Estudio sobre la viabilidad de la creación de una tienda Gourmet

Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización Industrial Estudio sobre la viabilidad de la creación de una tienda Gourmet Autor: Anselmo Gómez Oso Tutor: Juan M. González Ramírez Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2021 ii iii Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización Industrial Estudio sobre la viabilidad de la creación de una tienda Gourmet Autor: Anselmo Gómez Oso Tutor: Juan Manuel González Ramírez Profesor Asociado Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2021 iv v Proyecto Fin de Carrera: Estudio sobre la viabilidad de la creación de una tienda Gourmet Autor: Anselmo Gómez Oso Tutor: Juan Manuel González Ramírez El tribunal nombrado para juzgar el trabajo arriba indicado, compuesto por los siguientes profesores: Presidente: Vocal/es: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: El Secretario del Tribunal Fecha: vi vii Agradecimientos A mi familia, por apoyarme, animarme y confiar en mí en todos los momentos. A mis padres, por aportarme todos los medios posibles para poder llegar a estar donde estoy a día de hoy y por estar ahí siempre que lo he necesitado. A mis amigos y compañeros, por la ayuda y el apoyo aportado durante estos años. A mi tutor, por ayudarme a realizar este proyecto. Anselmo Gómez Oso Sevilla, 2021 viii ix Resumen El objetivo establecido para este proyecto es realizar un estudio sobre la viabilidad de crear una tienda gourmet en Aljaraque, un municipio localizado en la ciudad de Huelva. Para su realización, se ha establecido una serie de capítulos en los que se detallarán y analizarán todos los aspectos necesarios para poder cumplir con este objetivo. Los capítulos están ordenados de la siguiente manera: Para comenzar, en el primer capítulo se comenta cómo se quiere realizar el proyecto y cuáles son las metas que se pretenden alcanzar. Una vez ha quedado claro este punto, en el segundo capítulo se estudiará un poco acerca de las tiendas gourmet, la historia que tienen, su desarrollo a lo largo del tiempo y las principales características que poseen estos tipos de establecimientos. El tercer capítulo hace un breve análisis sobre el negocio que se quiere crear. Para ello, se hablará sobre el nombre seleccionado, su ubicación, el tipo de organización elegida o los objetivos y valores que quiere seguir. Dentro del cuarto capítulo se llevará a cabo un estudio de mercado, donde conoceremos cual es el sector al que pertenece este negocio, sus características, los clientes potenciales en los que hay que enfocarse o la competencia que existe. Tras identificar y conocer un poco todos los aspectos que son externos a este negocio, el quinto capítulo efectúa un análisis interno de la tienda, en el que explicarán los diferentes productos y servicios que este establecimiento ofrece a sus clientes. En el sexto capítulo se estudiarán las diferentes estrategias de marketing seleccionadas en este proyecto para poder cumplir con los objetivos implantados en capítulos anteriores. El séptimo capítulo es uno de los más importantes para poder conocer si el proyecto va a resultar viable, ya que se realizará un análisis económico-financiero, donde se conocerá la inversión inicial necesaria para comenzar el proyecto, los diferentes gastos, ratios y demás parámetros que son determinantes para poder conocer la rentabilidad que existe. El anterior capítulo ha sido realizado en un escenario que se prevé que será el más realista, por lo que en el octavo capítulo estudiaremos la rentabilidad que el negocio podría tener si se encontrara en otro tipo de escenario. Finalmente, tras conocer los resultados obtenidos gracias a los diferentes estudios realizados en los anteriores capítulos, se comentarán las principales conclusiones obtenidas y explicaremos si la rentabilidad es suficiente para que el proyecto pueda ser viable. xvi Índice de figuras Figura 1. Fortum and Manson 2 Figura 2. La Grande Épiceire 3 Figura 3. Pirámide de edades Aljaraque 6 Figura 4. Datos de paro en Aljaraque 6 Figura 5. Organigrama del negocio 8 Figura 6. Número de empresas por subsectores 9 Figura 7. Cifras de negocio por subsectores 10 Figura 8. Logo Mercadona 11 Figura 9. Logo Carnicería Enrique Martínez 11 Figura 10. Logo La huerta de corrales 12 Figura 11. Logo Selección Ibérica 12 Ilustración 12. Logo del matadero de Jabugo 15 Ilustración 13. Logo grupo Viñafiel 15 Ilustración 14. Logo Helmántica Terra 16 Ilustración 15. Logo Aceites Candón 16 Ilustración 16. Logo panadería Las Mercedes 16 Ilustración 17. Logo Dioni 16 Figura 18. Ejemplo oferta fija 20 Figura 19. Ejemplo oferta exprés 20 Figura 20. Ejemplo publicidad online 21 Figura 21. Ejemplo publicidad exterior 22 Figura 22. Ejemplo publicidad impresa 22 xvii 1 1 Objetivo del proyecto Para poder llevar a cabo un negocio, uno de los factores más importantes que se deben considerar es el de la viabilidad. Los principales objetivos de este estudio son conocer las posibilidades que el negocio puede llegar a tener en el sector en el que se va a desarrollar y si los beneficios que se obtendrán cumplen con las expectativas iniciales, es decir, la rentabilidad que puede alcanzar. El presente trabajo tiene como objetivo analizar la viabilidad de una tienda Gourmet abierta recientemente y localizada en un municipio de Huelva (Aljaraque). Para ello, se estudiarán aspectos como el sector al que pertenece este negocio, la competencia que sufre, o las estrategias de marketing de las que hace uso para sobresalir frente a esta, además de hacer un análisis económico-financiero con el fin de conocer su rentabilidad y proponer posibles mejoras. La elaboración de este proyecto me ha resultado muy interesante, ya que la localización de este tipo de negocios es un factor esencial a la hora de atraer a clientes y obtener el máximo beneficio posible. Por tanto, resulta poco habitual que se quiera llevar a cabo en un lugar cuyo nivel turístico es bajo y donde el poder adquisitivo de la mayoría de sus habitantes es medio. 2 2 Introducción Una tienda Gourmet es un establecimiento en el que se venden productos que poseen una gran exclusividad, una gran elaboración y una alta calidad. El objetivo de este tipo de tiendas es satisfacer las necesidades de aquellas personas que quieren tener un tipo de alimentación basado en los productos gourmets. El origen de las tiendas Gourmet se encuentra en Alemania [3]. Inicialmente eran llamadas tiendas delicatesen, ya que en su lugar de origen, la palabra delicatesen está compuesta por los términos delikat (que significa ‘delicioso/a’) y essen (que significa ‘comida’). Este tipo de tiendas eran ultramarinos que estaban especializados en los productos de alta gama. Con el paso de los años, algunos de los grandes países como Estados Unidos comenzaron a transformar este tipo de negocios en establecimientos que servían comida preparada de una alta calidad y cambiaron la palabra delicatesen por la de gourmet, una voz de origen francés (gourmand) cuyo significado es ‘amor por el buen comer’ y que solía hacer referencia a aquellas personas con altos conocimientos culinarios. A lo largo de los años, el número de tiendas gourmets ha ido incrementando y expandiéndose por todo el mundo debido a su popularidad y la nueva tendencia de algunos sectores de la población por tener una alimentación basada en productos de calidad. Dentro de todos estos negocios, siempre existen algunos que destacan sobre los demás, ya sea por la antigüedad y experiencia adquirida, o por la alta popularidad que alcanzada en un corto periodo de tiempo. A continuación mencionaremos algunos de estos establecimientos que cumplen con estas características. Entre las tiendas más veteranas y populares [11] destacan: Peck, establecimiento fundado en el año 1883 y localizado en Milán, Fortnum and Manson, tienda fundada en 1707 y ubicada en Londres y Meinl am Graben, fundado en 1862 y situado en la ciudad de Viena. Figura 1. Fortum and Manson Por otra parte, entre las tiendas que destacan por su alta y rápida popularidad [7] encontramos: La Grande Épiceire, fundado en el año 2016 y localizado en París, Jayde´s Market, tienda fundada en el año 2017 y ubicado en Los Ángeles o Kiki Market, un establecimiento situado en Madrid y fundado en 2013. 3 Figura 2. La Grande Épiceire En cuanto a la implantación de este tipo de tiendas, hay que tener en cuenta una gran cantidad de aspectos, dada la elaborada planificación que requiere la obtención de un alto beneficio. Los principales aspectos que se suelen tomar en consideración [13] son los siguientes:  La localización, ya que los productos que se venden tienen un precio más alto de lo que normalmente presentan en otro tipo de tiendas o supermercados, por lo que el nivel económico de las personas a las que probablemente van destinados es un nivel alto. Esto supone que las ubicaciones adecuadas se encuentran en las zonas con un nivel adquisitivo medio-alto.  La calidad del producto, pues la selección de los productos ofertados, así como los proveedores que los proporcionan, debe ser muy bien estudiada en función de la exclusividad que proyecten. Es decir, los productos deben distinguirse por su alta calidad para atraer al mayor porcentaje de consumidores posible.  Los precios, ya que a pesar de que su elevado coste con respecto a otros comercios, deben ofrecer una apariencia atractiva, conseguida, por ejemplo, a través de ofertas o de importes que, comparados con la calidad del producto, resulten más que rentables.  La imagen del establecimiento es otro gran punto a tener en cuenta, ya que no solo estás vendiendo productos de alta calidad, si no que la imagen que debes dar a los clientes, tanto desde una perspectiva externa como una vez dentro del establecimiento, es la de que no están en una tienda o supermercado común. Por el contrario, se encuentran en un lugar diferente, donde debe existir una premeditada distribución de la decoración, del mobiliario y de los productos que se venden, de forma que estos elementos capten la atención de los clientes de manera decisiva.  El conocimiento de los trabajadores. Puesto que estas tiendas ofrecen productos que se definen por su exclusividad y calidad, es fundamental que los trabajadores transmitan al cliente un amplio conocimiento sobre cada uno de los artículos ofertados, les recomienden aquellos que se ajusten a sus necesidades y les asesoren en las posibles inseguridades que tengan. 4 Tras haber mencionado los puntos más importantes que se tienen en cuenta para montar una tienda Gourmet, a continuación se examinará cada una de las decisiones que se han llevado a cabo para montar este establecimiento 5 3 El proyecto En este capítulo se realiza una introducción sobre el negocio objeto de estudio. Para ello, se va a elaborar una detallada descripción sobre la tienda, además de los objetivos que se aspiran a alcanzar y los motivos de su creación. 3.1. Descripción del proyecto El nombre que se eligió para el negocio es el de “Manolo Bernardina”. El primer sustantivo de esta denominación se corresponde con el nombre del dueño, que fue la persona a la cual se le ocurrió la idea de montar una tienda que ofreciera a los clientes una alta variedad de productos que destacasen por su alta calidad; es decir, una tienda Gourmet. El segundo sustantivo, “Bernardina”, hace referencia al nombre de su padre; con esto cumplía el objetivo de continuar una larga tradición que se remonta a la primera carnicería y al primer supermercado Dia de Aljaraque, ambos a mano de su padre. Esto guarda relación directa con la idea de la creación del negocio, que surgió tras desvincularse del supermercado Día que el dueño había heredado de su padre. El deseo de ofrecer productos más exclusivos en comparación a los que vendía anteriormente y la preferencia actual de la sociedad consumidora por obtener productos de origen, composición y manipulación natural se materializó en esta tienda Gourmet. 3.2. Tipo de organización La forma jurídica que se ha elegido en este negocio es la de Sociedad Limitada (S.L.). El principal motivo por el cuál se eligió este tipo de organización es la limitación de responsabilidades que el único socio del negocio tendría si existiera algún problema financiero, ya que en tal caso, únicamente se podría responder con su capital inicial aportado. 3.3. Ubicación La localización elegida para montar este negocio se encuentra en Aljaraque, un municipio situado a 8,2 kilómetros de la ciudad de Huelva. Según los datos obtenidos en 2020 por el SIMA [12], el municipio de Aljaraque cuenta con una población de 21.474 habitantes, de los cuales el 50,25% son mujeres y 49,75% restante son hombres. En cuan- to a la edad media de la población, está establecida en 37,9 años. En el siguiente gráfico se muestra la pirámide de edades del municipio. 6 Figura 3. Pirámide de edades Aljaraque Uno de los datos más relevantes de la población de Aljaraque es el de la renta media. Según los datos obtenidos en 2018 por el SIMA, Aljaraque cuenta con una renta neta media declarada de 22.960 euros. Esta cantidad le sitúa como el municipio con mayor renta media de la provincia de Huelva y uno de los principales en la comunidad de Andalucía. En referencia al trabajo, las principales actividades económicas registradas en el año2019 fueron la reparación de vehículos de motor, seguido de las actividades profesionales, científicas y técnicas, la construcción, la hostelería y el transporte y almacenamiento. Con respecto a la tasa de paro, según los datos publicados por el SEPE [4], en el mes de Marzo de 2021 el número total de parados en Aljaraque es de 1.934, encontrando a la mayoría de los parados en el sector servicio. En la siguiente tabla se muestra un desglose de edades, sexo y sectores de los parados en el municipio. Figura 4. Datos de paro en Aljaraque 7 Tras conocer todos estos datos sobre el municipio de Aljaraque, el motivo por el cual se ha elegido esta ubicación es el ahorro económico que implicaría invertir en la compra o alquiler de un local donde llevar a cabo este negocio, pues en esta zona cuenta con un local propio. A esto se añade la innovación que supone implantar un comercio de este tipo en un municipio que únicamente cuenta con comercios de abastecimiento básico y que tiene un sector de la población con un poder adquisitivo elevado. Gracias a esto, sus habitantes no se ven obligados a desplazarse a la capital para poder adquirir esta gama de productos. Una de las principales ventajas que se derivan de estas condiciones locativas es el reconocimiento adquirido por el responsable del negocio tras haber trabajado durante años en el supermercado mencionados anteriormente. 3.3. Misión, visión y valores MISIÓN La misión de este negocio es la de ofrecer a los clientes una selección de productos de distinta índole difíciles de encontrar reunidos en una misma tienda. Garantizar, asimismo, una calidad verificada, así como un tratamiento de confianza y cercanía a la vez que una imagen de profesionalidad. VISIÓN La visión a futuro que tiene este negocio es la de consolidarse como una tienda de confianza para sus clientes, además de convertirse en un referente y en destino objetivo para la gente que venga de otros lugares. Por otro lado, ser una fuente de inspiración para otros negocios o posibles emprendedores a los que animar con el objetivo de hacer evolucionar y modernizar la infraestructura comercial del pueblo. VALORES Los valores que este negocio tiene y quiere transmitir al público son los siguientes:  Garantizar la calidad y el cuidado de cada uno de los productos a la venta.  Responsabilidad y confianza con los clientes.  Compromiso y garantía involucrados en la entrega de pedidos a domicilio.  Ofrecer un servicio asistido conocedor de lo que vende por parte del personal.  Auto-mejora continua. 3.3. Plantilla y organigrama La plantilla de este negocio es muy reducida, cuenta con un total de 6 trabajadores y está dividida en los siguientes puestos: Gerente: Persona responsable de la toma de decisiones del negocio. Sus principales funciones son las de la selección y control de los proveedores, gestión y formación de la plantilla, control de caja y gestión y mantenimiento del local. Jefe de charcutería: Persona dedicada a la organización de la carnicería y charcutería, así como de recoger los productos encargados a los distintos proveedores. Carniceros: Personas que se dedican a vender y a preparar los productos elaborados pertenecientes a la carnicería. El jefe de charcutería, además de cumplir con todas sus funciones, también trabaja como carnicero. 8 Jefe de sala: Persona que posee conocimientos de precios, composición y consumo de todos los productos ubicados fuera de la charcutería, y encargado de venderlos. Se encarga también de realizar los pedidos todos los productos a los proveedores. Encargado de panadería y pastelería: Persona encargada de vender en la sección de panes y pasteles, con conocimientos adquiridos sobre cada uno de estos productos. Otra de sus funciones encomendadas es la de realizar los envíos a domicilio. Community Manager: Persona encargada de crear una atractiva ciberimagen de la tienda y de crear la publicidad online con el objetivo de captar la atención del público y atraer a posibles nuevos clientes. Tras definir la plantilla, a continuación se muestra un organigrama sobre el negocio: Figura 5. Organigrama del negocio 15 5.2. Proveedores Para la selección de los proveedores, los principales aspectos que se suelen tener en cuenta son la calidad, el precio y los plazos de entrega. Sin embargo, en este tipo de establecimientos, a la hora de escoger a los proveedores, se buscan aquellos que les puedan proporcionar la mayor calidad posible en los productos, ya que es el principal motivo por el que los clientes acuden a este tipo de lugares. Contar con unos proveedores fijos puede suponer un coste bastante elevado debido a que se compran productos con precios muy elevados de forma separada, sin embargo, también puede proporcionar ciertas ventajas frente a otro tipo de competidores [19]. Esto se debe a que el contacto tan estrecho que se genera entre el negocio y los diferentes proveedores a lo largo de los años acaba produciendo una confianza parecida a la que se llega a originar con los clientes. Generar este tipo relaciones comerciales pueden reflejarse en recomendaciones, ofertas, descuentos u otros tipos de beneficios. En cuanto a los principales proveedores que se han seleccionado para este establecimiento encontramos los siguientes: Para la sección de los productos cárnicos, se acude directamente al matadero de Jabugo (Huelva). Los productos son recogidos dos veces por semana, salvo en los casos en los que las existencias se agoten. Ilustración 12. Logo del matadero de Jabugo Los vinos son proporcionados por parte de Distribuciones Viñafiel, ubicado en una bodega de Trigueros (Huelva). Los productos son entregados en la tienda dos días por semana (martes y viernes). Ilustración 13. Logo grupo Viñafiel La sección de quesos y embutidos serán suministrados por parte de Helmántica Terra, una empresa ubicada en Ahigal (Cáceres). Los productos son entregados en la tienda dos veces por semana mínimo en grandes cargamentos. 16 Ilustración 14. Logo Helmántica Terra Para la sección de aceites, el distribuidor seleccionado se denomina Aceites Candón, una empresa situada en Beas (Huelva). Los productos serán recogidos en grandes cantidades una vez por semana. Ilustración 15. Logo Aceites Candón Para la sección de la panadería, se optó por seleccionar a Panadería las Mercedes, empresa que se localiza en Lepe (Huelva). Los productos serán entregados de lunes viernes en tienda y recogidos los sábados y domingos. Ilustración 16. Logo panadería Las Mercedes Finalmente, para la pastelería, el proveedor elegido es Dioni, una confitería que se encuentra ubicada en el centro de Huelva. Los productos son recogidos tres veces por semana. Ilustración 17. Logo Dioni 17 5.3. Servicios En lo que se refiere a los servicios que se ofrecen a los clientes, encontramos tres tipos: El primero de ellos es el trato personal. En este caso se pretende que los clientes puedan conocer cualquier tipo de información que necesiten sobre los artículos que quieran adquirir gracias a los conocimientos que los trabajadores les proporcionarán. Por otro lado, los clientes tienen la oportunidad de recibir entregas a domicilio. En esta opción los clientes podrán realizar pedidos a domicilio de los productos que se necesiten. La idea de este servicio surgió por la tranquilidad que les supone a muchos clientes no tener que desplazarse a la tienda debido a la situación pandémica en la que nos encontramos actualmente. En último lugar se encuentra la opción de las reservas. Este servicio únicamente se ofrece para algunos productos en concreto, como puede ser la sección de pastelería. Los clientes podrán realizar reservas tanto en la propia tienda como por vía telefónica e ir a recoger su pedido en cualquier momento. 18 6 Estrategia de marketing Una estrategia de marketing es un conjunto de acciones que han sido premeditadas para poder cumplir con un objetivo establecido previamente. En el caso de una tienda Gourmet, el principal objetivo que se tiene es el de atraer a la mayor cantidad posible de clientes. Para poder conseguirlo, se deberán seleccionar las mejores estrategias para crear un negocio que sea característico y destaque sobre los demás. En este apartado se explicarán cuáles son las diferentes estrategias que han sido elegidas y cómo van a ser llevadas a cabo dentro del negocio [10]. 6.1. Estrategia de productos La primera de las estrategias seleccionadas es la de los productos. Esta estrategia se centrará en cada uno de los productos que se ofertan a los clientes, con el fin de conocer cuáles son aquellos en los que hay que enfocarse y priorizar en su inversión y cuáles no cumplen con las expectativas iniciales y no merece la pena realizar altas inversiones en ellos. Para llevarlo a cabo, se hará uso de la matriz BCG, más conocida como la matriz de la Boston Consulting Group [9]. En esta matriz analizaremos y clasificaremos a los productos ofertados según el número de ventas y la demanda que tengan cada uno de ellos. En función de los resultados obtenidos dividiremos a los productos en 4 tipos: Productos estrella: Son aquellos que tienen el mayor número de ventas y demanda. En este tipo de productos merece la pena realizar una constante inversión para conseguir el máximo beneficio posible. Productos interrogantes: Son aquellos con una demanda alta pero un bajo número de ventas. En estos casos hay que estudiar sobre su inversión para intentar conseguir transformarlos en productos estrella. Productos vacas lechera: Son aquellos con una baja demanda pero un alto número de ventas. En estos productos será necesario invertir ya que son los que generen los recursos necesarios para poder realizar las altas inversiones en los demás productos. Productos perro: Son aquellos que tienen tanto un bajo número de ventas como una baja demanda. Estos son los productos que no generan ninguna rentabilidad y que se tiene que estudiar si dejar de invertir en ellos. A continuación se muestran los resultados del análisis realizado a los productos de la tienda Gourmet: 19 6.2. Estrategia de fidelización La estrategia de fidelización es una de las más importantes para intentar alcanzar los objetivos establecidos en el negocio. Esto se debe a que además de querer contar con el mayor número posible de clientes, se querrá generar una lealtad, confianza y permanencia por parte de ellos. Para poder conseguirlo, se ha optado por llevar a cabo las siguientes técnicas:  Se tendrá un trato personalizado para cada uno de los clientes, con confianza y cercanía para intentar conocerlos y obtener un buen feedback por su parte.  Claridad y sinceridad por parte de los trabajadores a la hora de vender los productos, priorizando la satisfacción del cliente por la compra realizada por encima de intentar forzar la venta del producto.  Ofrecer a los clientes muestras de algunos productos en aquellos casos en los que se puedan encontrar indecisos para que puedan estar seguros de sus compras.  A aquellos clientes que lleven más tiempo y con los que se tenga confianza, se les pedirán sus opiniones sobre el negocio y propuestas de mejora con el fin de conseguir una mejora continua.  Se tendrá en cuenta siempre las quejas que den los clientes y se intentará llegar siempre a un acuerdo para intentar revertir esa insatisfacción inicial. DEMANDA ALTA ESTRELLAS INTERROGANTES Productos cárnicos Quesos Aceites BAJA VACAS LECHERAS PERROS Vinos Panes Pasteles Embutidos MATRIZ BCG ALTAS BAJAS VENTAS Tabla 3. Matriz BCG 20 6.3. Promociones Las promociones juegan un papel muy importante a hora de intentar atraer al público y motivarlos para realizar la compra de algunos productos en concreto. En el caso de la tienda Gourmet, este tipo de estrategia es fundamental debido a que no existe ningún tipo de estrategia de precios. El motivo de que no se utilice esta estrategia se debe a que en este tipo de tiendas, no se pretende conseguir unos precios competitivos, ya que los clientes a los que se pretende atraer están dispuestos pagar unos precios elevados para poder adquirir unos productos de una calidad mucho mayor que en los demás lugares. Las promociones que se han seleccionado para el negocio se dividen en dos tipos: ofertas fijas y ofertas exprés. Las ofertas fijas son utilizadas constantemente en los productos de mayor coste, como por ejemplo el jamón. Para estos productos se establecerán algunos descuentos en su precio que irán variando en función del éxito que pueda llegar a tener. Figura 18. Ejemplo oferta fija Las ofertas exprés se utilizan en aquellos productos que se quieran vender antes de que alcancen el tiempo que el vendedor considera límite para que el producto conserve su calidad. La duración de estas ofertas será de un corto periodo de tiempo. Figura 19. Ejemplo oferta exprés 21 6.4. Publicidad Finalmente, la última estrategia seleccionada y la más importante para poder dar a conocer el negocio y hacer que llegue al mayor número de personas posibles es la publicidad [8]. Dentro de la publicidad, existen diferentes formas de enfocarlas, sin embargo, todas ellas se engloban dentro de dos tipos: la publicidad online y la offline. La publicidad online es aquella que se lleva a cabo de forma digital, utilizando diferentes medios que podemos encontrar dentro de Internet, como pueden ser las redes sociales, las plataformas de vídeos o los e-mails entre otros. En el caso de la tienda Gourmet, a pesar de no contar con una página web propia, hace uso de la publicidad online a través de las redes sociales. Este proceso es llevado a cabo por un comunnity manager, el cual se encarga se crear una página de la tienda en redes sociales como Facebook, donde irá realizando publicaciones sobre los productos ofertados, promociones, noticias y novedades que vayan ocurriendo en la tienda. Además, cada uno de los trabajadores de la tienda compartirá algunas de las publicaciones en sus redes sociales, para poder ampliar el número de personas a las que poder llegar. Figura 20. Ejemplo publicidad online Por otro lado tenemos a la publicidad offline, que es aquella que se realiza sin utilizar ningún medio digital. Los canales utilizados en este tipo son más tradicionales, como pueden ser la televisión, la radio, las vallas publicitarias etc. La tienda Gourmet también utilizará de este tipo de publicidad mediante los siguientes medios: Publicidad exterior: Se hará uso de algunas vallas publicitarias ubicadas tanto en algunos lugares cercanos al negocio como en otras localidades cercanas donde no se encuentre este tipo de tiendas y exista una población que cumpla con las mismas características que tienen los clientes potenciales fijados. También se utilizarán los vehículos del negocio que se encargan de realizar los pedidos a domicilio para colocar su publicidad. 22 Figura 21. Ejemplo publicidad exterior Publicidad impresa: Se producirán flayers que serán repartidos a los buzones de los habitantes de la localidad. Asimismo, se crearán bolsas de que tengan el logo de la tienda y serán entregados a los clientes en cada una de sus compras. Figura 22. Ejemplo publicidad impresa Publicidad boca a boca: Se intentará aprovechar a aquellos clientes que se encuentren más satisfechos con los servicios ofertados para motivarlos a que cuenten sus opiniones y experiencias a sus familiares, amigos y compañeros de trabajo con el fin de conseguir que muchas personas que no conozcan la tienda o no tengan ningún tipo de referencia sobre ella puedan tener una buena opinión a través de una persona cercana a ella. 23 7 Plan económico-financiero En este punto se analizará la viabilidad que tiene el negocio[20]. Para poder llevarlo a cabo, se deberá desglosar cada una de las inversiones que han sido realizadas para poder poner en marcha el negocio, así como su financiación. También se estudiará cuáles van a ser los distintos gastos e ingresos que se irán generando durante los primeros años, para poder hacer un balance de las posibles pérdidas o ganancias generadas y a su vez conocer los diferentes escenarios posibles. A partir de estos resultados obtenidos, se examinarán los diferentes ratios para poder conocer a cerca de la situación financiera que posee el negocio. Finalmente, se hará uso de los métodos VAR y TIR para poder conocer cuál va a ser la rentabilidad de las inversiones realizadas. 7.1. Inversión inicial Las inversiones iniciales que se han realizado para poder llevar a cabo la puesta en marcha del negocio son las siguientes: Reforma del local: A pesar de contar con un local propio que proporcionará un alivio económico, ha de realizarse un gran desembolso para poder realizar una reforma completa del local. En esta reforma se incluye la instalación eléctrica, fontanería y medidas de seguridad, suponiendo un coste total de 50.000€. Para el pago de esta reforma se solicitará un préstamo que será amortizado durante 5 años. Mobiliario: Para el desarrollo de la reforma del local, se deberá proporcionar un conjunto de muebles y accesorios elegidos por el dueño del negocio. El desembolso realizado en todo el mobiliario se ha estimado en un total de 15.000€ y se paga al contado. Rótulos y decoración: Tanto la zona exterior como interior deberán estar decoradas adecuadamente con el objetivo de llamar la atención de los clientes. Para ello, se seleccionó a la empresa… para su elaboración, lo que costará un total de 10.000€ y se paga al contado. Maquinaria y utensilios: Algunas secciones como la de la carnicería o charcutería tienen que estar equipadas con una serie de máquinas e instrumentos específicos que serán necesario para el desarrollo del trabajo. El gasto que ha supuesto la adquisición de la maquinaria se tasa en un total de 25.000€ que se paga al contado. Licencia de apertura: Para poder dar de alta y abrir el establecimiento, es necesario adquirir una serie de licencias de apertura que suponen un gasto total de 500€ y se paga al contado. 24 Tabla 4. Inversión Inicial 7.2. Gastos A nuestra inversión inicial, debemos añadirle una serie de gastos que es necesario realizar. En el caso del negocio encontramos los siguientes: Suministros: Dentro de este apartado están incluidos los gastos básicos que se necesitan para que el negocio pueda funcionar correctamente. Estos son los gastos de luz y agua. Publicidad: En este apartado se incluye el pago que se realiza a todas las empresas encargadas de dar a conocer el negocio a través de los distintos medios seleccionados. Limpieza: Se cuenta con una empresa externa encargada de la limpieza del local. Seguridad: Se cuenta con una empresa externa encargada de la seguridad del local. Sueldos: Para este apartado se deberá tener en cuenta que para el cálculo total de los sueldos, no se contabilizará el sueldo del gerente, ya que el gerente es a su vez el dueño del negocio, por lo que su sueldo se verá reflejado en función de los beneficios que el negocio tenga. Seguros Sociales: En este apartado están incluidos los seguros de los trabajadores. Seguros: Dentro de este apartado se incluyen algunos seguros para casos como los robos, incendios y otros tipos de riesgos que pueden ocurrir dentro del negocio. Proveedores: Para este apartado se incluye el pago a todos los proveedores encargados de proporcionar los productos para el negocio. Vehículos: En este apartado están incluidos tanto las revisiones como el pago de gasolina de los vehículos encargados de llevar a domicilio los productos y los vehículos encargados de recoger los productos de los proveedores. INVERSIÓN IMPORTE TOTAL PLAZO DE AMORTIZACIÓN (AÑOS) AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 Reforma del local 50.000€ 5 10.000€ 10.000€ 10.000€ 10.000€ 10.000€ Mobiliario 15.000€ 0 15.000€ 0€ 0€ 0€ 0€ Rótulos y decoración 10.000€ 0 10.000€ 0€ 0€ 0€ 0€ Maquinaria y utensilios 25.000€ 0 25.000€ 0€ 0€ 0€ 0€ Licencia de apertura 500€ 0 500€ 0€ 0€ 0€ 0€ TOTAL 100.500€ - 60.500€ 10.000€ 10.000€ 10.000€ 10.000€ 31  Fondo de maniobra: Diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente. FONDO MANIOBRA=ACTIVO CORRIENTE −PASIVO CORRIENTE A continuación se establecerán cada uno de los ratios y se compararán con los rangos de valores medios que son aceptables en cada uno de los diferentes ratios: RATIOS FINANCIEROS VALOR RANGO VALOR MEDIO ACEPTABLE Ratio de endeudamiento 0,68 0,4-0,6 Ratio de solvencia 2,46 1,5-2 Ratio de liquidez 3 1-2 Ratio de tesorería 1,63 1-1,5 Ratio de apalancamiento financiero 1,5 >1 Fondo de maniobra 40.154,54 >0 Tabla 10. Ratios financieros Las conclusiones obtenidas tras conocer los resultados son las siguientes: En el ratio de endeudamiento observamos que el valor es ligeramente superior al rango medio, sin embargo, no es lo suficientemente superior como para preocuparse por no poder hacer frente a las deudas que se puedan tener. El resultado del ratio de solvencia es superior al óptimo, lo que supone que a pesar de no tener ningún problema con los acreedores, existen algunos bienes que se han pagado al contado y que no están llegando a generar rentabilidad (esto se puede solventar cuando a la hora de adquirir nuevos bienes, pagarlos a crédito en vez de al contado, lo que hará que aumente el pasivo). El valor del ratio de liquidez es bastante superior al rango medio, lo que supone que se está generando una pérdida de rentabilidad, sin embargo, es algo lógico debido a que el primer año se solicitó un préstamo bancario y el capital total era algo superior a las inversiones que había que realizar (esto se hizo para tener un fondo que pudiera hacer frente a algunos problemas que pudieran suceder). Al igual que en el ratio de endeudamiento, observamos que el ratio de tesorería es algo superior al rengo medio, sin embargo, no va a llegar a suponer una gran pérdida de rentabilidad. El ratio de apalancamiento financiero está por encima del rango medio, lo que indica que se podría llegar a realizar una nueva inversión. Finalmente, observamos que tenemos un fondo de maniobra positivo, lo cual significa que se dispondrá de fondo durante el primer año para poder hacer frente a los posibles problemas o deudas que puedan surgir a corto plazo. 32 2. Los ratios económicos [14], que son aquellos que se estudian la rentabilidad de la empresa. Los datos necesarios para su cálculo son obtenidos de la cuenta de pérdidas y ganancias y sus principales indicadores son los siguientes:  ROE (Return of equity): Mide la rentabilidad obtenida por la empresa a partir de los recursos y las inversiones realizadas. Cuanto más alto sea el resultado obtenido, más rentabilidad tendrá la empresa. ROE= BENEFICIO NETO PATRIMONIO NETO ∗100  ROA (Return on assets): Mide la rentabilidad obtenida por la empresa a partir de los activos. ROA=BENEFICIO NETO ACTIVO TOTAL ∗100  Margen operativo: Mide la rentabilidad obtenida por la empresa a partir de las ventas sin tener en cuenta los impuestos e intereses. A mayor margen operativo, mayor rentabilidad tendrá la empresa. MARGEN OPERATIVO= BENEFICIO BRUTO INGRESOS DE EXPLOTACIÓN ∗100 A continuación se calcularán los diferentes indicadores y se compararán con los rangos de valores medios aceptables: RATIOS ECONÓMICOS VALOR RANGO VALOR MEDIO ACEPTABLE ROE 21,78% - ROA 12,94% >5% Margen operativo 10,56% - Tabla 11. Ratios económicos Como podemos observar en los resultados, el valor de ROA es superior al 5%, lo que supone que la empresa tiene una rentabilidad positiva. Además, observamos que el ROE es bastante superior al ROA, esto supone que se genera un apalancamiento financiero positivo (la rentabilidad económica es superior al coste de las deudas). 33 7.8. VAN y TIR En este apartado se continuará intentando conocer la rentabilidad y viabilidad que el negocio va a tener en el futuro. Para ello, se hará uso de dos nuevos indicadores conocidos como VAN y TIR [17]. El VAN (Valor Actual Neto) es un indicador que consiste en actualizar la diferencia de los cobros y pagos (flujo de caja) de un proyecto o inversión para poder conocer cuánto se va a ganar o perder con esa inversión. Para que el negocio se pueda considerar viable, el valor del VAN debe ser positivo, ya que supondrá que el proyecto de inversión va a generar beneficios. Para el cálculo del VAN se hará uso de la siguiente fórmula: 𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0+∑𝐹𝑛 (1+𝑘)𝑛 𝑁 𝑛=1 Dónde:  𝑰𝟎 representa la inversión inicial. En este caso la inversión inicial es de 100.500€.  Fn hace referencia al flujo de caja en el periodo n. Recordamos que el flujo de caja sale de la diferencia entre los ingresos y gatos realizados en un periodo determinado.  N es el número de años de inversión establecidos. En este caso se han establecido 3 años.  k representa la tasa de descuento. Para el cálculo de la tasa de descuento se conocen el coste del préstamo bancario (50.000€), con su interés del 6,21%, la aportación inicial del único socio de la empresa (70.000€) y se ha estimado una tasa de interés vinculada a los socios del 7%. A continuación se calculará la tasa de descuento con la siguiente fórmula: 𝑇𝐴𝑆𝐴 𝐷𝐸 𝐷𝐸𝑆𝐶𝑈𝐸𝑁𝑇𝑂=(50.000∗0,0621)+(70.000∗0,07) 50.000+70.000 ∗100=6,67% Seguidamente se calculará el flujo de caja durante los primeros tres años: PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO TERCER AÑO Ingresos 370.000€ 420.000€ 450.000€ Gastos 330.912€ 364.003,20€ 382.203,36€ Flujo de caja 39.088€ 55.996,80€ 67.796,64€ Tabla 12. Flujos de caja 34 Finalmente, con todos los datos obtenidos podremos calcular el valor del VAN: 𝑉𝐴𝑁 =−100.500+39.088 (1+0,067)1+55.996,80 (1+0,067)2+67.796,64 (1+0,067)3=𝟒𝟏.𝟏𝟐𝟗,𝟏𝟐€ Como se puede observar el Valor Actual Neto es positivo, lo que supone que se está generando un beneficio y rentabilidad en el negocio durante los tres primeros años y merece la pena invertir en ello. El TIR (Tasa Interna de Rentabilidad) es el segundo indicador que se utiliza para conocer la viabilidad del negocio. El valor de esta tasa de descuento genera que el Valor Actual Neto sea igual a 0. Para poder calcularlo se utiliza la misma fórmula que en VAN, sin embargo, en este caso la fórmula será igualada a 0 y se despejará el valor de la tasa de descuento (k). La fórmula quedaría de la siguiente forma: 0=−100.500+39.088 (1+𝑘)1+55.996,80 (1+𝑘)2+67.796,64 (1+𝑘)3; 𝒌 =𝟎,𝟐𝟓𝟖𝟎𝟓𝟓𝟒 Tras despejar k, se obtiene que el valor de TIR es del 25,8%. Este valor es bastante superior a la tasa de descuento, lo que significa que el proyecto resulta muy rentable para el accionista del proyecto. 35 8 Análisis pesimista/optimista Durante los anteriores apartados se ha estado analizando la viabilidad y rentabilidad de un negocio dentro del escenario que se piensa que es el más probable que vaya a suceder, sin embargo, en este apartado se van a analizar dos nuevos escenarios que no se habían previsto desde el inicio. Estos son el optimista y el pesimista [5]. 8.1. Escenario optimista En esta situación se va a llevar a cabo un análisis en el que van a cambiar algunos datos de manera que el negocio se va a ver favorecido. Para ello, se ha decidido aumentar en un 5% los ingresos que se van a producir anualmente, obteniendo así los siguientes resultados: AÑO 0 1 2 CIFRAS DE NEGOCIO 388.500€ 441.000€ 472.500€ Tabla 13. Ingresos en escenario optimista Tras conocer los nuevos ingresos generados durante los tres primeros años, se volverá a realizar la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance de la situación, y se calcularán de nuevo los diferentes ratios y el VAN y TIR. A medida que vamos obteniendo los diferentes resultados, se van a analizar y comparar con los obtenidos anteriormente, es decir, con los que se han calculado dentro del escenario que se piensa que es el realista. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO TERCER AÑO Ventas 388.500€ 441.000€ 472.500€ Gastos generales 330.912€ 364.003,20€ 382.203,36€ EBITDA 57.588€ 76.996,80€ 90.296,64€ Amortizaciones 10.000€ 10.000€ 10.000€ BAII 47.588€ 66.996,80€ 80.296,64€ Gastos financieros (Intereses) 3.105€ 2.556,49€ 1.973,91€ BAI 44.483€ 64.440,31€ 78.322,73€ Impuestos de sociedades 11.120,75€ 16.110,01€ 19.580,68€ Resultado Neto 33.362,25€ 48.330,30€ 58.742,05€ Tabla 14. Cuenta de pérdidas y ganancias en escenario optimista 36 Como se puede observar, el beneficio neto obtenido durante los tres primeros años es bastante superior al obtenido anteriormente, lo cual significa que son datos muy positivos para el patrimonio de la empresa. BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO PRIMER AÑO Activo no corriente 90.500€ Inmovilizado intangible 500€ Inmovilizado tangible 100.000€ Inversiones - Amortización acumulada -10.000€ Activo corriente 74.029,54€ Existencias 28.917€ Tesorería 45.112,54€ Clientes - TOTAL ACTIVO 164.529,54€ PASIVO PRIMER AÑO Pasivo no corriente 41.167,29€ Deudas a L/P 41.167,29€ Otros pasivos no corrientes - Pasivo corriente 20.000€ Deudas a C/P - Proveedores 20.000€ TOTAL PASIVO 61.167,29€ Patrimonio neto 103.362,25€ Capital 70.000€ Pérdidas y ganancias 33.362,25€ 37 En cuanto al balance de la situación de la empresa, podemos ver que el patrimonio neto ha aumentado debido al aumento obtenido en beneficio neto. Además, tanto las existencias como la tesorería han subido considerablemente, ya que como se han obtenido mayores ingresos, se han vendido más productos y se han obtenido más beneficios. RATIOS FINANCIEROS VALOR RANGO VALOR MEDIO ACEPTABLE Ratio de endeudamiento 0,59 0,4-0,6 Ratio de solvencia 2,69 1,5-2 Ratio de liquidez 3,7 1-2 Ratio de tesorería 2,26 1-1,5 Ratio de apalancamiento financiero 1,49 >1 Fondo de maniobra 54.029,54 >0 Tabla 16. Ratios financieros en escenario optimista Dentro de los ratios financieros, hay que destacar negativamente la subida de algunos ratios que están bastante por encima de la media aceptable, ya que esto supone que se está produciendo un exceso de liquidez y puede llegar a generar unas perdidas en la rentabilidad. Los datos positivos se encuentran en el ratio de endeudamiento, que está dentro de los valores aceptables, y el fondo de maniobra, que ha aumentado considerablemente y se va a generar un mayor colchón financiero para las deudas y problemas que se puedan generar. RATIOS ECONÓMICOS VALOR RANGO VALOR MEDIO ACEPTABLE ROE 32,28% - ROA 20,28% >5% Margen operativo 14,82% - Tabla 17. Ratios económicos en escenario optimista Por otro lado, en los ratios económicos han tenido un aumento considerable y siguen reflejando que la empresa va tener una gran rentabilidad. TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 164.529,54€ Tabla 15. Balance de situación en escenario optimista 38 PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO TERCER AÑO Ingresos 388.500€ 441.000€ 472.500€ Gastos 330.912€ 364.003,20€ 382.203,36€ Flujo de caja 57.588€ 76.996,80€ 90.296,64€ Tabla 18. Flujo de caja en escenario optimista 𝑉𝐴𝑁 =−100.500+57.588 (1+0,067)1+76.996,80 (1+0,067)2+90.296,64 (1+0,067)3=𝟗𝟓.𝟒𝟑𝟓,𝟎𝟏€ El valor del VAN es mayor que en el escenario realista, lo que significa que sigue siendo viable durante los tres primeros años. 0=−100500+57588 (1+𝑘)1+76996,80 (1+𝑘)2+90296,64 (1+𝑘)3=; 𝒌= 𝟎,𝟒𝟗𝟏𝟎 El TIR, que se establece en un 49,10% sigue estando muy por encima de la tasa de descuento, lo que sigue suponiendo una gran rentabilidad para el accionista del negocio. 8.1. Escenario pesimista En este análisis se van a seguir los mismos pasos que en del escenario optimista, sin embargo, para este escenario, se va a disminuir en un 5% los ingresos que se generan durante los tres primeros años. Por lo tanto, los ingresos que se generarán anualmente serán los siguientes: AÑO 0 1 2 CIFRAS DE NEGOCIO 351.500€ 399.000€ 427.500€ Tabla 19. Ingresos en escenario pesimista 39 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PRIMER AÑO SEGUNDO AÑO TERCER AÑO Ventas 351.500€ 399.000€ 427.500€ Gastos generales 330.912€ 364.003,20€ 382.203,36€ EBITDA 20.588€ 34.996,80€ 45.296,64€ Amortizaciones 10.000€ 10.000€ 10.000€ BAII 10.588€ 24.996,80€ 35.296,64€ Gastos financieros (Intereses) 3.105€ 2.556,49€ 1.973,91€ BAI 7.483€ 22.440,31€ 33.322,73€ Impuestos de sociedades 1.870,75€ 5.610,01€ 8.330,68€ Resultado Neto 5.612,25€ 16.830,30€ 24.992,05€ Tabla 20. Cuenta de pérdidas y ganancias en escenario pesimista El beneficio neto que se obtiene en el escenario pesimista es bastante bajo, y a pesar de seguir siendo positivo, puede suponer que no vaya a generar una rentabilidad en el negocio. Si finalmente esto ocurriera, se tendría que solicitar que durante los primeros años del negocio el impuesto de sociedades fuese del 15% en vez del 25% establecido inicialmente. Con esto, el beneficio neto aumentaría para que pudiera generar una rentabilidad durante los primeros años. BALANCE DE SITUACIÓN ACTIVO PRIMER AÑO Activo no corriente 90.500€ Inmovilizado intangible 500€ Inmovilizado tangible 100.000€ Inversiones - Amortización acumulada -10.000€ Activo corriente 46.279,54€ Existencias 26.163€ Tesorería 20.116,54€ Clientes - TOTAL ACTIVO 136.779,54€ 40 En el balance de situación, al contrario que en el escenario optimista, la bajada de los productos obtenidos por los clientes hace que el valor de las existencias y de la tesorería baje considerablemente, llegando a ser superior el capital de las existencias al de la tesorería. Además, debido al bajo beneficio neto obtenido el primer año, el patrimonio también es bastante más bajo. RATIOS FINANCIEROS VALOR RANGO VALOR MEDIO ACEPTABLE Ratio de endeudamiento 0,81 0,4-0,6 Ratio de solvencia 2,23 1,5-2 Ratio de liquidez 2,31 1-2 Ratio de tesorería 1,01 1-1,5 Ratio de apalancamiento financiero 1,28 >1 Fondo de maniobra 26.279,54 >0 Tabla 22. Ratios financieros en escenario pesimista PASIVO PRIMER AÑO Pasivo no corriente 41.167,29€ Deudas a L/P 41.167,29€ Otros pasivos no corrientes - Pasivo corriente 20.000€ Deudas a C/P - Proveedores 20.000€ TOTAL PASIVO 61.167,29€ Patrimonio neto 75.612,25€ Capital 70.000€ Pérdidas y ganancias 5.612,25€ TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 136.779,54€ Tabla 21. Balance de situación en escenario pesimista 47