El emprendimiento corporativo como forma de desarrollo en las empresas

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Doble Grado en Administración y Dirección de Empresas y en Derecho UNIVERSIDAD DE SEVILLA Curso 2022/23 EL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO COMO FORMA DE DESARROLLO EN LAS EMPRESAS Vº. Bº. del Tutor: Alumna: José Carlos Casillas Bueno Alicia Carbonell Plazas Sevilla, mayo 2023 1 2 RESUMEN EJECUTIVO En el presente trabajo se tratará como tema central el emprendimiento corporativo, un fenómeno que ha estado presente desde hace muchos años pero que solo se empezó a estudiar teóricamente hace menos de un siglo. Al respecto, se tratará en primer lugar el tardío desarrollo teórico del emprendimiento corporativo a lo largo de la historia junto con los múltiples modelos que fueron desarrollados por algunos autores para realizar una categorización del fenómeno, entre los que se incluyen el de Covin y Slevin (1991), Guth y Ginsberg (1990), Lumpkin y Dess (1996), Ireland, Covin y Kuratko (2009) y Wolcott y Lippitz (2007). Posteriormente, se procede a la categorización del emprendimiento corporativo, donde se tratará de explicar los principales caracteres que dan forma al emprendimiento corporativo junto con los factores que determinan la aparición del emprendimiento en el contexto de una empresa, basado en la literatura escrita por Ireland, Covin y Kuratko. Posteriormente, se hará una diferenciación de conceptos relacionados con el fenómeno del emprendimiento corporativo, y se realizará una aproximación a una definición del emprendimiento corporativo que reúna las principales características detalladas a lo largo de la exposición. Tras ello, se hará en este trabajo una lista detallada de algunas de las herramientas desarrolladas para determinar la existencia de emprendimiento en una empresa y, en su caso, para saber su fuerza y las formas en las que se manifiesta. Para finalizar con el estudio teórico, se expondrán los efectos y resultados que tiene sobre una empresa el uso del emprendimiento corporativo, incluyendo el aumento de la capacidad competitiva, la creación de nuevos recursos, el crecimiento de las cifras de negocio y de la rentabilidad del negocio y su reposicionamiento estratégico. Finalmente, se abordará la parte práctica del trabajo mediante el uso de un estudio cuantitativo realizado a través de encuestas a pequeñas empresas en 2023, el cual servirá para realizar un acercamiento desde la realidad más cercada al fenómeno estudiado, pues a través de este se tratarán una serie de datos y conclusiones acerca del emprendimiento corporativo en el contexto de Andalucía, poniéndose en relación determinadas variables para observar cómo afectan al emprendimiento e innovación en las empresas. 3 ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................... 2 ÍNDICE ......................................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 4 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 5 METODOLOGÍA ............................................................................................................................ 5 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ............................................................................................................ 6 1. CONSIDERACIONES GENERALES. ..................................................................................................... 6 1.1. ORIGEN Y DESARROLLO DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. ............................................ 6 1.2. MODELOS DESARROLLADOS. .................................................................................................... 7 2. CATEGORIZACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. ........................................................... 12 2.1. FACTORES DETERMINANTES DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO (IRELAND, COVIN, & KURATKO, 2009). ............................................................................................................................ 13 3. DIFERENCIACIÓN DE CONCEPTOS EN TORNO AL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. .................. 15 4. MÉTRICAS PRINCIPALES DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO (POPOWSKA, 2020). ................. 16 5. RESULTADOS DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. ................................................................... 18 6. ESTUDIO DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO ACTUAL EN ANDALUCÍA. .................................. 19 CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 30 VALORACIÓN PERSONAL ............................................................................................................. 31 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 33 4 INTRODUCCIÓN El emprendimiento corporativo es un fenómeno estudiado desde mediados del siglo XX que ha sido desarrollado teóricamente hasta la actualidad. Sin embargo, es un tema al que no se le dedica demasiada extensión, ni siquiera en los estudios dedicados a la propia administración de la empresa. En contraposición, se le ha dado mucho auge al emprendimiento a nivel individual, pues se ha convertido en un elemento esencial de la sociedad actual, pues los cambios constantes requieren de ideas innovadoras que propongan nuevas soluciones. Sin embargo, esta misma dinamicidad también afecta al entorno empresarial, pues supone la creación de nuevas oportunidades de negocio que las empresas ya consolidadas pueden aprovechar para su propio beneficio, o incluso pueden crearse nuevas empresas con el objeto de desarrollar dichas oportunidades. El emprendimiento a nivel de empresa requiere la movilización de una cantidad considerable de recursos para asegurar que los proyectos se desarrollan correctamente, y esta es una idea que no agrada a todos, pues para muchas empresas los recursos son muy limitados y no pueden invertirse en proyectos cuyo futuro no está asegurado. No obstante, las empresas que consiguen desarrollar correctamente una estrategia de emprendimiento corporativo y sacan adelante ideas innovadoras ven su recompensa en el crecimiento de su ventaja competitiva y sus resultados, por lo que finalmente los esfuerzos habrán merecido la pena. Asimismo, muchas empresas tienen un concepto pasajero del emprendimiento a nivel de empresa, como un recurso que se puede utilizar en ocasiones cuando la situación lo requiere. Ahora bien, el uso continuado de una estrategia y cultura emprendedora que permita el pensamiento emprendedor constante por todos los miembros de la empresa permite el mantenimiento de una ventaja competitiva y un mayor nivel de generación de recursos a largo plazo. Si bien es cierto que el emprendimiento corporativo no es fácil de introducir en una empresa como elemento permanente, los miembros de la organización deben analizar las características de la organización para elegir la mejor forma de emprendimiento corporativo, para lo que hay que conocer los diferentes tipos, modelos y formas de introducción del emprendimiento interno. 5 OBJETIVOS En este trabajo se pretende realizar una revisión de la historia y los modelos desarrollados en torno al emprendimiento corporativo y sus diferentes manifestaciones, extrayendo de ellos las principales características a tener en cuenta para el estudio del fenómeno. Dichas características se pondrán luego en común para realizar una aproximación a conceptos relacionados con el emprendimiento corporativo, aportando una definición común que permita una aceptación general. También se pretende dar explicación al fenómeno del emprendimiento en el ámbito empresarial, explicando los factores principales que incentivan la aparición del emprendimiento corporativo, así como los resultados y beneficios que las empresas pueden obtener mediante el uso de una estrategia basada en el emprendimiento. Por último, se busca con la parte teórica del trabajo aplicar la teoría desarrollada a la práctica mediante el estudio cuantitativo del emprendimiento corporativo en Andalucía para llegar a una serie de conclusiones sobre la aplicación práctica del emprendimiento en la empresa. METODOLOGÍA Para la parte teórica del trabajo se han utilizado los trabajos de investigación de algunos de los autores más relevantes en el estudio del fenómeno emprendedor en las empresas y, en concreto, se han utilizado sobre todo las aportaciones de Ireland, Covin y Kuratko, Magdalena Popowska, y Phillip H. Phan, Mike Wright, Deniz Ucbasaran y Wee-Liang Tan. Se ha realizado una síntesis de los principales puntos de las aportaciones de los autores para reunirlos en un solo trabajo. Para la parte práctica se han usado los datos obtenidos a través de una encuesta realizada a 200 empresas de Andalucía por el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación, a través de la cual se han obtenido una serie de datos cuantitativos relevantes para analizar el emprendimiento corporativo en el contexto andaluz. 6 FUNDAMENTOS TEÓRICOS 1. CONSIDERACIONES GENERALES. Para estudiar el emprendimiento corporativo en profundidad es conveniente ahondar en su origen y evolución a lo largo de los años, así como los modelos desarrollados por numerosos autores para intentar explicar el fenómeno de forma teórica para así aplicarlo en la práctica. 1.1. ORIGEN Y DESARROLLO DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. El primer rastro de emprendimiento corporativo como concepto teórico se encuentra en el artículo publicado en 1937 por Ben W. Lewis titulado “ The Corporate Entrepreneur ”, donde el autor presenta la función emprendedora dentro de la empresa caracterizada por las responsabilidades asumidas por los directivos, la imposibilidad de delegar la toma de decisiones finales y la capacidad para afrontar condiciones inciertas, lo cual representa un concepto tradicional, estático y centralizado de la empresa donde apenas se introduce el concepto esencial de innovación. Desde ese momento y hasta la década de los setenta existen escasas publicaciones sobre el emprendimiento corporativo. El concepto realmente comienza a desarrollarse durante la década de los ochenta con la aparición de trabajos de investigación como los de Schollhammer, Burgelman, o Taylor y Pinchot, que describían el emprendimiento corporativo como la actividad emprendedora dentro de las organizaciones. Sin embargo, los autores diferían en la terminología usada, pues algunos como Burgelman o Zahra denominaban el fenómeno como “emprendimiento corporativo”, otros como Biggadike, Block y MacMillan o Von Hippel lo asimilaban al “ venturing corporativo”, Chollhammer lo llamaba “emprendimiento interno”, y mientras autores como Hitt e Ireland lo denominaban “emprendimiento estratégico”, otros como Guth y Ginsberg lo llamaban “renovación estratégica”. Si bien existía una gran variedad de conceptos del emprendimiento 7 dentro de una empresa, surgió una definición común del intraemprendedor como una persona miembro de una organización con la mentalidad y características de los emprendedores, las cuales son aportadas al contexto empresarial de una compañía existente; destacaba entre las cualidades de los intraemprendedores la gran capacidad para identificar y rentabilizar ideas de nuevos productos o servicios (Thornberry, 2003). Este concepto del intraemprendedor fue tan generalmente aceptado entre los autores que actualmente sigue estando vigente y ampliamente usado. Por si no fuera poco, tras el descubrimiento de la relación positiva entre el emprendimiento corporativo y los resultados de la empresa, su posición competitiva y su revitalización, el campo de investigación comenzó a recibir mayor atención ya que se quería alcanzar un estudio suficiente para la aplicación práctica del fenómeno, y finalmente el punto álgido del estudio teórico del emprendimiento corporativo se alcanza en los Estados Unidos en el año 1999. Los mencionados estudios diferenciaban en el ámbito del emprendimiento corporativo entre la dimensión de innovación, consistente en la introducción de nuevos productos, tecnologías, sistemas, técnicas o capacidades en la empresa o sus mercados, el venturing corporativo , siendo este la entrada e inversión en nuevos negocios por parte de organizaciones existentes, y la renovación estratégica, que consiste en crear riqueza mediante nuevas combinaciones de recursos. Desde entonces, el campo del emprendimiento corporativo ha evolucionado significativamente durante las últimas décadas gracias a los numerosos artículos que han sido publicados, aunque a día de hoy aún podría ser objeto de mayor desarrollo. 1.2. MODELOS DESARROLLADOS. A continuación, se expondrán los modelos desarrollados por algunos de los autores más significativos durante el desarrollo teórico del emprendimiento corporativo. En primer lugar, Covin y Slevin (1991) proponen un modelo de orientación emprendedora en la empresa que se manifiesta a través de los comportamientos empresariales, integrando tanto 8 elementos estructurales como culturales, y que se caracteriza por la toma de riesgos, la innovación y la proactividad. Dicha orientación emprendedora tiene a su vez una relación recíproca con la estrategia empresarial en todos los niveles de la organización, de forma que no solo los altos directivos son los responsables de implementarla, sino todos los miembros de la organización (Covin & Slevin, 1991). Además, para los mencionados autores existe capacidad empresarial cuando una organización demuestra una capacidad sistemática para reconocer y explotar una oportunidad. Por otro lado, Guth y Ginsberg (1990) diferenciaban entre el emprendimiento corporativo y la estrategia empresarial, siendo el primero un conjunto de fenómenos independientes, que incluyen la renovación estratégica y el “ venturing ” corporativo o capital riesgo interno, mientras que la estrategia es una vía formal para la introducción del emprendimiento a nivel corporativo (Guth & Ginsberg, 1990). Burgelman (1983) se centraba en el capital riesgo interno o venturing , el cual define como “ el proceso de extensión del dominio de la competencia de la empresa y sus oportunidades mediante combinaciones de recursos generadas internamente ” (Burgelman, 1984), y argumentó que las iniciativas emprendedoras de una empresa son producto de los procesos y acciones espontáneas de una empresa, dejando a un lado el concepto adoptado por otros autores del emprendimiento como resultado de planes organizativos y estrategias. De esta forma, para Burgelman la estrategia corporativa es completamente exógena a las formas de emprendimiento, pero a su vez se adapta a estas. Para que el emprendimiento corporativo fuera posible, Burgelman daba especial importancia a los roles y comportamientos de los diferentes niveles de la dirección de la empresa. Sin embargo, como consecuencia de su defensa del emprendimiento como resultado de acciones espontáneas, Burgelman no llegó a explicar en su modelo por qué surge el emprendimiento en sus diferentes formas ni sus efectos. El modelo de Floyd y Lane (2000), al igual que el de Burgelman, se centra en los procesos dentro de la empresa, explicando cómo el venturing y la renovación estratégica se manifiestan en la organización, y describiendo los roles y comportamientos de los distintos niveles de dirección en el fenómeno emprendedor. A su vez, defienden, al igual que Guth, Ginsberg y Burgelman, que la estrategia es exógena al proceso de venturing y renovación, aunque los procesos de renovación llevan a cambios en la estrategia (Floyd & Lane, 2000). 15 3. DIFERENCIACIÓN DE CONCEPTOS EN TORNO AL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. Anteriormente se hizo referencia a la variedad de conceptos y definiciones del emprendimiento dentro de las empresas en el último siglo, y aunque actualmente sigue sin haber una definición común para el emprendimiento corporativo, es conveniente diferenciar ideas que están relacionadas con este. En primer lugar, el intraemprendimiento supone una visión del emprendimiento desde la perspectiva individual de los miembros de la empresa. Podría ser definido como el proceso de emprendimiento por medio del cual los individuos de una organización innovan y persiguen oportunidades independientemente de los recursos que controlan (Stevenson & Jarillo, 1990). Para algunos autores, como Antoncic e Hisrich (2001) o Hornsby, Kuratko y Montagno (1990), el intraemprendimiento debe ser analizado independientemente del tamaño de la organización, mientras que para otros como Pinchot (1985), el intraemprendimiento es el emprendimiento dentro de las grandes compañías (Pinchot, 1985). Algunas métricas para el análisis del intraemprendimiento en las empresas son la toma de riesgos, el sistema de recompensas y sanciones a los empleados, el apoyo organizacional al emprendimiento e innovación, la orientación estratégica emprendedora, la estructura de la dirección, la cultura emprendedora, la proactividad a la innovación, la comunicación y el nivel de venturing corporativo -entendido como la creación de nuevas unidades de negocios por empresas ya establecidas-. También es interesante estudiar cómo los miembros de las empresas a nivel individual adoptan los “diez mandamientos del intraemprendedor”: ir al trabajo como si cada día fueras a ser despedido, ignorar órdenes que te impidan seguir tus sueños, hacer cualquier tarea para hacer que el proyecto funcione, encontrar a personas que ayuden, seguir la intuición, trabajar en lo privado, no aportar por nadie que no seas tú mismo, recordar que es más fácil pedir perdón que pedir permiso, seguir las metas propuestas de forma realista y honrar a tus inversores (Pinchot, 1985). De otro lado se encuentra la orientación emprendedora que, en base a las aportaciones de Lumpkin y Dess (1996) y Tajeddini y Mueller (2012), puede definirse como el conjunto de procesos, prácticas y decisiones encaminados a conseguir nuevos ingresos. 16 Desde otra perspectiva, el venturing corporativo uno de los conceptos más utilizados como indicativo de emprendimiento corporativo, ya que supone la creación de una unidad de negocio con trabajadores internos que funcione de forma semiautónoma, de forma que la empresa principal mantiene la autoridad y control máximos (Zajac, Golden, & Shortell, 1991). Este es uno de los fenómenos más importantes de emprendimiento corporativo, pero muchos autores consideran el venturing corporativo un constructo más amplio que el propio emprendimiento corporativo. Finalmente, y para terminar con la diferenciación de conceptos, se realizará una aproximación teórica al propio concepto de emprendimiento corporativo teniendo en consideración las múltiples teorías de algunos de los autores que han estudiado el fenómeno. El emprendimiento corporativo es el emprendimiento a nivel de empresa mediante la creación de nuevos negocios o la renovación estratégica de negocios existentes (Zahra, 1991), desarrollando nuevos productos o mercados (Jennings & Lumpkin, 1989) mediante la innovación, usando los recursos, conocimientos y posición de mercado de la compañía (Wolcott & Lippitz, 2007) para la identificación y explotación de nuevas oportunidades, con el objetivo de crear o mantener la ventaja competitiva (Covin & Miles, 1999). En conclusión, en ocasiones se hace un uso indiferenciado de los mencionados términos ya que están relacionados y usan métricas muy similares e incluso idénticas en algunos casos, pero realmente comprenden ámbitos diferentes del fenómeno emprendedor empresarial y se estudian mediante métodos distintos, por lo que es necesario reconocer las diferencias. 4. MÉTRICAS PRINCIPALES DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO (POPOWSKA, 2020). El fenómeno emprendedor en las empresas ha sido estudiado mediante la utilización de diferentes herramientas de medición, validadas en una gran diversidad de compañías de todo tipo de sectores y tamaños. Los datos que se utilizan para las escalas que a continuación se van a exponer son principalmente obtenidos de encuestas con los miembros de las organizaciones estudiadas. 17 Primeramente, la “ENTRESCALE” (Covin & Miles, 1999) realiza una evaluación del emprendimiento en la empresa analizando la hostilidad del entorno, la estructura organizacional, la estrategia y el rendimiento financiero de la compañía. Por otra parte, se encuentra la escala innovaciónventuring -renovación (Zahra, 1996), que mide la cantidad de actividades emprendedoras desarrolladas por la empresa en torno a la innovación, creación de nuevas unidades de negocio, o renovación estratégica. Asimismo, se encuentra la escala de orientación emprendedora (Lumpkin & Dess, 1996), que muestra las formas en las que una empresa combina y transforma los recursos tangibles para desarrollar nuevos proyectos; para ello, se mide el nivel de innovación, la toma de riesgos, la proactividad y la agresividad competitiva. Hay otros estudios que se han realizado mediante el análisis de la dirección emprendedora (Stevenson & Jarillo, 1990), tomándose en consideración la orientación estratégica emprendedora promovida por los altos directivos, los recursos generados y el control sobre los mismos, la estructura directiva, el sistema de recompensas e incentivos y la cultura emprendedora. Otras escalas utilizadas son el índice de desempeño emprendedor (EPI) (Morris & Sexton, 1996) y el instrumento de evaluación del emprendimiento corporativo (CEAI) (Hornsby, Naffziger, Kuratko, & Montagno, 1993). Por un lado, el EPI mide el nivel de importancia del emprendimiento en la organización analizando el nivel de innovación, la toma de riesgos y la proactividad de la empresa, mientras que el CEAI analiza los factores organizacionales utilizados por los directivos para incentivar el emprendimiento corporativo, como es el apoyo directivo, el sistema de recompensas, el tiempo disponible para la innovación e incluso el nivel de emprendimiento a nivel individual de los trabajadores. Las métricas aquí mencionadas no solo se utilizan a nivel teórico, sino que también tienen aplicación práctica directa pues se suelen utilizar para realizar análisis cuantitativos del emprendimiento a nivel de empresa. Sin embargo, existe una gran desventaja, y es que como consecuencia del desarrollo teórico del emprendimiento corporativo predominantemente en Norteamérica dichas métricas fueron a su vez desarrolladas en base a los estudios desarrollados en la zona, por lo que no hay evidencia de que estas sean válidas en otras culturas. En cualquier caso, para el desarrollo de métricas de emprendimiento corporativo puede sacarse en claro que es necesario el análisis de una serie de elementos básicos: la estructura 18 y cultura de la empresa, el entorno, el equipo de dirección y el nivel de desvinculación con la compañía de las nuevas unidades de negocio. 5. RESULTADOS DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO. La explotación de las oportunidades emprendedoras a menudo conlleva el aumento de la capacidad competitiva de la empresa y su reposicionamiento estratégico. La capacidad competitiva es la capacidad de una compañía de crear y mantener una posición en el mercado económicamente viable. Esto se debe a que las iniciativas emprendedoras facilitan la creación de conocimientos organizacionales útiles que forman parte de las capacidades organizacionales, lo cual permite competir más eficazmente en el mercado. Estos conocimientos son utilizados por la empresa para mejorar su habilidad de responder a los cambios en el mercado. Asimismo, los comportamientos emprendedores de la estrategia de emprendimiento corporativo pueden ayudar a establecer a la empresa en una nueva posición en el dominio producto-mercado existente, a alterar los atributos de su dominio, o incluso a posicionar a la empresa en un nuevo dominio producto-mercado. El reposicionamiento estratégico está a su vez relacionado con los cambios del entorno, pues cuanto mayor sea la intensidad de la competencia, la rapidez del cambio tecnológico y la evolución del dominio producto-mercado, mayor será la necesidad de reposicionamiento estratégico. Igualmente, el aumento de capacidad de la empresa conlleva su crecimiento y el aumento de los resultados, al igual que de su rentabilidad. 19 6. ESTUDIO DEL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO ACTUAL EN ANDALUCÍA. Para el estudio del emprendimiento corporativo en este trabajo se ha utilizado un estudio realizado por el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación en 2023. Este fue un estudio cuantitativo realizado a través de encuestas con escala de Likert -donde el 1 es totalmente en desacuerdo con la afirmación y el 5 es totalmente de acuerdorealizada a pequeñas empresas, lo cual resulta útil teniendo en cuenta que la mayoría de las empresas españolas son pequeñas y medianas empresas. En concreto, en enero de 2023 en España se ha contabilizado que un 43,91 % de las empresas son microempresas o pequeñas empresas con empleados, y un 55,02 % son PYMES sin asalariados. La encuesta fue contestada por doscientas pequeñas empresas, mayoritariamente pertenecientes a la industria de la alimentación, a la producción ganadera y a los cultivos. En primera instancia, se realizaron una serie de preguntas para identificar los rasgos principales de las compañías analizadas, como son su año de fundación, la edad del director ejecutivo o “CEO”, su antigüedad en la empresa y el carácter familiar o no de la compañía. La mayoría de las empresas analizadas se encuentran bajo la dirección de un CEO con más de cincuenta años de edad, y se trata de empresas mayoritariamente familiares (en concreto, el 81,5 % lo son), caracterizadas por su composición por miembros de una misma familia que influencian la toma de decisiones con sus propios intereses comunes. Posteriormente se hicieron una serie de preguntas relacionadas con el dinamismo y hostilidad del entorno, y con el rendimiento y la actividad internacional de las empresas objeto de estudio. Estas cuestiones no son demasiado relevantes para el estudio del emprendimiento corporativo, y lo único que merece la pena analizar en cualquier caso es el dinamismo del entorno en cuanto a la obsolescencia rápida de los productos, cuestión que será abordada más adelante. Por otro lado, se realizan las preguntas realmente interesantes para este trabajo, que son las relacionadas con el emprendimiento corporativo y la innovación dentro de las empresas. En concreto, se analizan los comportamientos emprendedores, el nivel de innovación y la orientación emprendedora. A continuación, se realizará un análisis y relación de las diferentes variables en base a las respuestas aportadas por las empresas. 20 En primer lugar, se preguntó si los directores ejecutivos de las empresas del sector tienden a liderarlo con la introducción de nuevos productos al mercado, y se pregunta posteriormente si los altos directivos de las empresas encuestadas introducen nuevos productos adelantándose a los competidores o reaccionando a sus acciones. Al haber tantas preguntas relacionadas, se ha hecho una simplificación de las preguntas más similares realizando una media entre las respuestas dadas por cada empresa, generalizando los datos hasta convertirlos en respuestas que respondan, en este caso, al nivel de creación de una ventaja competitiva mediante la introducción de nuevos productos al mercado actual. Esto se ha podido realizar ya que los datos no variaban demasiado de pregunta en pregunta, demostrándose una clara relación directa entre las respuestas, y siendo así innecesario el análisis separado de las cuestiones. Respecto a la generación de ventaja competitiva mediante la introducción de nuevos productos, esta variable puede ponerse en relación con la tendencia de los directivos a liderar el sector con la introducción de nuevos productos, que fue otra de las cuestiones contestada por las empresas. Figura 2. La generación de ventaja competitiva por las empresas objeto de estudio mediante la introducción de nuevos productos en relación con la tendencia de los directivos a liderar el sector con la introducción de nuevos productos. 21 Nota. Elaboración propia a partir de los datos recogidos por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación en enero de 2023. Esta figura muestra una clara relación positiva entre las variables, lo cual confirma que cuando una empresa actúa en un ámbito competitivo donde las empresas tienden a un liderazgo basado en la introducción de nuevos productos, esta intentará generar una ventaja competitiva centrándose en la introducción de nuevos productos para no quedarse atrás respecto a sus competidores. Cuanto más se base la competencia en el sector en la introducción de nuevos productos, más productos intentan introducir las empresas existentes para mantenerse en un nivel competitivo adecuado. Aunque la mayoría de las empresas estudiadas se adaptan a la forma de liderazgo en el sector, hay algunas que varían respecto a la tendencia. Las compañías inmersas en un sector que no se basa en la introducción de nuevos productos tienden a realizar el mismo esfuerzo, pero las que van más allá introduciendo nuevos productos están realizando un sobreesfuerzo. Aunque esto asegura cierta ventaja competitiva al introducir nuevos productos en un sector donde los competidores no los suelen introducir, dicho sobreesfuerzo no es necesariamente positivo y no implica en todo caso la obtención de resultados superiores; de hecho, se trataría de una empresa que no se adapta adecuadamente a la estrategia del sector, por lo que puede estar perdiendo recursos en realizar un sobreesfuerzo no necesario. A continuación, es interesante analizar el nivel de desarrollo de nuevos productos, la mejora de productos y procesos haciendo uso de las nuevas tecnologías, la existencia de estrategias emprendedoras, la creación de nuevas unidades de negocios y cómo afecta la innovación a los elementos de la empresa. Para ello, se ha realizado el mismo proceso explicado anteriormente, con el que hizo una media de los datos obtenidos por cada empresa en las preguntas más similares para crear categorías y variables más amplias y sencillas, que son las recién citadas. Empezando con el nivel de desarrollo de nuevos productos, se ha realizado la media de las respuestas teniendo en cuenta que todas las preguntas se hicieron en la escala de Likert, pudiendo elegir del uno al cinco el nivel en el que el encuestado estaba de acuerdo con las afirmaciones, el resultado ha sido de 2,70625 sobre 5. Teniendo en cuenta que la neutralidad sería un 3, pues el 1 es estar totalmente en desacuerdo y el 5 es estar totalmente de acuerdo, las empresas encuestadas no suelen desarrollar nuevos productos, ya que el valor de media 22 se encuentra por debajo de la neutralidad. Así, solo un 36,5 % de las compañías encuestadas tienen una media de desarrollo de nuevos productos por encima de 3. Estos datos se reflejan en el histograma presentado a continuación. Figura 3. Nivel de desarrollo de nuevos productos de las empresas estudiadas, representado en el eje de abscisas, y en el eje de ordenadas el número de empresas. Nota. Elaboración propia a partir de los datos recogidos por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación en enero de 2023. Por otro lado, en cuanto a la mejora de los productos y procesos de la empresa mediante el uso de nuevas tecnologías, el valor de media se encuentra en 3,176, de forma que un 61 % de las empresas encuestadas respondieron que hacen un esfuerzo, ya sea mayor o menor, para introducir las nuevas tecnologías en la mejora de sus productos y procesos. 23 Figura 4. Nivel de mejora de los productos y procesos de las empresas mediante el uso de las nuevas tecnologías, representado en el eje de abscisas, y en el eje de ordenadas el número de empresas. Nota. Elaboración propia a partir de los datos recogidos por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación en enero de 2023. Como se puede observar gráficamente, predominan los niveles medio-altos de dicha variable. Respecto a las estrategias emprendedoras, la media de las respuestas fue de 3,1525; sin embargo, solo un 49 % de las empresas encuestadas dieron respuestas de media por encima de 3. Esto nos lleva a pensar que la mayoría de las empresas analizadas no han desarrollado una estrategia emprendedora, pero las que sí lo hacen realizan un gran esfuerzo por desarrollarlas, lo cual se ve representado en el histograma de los datos. 24 Figura 5. Uso de estrategias e iniciativas emprendedoras, representado en el eje de abscisas, y en el eje de ordenadas el número de empresas. Nota. Elaboración propia a partir de los datos recogidos por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en el Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación en enero de 2023. En cuanto a la creación de ventures corporativos o nuevas unidades de negocio con un resultado positivo para la empresa principal, solo un 30 % de las empresas han respondido que están de acuerdo, por lo que una gran mayoría de las compañías encuestadas no crean nuevas unidades de negocio o bien no consiguen crearlas con éxito. Estos datos son reforzados con la gráfica que se muestra a continuación. Figura 6. Nivel de creación de nuevas unidades de negocio, representado en el eje de abscisas, y en el eje de ordenadas el número de empresas. 31 Teniendo en cuenta todos los modelos existentes para la aplicación del emprendimiento corporativo, en última instancia son las empresas las que deben decidir cuál de ellos se adapta mejor a su estructura y tipo de actividad para conseguir así obtener las ventajas de desarrollar proyectos emprendedores. El emprendimiento corporativo es una herramienta esencial para la renovación de la empresa, y cuya implementación no solo es responsabilidad de los altos directivos, sino de todos los miembros de la organización, ya que se puede generar así una cultura empresarial emprendedora que incentive el emprendimiento como elemento esencial en la empresa. Sin embargo, el propio estudio cuantitativo realizado en este trabajo ha demostrado que las empresas no sacan todo el provecho a las estrategias emprendedoras como deberían, sufriendo el riesgo de quedarse estancadas en una posición competitiva fija mientras el resto de las empresas reaccionan adecuadamente a los cambios del mercado mediante la innovación y el emprendimiento. Actualmente existen muchos programas a nivel nacional y europeo que incentivan el emprendimiento a nivel individual, y aunque esto también puede beneficiar a las empresas, el emprendimiento corporativo es un tema que se trate frecuentemente en relación con la importancia que tiene para nuestra sociedad, ya que se asimila con el emprendimiento a título individual. Por ello, conviene divulgar una información más clara y concisa de qué es el emprendimiento corporativo para que así se empiece a usar de forma más inteligente y eficaz y, sobre todo, para poder desarrollar proyectos emprendedores en las empresas teniendo claro los conceptos, modelos y resultados del emprendimiento corporativo. VALORACIÓN PERSONAL El uso de formas de emprendimiento corporativo en el contexto actual es necesario, pues las empresas se encuentran en un entorno cada vez más cambiante, sobre todo con el uso de las nuevas tecnologías. Por ello, las organizaciones deben encontrar formas de hacer frente a este contexto con formas de emprendimiento que les permita ser flexible ante los cambios, innovar y mejorar su posición en el mercado para evitar el estancamiento y, en el largo plazo, el cierre de la empresa. 32 Además, los métodos tradicionales de dirección corporativa adolecen ciertas debilidades como la centralización de las direcciones y, sobre todo, la falta de flexibilidad, lo cual puede suponer un problema para hacer frente a los problemas comentados anteriormente. Por ello, la introducción de una dirección corporativa con conocimientos emprendedores puede ayudar a desarrollar una estructura empresarial más acorde con el contexto actual. Además, los empleados de organizaciones que no introducen el emprendimiento corporativo y el intraemprendimiento pueden sentirse desincentivados por la falta de apoyo de la empresa, por lo que tienen más probabilidades de abandonar la organización, lo cual supone a su vez para la empresa mayores costes de personal. Por otro lado, el campo del emprendimiento corporativo no está completo aún, pues aún hay cuestiones que deben ser tratadas en futuros estudios. En primer lugar, sería interesante estudiar las diferencias en cuanto a la efectividad de las acciones de emprendimiento corporativo orientadas al desarrollo interno frente a las orientadas al desarrollo externo, ya que, aunque se han analizado las diferencias principales entre ellas, no se ha distinguido cuál de las estrategias puede llegar a ser más efectiva potencialmente. A nivel interno, se debe estudiar los casos concretos en los que un proyecto de emprendimiento corporativo fracasa, pues tras este fracaso pueden ocurrir cambios en la dirección de la organización relevantes para contribuir a una renovación de la empresa y conseguir una nueva visión que ayude a que los nuevos proyectos desarrollados sean exitosos. En cuanto a la investigación, la mayoría de los estudios se han realizado en países anglosajones, y aunque se han hecho estudios más recientes en China y Europa occidental, es necesario analizar más a fondo las diferencias en las estrategias de emprendimiento corporativo basadas en la zona de estudio, ya que cada zona tiene una cultura empresarial distinta que afecta a la forma de administración de las empresas. Asimismo, la mayoría de las investigaciones se han realizado en el sector manufacturero, el cual está más presionado para innovar, por lo que las empresas pertenecientes a dicho sector tienen habitualmente un equipo dedicado especialmente al I+D+i. Se necesita por lo tanto estudiar empresas de sectores más diversos para saber las mejores estrategias de emprendimiento corporativo dependiendo del sector al que pertenece una empresa. Igualmente, las observaciones de emprendimiento corporativo son recogidas normalmente a través de métodos cuantitativos, el cual es adecuado para analizar una gran cantidad de datos, 33 pero sería conveniente realizar más estudios cualitativos para realizar estudios más profundos de casos concretos de empresas que desarrollan proyectos emprendedores. Los estudios realizados además han sido en empresas medianas y grandes, y aunque en este mismo trabajo se han presentado datos de empresas pequeñas, sería oportuno establecer las diferencias del desarrollo de proyectos emprendedores entre empresas de diferentes tamaños, ya que esta puede ser una variable relevante para el análisis del emprendimiento corporativo. Finalmente, como se ha expuesto anteriormente en el trabajo, existen múltiples métricas para la medición del nivel de emprendimiento corporativo en las organizaciones, pero estas son muy diversas y no se suelen utilizar todas. Por ello, se necesita una realizar clasificación más estructuradas de dichas métricas de emprendimiento corporativo y establecer los criterios para saber en qué casos aplicarlas. BIBLIOGRAFÍA Antoncic, B., & Hisrich, R. (2001). Intrapreneurship: Construct refinement and cross-cultural validation. Journal of Business Venturing, 16(5) , 495–527. Burgelman, R. (1984). Designs for corporate entrepreneurship. California Management Review. Cooper, A., Markman, G., & Niss, G. (2000). The evolution of the field of entrepreneurship. In G.D. Meyer & K.A. Heppard (Eds.). Entrepreneurship as strategy , 115–133. Covin, J., & Miles, M. (1999). Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3) , 47–63. Covin, J., & Slevin, D. (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1) , 7–26. Dess, G., Ireland, R., Zahra, S., Floyd, S., Janney, J., & Lane, P. (2003). Emerging issues in corporate entrepreneurship. Journal of Management 29/3 , 351–378. Floyd, S., & Lane, P. (2000). Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in strategic renewal. Academy of Management Review, 25 , 154–177. Guth, W., & Ginsberg, A. (1990). Corporate entrepreneurship. Strategic Management Journal, 11 , 5–15. H. Phan, P., Wright, M., Ucbasaran, D., & Tan, W.-L. (2009). Corporate entrepreneurship: Current research and future directions. Journal of Business Venturing 24 , 197–205. 34 Hornsby, J., Kuratko, D., & Montagno, R. (1990). Developing an intrapreneurial assessment instrument for an effective corporate entrepreneurial environment. Strategic Management Journal, 11, Special Issue , 49– 58. Hornsby, J., Kuratko, D., & Montagno, R. (1999). Perception of internal factors for corporate entrepreneurship: A comparison of Canadian and U.S. managers. Entrepreneurship Theory and Practice, 24(2) , 9–24. Hornsby, J., Kuratko, D., & Zahra, S. (2002). Middle managers’ perception of the internal environment for corporate entrepreneurship: Assessing a measurement scale. Journal of Business Venturing, 17(3) , 253–273. Hornsby, J., Naffziger, D., Kuratko, D., & Montagno, R. (1993). An interactive model of the corporate entrepreneurship process. Entrepreneurship Theory and Practice, 17(2) , 29–37. Ireland, R., Covin, J., & Kuratko, D. (2009). Conceptualizing Corporate Entrepreneurship Strategy. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(1) , 19-46. Jennings, D., & Lumpkin, J. (1989). Functioning modeling corporate entrepreneurship: An empirical integrative analysis. Journal of Management, 15(3) , 485–502. Kuratko, D., Hornsby, J., & Goldsby, M. (2004). Sustaining corporate entrepreneurship: A proposed model of perceived implementation/outcome comparisons at the organizational and individual levels. International Journal of Entrepreneurship and Innovation, 5(2) , 77–89. Lumpkin, G., & Dess, G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review 21(1) , 135–172. Meyer, G., & Heppard, K. (2000). Entrepreneurship as strategy. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo . (Enero de 2023). Obtenido de https://industria.gob.es/eses/Paginas/Index.aspx Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five P’s for strategy. California Management Review, 30(1) , 11-24. Morris, M., & Sexton, D. (1996). The Concept of Entrepreneurial Intensity, Implications for Company Performance. Journal of Business Research, 36(1) , 5–13. Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. Harper & Row. Popowska, M. (2020). Corporate Entrepreneurship: A literature review and future research perspectives. International Journal of Contemporary Management, Volume 19 (1) , 61-87. Russell, R., & Russell, C. (1992). An examination of the effects of organizational norms, structure, and environmental uncertainty on entrepreneurial strategy. Journal of Management 18 , 639–656. Stevenson, H., & Jarillo, J. (1990). A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management. Strategic Management Journal, 11 (special issue) , 17–27. Tajeddini, K., & Mueller, S. (2012). Corporate entrepreneurship in Switzerland: Evidence from a case study of Swiss watch manufacturers. International Entrepreneurship Management Journal, 8 , 355–372. Thornberry, N. (2003). Corporate entrepreneurship: Teaching managers to be entrepreneurs. Journal of Management Development, 22(4) , 329–344. Wolcott, R., & Lippitz, M. (2007). The four models of corporate entrepreneurship. MIT Sloan Management Review, 49(1) , 75–82. Zahra, S. (1991). Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: An exploratory study. Journal of Business Venturing, 6(4) , 259–286. 35 Zahra, S. (1996). Governance, ownership and corporate entrepreneurship: The moderating impact of industry technological opportunities. Academy of Management Journal, 39(6) , 1713–1735. Zajac, E., Golden, B., & Shortell, S. (1991). New organizational forms for enhancing innovation: The case of internal corporate ventures. Management Science, 37(2) , 170–184.