Modelo para la gestión autónoma del mantenimiento. (Aplicación del TPM a un Colegio Mayor de la Universidad de Sevilla)

T esis Doctoral Departamento de Construcciones Arquitectónicas II Sevilla, Julio de 2017 Doctorando: Miguel Áng el León Muñoz Directores: Dr . Raf ael Lucas R uiz Dr . F rancisco Ja vier Guev ar a Gar cía Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Edificación Modelo de Gestión Autónoma del Mantenimiento Aplicación del TPM a un Cole gio May or de la Univ er sidad de Se villa Tesis Docto ral MODELO DE GEST IÓN AUTÓNOMA DEL MANTENIMIENTO Aplicación de l TPM a un Colegio May or de la Univer sidad de S evilla Miguel Ángel León Muñoz Directores Dr. Rafael Lucas Ruiz Dr. Francisco Javier Guevara García E.T.S de Ingeniería de Edificación Departamento de Construcciones Arquitectónicas II Sevilla, Julio de 2017 2 3 “Sólo creo en Dios, todos los demás traigan datos” Williams E. Deming 4 Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 5 Índice Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 6 Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 7 Índice ……………………………………………… ……………………… …………………………… ... ……………………… 05 Resumen …………………………………………………… ………………………… ………………………………… ……… 11 1. Introdu cción ........ ................. ........................ ................... ........................ .............. 17 1.1. Actualid ad de la noci ón del mantenimi ento en el se ctor edificatorio .................. 19 1.2. El manteni miento com o motor de futuro .............................. .............. ............... 20 2. Ju stificación del tema e legi do.. . ........................ ............................ ................... ........ 23 2.1. Consideraci ones generale s..... ................................. ..................................... ....... 25 2.2. Exposici ón de motivos.... ............ .......................................... ............................... 26 2.3. Justificación de la investiga ción e intenci ones................... ................................ 27 2.3.1. Influ encia de los costes de mantenimient o............ ............................... 27 2.3.2. Necesidad y rentabilidad d el manteni miento............ .......................... . 2 9 2.3.3. Necesidad de ha cer gesti ón del man tenimiento.... ...................... . .... .... 3 0 3. Ob jetivos.................. .................... ..................... .................... ..... .................. .......... 31 3.1. Objetivo princip al. Hacia u n nuevo model o de gestión del manteni miento ......... 33 3.2. Objeti vos complementari os. Actuaci ones previas. ........................ .............. ........ 33 4. Ma rcos de referencia . . .............................. ................... ........................ ................... . 37 4.1. Marc o legislativo españ ol....... ................................. ..................................... ........ 39 4.1.1. Antecedent es. ................ ..................... .......... ........................................ ... 3 9 4.1.2. Normativa de aplicaci ón. ............................ .................... ................. ........ 4 0 4.1.3. La referencia d e las nor mas UNE....... ........................... .. ...... ................. 45 4.2. Una mirada al marco de la s empresas y entidades..... ............ ............................. 46 5. Estado de la cuestión ...................... ................... ...................... ................... ............ 53 5.1. Análi sis del ciclo de vida d e un edificio. ................................... .............. ............. 55 5.2. Manteni miento Industrial & Manteni miento en Edific ación. ............... .............. 6 0 5.3. Teoría del mantenimien to. Conceptos bá sicos del man tenimiento. ................... . 64 5.3.1. Definici ón de mantenimi ento. ................ .............. ................... .............. . 64 5.3.2. Tipos de m antenimient o ............................ .............. ....................... ........ 6 5 5.3.3. Tipos de m antenimient o implantados en el sector ed ificatorio. ........ .... . 68 5.4. Costes de mantenimient o ............ .............. .................... ........................ .............. 7 0 5.5. Modelos de gestión d e mantenimien to en edificación. ........................ ............. 73 5.5.1. Gesti ón de mantenimi ento propia. ...................................... .................. 73 5.5.2. Gesti ón de mantenimi ento por delega ción. ................ ............. ............. 74 5.5.3. Gesti ón de mantenimi ento por unid ad. .......... .............. .................. ....... 75 5.6. Planificaci ón y control d el mantenimient o en edificaci ón. ............. ..................... 76 5.7. Herrami entas para la ges tión del mantenimi ento en edifi cación. ............... ........ 7 8 5.7.1. Las herrami entas de Ges tión del Mantenimi ento Asi stido por Ordenado r (GMAO) .................... .. .... . ........ ................................. ............................... 78 Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 8 5.7.2. Build ing Information Mo deling (BIM) co mo herra mienta de gesti ón del mantenimient o. ................. ........... ..................... ....................... .............. ...... . 81 5.7.3. Modelos sustentados por b ases de datos u hoj as de cá lculo ..................... . . 83 5.8. La gestión p or procesos..... ................ .................................... .................................... 83 5.8.1. Orígenes de le gesti ón por proces os. La fil osofía del m odelo. .................... ... 84 5.8.2. La gestión d e la calidad por procesos según las norma s ISO 9000 ................ 86 5.8.3. La gesti ón por proces os en el m odelo EFQM (Europ ean Foundation for Qualit y Management) ..................... ............... ..................................... ....................... 88 5.8.4. El soporte de los sistemas de gesti ón por procesos. C onclusiones. ........... 9 1 5.9. Síntesis del estado de la cu estión. .................. ............... ................. ..................... ... ... 9 2 6. Me todología.......... ................... ........................ ................... ....................... ................. 95 6.1. Consideraci ones previa s. .............. .............. .................... ........................ .............. ...... 9 7 6.2. Fase analítica. Trabajo de campo y análisi s de datos...... ............................ ............. 9 8 6.3. Síntesis del model o de manteni miento producti vo t otal (TPM). Actualización de conocimiento s. ............. ....................... .............. ....... ............................. ..................... 100 6.4. Propuesta de modelo de g estión de mantenimiento... ........ .................................... 101 6.4.1. Estructura y clasificaci ón los espacios y us os. .......................... ................... 101 6.4.2. Control y medición de la g estión del mantenimient o. ........................... ..... 101 6.4.3. Indicad ores de gestión del manteni miento. ................. ........... .................... 101 6.4.4. Criterios para la gestión del mantenimi ento ............................. .... ............. 102 6.4.5. Modelo. Proceso de gesti ón del man tenimiento. ......... ........................ ...... 102 6.5. Fase experi mental. Aplica ción del m odelo. .................................... ..................... .. 102 6.5.1. Implantaci ón del proceso... ................ .................................... ..................... 103 6.5.2. Trabajo experi mental. ......................... .............. ....................... .............. ..... 103 6.6. Revisión del modelo. .................... ..................... ....................... .............. ................. 103 7. Etap a analítica..... ................. ........................ ................... ........................ ................... 10 5 7.1. Trabajo d e campo. ......... ............................ . .... ................................ ......................... 107 7.1.1. El Servicio d e Manteni miento de la US. An álisis de dat os generales....... 107 7.1.2. Selecci ón de campus y edi ficios. Análisis de dat os. .................. ............ .. .. 114 7.1.3. Selecci ón de un edificio. An álisis de datos. .................... ........................ ... 118 7.2. Trata miento de los dato s recabados. ......................... ............ ..................... ........... 1 20 7.2.1. Análi sis D.A.F.O. de la Ges tión del Manteni miento. ........................ ......... 1 21 7.2.2. La Gestión de Manteni miento como op ortunidad de mej ora. Acciones.... 124 7.2.3. Analí tica de programas de control de Manteni miento. ................. ............ 12 8 8. Mo delo de Gestión Autón oma d e Mantenimiento : propuesta y viabi lidad............... .. 137 8.1. El model o TPM........ ........................... . .... ............................... .................................. 139 8.1.1. Adap tación del TPM al m antenimiento en edificación......... ..................... 140 8.1.2. Mantenimient o Autónom o aplicado a un edi ficio. ................... .............. .... 142 8.1.3. Conceptos y características del TPM en el sector de la edificación. .......... 1 44 Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 15 Abstract. Falling within the scope o f the buildings main tenance manage ment a b road spread in organizational patterns is perceived, in which cur rent approaches d o n ot n ecessarily seem to achieve their critical missio n for quality management of and ea sy handling. This work seeks to improve this frame work and proposes an efficient reference model in the control of maintenan ce management of the buildings in use, to contribut e to optimizing their life span. For that purpose starting, on the o n e hand, with specializ ed sources that provide the theoretical foundation and b asic tool s. On the other hand, the research has a crucial sup port in reality, through the empirical stud y of 29 buildin gs m anag ed differently, which o ne is chosen fo r the comprehensi ve analysis of their management and use; and where is putting into practice the experimental model proposed, as well as the experience in the work tea m. The opportunity of this work ari ses from the approach of a Buil ding Engineer in a changing environmen t of a university centre that began working with quality management and it is strugglin g for the pursuit of excellence. The analysis of the internal situation, procedu ral paths that have emerged, the available human resources and the increasi ng wo rkl oad, m ak es positive the o bservation of the organization from the human point of view. Hence arises the revision of the current maintenance and the definition of a manage ment model, which has as its main objective to do real maint enance man agement. The process is completed with the appropria teness o f the techniques TPM and EFQM, gathere d with a commitment to the development of the building maintenance managem ent, based on the conditions of the h uman factor ; creating a basic model, easy application which features rea l indicators for accurate data and thus est abli sh a minimum of maintenance management in a buildin g. In this context, a methodology that allows us to make maintenance m anag eme nt by low skill ed managers and to measure possible key factors that affect the management and thus to facili tate decision-making . Keywords. Management, Building Mai ntenance, Life Span , Human Factor, TPM, EFQ M. Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 16 Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 17 1. Introducción Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 18 Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 19 1. Introdu cción. 1.1. Actualidad de la noción de l mantenimiento en el sect or edificatorio. En la v ida útil de los edificios, por su propio uso, paso del tiempo, agentes extern os y accidente s esporádicos, sus elementos sufren una degeneración que precisa de las reparaciones adecuadas . Esta degradación, generalmente de menor entidad, no impide el correcto funcionami ento del elemento, p or lo que se p uede retrasar su ap reciaci ón por parte del usua rio. Esto conlleva, en ciertas ocasiones, daños más graves, incluso irrever sibles, que obligan a llevar a cabo intervencione s con un coste mucho mayor. No obstante, este incremento podrí a haberse evitad o si se hubiesen det ectado y tomado las medid as oportu nas con anterioridad. Por otro lado, el propietar io considera algunos de estos deterioros poco menos q ue inevitables, limitándose a efectuar las reparacion es de aquéllos qu e comprometen la ha bitabili dad del edificio. Por lo tant o, se hace i mprescindib le llevar a cabo un co nju nto d e o peracio nes que en to do momento aseguren el buen funcionami ento, previendo posibl es riesgos qu e puedan compromete r la seguridad del edifico y protegiend o el entorno de posibles agresion es. Estas actuaciones, correctament e realizadas, garantizarán la continuidad , prolongarán la vida ú til y mantend rán el valor del inmueble, figura 1.1. Este co nju nto de o peraci ones es lo que denominam os mantenimient o. Figura 1.1. Afecció n de la ac ci ón d e mantener en un ed if icio. Elab oración propia. La gestión del manteni miento de los edificios es un aspect o que no se ha tratado hasta ahora con suficiente profundidad , pensando que, una vez construi dos, la durabilidad de los m ismos queda garantizad a para siempre. Esta actitud puede haberse debido a una falta de info rm ación sobre el tema, inclus o por parte de los técnicos. De un tiempo a esta parte, est á adquiriendo una mayor relevan cia el plantea miento correct o del mantenimient o de los edificios, provocado, en gran parte, por la toma de conciencia del mayor costo que supon e reparar desperfectos, respec to a preverl os a su debid o tiemp o y tomar medid as oportunas para e vitarlos. Además, están surgiendo i nstalaciones cada vez m ás complejas y elementos más so fis ticados que se restringían anterior mente a o bras singular es, y cuyo á mbito de aplica ción está extendiéndose al sector de la edifi cación en gene ral. Este increment o de co mplejidad en las instalaci ones y element os, exige mano de obra más cualificada para realizar tar eas de mantenimiento, así como unos amplios conocimient os técnicos Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 20 que perm itan llevar a cabo una coordinación eficaz de la to talid ad de las operaciones que componen est e proceso. En España la Ley [1] o blig a a los propietari os y usuarios de lo s inmuebles a realizar un correcto uso y manteni miento de los mismos, sin embargo no existe legisla ción que regule e indiq ue q ué profesional debe gestionarlo. El responsable de las operaciones de mantenimien to general mente delega esta responsabilid ad en o tra figura, como por eje mpl o un administrador. Pero dada la complejidad a la que aludíamos, lo idóneo sería que dicha figura gestora contratase los servicios de un técnico de mantenimiento, que asesorara so bre cri terios a seguir d ependiendo de l a necesidad o de la estructur a organizati va:  Coordinación, planificaci ón y organización de las distintas tareas en cuanto a su sucesión en el tiempo, forma de ejecución, medios materiales para llevarlas a cabo y supervisió n final.  Coordinaci ón co n las em pr esas de mantenimient o m á s adecuad as en cada ca so, v alorand o previament e lo s trabajos a realizar y co mprobando que éstos se llevan a cabo co n la normativa vigent e o, en au sencia de ésta, con las indicacione s del fabricante, y coordinando las lab ores de to das ellas.  Coordinaci ón del personal de mantenimiento, indican do directrices a desarrollar co mo tareas de mantenimient o eficiente. Bien es cierto que la situación socioeconómica por la que atravesamos, seguramente no facilit e que las edificacion es de m en or entid ad lleven a cabo una gestión del mantenimiento con las herramientas existentes, ni posibilite la contr atación de emplead os cualificados o la formación del personal existente en grandes instituci ones, tant o privadas c omo públicas, ni ta n siquiera, permita cambiar los co n venios colectivos de los trabajadores que gestionan el man tenimiento de fo r ma rudimentaria. 1.2. El manteni miento como m otor de futuro. “Para poder gesti onar los activos es necesario disp oner de formación específica en gestión de activos, con conocimien tos precisos de mantenimi ento, limpieza, y otros servicios junto con políticas de s ostenibilidad , gestión de riesg os, etc.” 1 García Ahumada, F. L. Ante la situación descrita anteriorment e, nos formula mos una nueva pregunta. ¿ Quere mos, o no, hacer gestión del manteni miento en los ed ifici os que usamos? La m a yoría estamos convencidos de la necesidad de directivos y técnicos eficientes en todos los campos. Esto se tr aduce en pers onas válidas y experim entadas que mejoren los resultad os técnicos exig idos, disminuy endo los costes y au mentando beneficios. 1 Franci sco Luis García Ahumada en l a Jornada de M antenimiento d e Edificios que i mpartida e n Barcelona el 25 d e N oviembre d e 20 10. Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 21 Si esto es una tónica gene ral y de sentido común, ¿ Por qué entonces se ha prestado y se presta tan poca atención a la mejora de la eficiencia en el ca mpo del mantenimiento del parqu e edificatorio existente? Parece que hasta hace poco tiempo el mantenimi ento en edificación era un reducto inabordable , con poco recorrid o de mej ora o sin interés. La situación inmobiliaria del sec t or de la co ns trucció n en nuestro país ha sido de casi completa paralización, en lo que a edificación de nu eva planta se refiere, lo que ha conllevado que el grues o de la actividad se centr e en el mantenimient o, r eforma y rehabil itación d e c onstrucciones existentes[ 2]. Es decir, que en los últi mo s añ os ha crecid o la preocupación por mantener los edificios. Esta tendencia se ha limitado a r ealizar arreglos y reparaci ones, es decir, a un mantenimient o corrector. En el sector indu strial se estableci ó hace más tie mpo la costumbre de aplicar políticas d e mantenimient o en sus equip os e instala ciones, buscand o una mejora de la productividad y minimizando las reper cusiones en las parad as o posibles fallos d e sistemas, c on planes complejos y bien desarrollad os. Si desde el punto de vista industrial se dice “ el neg ocio sufre porque no pr estamos suficiente atención al m ant enimient o” [ 3] en el sector edificatorio p odría decir que “ nue stros edificio s disminuyen su vida útil po rque no prestamos sufic iente atención al mant enimiento de los mismos” . ¿Qué beneficios obtenem os manteniendo nuestros edificios con el m is mo cuidad o que nuestros recursos finan cieros, huma nos e industriales ? Primero, y principal, ganamos tiempo disponible de vida útil. De forma secundari a, ampliam os la capacidad, uso y mejora de las dependencias e instalaciones, garantizan do un entorno confortab le y, en tercer lugar, podremo s previsiblemen te facili tar espacios más segur os, minimiz a ndo los riesgos. La apuesta no es solo reducir lo s costes ajustand o la efectividad del mantenimi ento, sino llegar a un mantenimiento pr oductivo total, ya implantado en el secto r industrial , haciendo partícipes de forma fácil a todos los g estores, propietarios y usuari os de nues tras edifica ciones. Todo ello a base de est ra tegias y pro cesos de gesti ón a estudiar e n cada uno d e l os muy diferenciados usos edificatorios, sus tendencia s futuras y posibilid ades co nstructivas. Por tanto, esto conlleva una puesta en valor de la fig ura del gestor de edificios, Facility Manager 2 (FM en adelante), la cual no existe en m uchos casos, y en otros resulta imposib le contratar por limitaciones econó micas de los propi etarios, o simpl emente por necesidade s de mantenimi ento no asumidas[4] . No hay co s tumbre de ge stionar el mantenimiento en los edificios, por lo que d ebemos de do ta r d e herramientas al encargado del co ntr ol y coordinación de este proceso. El FM necesita medios 2 Facil ity Manager: Agente edificato ria que tiene como funcione s, entre otras, el d esarrollo de las estr ategias corporati vas respecto a los recur sos inmobiliari os, políticas de optimiz ación de espac ios, coordinación de los pro yectos de construcción, renov ación y re ubicac ión, contr atación de todo s los productos y servicios. Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 22 prácticos y versátiles que faciliten su trabajo y que le permitan gestionar el mantenimient o de forma óptima y eficaz. La pregunta es: ¿tenem os herramientas qu e nos permitan gestionar el manteni miento en nuestros edificios? A priori diríamos que sí, pero ¿se usan? ¿Existen FM cualificados para su aplicación ? Si no pod emos disponer en nuestros edifici os de un FM ¿cómo g estionamos el mantenimien to? ¿Se hace manteni miento? Figura 1.2 . Inte nciones para hacer gestión de l mantenimiento en un edificio . Elab oración pr opia. Es por ello que co n el presente trabajo pretendem os facilitar herramientas intuitivas, de fácil manejo, que sirvan para determinar los diferentes estados de la gesti ón del mantenimiento, as í como elaborar procesos y definir indicadores de co nt rol con los que obtener un os valores que nos permitan establecer las distintas estrategi as a seg uir. Pero sobre todo, qu e posibiliten a trabajadores, usuarios y propietari os sin formación técnica cualificada gestionar de una m anera simple y eficaz la manutención de los edificios, incu lcando co s tumbre y ánimos de querer hacer mantenimient o óptim o. Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 23 2. Justificación del tema elegido Migu el A. León Muño z Model o de Gestión Autónoma d el Mantenimiento . Universid ad de S evilla. 24 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 25 2. Ju stificación de l tema eleg ido . La concepción de la gestión del m anteni miento como uno de los componen tes relevantes del itinerario del ciclo de vida de un edificio, tal como se ha expuesto en el capítulo de introducción, la hace partícipe de honor en los éxit os alcanzad os. Pero quizás en may or medid a se convi erte en cau sante de rechazo, dada su complejidad y poca costumbre de hacerla en el sector edificatorio, pue s según datos del 2001, el 47% del parque edificado españ ol se co nstru yó entre 1942 y 1981. T ras este inter valo, sólo se construye el 32%. En 2006 entra en vigor del CTE 3 , por lo que la obligatoried ad de su contenido en ma ntenimiento, sól o ha afectado a una pequeña parte del parqu e ed ificado. Después la crisis del sector de la construcción a partir de Ju nio de 2006. El eco en el s ector va a ser abordado desde la óptica d e tres aspec tos:  Consideraci ones General es.  Exposición de motiv os.  Justificación de la Investiga ción. 2.1. Consideracio nes generales . El manteni miento es una activid ad de ser vicio ind ustrial que si bien es tan an tigua c omo l os dispositivos de pr oducción, sin embarg o, como cuerp o de doc trina e s relativa mente r eciente. N o es casual que el manteni miento ind ustrial constituya hoy un cuerpo de doctrina propio, fruto de la competitividad y el com promiso con la seguri dad y el medio am bien te y como parte integrada de calidad, c onfigurand o así el marc o de la empresa actual . El mantenimi ento debe considerarse t ambién doc trina propia en el sect or de la edi ficación. Deben co nfigurars e también los nuevos paradigmas empresariales en el sector edificatorio, para responder a la demanda en cantidad, calidad y deseos del client e. Atender a estas exigen cias sin incurrir en un derroche de medios, requiere la eliminaci ón de fuentes de incertidumbre en el funcionamiento de l os edificios en uso y por edificar, tales como las debidas a las instalaciones. El sector de la edificación no puede permitirse ausencia de la gestión del mantenimiento cuando un edificio entre en funci onamiento. 3 CTE: Código Técnico de la Edific ación es el marco normativo qu e establece las exigenci as que deben cumplir los edi ficios en r elación con los requisit os básicos de seguridad y habi tabil idad establ ecidos en la Ley 38/1999 de 5 de no viembr e, de Ordenación de la Edific ación (LOE). Fue nte, htt ps://www.codigot ecnic o.org/inde x.php/menu- que -cte.html (2016) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 26 Figura 2.1. Diagrama de ne cesidad ge stión de l mantenimiento en u n edificio . Elaboració n propia. De esta f orma interpr etada en la figura 2.1., la co nsideraci ón del mantenimient o en una edificación como mera gestión diaria de atención de averías y como mucho de un plan de mantenimient o, abre paso a una concepción estratégica com o fuente de competitividad , de seguridad en el trabajo y de compromiso con los u suarios, el medio ambient e y los requisitos sociales y ec onómicos. Por ello, los respo nsable s de uso y mantenimient o de las diferentes entidades y los investigadore s debemos ir poniendo a pun to e incorporand o nuevas técnicas y mét odos de gestión, administraci ón y trabaj o para las actividades de mantenimi ento de los edificios, incluyendo desde los aspect os estratégic os, de incidencia a largo pla zo hasta el trabajo diar io, pasando por lo s tácticos, de planificación a medio y corto plazo. Unas veces se trata de técnicas enteramente nuevas y específicas de man tenimiento, técnicas sencillas y de sentido común y otras de m étodos y procedimient os de trabaj o adaptad os de otras ár eas de la e mpresa. 2.2. Exposición de motivos. El m anteni miento se está convirti endo, sin duda, en uno de los focos de atención donde encontrar mejoras que hagan aumen tar la competitividad y el campo de aplicaci ón de los agentes del sector edificatorio. Ya hace año s, diversos organism os internacionales c omo la OCDE 4 y el FMI 5 , criticaban dos aspect os importantísi mos para hacer nuestras actividades más competitivas: la falt a de innovación y la falta de productividad. Esta crítica par a una sociedad como la nuestra y en países que tienen un m arcado sector de servicios y d e co nserva ción de sus edificios, instalacion es e infraestructura s, incide directament e sobre el mantenimiento que hacemos en la mayoría del parque edificad o. La normativa y legislaci ón en mantenimi ento va siendo cada vez más, un a materia de co nstant e preocupaci ón p ara los res ponsables del m ismo. C omo pu ede comprend erse, son muchas las normas que afectan a la activ idad de mantenimiento y, por si fuera poco , cada vez entr an mas en 4 OCDE: Organizació n para la Cooperación y el Desar rollo Económicos ag rupa a 35 p aíses miembros y su misió n es pr omover políticas que mejoren el bie nestar econó mico y social de las personas al rededor del mundo. Fuente , http://www.oec d.org/cent rodemexi co/laoc de/ (2010). 5 FMI: Fondo Monetario Inter nacional, organismo que promueve la estabili dad financiera y la cooperac ión monetaria internacional . Asimismo, busca facil itar el comer cio internacio nal, promover un em pleo elevado y un crecimient o e conómic o sosteni ble y redu c ir la pobrez a e n el mundo entero . El FMI es administr ado por los 189 países miembros a los cuales les rinde cuentas. F uente , http://www.i mf.org/es/About /Factsh eet s/IMF- at -a-Glance ( 2016). Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 27 vigor, bien sea por su emisión estatal, en la com unidad autónoma que corresponda o en la localidad donde se ejecuten los trabaj os. Ade más de estos tres entes nor malizador es, po r llamarlos de algu na for ma, cada d ía son más las directiva s eur opeas que s e transponen y se traducen al marc o nor mativo español. Es tremend amente d ifícil para cualq uier ge stor de mantenimiento estar al tanto de t odas las normas q ue se p ublican y de las qu e afectan a su activ idad: por eso los responsables de mantenimient o t ienen que buscar algún sistema de actualización de conocimient os, para n o incurrir en erro res legales ante desconocimient os que, en ningún m omento, eximen de obligatoriedad de la obs ervancia, haciend o espe cial hin capié en las nor mativas d e seguridad. La industria de la construc ción presenta una gran permeabilidad a las innovaci ones técnicas, es a partir del 2006 con la apari ción del CTE, donde en el sector se empieza a dar la o bligatori edad del mantenimient o de lo edificado, aunque de forma muy específica en algunos c asos y de maner a muy somera en otros. En consecu encia, el mant enimiento en edi ficación se li mita a cumplir los estándares míni mos exigidos por la normativa vigente; además , la elevada vida útil de un edificio, que llega en ocasiones a 1 00 años, pro voca un desfase entre la c onstrucción y lo verdad eram ente mantenido. Por tanto, ante el pan orama económico que afr ontam os, desde el sector de la edificaci ón tenem os que proponer medios que planten soluciones, no so lo para la rehabilitación y regene ración de espacios, sino también para mantener lo rehabilitado, lo regenerado, lo que se crea de nuevo y lo que nunca se ha mantenido. Tenemos que hacer gestión de mantenimiento para mantener de forma óptima y eficien te. 2.3. Justificac ión de la in vestigación e inten ciones. Nuestra sociedad necesita, considerando diverso s facto res tanto innatos del mantenimiento industrial, como de la concepción ingeni eril d el mantenimiento, dar soluci ón al problema d el mantenimient o de edifici os construi dos, principalmen te de los edifici os en us o. A través de la elaboración y establecimie nto de un nuevo procedi m iento que asegure su uso, infraestructuras y estética, p ermitirá garan tiz ar la sostenibilid ad de la edificaci ón y como c onsecuencia dire cta, reducir los c ostes y mejor ar los r esultad os en manteni miento int egral. 2.3.1. Influen cia de los costes de manten imiento. Durante el ciclo de vida del edificio, son v ari os los costes que hacen frente una vez este ha sido construido[5], que simplific ando denomina mos coste de uso de l edificio(CU ): CU= CI + CO + CM  Costes indirectos (CI): será el coste imputable a las acciones comunes e im puestos varios que genere el edificio dura nte todo el peri od o de su vid a útil. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 28  Coste de operación (CO): La operación del edifico, el uso o rdinari o para el que fue cread o (o rehabilitado) genera un os costes :  Costes ordinarios (COr) : De carácte r ordinari o dond e enm arcam os lo s consumos energé tic os.  Costes de tratam iento d e choque (CT): inversiones puntual es para adaptaciones, modificacion es o mejoras (eje m pl o una in stalación de placas solares)  Costes de manten imiento derivados de la operación (CMo): Consecuencia de que el edifico se está usando se generan costes de mantenimient o que no se manifiest an si el edifi cio no se usa.  Coste de Ma ntenimiento (CM): Son costes que no tienen en cuenta el uso o no del edificio. Desde el punto de vista del ma ntenimi ento se producen una serie de patolo gía s con ind ependencia de su uso o no. Por ejemplo las tareas de mantenimien to p or obsolescenci a de material o afecci ones climatol ógicas . Figura 2.2 . Co stes de un edificio . Elabo ración propia. Son tres costes complem entarios entre sí, c omo se puede v er en la figura 2.2., donde las incidencias de una gestión óptima y eficaz de un sistema de mantenimien to conllevaría una enorme d isminuci ón de coste de mantenimiento[6], cost e de actualización d e siste mas, c oste ordinario y cos te indire ct o (IBI 6 ) con lo qu e c onlleva una g ran redu cción del co ste d e uso de nuestro edificio. El coste total del manteni mien to es la suma del CM más CMo que, al disminu irlos, influ ye en el CU, por ello que al disminuir el coste de us o disminuimos también el coste gl obal[5]. 6 IBI: Impuesto sobre B ienes Inmuebles, Es un impuesto municipal, de carácter periódi co (anual), qu e recae sobre los bienes inmuebles del término municipal , sean rústicos, urbanos o de característic as espe ciales. Fuente, http://www.sev illa.or g/ayuntamient o/compet encias-are as/area- de -hacie nda-y-admini straci on-publi ca/agencia-tribut aria- de -sevil la/d- infor macion-tri butaria/infor macion-ibi (2016) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 29 2.3.2. Necesida d y renta bilidad del mantenim iento. La vida útil de los edificios, independientemente de su uso y destino, se alarga paulatinamente [7] . Un mantenimi ent o adecuado, unido a rehab ilitacione s profundas que adecúan los espacios y las instalaciones a las nuevas necesidades, hac en que muchos inmuebles super en co n creces el sigl o de vida. Un correcto m anteni miento se hace indispensab le para la optim izaci ón de la inversió n. E l funcionamiento de tod as y cada una de las unidades del edificio, así como una gestión profesi onal que controle el gast o que dicho mantenimi ento o rigi ne y lo haga acorde con lo s beneficios que de la explotaci ón del inmuebl e se deriv en, son las claves. Cualquier edifici o genera un coste de inversi ón, en cualquier momento de su v ida[8]. Por ello hemos de estudiar cualquier situaci ón intervención o tarea ordinara con una perspectiv a de futura y ver si es r entable o n o. Si se analizan los costes de operación y sus variables, los costes indirectos y sus variables, así como los costes de mantenimi ento y sus variables de f orma independ iente y la in versión que se realiz a de forma continu a por mantener abie rto un edifi cio se pu ede deter minar si es ren table o no. Figura 2.3 . Eje mplo de análisis de co stes . Fuente , González Fernández, F.J. (2010) [6] Con la gestión del m ante nimient o se avanza un poc o más en la búsqueda de un punto de equilibrio que haga rentable el mantener abierto el edificio y optimizar los co nsumos y las emisiones, l os usos, la s ta reas de mantenimiento y por tant o eficacia del mismo. Equilibrio que debe de partir de un plan director óptimo y que de be de complementarse con un sistema de mantenimient o capaz de a horrar optimizand o los costes de uso mejoras. 1 1,5 2 2,5 3 2 2 3 3 4 0,5 1 2 4 6 0 1 2 3 4 5 6 7 1 0 a ñ o s 2 0 a ñ o s 3 0 a ñ o s 4 0 a ñ o s 5 0 a ñ o s A n á l i s i s de co s te s CO CI CM Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 30 2.3.3. Necesida d de ha cer gestión del manten imiento. El término m anteni miento se enmarca dentro de las operaciones a re alizar para que los edificios se encuentren en perfecto estado, en lo s diferentes campos de la seguridad, limpieza, conservación, c onfort y funciona miento de os mismos[9]. A tal efecto , es impo rtante que los objetivos y respon sabilidad es del equipo de mantenimient o se definan claramente y que exista un control efectivo de sus actividades Conseguir la clarificaci ón de los objetivos y d efinir las operacione s para manten er los edificios en perfect o estad o es la finalidad de hacer gestión del m anteni miento. La gesti ón del m anteni miento en un edificio debe tender a una búsqu eda continua de:  Racionali zación del siste ma de man tenimiento : Organiz ar los criterios d e mantenimient o según uso, necesidad y sentido co mún, así como lo s trabajos de mantenimient o de tal fo rm a que aumenten los rendimientos o reduzcan los coste s con el míni mo esfuerzo.  Mod ificar el sistema de mantenimiento . Cambiar es moderniz ar, sistematiza r y analizar los tradicionales empleos y trabajos de mantenimi ento existentes en un edificio. Adaptación a normati va v igente demandas energéticas y de confort , seguridad y ac cesibilidad .  Autono mía del manten imiento . Es el pr opietario del edificio quien tiene la responsabilidad de manten er su edifici o. Esta serie de planteamien tos nos lle va definir un o bjetivo de estudio que genera una serie de cuestiones en su desarrollo, cuestiones que se implem entarán y se resolverán con el desarroll o de l estudio y en la bú squeda d e una optimiz ación re al. La Te sis Doctoral, siguiendo la es tela d e otros trabajos d e in vestig ación realizados en la Universidad de Sevilla, pretende crear un in strument o apli cabl e q ue facilite la gestión , planificación, decisión y control en la gestión del m antenimi ento, prestando especial atención a la autonomía del proceso segú n el edificio objeto, gener ando un sistema de mantenimient o integral que pueda ir de la mano con posibles aplica cion es de futuros planes directore s. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 31 3. Objetivos Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 32 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 33 3. Objetivos 3.1. Objetivo principa l. Hacia un nu evo modelo de ge stión del manten imiento. El objetivo prin cipal del presente trabajo de inv estig ación co nsis te en elab orar un mod elo de gestión y contro l del manten imiento en edificios , tom ando como ba se su uso, los recurso s humanos y materiales disponibles y las caract erístic as co nstructi vas del inmueble. Este modelo debe optimizar su funciona miento y alargarle la vida ú til. Se pretende investigar y proponer un modelo de gestión y control del mantenimiento de edificio s fundamentado principal mente en el fact or humano, de forma que nos acerque a los criteri os establecid os en el M anteni miento Productivo Total (TPM) y que establezca un p roceso de mejora continua co mo parte globa l de la ges tión del edifici o. Se trata por tanto de establecer una metodol ogía posible, realista , de apli cación dir ecta en edificios construidos y en uso, con los recursos human os disponibles y que co nte mple indicado res de co ntrol que permitan instaura r estrategi as para una ó ptima gesti ón del mantenimiento, sin influir, o con el menor impacto posible, en el uso de los difer entes inmuebles. 3.2. Objetivos complementar ios. Actuaciones pre via s. Para alcanzar dicha meta es necesario poner en marcha algunos pasos previos, que se traducen en los siguientes objetiv os comple mentarios: a) Fijar una estruc tura que pe rmita clasificar l os espaci os y usos en los diferentes edificios. b) Realizar una clasificación de los usos y actuaciones qu e tienen lugar en cada una de la s zonas o espaci os. c) Determinar un inventario de los recurs os humano s disp onibles. d) An alizar el plan de manteni miento, si exis te, o elab ora r un plan ini cial base. e) Diseñar un a herra mienta d e control y medición d e la gestión d el manteni mient o válida. f) Implantar unos indicad ores base que nos per mitan conocer el estado de g estión d e l mantenimient o y su d esarrollo, así c omo establ ecer p osibles m ejoras en el proce so. g) Establecer unos criterios base de manteni miento qu e alarg uen la vida ú til del edifici o. a) Fijar una estructura que p erm ita clasificar los espacios y usos en los diferentes edificios. Sirva este objeti vo para determinar un método h omogéneo de clasificaci ón de los espacios en las diferentes tipologías edifi catorias. Clasificaci ón que se fundamen te en diferentes esquema s establecid os en otros estudios, sistemas, bancos o simple mente por el uso co mún. Con el único fin del facilitar el entendimiento de los usuarios, gest ores y trabajadores de los edificios que sean objeto de estudi o. Con esta es tructura, se pretende l ocalizar en pocos pas os cualq uier ele mento, espaci o o instalación del edificio objeto de man tener. Estruct ura base sobr e la que inc orporar distinto s Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 40 Figura 4.1 . No rmas Tecnológic as de la E dificación . Ministerio de Obras Pública s y de la Vivien da . 1973 El cam bi o mencionado de puesta en práctica de los planteamientos del mantenimient o prevent iv o con las NTE, sucede tambié n de forma diversa en varios países, como Francia o Inglaterra, cuan do ocurre la aparición d e un model o de p roducción que permite un mayor equ ilibrio entre producción, cali dad de l os bienes producid os y s ostenibilid ad de todo el proc eso. 4.1.2. Normat iva de apl icación. Es import ante tener conocimient o de la normativa de aplicación en lo que a m anteni miento y mejora de edifici os se refiere . Much os do cument os son de o bligado cumplimi ento y por ello , el incumplimi ento de sus exi gencias puede ten er co mo consecuencia penaliz aciones económicas o penales. Existen, además, otras n ormativas que no s on de obligad o cum pli miento pero q ue es aconsejable conocer, ya que propor cionan recomendaci ones sobr e el mantenimi ento y mej ora de los edifici os. Éste es el caso de infinid ad de normas UNE 8 aparecidas en los últimos tiempos y de las ya mencionadas NTE que en España supusieron un punto de partida en el mantenimiento de inmuebles. Por ejemplo, la norma UNE- EN 15331[11] “Criteri os para el diseño, gestión y el control de se rvici os d e m anteni miento de edificios” , que sin ser de obli gado cumplimento en el est ado español es recomendable su aplicaci ón. El marco n ormati vo español, regulad o por el Real Decret o 16 50/1977 9 , que estab leció las Normas Básicas de la Edificación como disposicion es d e ob ligado cum plimi ento y qu e poca refe renci a hacían al manteni miento d e edificios o element os de éstos, queda total mente tran sformado con la ap arición del Real Decreto 3 14/2006 10 , por el que se aprueba el Có digo Técnico de la Edificación (C TE). 8 UNE: Asociación Española de Normaliz ación, UNE, es el único Organismo de Normalización en España, y como tal ha sido designad o por e l Ministerio de Econo mía, Industr ia y Compet itividad ant e la Comisión Europea. UNE t iene por objet o contribuir a la mayor y mejor implantac ión de la acti vidad de normalizac ión y a su desarroll o, orientando al mismo tiempo los esf uerzos de todas las part es inter esadas en su s activida des[30]. 9 Real Decreto 1650/1977, de 10 de junio, sobre Normativa de la Edificación. BOE núm. 197, de 18 de ag osto de 1977, páginas 18424 a 18425. 10 Real Decreto 314/2006, de 17 de marzo, por el que se aprueba el Código Técnico de la Edific ación. BOE núm. 74, de 28 de marzo de marzo de 2006, páginas 11816 a 1183 1. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 41 El CTE es consider ado el de mayor rango e impor tancia en cua nto a este á mbit o se refi ere, amparado bajo la inmensa cubierta que establece la Ley de Ordenaci ón de la Edif icación 11 (LOE ). La entrada en vigor del Código Técnico de la Edificación (CTE), a sí como, la también publicación de los d istintos regla mentos técnicos de las in stalacion es, han impulsad o con gr an aceptación l a acción del mantenimient o en el s ector edificat orio. En este apartado se anal iza el contenido de las diferentes nomas de obligado cumpli ment o vinculadas, al mantenimiento de los edi ficios o ele mentos de éstos. Se entiend e que e s fundamental tener un conocimient o profundo de lo exigido en el CTE y demás regla mentos aplicables, pues desde la entrada en v igor de la L ey 8/201 3 12 de rehabilitación regeneraci ón y renovación urb ana, se cons idera este tip o de acci ones dentro d el ámbito del CTE. Analizan do el artículo 8.2. RD 314/2006 , por el que se aprueba el C ódigo Té cnico de la Edificaci ón 8.2. Uso y conse rvación del edificio . 1. El edificio y sus in stala ciones se utilizarán adec uadamente de conformid ad con las instrucciones de u so, abst eniéndose d e hacer u n uso in compatible co n el pre visto. Lo s propietarios y los usuarios pondrán en conocimiento de los respons ables del mantenimiento cualquier anomalía que se obse rve en el funcionamiento normal del edifici o. 2. El edificio debe conservarse en buen estado mediante un adecuado mantenimiento. Esto supondrá la realiz ación de l as siguien tes accion es: a) llevar a cabo el plan de mantenimiento del edificio, encargand o a l técnico competente las operaciones programadas para el mantenimien to del mismo y de sus instalacion es. b) realiz ar las inspecci ones r egla mentariamente establecidas y conserva r su correspond iente document ación . c) documentar a lo lardo de la vida útil d el edificio todas las intervenc iones, ya sea n de reparación, r eforma o rehab ilitación r ealizad as sobre el mismo, consigná ndolas en el libro d el edifici o. Detectam os que las prescrip ciones que hace el CTE son de vital importancia para entender en l a actualidad la gestión del mantenimient o en la edificación , de donde se resaltan lo s siguientes aspectos:  El mantenimi ento debe recaer s obre el edifici o como conjun to , como único elem ento.  Debe ser un té cnico cual ificado quien realice el Plan de Mante ni mient o del edificio co mo herramienta útil y de apl icación para r ealizar manteni miento de for ma sincera.  Realizar in speccione s de todo tipo, tant o reglam entarias com o las precep tivas seg ún uso.  Establec er un control del las actuaci ones llevada s a cab o. 11 Ley 38/1999, de 5 de nov iembre, de Ordena ción de la Edificaci ón. BOE núm. 266, de 06/1 1/1999. 12 Ley 8/2013, de 26 de juni o, de re habili tación, re generaci ón y renov ación urbanas. B OE núm. 153, de 27/06/201 3 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 42 Los diferentes D ocumentos Básicos 13 (DB) que compone n el CTE, recogen de f orma p ormenorizada diferentes pre scripci ones vincul adas al manteni mie nto, así co mo los distin to s reglam entos de obligado cu mplimient o. Figura 4.2 . Doc umentos Bá sicos del CTE . Fuente , htt ps://www.codigotec nico.o rg/index.php/menu - docum entoscte.html - DB - SE [12] Artícul o 2.3. “ las instru cciones de uso y plan de manteni miento”. - DB - SE - AE [13] G enéricas - DB - SE -C[1 4] Artículo 4.6.1. “ Gener alidad es ” - DB - SE -A[1 5] Artícul o 13.1 I nspección. Ar tículo 13.2. “Man tenimient o”. - DB - SE -F[1 6] Apartad o 9 “Man tenimiento”. - DB - SE -M[ 17] Aparatado 3 “Durabil idad”. Artícul o 3.2 “ Protección de la madera ” - DB - SI [18] Artícul o 11. “ Exigencias b ásicas d e s egurid ad en caso de incendio”. - DB -SUA[1 9] A lo largo de todo el Documento Básico se deja constanci a de la i mportanci a del mantenimi ento en cada un o de los ele mentos anal izados. - DB - HS 1 [20] Aparatado completo dedicado a manten imiento. Tabla 6.1 Operaciones de mantenimient o. - DB - HS 2 [20] Aparatado completo dedicado a manten imiento. Tabla 3.1 Operaciones de mantenimient o. - DB -HS 3[20] Artículo 7 “Mantenimient o y conservación”. Tabla 7 .1 Operac iones de mantenimient o. 13 Documentos Básico s (DB ): so n textos de carácter técnico q ue se encargan de trasladar a l terreno práctico las exigencia s d etalladas en l a primera parte del CTE. Cada uno de los docu mentos incluy e los lí mites y la cuantificación de las exigencias básicas y una relación de procedimientos q ue pe rmiten cumplir las exigencias. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 43 - DB -HS 4[ 20] Artícul o 7.3 “ Manteni miento de las instalaciones ” . - DB -HS 5[ 20] Artícul o 7 “ Ma ntenimiento y conservaci ón2 . - DB - HE 3[2 1] Artícul o 5 “ Mantenimien to y cons ervación ” . - DB -HE 4[21] Artícul o 5. “ Man tenimiento ” . - DB - HR [22] Artícul o 6. “ Mantenimien to y cons ervación ” . Por otro lado también so n de o bligado cumplimi ento las siguientes instruc ciones y reglamentos en cuanto a man tenimient o de edifici os se refi ere: - EHE 08 14 [23] . Artícul o 10 3 “Mantenimient o” - EAE 15 [24] Artícul o 92 “Recomendaci ones de diseño” y Artículo 93 “Plan de inspección y mantenimient o” - RITE 16 [25]. Artícul os 2, 25, 26, 27 y 28 - REBT 17 [26] Artí culo 20. I TC- BT -05 Verifica ciones e insp ecciones - RIPCI 18 [27] Capítul o IV “Insta lación, pues ta en ser vicio y manteni miento” - Reglamento Técnico de dis tribución y u tilización de combus tibles gaseosos 19 . RD. Artículo 7 “ Mant enimiento de instalaciones y aparato s ” . - Reglamento de apara tos de ele vación y manu tención 20 . - Instrucción Técnica Complem entaria AEM 1 «Asc ensores» del Reglament o de aparatos de elevación y manutenci ón 21 . Todos los trabajos de mantenimi ento que deban realizarse durante el proceso de explotación de l edificio se someterán a la nor mativa y regla mentación v igent e en esa fecha, de ámbit o tant o estatal, c omo autonómi co y local, c omproband o en ca da mom ento sus actuali zac iones. En algunos caso s, la legisla ción co ntiene normas de obligado cumplimient o, que so n preceptivas para la puesta en marcha o para dar co ntinuidad al servicio de deter minados elementos, co mo pueden ser los ascensores o el suminist ro eléct rico del edificio. Pero en o tros casos, el cumplimiento de estas normas es sólo rec omendable , ya que solo pretend en lograr que dive rsas partes del edifi cio mantengan las característi cas y func ionalidad para las que fueron diseñad as. Aun así, es preciso conocerla s y aplicarlas adecuadamente: las obligat ori as , para el buen funcionamiento y evitar sanciones o cese en el servicio o sumin istro de las instalacione s; y las aconsejables, para preveni r avería s o mal fun cionamie nto. 14 Real Decreto 1247/2 008 , de 18 de julio, p or el que se aprueba l a instrucci ón de hormigón estructur al (EHE- 08) 15 Real Decreto 751/20 11 de 27 de mayo, p or el que se aprue ba la In strucción de Acero Est ructural (E AE) 16 Real Decr eto 1027/ 2007, de 20 de jul io, por el que se aprueba el 35 931 a 3 5984 Regla mento de Instal aciones Térmicas en los Edific ios. BOE núm. 207, de 29 de a gost o de 2007, p áginas 17 Real D ecreto 842/2002, de 2 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento electrotécnico para baja tensi ón. BOE núm. 224, de 18 de sept iembre de 2002, páginas 33084 a 33086 18 Real Decreto 1942/1993, de 5 de novi embre, por el que se aprueba el Re glamento de instal acio nes de protección contra incendios. BOE núm. 298 , de 14/12/199 3 19 Real Decret o 919/ 2006, de 28 de julio , por el que s e aprue ba e l Reglament o técnico d e distri bución y utilización de combustib les gaseosos y sus instrucc iones técnicas complementari as ICG 01 a 11. BOE» núm. 211, de 4 de septie mbre de 2006, páginas 31576 a 31632 20 Real Decreto 2291/1985. de 8 de n oviembre por el que se aprueba el Reglamento de Aparato s de Elevació n y Manutenci ón de los mismos. BOE nú m. 296, de 11 de di ciembre d e 1985, pá ginas 39103 a 3 9105 21 Real Dec reto 88/2013, de 8 de fe br ero, por el que se aprue ba la Instrucció n Técni ca C omplement aria AEM 1 «Ascenso res» del Reglamento de aparatos de elevación y manutención, aprobado por Real Decreto 2291/1985, de 8 de noviembre. BOE núm. 46, de 22 de fe brero de 2013, p áginas 14874 a 14905 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 44 Por otro lado, las nuevas necesidades de los usuarios, a veces recogidas en norm ativas de recient e promulgaci ón, en base a sensibilidades relacionada s con el medio ambiente o la accesibilidad, reclaman intervenciones que las satisfagan. La eficienci a energética o la d otación de una accesibilidad para personas con distintas capa cidades son dos clar os ejemplos de esto. En cuanto a la eficiencia energética se refier e, nos vemos obligados a hacer mantenimi ento con criterios de gestión energ ética siempre que sea posib le en fundamentos de rentab ilidad, a fin de tener en cuenta a larg o plazo, las in versiones realizad as tal y c omo recogen: -Real Decreto de las aud itorias en España 22 que transcrib imos: “El beneficio físico, la utili dad o el bien, derivados de la comb inación de una energía con una tecnología energética eficiente o con una acción, que pueda incluir las opera ciones, el mantenimiento y el control necesarios pa ra pre star el servicio, el cua l se prestará con arreglo a un contrato y que, en circunstancias normales, haya demostrado consegu ir una mejora de la eficiencia energética o un ahorro de energía primaria verificable y medible o estimable. ” - Progra ma de Impuls o a la Construcción S ostenible en And alucía 23 . En su artículo 3 define: “Plan de Gestión de la Energía: Conjunto de acciones técnicas y organiza tivas encaminadas a conocer la estructura de los consumos energéti cos de un edificio, de su eficiencia energética y el mantenimie nto en el tiempo de ésta, así co mo las posibilid ades d e ahorro .” De igual manera o curre c on la accesibilid ad u niversal para todas las zonas de un in mueble a mantener, d onde se c onsidera la mej ora de la misma con cualq uier acción de ma ntenimien to a realizar, tal y como se recoge en lo s DB -SUA del CTE, que transpone sus compet encias a normativa autonómica[ 28] a través del Decret o 293/ 2009 24 . Las mejoras tecnológicas de los material es o sistemas, la modificación de la legislación o la obsolescenci a de lo s equip os o instalacione s, aco nsej an realizar actuaciones encaminadas a lograr una adecuación a las nueva s necesidad es de los usuari os. Muchas de estas razones , ya sean legales, de confort o seguridad y económicas, no sirven únicamente para un solo objetivo, sino que en la mayor par te de los casos están conectadas, ya que cumpliendo el objeto principal se alcanzan tamb ién otros. Con un buen funcionamiento se consigue un mayor conf ort y ahorro ec onómic o . 22 Real Decreto 56/ 2016, d e 12 de febrero, po r el que se tra nspone la Dir ectiva 2012/27 /UE d el Parla mento Europeo y del Con sejo, de 25 de octu bre de 2012, r elativa a la eficiencia energética, en lo referente a auditorías ener géticas, acr editación de proveedor es de servicio s y auditore s energético s y p romoción d e la eficiencia del sumini stro de e nergía. BOE núm. 38, de 13 de febrero d e 2016, págin as 116 55 a 11 681 23 Decreto-ley 1/2014, de 18 d e marzo, p or el que s e r egula el Programa de Impulso a la Construcción Sostenible en Andalucía y se ef ectúa la con vocatoria de incentivo s para 201 4 y 2015 . BOJA nú m. 58 d e 26/03/2014 24 Decreto 293/2 009, de 7 de ju lio, por el q ue se ap rueba el reglam ento qu e regula la s norma s para la accesibilidad en las infraestru cturas, el urbanismo, la edificación y el transporte en Andalucía. BOJA nú mero 140 de 21/07/20 09. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 45 4.1.3. La referen cia de las no rma s UNE. La Asociación Española de Normalización, UNE; y AENOR, se encuentra en la Asociación Españ ola de Normaliz ación y Certificación, creada en 1986. En 2017 se ha procedido a un desdo bla mient o de sus actividades por el cual UNE, asociació n sin fines lucrativos, desarroll a la actividad de Normalizaci ón y Cooperaci ón. Por su parte, AENOR, entidad mercantil, trabaja e n los ámbitos de la evaluación de la conformidad y actividades aso ciadas, como la formación o la venta de publicaciones[2 9]. Figura 4.3. Origen de las N ormas UNE . E laboración propia. UNE, es el únic o Organis mo d e Normalización en España, y como tal ha sido designado p or el Ministerio de E conomía, I ndustria y Competitividad ante la Co misión Eur opea. UN E tiene por objeto contribuir a la mayor y mejor implantación de la activ idad de normaliz ación y a su desarrollo, orientand o al mis mo tiempo lo s esfuerzos de t odas las partes in teresadas en s u s actividades[ 30]. Una norma UN E es una especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es obligato ria, estable cida con participación de todas las partes interesadas, que aprueba AENOR, o rganis mo reconocido a nivel nacional e in ternacional por su acti vidad normativa[ 31]. Existe un gran número de normas UNE , que determin an especificaciones técni cas del s ector del mantenimient o en general y en referencia al mantenimient o de elementos o ins talaciones que se encuentran en un edificio también. A continu ación se ofrece una am plia recopil ación de normas UNE, de aplicación y/o relacionadas en el Mantenimi ento en general, sin entrar en todas las áreas y sectores. Normativa manten imiento  UNE 200001-3-11:200 3 Gestión d e la confiabilida d. Parte 3-11: Guía de aplicación. Mantenimient o centrad o en la fiabilid ad.  UNE-EN 60300 -3-14: 2007 Gesti ón de la confiabilidad. Parte 3 -14: Guía de aplicación. Mantenimient o y l ogística de mant enimiento. (IEC 6 0300-3-14 :2004) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 46  UNE 20654:2002 Guía de la mantenibilidad de equipos. Introducción, exigencias y programa de manteni bilidad.  UNE 20812:199 5 Técnica s de análisis de la fiabilidad de sistemas. P rocedi miento de análisis de l os modos de fal lo y de sus efect os.  UNE 208 63:1996 Guía para la presentación de resultados d e predicciones de fiabilidad, disponibilid ad y mantenibil id ad.  UNE 20932:199 6 Ensayos de fiabil idad. Planes d e ensayo de conformida d co n una proporción de éxitos.  UNE-EN 6 1025:201 1 Análisis por árb ol de fallos (AAF).  UNE-EN 1 3269:200 7 Mantenimi ento. Guía para la preparaci ón de contratos de mantenimient o.  UNE-EN 1 3306:200 2 Termin ología del mantenimient o.  UNE-EN 1 3460:200 3 Mantenimient o. Docum entos pa ra el manteni miento.  UNE-EN 15341:2 008 Mantenimien to. Indicadore s clave de rendi miento del mantenimient o.  UNE-EN 29000-3:1 994 Normas de Gestión y Asegura miento de la Calidad. parte 3: Guía para la Aplicación de la no rma ISO 9001 al desarrol lo, suministr o y mantenim iento de l soporte lógic o.  UNE-EN 61703:2003 Ex presiones matemáticas para los té rminos de fiabilidad, disponibilid ad, mantenibili dad y de logística de mante nimiento. Hacer referencia a todas la s norm as UNE editadas, que normalizan los elementos constructi vos y las instalaciones de un edif icio, en cuanto a su conser vación, no merece la pena, dada su cantidad y su carácter cambian te. Pero s í se ha de resaltar que en algunos casos es considerable tenerlas en cuenta, pues pueden ser de aplicación o bligat oria por transmisión de competenc ias de una norma de obligado cumpli mient o que así lo hag a, por ejempl o: “Las instala ciones de protecc ión co ntra incendio s deberán cumplir las especificaci ones técnicas sobre normalización , de acuerdo con los reglamentos o normas vigent es o, en su defecto, como complemento a estos, con las normas UNE. En est e sentido el Real Decreto 1942/199 3, por el que se aprueba el Reglamento de Instalaciones de Protecci ón contra Incendio s, est ablece en el anexo al apéndic e 1 la relación de normas UNE que se citan en el texto del mismo. Dicha relaci ón ha sido sustituida por la que figura en el ane xo 1 de la Orden d e 16 d e ab ril de 1998 sobre normas de aplicación y desarrollo del citado rea l decreto. En dicho reglamento se autoriza al Ministerio de Industria para que actualice las Normas UNE de acue rdo con la evolución de la técnica y adecúe las exigencias técnica s cuando la s mi smas resulte n de norma s de derecho co mun itario.” [32] 4.2. Una mirada al marco de las empresa s y entidades. En la actualidad l os respon sables direc tos del us o y gestión de un inmuebl e[1] son: Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 47  El propietario ; s on o bliga ciones de los propietario s conservar en b uen estado la edificaci ón mediante un ade cuado uso y mantenimi ento, así como recibir, conservar y transmitir la documentación de las obra s ejecutadas.  El usuario; es obligaci ón de los usuarios la utiliz ación adecuad a de lo s edificios o de parte de los mismos de conformidad co n las instrucciones d e uso y manteni miento. Figura 4.4. Ge stión del m antenimiento p ropia. Fuen te, Ruiz Baeza, S. (2016) A partir de ah , la gesti ón integral del manteni miento de un inmueble, se pued e delegar a distinta s figuras entre la s que se des tacan las clasificad as por R uiz Baeza, S.[33] : Administra dor de fincas: el administrador es el profesi onal que se encarga de ges tionar, a petición de los propietari os de los inmuebles, o por decisió n de una junta de propietari os, los asuntos financieros, legales y técnicos nece sarios para el mantenimiento y gestión eco nómica de las mismas. Gestor de edificios o Facility Mana ger (FM): el grue so de la actividad vinculada a un inmueble en los últimos años tiene que v er con el mantenimient o, lo que ha he cho que esta figura adquiera gran relevan cia, siend o la responsab le del contr ol y co ordinación d el funciona miento del edifi cio. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 48 Figura 4.5. Ge stión del m antenimiento p or delegación . Fuente, Ruiz Bae za, S. (2016) Servicio de mantenim iento propio. Un servicio de mantenimi ento propio suele estar formado por profesionales en las áreas de gestión, administra ción y técnica, con formación multidisciplinar , cuyo cometido es la conservaci ón y funci onamient o de las instalacion es y espaci os que co nfor man la infraestructura básica de los edificios pertenecien tes a una entidad o admi nistración, así como la limpieza, seguridad y medio ambiente, en condiciones seguras, fiables y eficientes, actualizan do el valor de las mismas p ermanent emente, dentro del marco nor mativo vigent e. Figura 4.6. Gestión d el mante nimiento por servicio pr o pio. Fuen te, Ruiz Bae za, S. (2016) Un servicio de estas características asegura la ó ptima conserva ción y funcionamiento de las instalaciones a su cargo, g enerando valor añadido y co ntribuy endo a que entidades propietaria s desarrollen plenamente su actividad y logren sus objetivos, mediante la prestación de un servici o eficiente. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 49 Servicio d e mantenimien to con tratado/subcon tr atado . Las ac tividades d e mantenimient o contratado son estratégica mente importan tes. L a mayoría de las empresas contratan algún mod o de mantenimi ento, ya sea éste com o trabajo técnic o especiali zado o como pre stación de ayuda. El mantenimient o subcontratado tiene muchos beneficios, no siendo m enor la nivelación de ca rga de personal y los factores de capacidad y coste. Tiene también algunos inconv enientes, tales com o la dificultad de c ontrolar la cali dad y conseguir man o de obra con la experien cia necesaria. En edificación, para contes tar a la cuestión estratégic a se debe considerar subcontratar porcione s significativas d e manteni miento planificad o y pre ventivo. Si por razones estratégic as, se plantea contratar mantenimient o, las preoc upaciones claves deberán girar alrededor del uso ordinario del inmueble. Idealmen te, los co ntrati stas serán objeto de una profunda revisión, entrenados adecuadamente, y no cambiados frecuente mente. Debe intentar contratar proyectos específicos, bien definidos y asegurar que se establezcan estándares de trabajo. Las línea s entre el trabajo de mantenimien to interno y externo deben estar clarament e dibujadas. La subcontratación puede facilitar una gran flexibilidad a las o peraciones, pero requ iere una coordinación y contr ol enérgicos. Figura 4.7. Contrata ción de l manten imiento por servicios. Fuente, Ruiz Baeza , S. (2016) Al margen de qué figura realice la gestión del mantenimient o, a la hora de contr atar los servici os de mantenimi ento, s e pueden esc oger entre los siguien tes tipos d e contratación : 1 Específi co por servicios : se diversifican los contratos entre diferen tes empresas de mantenimient o; limpieza, jardin ería, piscinas, seguridad, control de plagas, climatiz ación, calefacción, electricidad, a scensores, t elecomun icaciones, c arpintería, cerrajería, pintura , albañilería, et c. (figura 4. 7.) 2 Integral: el mantenimien to se centraliza en una única em presa que proporciona to do s los servicios ; limpieza, jardinería, seguridad, mantenimiento de piscinas, mantenimi ento de instalaciones t écnicas: clima tización, calef acción, electri cidad, contraincend ios, fontanería, saneamiento, telecomunicaciones , etc., mantenimient o de elementos constructivos: carpintería , cerrajería, pintura, albañ ilería, etc. (figura 4. 8.) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 50 3 Mixto: la mayor parte de las tareas de mantenimiento se co ntratan a una única empresa, mientras que el manteni m iento de alguna instalación específica se contrata de forma independien te a un provee d or experto y/o especialista, (por ejempl o como es el caso de los aparatos elevad ores 25 ). En España generalment e el tipo de co ntra tación que se ha em plead o hasta la fecha e s el Específic o por Servi cios, siend o relativa mente reciente la aparición de empresas de Mantenimient o Integral cuyo s servicios suelen ser con tratados para mantener gra ndes inmuebl es. Empresas de servicios inte grales: Este tipo de empresas llevan a cabo e l mante nimiento integral de varios edifici os a la ve z, los cuales pueden distar geográficamen te entre sí y /o tener usos distintos. La gran mayoría de ellas entienden el manteni mien to de edificios como la gestión integral que debe asegurar el confort de los usuari os y la fiabilidad de todas sus instalacione s, increment and o el valor de los bienes inmuebles de sus clien tes. Este c oncepto de integral implica m anten er una c omunicaci ón de a mplio espectro abarcando todos los element os involu crados para sustentar el proyecto y conseguir los resultados est ables . Hay muchos tip os de e mpresas de servicios in tegral es, aqu éllas destinadas a l a construcci ón, al mantenimient o, a la limpiez a, etc. Es decir, la emp resa de servici os integra les fomentará la contratación d e una sola e mpresa para poder s olucionar todos l os proble mas existentes. Figura 4.8. Contrata ción del m antenimien to por empresa de se rvicios integrales. Fuente , Ruiz Baeza , S. (2016) Un ejemplo muy claro es r eferirse a una empresa de servicios integrales orienta da a satisfacer l a s necesidades que pueda presentar una comunid ad de v iviend as. Así, una em presa de estas características agrupará a los servicios de conserj es, porteros, vigilantes y celadores; a su v ez, la limpieza de toda la comuni dad de viviendas y las zonas comunes (el patio interior, los po r tales, la s 25 R eal De creto 2291/1985. de 8 de n ovie mbre por el que se aprueb a el R eglamento de Apa ratos de Elevación y Manutenc ión de los mismos. BOE nú m. 296, de 11 de di ciembre d e 1985, pá ginas 39103 a 3 9105 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 51 es caleras, etc.); el mantenimient o de la piscina y del jardín; el mantenimie nto general o la s reparaciones, para l o q ue s e necesita recurri r a fontan eros, ele ctricistas, cald eras o pint ores. La sub contratación de servicios está generaliz ada en todo s los sec tores , desde los Organism os Oficiales, Centros de Enseñanza, Universidad es, Edificios y Sedes de empr esas, así como a comercios y franq uicias, naves y p olígon os industriale s, plantas de f abricaci ón, etc . Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 52 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 53 5. Estado de la cuestión Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 54 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 55 5. Estado de la cuestión. Para la comprensión de este trabajo, de sus o bjetiv os y de sus conclusiones, consideramos que es fundamental co nocer de forma exhaustiva cuál es el estado de las diversas m a terias que van a se r parte sustancial en el estudio a d esarrollar, para la consecución de los citad os obj etivos y la extracción de las conclus iones pertinentes, en las que sin duda, va a jugar un papel m u y importante el anál isis de la situación r ealizado. Rastreando la información existente sobre la materia relacionada con nuestro objetivo princip al, analizan do las soluciones que se pueden dar en el seno de teorías y lo s modelos de gesti ón basados en proce sos, defi nimos cuál es el estado d e la cuesti ón respect o al ma ntenimiento en el sector edificatori o, los crit erios de mantenimient o que se pueden, o no, aplicar, así como los modelos es tablecidos a l os que recurrir c om o referenc ia o camin o hacia un gesti ón excel ente. Dada la importancia que tienen los edificios en nuestra so ciedad y en nues tro m odo de vida, es necesario poder asegurar una co rrecta gestión de los mismos. El manteni mien to es una pieza fundamental para el correcto uso de toda edificación, cualquier incidencia o deterioro por falt a de mantenimient o va a c ondicionar su us o. Unos adecuados procedimientos permitirán que, reduciendo las deficiencias que se presenten a lo largo del tiempo, se dé lugar a un menor número de incidencias que puedan co nd icionar el uso de los inmuebles. Es por ello qu e los edificio s han d e someterse a un mantenimiento intensivo y continuado a lo largo del tie mpo, siendo necesario poner en val or los co nceptos básicos del mantenimi ento, a s í como sus diferente s aplicaciones más des arrolladas (sect or industrial) y las que hasta ahora tienen presencia en el s ector d e la edificaci ón. 5.1. Análisis del ciclo de vida d e un edificio. La vida útil de una edificación está estrechamente li gada al mantenimiento de la misma, pues a ella se le aplican acciones de m anteni miento para que pueda llegar a cumplir su cometid o durant e el tiemp o que se pre vió cuan do fue ejecut ado. La norma UNE EN-13306 26 , define el Ciclo de Vida como la serie de estados por los que pasa un elemento desd e su concep ción hasta su eli minaci ón[34]. La no r ma ISO 15686-5 27 , establece que el Ciclo de Vida de un Edificio (CVE) está compuesto por las siguientes fases: Diseño, Proyecto, Construcción, Manteni mient o, rehabilitación y en su caso, Demolición[3 5] . 26 UNE EN 13306:20 11. Mant enimient o. Termino logía de l manteni miento. AENO R. 27 ISO 15686-5:2 008. Edif icio s y bienes cons trui dos – planificació n de vida út il – Parte 5: La vida Cos te de ciclo. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 56 Figura 5.1. Ciclo d e Vida de un Inmueble. Fue nte ISO 15686-5 (2008 ) Cardenal, A. 28 en su portal web “Manteni miento de edificios”, define que la vida útil de un edifici o queda determinada s egún tres instancias : la de proyect o, la de ejecuci ón y la de us o (mantenimien to). Durante el periodo de uso, la v ida útil se encuentra estrechament e ligada a la correcta i mplantaci ón del mantenimiento, p ermi tiend o que el edificio pueda al canzar la totalidad del period o de tiempo para el cual fuera p royectado . Co n ocer la vida útil propuesta para cad a elemento de la construcc ión permitirá esti mar la vida útil del co njunto y con ello, se podrá determinar los ciclos de m anteni miento, las inspec ciones, las reparaciones cíclicas, entre otras acciones nec esarias para cada ele mento co mponente del in mueble. En torno a ello, en el análisis realizado Martínez R ocamora, A. 29 en su trabajo de investigación detalla que Adalberth, K. divide el CVE en tres fases, subdivididas a su vez en fabricación de los elementos, su transporte a obra, la construcción del edificio, la ocupación del mismo con un periodo dedicado a la renovación, para terminar con la demolición y eliminac ión d e m ateria les. Esta división limita la fase de uso y mantenimient o al consumo energético y a las obras d e renovación. Figura 5.2. Ciclo d e Vida de un edificio. Fuente, Ad albert, K. (1997) El CEN/TC 350 30 en su elemento de trabajo “Sostenibil idad en las obras de co nstru cción” recomienda la considerac ión de cuatro etapas en el CVE, separando la construcción de la fabricación de productos, de for ma que t endríamos:  Fase de pr oducción: extracción de materias primas, transporte a fábrica, y manuf actura  Fase de constru cción: trans porte y pr ocesos de c onstrucción o instalación en obra.  Fase de uso: mantenimi ento, reparación, y sustitución de productos, reforma s, energía operacional, y consumo d e agua operaci onal.  Fase de fin d e vida: de construcción, transporte, recicl ado o reutilizaci ón de v ertido. 28 CARDENAL , A. https://alf onsoc ardenal.wordp ress.c om/2011/10/14/mant eni miento- de -edificios-publ icos/ 29 MARTINEZ ROCAMOR A, A. T esis Doctor al tu telada por Marrero Meléndez, M y Solís Guzman, J con el tí tul o “Evaluación económica y ambiental del u so y manteni miento de edi ficios” (2016) 30 Comité CEN/ TC 350 Sost enibi lidad en l a const rucción. AENO R Nor malización Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 57 Por otra parte, Blengini, G.A. establece unos límit es sim ilare s a los de Ad alberth, K. p ero no especifica ningun a labor de mantenimient o en el edificio. Aun así, éste inclu ye el impact o del mantenimient o en los procesos de c onstrucci ón del edificio [36]. Martínez Rocamora, A. en este aspecto, concluye que el planteami ento “ puede ser válido para el análisis del ciclo de vida completo pero no para el análisis de fases, que deben estar claramente diferen ciadas vinculando las labores d e manteni miento a la fase d e ocu pación del edi ficio. ” Figura 5.3. Ciclo d e Vida de un edificio. Fuente , Blengini G.A. (2009) Siguiend o con el an álisis llevad o a cabo en el trabajo refer enciado[36], lo s a utores Bin, G. y P. Parker, mu estran un modelo mu y similar estableciend o tambié n tres fases: pre-uso, uso, post- uso; inclu yendo la fase de construc ción en la fas e d e uso, lo que hace que este m odelo n o s ea acorde con la divisi ón gen eral mente utilizad a para las etapas del CVE. Figura 5.4. Ciclo d e Vida de un edificio. Fuente, Bin G. y P. P ar ker (2012) Establece Martínez Rocamora, A. que los diferentes autores dejan clar o que la etapa de ocupación del edificio concluye con su demolición, per o ¿Qué ocurriría si en lugar de ser demolido se decidiera rehabilitarlo? En caso de que escogiéramos la vía de la rehabilitación. ¿Sería el edifici o resultante el mismo al que se le ha a mpliado su vida ú til o, por el contrario, se trataría de un nuevo edificio qu e comienza con su ciclo de vía? Como respuesta a estas cuestion es se establece l a sigu iente hipótesis[36], co nsid erada como base en el presente estudio y que determina asu mir que la v ida útil del edifici o ter mina en el momen to Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 58 en el que éste no es habitable, se pro pone añadir tamb ién que dicha v ida útil te rmina igualmente cuando el edifici o deja d e ser usado de la for ma para la que se proyectó. Por lo tanto, la r ehabilitaci ón de un edificio da lugar a uno nuevo, y por ello no se considera un a prolongaci ón de su vida ú til, sino el inicio de un nue vo ciclo de vid a[36]. Esta decisión es tomada en el seno del grupo de investigación ARDITEC 31 , porque se considera que un edi ficio que es rehabilitado sufre g randes camb ios, tant o en sus soluciones construc tivas, mediante una posible rehabilitación energéti ca, c omo en sus in stalaciones o en sus espacios, lo que puede ocasi onar camb ios en los usos y consu mos, y como consecuenci a de ello, en l os criterios y medidas de mantenimi ento a establec er. Figura 5.5. Ciclo d e Vida de u n edificio. Fuente, Ma rtínez Rocamora, A. (2016) Profundizando en el análisi s de la fase de uso y mant en imiento del edifici o, podemos enc ontrarn os también co n un estado de cier re t emporal de un inmueble, donde se ha paraliz ado el uso para el que fue proyectado por diversas circun stancias ajenas a patologías c onstructivas. Por ejemplo, una mala gestión d el uso del mismo, que genere un a baja rentab ilidad del nego cio estab lecido. ¿ Habr ía que mantener este edifici o cerrado? ¿Ha terminad o el ciclo de v ida? ¿Ha ter minado la fase de uso y manteni miento? De todos es sabido que los edificios cerrados sufren u na degradación por su falta de uso y mantenimient o, lo que se traduce en una pér dida de vida útil. El titular del inmueble puede llegar a decidir, por decisiones estratégica s del negocio que ocupa, cerrar el edificio (dejar de usarlo) y establecer unas condiciones míni mas d e manteni miento que palíen el deterior o que en el mismo se ocasione, para p osterio rment e volver a usarlo de la misma for ma. En esta circuns tancia, se entiende que se establ ece una separaci ón en tre la fase de uso y la de mantenimient o, diferenciánd ose de lo que establecen los auto res antes mencionados. Ante esta 31 Grupo de invest igación TEP 132 “ARDITEC” Arquit ectur a Dise ño y Técnic a. Universida d de Sevill a. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 65 Para De la P az Martínez, E. (2014), el manteni mien to es la to talidad de las accio nes técnicas, organizativas y económicas encaminadas a co nservar o restablecer el buen estado de los activos fijos, a partir de la observancia y reducción de su desgaste y co n el fin de alargar su v ida útil económica, con una may or disponibilidad y confiab ilidad para cu mplir c on cali dad y eficiencia sus funciones, cons ervand o el ambient e y la seguridad del personal. Con todo esto y siguiendo las directrices marcadas po r M artínez Rocamora [ 36]. El mantenimient o en el sector edificatorio recoge un gran número de tarea s periódicas de revisi ón y conservación d e instalaciones, espacios y elemen tos constructi vos, y en caso de detectar desperf ectos, la reparación o sustituci ón de los mismos. Es previsibl e que en la cuantificaci ón de los recurso s necesarios para estas labores, la man o de obra des taqu e sobre los ma teriales o la maqu inaria, lo que demanda d e un análisi s económic o y a mbiental. En esta sintonía, definimos como mantenimien to vinculado al edificio a la totalid ad de las acciones organizativas , técnicas y eco n ómicas de conservación, limpieza, reno vación, reparación y/o revisión c on objeto de r establecer el buen estado de los ac tivos de una edifi cació n y alargar su vid a útil con una m ayor disp onibilid ad 35 , fiabilidad 36 y ma ntenibilid ad 37 , tratando de alcanzar una eficiencia má xima. 5.3.2. Tipos de manten imiento Tipos de manteni miento se pueden definir mucho s y con varios cri terios, que en muchas ocasi ones no suelen est ar bien aplica dos. Para su aplicación concisa es necesario tener en cons ideración el entorno, el o rigen de la patología, el uso del activo, la fiabilidad de la solución aplicada, incluso el riesgo que ésta pueda ocasionar. Es tas considerac iones difícil mente pueden interpretars e de for ma puntual y aislada. El sector industrial, que ha sido y es pi onero en el área del mantenimi ent o, plantea la necesid ad d e entender la gesti ón del ma ntenimien to como un t odo dentro proc eso produc tivo. En el s ector edificat orio debe incluirse de igual fo r ma, como se define en el modelo d e control de costes po r anticipación [5]. Pero la realidad es otra, nos encontramos con una amplia clasificación de los tipos de mant enimiento que dan respu esta a la s necesidad es del ser vicio demandado. Tradicional mente en el sector inmobiliario, dada s las características res pecto al uso y consideraciones antes expuestas, se suele generalizar y contemplar el mantenimient o desde dos 35 Según UNE-EN 13306: 2011, Disponi bili dad: Aptitud de un el emento para encont rarse en un es tado en que pu eda realizar su función , cuándo y cómo se requiera, ba jo condici ones da das, asumiend o que se di spone de l os recursos e xternos ne cesarios. 36 Según UNE-EN 13306: 2011, F iabi li dad: A ptit ud d e un e lement o de realizar una funció n requerida b ajo unas condicione s deter minadas dur ante u n intervalo de t iempo dad o. 37 Según UNE-EN 13306: 2011, Manteni bili dad: Capacidad d e un elemento bajo condiciones de ut ilización dadas, de ser preservado, o ser devuelto a un es tado en el que pueda realizar su función r equer ida, cuando el m anteni miento se ejecuta bajo condiciones d adas y util izando pro cedimiento s y recursos est ablecidos. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 66 ópticas claramente difere nciadas: Mantenimient o c orrectivo (n o plan ificado) y manteni mien to preventiv o (planificad o). Ello no quita qu e se haga un breve re corrid o por las diferentes modalidades de mantenimi ento, pues en el presente estudio se pretende ap licar nuevos co ncept os qu e definan el m anteni mient o de un edificio como un pr oceso global y generali zado a lo larg o de la vida útil del inmueble. Existe un amplio nú mero de clasifi caciones y definiciones de los tip os d e mantenimient o en general, e incluso con apreciaciones en lo s mantenimientos aplicados en el sector edificatori o. Numerosos son los autores que así lo describen, es por ello que se decide considerar la clasificaci ón y definicione s de tipos de m anteni miento recogida en la norma UNE antes referida[3 4]. A. Mantenimie nto p reve ntivo: mantenimi ento que se realiza a intervalos predeterminados o de acuerdo con los criterios establecidos, y que está destinado a reducir la probabilidad de fallo o la degradaci ón del funcion amiento de un ele mento. B. Mantenimie nto p re determ inado : Mantenimiento preventivo que se realiza de acuerdo con intervalo s de tiempo establecidos o con un número definido de unidad es de funciona miento, pero sin investigaci ón p revia de la con dición . C. Mantenimie nto basado en la condici ón: Manten imiento preventivo que incluye una combin ación de moni torización de la co ndición y/o la inspecci ón y/o los ensayo s, análisis y c onsigu ientes acciones de man tenimiento. D. Manteni miento pred ictiv o: Mantenimiento basad o en la condic ión que se realiza siguiendo una predicc ión obtenida del análisis repetido o de característica s conocida s y de la evaluación de los parámetros significativos de la degradaci ón del elem ento. E. Mantenimie nto co rrect ivo: mantenimiento que se realiza después del reconocimiento de una avería y que está destinado a poner un elemento en un estado en que pueda realiz ar una función reque rida. F. Mantenimie nto correct ivo diferid o: M ant enimien to que no se r ealiza inmediatamente después de detectarse una aver ía, sino que se retrasa de acuerdo con las reglas dad as. G. Mantenimie nto correctiv o inmediat o: Mantenimiento qu e se realiz a inmediatamente después de detectarse una avería, a fin de evitar consecuenc ias inacep tables. H. Mantenimie nto p rogra mado: mantenimiento que se realiza de acuerdo con un programa de calendario establecido o un número est ablecid o de unidades de utilizaci ón. A mo do de resu men general de lo s tipos de man tenimient o la norma UNE -EN 13306 plantea la siguiente figura dond e clasi fica los usos más habituale s de manteni mient o aplicados. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 67 Figura 5.9. Tipo s de Mante nimiento seg ún UNE -EN 13306. Fuente, AENOR (2011) Del mismo modo, la norma U NE referid a establec e las siguientes definiciones que se pueden considerar en edificación como for mas de hacer mantenimient o y que se aplican singu larmente en modelos de ge stión de mantenimien to bastante desa rrollados [ 34]. A. Mantenimie nto remot o: man tenimiento q ue se realiz a sin acceso físico del persona l al elemento. - En la actualidad este tipo de m ant enimiento no tiene aplica ción en el sector edificatorio, salvo la s instalaciones o elemento sucesibles de monitorizaci ón y qu e necesita de una especializa ción. B. Mantenimie nto en funciona miento : mantenimiento que se realiza sobre el elemento mientras está en fu nciona miento y sin impacto en su s prestaciones. - Se considera que todas las tareas de mantenimi ento realizadas en un edificio cuan do este se encuentra en us o y fu ncionamiento. C. Mantenimie nto in situ: Mantenimien to que se realiza en el luga r donde el ele mento está instalado no rmalment e. - No tiene sentido aplicarlo al sec tor edificatori o do nde todo el manteni mie nto s e produce en un edificio objeto, a excepción de algunos elem entos espe ciales de ciertas instalaciones. D. Manteni miento autónom o: acciones de mantenimiento que son realizadas por un operador de explotación. - En edificación este tipo d e m ant enimiento n o se u sa y puede ser interesa nte su aplicación dep endiendo del m odelo de g estión del mantenimien to que se apliq ue. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 68 5.3.3. Tipos de mantenimiento implan tados en el sector ed ificatorio. Si se profundiza en la organ ización y liderazg o del mantenimient o del sector inmo biliari o com o hemos mencionad o y expuesto anteri orment e, son principalmente d os los tipos de mantenimient o que exis ten: Mantenimie nto correctiv o: Se puede decir que el mantenimiento c orrectivo es la co ncepci ón tradicional d e la conservación de los edificios. Histórica mente, era el mantenimiento operativo existente hasta la primera mitad de l siglo XX. El mant enimiento cor rectivo es la f orma más básica de mantenimi ento y c onsiste en obser var l os deterioros, av erías o fall os en los equ ipos y siste mas c onstructiv os y corregirl os o repararl os. Se da en casos donde, por su naturaleza, no se ha podido planificar en el ti empo, presentand o partidas no presupuest adas, tanto p or reparaci ón como por reposición de elem entos o instalaciones. Por ell o el mantenimiento correcti vo se clasifica en dos tipos según su temporalidad[3 4]:  Man tenimiento correcti vo i nmedia to : Mantenimien to que se realiza in medi atament e después de detectarse una avería, a fin de evitar consecuencias inaceptab les. Co n carácter paliativ o o cur ativo.  Man tenimiento correctivo diferido: M antenimi ento que no se realiza inmediatamente después de detectarse una avería, sino que se retrasa de acuerdo con las reglas dadas. Con carácter curati vo o sustitutiv o. Esto o rigin a o tra clasific ación del manteni miento atendiendo tam bi én a las condiciones de las medidas corr ectoras que se implant en[33]:  El M anten imiento c or rectivo p aliat ivo , es aquel que mitiga, suaviza o at enúa los deterioros o fall os localizad os, aplicando arreglos de f orma provisional o parcial con obj eto de mantener l o máxim o posib le su funcionalidad .  El Mantenimiento correcti vo c urati vo , es aquel que repara definitivamen te un deterior o localizado eli minando las causas qu e lo originaban rec obrando su estad o inicial.  El Mantenim iento correctivo sustitutivo , introducie ndo mejoras o mo derni zaciones en aquellos equipos y sistemas que sean necesario debido a la localización de deterioros o final de su vida útil. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 69 Figura 5.10. Tipos de man tenimiento y ap licaciones usados en ed ificación. Fuente, Ruiz Baeza, S. (2016) Mantenimie nto Preve ntivo: Este mantenimient o es el que comprend e al conjunt o de tareas, de d iferente envergadura, que hay que realizar en un inmueble para asegurar el b uen funcionami ento del mis mo y de sus instalaciones a l o largo de su v ida útil. Este mantenimiento se r ealiza antes de qu e o curra un fallo o una avería. M an tenim iento que puede ser programado y por tanto puede ser evaluado económica mente optimiza ndo su ges tión y planifi cación. El mantenimi ento preventivo bi en progra mado, puede reducir los fall os y las reparaciones d e emergencia. Estipula los co nocimi entos sobre el edifi cio y la discip lina de las intervencione s. También trabaja b ien en el caso de los el ement os si mples que resultan m en os fi ables con el pas o del tiempo. En estos casos, los fallos pueden reducirse media nte un p rograma de reem plazo s o revisiones g enerales. En el desarrollo de un programa de m anteni miento preventiv o, el pri mer paso es clasificar por los patrones de fallos. Éstos, o bien se relacionan con la edad, o n o. Para los que no se relacionan, es pr eciso proveer alg ún mod o de monit orización o seguimient o. Para l os relaciona dos con la edad :  Estandariz ar: Preparar inspeccion es, revisiones generales, reemplazos, rutin as de ajustes y pr ogramas de todo lo anteri or.  Análisis de dato s: Organizar análisis y actuaciones periódicas de datos y actuaci ones, basándose en lo s resultad os de las rutin as y progra mas. Cuando empieza el manten imiento prev entivo, los fallos inesperad os declinan, y paral elamente la s pérdidas de produc ción qu e causan. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 70 El mantenimi ento preventi vo, es aq uel que se plan ific a para garantizar el buen fu ncionami ento y la fiabilidad , previend o los f allos ant es de qu e o curran. En este tipo incluim os las a cciones de sustitución de elementos, cierres o paradas temporales, inspeccion es regulares, et c… Estos trabajos, que deben ser comunes para la totalidad del edificio, pueden te ner variaciones por las necesidades operativas seg ún los us os y en funci ón de los plane s de mant enimie nto establecid os. Con la previsión del mantenimient o podemos hacer una gestión más eficaz del mismo, lo que se traduce en:  Alargar la vid a útil de de los diferent es element os con structivos y p or tanto del e dificio  Detectar lesiones an tes de que se produz can.  Planificar las actuaciones en el tiempo, l o que se traduce en tener un programa de trabajos.  Realizar una gestión económica del mantenimi ento, conociend o presup uestos y optimizand o gastos.  Planificar y programar tareas de sustitución o de m odificación temporal de usos evitan d o gastos extraordin ari os y molestia s a los ocup antes. El mantenimient o preventi vo en el sector de la edificación a su vez se clasifica en los siguientes grupos[33]:  El man tenimiento predeterminad o , es aqu él que está condici onado a la sup eración de un umbral de referencia o predeter minad o. Sus acciones s on program adas.  El mantenimiento basado en la condición , es aquél que analiza la evolución de un elemento constructi vo, espacio o instalaci ón de un edificio de forma controlada. Pu ede ser predictiv o si está basado en una predicción arrojada por datos analiz ados. Sus acciones s on progra madas o de carác ter continu o.  El manten imiento no rmativo , es aqu el manteni miento pre ventivo que s e realiza en un inmueble en función de la normativa de o bligad o cumplim ento existente. Cuando el mantenimient o es d e obligad o cu mplimien to p or precept o legal. Sus acciones son programadas. En la figura 5.10 . se puede comprobar cómo es el esta do del m ant enimient o aplicado en el sector edificatorio en la actualid ad, así c omo su disp osición en cuan to a me todología d e aplicaci ón. 5.4. Costes de mantenim iento Analizad o el ciclo d e vida de un edificio, donde la gestión del man tenimient o tiene un protagonism o sust ancial en la consecuci ón y prolong ación de la misma, se debe analizar igualmente el i mpacto econ ómico que dicha ges tión t iene o puede producir. Definido por la Nor ma UN E-EN ISO 14010 38 , el coste del ciclo de v ida son todos los costes generados durante el ciclo de vida del elemento , en nuestro caso de estudio, de un edificio. Para el usuario o propietario de un inmueble, el co ste total del ciclo de vida puede incluir los costes relativos a la adq uisici ón, la opera ción, el manteni mie nto y la dem olición/rehabil itación. 38 UNE-EN ISO 140 40: 2006. G estió n ambient al. Análisi s del ci clo de vi da. Principio s y marco de r eferencia. AENO R . Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 71 Figura 5.11. Costes del Ciclo d e Vida de un in mueble. Fuente, ISO 15686- 5:2008 (2008) Como coste global de un edificio se entiende a la suma de todos los gastos que este genera a lo largo de su vida útil. Es decir, desde el momento del diseño hasta el momen to en que dicho edificio deja de ser habita ble o usable, o sufre una rehabilitación importante que modifique sus condiciones iniciale s de uso, contemplan do la posibilid ad de mantener el edificio en caso de paro/cierre temporal. Pons Pujol A. 39 co nsidera que los gastos de un inmueble con un horizonte de vida de 5 0 años se estructuran corresp ondiend o el 25% a gastos in iciale s (diseño, pro yecto y co nst rucción), mientras que el 75 % restante corresp onde a los gastos de uso y mant enimient o. Esto co nstituye un amplio porcentaje como para despr eciarlo, por lo que nos vemos o bligados a estud iarlo de forma conveniente. Separadamen te, la organización Internaci onal de Estandariz ación[35 ] , establec e que el Coste del Ciclo de Vida de un inmueble está compuesto por los co stes reflejados en la imagen representada en la figura El m odelo de costes globales de una edificación planteado [5] jerarquiza en tres niveles d e desarrollo; divisible en subsistemas según se divid e el ciclo de v ida de un edificio: Preconstrucci ón , Construcción y Postconstrucción; y estructurad o en seis et apas de control de co stes, donde un a de ellas es E6 Program a d e Mantenimient o y Plan de Explotación de un edificio, que es un modelo referencial a tene r en cuenta para el cálculo del coste g loba l de cualqu ier edificio. 39 Pons P ujol, A. Gerente de TBA Facilitie s, en su ponencia “La contrat ación del manteni miento y s ervi cios generales” dentro de las 1ª Jorna das de mantenimient o de edificios: un c ompromiso social y una oportunida d de negocio. UPC (Universi dad Politécni ca de Cataluña) Barc elona 2010. https ://upcommons.upc.e du/handle /2099.2/21 61?loc ale-attri bute= es Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 72 Los aut ores del m odelo de cost es p or anticipac ión[5] ponen en valor la importancia del conocimiento de l os c ost es de mantenimiento y de explotación del edificio, en defin itiva, los costes de uso para hacer u n gestión integral del ciclo de vida de un inmueble des de su c oncepción. Tener conocimi ento, por anticipado, de los costes de uso, fácilmente estimable s, y de los gasto s derivados del mantenimie nto de un edificio en el moment o de proyectar l o o en el momento de iniciar un proceso de gestión eficiente estando el inmueble ya construido y en uso, es una ventaja para hacer una bu ena gesti ón integral. El coste del mantenimie nto total es por tanto, un indicador clave para la gestión del mantenimient o d e un inmuebl e. Así lo señala la norma UNE EN 1534 1 40 para cualquier activo a mantener. El Faclicit y Management 41 (FM) o gest or de edificio s ( más o menos profesionalizado ) debe co nt rolar los costes generad os por la gestión del mantenimi ento como respons able direct o del mismo. Desgraciada mente, ex iste n muchos modelos de gestión donde el c ontrol o el segui miento de costes se disponen desde el enfoque económico o financiero. Esto no es criticable en modo alguno, pues se desarrollan en base a planes contables inmóviles, sujetos a posibles auditorías externas. Pero es preciso reco n ocer que para el control que persegui mos en m anteni miento l a estructuración de coste s de esta f orma no es eficaz ni evidencia la t oma de decisiones. Ahora bien, la g estión y el c ontrol de l os costes de mantenimi ento d e un edificio se p lantean algo dificultosos, pues habitualmente se emplean métod os internos, muy disp ares y subjetivos dependiendo del FM gest or o de la entid ad admini stradora, llegand o incluso a usar en algunos casos, bases de costes de mantenimi ento muy costosas y de difícil acces o. Ello plantea la imposibilidad de estimaci ón de un presu puesto e conómic o, aspecto que s ería de g ran utilidad para determinar l os costes de mantenimi ento para la c onsecuente ge stión de l o s mis mos. Esta proble mática suscitada tiene por solución los estudios realiz ados por Martínez Rocamora, A [36]. Para el desarr ollo de los mismos, el citado autor, desarrolla un model o de análisis de la huella eco lógica generada por labores de manteni miento de un edificio, basado en un análisis económico y pr opuesta de costes de las mismas tareas de mantenimient o de un i nmueble. En el mismo se propo n e el desarroll o de precios que rec ogen los costes de m an tenimiento de un edificio, todo ello bajo las pautas del la Base de Costes de la Construcción de And alucía [39] (BCCA ) por su acces o libre, y de la s Referencias de Cost es de mantenimiento y repa ración y de Cos tes de Operación de Edifici os d e Whitest one Research 42 , por su fiabil idad y acces o libre. 40 UNE-EN 1534 1:2007. Man tenimie nto. Indi cadore s clave de rendimient o del manteni miento . AENOR 41 Según norma UNE -ENE 15221-1:2 007: Gestión de Inmuebles y Servicios Soporte. Parte 1: T érmino s y defi niciones, el Facility Management c ubre e inte gra un amplísi mo campo de p rocesos, se rvicios, acti vidades y medi os. AENOR. 42 Whitesto ne R esear ch: E s una com pañía que proporcio na herramientas y servicios d e análisis de costos relacio nados con las instal aciones. La empresa se especializa en investigació n de po líticas aplicadas y desarrollo de software. Ofrece servi cios de consultoría, herrami entas de soft ware ba sadas en clo ud y serv idor, e índices estadísticos que m odel an, prono stican y comparan l os cost os de las instal aciones para ac tivos ind ividu ales y carteras de bienes raíces globales. La compañía también publica operaciones y referencias de costo s de mantenimie nto y reparación para los m ercad os de todo el mundo. Sus servic ios incluyen análisis de costo de ciclo de vida de la ins talaci ón, modelad o de de manda y análisis de mercado, método s de eval uación de condici ones y anál isis de datos, defini ci ón de índic e y benchmarki ng, y desarr ollo e implementación de pol íticas. Fuent e, https ://translate.goo gle.es/tr anslate?hl=es&sl =en&u=ht tps://www.blo omberg.com/rese arch/st ocks/pr ivate/snapshot.asp %3Fprivcap I d%3D9532517&pre v=sear ch (2017) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 73 El poder utilizar los m odel os y precios generad os supone una so luci ón eficiente para la estimación de costes de manteni mient o de un edificio en fase de proy ect o; de un edificio con struido y en uso que inicia un a gestión ó ptima del manteni mient o; inc luso para cuesti onar y opti mizar el c oste de mantenimient o de un edifi cio donde ya se ha yan iniciado procedimientos en la gestión gl obal d el mismo. 5.5. Mod elos de gestión de manten imiento en edifi cación . Las nece sidades de mante nimiento que presentan los edificios dependen en gran medida de sus características mo rf ológica s (fo rma, tamaño, orienta ción…); de sus característi cas co nstruc tivas (materiales, sistemas constructiv os, instalacion es…) y su uso (residencial , reside ncial público, docente…). Estas variaciones, así como la gran cantidad de variables posibles, generan una dificultad máxi ma para establecer un model o de gestión de edificio y, por tanto, la gestión del mantenimient o tambi én. La norma UNE EN 13306[34] define Gestión del Mantenimi ento como: tod as las actividades de la gestión que deter minan los objetivos, las e strategia s y las responsabilidades del mantenimiento y la implantac ión de dicha s activid ades por medios tales como la planificación del mantenimiento, el control del mismo y la m ejora de las activid ades de ma ntenimiento y económic as . La cultura del mantenimie nto no ha llegado a todos los edificios por igual, encontrándo se más desarrollada la gestión en l os inmuebles y, en concret o, la del m ant enimiento en edificios de u s o no residencial (por el impa cto económico que genera) que los de uso residencia l. Poco a poco el usuario de los edificios residenciales va tomand o conciencia de la importancia del mantenimiento, más centrado en todo lo referente a la vivienda ocupa da qu e en los elementos comunes en el cas o de edifici o plurifamiliar es. Existe una gran variedad edificatoria que desde el punto de v ista del mantenimient o se podrían clasificar por usos, caract erísticas físicas y /o tempora les, pero que de igual forma no s oluciona la determinación de un modelo único de g estión. Es interesante el estudio realizado por Ruiz Baeza , S. [33] que anali za de forma simple los model os más usuales de gestión de manteni mien to haciendo referencia a algu nos posib les usos habituale s. 5.5.1. Gest ión de manten imiento propia. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 74 Figura 4.4. Ge stión del ma ntenimiento prop ia. Fuente, Ruiz Baeza, S . (2016)  La dirección y la gestión del mantenimiento , con todas las responsabilid ades qu e caracterizan es tas funcion es, son realizada s por la pro piedad y/o usuario del inmuebl e.  Este tipo de gestión es el más habitual en viviendas unifamiliares y en edificio s plurifamilia res con poca s viviend as y escasas zon as co munes, instala ciones y s ervicios.  Se establece como ventaja de este modelo de gestión, el tra to directo de la p ropied ad con las diferentes empresas de man tenimiento del edi ficio, frent e a la p oca capa cidad técn ica de la propiedad que deja a criterio de ot ros los criterio s del mant enimiento a realiz ar. El control del mantenimi ento suele ser in exist ente, limitándose a establecer medi das de mantenimient o correctiv o. Como mucho puede existir un listado de las tareas rea lizadas. Ya se ha reseñado la p oca capaci dad técnica d e los resp onsables. 5.5.2. Gest ión de manten imiento por delegac ión. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 75 Figura 4.5. Ge stión del m antenimiento por delegació n. Fuente, Ru iz Baeza, S. (2016)  La dirección del in mueble es llevada por el propie tario, mientras que la ge stión del mantenimiento es realizada por un administrador 43 o FM, que puede ser una person a física o jurídica.  El ad ministrador actúa co mo una figura ext erna pe ro d ependiente de la di recció n del inmueble, gestiona el mantenimien to a r ealizar según las demanda s y las respuestas entre el propietario y las entida des con tratadas. En caso de tener contratad o como propio un operario o equipo de op erarios, para el desar rollo de las tareas de mantenimiento, también suele depender del ad ministrador su a signaci ón de trabajo.  Este tipo de gestión del mantenimiento suele predo minar en edific ios multipropiedad de gran entidad, ya sea de uso residencial o no residencia l (centros comercia les, ed ificios de oficina s…)  Aumento de la ob jetiv id ad y u na eficiente contratac ión de las demandas de manteni miento necesitadas. Se puede hacer una gestión del mantenimiento que recaiga sobre la figura del administrador , el cual debe de dispone r de compet encias y habilida des técnicas s uficiente s para el buen desa rrollo de un pla n de mantenimien to. Como herramienta de control suelen usarse bases de datos sencillas que recogen de forma liviana las acciones realizad as en cuanto a mantenimi ento preventivo y correcti vo se refiere. En rara ocasión p odemos enc ontrarn os con una planifica ción recogida, como mucho, en un listad o de tareas a desarrollar a lo largo de un períod o de tie mpo. Todos ellos sin tener en cuen ta las posibles influencias en l os usos ordi nari os de los inmuebl es. 5.5.3. Gest ión de manten imiento por unidad. 43 Administrado r: Según Ley 49/1960, de 21 de julio, sobre propiedad horizont al, texto actualizado en octubre de 2015. E l administ rador es el representante legal de la copropiedad, y pa ra ese efecto tiene facult ades de ejecució n, c onserv ación, repre sentación y rec audo, de manera que con sujeción a las leyes y a las costumbr es civiles y mercantil es, reúne en si las fu nciones y atribu ciones de gerente, tesor ero, mandatario , y depositario, susceptibles de ejercicio personal único o delegable parcial mente bajo su respo nsabilidad. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 76 Figura 4.6. Gestión d el mante nimiento por servicio propio . Fuente , Ruiz Baeza, S . (2016)  Las grande s entidades que gestionan inmuebles (uno o varios ) nece sitan de una unid ad técnica que estab lezca y controle el manteni miento. El tamañ o y la je rarquía de esta unidad de mantenimiento dependen de las infraestructuras a gestionar, es importante el número de edificios, el tamañ o de éstos, su localiz aci ón y , evidentemente, su variabilida d existente o no de los uso s.  La unida d de mantenimi e nto, también llamada servicio d e mantenimi ento, su ele esta r gobernada por un director que establece, coordina y controla el mantenimi ento de forma exclusiva. El directo r puede con tar con Jefes de zona o Jefes d e equipo para ca da una de las aéreas, edific ios o instala ciones.  Los trabajos de manteni miento en este modelo de gestión pueden ser realizados por personal propio o subcontratado, por subcontrata ción de empresas para tr abajos específicos, incl uso por comb inacion es varias entre el los, que dependerán d e los jefes y a s u vez del direc tor. En este tipo de entidades y /o modelos de edifici os propuest os para la gestion del manteniment o por unid ad, a veces tan compleja para sus resp onsables, suel en ap oyarse en bases de dato s complejas o aplic acion es informáticas para su d esarro llo 44 . Éste es el caso d e edifici os de g ran t amaño, com o puede ser un g ran hos pital, e inclus o d e entidades resp onsables de varios inmuebles complejos como pueden ser una Universidad, o un Ayuntamiento. 5.6. Planificac ión y control del man tenimiento en edif icación . Planificar es decidir co n anticip ación el cómo hac er, el qué hacer, cuándo hacerlo, y quién deb e hacerlo. Esto con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la organiz ación, considerando su visión y seleccionando estrategias a seguir. Es la ba se est ablecida para po der llevar a cabo las acciones de mantenimient o, sin importar de qu é tipo sea el m ism o, y así mejorar y tener de una manera ordenada los paso s a seguir, para que s e cump la el trabajo en sinergia. Sin embargo, la acci ón de planificar el manteni mien to en los edificios es aus ente, o con poca presencia, generalm ente limitándose a establ ecer una planificación de las acciones preventivas legales que ha y que desarr ollar en l os edifici os para qu e éstos puedan seguir en uso. En la actualidad . dentro de lo s model os de gestión de manteni mient o analizados, la pres encia d e la planificación tiene un mayo r incremen to conforme aumenta la especi ficidad de los modelos d e gestión implan tados, co mo hem os podido co mprobar en el apartad o anteri or. Planificar la gestión del mantenimient o según uso , necesidad y sentido común , así como las acciones de manteni miento a desarrollar generarán un aumento de los rendi mientos, pero, p or lo general, desgraciadamente no hay una costumbre implantada de anticipaci ón en cuanto a las tareas de mantenimient o a desarrolla r en un edificio. 44 GMAO: Ge stió n del Mante nimiento Asisti do por Ordenador . Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 77 Por otra parte, recurrien do a la RAE, ésta define “co ntrol ” en su primera acepción como “Comprobaci ón , inspección , fiscaliza ción , intervención ”, co n c e p to muy amplio, pero que resulta nuestro principal objetivo a la hora de hablar de mantenimiento en un edi ficio. Podemos simplificar que la acción de co ntrolar el m anteni mient o de un activo edificatori o, se basa en medir resultados y verificarlos con respecto a los criterios señalados. Según la situación, puede realizars e con todo el r esultado o solo sobre mues tras pequ eñas. La falta de organización y plan ificación del manteni miento en el sector edificatorio, vienen a generar también la falta de contr ol, por lo que existe poca infor mación de la gestión de l mantenimient o realizada en un edificio; y cuando ex is te, generalment e, es de una forma inconexa y sin sentido, lo que dificu lta el pr oceso de t oma de de cisiones. El establecimient o de los partes de trabajo u órdenes de trabajo (OT) como documento imprescindible para la adecuada o rganización y control del mantenimiento en un edifici o se encuentra implantado en muchas entidades gestor as de inmuebles, e incluso es u tilizado por muchos FM. En cambi o, desde el punt o de vista particul ar, a la hora hacer una gestión propia del mantenimient o no exist e esta c ostumbre. Llama poderosa mente la atención que, con las e xigencias económicas, ambien ta les y de confort a las que se está sometiend o todo el parque edificatorio , aun se gestionen muchos inmuebles sin un mínimo orden de trabajo en cuanto al mantenimiento se refi ere. Es decir, la información recabada del control d e la gesti ón del mant enimiento es imp osible. Lo más o rganizad o que se encuentra, es solo y de forma muy básica, una gestión partida del mantenimient o: preventi vo y correctivo. Mucha s otras terminologías acuñadas en el mantenimient o v inculado al sector industrial, se podría n encuadrar en estas do s termin ología s como hemos visto anteri orment e, de tal f orma que se pueda con trolar de f orma más concisa. Visto lo visto, por tener referencias algunas, y a modo de ejemplo, observamos en la Figura 5.1 0 cómo en el Servicio d e Mantenimien to de la Universi dad de Sevilla se r ealiza un seguimient o de la s acciones pre ventivas y c orrectivas de forma g eneraliza da por ca mpus y zonas de t rabajo. Figura 5.12. Parte s de mantenimiento emitido s en el Campus de Reina Mercedes. Fue nte, Servicio de Mantenimien to. Universidad d e Se villa. (2016) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 78 5.7. Herramienta s para la gestió n del mantenimiento en e dificación Como se ha expuesto en los apartados anteri or es , generalm ente no se dispone de un siste ma de control del manteni mien to, salvo las grandes en tidades gestionad as por unidades de mantenimient o. En muchos inmuebles y entidades, al no disponer de estos sistemas, no se tienen indicad ores que nos permitan saber el esta do de la gestió n del mantenimient o, si es eficiente o, por el contrario, no lo es. Sería interesante poder obtener unos criterios e indicadores fáciles de comprender y manejar por lo s usuari os de las distintas tipo logías edificatorias, para acome ter la gestión del ma nteni miento d esde un p unto de vista óp timo y veraz. Existen gran cantidad de herramientas, modelos y procedimient os para hacer gestión del mantenimi miento en un edificio y por lo tanto para facilitar el co ntrol. En este análisis realizad o nos hemos centrad o en tr es tipol ogías: 5.7.1. Las herram ientas de Gest ión de l Manten imiento Asistido por O rdenado r (GMAO) En la actualidad se dispone de innumerables softwares (algu nos libres) de gestión de l mantenimient o asistido por o rdenador (GMAO), qu e per miten llevar un control del m ism o de manera programad a, la carga de trabajo de c ada uno de los o perarios, trabaj o pendiente, gestión del repuestos, costes y gestión económi ca, etc. En al gunos casos incluso permi ten la elabora ción de un Plan de Manteni miento. Figura 5.13. Her ramienta Man tendif. Fuen te, http://w ww.m antedif.co m/home/img 1E.jpg (2016) Estas herra mientas beben de las fuentes del mantenimient o industrial y se han desarrollad o para la gestión del manteni miento de grandes edificios o de un conjunt o de edificios dependientes d e una misma en tidad en modelos de ges tión por unid ad. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 79 Por ejemplo MANTE DIF[40] de la empresa PRODEMAN , S.L. que pode mos definir como una herramienta diseñada por profesional es del m anteni miento par a gestionar los trabajos de Manteni mient o Preventiv o, Corr ectivo y P redictiv o (actuacione s en función de eventos) de l os equip os que comp onen un edifici o. Para r ealizar mantenimient o predic tivo, se debe estar en comunicaci ón con un Sistema de Control de Instalaciones de Johnson Controls[41 ]. MANTEDIF está enfocad o principalmente al manten imiento de los equipos que habitualmente se utilizan en instalaciones, para lo cual incorpora una base de datos de familias de dispositivos genéricos, entre los que se incluyen l os equip os contemplados en el Reglament o d e Instalaciones Térmicas en Edificios (RITE), pero es perfectament e v álid o para gestionar el mantenimient o de equipos existentes en cualquier otro tipo de instalaciones, ya que permite definir l os model os, re visiones, ga mas y oper aciones desde cero. La aplicación permite traba jar con uno o varios edificios, por lo que también es versátil par a un FM que trabaje por cuenta propia en el asesoramien to del mantenimiento de edifici os. Permi te edita r los trabaj os a realizar p or l os o perari os y posteriorme nte ten er regist rados l os datos de ejecución, así como confeccionar informes y estadísticas con ellos. También se pueden generar partes de avisos de a verías (Asisten cia Técnica) imputables a los edifici os, así como partes de reparación (Correctivo) de los difer entes el ementos. Del análisis desarrollado en el PFC[42], Escuela de In geniería de organización industrial, orientación a la edificaci ón de la UPC 45 , tutelad o por Llopart Egea, A y referenciado también en el TFG[33] de Arquitectura Técnica de la Universidad de alicante tutelado por Valera Uribe, C., se extrae que GIM 46 , es o tro ejempl o de herramienta so ftwar e para la gestión infor matizada del manteni mient o. GIM integra en su totalidad las actividades de los d epartament os de organi zación de activos, mantenimien to plan ificado (preventivo, predictivo y conducti vo) y n o planifi cado; gestión de incidencias (correcti vo); ges tión de almacenes (pedid os, pr oveedore s, etc.); y en recursos humanos (propios y subcontratados ). El programa genera a su vez toda la documentaci ón necesaria, como órdenes de trabajo, informes, listado, gráfi cos, etc., los cuales facilita n el trabajo de gestión y la toma objetiva de decisi ones. 45 UPC, Univ ersida d Polit écnica de Cataluña. 46 GIM, Gest ión Int egrada de l Mantenimient o. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 80 Figura 5.14. E structura d e la herramienta GIM. Fue nte Ruiz Baeza, S . (2016) Otro ejempl o más v anguardista es RENOVEFREE V4[43 ], el software de gestión de mantenimient o (GMAO), desarrollado por RENOVETEC y que aspira a convertirse en la referencia en este tipo de progra mas para edifici os sin gulares (hospitales, centros de convención, universidad es, museos y grandes edificio s de o ficinas y edificios intelig entes) . El mercad o de manda programas de mantenimien to gratuitos o de m uy bajo c oste, que no tengan además costosas licencias anuales que pagar. El mercado tampoco busca, en la mayoría de los casos, aplic aciones complej as a las que nunca sacará todo su partid o, per o que encarecen la apl icació n y complican su uso. Figura 5.15. Her ramienta Reno vefree. Fuen te, http ://renovetec.c o m/renovefree/renovefree - v4 (2016) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 81 RENOVEFREE en dispositiv os electrónicos portátiles, es una m anera práctica para que los departament os de manten imiento puedan evitar el uso del papel y puedan disminuir sus costes de carga de datos del programa, ah ora ya no deber án pasar por dos formatos (primero papel y después carga de datos en el sistema), sino que directament e puedan cargarse en el programa de sde un a tablet de bajo coste que lleve consigo el propio técnic o de mantenimi ento RENOVEFREE es una aplicación de característi cas p rofesionales, útil, eficaz y sencilla. Gracias a su sen cillez de manejo el té cnico de mantenimien to encon trará un entorno intuitivo. Pero no todo l o necesari o para un gest or de edificios no técnico. Tras el análisis de alguna de ellas detecta mos que su compl ejidad requiere de una formación específica y técnica que en la mayoría d e los casos, no poseen l os gestores o responsables del mantenimient o de edifici os de poc a o media en tidad, por lo que su ap l icación es difícil. En cambio, cada vez son más demandadas en los modelos d e gesti ón de manteni mient o d e edificios por unidades, donde su gran versatilidad las hace adaptables a las necesidades de cad a unidad. Incluso existen unidades que tienen una GMAO propia como es el caso de “GPRUS” del Servicio de Mant enimi ento de la Uni versidad de Sevilla. 5.7.2. Build ing Informat ion Mo deling (B IM) como her ramien ta de gestión de l manten imiento. Mientras que el uso de la tecnología Building Information Modeling (BIM) se h ace cada vez más presente en los proyec tos de edificaci ón, su consideración para la gestión y el manteni miento de edificios aun tiene lagu nas. Lo s estudios realizados q ue tratan sobre el manten imiento con BIM son muy recientes y sus aplicaciones profesionales algo escasas, aunq ue se diagnostiquen beneficios c onsiderables. La tecnología de la informa ción de la comunicación ha introducido el BI M para manejar proyectos de construcción con eficacia y eficiencia. BIM representa el desarr ollo y uso de modelos dimensionales generados po r ordenador para simular la planificación, diseño, co nstrucci ón y operación de un edificio. BIM ayuda a los agentes del sector de la edificaci ón a visualizar lo que se construirá en un ento rno simulado y a identifi car posibles problemas de diseño, construcción u operación. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 82 Figura 5.16 . Ciclo BIM . Fue nte, http://mbim.blo gs.upv.es/ (2016) BIM puede m ejorar la c ooperación entre diferent es disciplin as de trabajo, la capacidad d e gestionar el cambio y la capacid ad de proporcionar apoyo a la gestión de la información durante todo el ciclo de vida del edificio [44]. BIM no es sólo un modelo 3D; un verdad ero BIM debe contener informaci ón para todas las partes interesadas durante las diferentes fases del ciclo de vida de cualquier activ o inmobiliari o. En nuevos edificios, BIM se crea en un proces o que comprende varias etapas del “ciclo de vida ”, arrancando desde el inicio del diseño y la entrega del proyecto. Como BIM no siempre es usad o por todas las partes interesadas duran te el ciclo de vida, algunos agen tes crean BIM aislad os para un propósito deter minado y concreto, por ejemplo , para la gestión del mantenimiento Autodes k COBie 47 En edificios existentes, de pendiendo de la disponibilid ad de BIM pree xistentes, BIM puede se r actualizado o crear uno nuevo. En Europa, más del 80% de los edificios están con struidos antes de 1990 y , generalmente, no tienen una documentació n de la edificación en formato BIM. P or lo tanto, si se imple mentaran en la pr áctica proces os de ingeniería in versa, cost osos y princip alment e manuales, ayud arían a r ecuperar la in formación del ed ificio. El FM 48 , o quien desarrolle la figura de gestor de manten imiento en una edificación , necesita m irar a BIM como una o portunid ad para co nocer el edifi cio, sus caracterís ticas y sus oportunidade s futuras. La gestión de l FM con BIM p ermite las conexiones de datos desde el diseño, la construcción y la reforma, para la op eraci ón y la gesti ón del ciclo de vida de los edificios. Es evidente la necesidad de informaci ón que pueda ser insertada, extraída, actualizada o modificada, en to das las f ases de la vida útil de un edificio. BIM puede c ontener el histo rial d e 47 Autode sk COBi e: Extensión del programa Re vit, pr ograma de mode lado B IM, para gest ión de mantenimie nto de un edifici o. 48 FM: Facili ty Man agement. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 83 mantenimient o y reparaci ones. Así, cuando se enriq uecen con datos históri cos la toma de decisiones se argumenta d e mej or forma. En resumen, BIM per mite la creación de un a representación de instal ciones en 3 D y proporciona e l almacenami ento de bas es de datos y pará metros de todos los elem entos q ue componen un edificio. En una nueva era cada vez mas tecnol ógica y sofisti cada, BIM ofrece un nivel de funcionalidad para el FM de un edificio. Sin em bargo, el adoptar la tecnologia BIM es o ptar p or una gestión a trav és de un FM o técnic o cualificad o, alg o que en muchas ocasi ones no es posible; o bien por for mar al recurs o humano existente en esta t ecnología. Como conclusión de esta a partado, entendemos que debido a la especificidad y la alta capacidad técnica que BIM posee, re quiere de una formación específica y técnica que en la mayoría de los casos no poseen los gestores o responsables del manteni miento de e dificio s de poca o medi a entidad, por l o que se pr evé difícil su aplica ción en es te sec tor de mantenedor es. 5.7.3. Mo delos sustentad os por bases de da tos u ho jas de cál culo Existen nu meros os modelos y estudios de estas característica s para la gestión d el m ante nimien to de un inmueble y también para la gestión integral de un edificio, pero deman dan una formación específica y una d edicaci ón exclusiva para su implanta ción. Aunque las herrami entas u sadas so n de fácil acceso y uso por cualquier persona, su desarrollo es tan avanzado que limita el uso y acaba demand ando de un personal técnicament e cualificad o . Exactamen te igual que lo q ue nos ocurre con los casos anteriorm ente expuestos en los apartad os 5.7.1 y 5.7. 2. Claros ejemplos de ello son lo s trabajos que se e nunci an seguidamente y que ponen de manifiesto una metod ología eficaz, p ero no eficiente, ant e los objetivos que se plant ean en el pr esente trabajo de inv estigaci ón. Es el c aso de la metodol ogía desarr ollada en el trabajo “Gestión Integral de Inmuebl es: E xplotación y Mantenimiento del Apa rcamiento Público del Hospit al General de Alicante.” [33] Realizado en la Universidad de Alicante por Ruíz Baeza, S baj o la tutel a de Valera Uribe, C. O también en la metodología desarrollada en el proy ecto fin de grado “Manteni miento Integral de edificios e instalacion es: Análisis y medidas de mejora.” [45] Realizado por Oli vares Sánchez, A co n la tutoría del Agu irre Mar tín ez, J.L. En ambos caso, como en o tros muchos, su amplio d esarrollo li mita el uso por agentes ajenos al sector edificat orio tecnológ icamente hablando, pero en definitiva responsab les de la aplicaci ón de un modelo de g estión d e man tenimiento en un edifici o. 5.8. La gestión por pro ceso s. Referencia s. El origen de lo s modelos de gestión por procesos se remonta en su formación a los comienzos de los añ os cincuen ta del pasado siglo . La adopción de estas teorías por los más avanzados Sistema s Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 90  Identificar lo s grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de inter fase a fin de gesti onar de man era más eficaz los pr ocesos.  Esta blec er el siste ma de ge stión de proc esos.  Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por ejemplo, los de gestión de calid ad, gesti ón medi oambiental o gestión de riesg os laborales.  Implantar indicad ores de r eferencia adecuad os, para impulsar la creatividad, inn ovación y mejora.  Revisar la eficacia del esqu ema gen eral de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organizaci ón. 5.b - Introducción de las m ejoras nece sarias en los pro cesos med iante innova ció n. Para el completo desarrollo del modelo, EFQM desarrolla una herramienta denominada “REDER”. REDER es un acróni mo que se forma con las inici ales de las palabras: Resultad os, Enfoque , Despliegue, Evaluación y Revisión. Esta herra mient a co nstituye un esquema lógi co, d e carácter secuencial y cí clico, en el q ue cada palabra o concept o deter mina una fase de desarroll o: 1. Resultados: s e ocupa de los logros qu e se e stán alcanz ando y de l os que se quier e n lograr. 2. Enfoque: sup one la fase de planifi cación de lo que ha de hacer y sus razones. 3. Despliegue : se abord a en e sta fase c ómo la organizaci ón impl ementa el enf oque. 4. Evaluaci ón: estable ce cóm o mide la organ izaci ón el en foque y su despliegue. 5. Revisión: Los resultad os de la evaluación tienen qu e llevar a la planificación e i mplantació n de mejoras. Concluida la fase de revisión se abre d e nue vo el ciclo, analizand o los nue vos resultad os y volviendo a empezar. Figura 5.22. Esqu ema REDE R. Fuente , http://www.clubexcelen cia .org/mode lo-efqm (2017) Todo este marco concep tual se sustenta en el sistema lógico REDER (Resu ltados, Enfoque , Despliegue, Evaluaci ón y Revisión), un esque ma cíclico que promue ve el principio de mejor a continua, basado en la planificación y el control d e los distintos procesos de la organiz ación[51], y que , según Portela[52], define las distintas fases q ue to da compañía necesita para alcanzar la excelencia Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 91 Así pues, el mo delo EFQM[53], identifica cinc o agentes facilitadores: i) Lideraz go, ii) P ersonas, iii ) Estrategia, iv) Alianzas y recur sos y v) Procesos, Prod uctos y Servicios. Los cual es serán los pilares sobre los que se sustente el éxito y la sostenibil idad de la compañía, alcanz ando resultados excelentes en consonan cia con sus objetiv os estratégic os, co lmando la s necesidades y expectativas de l os dis tintos grupos de interés: clien tes, emplead os, pr oveedores y la sociedad . 5.8.4. El soporte de los sistemas de gest ión por pro cesos. C onclusiones . Si comparamos los dos modelos de gestión anteriores con relaci ón el concepto de gestión por procesos[46], aunque sus enunciad os puedan parecer diferentes, podemos comprobar cóm o pueden alinearse per fecta mente con lo s cuatro pasos o fases esenciales de i mplantación y gesti ón de un sistema de calidad con enfoque basado en procesos[54]. Así de una sim ple comparación de los r equisitos que debe cumplir una organización, según el apartado 4.1, de la norma ISO 9001:200 8, con los principales subcriterios de aplicación a la gestión por procesos del model o EFQM 2013 pode mos obte ner las cuatr o etapas, fases o pasos g enéricos siguien tes: 1. Identificación y secuencia de los proces os. 2. Descripci ón de cada un o d e los proces os. 3. Seguimient o y mej ora para con ocer los resul tados que obtienen. 4. Mejora de los proc esos en base al segu imiento y medición realiz ada. Toda organ ización que se pretenda estructura r median te un sist ema de g estión con enfoqu e basado en proc esos ha de c umplir es tas cuatro etapas. Para el desarroll o del trabajo que nos ocupa estos cuatro pasos se conviert en tam bién en un a referencia de cara a la metodología a segu ir. Escaparía al o bjet o de este trabajo la exposic ió n detallada de las mismas, por lo que tan sólo v amos a enunciar aquellas que hemos utilizado en el desarrollo de nuestro objetivo. El informe té cni co ISO /TR10013: 2001 “Directrices para la do cumentaci ón de los sistemas de gestión de la calidad” contiene u na serie de pautas básicas acerca del contenido y elaboración de los principales document os exigidos por las nor mas IS O 9000 y 9001, resalta mos: Procedimient os docum entados: 1. Título. Debe identificar clar amente el proc edimient o docum entado. 2. Propósit o 3. Alcance. Debe describir el alcance del pro cedimient o, incluso áreas que cubre y las que no. 4. Responsabilid ad y aut orida d. 5. Descripci ón de las a ctividad es. Con un nivel de detalle d ependiente de.: complejidad de la activida d, métodos, habil idades y fo rmación de pe rsonal, etc. 6. Registr os 7. Anexos Instrucciones de trabajo. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 92 Debe describir las actividades críticas evitando detal les que no den m ayor control de la actividad. La formaci ón del perso nal involucrado puede reducir la necesidad de est e ni vel de documenta ción. 5.9. Síntesis del estad o de la cuestión. Una v ez concluida la v isió n del ento rno para la cuestión que abordamos, procedemos a resumir sus líneas de orientaci ón, las cuales n os marcarán la dirección de las siguientes fases de la Tesis. El estado de la cuestión ref erente a nues tro trabajo parte de los fundamentos establecidos por los marcos de referencia del capítulo ant erior, los cuale s hemos querid o anclar en d os apartados qu e recogen lo teórico (marc o legislativo) y l o experimental ( empresas y entid ades), sigu iendo la impronta marcada para fundamentar la investigació n. Se est ablecen así las parcelas del ámbit o prescriptivo y del panora ma de re cursos que no s afect an. Esa dualidad de teoría y práctica también ha estado presente en el capítulo actual, d onde la ex posición de el ciclo de vida de un edificio, la com parativa entre el avance del mantenimien to industrial frente al m antenimient o de edificios, las técnicas de mantenimient o, su planificación y control en edifici os, y sus costes, dentr o del coste glo bal del edificio por un lado; y la riqu eza de los modelos especializ ados de gestión por pr ocesos de la calidad que nos muestra factores de influencia, por otro, config uran dos de las caras indispensables en la form ul ación analítica a desplegar a partir de este momento. Al analizar el estado de la cuestión en cuant o a metod ologías y fac tores determin antes para hacer gestión del manteni mient o en un edificio en uso con pocos recursos, es fácil encontrar vacíos o indefiniciones. Hemos visto además que las metodologías implantadas son modelos bien definid os y co n una alta dedicación del recurso gest or y ejecutor, por lo que en m uch os casos es difícil hacer gestión del manteni miento. Los métodos tradicionales de gestión del mantenimiento en activos edifica torios no dan un soporte explícito al uso de información veraz para que un técnico que realice el trabajo de campo. No disponemos de dat os estadísticos de mantenimie nto de pequeña escala que podamos aplicar de un inmueble a otro y p or ello no p odemos aplicar me todol ogí as fáciles , por lo tanto, n o podemos hacer mantenimi ento eficaz. Parece necesario utilizar o tro método que pueda realmente aplicarse de forma sencilla y real, qu e sirva como pu nto de partid a para hacer gesti ón del mantenimi ento en edifi cios d onde no se realiza o bien modificando la gestión del m anteni miento existente, contando con la componen te human a y real que ges tiona los edificios. Una herrami enta rec onocida y validad a en la actual idad como es la g estión p or procesos de la calidad nos va a servir de base para la definición de un sistem a de gesti ón del mantenimiento en un edificio aplicabl e y acc esib le por los usuari os de cu alquier edifi cio [46] . Es ev idente que hoy en día cualquier met odol ogía de gestión que apliq uemos en un edificio en uso, ha de co ntar co n aplicaciones directas que contrasten su posible desarr ollo. Aplicaci ones fundamentadas en líneas de trabajo que nos encaminen a la gestión de un edificio durant e su fase Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 93 de uso, a ser posible alargando su vida útil y , ante la demanda actual, mejoran do su confort y eficiencia energ ética. Para poner en referencia el desarrollo de esta Tesis se ñalamos algunas de las líneas de trabajo que se est án llevando a cabo en diversos grupos de investigaci ón de la Universid ad de Sevilla y que ponen en vang uardia el a nálisis del ciclo de v ida d e un edificio, encaminado a establecer en cualquier momento el coste global de un activo edificatorio desde su concepción hasta s u demolición, c omo queda recogido en el trabajo “Control de Costes p or Anticipa ción” [5] Claros ejempl o de ello son las te sis desarrolladas en el seno de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Edificación de la Uni versidad de Se villa entre las que podemos destacar la s siguientes:  “Mod elo de Predicc ión de la Vida Útil de un Edifi cio: Una aplicación de la Lógica Difusa” [55] de Macías Bernal, J.M. D irigida por la Dra. Chávez de Diego, M .J . y el Dr. Calama Rodrígu ez, J.M. 20 12.  “Desarrollo de un Modelo de Gestión de Ri esgos según la N orma UNE ISO 3 1000 para el tratamiento de r e clamacion es en Edificación” [56] de Espino Pérez, U . D irigida por el Dr. Lucas Ruíz, R. y el Dr. Ma rín García, D. 201 4.  “Mod elo de Gestión de Control de Calidad en Edificación” [57] de Ro dríguez Jiménez, C.E . Dirigida por el Dr. Luca s Ruíz , R. y el Dr. Ma cías Bernal, J.M. 2015.  “Mod elo para l a Gestión del Riesgo asociad o a los C oste s Globales en fase de postcontrucc ión en edificios plurifami liares destina dos a arrendamiento ” [8] de Fernández- Valderrama Aparicio, P . Dirigida por el Dr. Moyano Ca mpos, J.J. y la Dra. Chaza Chimeno, M.R. 2015.  “E valuació n económica y ambiental del u so y manten imiento de edifi cios” [36] de Martínez Rocamora, A. Dirigida por la Dra. Meléndez Marrero, M y el Dr. Solís Guzmán, J. 2016.  “Mod elo de Gestión por Pr ocesos en Obras de Restau ración. Los Pilares del Trascoro de la Catedral de Sevilla” [46] de Barón Cano, J.L. Dirigida por el Dr. Lucas Ruiz , R. 2017. Co n lo expuesto hasta ahora pretend emos acotar el contexto en el que se encuentra inmersa nuestra investigación. Para desde aquí pasar al siguiente nivel de nuestro trabajo, que será el de enfocar adecuadamente una metodología de trabajo, utilizando las herramientas más eficiente que hemos consider ado y que satisfagan las de mandas establ ecidas en los objetivos fijados. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 94 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 95 6. Metodología Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 96 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 97 6. Metodolog ía Para la consecuci ón del objeto principal de este ejercicio de investigación se seguirán los pasos marcados p or los objeti vos específic os, que se traducen en la siguient e metodol ogía de trabaj o. 1. Consideraci ones previa s. 2. Etapa analítica. 3. Síntesis del m odelo de m antenimiento productivo total (TPM). Actualización de conocimiento s. 4. Propuesta del model o de g estión autón oma del mant enimiento en un edifici o. 5. Aplicación del model o y co ntraste con la realidad. 6. Trabajo experi men tal. 7. Revisión del model o. En la siguiente figura se puede observa r la secu encia de la metodología desarrollada en la presente tesi s, también con carácte r de procedi miento de m ejora y re visión cont inua. Figura 6.1. Estructu ra de la m etodolo gía aplicada. Elab oración propia 6.1. Considera ciones previ as. Cuando profundiz amos en el tema de la gesti ón del m antenimi ento y su posible aplicación al sector edificatorio, surgen mo delos y procesos muy interesant es , cuyas fuent es son la gestión del mantenimient o en el sector industrial. Estos est udios ti enen com o fin, generalmente, m ini mizar el número de fallos o averías y alagar la vida útil del activo patri monial median te modelos y teorías comunes. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 98 En cambio, si se analiza la realidad de cómo se actúa tradicionalmente en la toma de decisione s sobre la necesidad de mantener en el sector edificatori o, comproba mos que los casos son distintos. Por otro lado, tiene sentido que esto sea así, y a que cada edificio, incluida su operación, es en cierto modo único. La arquitectura trabaja generalm ente individualizando al o bjeto de estudi o, y no existe por tanto un modelo unificado d e gestió n integral de edificios. Es, reiteramos , difíci l establecerlo debido a la gr an variedad d e los mismos. Con todo lo expuesto y apoyándose en el capítul o anterior de este trabajo , se determinan tres casos generale s de gesti ón de mant enimi ento:  Caso 1. Se pueden enc ontrar activos edific atorios muy bien gestionados en cuanto al mantenimient o se refiere , que aplican técnicas y metodología muy avanzad as, fruto del trabajo desarr ollado por una oficina técnica con dedicación exclusiva o bien a través de la contratación de un Facility Manager que desarroll e los planes de actuación y control del mantenimient o. Tod o el mantenimi ento está c ontrola do y organiz ado.  Caso 2. Por otro lado, en el polo opuesto, se pued en encontrar edificios d onde no se realiza g estión alguna del manteni miento, solo se l imitan a aplicar las c orrecciones o mejoras necesarias cuando éstas aparecen, sin establecer planificación y/o contr ol algunos.  Caso 3 . También, por último, existen edificios que tienen un modelo de gestión, razonablemente desarrollad o, que en su funcionamiento o rdinario tienen incorporados procesos de mejora continua, pero en cambio no dispon en de los recurso s humano s necesarios para desar rollar una gestión del mantenimiento como en el caso 1, anteriormen te mencionad o. A partir de es te tercer c aso, se cons truye la pr opuesta de intervenci ón de la presente Tesis Doctoral. Propuesta que pu eda extrapolarse de unos a otros edificios, caracteri zando sus usos y morfologías; y aportand o solución a un problema común, el de la gestión del mantenimiento en edificios deficiente mente g estionados. Met odología que sirva de base para hacer gesti ón del mantenimient o eficaz, que genere una cultura pr eventiva del mis mo y que aporte un a información útil y represen tati va del manteni miento realizado. To do ello a base d e procedimient os y tarea s fáciles (puede ser qu e algunas de ellas ya i mplantadas ) que no demanden una dedicación exclu siva o una experta formación t écnica del r ecurso human o. En base a est as pre misas, se pretende facilitar la gesti ón del manteni miento por a los empleados , sin necesidad de ser técnic o cualificado, per o sí c onocedor de los activos inmue bles a mantener y de sus usos. Se pr etende optimizar la gesti ón del man tenimi ento. 6.2. Fase an alítica. Traba jo de campo y anál isis de dato s. El acercamient o a la realidad es un elemento básico para la invest igaci ón, como la que se fundamenta en la pres ente Te sis. La actitud en todo momento se identifica con el est abl ecimient o de proc edimiento s re ales que se puedan lle var a cabo, y como c onsecuencia de ell o, h emos Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 99 tomado co ntact o con entid ades profesionale s que h an aportado información sobre trabajos d e gestión de manteni miento implan tados en la actualida d. Gracias a la co laboraci ón del Servicio de Mantenimien to de la Universidad de Sevilla, se h a podido contar con una valiosa base de datos que incluye las tareas de mantenimiento llevadas a cabo en los edificios que dicho servicio gestiona. Es un conjunto de información compues to por listados de tareas de mantenimi ento correctivo realizad as por añ o y algun as acciones de manteni miento preventiv o establecidas en cada un o de los centr os. Los datos extraídos del Se rvicio de Manteni miento de la Universidad de Sev illa son dispares y diferenciados entre l os diferentes edificios y los diferen tes campus. De los centros que el Servicio de Mantenimient o de la Universidad de Sevilla gestiona, hemo s elegido un total de tres zonas de edificios (campus); co n un total de 29 inmuebles construidos y en uso. Las caracterís ticas constructivas de dichos edifi cios son diferentes, así como sus usos, por lo que se prevé que los datos arrojado s sirvan para l a deter minación de un modelo de gestión general para edificios en uso. El listad o y definición de los edificios se expondrá dentro de la Et ap a analítica (apdo. 7.1) y se pu ede contemplar en el an exo A.4. Los registr os analizad os en cad a uno de los edificios s on:  Uso del edifi cio.  Caracterís ticas constructi va s.  Datos de tarea s de mant en imiento corre ctivo.  Datos de tarea s de mant en imiento preven tivo. El análisis de toda esta información se realiza de fo rma exahustiva siguendo la secuenci a establecida en la figura 6.2. y forma uno de los pilares esenciale s de la investigación. A partir del estudio del mantenimient o realizad o en los edificios seleccionad os, se pueden estab le cer la s diferentes actuaci ones par a organiz ar nuestro model o de gesti ón. Figura 6.2. Sec uencia de trabajo seguida e n la fase analític a. Elaboración propia Como origen analítico pro positivo, se realiza un analisis D.A.F.O. que establece la gestión básic a del man teni mento en un edificio con carácter au tónom o co mo op ortunidad de m ejora en l a Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 100 gestión integral del activ o objeto, usand o en la medida de lo posible las herram enietas de control disponibles o la gen eraci ón de unas propia s. 6.3. Síntesis del modelo de mantenimiento producti vo tota l (TPM). Actualización d e conocimiento s. En el contexto en el que se desarrollan en la actualidad los procesos de gesti ón de edificios, con una exigencia cada vez mayor de eficiencia, calidad y confort, resulta o b ligado plantearse cómo obtener mej oras partiend o de una op timización en la gestión int egral del mante nimient o. Es imp ortante tener una visión global en dicha gestión, orientada a la optimización de los recurso s que se consu men. En el sector industrial este desarro llo del mantenimiento ha dado lugar a la implantación del TPM o Mantenimient o produc tivo total, nacido en el seno del Instituto Jap onés del plan de Mantenimient o. El TPM surge como fruto de la evolución de los sistemas de gestión del manten imiento, a partir de otros que ha sido estándares durante muchos años, hacia sistemas más complej os pero altament e eficaces. No se trata de una abolición de los sistemas tradicionales y conocidos de m antenimi ent o, sino una integra ción de lo s mis mos con un nu evo enfoque[3] . De a cuerdo con la fil osofía del TPM, los operarios son responsables de su prop io equipo y de su puesto de trab ajo, en especial de m antenerlo s li mpios y en correct o funciona mi ento, así co mo la detección de probl emas potencial es antes de que a carreen dificult ades al equip o o al siste ma productivo. La diferencia del TPM es la incorporación del Mant en imiento Autónomo, lleva do a cabo por los propios operarios. Podemos decir entonc es que el mantenimiento autónomo en edificios será llevado a cab o por los pr opios usuari os, en cada una d e sus figuras, en la medida d e lo posible. En el presente trabajo p retendemo s realizar una adap tación de la filosofía TPM al mantenimiento autón omo de ed ificios. Así, de est a forma ap licarem os la filosofía del TPM, q ue adapta el co ncepto d e mejora continua desde el punto de vista del mantenimien to a la gestión total de edifici os, de ahí que hablemos de Manten imiento Productiv o total en Edifi cación , que será un nuevo concepto de mantenimient o. Será en este moment o y mediante la introducción del m anteni miento autón omo como p art e integrante y primordial d el TPM, en el que conseguirem os el equilibrio total de las tareas d e mantenimient o gesti onadas de forma continua y co njun ta y el uso del edifi cio. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 101 6.4. Propuesta de modelo de gestión de mantenim iento en un ed ificio. 6.4.1. Estructura y clas ificación los espa cios y usos . Tras la definici ón de un mo delo teóric o que nos introduzca en los conceptos básicos de TPM (Mantenimient o Productiv o Total) como base de la in vestigación o bjeto de este trabajo, el primer punto a desarrollar e s u n modelo estruc tural que, dentr o de los límites de ocupaci ón del mantenimient o durante su fase de uso, nos permita delimitar los diferentes espacio s, elementos e instalaciones de una edifi cación. Se consider a necesario que la estructura definida lo calice y diferencie cada uno de los elemento s a mantener. Igualment e, se recoge en dicha estructura los trabajos que, aun no siend o tareas de mantenimien to específicas, faciliten el uso del inmueble y sirvan para desarrolla r tareas eventuales y distintas al uso ordinario del lugar. Tareas que suelen ser desarrolladas y gestion adas por el personal des tinad o a manteni miento. Se pretende que la estru ctura definida sea fácilmente entendible y utilizab le por el gestor de mantenimient o del edificio objeto, au n no siend o é ste expert o en la materia, pero sí conocedo r del uso, circunstancias y espacios a controlar y mant ener. Esta e structura debe ser aplicable a la mayor parte de tipologías edificatori as y re coger las diferentes p osibilidades de uso de cada una de ellas. 6.4.2. Control y medic ión de la ge stión del man tenimiento . Una vez definida la estruc tura, estud iamos posibles herramientas de gestión d el manteni mient o que nos permitan co ntrol ar y medir las dif erent es actuaciones de m anteni mient o s egún los criterios que se implanten en cada uno de los edificios. Vemos y experimen tam os que ex isten herramientas de tecnologí a BIM que nos permiten hacer buena gesti ón del mantenimien to en un edificio una vez modelado y definido , pero que requie re de una destreza y conoc imient os técnicos específicos y d e gran dificultad para cualquier personal de gestión profa no en materia s edificatorias. También experimenta mos y proc edem os al estudio de herrami e ntas de gestión del mantenimient o, GMAO, implan tadas en el sector industrial pero difícil mente aplicables al sector edificatorio y que de mandan amplios recurs os de tiemp o y dedicación exclusiva. Por el lo, entendemos la necesidad de simplificar y establecer una herrami enta de gestión accesible y que permita hacer control de un mantenimiento, arrojando datos que nos orienten para establecer las estrategias de g esti ón oportunas por l os usuari os y/o t rabajadores de l os edificios a man tener. 6.4.3. Indicado res de gest ión del mantenimiento . El siguiente paso consiste en est ablecer unos indicadores mínimos que sirvan de punto de partida común a todas las tipol ogías edifi catorias, para e mpezar la g estión del mantenimiento. Indicad ore s que hagan el segui miento de los dis tintos tipos de mantenimiento que se están aplicando, o no , los recursos consumid os, así como todas las aspectos cuantificables, medibles y controlables en el proceso de gestión de mantenimiento y que puedan aportar datos para presente s y futuras tomas de decisiones y establecimiento de estrategias de ge stión y uso del edifici o. Indicadores mínimo s que, como en cualquier proceso de mejora continua, pueden ampliarse , sustituirse y m odificarse , en función de las n ecesida des de mandadas por los propios gestores del edificio. Indicadores, en principio fácilment e medibles, que no supongan un consumo de tiemp o desmesurado y que Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 102 aporten la información necesaria. No se trata de m edir por medir, y sí que la medida sea eficaz y sincera, y apor te infor mación veraz . 6.4.4. Criterios para la gestión de l manteni miento. Recopilada y localizada la inform ación del estad o de mantenimiento del edifi cio en global y desglosada por cada uno de los espaci os, elementos e instalaciones del edifi cio, es hora de establecer uno s criterios de m anteni miento que opti micen la gesti ón del mismo. Criterios basados en la búsqu eda de la eficiencia energética óptima y de la mejora y actualización del confort de los diferentes espacios y zonas; así como d e las afecciones mínimas en los posible s usos que tenga el edificio objeto de estud io. Igualment e, criterios de m antenimien to que minimicen el coste global del mantenimiento del edificio durante la fase de uso , teniendo en cuenta sus diferent es tip os (correctivo, preventiv o, productivo, etc.) basados en los p rincipios básicos d el T PM y r ealiza bles por el pers onal trabajador y usuarios a los que está destinado el edificio. 6.4.5. Mo delo. Proceso de gestió n del man tenimiento . Como parte final y con el tr abajo realizad o hasta ahor a, la generaci ón de un m odelo que genere u n proceso de gestión del mantenimien to es posible. Modelo aplicable y real, frente a las diferentes estructuras de trabajo, necesidad es y us os, qu e sirva como p unto de par tida para comen zar una gestión del mantenimient o inexistente y carente de visión de m ejora. Modelo que permita una revisión continua de un proceso de gesti ón, donde se optimicen los resultad os obtenidos y los costes de la realización del m antenimient o en función de unos criterios modificables y revisabl es año a año. Para ello, se fundamen ta la generación del modelo en los principio establecidos en otros model os de gestión empr esarial como el EFQM, la propia metodología Lean, tan de m oda en el secto r industria, o los principios básicos de Mantenimiento Productivo Total, donde el factor hu mano, la participación e implicaci ón de t odos los estament os y la generación de grupos multidisciplinare s (en la medida de lo posible) produzcan una nueva forma de hacer mantenimien to par ticipativo y real de cada un o de los edif icios que nos ocupen. 6.5. Fase expe rimental. Ap licación de l modelo. Como obje to para aplicar las acciones experimental es de este trabajo, s e elige el Colegio Mayor Hernando Colón (en adela nte CMHC) de la Universi dad de Sevilla (e n adelent e US). Este centro está d estinado la uso d e resid encial pú blico, muy esp ecífico y singu lar e ntre los edific io s gestionad os por el Servi cio de Mantenimi ento de la US . La trayect oria del do ctoran do en dicho centro y su c onocimient o exhaustivo de su uso específic o, instalaciones, espaci os, características cons tructivas, intervenciones y patologías sufrid as en los últimos quince añ os, han aportado luz sobre es te proc eso. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 103 La especificidad del CMHC entre los edifici os gesti onad os por el Se rvicio de Mantenimien to de la US, requiere de unos criterios de manteni miento también específicos y que tienden a establecer un modelo de gestión del mantenimient o integra l. A esto hemo s de añadir que el centro desde el año 2005 decidió apostar por el Modelo EF QM como marco de refer encia para m ejorar los procesos, ser vicios y result ados. El model o se aplica direc tamente en el proceso de gestión del edificio d el Colegio Ma yor Hernando C olón en el año 2015. 6.5.1. Implantac ión del pro ceso. La implantación del modelo generó la realización de un proceso de gestión del mantenimient o en el centro mencionado, en el que se definían los objet ivos iniciales y criterios de mantenimiento, la forma de proc eder y los indicadores a medir. To do ello con un sello característi co d e provisionalidad y con el ún ico fin de iniciar el proceso. 6.5.2. Trabajo ex perimen tal. La elección de est e edificio fundamenta nuestr o mode lo de gestión del mantenim iento, generand o así una m etodología fundamentada en los principios del TPM y del modelo EFQM como búsqued a de la excelen cia y de la mejora c ontinua. La aplicaci ón en concret o en el CMHC se establec e en el año 2 015, como se ha indicad o anteriormen te, con un c ontrol exhausti vo del mantenimiento, gesti onado p or personal d e administraci ón y donde se muestra esp ecial int erés en :  Usos y actuaci ones que tienen lu gar en cada una d e las zonas o espacio s.  Recursos human os y material es disponibles.  Acciones de mantenimien t o aplicadas en la a ctualidad . Los pasos establ ecidos en este modelo experi mental, quedan re cogidos en el capítul o 9 del presente documento, do nd e se detallan los porm enores, crit erios y requisit os implantados en e l procedimient o de gesti ón del mant enimient o en el C MHC. 6.6. Revisión del modelo. Con el análisis de los result ados y tras una revisión profunda de lo s criterios de mantenimiento, se vuelve a definir una segu nda edició n del proc eso de gestión del manteni miento con carácter m ás definitivo, pero siempr e influenciado por modelo de revisi ón continua basado en el modelo EFQM de gestión. En la actualidad, el proceso de gestión del mantenimiento en el CMHC sigue en fase de definición, alcanzand o ya su tercera edición. Es un proceso vivo y gestionad o por personal de administra ción y servicios de la US. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 104 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 105 7. Etapa analítica Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 106 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 107 7. Etap a ana lítica. El acercamiento a la r ealid ad es u n elemento básico para la inv estigaci ón como la que se fundamenta en la presente Tesis. Para el establecimie nto de procedi mient os reales que se puedan llevar a cabo se han establecido contacto con entidad es profesionales que aportaron información sobre trabajos de g esti ón de man tenimient o implanta dos en la actuali dad. La investigaci ón que seguimos tiene una clara vocación de acercamien to a la realidad, lo que supone una gran ayuda para m odelar eficazmente el trabajo. Estos prin cipi os experimentales so n analizad os en el presente capítulo, desarr ollando el conjunto de tareas analíticas que podemo s agrupar en dos f acetas enu nciadas en la metodología :  Trabajo de ca mpo.  Resultados del tratamient o de los dat os recabad os. 7.1. Trabajo de ca mpo. Una de las entid ades profe sionales con la se ha contactado, es la pr opia Uni versidad de Sevilla (US ) donde se desarrolla esta Tesis, en concreto en su Servicio de M anteni miento depend iente de la Dirección General de Infraestructuras. El egido para el desarrollo de este trabajo de campo, de entre las entidad es analiz adas, por la amplia diversidad de edifici os y usos que ge stiona. Gracias a la colaboraci ón del Servicio de M anteni miento de la Universid ad de Sevilla, se ha podido contar con una valiosa base de datos que incluye las tareas de manteni miento llevadas a cabo en los edificios que dicho servicio gestiona. Es un conjunto de informació n compues to por listados de tareas de man tenimi ento correctivo realizadas por año y algunas acciones de mantenimient o preventiv o establecidas en cada un o de los centr os y o campus en l os que se estructura. Los datos extraídos del Servicio de Mantenimiento de la US son dispare s y difere nciados entre los diferentes edificios y los diferentes campus, per o resultan un reflejo válido de una gestió n del mantenimient o a optimiz ar dad a la multitud de edifici os que gesti ona. 7.1.1. El Ser vicio de Manten imien to de la US. Análisis de datos gene rales. Es la unidad responsable d e gesti onar todas las accio nes de mantenimi ento que tienen lugar en los edificios de la Universidad de Sevilla. El Servicio de Man tenimiento está for mado por profesionale s en las áreas de gestión, administración y técnica, con fo rmación multidiscipli nar, cuyo come tido es la conserva ción y funciona miento de las instalaci ones y espacios que co nfor man la infraestructur a básica d e la Universidad de Sevilla, así como la limpieza, seguridad y medio ambi ente, en condiciones seguras, fiables y eficientes, actualizan do el valor de las mismas perman entemente , dentro del marco norma tivo vigente. El Servicio de Manteni miento asegura la ópti ma conservación y func ionami ento de las instalaciones a su cargo, generando valor añadido y contribuyendo a que la Universidad de Sevill a Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 108 desarrolle plenamente su actividad y lo gre sus objetivos, mediante la prestación de un servicio excelente. Entre sus funci ones se enc uentran:  Aseguramien to y contr ol del correcto funci onamiento de las instalaci ones que r epresenta n la infraestruc tura básica d e los Centr os y Departa mentos.  Acometer pr ograma s de man tenimiento prev enti vo.  Realizar el mantenimient o c orrectivo de cualq uier tipo de defect o o avería que se presente en la edificaci ón y sus instalaci ones.  Gestionar co n empresas el suministro de repuestos y las actuaciones que fuese n necesarias, con troland o la interv ención de los técnicos externos para gar antiz ar la seguridad y niv eles de calid ad exigib les.  Ejecutar o bras menores de refo rma con recursos propios o con empresas exter nas, según el caso y la carga de trab ajo.  Desarrollar un Siste ma de Gestión Medioa mbiental.  Elaborar y mantener actu alizad a la documentaci ón gráfica de t odas las inst alaciones universitarias.  Coordinar con el Servici o de Obras y Proye ctos la rece pción de obras.  Gestionar ante los distint os Organismos, permisos y autorizaciones de funcionamient o de instalaciones.  Estructurar y organizar lo s servici os propio s y externo s de limpieza.  Estructurar y organizar lo s servici os de segurid ad. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 115 Figura 7.13. Ficha d e aná lisis del ed ificio del S ADUS. E laboración p ropia. Figura 7.14. Ficha d e aná lisis del ed ificio de la Fac. de Química. E laboración propia. En cada uno de los campus o bjeto de análisis, y de dónde he mos estudiado todos los edifici os a efectos de us os, car acterís ticas y manteni miento realiz ado, se establ ecen comparativas mediante gráficas de barras con la in tención de o btener conclusiones que no s permitan determinar accione s con respec to al modelo a proponer. Todas las gráfic as analizadas y sus archivos origen qu eda n recogidos en el Anexo A.4. de este trabaj o de inv estigación. 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2015 2016 2017 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 116 Figura 7.15. Parte s realizados por ed ificio. Campus Reina Mercede s 2017 . Elabo ración prop ia. Figura 7.16. Parte s realizados men sualmente p or edificio año. Campus Ra món y Caja l. 2015. Elabo r ac ión propia. Figura 7.17. Parte s realizados tota les. Campus Ram ón y Cajal. 2015. E laborac ión propia. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 CAMPUS RAMON Y CAJAL EDIF. SAN FRAN CISCO JAVIER FAC. ECONOMICAS FAC. FILOSOFIA FAC. PSICOLOGI A FAC. TURISMO Y FINANZAS 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 CAMPUS RAMON Y CAJAL EDIF. SAN FRANCISCO JAVIER FAC. ECONOMICAS FAC. FILOSOFIA FAC. PSICOLOGIA FAC. TURISMO Y FINANZAS TOTAL PART ES MANTENIMIENTO Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 117 Figura 7.18. Parte s realizados men sualmente p or edificio año 2015. Campus Ma carena. E laboració n propia. Figura 7.19. Parte s realizados totales. Cam pus Maca rena. 2015. Elabo ración p ropia. Síntesis de l os datos analiz ados en los ca mpus sel eccionados :  En todos los campus no se sigue el mismo criterio de diferenciaci ón entre mantenimient o prev entivo y correc tivo.  En los campus dond e se establ ece la diferenciaci ón antes menci onada, la presencia del mantenimient o prev entivo es genéri ca por ca mpus y no por edificio.  El número de inter vencion es de correctivo en cada edificio dentro de un mismo campus es m uy dispar. Esto puede ser motivado por la difer encias de uso y características del edifici o, pero también p or la capacidad de gestión del mantenimient o del PAS propio encarg ado de su trami tación.  Los edificios de nueva eje cución tienen muchas menos intervenci ones de mantenimient o correcti vo q ue los que presen tan una cierta edad.  En lo s meses de usos r educido de los edifici os, los niveles de mantenimient o correctivo son menore s que los mese s de uso.  La gesti ón del mantenimien to no sigue un os crit erios generales comunes para todos los edificios. 0 20 40 60 80 100 120 140 CAMPUS MACARENA FAC. ENFERMERIA FAC. FISIOTERAPIA-PODOLOGI A FAC. MEDICINA FAC. ODONTOLOGÍA 0 100 200 300 400 500 600 700 TOTAL CORRE CTIVO TOTAL PRE VENTIVO Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 118 7.1.3. Se lección de un edificio. A nálisis de da tos. El análi sis de toda esta i nforma ción, ant es mencio nada, se realiza d e forma exahustiva, y s e detecta que sigue siendo muy amplia. Esto unido a que la i nform ación extraída hasta ahora no presenta unifor midad alguna, bien por la aplicaci ón de criterios dispares o p orque lo s datos son escasos para generar esa u niformidad dem andada, hacen que sigamos reducciénd o el círcul o donde realizar el análisis de datos. Del estudio pormen orizado de l os datos facilitados del mantenimiento realizad o en lo s edificios de los c ampus elegidos, s e determina elegir el edifici o d el Colegio Mayor Hernand o C olón 57 (C MHC) del Campus Reina Mercedes por la facilid ad de a cces o a los datos de mantenimien to y la trayectoria desarrollada en gestión por procesos en el mismo, que a buen seguro, habrá generado más datos a anali zar. A esto hemos de añadir la trayectoria del autor de e sta Tesis, en dicho centro y el conocimien to exhaustivo que p osee de su uso específico, in stalaci ones, espacios, caracterís ticas construc tivas, intervencione s y patología s sufridas en los últimos 15 años; así como la especificidad del mismo , dentro de los edificios gestionados por el Servicio de Manteni miento de la Universidad de Sev illa. Todo ell o hace atractiva la elección del CMHC , cuya infraestructura va a resultar interesante de analizar, y más adelante d e experi mentar c on ella y con sus modelos de gestión i mplantados. Como punto de partida, indicar que tradicionalmente en el Colegio Mayor (CM) se ha desarro llad o la gestión del mantenimien to según lo s criterios establecidos por el Servicio de Mantenimiento de la US, y delegados a traves de los gestores del Campus de Reina Merced es, a los que le llegab a cualquier necesidad de mantenimiento, mediante la notificación de un resp onsable para ello, perteneciente al PAS asign ado al CMHC. Posteriormente, desde el citado camp us se le asignab a responsable para pr oceder a su subsanación o c orrección. E sto generaba un tiempo de r espuesta muy grande y un descontr ol de la gestión del m anten imiento que repercutí a de forma negativa en la satisfacci ón general de lo s ususarios y gestores del inmuebl e. Proble mática que se agraba si analizamos el us o específic o del edificio. En la figura 7.20. po dem os observar la secuencia del proceso implantado tradicional mente en e l Colegio Mayor y que en la actualidad se sigue aplicand o en o tros centros de la US, eso sí, centr os con diferentes usos donde no se ha estud iado su impa cto. 57 Un Colegio Mayor es un centr o de alojamiento y formación integral de un iversitar ios. En concr eto el Colegio Mayor Hernando C olón de la Universida d d e Sevilla presta se rvici o de formación integral a sus universit arios, en un clima de convivencia donde se favorece el ambiente de estudio, la adquisición y desarrollo de compet encias personale s y la puesta en prác tica de v alores com o la libertad respo nsable. P ara ello ofrece un alojamient o confortab le y de calidad que potenc ie una in tegraci ón máxima de sus univer sitar i os durant e su vi da universitaria. Asi mismo, el Col egio May or pr esta servi cios de alojamie nto a p rofesio nales de distintas universi dad es. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 119 Figura 7.20. Sec uencia de l proceso de gestión orden d e trabajo e xistente en el CMHC . Elabo ración propia. De ese period o en el que la gestión del mantenimiento en el CMHC se realizaba según lo descrito , se ti ene a cceso a una se rie de listados realizados entre los años 2012 y 2014 de tar eas d e mantenimient o realizadas a lo largo d e los trimestres de ocupación del centro (Anexo B.1.). Con una clasificación que diferencia entre averías y tareas de m ejora, tal y co mo queda recogido en la siguiente figura. Figura 7.21. Dato s extraídos d e la g estión d el mantenimien to antes d e aplicar el n uevo p roceso. 2012-20 14. Fuente, CMHC (2014 ) Investigando cada una de tareas de mantenimiento realizadas, recogidas en simples listados y conversando con los hasta ahora responsables 58 de la gestión del mantenimie nto del CMHC se concluye, afortun adament e, que la clasificaci ón realiz ada de las acciones de manteni ment o corresponde a una clasifica ción entre mantenimient o preventiv o y mantenimi ento correctivo, por lo que satisfact oriamen te son datos de los que podem os tener refer encias.  Partes de me jora = Partes de Mante nimento Preventi vo  Partes de aver ía = P artes d e Mantenim iento Correct ivo 58 PAS encargado d e trami tar lo s part es de manteni miento a l gesto r de campus. 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE TOTAL % 2012 AVERIA 209 173 234 616 MEJORA 55 33 24 112 20% 2013 AVERIA 206 254 216 676 MEJORA 151 187 106 444 46% 2014 AVERIA 140 120 115 375 MEJORA 122 76 76 274 40% Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 120 Es verdad que anali zando esta secu encia resul ta dificil obtener datos e ind icadore s para su análisis, como el tiemp o de respuesta, o la clasifica ción de las tareas de mantenimi ento m ás concretas de cada una de las acci ones desarrolladas. Pero , al menos, son datos con lo s que se puede empezar a trabajar en cua nto a mante nimiento c orrectivo y pre ventiv o se refiere. Si nos centramos en mantenimiento preventivo leg al, rara v ez se cu mplían las prescripci ones establecidas p or ley en cuanto a plazos y tiemp os, esto se agudiza c on la existencia de un mantenimient o preventivo del cam pus con criterios, en general, m uy dispares entre unos centros y otros, como se ha indicado anteriormente. Por lo que los dato s que obtenemos en referencia a este tipo de manteni miento carecen d e un fund amento analíti co para su us o. De los datos obtenidos hasta el año 2014 se realiza un estudio diferenciando entr e mantenimient o correctivo y preventi vo después d el análisis de las tareas de manteni miento reali zadas en el periodo antes descrit o. Fru to de ello se obtiene la gráfica representada en la figura 7.22., donde se observan las dif erencias p oco represen tativas. Figura 7.22. Tareas de man tenimient o realizada s en el periodo 2012 -2014. CMH C. Elab orac ión propia. Éste es el analisis más detallado que po dem os obt ener co n l os datos exitentes de la gestión de l mantenimient o hasta el 2014 en el CMHC. 7.2. Resultados de l trata miento de los datos re cabad os El conjunto de datos e información recabada del an álisis de las actividades de control real del mantenimient o muestra valores muy dispares y difícil de gestionar para que aporte unas conclusiones coherentes. En los criteri os de medición hasta ahora seguid os en los diferent es modelos de gestión del Servicio de Manteni miento de las US se aprecian aci ertos y err ores de 0 100 200 300 400 500 600 700 800 PM PC PM PC PM PC 2012 2013 2014 TOTAL PARTES CORRECTIVO TOTAL PARTES PREVEN TIVO Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 121 diferentes rasgos, los cuales deben ser tratado s de forma puntual para que así puedan obtenerse resultados útiles a la in vestigación. En general este análisis previo n o resulta nada técnico para e mpezar a trabajar po r lo que preferible mente es m ejor empezar de cero. 7.2.1. Anális is D.A.F.O. de la Gestión del Manten imiento . Se utiliz a para este fin la técnica D.A.F.O. 59 ideada para la realización de análisi s estratégi cos a partir de una situación dada. Es un procedimien to con so lvencia dem ostrada en el mundo de la empresa desd e la década d e los 60 del siglo pas ado. La norma UN E 66178 1 16[60] lo conte mpla co mo herramienta para el proces o de mejora continua, con utilidad para la s fases de infor mación y pro yecto de mejor a. Cada apartado con templa l os siguient es element os de diagn óstico:  Debilidades: Aspect os neg ativos propios o internos, contemporáneos al tema estudiado.  Amenazas : Aspectos nega tivos ex ternos que pued en a fectar al asun to tratado.  Fortalezas : Aspect os positivos intern os exist entes en el moment o analizad o.  Oportunidad es: Aspec tos p ositivos extern os que el en torno ofrece. Apoyándonos en est a teoría, la informaci ón destacada tras el análisis del Servicio de Mantenimient o de la US, de los campu s selecci onad os y en particular del edifi cio elegid o com o muestra, se s omete a un análi sis y debat e intern o en el equip o d e investig ación para poder concretar reflexion es y ge nerar una síntesis de ideas a encuadrar en cada uno de los cuatro aspectos D.A.F .O. Figura 7.23. Esque ma D.A.F. O. Fue nte, http://lascuatrop es.com/2014/11/13 /analisis -daf o-ejem plo-practic o/ 59 D.A.F.O.: Técnica fundamentad a en la identificac ión de Debilidades, Amenaz as, Fortalez as y Oportunidades d e un sistema de don de toma las i nici ales para el ac rónimo q ue lo deno mina. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 122 En consecuencia, la clasifi cación D.A.F.O. de los prin cipales postulados que se infieren de todo el análisis anteri or es: Debilidades. Tal como he mos detallado, el alto número de los edifici os obj et o de estudio tienen un co ntrol básico del mantenimiento, entre los que se encuentra el Colegi o Mayor Hernando Colón.  A la hora de gestionar el mantenimiento existe una dependencia del Servicio de Mantenimient o de la US, lo que no propicia la resolución de fallos o patol ogías de forma inmediata, por lo que m uchas veces el uso del edific io o de alguna de sus depend encias se ve condici onado.  No exist e una herramien ta para el control de m antenimiento exclusivo d el edificio. Simplemente un listad o de partes facilit ado por el Servicio de mantenimient o que con carácter intern o se ha clasi ficado en parte s de m ejora y partes de avería.  Los resul tados obtenidos del análisis de datos ofrecidos por la gestión del mantenimient o existente son insu ficientes para la toma de de cision es. Dat os de poca fiabil idad.  El edificio se realizó para el uso que hoy ocupa en el año 1948 y aunqu e presenta un estado d e conserva ción b astante buen o, no deja de hab er sobrepas ado l os 5 0 años de vida útil, por lo que es recomendable establecer unos criterios de mantenimiento que contribuyan a alarg ar este period o con unas condiciones ó ptimas de co nfort, eficiencia energética y sostenibilid ad.  No hay un plan de mantenimient o pre ventivo, sal vo las prescripciones nor mativas de algunas in stalaciones.  El centro n o dispone de perso nal cualificad o, co n la formación técnica neces aria, para hacer una gestión del man tenimiento exhaustiva y detallada y con una dedicació n exclusiva para hac er ges tión del man tenimient o e infraestructuras.  Igualmente, el centro no dispone de personal pr opi o para la realización de pequeñas y medianas a ccion es de mantenimi ento d e régi men diario que condicionan el uso de determinadas estancia s. Hay que gestionarlo todo a tra vés del personal asignad o a l campus universitari o del que depend e.  Se desconoce n los consumos eléctri cos del edificio y de los diferent es servicios, por lo que cualquier m ejora o tarea de mantenimi ent o que se haga con intenci ones de redu cir consumos no es valorable. Igu almente pasa con el su ministro de agua. Amenazas . En este caso, el alto índice de edificios dependien tes del Servicio de Mantenimient o de la US justifica algunas de las directrices que este servi cio tiene con carácter general , pero que en el caso del Colegio M ay or Hernando Coló n hemos de considerarlas como amenaza s debido a su uso singular y b ien distinguido del resto de edificaciones gestionadas por el m encionado S ervici o, todas ellas con us o similar. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 123  Las políticas de gestión del Servicio de M anteni mient o n o hacen diferencia s egún los usos de los diferentes centros. No todos los e dificios de la US se usan para lo mismo, por lo que sus criterios de mantenim iento no pueden ser los mismos. Incluso se podría decir qu e dentro de un mismo uso también se han de establecer crit erios po r edificio que particularice la gestión del manteni miento segú n las necesidad es de mandadas.  El sist ema de co mpras y pagos de u na instituci ón pública como es la Universidad de Sevilla, no facilita, ni sirve para optimizar (en coste y suministro) la compra de recursos o activos necesari os para el desarroll o de las difer entes acciones de mantenimi ento. Fortalezas . La buena predisposición de lo s recursos hu manos del C olegio Mayor para la optimización del mant enimient o es más que una fortaleza en sí. Es una solución a problemas de convivencia diaria, dada la singularidad del uso del i nmueble como edificio residencial públi co al que no se le aplican polí ticas de mantenimient o espe cíficas. Por ello se establ ece c omo fortal ezas.  Disponibilid ad de personal de administraci ón y servicios experto conocedor del ed ificio, de sus estancia s, de sus in stalaciones y d e sus usos. Con actitud pr oactiva para ges tionar el mantenimient o de un edifi cio de forma real y útil.  Existe una diferenciación ya realizada entre accione s de m anteni miento de mejora y d e avería, lo que indica un a pr edisposición para la ges tión del mant enimiento p or parte de l os encargados de gestionar el inmueble. Esto se considera un principio de diferenciación entre mant enimiento preventivo y manteni miento co rrectivo.  El centr o disp one de la posibilid ad de estable cer una partida presupuest aria pr opia par a hacer manteni miento y/o gestión del mis mo.  Como se ha dicho anterior mente desd e el año 2010 el centro opta por aplicar el mode lo EFQM como referen cia para hacer gesti ón por proces os y encaminad o hacia una bú squeda continúa de la ex celencia. Esto no e s m ás que la existencia de una cultura en el perso nal gestor y trabajadores del centro que va a propiciar la implantación de un proceso de gestión integra l del man tenimient o. Oportun idades. La singu laridad del uso que tiene el Colegi o Mayor lo hace u n ex ponente par a de smarcarse de alg unas de las políticas establecidas por el Servicio de Mante nimient o de la US . Servicio que s abe de los inconveniente s y proble máticas generados y que es bu en sufridor d e l os mismos, por ell o tiend e a facilitar la ge sti ón singular del centr o.  Desarroll o de estudios so bre modelos de gesti ón del mantenimient o integral vinculados al uso que se desarrolla en el Co legi o Mayor. Aporte de dato s necesarios y disponib les por el Servicio de Mant enimi ento de la US.  Posibilidad de dispon er de personal de manteni miento con formaci ón básica pero generalista que desarr olle las pequeñas y medianas tareas de mantenimien to demandadas. C on horario lab oral de 8 a 15 horas el rest o de horas donde pudiera n aparecer acciones de m antenimien to con cará cter urgente o inmediat o d ep enden d el Servicio de Mant enimi ento de la US. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 124 Las ideas expue stas a tra vés del análisi s D.A.F.O. se resumen en la siguient e figur a y en el anex o B.3.: Figura 7.24. D. A.F.O. Gestión de l Manten imiento en e l CMHC. Elaboración p ropia. 7.2.2. La Gestió n de Man tenimi ento como oportun idad de mejora . Ac ciones. El modelo EFQM se basa en la autoevaluaci ón y, para aquellas empresas que desean o ptar por l a búsqueda de le excelencia en gestión, establ ecer objetivos que m ejoren los resu ltados obtenido s forma parte de l os funda mentos del modelo implantad o, como se ha d escrito an teriorm ente. Según el modelo de refere ncia EFQM [61], el plan an ual de mejora d ebe co nsid erar una serie de acciones que c onstituyan una oportunid ad de mejora 60 en la gesti ón del centr o d onde s e ha implantado el ci tado model o. En el CMHC, cuyo edificio es objeto de esta fase analítica y donde está implantado el modelo EFQM de gestión, el grupo de mejora 61 propone abordar una rev isión profun da de la gestión del 60 Oportuni dad de Mejora: Diferencia detect ada en la o rganizac ión, entre un a situac ión real y una situación deseada. La oport unidad de mejora pue de afe ctar a un pr oceso, pro ducto , servicio , recurso, si stema, habili dad, compet encia o ár ea de la organizac ión. 61 Grupo de mejora: Equipo de trabajo dedi cado a la m ejora cons tante de la calidad. La idea de l trabajo en g rupo se basa en el reco nocimiento de que la cali dad es compet enci a de t odos y que quienes mejor conocen los proceso s de trabajo son quie nes los reali zan diari amente. El Grupo de Mejora ti ene como misió n identific ar, analizar y propo ner soluciones a ineficiencias d el propio tr abajo o activi dad. En organiz aciones medianas o g randes suel e estar constituido por personas de diferentes unidades y perfiles prof esionales. Gener almente es un equipo "temporal " que se conce ntra en el análisis que reali za de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que lo gra llev ar adelant e para mejorar dicho s procesos. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 125 mantenimient o, cuya asig nación reca e sobre el aut or de es ta tesis. Gesti ón del manteni mient o que hasta ah ora se definía como una acti vidad dentr o del un proceso genéric o. Figura 7.25. Oportunidad d e mejora 3. Plan de me jora 2015 CMHC. Elaboración p ropia. De esta m anera se genera una oportunidad de m ejor a (OM) dentro del plan de mejora 2015 para optimizar los resultados y establecer una gestión má s eficiente del manteni mie nto en el Colegi o Mayor. “Diseñar y poner en marcha un proceso para la gestió n del m antenimiento integ ral” es el nombre con el que se denomina l a OM -3 donde se defin en clara mente las acciones a realizar para la generación de u n nuevo proceso y su i mplantación ini cial. En el análisis de causas y objetivos d e la oportun idad de mejora estab lecida se describ e lo siguiente: “La fina lidad es est ablece r las estr ategia s de mante nimiento de tal forma que se produz can las optimizaci ones pertinentes en el número de partes de mantenimiento que se realicen , acciones de mantenimiento preventivo, disminución del tiempo de solución de los partes, control de acciones de servicio de mantenimien to externo y simultaneidad con otr os servicios. Se pretend e optimizar el rendimiento del personal de mantenimiento asign ado al Colegio Mayor y eliminar las interfer encia s con otros servic ios” 62 . La oportunid ad de mejora OM-3 se divide en 1 5 ac ciones con sus c orrespon dientes plaz os de desarrollo, responsabl es y seguimientos de las mismas, así como los estados finales de cada una de ellas. Se co nsid era oportuno reseñar en este document o las acciones desarrolladas , su seguimiento y la plantilla de trabaj o estable cida para el control d e la op ortunidad de mejora impl antada. 62 Oport unidad de mejora 3. Plan de mejo ra anual 2015. Plan est ratégic o 13-16. CMHC. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 126 A1 0M 3 201 5 Búsqueda de herra mien ta informá tica exist ente. Software libre de ge stión del man tenimiento Se encuentra un progra ma GMAO lla mado Reno vefree de la empr esa Renovet ec. Se instala y empieza a e xperimentar con el mism o. Se detecta cierta c omplejidad de uso, alt a dedicación y formación técnic a por part e del usuari o. Existen otros programas si milar es y de similar demanda y c omplejidad. S e dese cha su uso. A2 0M 3 201 5 Relación y d efinición d e tareas de mant enimi ento pre ventivo. Indicar temp oralidad Análisis realiz ado de l os tareas de mant enimi ento preventi vo A3 0M 3 201 5 Relación y d efinición d e tareas de mant enimi ento corr ectivo Análisis realiz ado de l os tareas de mant enimi ento corr ectivo de cará cter general A4 0M 3 201 5 Relación de instala cion es generales Realización d e estructura j erarquizad a por zonas, áreas, sist emas y equ ipos que incluye t odos los espacios, instala ciones y el ementos del in mueble A5 0M 3 201 5 Relación de z onas co munes Realización d e estructura j erarquizad a por zonas, áre as, sistemas y equipos qu e inclu ye todos los espacios, instala ciones y el ementos del in mueble A6 0M 3 201 5 Relación de z onas de usos específicos Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 127 Realización d e estructura j erarquizad a por zonas, áre as, sistemas y equipos qu e inclu ye todos los espacios, instala ciones y el ementos del in mueble A7 0M 3 201 5 Relación de bien es muebl es asignad os a cada estan cia Realización d e estructura j erarquizad a por zonas, áre as, sistemas y equipos qu e inclu ye todos los espacios, instala ciones y el ementos del in mueble A8 0M 3 201 5 Análisis DAFO d el manteni mient o del Colegi o Mayor Realizado y en viado a gru po de m ejora para su apr ob ación A9 0M 3 201 5 Objetivos a e xigir a la nue va herra mienta d e gestión d el manteni miento Control del mant enimi ento realizad o (correcti vo y pre ventivo) y obtención de in dicad ores de la gestión del manteni miento A10 0M 3 20 15 Metodología de medici ón d el recurso hu mano. Puesta en marcha del anál isis tras la s puesta en orige n realizad a el pasado 4/03. Reunión en tre Mª Dolores Cano y Miguel León donde se de terminar on unos pri ncipios bási cos. A11 0M 3 20 15 Sistemas de d etección de fallos o an omalías Aplicación del mantenimi ento aut ónomo. Proceso A12 0M 3 20 15 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 128 Mapa de trabajo de la nu eva herra mienta a generar o adaptar Mapa del proc eso A13 0M 3 20 15 Diseño o aplicaci ón de h erramienta informáti ca Generación de nue va h erramienta de contr ol del man tenimient o Manual de uso de la nue va herramienta. A14 0M 3 20 15 Modelo gesti ón de par tes (report e del clien te) Vinculado a la a cción 1 1 de esta OM, Pu esta en c omún con Marí a Dolore s Cano de varios modelos de r eporte. A15 0M 3 20 15 Redacción del nue vo proce so de gesti ón del mant enimient o Proceso de gesti ón del ma ntenimien to versión 00 La plantilla de seguimiento de las oportunidad es de mejora anuales del CMHC genera una herramienta de co ntrol qu e podemos consultar el anexo B y que de forma sintetizada se puede observar en la figura 7. 25. 7.2.3 Ana lítica de pro gramas de contro l de Mantenimien to En esta etapa analítica de datos y situaciones del estado de la gestión del mantenimi ento en el CMHC, y ante la propu esta est ablecid a por la acción AM1 OM3 2015 “ Búsqued a de herramient a informática existen te. Soft ware libre de gesti ón del ma nteni miento” antes defi nida, se procede el análisis de herramientas de c ontrol ex istent es, para estimar su incorporación al modelo de gesti ón del mantenimi ento de un ed ificio. Ante el gran número de herrami entas existente s para establecer un control óptimo del mantenimient o en un edificio, como se ha podido comprobar en el est ado del arte, se decide elegir dos: Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 129  Autode sk Revit: Es un so ftware de tecnología BIM, desarrollad o por Autodesk 63 . Permite al usuario diseñar co n elementos de modelación y dibujo param étrico . Como se ha señalado, un modelo BIM debe co ntene r el ciclo de vida completo de una edificación, desde el concept o hasta la demolici ón [44]. Esto se hace posible mediante la subyacente base de dato s relacional de arquitectura de Revit, motivo más que justificad o para su elección. También se ha de resaltar que Revit , tiene un fácil acceso y es un o de los programas más usados (de entre los programas BIM) en la actualidad en el sector de la arquitec tura y la inge niería.  RenoveFree : Es el softwar e de gestión del mantenimien to asistid o por o rdenad or (GMAO) desarr ollado por RENOVETEC[62] para el mantenimiento de tod o tipo edificios. Muy bien v alorado en lo s foros de gestión de m antenimien to y de fácil acce so en su versión +PLUS. D ispone de una am plia variedad de manuales , aplicaciones y tutoriales dis ponibles para comprend er su manejo y aplica ción. Se analiza por tanto la gest ión del m anteni miento del CMHC con las dos herrami entas elegidas, lo que dem anda un ampli o desarroll o de las mismas co n el edifici o elegi do, para poder deci dir si su incorporación al model o a generar es factible o no. Autodesk Rev it El objetivo que se pre tend e aplicando Autod esk R e vit (R evit) en es te p royec to, es hacer una propuesta de herramienta de co ntrol del m antenimie nto en edifica ción. Mediante un modelo 3D poder llevar un control de nu estro edificio, las necesi dades que presenta y los daños que aparecen en el m ismo. De este modo te ner la idea co ncreta de d ó nde vamos a gestionar el parte de trabajo y qué necesidades vamos a tener para realizar esta o rden sin tener que despl azarnos hasta est e punto, solamente delante del model o BIM. Simplemente clicando con el ratón encima de, po r ejemplo, una habitación que se necesite pintar, se o btiene metros cuadrados de superficie a pintar y todos los datos so b re el acabado actual de esa estancia. De este modo po dem os estimar un cálculo del volumen de pintura que se necesitar á para finaliz ar esta orden de trabajo. Con Rev it es nece sario, en primer lugar, modelar el edificio , lo que co nlleva realizar un estudio y análisis a fondo del mismo, además de las planimetrías . Se necesita conocer materiales de acabados, de carpinte rías, de solerías, alturas de te chos, alturas de ventanas y puertas , existencia de falsos techos, instalaci ones, estructura, la cubierta, etc . Mientras más exhaustiv o sea el análisis, más real v a a ser el mo delo, por lo que se recomienda una buena documentación par a la aplicación d e esta herr amienta. 63 Autode sk: Compañía dedicad a al software d e dise ño en 2D y 3D p ara las industri as de manufac turas, inf raestructur as, const rucc ión, medios y entr etenimient o y datos tr ansmitidos ví a inalámbric a. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 130 Figura 7.26. Modelo Revit del CMHC. Pa lma Bascó n, A. (2016) Una v ez realiz ado el levantamient o del mo delo o maq ueta del Colegio Mayor, podemos obtene r con un simple clic todas la s característi cas del eleme nto o área seleccionada. Caracterís ticas que pueden ser mo rfol ógicas, dimensionales, técnica s e incluso especí ficas (historial de tareas realizadas de mantenimien to) de cada elemento o área; características que pueden ser útiles para la gestión del manteni miento del inmuebl e objeto. Por ejemplo, en el caso de que se establezca un parte de mantenimiento por la exi stencia de una luminaria que no funciona en una habitación, sin necesidad de desplazarn os, se puede conocer la s características de la lum inaria, que tipo de lámp ara lleva, que p otencia necesi ta, últim a intervención d e manteni mi ento, etc. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 131 Figura 7.27. Mode lo Revit de l CMHC. Palma Basc ón, A. (201 6) Cualquier información se puede introducir en el modelo a través de tablas de planificación que se generan c on Revit exp ortables a un archi vo de bas e d e datos (Excel). Figura 7.28. Tablas de p lanificació n en Re vit. Palma Bascón, A. (2016) La existencia de est as tablas de planificación nos ll eva desde un primer momento a tomar l a decisión de aplicarlas directam ente sobre cada estancia del CMHC. De esta forma , selecci onand o una estancia se despliegan tablas que facilitan informaci ón so bre las características intr oducidas de la m isma, el mobiliario del que consta, la iluminación, las carpinterí as; característica s geométricas c omo la super ficie de su elo, de techo, de paredes, altura de suelo a t echo, etc. Es esto una informaci ón muy para desarr ollar la gestión del mantenimiento de forma concisa , sin tener necesidad de visi tar el edifici o, tendría mos dato s de cualquier estancia del inmueble. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 132 Figura 7.29. Mod elo Revit del CMHC. Etiq ueta d e estanc ia. Palma Bascón , A. ( 2016 ) Figura 7.30. Eje mplo de tablas de plan ificación por estan cia en Revit. Pa lma Bascón , A. ( 2016 ) En el proceso de modelad o e introducción de la información necesaria para defin ir el edificio y hacer gestión del m antenimient o, y analizando la opción de Revit de tablas de planificación, nos encontram os con inconvenientes que plantea el programa por su propi a co nfiguración y arquitectura. Entr e ellos exponemos dos a mod o de ejempl o:  La relación de materiales es un cómputo general del edificio compl eto, y no relaciona el espacio con la habitación, por lo que hay que introducir los datos de forma manual, c omo en las tablas que s e muestran anterior mente (fig ura 7.29).  Ni las carpinterías ex terior es c omo las interiores se pueden v incular a espacio o áreas. Se conside ran ele men tos independien tes. Existe un a mplio número de element os tales c omo luminari as, lámparas, aparatos sanitari os, carpinterías, etc.; que debem os introducir en el edificio, de los que no se disponen sus características generales y determinadas para hacer mantenimient o. A esto hemos de añadir que en España, son solo algunos (aume ntand o progresiva mente) lo s fabricantes de estos elementos o productos, similares a los implan tados ya en el edificio, lo s que ofrecen los archivos en format o “.ifc 64 ” para intr oducir en m odelos BI M. Esto genera un gran trabaj o de introducción manual de datos inicial para hacer una maqueta qu e se adapte por completo a la descripción de nuestro edificio. Aspec to que propicia una situación 64 .ifc: Formato de archi vo Indus try Foundat ion Classes ( IFC) es un mo do est ándar i ntercambio de o bjetos en la indus tri a de l a const rucción pa ra evitar la pérdida de inf ormació n al transfer ir archi vos entre difer entes aplicac iones. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 133 transitoria d onde la maq ueta incompleta s e ha de p oner en uso para hacer gesti ón del mantenimient o, y p osteriorment e ir completánd ola. Llegados a e ste punto se cu estiona la apl icabilidad de la herra mienta Re vit:  Por una par te , se entiende que la creaci ón del modelado de nue stro edificio objeto, ha de realizarse por un técnic o especialista en ello (tanto en Revit, cómo en m anteni mient o de edificios) y entregarl o de for ma definitiva para su uso como herra mienta gestión d el mantenimient o.  Por o tra par te, dentro de la situació n transitoria que se plantea con la no finaliz ación de l modelo, necesitam os que el gest or de mantenimiento encargad o de aplicar el m odelo de gestión de manteni miento a generar, tenga unos conocimi entos amplios en metodologí a BIM y sea técnico cono cedor de las técnicas edificatorias. Aspecto que no es el que se persigue c on el objetiv o planteado en este trab ajo. Como impre sión final del an álisis realizado con el software Autodes k Revit en el edificio del CM HC; y sabiendo que la metodología BIM es una eficaz herramienta para gestionar el mantenimient o de un edificio, por sus aplicac iones para el contr ol del ciclo de v ida complet o del mismo [44]; lo cual demanda una formación especiali zada, se establece no usar Revit como herramienta de control de mantenimient o del modelo a for mular, pues no es de fácil man ejo. RenoveFree El objetivo que se pretende aplicando RenoveFree de RENOVETEC en este proyecto, es, al igual que co n Revit, hacer una propu esta de herramienta de control del mantenimiento integrada en el modelo a proponer. Este sistem a de control de acces o libre puede resultar en una primera instancia sim ple y sencil lo de m anejar, pero no deja de ser una herramienta muy completa con muchas posibil idades. La aplicaci ón principal de RenoveFre e es gestionar ó rdenes d e trabajo, para lo qu e c onsidera necesario establecer unos pasos previos que nos van a definir el edificio o elemento a mantener , así como l os planes o prot ocolos de mant enimi ento a segu ir. Configura ción inicial , donde establece mos las características generales del edificio a mantener, las comunicacio nes a desarrollar y la gestión de recursos con carácter gene ral. Esta configu ración presenta múltiples posibilid ad es y dem anda gran cantidad de información que no es vinculan te para continuar usa nd o la aplicación. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 140 Figura 8.1. Evoluc ión d e la ge s tión de l Manten imiento. Elaboración propia Es importante tener esta vi sión global en la gestión de l mantenimiento orientado a la optimización de los recurs os que se consumen. En el sector industrial pionero en la gestión del m anteni miento, este desarrollo ha dado lugar a la implantaci ón del TPM o Mantenimient o Pro duc tivo T otal, nacid o en el Japón en el seno del Instituto Japonés d el Plan de Mant enimient o[3]. El TPM surgió y se desarrollo inicialmente en la industria del auto móvil y pronto pasó a formar parte de la cultura corpora tiva de las em presas que lo implantaban. Es el caso de empresa s com o Toyota, Nissan y Mazda. P osteriorm ente tod o tipo de i ndustrias han introducid o con éxito el TPM. En la actualidad, el interés por el TPM fuera de Japón est á creciendo cada vez mas debid o a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficiencia de gestió n y calidad. Desd e su introducci ón inicialmente en Japón, y desde finales de la década de los 80 en los Estados Unidos, este sistema integrado y participativo d e gesti ón del mantenimiento se ha introducid o en empresas no sólo japonesas, sino también en las americ anas y eur opeas. La introducci ón del TPM empieza a ser una realidad en m uchas empresas de nuestro país [64] , pero lamentabl emente no podemos decir lo m ismo en de las empresas vinculadas a las gestión de inmuebles o d e las empr esas qu e por constituci ón ha n de gestionar sus propi os inmuebles. Actualmente y dada la fuerz a que han cogido los programas de gestión de mejora continua tales como la metodología Lean o el M odelo EFQM aplicad os en muchas empresas y entidades y a, hace imprescindible consolidar una gestión eficiente del mantenimiento de los edificios ocupados y usados como activ os propios que so n. Ello im plica una aplicación del TPM como programa d e mejora en la ges tión del mantenimi ento en cualq uier edificio. 8.1.1. Adap tación del TPM a l ma ntenimiento en edifica ción . El TPM surge co mo fruto de la evoluci ón de los sistem as de gestión del mantenimient o, a partir d e otros que ha sido estándares durante muchos años, hacia sistemas más complej os pero altamente eficac es [ 64]. No se trata de una abolición de lo s sistemas tradicionales y conocidos de mantenimient o, sino una i ntegración d e los mismos c on un nuevo enfoqu e. La base de trabajo sobre la que se fund amenta el TPM radica en que son los operarios lo s responsables de su propio equipo y de su puesto de trabajo, en especial de mantenerlos limpios y en co rrect o funciona miento, así com o la detección de problemas potenciale s, antes de que acarreen dificult ades al equip o o al siste ma productiv o. En el presente trabajo pretendemos realizar una adap tación de la filosofía TPM al mantenimi ento autónomo de edificios. Por ello y de acuerdo c on la filosofía del TPM, si hablamo s de TPM en edificios podríamos decir que son los usuar ios (opera rios o no) l os responsa bles de los espacios, element os e i nstala ciones Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 141 que forman un inmueble, en especial de la detección de problemas o anomalías antes de que generen dificultades de uso que alteren el servicio del inmueble, incluso de su li mpieza y correcto uso. Por lo tanto en el sector de la edificación se propo ne la aplicación del TPM como base para el desarrollo de un model o de gestión autónoma del m anteni miento de los diferentes edificios o activos de éstos. Se prop one enton ces realizar una de ges tión de m antenimient o efe ctiva e integrada que englobe a los anteriores tipos de m antenimient o tal y como se aprecia en la figura 8.2. Figura 8.2. Evoluc ión d e la ge s tión de l Manten imiento. Elaboración p ropia. La importancia del TPM radica en la inco rporación del Manten imiento Autónomo , llevado a cabo por los propios o perarios. En nuestra adaptación se puede decir entonces que el mantenimien t o autónomo en edificios será llevado a cabo por los propios usuarios, e n cada una de sus figuras, en la medida de lo posible. Conllevaría por ello, la i mplicación activa de todos los empleados, de sde los altos cargos hasta los peones de mantenim iento, incluso pasando por los usuari os benefactores ; en alcanzar los o bjeti vos propuestos por el gestor del inmueble y la creación de una cultura propia que estimul e el trabajo en equ ipo y eleve la moral d e todo el per sonal i mplicado. Así de est a forma aplicare mos la filo sofía del TPM[3] que adapta el concepto de mejora co ntin ua desde el punto de vista del mantenimiento, a la gestió n tot al de edificios, de ahí que hablemo s de Mantenimient o Autónomo en Edificación, que será un nuevo concepto de mantenimiento en el sector inmobiliario. Con la introducción del Manteni mient o Autónomo, como parte integrante y primordial del TPM, co nse guiremos el equilibrio total de las tareas de m antenim iento gestionadas de forma continu a, conjunt a y estando en uso del edificio. Así pues el TPM result a como consecuen cia d e la implantaci ón de distintas etapas de Mantenimient o Correctivo , Mantenimiento Prevent ivo y Mantenimiento Au tónomo, en una evolución funda mentada en la filos ofía de la mejora c ontinua. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 142 Figura 8.3. Mante nimiento Productivo Tot al en Edificac ión. Elaboració n propia. El TPM recoge también los conc eptos relacionad os con la planificaci ón y p rogramación d el mantenimient o basado en el tiempo y basado en condiciones de uso del propio edificio, de forma autónoma. Consideramo s también la Prevención del Mantenimie nto MP, que centra su actividad en el ámbi t o de la gestión ya que actúa en la etapa d e diseño, desarrollo e implan tación de procesos de gestión del mantenimien to de un edificio, es decir, el mantenimient o a nivel de ingeniería de edificaci ón; el objeto más importante para este tipo de mant enimient o, es reducir al máximo, e inclu so eliminar si es posible, la necesidad de actividades de mantenimient o en un edificio en estad o operativo, en estado de uso. T odo de for ma autónom a en cada edifici o. Se trata de planificar las actividades de mantenimient o de un edifico de forma peri ódica, sustituyend o, corrigiendo o actuando en el m omento adecua do en los diferentes espacios , elementos o instalacione s, según la demanda, par a garan tizar su buen uso. 8.1.2. Ma ntenimiento Autó nom o aplicado a un edifi cio. El TPM es un modo de orientar la gestión del mantenim iento de un edificio que puede consolida r su eficiencia, integrándos e en la gestión del resto del edifico, p or lo qu e la impli cación de todo el personal en el pr oyecto es clave para su desarroll o óp timo. Con tod o ell o, podem os decir que el Mantenimi ento Autónomo, parte fund amental d el TPM, aplicado a un edifici o, es aquel en que cualquier operario, inclus o en algunas ocasiones los usuarios, asu me tareas de gestión del mantenimient o, ad virtiend o la necesidad o inefi cacia d el mismo. Tiene pues un concepto básico: advertir de las desviaciones que se puedan generar en un edificio en cua nto a mante nimiento se refie re. La filosofía básica del Ma ntenimien to Au tónom o es que la persona que oper a con u n equipo productivo se ocupe de su mantenimient o. Este conc epto debe de sufrir alguna modificación para aplicarlo al sector del mantenimient o en edificación, pues un edificio no es un equip o productivo, sino un activo físico dest inado a un deter minado uso. Ello hace que se determine que el Mantenimient o Autóno mo en el sector de la edif icación tenga como base que las personas responsables de garantizar el uso de un edificio (operarios) y en algunas ocasiones tam bién su s usuarios (dependiendo del uso), se ocupen de notif icar de forma inmediata cualquier anom alía , o Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 143 necesidad presente o futura de mantenimiento. Posteriormente el responsable de la gestión del mantenimient o en el edificio det erminará la a ctuaci ón, notificando al l ocutor la decisión tomada. Para ello se establecerán en cada inmueble los procedimientos de notifica ción necesari os para contribuir a la eficacia del esta gesti ón autónoma que desemboca en un Mantenimient o Autónomo del Edificio. Hablar de uso en un contexto TPM por lo tanto se v a a traducir en desc ubrir defectos, anomalías y necesidades de un m an tenimient o que garantice el uso. La descrip ción secuencia l de esta filo sofía queda reflejada en la figura 8.4, en la que puede v erificarse que un buen uso, un trabajo/us o comprometid o, facilita la inspección, y gracias a esta pueden detectarse anoma lías o medidas de prevención que garan ticen el uso del ár ea, minimiz and o tiempos de intervenci ón. Figura 8.4. Evoluc ión h acia la dete cción de anom alías. Elaboración propia. Ejemplo de una actuación del Mantenimiento Autónomo queda reflejado en la figura 8.5, donde se exponen la s acciones de una posible etapa. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 144 Figura 8.5. Eje mplo de actividades de cada etap a. Elaboración propia. [3] 8.1.3. Concep tos y ca racterísti cas del TPM a aplicar en el se ctor de la ed ificación. El TPM hace más realista para lo s operarios y usuarios de un edificio, así co mo pequeños grupo s de gestión de éste, satisfacer la meta prin cipal de una gestión del m anteni miento: realizar una gestión de calid ad, con tiempo y costes requ eridos. En un sentido a mplio el T PM se basa en tres c onceptos[65]: A. Ingeniería del Manten imiento . Trata la gestión del ciclo de v ida del edificio o elementos de este, desde la planificación estratégica de lo s recursos en función de los usos del edificio. Varias acciones proactivas garantiz an la naturaleza del la ingenierí a del Mantenimi ento:  Manteni miento prev entivo plan ificado: Ac tivid ades de man tenimient o planificad as y programada s qu e eviten la apar ición de patologías.  Manteni miento Predic tivo condicionad o: Reducir el m antenimiento correctiv o Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 145  Manteni miento productivo y reducci ón de costes: Maximizar los rendi mientos del edificio mejorand o la fiabili dad 65 y la mant enibilid ad 66 .  Gestión de datos: configur ación de listas, clasificacio nes y planos que faciliten el análisis de l os datos arroja dos por la ges tión del mantenimient o realizad a.  Coste del Ci clo de Vida: análisis del coste completo de uso, operación y mantenimient o del inmu eble. B. Gestión de la Calidad , búsqueda de la excelencia. Basada en las pequeñas áreas d e trabajo, todos los emplea dos contribuyen con pequeñas mejoras incr emental es a la calidad del uso del edificio. De este mo do pequeños grupos de emplead os de producción, adminis tración, contabilidad, comunicaci ón y demás, usan herramie ntas de identificación y resolución de patologías vinculadas al uso del inmueble y necesitadas de un mantenimient o, buscando la calidad d e uso más ele vada posible. La me ta final es cer o defectos. El est ilo de dirección se est ablece como participativo, de confianza y enfoc ado a resolver problemas y no a la búsqueda de culpables. L a información se compart e ampliamente y se trabaja si guiend o los resultados d e los análisi s de dat os. C. Just- in -time 67 ( JIT) , que tiene como m eta la eliminación del despilfarro de tiemp o [66], espacio, trabajo, materiales, stock, movimientos. Todo lo que no añade valor a los o jos de los usuari os de un in mueble añade d espilfarro[3] . De este modo, una operación que se da en cualquier espacio de un edificio añade valor . Mover lo s trabajos en curso de un espacio a otro por ne cesidades de us o no añade valor, gen era despilfarro. El concepto nuclear del JIT es la reducción del tiem po de cicl o de acción de m anteni miento. Este tiempo tiene el ef ecto de redu cir stocks, retrasos , trabajo de personas y espacio. Los procedimient os se o ptimizan , estand arizan y enseñan. La flexib ilidad au menta. La gestión del m anteni miento en edificios tiene que adaptarse rápidamente a las nuevas directrices. El c oncepto qu e más se apro xima, más conocido p or ser aut ónomo e s el TPM. 65 Según UNE-EN 13306: 2011, Fiabi lidad: Apti tud de un e lemento d e realizar una función requerida bajo unas condi ciones deter minadas dur ante u n intervalo de t iempo dad o. 66 Según UNE-EN 13306: 2011, Manteni bili dad: Capacidad de un elemento bajo condiciones de utilización dada s, de ser preservado, o ser devuelto a un estado en e l que pueda reali zar su fun ción requerida , cuando el mantenimient o se ejecuta bajo condiciones dadas y util izando pro cedimiento s y recursos est ablecidos. 67 Just- in -time (JIT): Sistema de organización d e la producción para las fábricas, de origen japo nés. Tam bién conocido como m étodo Toyota, permite reducir costos, especialmente de acopio de materias , y de los productos finales. La esencia de JIT es que l os insumos llegan a l a fábr ica, o los pr oductos al clie nte, "justo a t iempo". Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 146 8.1.4. Objeti vos del TPM en e l se ctor edifi catorio. Los objetivos primordial es del m anteni miento productivo total aplicad o a una edificación deben ser:  Maximizar la efectividad y garantía de uso del inmueble o par tes de este y eliminar to das las perdidas.  Crear un sentimiento de propiedad de lo s empleados y usuarios de un inmueble a través de un progra ma de entr enamiento e implicaci ón.  Promover la mejora co ntin ua a través de las acti vidades de pequeños grupos que incluyan a propietarios, usuarios, gestores y responsables d e m antenimi ento. Cada edificio debe tener su propia definición y v isión única del TPM, pero en la mayoría de lo s casos se deben mantener elementos y temas comunes. Hay s iete elementos clave en cualquier programa T PM que aplica mos a la gestión de un edifi cio[37]. Figura 8.6. Rue da TPM [3] . Fuen te, Cambe ll, J. D. (2001) Estrategia de recurso s físico s. El TPM se usa comúnment e para apoyar o facilitar los princip ios de la gestión de l a calidad y del JIT. Esto incluye disponer estructuras en una configuración celular y elim inar los pasos o tareas redundan tes. Son también parte común del plan, introducir mejoras radicale s en lo s métodos de gestión de un activo edifica torio. Simplificar y program ar el uso de un edifici o tienen efectos sobre el modo de realizar el mantenimient o, por lo que es crucial sincronizar la estrategia de mantenimient o con la estructura del sistema de uso y gesti ón del in mueble. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 147 Aplicando est o se propone :  Evaluacio nes del ed ificio. Incluyendo zonific ación, cara cterísticas cons tructivas, mantenibilidad , disponibilid ad, calidad de servicio, preocupaci ones del entorno pero sobre todo uso o usos.  Mod ificaciones del modelo de gestión : Tales como resolver problemas crónicos antes de que se implante un nuevo modelo. Esto puede significar también, por eje mplo, planificar y ordenar por tar eas las dif erentes accion es del manteni miento.  Servicios de prepa ración . Iniciación o re visión de u n programa de manteni mient o d el edificio. Dotación de respo nsabi lida d y autono mía. Autogesti ón. El TPM coloca la capacidad de mejora en mano s de los em pl eados/usua rios. Garantiza la autonomía de los trabajadores, junto con la respons abilidad. Al mismo tiempo, el TPM reconoce que lo s empleados de un área tienen mucho qu e enseñar y aprender de otros. L a entera organización gana fu erza e id eas de pequeñ os grupos motivados dedi cados a la mejora continu a. En un entorno T PM se estimula el interca mbio de h abilidades entre operari os y personal de mantenimient o, y el entrenamien to en diversas habilid ades y oficios. Puede proveer un incremento de satisfacci ón del trabajo en operarios, pero los arr eglos de org anización deben planificarse cuid adosam ente. La g estión del cambi o y l a polivalencia s on fundame ntales[3]. Lo que es realmente excitante del T PM es que puede cambiar fundamentalm ente la cultura de organización. Las estructuras de mantenimiento de control y m and o, centraliz ados no pueden apoyar un ento rno de trabajo abierto como el que se plantea co n el TPM basado en la m ejora continua. La asociación o asignación de autonomía a l os usuarios es una expresi ón de compromiso o cuidad o de co ndici ones, causas y efectos. Crear sentido de propiedad en el operario/usuario es mayorment e cuestión de eliminar impediment os y facilitar un entrena miento correct o y herramientas para esti mular un a relación de confianz a y apoyo mutuo técnica mente inf ormad a. Planificació n y programa ción de recursos. Durante la introducci ón d el TPM, habrá un aument o signifi cativo en la demanda de ayuda al departament o de mantenimient o, especialmente conforme los operari os se entrenan para aumentar su conciencia y conocimiento sobre el edificio. Posterior mente co nf orme descubran las causas de cualq uier pat ología d esearán corr egirlas rá pidamente. Para que estos operarios sean so cios entusiastas en el cuidado del inmueble, el responsable de la gestión debe tener definidos lo s planes y programas de procedimiento apropia dos. A su vez los operarios deben tener la capacidad y co noci mientos necesarios para asignar prioridades y realiz ar el trabajo rápida y pr ofesionalmente. Exist en puntualizaciones para, en algunos casos, localiz a r una ayuda espe cífica para algú n o algunos ele mentos específic os. Sistemas y p rocedimien tos. Conforme lo s pequeños gr upos de mejora continua, em piecen a trabaja r so bre el mantenimient o del edificio, empezarán a evolucionar los proce dimientos de o peración y mantenimien to reconocidos como las mejores prácticas (los estándares). Estas prácticas tendrán que Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 148 documentars e. Rápidamen te se convertirá en una rutina diaria, recoger y registrar información sobre est ancias, componen tes y materiales, instalacio nes y costes. Un sistema de gestión de datos bien escogid o será una he rramienta indisp ensable. La gestión sistemática del m anteni miento requiere el m odo más efectivo par a reducir y mitigar el riesgo de fallos. Prim ero debe entend erse la naturaleza del fallo de un caso específico. Entonc e s puede seleccionarse el remedio, s ea basán dose en el tiempo, en factor es de uso , condici ón, o en cualquier otra tác tica. Mediciones. En la m ejora continua, la realidad corriente se co nt rasta con la v isión futura. En la gestión del mantenimient o de un edificio, el o bjetiv o primordial es alargar su ciclo de vida, en concreto su ciclo de uso. Para el TPM, es también útil m edir el progreso de la mejora continua, incluyen do el número de pequeños g rupos acti vos y su p rogreso in dividual y colecti vo. Desde el prin cipio, d ifundir las buenas noticias sobre el progreso m as allá de cada área afectada, motivará a todos los m iembro s implicados en la gesti ón del manteni miento y d el inmuebl e. La visión futura estará m ejor enfocada y atemperada con una comprensi ón correcta de lo que han logrado otr os g estores, la industria en un sentido amplio, o l os m ejores en el tema. En este aspecto es útil el bench marking 68 . Equipos de mejora continu a. La mejora co ntin ua, basada en princip ios Kaizen 69 de Japón, es un elemento central de cualquier modelo de gestión y del JIT. Las entidades propietari as de inmuebles que han implantado antes técnicas de es tas, tendrán ya en práctica p equeños grupos de mej ora contin ua. Ejemplo de ello el concepto REDER establecido por la Norma ISO 9001 de Gestión de la Calidad. La palabra REDER se corresp onde con las siglas que recogen cinco elementos: Resultados, Enfoque , Despliegue, E valuación y Revisi ón. 68 Benchmarking: "es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces den tro de la empresa, en relac ión con los métodos, proce sos de cualquier tipo , pr oduct os o servicios, siempre encamina da a la mejora continua y orient ada fundament almente a los cli entes" Según Casadesú s ( 2005 ). 69 Kaizen: El kaizen es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y poco onerosa s, y que implica a todos los trabajad ores de una empresa, de sde los di rectivo s hasta los tr abajador es base. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 149 Figura 8.7. Circulo REDER. Fue nte, h ttp://www.luismiguelm anen e.com/2010 El esquema lógico REDER est ablec e lo que una organización necesita realizar. El proceso que se debe seguir será la r evisión de forma sistemática de los pr ocesos de mantenimient o de form a siguiente:  Determinar los resul tados que la organizaci ón quiere lograr como parte del proceso de gestión del m antenimien t o del edificio. Estos resultados cubren el rendimiento de l a organización, tanto en t érminos econó micos como operativos, así como las percepcion e s de todos los grup os de inte rés de la organiz ación.  Planificar y d esarrollar lo enfoques m antenimient o de for ma solida y fund amentada e integrada en el uso del e dificio qu e lleven a la org anización a obtener l os resultados determinados anteri ormente, en el pr esent e y en el fu turo.  Desplegar los enfoques de manera siste mática para asegurar una completa implantaci ón de los mis mos.  Evaluar y r evi sar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzad os y en las actividades continuas de aprendiz aje. En función de tod o esto, identificar planes de mejora, establecer priori dades para los m ism os, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Con to do esto se establece que los gru pos de mejora TPM basen su agenda en sistemas efectiv os de gestión e información del mantenimien to (por ejemplo, análisis de tareas, listado de posibles usos, consu mos, etc.). En el TPM, los operarios deben tener una fuerte relación co n sus edificios. Si esto es así, aumenta la comprensión de las causas de las pato logías aparecidas, sus efectos y las acciones necesarias para preveni rlas. Procesos. El TPM es a menudo un cambio radical en el modo de gestionar el mantenimi ento de recur sos físicos. Alg unos d e los procesos tradicionales del m anteni miento pre ventiv o, co rrecti vo l os d e control de recurs os, simple mente ya no son apropiad os, aunqu e deben de es tar in tegrados. En el nuevo clima de responsabilid ad, flexibilidad y capacidad de respuesta, deben revisar se y rectificarse los procesos ex istentes. Deben analiz arse, entenderse claramente, y entonces Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 150 rediseñarse para ap oyar los objetivos del TPM. Cada paso a lo largo del camino debe de añadir valor y mini mizar cualqu ier despi lfarro de c oste, tie mpo, servicio, calidad u o tros recursos. 8.1.5. Implantac ión del TPM: Elemen tos. Lo que significa el TPM y lo que puede lograrse con él es diferente para cada apli cación. Asimis mo, el plan de i mplantación de be ser específi co en fun ción cada edific o. Un plan de i mplanta ción d el modelo TPM debe constar de cuatro fases, cuatro fases que deben realizar t odos los implicad os en el proceso de g esti ón del mant enimient o. Concienciación, educaci ón y entrena miento. No son solo actividades de m ejora fun damentales del TPM, s on u n p ilar c entral que apoy a los o tros. D ir ectivos, personal de mantenimient o, líder es de equipos y op erarios deben estar tod os ellos implicad os en el proceso d e aprend izaje. La educación y el entr enamiento d eben apoyar l os siguientes element os:  Descentraliz ación d e las decisiones y delegación de la autoridad a los empleados y usuarios. Esto ayudará a a ctuar autónoma mente, con conocimiento y confian za, y como jugadores de un equ ipo saben d ónde y cuándo pedir ayud a  Prevenci ón del mant eni miento o minimización de la intervención del mantenimient o sin sacrifi car fiabil idad. Esto se consig ue con procedimient os operativos es tándares y an álisis siste máticos de l os indicad ores establ ecidos.  Polivalencia (múltiples h abilidad es) de los trabajadores para maxi mizar la flexibilidad , eficiencia y satisfacción en el trabaj o de lo s implicad os.  Medici ones de resultados para ev aluar los costes/beneficios del TPM. Los éxito s del programa se difunden. Y los obstáculos se elimina n para lo grar la m ejora de la productividad d e los recurs os. Además de entender la teoría subyacente el TPM, se deben tener algunos conoci mientos práctic os antes de hacer cambi os en el siste ma. La realizac ión de un proye cto piloto de gesti ón del mantenimient o facilitará la s ideas y experiencias , y creará confian za en el equ ipo de implanta ción. De gran ayuda en un ensayo, es hac er un estudi o detall ado previo y posterior. Un método efectivo es fotografiar o filmar el área, identificando defect os, desordenes, y deterioros. La creación de u n registro visual es parte del proces o de ocho pas os de un proyect o piloto: A. Educación (b ases). Semin arios interno s sobre ele mentos y objetivos del TP M y sobr e cómo se relaci ona este con los m odelos de gesti ón y l os programa de mej ora continu a. B. Encuesta. D eterminar que áreas s on probablem ente las mejor es para un programa pil oto. C. Selección del área pilo bas ándose en su pr obabilidad de éx ito y en el potencial de mejora de la gestión del manteni mien to. D. Recogid a de dato s inicial . E. Educación específica en mantenimiento . Sem inari o para perso nal responsable de la gestión del manteni miento. F. Recorrido foto gráfico . G. Entrenamiento . Establecer un periodo de entrenami ento del personal para hacer gestión del mantenimi ento. H. Arranque: selec cionar una fecha de ar ranque for mal y asignar resp onsabilidade s. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 1 51 8.2. Estructura y clasificac ión de los usos , espacios y recur sos human os. Tal y como se define en el apartado anterior una de las características principal es del método TP M es realizar una ev aluaci ón del activo a mantener, en este caso un edificio en uso, do nde s e incluya una zonificación del mismo. Se propone el estableci miento de una jer arquía de zonas básica para poder clasificar t odos l os activos del inmueble, al ig ual qu e sus usos. Para una compr ensión óptima de cualquier edificio objeto d e est udi o, se ha realizad o un análisis que alcanza dos partes: Un a estructura de activ os a m antener localiz ada en zona s y espacio s; y una clasificaci ón de los difer entes usos qu e cada un o de estas zonas y espaci os. 8.2.1. Estru ctura de a ctivos. Los concept os de taxonomía 70 aplicados a un edifico permit en clasificar los activos de este para agruparlos en entidades de jerarquía superior. Esto hace que se tenga una visión estructurada de todos los activ os que comp onen el edifici o, y gracias ella, un mejor control sobre ellos. Se plan tea realiz ar una estructura jerárquica po r niveles (no m ás de cuatr o) don de ubicar todos y cada uno de los espacios, element os e instalaci ones que disponga cualquier inmueble objeto de estudio. La estructura propuesta bebe de las bases establecidas en el software RenoveFree[43] , analizad o para el desarroll o de este trabaj o como se ha podido comprobar en la fase analítica del presente documen to. De esta forma se pretende conseguir una definición de manera clara e inequívoca del edifici o objeto de la interv ención, de forma sencilla y co mo mucho con cuatr o pasos. Los niveles en los que se di vide la estructura jerárqu ica plan teada son:  Nivel 1: Zona: Determina un secto r del edificio, como son las plantas de los edificios. Para elemento s que no pertenecen a ninguna planta en concreto, se crea la zona “Edificio” en la cual se engloban las envolve ntes, cimen tación, escaleras, accesos… Figura 8.8. Eje mplo de z onas de un ed ificio. Elaboración propi a. 70 Cienci a que e studia los pri ncipios, méto dos y fine s de la clasifi cación. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 152  Nivel 2: Área: El área hace refere ncia a una estancia concreta de la zona a la q ue pertenece, de manera que se identifica perfecta mente el lugar a intervenir. Figura 8.9. E jemplo de áreas de un e dificio. Elaboración propi a.  Nivel 3: Sistema: Determi na a que categoría afec ta la actividad, ind icando si se trata de una instalación del edificio, en cual, o si pertenece al mobiliari o o algún elemento construc tivo co mo las carp interías, alb añilerí a, revesti miento, et c. Figura 8. 10 . E jemplo de sistemas d e un edificio . Elaborac ión propi a.  Nivel 4: Eq uipo: Hace refer encia al ac tivo en cues tión. Figura 8. 11 . E jemplo de equ ipos de un ed ificio. Elaboración propi a. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 153 Zona y área determinan con exactitud el lugar en el que se encuentra el activo objeto del mantenimient o, mi entras que sistema y equipo de terminan el acti vo a localizar. Figura 8.12. Ejem plo de e structura de espa cios de un edificio. Elab oración p ropia . Relacionada con la implan tación de la metodología TPM, esta clasificación permit e estructurar có mo se va a llevar a cabo el estud io, comenzando general m ente p or los ni veles jerárquicos má s bajos (equi pos) para acabar c on los más altos (ár eas). Se ha de realizar esta estructura pormenorizad a en cada edificio co n caráct er único del inmuebl e a estudiar. 8.2.2. Clasifi cación de usos. Considerando una clasifica ción como una distinción, un ordenamiento específico de acuerdo a unas determinadas características o criterios para facilitar su comprensión, análisis y est udio ; se procede a establecer una clasificaci ón de usos para las diferentes estancias que puede tener un inmueble. Los edificios se pueden clasificar de múltiple s formas e incluso siguiendo diversos c riterios, normalmente lo hace mos atendiend o a su uso, a la propi edad que pertenezcan y/o a su disposición o característica s co nstructi vas. Si nos centram os en el uso que se da al edifico, est e puede ser residencial, industrial, comercial, deportivo…, si no s centram os en su propiedad se pueden clasificar en públicos o pri vados. Múltip les y muy diferentes p uedes ser estas clasificaci ones. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 154 Para gestionar un edificio concreto debemos conocer su uso evidenteme nte, así com o las diferencias o variantes de este, que puedan plantear se en cada una de las estancias o espacios. Estancias o espacios claramente diferenciad os a clasificar según su uso para poder aplicar unos determinados criterios de manteni miento o no. Ahora bien, en el presente estudio, se desarr olla la hipótesis para clasificar los usos de las diferentes est ancia s que p uede presen tar un edifici o, de for ma que co n ella se establezcan unas necesidades de disposición en función d el usos para el qu e fueron creadas o adap tadas. Figura 8.13. Clasifica ción d e usos. Elabo ración propia. Siguiend o criterios intrín secos al us o de las es tancias o espaci os de un edificio s e o btien e la siguiente clasifi cación : Uso Ordinario: Uso para el cual se crea la estancia, igu al que el uso para el que se crea el edificio. Por ejempl o el uso de un Colegio de P ri maria (edificio) es para impartir d ocencia y dentro de éste un aula (estancia o área), por lo que se establece que el us o de un aula en este edific o es de us o ordinario. Uso Específico: Uso para el cual se crea la estancia, diferente al uso para el que se crea el edificio. Estos usos pued en o no ser funda mentales para el desarr ollo del uso gen érico de l edificio. Si seguimos con el ejemplo del Colegio de Primaria (edifi cio) para imparti r docencia y dentro de este un gimnasio (estancia o área) que es para hacer deporte o para impartir una docencia muy específica, por lo que se e stablece que el uso del gimnasio es un uso específic o. Uso General: Son áreas destinadas a cubrir las necesidades de uso generales de cualquier inmueble, evidentemente distintas al uso del inmue ble. Usos generales n ecesari os par a conseguir el uso genéric o del edifici o. Que dividi mos e n: Uso servicios: las áreas vinculadas a este uso son cread as para dar servicio de t al forma que lo s usos anteriores puedan desarrollarse en co ndicione s de calid ad y Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 155 seguridad óptimas. Estas áreas dan cobijo a servici os que garanticen la vida útil del edificio. A modo de ejempl o tendría un uso servicios en un Colegio de Primaria el habitáculo dispu esto para el servici o de limpiez a, un a seo o una cocina. Uso Técnico: se dice del uso que tien en las est anci as de un inmueble que alberg an instalaciones generales del edificio en condicione s óptimas, co mo por ejemplo el local técnic o donde se ubic a un gru po de presión para suministr o de agua. Uso Comuni cación: consid eramos este uso para todas aquellas estancias e instalaciones que sirven para la comunicación en el interior del edificio tales como escaleras, pasill os, recibi dores, ascensor es, etc. Figura 8.14. Clasificación de usos vinculado s a un uso general. Elaboració n propia . Por garantías de disponibili dad y fiabilid ad de uso se establece para los usos ordinario y específic o unas especifica ciones que generan distint os tipos de uso: Uso Dispon ible. Estancias fiables de uso con alta disponibilidad (siempre y en todo s momento) es decir estanc ias que por necesidades de uso del edificio prin cipal han de poder usarse en todo momento durante tod o el período de us o. Por ejemplo si consideram os que nuestro Col egio de Primaria esta comple to, c on t odas las aulas ocupadas durante t odo el año, no ha y posibilid ad de ocupar otro aula en caso de avería, por lo que el aula debe est ar siempre disp onible. Uso Semidisponib le . Estancia o área fiable de uso con una baja disp onibilidad. Definimos con uso Semidisponible a aquellas est ancias que por necesidades del edifici o principal han de poder usarse en un d eterminado momento, al menos durante el 50 po r ciento del período de uso, en caso contrari o, pueden ser sustituidas por otras de si milares característica que garantic en el mismo uso en cualquier mo mento del perí odo de uso del edifico. A mo do de ejemplo co nsidera mos que el Colegio de Primaria tiene disponibles aulas de reserva en al menos media semana, por lo qu e durante ese periodo de tiem po al menos habrá aulas de r eserva. Uso Sustituible . Definimos con uso sustituible a aquellas estancias que por necesid ades de uso del edificio prin cipal pueden ser sustituidas p or otras de similare s características que garanticen el mismo uso en cualquier momento del período de us o del edifico. Siguiend o con el ejempl o del Colegio de P ri maria hasta el final podría mos decir que en nuestro centro siempre habrá aulas de res erva. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 156 Figura 8.15. Clasificación de usos vinc ulados a u n uso ordinario o espe cífico. Elab oración propia . De esta for ma se establec e la clasifi cación de usos de l as estancias o áreas de un edificio tal y como se rec oge en las figu ras 8.16. y 8.17. Figura 8.16. Clasificación d e usos de un e d ificio. Elabo ración propia. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 157 Figura 8.17. Clasificación y definición d e cada uno de lo s usos de un edificio . Elaboración propia . Para hacer más operativo el trabajo con la clasif icación de usos que se ha establecido, se determina una codificació n de lo s m i smos, de tal fo rma que en las tarea s de gestión del mantenimient o de cada área con su us o definid o sea m ás fácil. Además en el tipo de us o ante s señalado, se va vincular con una indisponibil idad máxim a del área, de tal forma que cualquier incidencia que se ocasion e en cualquiera de ellos, co n un det erminado uso asignado, van a generar un indisponib ilida d de cara a subsanar l a patol ogía que en dichos áreas se ocasione, tal y como se recoge en la figura 8.20 . Se establece pues una vinculación entre el uso de un área y una indisponib ilidad máxi ma del mism o. Se define conc epto de indis ponibil idad[67] de un ár ea cuando:  No es posible su utilizaci ón como zona físi ca, ya sea t otal o parcialm ente.  Es posible su utilización como zona física per o queda i mpedida, total o parcialmente, su operativid ad fun cional. Solo las incidencias (tarea s de mantenimiento c orrectivo) que afecten a la disp onibilidad del edificio son consid eradas p ara el c ontrol. Es el usuari o del edifico el que detecte y n otifique la in disponibilid ad de u na zona al gestor de mantenimient o, el que ha de conciso, objetivo y facilitar el tratami ento de dichas incidencias. E l gestor debe elegir la situaci ón de indisp onibilidad entr e un elenc o de posibl es cas os. Para el có mputo de las horas de servicio del edificio, se deben consider ar las tipologías de horarios laborales entre las se es tablecen:  Horario Ordin ario: Jorn ada lab oral de lune s a viernes 8 h. y sábados 4 h. días lab orables.  Horario de Guard ia: Jornad a laboral de 24 h. t odos los días del año. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 158 Se deben definir a que h orario c orresponde cada una d e las salas o áreas del edif ico. Se presentan distintos grados de indisponib ilidad y tiempos de resolución dependiend o de su gravedad: Figura 8.18. Clasificación de indisponibilidades establec idas . Elaboración p ropia. Cabe reseñar que los tiempos de res olución descr itos en este apartado sól o incumben a aquellas incidencias que denuncien una indisponibilidad del edificio. Aquellas que no afecten a la disponibilid ad del edifici o tendrán tiempos de r esol ución no limi tados. Figura 8.19 . Indispon ibilidades y tiem pos de resoluc ión vinculados . Elaboració n propia . Para c ada incidencia detectada que i mplique una i ndisponib ilidad de zona se le asocia la zon a afectada, la cual tiene como característica una criticid ad. En paralelo se le atribuye un grado de Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 165 Cuanta más pequeña sea esta distancia, mejor será la planificación del mantenimient o realizado. Indicadores de organiz ación. O1 Tiempo med io de resoluci ón de una Orden de tra bajo. Medir tiemp os implica medir ren dimientos, con ello se podrá e valuar el rendimi ento de l os trabajadores dedicados a la gesti ón y realizaci ón d el manteni miento de un edificio en comparaci ón con la jorna da laboral asig nada y los criterios y met odologías d e trabaj o implantados. O2 Tiempo de dica do a formac ión. En un proceso de gestión implantado que bebe de las fuentes de los modelo s de mej ora continua en ges tión, es fundamental tener de re ferencia la formación del per so nal destinado a gesti onar de forma eficaz y trabajar de f orma aut ónoma. O3 IMC Ín dice de Ma ntenimiento Correctiv o. Porcentaje de horas invertidas en realizaci ón de Mantenimiento Correcti vo sobre hor as totales. El IMC es un indicador tremendament e útil cuando se está tratando de imple mentar un plan de mantenimi ento pr eventivo en un edifico en el que no existía t al plan; t ambién es muy útil cuando se est á n implementando cambi os en procedi miento de gestión del mantenimient o de un inmueble; y por últim o, es muy interesante cuando se trata d e evaluar el trabajo de un con tratista de manteni miento, en contratos de gran alc ance en los que la gestión del manten imiento recae en el contratista (los buenos contratis tas tienen un IMC muy baj o) nt o M a n t e n i mi e a de d i c ad o t ot al Ti e mpo C o r re c t i v o nt o M ant e ni m i e a d e di c ad o Ti e mpo IM C _ _ _ _ _ _ _ _  O4 IMP Índice de Mante nimien to Preventivo . Porcentaje de ho ra s invertidas en r ealización de Mantenimiento P r eventivo sobre hora s totales. nt o M an t e ni m i e a d e di c ad o t ot al Ti e mpo og r amad o nt o M an t e ni m i e a d e di c ad o T i e mpo IM P _ _ _ _ Pr _ _ _ _  Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 166 Hacemos valer la hip ótesis de que estos son los indicad ores mínimos a co nside rar en un proceso de gestión de mantenimiento básico de un edificio destinado a cualquier uso (figura 8.19). Aun así, est a relaci ón se puede ampliar según las necesidades y disponibilid ades del equipo gestor. Igual mente, y de pendiend o de l os r ecurs o s destinados a la gestión del mantenimiento en cada in mueble, se entiende una implantaci ón de éstos de forma secuencial o paulatina en un periodo má ximo de cinco añ os. Igualmente se determinan los niveles de cada uno de ellos en la figura 8.21 . Los indicadores de niveles bajos definen los indicador es de ni veles superi ores. Figura 8.21. Nivele s de indicad ores de gestión básica de mantenim iento en un edifico. Elaboración propia. Se establecen como parte del trabajo re alizado, las frecuencias m ínima s de e valuación de cada uno de los ind icad ores determinad o s para la gesti ón básica del mantenimien to en un edifici o de forma eficaz y real. Éstas q uedan recogidas en la siguiente figura 8.22. Grupo s de indicadores Indicadore s Cód. Definición Frecuen cia Indicadore s económ icos C1 Coste total de con sumibles y repuestos. mensual C2 Coste total del per sonal intern o empleado en mantenimiento . mensual C3 Coste total del per sonal exter no empleado en mantenimiento . mensual C4 Coste Total del manten imiento . mensual C5 Coste del manteni miento preventi vo. anual Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 167 C6 Coste del manteni miento corr ectivo. anual Indicadore s técnicos T1 Nº de Órdenes de trab ajo gen eradas en un periodo determinad o mensual T2 Consumos de ener gías y agua mensual T3 Nº de órd enes de trabajo gen eradas en un periodo determinad o de man tenimiento correctivo mensual T4 Nº de órd enes de trabajo gen eradas en un periodo determinad o de man tenimiento preventivo mensual T5 Nº de ord enes de trabajo de mantenimiento correctivo por zonas anual T6 Nº de órd enes de trabajo de mantenimiento correctivo según la indisponibilid ad generada anual T7 T7 Nº d e órdene s de trab ajo de mant enimiento n o programado. anual T8 T8 Nº de órd enes d e trabaj o de mantenimiento programado. anual Indicadore s organizacionales O1 Tiempo medio de r esolución d e una O.T. trimestral O2 Tiempo dedicado a formación anual O3 IMC Índice de Manteni miento co rrectivo anual O4 IM P Índice de mantenim iento programado anual Figura 8.22. Indic adores de ge stión básica d e mantenimiento en un edifico. Elab oración propia. Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestión de manteni m iento asistid o por ordenador), e l cálculo de est os indicadores suele s er bastante más rápido y mucho más am plio. Se pue de automatizar su cálculo, gen erando un informe que l os contenga tod os. En caso de que el sistema de contr ol sea mediant e soporte de pequeñas aplicaciones para el cálculo de estos indicad ores (una hoja de cálculo puede ser suficiente), es convenient e desarrollarlas para obtener estos índices; como es el caso del presente modelo. Se debe seleccionar cuidadosamente los indicadores, y la frecuencia co n qu e los ob tengamos deber á la mínima. Es im p ortante tener en cuenta que no sólo es valios o conocer el valor de un ind icador o índice, sino también su evo lución. Por ello, en el documento en el que ex pongam os los valores obtenidos en cada uno de los índices que se elijan d eberíamos reflejar su evoluci ón, mostrand o junto al valor actual los v alores de period os anteriores (meses o años anteriores) para co no cer si la situación mejora o emp eora. . De igual forma, s e c onsid era i mportante y necesari o fijar y expon er el valor objetivo y el v alor umbral para cada uno de esto s índices, de manera que la persona que lea el documento donde se exponen los valores alcanzad os en el periodo que s e analiz a, comprenda fácil mente si el resultado obtenido es bueno o mal o. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 168 A modo de ilustraci ó n se muestra la siguiente gráfic a (figura 8.23 .) donde se puede o bs ervar lo anteriormen te expuest o. Figura 8. 23 . Gráfica de e volución interanu al del indicado r C1. El aboració n propia. 8.4. Criterios de ge stión del man tenimiento en el mode lo . 8.4.1. Adop ción de los fun damen tos del TPM. Adoptar los obj etivos primordiales del modelo TPM en el proceso de g estión d el man tenimient o que se genera, hace que po damos definirlo como proceso de g estión del mantenimiento productivo total de un ed ificio que ha de albergar l os sigu ientes fundament os prin cipalmente: Estrategia del edificio . El recurso físico en un edificio, es el mismo y todos sus elementos, y zonas que lo componen y definen como tal. Cuando un edificio está en uso, se estima que dicho uso tamb ién es un recurs o a co nsid erar. Conocer en su totalidad el recurs o físico a mantener es fun damental para el desarrollo de nuestro m odelo. Por ello, de ca ra a establec er un modelo de g estión de mantenimien to basado en el T PM, se deb en de considerar tr es asp ectos para est ablecer la estrat egia a seguir:  Evaluaci ón del edificio. Definir y conocer el edifici o en todas sus carac terística s, mientras más detallado mejor, ya sean constru ctivas, m orfol ógicas, patrimoniales , de instalaciones, de servicios y de usos nos va a permitir poder evaluar un edificio 0,00 2000,00 4000,00 6000,00 8000,00 10000,00 12000,00 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 C1. Cos te tota l consumibl es y re puest os ( € ) C1 V.Objetivo V.Umbral Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 169 de fo rma óptima y generar una estructura y clasificación de los usos tal y como se ha definido en el aparatado 8. 2. de est e documento.  Evaluaci ón del modelo de gestión. Conocer cómo se gestiona el inmueble sobr e que vamos a operar, cuál es la estructura del re curs o humano, y que prioridad de usos hay puede condiciona r nuestro modelo TP M o facilitar su i m plantaci ón.  Preparaci ón. Plantear o sugerir modificaciones de un proceso de manteni m ien to del edificio. Figura 8.24. Rueda del Proceso de Manten imiento Productivo Total de un edificio. Elab oración propia. Autogestió n. Una vez c onocida la di sposición del recurso humano, y sus capacidade s y atribuci ones profesionales, se ha de establecer un equipo de trabajo encargado de realizar la gestión íntegr a del mantenimi ento del edificio. Este equipo de trab ajo hay qu e dotarl o de:  Responsabilidad . Para gestionar, decidir e informar. Cuidar de las interferencias con otros procesos o servi cios.  Autonomía. Expresión de compromis o o cuidado de co ndicion es con la gestión del mantenimient o.  Entrenami ento. A base de experiencia (demand a tiemp o) y formación. Planificació n. Para el equipo de trabaj o establecido sea protagonista al compl eto de forma directa del cuidado del inmueble, el responsab le del mismo debe defin ir de forma clara y concisa la planificación de la tareas a reali zar, c on suficien te antela ción c omo p ara programar los recurs os necesari os co n herramientas gráficas que faciliten su visuali zación y entendimiento, por ejemplo el Diagra ma d e Gantt. Definición. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 170 Procedimentar y sistematiz ar to da la gesti ó n del ma ntenimien to d e un edifici o sirve para definir, qué hacer en el mantenimiento, lo cual es fundamental para generar una rutina, que tras su implantaci ón, generará c onfian za y optimizaci ón de las acciones des arrolladas. Todas las accion es de mantenimient o, sea del tipo que sean, han de estar controladas, documentadas en el proce sos de gesti ón del man teni miento. Me dición. Medir sirve para motivar a los agen tes implicad os en la gestión del mantenimie nto de un edificio . Considerar bien las mediciones a realizar r eportará u na informaci ón ópti ma p ara la toma de decisiones es tratégicas. Para medir se usan com o mínimo l os indicad ores estab lecidos en el ap aratad o 8.3 de es te capítulo , que se podrán ir introducie ndo de manera paulatina, conforme se vaya implantan do el proceso d e gestión del manteni miento, generan do así el entrenamient o de los agentes mantenedor es. Manten imiento de mejora continua. El proces o de ges tión de mantenimient o de un edif icio debe estar suje to a la s condicion es de l “Círculo de REDER” de mejora co n tinua. Por ello debe quedar recogid o d entro del proces o la aplicación de esta met odología con cará cte r anu al. Proceso. El proceso generad o según la metodol ogía TPM debe ser integrad or co n todas las tipologías de mantenimient o que se desarr ollen en el edifici o, apostando siempre por aquellas que facilitan los objetivos establecidos. Los tipos de m anteni miento quedan recogid os com o criterio de este modelo de ges tión en apar tado s p osteriores. 8.4.2. Tipos de manten imiento i ntegrado s en TPM pa ra un edifi cio. La integra ción de difer entes v ariant es d e mantenimien to en el modelo plant ead o es fundamenta l para cumplimentar los fund amentos principales de la metodología estableci da en el TPM. Se considera necesaria igualmente esta integración para seguir m anteniend o el uso del edificio de forma continuad a mientras que se hacen lab ores de mantenimi ento. El proceso de gestión del mantenimient o plan teado para un edificio, defiende la hipótesis de integrar en la gesti ón del manteni miento de un inm ueble los sig uientes tipos de m anteni miento, que redefinimos seguidament e según su concepción por la norma UNE[ 34] y por teo ría s[36] enunciadas en el estado del arte de este docu mento añadiéndole las caract er ísticas necesari as para que t odos ellos funcio nen de forma conjunta seg ún los objeti vos del pr ograma a g estar. También se establecen las relaciones entre las diferentes tipologías elegidas señaland o dependencias y estructura según pode mos consultar en la figura 8.25. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 171 Siguiend o las directrices marcadas por los m odelos de gestión elegidos como referencia y como proceso de mejora continua que plantea ser la propuesta que defiende esta tesis, se introduce un nuevo tipo de manteni miento vinculad o a la m ejora del confor t, e ficiencia energética y accesibilidad t otal o par cial de edifici o objeto. Figura 8. 25 . Tipos de ma ntenimiento inte grados en TPM de un edificio. Elabo ración propia. Manten imiento programa do : mantenimiento que se realiza de acuerdo co n un programa definido al princip io de un período definido siguiend o una planificación estab lecida en tiempo y formas, coordina da de tal for ma que interfi era lo men os posib le en los usos de las diferentes estancias de un edificio. Se estable ce que en un edificio el mantenimiento programad o será siempr e manteni m iento pr eventivo o de mejora. Manten imiento no programado: acciones de mantenimient o que no siguen las directrices de un plan, y que van a d epender en gran medida d el uso del edifici o y de la calidad del mismo. Son acciones imprevistas para las que hay que reservar unos determinados recursos, de fo rma que la incidencia para la q ue se demanda la acción de mantener , condicionen lo menos posible el uso de las diferentes estancias del in mueble. El mantenimient o no programado será principal mente mantenimien to correctivo , aunque a lo largo del periodo establ ecido pueden aparecer acciones no programadas de mejora o conservación qu e contemp laran un mantenimien to preventivo basado en con dici ones . Manten imiento p reventivo : prin cipalmente manten imiento qu e se r ealiza a intervalo s predeterminad os o de acuerdo co n los criteri os establecidos, y que está destinado a reducir la probabilid ad de fallo o la degrad ación del uso de un edificio . El mantenimie n to preventiv o de un edifici o en su m ayoría ha de ser programad o, p ero también puede estar basado en unas condicio nes acaecidas y no pr ogramadas que se planteen en un determinado momento, en este caso s e aplica un mantenimien to basado en condiciones . En caso de que la acción de m antenimiento preventivo esté sujeta a una programación , sería un mantenimiento pr edeterminad o que pued e ser suje to a legisla ció n vigente o no, mantenimiento predeter minad o legal . Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 172 Manten imiento predeter minado : mantenimient o preventiv o que se realiza d e acuerd o con intervalos d e tiemp o establecidos o con un n úmero definid o de unidades de funcionamiento, pero sin i nvestigaci ón previa d e la condición. Manten imiento basad o en la condición : mantenimiento preventi vo que incluye una combinación de la inspección de la co ndici ón y/o l os ensay os, análisis y con siguiente s acciones de mant enimi ento e indicad ores. Manten imiento correcti vo: mantenimient o que se realiza después del recon ocimiento o detección de una avería y que es tá destinado a poner un área, sistema o equi po en un estado en que pueda realiz ar la función requ erida. Se entiende oportun o po r parte del equipo de trabajo, v incular las tipologías de mantenimien to antes definid as con la clasificación de tareas de m antenimiento[36] es tablecid a por Martínez Rocamora, A. por su correspond encia con la clasifica ción sistemática del costes establecida en la Case de Costes de la Construcción de Andalu cía[39] (BCCA). De manera que en el desarrollo futur o de precios de tareas de mantenimi ento se puedan asignar éstos a las acciones de manteni mient o desarrolladas en un edifici o. Habiendo definido clarament e los tipos de mantenimiento a implantar en un edificio y estableciend o la correspondencias con la clasificaci ón de tareas de mantenimient o antes señalada , se estima o portun o consid erar la hipótesis recogida en la tabla de la figura 8.26 y gráficamente reflejada en la fig ura 8.2 7. Figura 8.26. Corresponden cia entre tareas y tipos d e mantenimiento de un edificio . Elaboración propia. A to das las tareas de mant enimiento incluidas en el modelo TPME y con sus diferentes tipo l ogías y clasificaci ones, s e le presupone un c omponente de actualización del edificio objeto. Esto va a suponer un aument o más significativo del ciclo de vida, incluyendo aspectos que cualquier gestor de edifici os debe consider ar y que se son de actualid ad:  Búsqueda de la eficiencia energética 74 : Los análisis de consum os de energía y agua, la mejora de la eficiencia energética de cualquier edific io u organización y la inclusión de las 74 Efici encia ener gética: L a relación entr e la pr oducción de un rendi miento, serv icio, bien o energía y el gasto de la energía. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 173 operaciones y manteni miento necesarios para que ofrecer un servicio energétic o 75 óptimo[69].  Búsqueda de co nf ort: con el fin de mantener unas condiciones am bi entales con fortables para los usuari os de los edi ficio s[70].  Búsqueda de la Accesibilidad Universal: La planificación, el diseño de espaci os li bres de uso público o utilización colectiva se realizaran de m anera que resulten acce sibles a las personas con dis capacidad de acuerd o con los crit erios básicos es tablecid os[28].  Búsqueda de la Seguridad: Garantizar las exigencia s básicas de seguridad de utiliz ación [71] y accesibilidad de los espacios ges tionados y susceptib les de mantener. A esta forma de hacer mantenimient o en un edificio se le deno mina mantenimiento de actualizac ión y está v incu lado a todos los tipos de mantenimient o existentes en un edificio, aplicándole l os criteri os establecid os en el siguiente a partado. Figura 8.27. Tipos y tareas de mante nimiento integrado s en el modelo TPM pa ra un edificio. Elab oración propia. 8.4.3 . S íntesis de lo s criteri os definidos pa ra el mod elo de gestión autó noma de l manten imiento . Como con clusión de los fundament os del TPM ad optados, y con l os tipos de m anteni mient o elegidos para integrar en el m odelo, se deter minan los criteri os de gestión autónoma del mantenimient o de un edifi cio. 75 Servic io energét ico: Bene ficio físico , utili dad o bien, d erivado de la combinaci ón de u na energía y una te cnología energét ica efic iente. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 174 Para comenza r:  Estrategia del edificio. C onoci miento del edi ficio, de sus usos y modelo de gestión integral.  Análisis del recurs o hu mano disponible. Est udio de compet encias y capacid ades.  Autonomía. Asignar responsab ilidades y autonomí a al recurso humano disponible y potenciar la f ormación en l o s ámbit os demandad os.  Indisp onibilidades máxima s d e lo s distintos espacio s y elementos según uso y líneas estratégicas del centro. Mi nimizar impa ctos . Para hacer gestión de l manten imiento:  Sencillez de gestión. Plantear acciones posibles y reales de aplicación directa que hagan posible una ges tión del ma ntenimien to, aunqu e sea mínima.  Planificaci ón. Planificar para o rdenar y preparar con antelación. Planific ación de l mantenimient o pr eventivo legal y de aq uellas acci ones pre v entivas o de mejora qu e se consideren nece sario.  Definici ón. Definir acciones y recursos para desarroll ar un mantenimien to prog ramado y un mantenimiento no programado, p rioriz ando el manteni miento preventi vo frente al correctivo, buscando una minimización de éste últi mo.  Medici ón. Medir l os pará metros necesarios que aporten informació n a los i ndicadore s establecid os, median te crit erios de medici ó n organ olépticos prefer entemente y sencil los.  Implantar un manteni miento de mejora c ontinua. Fomentar la empatía al cambi o, e l benchmarking 76 y la f ormación per m anent e de todos l os implicado s en el proces o.  Proceso. Recoger todo lo necesario para hacer gestión autónoma del mantenimient o en un proceso claro, conciso y directo. Que indiq ue qué, cóm o, cuándo, y cuánto para hacer dicha gesti ón. Para hacer man tenimiento de actualización:  Hacer mantenimient o de actualiz ación: Integrar medidas actualizadoras en los acciones de mantenimient o que se des arrollen en el edificio. Optar preferentemente ellas, analizand o rentabilidad es y garantías de uso universal con seguri dad. 8.5. Control de la gestión d el mantenimiento . El control es fundamental p ara conocer si las tare as programadas y realiza das han tenid o el beneficio esperado, ya sea en térm inos de recursos o de alarg amiento de vida útil del edif icio. Conocer el histórico de consumos energéticos y agua servirá para predecir y gestio nar lo s consumos eficientemen te; así como, las acciones de mejoras realizadas, hará que se pueda comprobar si se ha cu mplido los objeti vos establ ecidos en el plan de ge stión de manteni m iento. El control de la gestión del manteni miento se impl anta con la voluntad de m edir el grad o de cumplimiento de divers os aspect os del servici o en rel ación con los indicad ores establ ecidos. 76 Benchmar king: es una técnica para b uscar las m ejor es prá cti cas que se pueden encontrar fuera o a vec es dentro de la empresa, en relac ión con los métodos, proc esos de cualqui er tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundament almente a los cli entes (Casade sús 2005 ). Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 175 Este control va consistir en la realización de unas comprobaci ones puntuale s y periódicas par a verificar distint os puntos de observación pre viamente d efinidos, a trav és de una propia herramienta informáti ca de contr ol, diseñada para ello y cumplimentada con las inspeccion es necesarias para recabar da tos del edifici o objet o. 8.5.1. Inspe ccione s para el con trol del manten imient o de un edificio. El alcance de este control de mantenimient o estable cido, se dirige a la globalidad de un edificio y se cumplim enta mediant e tres f ormas de insp ección: • I nspecci ón in situ (medid as organoléptica s). • Inspección de d ocumenta ción. • Inspección mediante la h errami enta inform ática de control Las deficiencias observadas al realizar las correspondien tes inspecciones de control se tendrán en cuenta en el des arroll o del p roceso de gesti ón y en sus futur as aplicaci ones. La inspección in situ será realizada por to do el personal del centro, desde los directivos, administrad ores y gestore s; pasando por cualqu ier trabajador e in cluso llegando a todos y ca da uno de los usuarios, verdaderos c onocedores d e los usos de cada una de la s zonas de un inmueble. Para ello, es necesaria una co nciencia ción de todos lo s usuarios y una puesta en v alor de los criterios de mant enimi ento autón omo entre todo el p ersonal. El análisis de documentación corresponde dir ectamente a los gestores d el edificio, más concreta mente al gest or del m anteni miento del mismo, debiendo de tener en cuenta las indicaciones d e los fabrica ntes, la legi slación vigen te y los c onsumos d e energías y agua. También correrá a carg o de los ges tores de mantenimiento la inspe cción a través de la herramienta informática de control, de donde se pueden extraer dat os que mo difiqu en los objetivos y est rategias para la gesti ón del mant enimi ento a realiz ar. En cada una de ellas, y por cada uno de lo s agentes id entificadores, en las sigui entes inspeccione s se verificarán cada un a de las incidencias detec tadas en el anterior control. Si duran te el desarroll o de la inspección se detecta se una incidencia pendiente de resoluci ón o deficientemente resuelta, se hará notar nue vament e la incid encia. 8.5.2. Desarro llo de un a h erramienta informática de control. La aplica ción de E xcel. Antes las circun stancias pla nteadas tras la et apa analít ica llevada a cabo en esta t esis, en el es tudi o de los software de gesti ón de m ant enimiento exist entes y de la aplicación de tecnologías BIM para la gestión del mantenimient o, do nde la especializ ación de los agentes gestores debe ser más que cualificad a en el aspecto técni co y en el conoci miento de las h erramienta s a usar; y tras el análisis de los perfiles de gestores de centro que tramitan las peticiones de mantenimiento en los edificios estudiados de la Universidad de Sevilla, teniendo en cuenta sus atribuciones profesionales según c onvenio colecti vo de los trabajad ores [58], conclui mos lo sig uiente: Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 176 Es necesari o desarr ollar una herramienta de fácil manejo que no requiera de una formaci ón específica para su uso y que pueda estar al alcance de cualquier usuario, en cuanto a conocimiento s y manejo. Herramienta de control que debe ser diseñada, en un principio, por un técnico especialista pero qu e pueda ser gestionada, una v ez implantada, por ag entes de perfil no técnico. Para ello se decide usar la aplicación Excel, que es un programa informátic o desarrollad o y distribuid o por Micros oft Corp. y que se trata de un programa capaz de trabajar de fo r ma sencilla e intuitiva. La aplicaci ón de Excel para ge nerar una base de datos par a la gest ión del ma ntenimie nto . Excel es una hoja de cálculo integrada en Microsoft Office. Esto quiere decir que si ya se conoc e otro programa de Office, como Word, Access o PowerP oint… resultará fa mil iar utilizar Excel , puesto que muchos iconos y comandos funci onan de forma similar en todos los programas de Office. Se entiende que Excel es por lo tanto una herramien ta conocida, o al menos muy fácil de serlo. Excel s e puede utilizar para multitud d e cosas, tanto en el plano pers onal como en el plano profesional. Desde llevar las cuentas familiares hast a lo s más complejos cálculos financier os. Es capaz de trabajar con números de fo r ma sencilla e intuitiva. Para ello se util iza una cuadrícula donde, en cada c elda de la cuad rícula, se pued en intro ducir númer os, letras y gráficos. Probablem ente no sirva de m ucho saber que Excel es una hoja de cálculo, porque en realidad nuestra propuesta es que usando las caracterí sticas de una hoja de cálculo, generar una base de datos 77 para la ges tión anual del mantenimi ento de un ed ificio. Figura 8. 28 . Eje mplo de visión c ompleta de d atos con la aplicación Excel. Elaboración p rop ia. 77 Base d e dato s: Una base de datos es un “almacén” qu e nos permite guardar grandes cantida des de inf ormación de fo rma organiz ada para que luego po damos enc ontrar y uti lizar fácil mente. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 177 Excel usa c omo eslogan “la información está en l os datos [72] ” y a grand es rasgos p ermite:  Dar forma a los datos: Organiz ar los datos, numérico s o de text o en ho jas o libros. Verlos de distintas f ormas facili ta la toma d e decisiones estan do infor mado.  Cambiar el format o y el o r den: A medida que se utilizan las distin tas configuraciones, Excel aprende y reconoce los criterios para contemplar los datos restantes son necesidad de hacer progra mación inf ormática alguna.  Hacer análisis: Excel realiza complejos análisis de for ma automática, resume los datos con vistas previas de opciones de tablas para que se pueda comparara y seleccio nar la que mejor exponga tu hist oria.  Visión completa de los datos: Aplicación de diagra mas y gráficos que ilustren mejor los patrones de l os datos elig iend o los que presenten la in formación con má s clarida d.  Resaltar tenden cias y patrones: Usa barras, colores e iconos para resaltar visual mente y de forma sencilla los valore s impor tantes y d estacar ten dencias y patron es en tus d atos. La elecci ón Excel n os va a permitir por tant o generar una colecci ón de inf ormación organizada de tal modo que s ea fácilmen te acc esible, g estionada y actual izada. 8. 5.3. Ba se de dato s de Gestión Autónoma de l Man tenimiento (GAM ). Como herramienta de control se ha generad o una Base de Datos de Gesti ón Autónom a del Mantenimient o (GAM), en el progra ma Excel , que con sta de varias h ojas:  Manteni miento N o programado (in troducción d e datos)  Manteni miento Pr ogramado (intr oducci ón de datos)  Indicad ores. Manuales (in troducción de dat os)  Diagrama de Gantt (consul ta)  Indicad ores. Técnicos (cons ulta)  Indicad ores. Económicos (consulta)  Indicad ores. Operati vos (con sulta)  Indicad ores. Interanuales ( consulta)  Clasificacion es (oculta e introducción de datos)  USOS (consul ta) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 178 Figura 8.29. Est ructura de la base de da tos GAM. Elabo ración propia. Pasamos a definir el contenido de cada una de ellas y el mo d o de o peraci ón que se ha de seguir para su uso ópti mo. Figura 8.30. Ho jas de trabajo d e b ase de datos GAM. E laboración propia. Hoja “Clasif icaciones” Es una zona de acceso exclusivo para el gestor de la herramienta de control 78 , que general mente ha de estar oculta y bloqueada pues cualqu ier modificación en ella, n o intencionada, puede ocasionar un mal uso de la herramienta. En la misma se alberga toda la información par a el correcto funciona mien to de la aplicaci ón, según los criterios establ ecidos en el modelo. Hoja “Usos” En ella se recogen todos y cada una de las áreas en las que se estructura el inmueble, señalando los usos, según clasificaci ón establecida y la indisponib ilidad máxim as de cada una de las áreas según uso. 78 Gest or de la he rramient a de control , figura encar gada de adapt ar la herramienta de u n peri odo a otro se gún las necesi dades de contr ol establec idas por el gestor de manteni miento . Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 179 Hoja “No pro gramado” En esta hoja se recogerán to dos los datos las accio nes de mantenimien to no programadas que tengan lugar a lo largo de un año en un inmueble. La forma de introducci ón de dic hos datos deb e ser lo más rigu rosa en cuanto a tiempo y periodicidad se estim en necesari os. Definida la estructur a jer árquica según los cri teri os es tablecid os en el apartado 8 . 2. de est e capítulo, la pri mera información a intr oducir de una o rden o parte de trabajo de manteni mient o es su localizaci ón, así como el uso de las estancias donde se ha produ cido la inciden cia. Para ello se usarán de las columnas A a la F, donde el uso de listas desplegab les facilitan la introducción de los datos de forma ágil y siguiendo la estructura y criter ios est able cidos. Así se aprecia en la figura 8.31. Figura 8. 31 . Loc alización de acciones de mante nimiento en la base de datos GAM . Elabo ración prop ia. Seguidament e se proceder á a definir la tarea de mant enimiento a realizar y su tipología dentr o d e la clasificación establ ecida en el anterior apartado de este capítulo, para posteri ormente definir de forma pormen orizada la acción a desarr ollar si se consid era necesario. Las tareas clasificadas c omo “Reparación_ MC” pr ovo cadas por ac ciones impre vistas d e mantenimi ento c orrecti vo, se debe indicar la indisponibilid ad que se genera (también mediante listas desplegabl es y selección de datos) y automáticam ente aparecerá el tiemp o de estimado de respuesta y solu ción que se ha de tener. Ver figu ra 8.32. Se entiende necesario c ontrolar la proced encia del parte, para su posterior rep orte de infor mación y contr ol de lo s cri terios TPM implantado s en el modelo, por lo qu e seguid amente, s e deb e identificar el originen d el parte en la columna K com o se detecta en la figura 8.32. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 180 Figura 8. 32 . Loc alización de indisponibilidades y origen d e las acciones de trabajo en la base de dato s GAM . Elaborac ión propia . Con el avance del modelo y del proceso de gestión del mantenimi ento implant ado en el CMHC a modo experim ental y para poder estimar indicadores de costes lo m á s reales posible s, e s imprescindible co ntr olar los tiempos de realización d e cada una de la tareas reali zadas, por lo qu e el siguiente dato a intr oducir el es tiempo de realiz ació n de la tarea. Que nada tiene que ver c on el tiempo estimado de respuesta. El tiem p o de realización de la tarea (introducido en la co lumna L) nos sirve para cuantificar la dedicación del recur so humano destin ad o a la ejecuc ión de la mis ma. Los siguient es datos a intr oducir de la acción es la fecha de realización del par te de incidencia y la fecha de subsan ación de la mis ma, c olumnas N y O respecti vamente. Con ellos introducid os automáticamen te, se establece la verificación o no de haber subsanado la incidencia en veinticuatro h oras y si se h a cumplido o no, el tie mpo de respues ta estim ado. Es muy i mportante rec oger en cada acción de mantenimiento que recurso hum ano se usado pa ra su realización, es d ecir quién ha realizado la orden de trabajo. En la columna S se introduce mediante lista desplegabl e el autor de la acción de mantenimi ento, imprescindi ble para controlar los indicadores enunciad os con anteri oridad. Finalmente se ofrec e la posibilidad de adjuntar cual quier observación de la acción desarrollad a para mejor defin ición si se considerara nece sario. A modo de infor mativo, todas las indicaciones antes mencionadas se pueden v er en la figura siguiente y en an exo C de este trab ajo de inv estigació n. Migu el A. Leó n M u ñ o z M o d el o d e G est i ó n Au t ó n o ma d e l M a nt enimiento . Un i versi d ad d e Sevilla. 181 Figura 8. 33 . Ho ja “No prog ramado” de la base d e datos GAM para el co ntrol del mantenimiento n o programado. Elaboración p ro pia. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 182 H oja “Program ado” Es la herramienta dentro del mo d elo de control establecido, donde se intr odu cirán los datos de realización d el plan de mantenimi ento del edi ficio objet o. De simila r maner a que en la h oja anterior, se introducirán todas las ac ciones programa das a priori , indicando su localizaci ón, tipo d e tarea (sujeta a legi slaci ón o no) y definici ón, si fuese necesario. Seguidament e se ha de indicar la periodicidad est able cida para la actividad programada, el tie mpo consumido en el desarrollo de la tarea, quién la va a desarrollar y, si fuera necesario, alguna observaci ón pertinente a dicha acción. Con respecto a las fechas vinculadas a cada acción , de forma inicial (al establecer el plan de mantenimient o progra mado) se indicará el periodo de tiempo en el que se podrá desarrollar la acción planifi cada. Una vez realizada ind icarem os la fecha de realizaci ón. Automáticamen te podremos co mprobar si se ha realizad o en plazo o no. Figura 8. 34 . Ho ja “P rogr amado” d e la base de da t os GAM para el control d el mantenimiento programado. Elaborac ión propia. Hoja “I. Ma nuales” Hoja destinada a la intro ducción de dato s de forma manual para usar co mo indicadores, datos a introducir direc tamente por el gestor de manteni mien to del inmuebl e y ref erentes a:  Costes de consumibles y re puestos por m es.  Costes de actuaciones de empresas externas d estinad as a mantenimient o por m es.  Consumos m ensuales de agua y energí as. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 183 Hoja “GANT T ” Todos los datos introducid os en la hoja “P r ogramad o” correspondien tes a la planificación de las diferentes acciones de mantenimiento a desarrollar durante un año, son convertidos de for ma automática en un diagrama de Gantt 79 que nos permi ta observar en diferentes dimensiones las acciones a de sarrollar. Es u na hoja de consulta para h acer c ontrol. Figura 8.35 . Hoja “Gantt” diag rama de Gantt d el mantenimiento programa do d e la bas e de datos GAM . Elaborac ión propia . De las hojas “No Programa do” y “Pr ogramado” se extraen los datos necesari os para el control de los indicadores establecidos según las necesidade s del gestor de mantenimie nto de un edifico. Todos los datos introducid os sirven para v incul arlos a las hojas de indicadores, donde se facilita n diferentes gráfico s que ilus tran la infor mación c onsiderada. Hoja “I. Ec onómicos” Zona principalmente de consulta de indicadores económicos y donde sólo se introducen los datos necesarios para realizar la gestión int egral segú n el m odelo. Estos dat os definid os según los indicadores mínimos establecidos para este proceso de gestión del mantenimient o, se introducirán en las casillas dispu estas para ello y señalad as en blanco que corresponden c on: 79 Diagrama de G antt, e s una her ramienta que permit e modelar la planific ación de las tareas necesari as para la reali zaci ón de un proye cto. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 190 b) Definición de crite rios y ac tividade s. Describir lo s criterios de ma ntenimiento implanta dos en el edific io. Recoger cómo se ha mantenido el edificio hasta el momento de la implantaci ón del nuevo proces o (solo en el caso de qu e existan, d e lo contrari o indicar su insi sten cia), es importante para compara r resul tados y establ ecer nu evos crit erios o no.  Qu é tip o de mantenimi ento se realiza.  Quién se encargaba de re alizarlo, si existía un servicio de m anteni miento propio o si lo realizaba un a empresa e xterna.  Cuenta c on plan de trabajo .  Quién gestiona el manteni miento, si esto era tarea del co nse rje, el mism o director del centro residencial o una empresa se encargaba del mantenimient o integral.  Control s obre la actuaci ón de mant enimient o  Importancia o preferencia a la hora de mantener zonas, si existían tareas o instalaciones pri oritarias. Definir los criter ios de gest ión au tónoma d e manten imiento a implan tar. Con la intención de cumplir el objetiv o del proceso a implantar, se desarr ollan los nuevos criterios de gestión que han de fundamenta rse los del modelo estudiado, descritos en el apartado 8.4.  Sencillez de ge stión.  Planificaci ón (Manteni miento Progra mad o y compatib ilizar con el no programad o).  Definici ón. Definir acci ones y recurso s.  Mantenimient o de mejora continua (Disminuir el manteni miento correctivo).  Hacer manteni mient o de actuali zación.  Establec er los indicador es mínim os del m odelo.  Medici ón. Medir los pará metro s que ap orten informa ción Es necesario definir bien l os nuevos criterios que se van adoptar con el proceso de gestión autónoma del mantenimi e nto, manifestar el porqué de estos y detallarlos con claridad. Cada edificio es distin to y tendrá unas n ecesidade s u otras, p or lo que es necesario especificarl os. Estos criteri os po drán ser modificados en version es v enideras del proceso tras la evaluación de l os resultad os realiz ada. Ac ciones a realizar . Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 191 Debe describir las acciones a realizar de fo rma clara y concisa, asignando responsab les y plazos si se tuviese necesidad de ello . L as accio n es a definir como mínimo en este proce so de gestión aut ónoma son :  Enumeraci ón de acciones de mantenimien to progra mado (P r eventivo Legal y no legal) de f orma anual. Estableciend o periodicidad es.  Tiempo de recurso humano para las tareas de mantenimient o programad o y no programad o.  Gestión del mantenimien to corr ectivo.  Medir dat os necesarios par a los indicad ores establecid os en el modelo.  Evaluaci ones y análisis de indicadores. Determinar la periodicidad co n la que debe realizarse, así como la necesidad de la concreción de la fecha d e un reunión, a la que deben a sistir to d os los agentes intervinientes en la gestión del mantenimi ento. c) Regi stros y Control . Determinar respo nsables . Determinar quién realiza el contr ol según la estructura de r ecursos humano s vinculados al proces o. Nombrar personal asignado al control y reg istr o de las acciones de mantenimi ento realizad as o p or realizar. Herramienta s de cont rol. Se ha desarrollado una he rramienta de control para est e proceso que procura lograr los objetivos y criterios def inidos. El respons able de la gestión debe familiarizarse con su uso y ser c onstante para introducir alg unos de l os datos. Establecer ind icadores . Los indicador es mínimos recogid os en el mo del o son de aplicación en función de las posibilidades de las estructura de gestión que teng amos. Ampliánd ose est os en versiones p osteriores. Determinar l os datos que los conforman en números, medidas, opiniones, suces os, entr e otros. Posibilidad de realizar encuestas de satisfa cción 80 a usuarios y trabaj ador es para conocer su opini ón sobre la actuación de manteni miento en el edifici o también puede ser una buena f orma de co ntrolar si se está realizan do adecuadam ente. d) Histórico de mod ifica ciones. El proceso d e gestión autónoma del mantenimient o e stá es tablecido como un pr oces o de mejora continua que debe revisarse pasado un tiempo de su aplicación, te n iendo 80 Encuest a de satisfacción: Una encuesta de satisfacción es un estudio empíric o para determinar el grado de satisf acción de l encue stado. Es el m ét odo más económico y eficiente de obtener informació n de los clientes. Las enc uestas de satisfac ción sirven para tomar decisione s en base a informaci ón cuantitativa obtenida p or medio de un cuestio nario. F uent e, htt p://www.e - encue sta.com/enc uestas-sat isfaccio n- cli ente/ ( 2016) Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 192 en cuenta l os resultad os aportados por l os ind icadores de control de la gestión realizada. En este apartad o se indicar án las m odificaciones realizadas sobre versi ones anteri ores. e) Anexos. Si fuese necesari o ap ortar aquellos document os que aporten valor técnic o al proces o. Por ejempl o un organ igrama 81 . Figura 8.42 . Eje mplo de organigrama d e un plan de mantenimiento de un edificio . Pa lma Bascón, A. (2016) 81 Organigrama: Repr esent ación g ráf ica de la estruc tura de un proce so, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la f unción de c ada una de e llas, así c omo de agentes respo nsables que d esarroll an las mismas. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 193 9. Implantación del Modelo de Gestión Autó noma de Mantenimiento. Fase experimental. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 194 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 195 9. Implanta ción de l Modelo de Gestión Autóno ma del M anten imiento. Fase Experimental . Los resultad os de la investi gación se plasman en el camino segu ido para el desa rrollo d el Modelo de Gestión Autónoma del Mantenimient o d e un edificio, al que hemos d enominado AM 3 , haciendo referencia al nombre en inglés de modelo determinado (Autonomous Maintenan ce Management Model ). Es una propues ta fruto de la metod ología desarr ollada , que se fun damenta en tres pilares:  Adaptación del model o TPM al sect or edificat orio, inc luido el mant enimien to autónomo.  Conocimi ento exhaus tivo del edifici o objeto y de sus u sos y posibles variables.  Ordenación d e los cri terios , indicadores , medici ones, formas de control con herramientas fácil es y ac cesibles y valoraci ón de resul tados. Obtenemos así el modelo de gestión de mantenimi ento aut ónomo en edificios que persigu e la máxima eficienci a posible a partir de los r ecursos exist entes. Sus resultad os s e presentan en el proceso de gesti ón autóno ma del man tenimient o de un edificio. 9.1. Impla ntación del proceso. La implantaci ón del m od elo de gestión autónoma del mantenimient o se realiza en el edificio del Colegio M a yor Hernand o Colón 82 (CMHC) de la Universi dad de Sevilla, po r la facilidad de acceso a los datos de mant enimient o y la trayect oria desarrolla da en gestión por proces os según model o de excelencia EFQ M. A esto hemos de añadir la tray ectoria del autor de esta Tesis, en dicho centro y el conocimien to exhaustivo que p osee de su uso específi co, instalaci ones, espacios, caracterís ticas constructivas , intervencione s y patología s sufridas en lo s últimos 15 año s ; así como la especificidad del mismo , dentro de los edifi cios g estionados p or el Ser vicio de Manteni mient o de la Uni versidad de Sevilla. El modelo se im plan ta co mo o p ortunidad de mejora del centro, dentro d e las propuesta s establecidas en e l plan estrateg ico del año 2015, oprtu nidad de mejora de la que es responsable el autor del presen te trabajo. Como punto de partid a la experiencia acumulad a por el personal del centro y los históricos de datos obtenidos hasta el año 2014 (anex o B.1. ), de los que se obtiene la grafica representada en la figura 7.22. dond e se obser va las diferencias poco r epresentati vas. 82 Un Colegio Mayor es un centr o de alojamiento y for mación inte gral de universitari os. En concreto el Colegio Mayor H er nando Colón de la Universida d de Sevilla presta servic io de formaci ón integral a sus uni ver sitario s, en u n clima de convivencia donde s e favorece el ambiente de estudio, la adquisici ón y desarrollo de compete ncias personales y la puesta en práctica de v alor es c omo la libert ad respo nsable. Para ello o fre ce un alojamiento confortabl e y de calidad que potenc ie una integració n máxima de sus unive rsit ari os durant e su vi da universitaria. Asi mismo, el Col egio May or pr esta servi cios de alojamie nto a p rofesio nales de di sti ntas unive rsidades. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 196 Figura 7.22. Tareas de mantenim ient o realizadas en e l periodo 2012-2014. CMH C. Elabor ación propi a. El modelo de ges tión autó noma del m anteni miento, originado del desarr ollo de la oportunidad de mejora antes mencionada, define los criterios de mantenimiento, acciones e indicadores de control todos ellos con carácter bási co para empezar a gestionar e l mantenimi en to de forma útil, y aplicable c on los recurs os de los que disp one el centro . Este modelo de gestión del mantenimient o implan tado es sucesible de modificaciones, gen erando nuevas acciones criterios o indicadores ; o modificando los existentes, llegand o en la actualidad a estar aplicada la versión 02 del mismo, p or lo que el proceso se considera fundamentad o en la filosofía de mejora continua implantada en el centro con el m od elo EFQM y en el propio proceso, objeto de est a tesis, funda mentad o en el TPM. Es a partir de la versión 02 cuando al modelo se le empieza a deno minar Proceso de Gestión Autónoma d el Manteni miento. La secuencia de los trabaj os desarrollad os en la fase experimental bebe de las fu entes establ ecidas por el Modelo EFQM perfectamente implantado en el centro y asimila do por todos los responsables de la gesti ón del mis mo:  Realización d el Análisis DAFO  Realización d e la Oportuni dad de Mejora c omo parte del plan estra tégico 2015.  Redacci ón del modelo de G estión del Mantenimient o, versión 0 0-2015 (anex o D.1.)  Implantaci ón del m odelo del Ges tión del M anteni miento  Análisis de ind icadores de manteni mient o 2015.  Revisión del model o de Gestión del Mantenimi ent o, versión 00 -15  Redacci ón del modelo de G estión del Manteni miento, versión 01-2 016 (anex o D.2.)  Análisis de ind icadores de manteni mient o 2016.  Revisión del model o de Gestión del Mantenimi ent o, versión 01 - 16 0 100 200 300 400 500 600 700 800 PM PC PM PC PM PC 2012 2013 2014 TOTAL PARTES CORRECTIVO TOTAL PARTES PREVENTIVO Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 197  Redacci ón del Proceso de Gestión Autó n oma del Mantenimiento TPM, versión 02 -2017 (anexo D.3.) En datos extraídos, desde el 2015 hasta la actualidad, de esta fase experimental en co mparaci ón con los de la fase analítica (2012-2014), se extr ae la existencia de una o ptimizaci ón del mantenimient o según lo s criteri os recogidos en el proceso y que respalda la intención de los objetivos del presente trabajo de inves tigación, como se puede comproba r en la figura 9.1. Podemos observar cómo se reduce el número de partes de correctiv o frente al aumento de lo s partes de prev entivo. Figura 9.1. Ta reas de mantenim iento realizadas en e l periodo 2012-2017. C MHC. Elaboració n propia. 9.2. Trabajo exp erimental. Desarrolladas las ac ciones de la oportunid ad de mejora OM3 del plan estratégic o anual del centr o para el año 2015, se impla nta el modelo de gesti ón en fase experimental. Se decide establecer un periodo de implantación de dos años de for ma que esta no realice de for ma drástica e impactant e para el recurso human o asignad o. 9.2.1. Etapa experimental 1. En una primera etapa, año 2015 se establecen las directrices básicas que faci liten la implantaci ón del modelo y que sirven de base para la nueva gestión del manteni miento y que quedan recogida s en la versi ón 00 del model o (anexo D. 1.) y de las qu e señalamos la s siguiente s: a) Definición del edificio y al cance las a cciones a d esarr ollar. b) Diseño de la es tructura y cl asificación d e espacios y ac tivos a mant ener. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 PM PC PM PC PM PC PM PC PP PC PP PC 2012 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL PART ES CORRECTIVO TOTAL PART ES PREVENTIVO Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 198 c) Asignación de fun ciones pa ra el recurso human o.  El Servici o de Man tenimi ento de la Universid ad d e Sevilla asig na a un trabajador al Colegio M a yor (pe ón especializ ad o) para el desarrollo de tareas de mantenimient o general pr opias del centro.  Designaci ón de u n mie mbro del equipo PAS (coor dinad or de servici os) como gestor de man tenimient o, a compatibilizar con otras funci ones vinculadas a la figura labor al. d) Elección de criterios de m a ntenimien to a implantar inicialment e según estructura del modelo:  Estrategia del edificio. Estru ctura del edifici o  Aplicar la aut ogesti ón.  Formación.  Planificaci ón. Mantenimi en to preventiv o legal según frecuencias.  Empezar a medir de forma ópti ma.  Revisión al final del peri odo es tablecid o. e) Selecci ón de indicador es clave de gesti ón del mantenimi ento. En esta pri mera versión se eligen l os sig uien tes indicadores de los defin idos en el modelo:  C1 Coste to tal de consumib les y repuesto s.  T1 Nº de Ó rdenes de T rabajo generada s en un perio do deter minado.  T2 Consumo de energía y a gua .  T3 Nº de Órdenes de Trabajo de mantenimiento correctivo generadas en un periodo dete rminado.  T4 Nº de Órdenes de Trabajo de mantenimien to preventivo generadas en un periodo dete rminado.  O2 Tiempo dedica do a fo rmació n. f) Establecer la aplicación Excel para el desarrollo de una base de dato s de gestión del mantenimi ento g) Implantación del m anteni miento pr ogramado con carácter anual. Como fase inicial se decide implantar únicamente las acciones de mantenimiento preventi vo recogidas por la normati va vigente. Ver pr ograma ción en anexo D.1. h) Implantación del mantenimiento no progra mad o según la clasificación establecid a en el estudio del modelo. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 199 Figura 9.2. Eje mplo de da tos extraídos d e la etapa e xperimental 1. CMHC. Elaboración p ropia. Al final del est a primera etapa experimental, en el año 2015 se procede seg ún los criterios establecid os y se hace una revisión del modelo impla ntado, evaluando la informaci ón extraída de los indicadores citados y de la exp eriencia suscitada . Del análisis de los resultados o btenid os, como hemos podido comprobar de forma g enérica en la figura 9.1.y más concreta en la figura 9.2. se extrae una mejoría e n compara ción co n lo s datos de referencia de años anteriores en cuanto a datos y especificidad, pero necesitamos más información y períodos par a poder establecer más ref erencias y objetivos a conseguir. 9.2.2. Etapa experimental 2. Es por ello que en la segun da etapa del año 2016, se decide seguir con lo establ ecido y aumentar algunos aspect os para qu e el mo d elo d e gestión del mantenimi ento siga desarrollánd ose y creciendo, tal y com o queda rec ogido en la versión 01 del modelo y recogida en el anexo D.2. De la versión 01 señala mos los a spectos imple mentados: a) Modificacione s en el diseño de la estructura y clasificación de áreas y activos a m anten er. Clasificación de usos de cada área. b) Consolidación de funciones del recurso hu mano. c) Implementaci ón de crit erios de mantenimient o a impl antar según es tructura d el modelo :  Estrategia del edificio. Estru ctura del edifici o y usos  Aplicar la aut ogesti ón. Autonomía, r esponsabilid ad y entrenamient o.  Aumentar l a formación.  Planificaci ón. Manteni mie nto progra mado completo según frecuen cias y horarios asign ados al re curso humano. Diagra ma de Gan tt.  Medir de for ma ópti ma.  Revisión al final del peri odo es tablecid o. 0 20 40 60 80 100 120 Nº de Ór dene s de tr abajo de mant e nimient o T3 Partes de MC T4 Partes de MP T1 Total partes d e Mantenimiento Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 200 d) Ampliación de la selec ción de indicadores clave de gestión del manteni m iento. En esta revisión añaden el siguien tes indicad ores, co mpletando de l os definid os en el modelo:  T5 Nº de ó rdenes trabajo d e manteni miento co rrectiv o por zonas.  T6 Nº de órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo según la indispon ibilidad generada. e) Imple mentar la aplica ción Excel para el desarroll o de una base de datos de gestión del mantenimient o y de c onsulta de indicad ores. f) Control del mantenimien to progra mado con carácter anual. Com o fase inicial se decide mantener únicamente las acciones de man tenim iento preventivo recogidas por la normativa vigen te. Control del manteni mient o no programado según la clasificación establecida en el estudi o del modelo. Figura 9.3. Eje mplo de da tos extr aídos de la etapa e xp erimental 2. CMHC. E laboración propia. Concluido el año 2 0 16, fin de la fase ex peri mental y de la et apa 2 de esta, se puede decir que la implantaci ón del modelo está consolidada y se procede a la revisión pertinente del modelo por los implicados en su i mplanta ción. Al igual que en el período anterior, del análisis de los resultados obtenido s, como se puede ver d e forma genéri ca en la figur as 9.1. y 9. 3., se extrae una mejoría en comparación con los datos d e referencia de años anteriores, demandando m ás información para poder establecer má s referencias y objetivos a consegu ir. 9.3. Evaluación del modelo . Fruto de esta segund a revisión realizada se decide se guir implem ent ando el mo delo de cara a una futura versión 02, versión origen del proceso (anexo D .3.), que aglutina los siguien tes aspectos a implementar : 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2014 2015 2016 T1, T3 y T4. Ór dene s de tr abajo T1 Total partes d e Mantenimiento T3 Partes de MC T4 Partes de MP Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 201 a) Consolidación en el diseño de la estructura y clasificación de áreas, activos a mantener y usos de cada ár ea. b) Programación de las h oras de recurs o humano disp onib le según jornad a laboral. c) Implementaci ón de crit erios de mantenimient o a implantar según es tructura d el mod elo:  Estrategia del edificio. Estru ctura del edifici o  Aplicar la aut ogesti ón.  Formación.  Planificaci ón. Mantenimi ento preventi vo legal según frecuencias y horarios asign ados al re curso humano. Diagra ma de Gan tt.  Medir de for ma óptima.  Revisión al final del peri odo es tablecid o. d) Ampliación de la selec ción de indicadores clave de gestión del mantenimient o. En esta segunda etapa añad en el si guientes ind icadores de los definid os en el m odelo:  T7 Nº de ó rdenes de t rabajo de manteni miento no p rog ramado.  T8 Nº de ó rdenes de t rabajo de manteni miento p rogramad o.  C2 Coste total d el persona l interno e mpleado en mant enimiento.  C3 Coste total d el persona l exte rno empleado en manteni miento  C4 Coste total d e manteni miento  C5 Coste de p ersonal emple ado en mantenimi ento preventivo.  C6 Coste de p ersonal emple ado en man tenimiento correctivo .  O1 Tiempo medio de resolu ción de un a Orden de trabajo.  O3 IMC Índice de Manteni miento Co rrectivo.  O4 IMP Índ ice de Man tenimiento Preventivo. e) Mantener la aplicación Excel para el desarr ollo de u na base de dat os de gestión d el mantenimient o f) Control del mantenimient o progra mado con carácter anual. Añadir a las acciones de mantenimient o prev entivo legal, acci ones de manteni miento preven tivo pr ogramado. g) Control del manteni miento no progra mado según la cl asificación establecida en el estudi o del modelo. Con todo esto y tras la rev i sión por los agentes implicad os, el grupo de mejora del Co legi o Mayor procede a evaluar la impla ntación del modelo, determinan do en dicha evaluación del modelo de gestión au tónoma del mantenimi ento im plan tado en el Colegio M ayor Hernando tras la experiencia suscitada en sus dos etapas experi mentales, origina el desarroll o de un documen to técnico experimentad o y que cumple c on l o establ ecido en los objetivos de este trabajo de investigación qu e nos ocup a. El proceso de gestión autónoma de l mantenimiento de un edificio como herramienta posible , realista, de aplicación directa en edificios construid os y en uso, con los recursos human o s disponibles . Como síntesis de esta fa se experi mental, indicar que el pro ceso de gestión autónoma del mantenimiento del Colegi o Ma yor Hernan do Colón , en la actualidad , for ma par te de los pr ocesos operativos de gestión del mismo, amparado baj o las estrategias del pr opio centro y susceptibl e d e los implement os demandados como consecuencia de una búsqueda continua de la excelencia en gestión. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 202 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 203 10. Conclusiones Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 204 Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 205 10. Conclus iones. La necesidad de g estión del mantenimi ento en edifici os es materia en la que numer osos trabajos e investigaciones estam os prestando apoyo. La preocupación actual sobre la s ostenibilidad en las construccion es arquitectó nicas, más allá de las lógicas atenciones a la eficiencia energética, debe so portars e en un marco de gestión mínim a del manteni miento, que do te al edifici o de una adecuad a durabil idad del ciclo de vida , minimizando así el consumo de recursos derivados de la no gestión eficient e y aumentando al mismo tie mpo la satisfacci ón de l os usuarios. A tenor de nuestros objetivos, entend emos suficie ntemente raz onadas las p ropuestas que la presente Te sis plantea, las cuales se alinean en pro de la gesti ón eficiente y aut ónoma del mantenimient o, debiendo coadyuvar a la mejora cont inua de los proc esos de ges tión implan tados. En concreto los resultad os fin ales de nuestro trabajo pueden resumirse en las conclusiones qu e exponemos en los tres apa rtados subsigu ientes. 10.1. Con clusión prin cipal. N ue vo modelo de gest ión autón oma del manten imiento. La Te sis concluye dando re spuesta al objetiv o planteado, que de forma pri oritaria se m anifi estan a través de: Generación del Modelo de Gesti ón Autónoma del Manten imiento en Edificios , denominado AM 3 , que cuenta como base el uso, los recursos humanos disponib les y las c arac terís ticas co ns tructi vas de lo s inmuebles. Modelo fundamentado principal mente en el factor huma no, que asimila los criterios establecidos en el Mantenimient o Productiv o Total (TPM) y que establece un proceso de mejora continua com o parte global d e la gestión del e dificio. El modelo se completa con una apli cación directa de la metodología desarroll ada, originand o el Proceso de Gesti ón Autónoma del Mantenimiento del Colegio Mayor Herna ndo Colón , para experimentar su implantac ión en un edifici o en uso, ev aluan do su eficacia global y constatan d o una metodología posible, realista, de aplicación direc ta en edificios construidos y en uso, con los recursos hum anos disponi bles y que contempla indicad ores que per mit en est ablecer estra tegias para una óptim a gestión del mantenimiento, con el menor impacto posible, en el uso de los diferentes inmuebl es. 10 .2. Con clusión de las a ctuacione s previas comple m entarias . El Modelo propuesto está sopor tado p or un co njun to de actuacion es pre vias f undamentadas en objetivos secundari os, obtenidas a partir herra mie ntas desarrolladas para tal fin durante la investigación y que co mplementan a la conclusión pri ncipal. Nos referimos a: a) Estr uctura y clasif icació n de los esp acios e n los difere ntes edif icios. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 206 El análisis de las fuentes destacadas nos permitió elaborar una forma común de clasi ficación de los espacios en las diferente s tipologías edificatorias. Clasificación que se fundame nta en diferentes esquemas establecidos en otros estud ios, y de fácil entendimiento po r los usuarios, gestores y trabajadores de l os edificio s a estudiar. Este mapa de factores proporciona una infor mación de activos a m antener localizada en pocos pasos y sobre la que se inc orporan los criteri os de mantenimien to implantados como informaci ón adicional del elemento, espacio o instalación mantenid o. b) Clasific ación de us os e indisp onibili dades máxima s a soportar e n los esp acios. El estudio de los diferentes edifici os ha derivado en la identifi cación y cat alogación de unas tipologías básica s de uso que permiten determinar las actividades desarr ollada s en cada uno de los espacios o zonas del edi ficio. La determinaci ón del uso genera una indisponibilid ad máximas de la estancia a mantener qu e permite la program ación óptima de las tareas de m anteni mient o, en sus diferentes tipol ogías, facilitando una optimizació n del propi o uso. c) Determi nación de rec urs os humanos disponibles. Listado de agentes y determinaci ón de funcion es de los recursos humanos asign ados a la gesti ón del mantenimient o de un edificio que nos permite determinar el recurso tiem po para gestión y realización del manteni mien to del disponible. d) Mét odo D .A.F.O. para anal izar si tuaciones existentes y pa ra determ in ar pri ncipios de actuación p ara impla ntar una gestió n de mejora c ontinu a . Determinación d e la herra mienta D.A.F.O como m ét odo de análisis de un plan de mantenimi ent o existente en un edificio que determina su utilidad o no, y determin a la base previa para la implantaci ón proceso de gestión del m ant enimi ento a iniciar, donde se det erminen medidas iniciales de actuación para implantar de un modelo de gestión d e m ej ora continua fundamentad o en criterios ba se de gesti ón autón oma del mant enimi ento para a ctualizar el edific io. e) Base de d atos de Gestión Aut ónoma del Mantenimien to (GAM) . GAM es una herramienta de control manejable, que no demanda un perfil técnico para su uso y que permite localizar y cuantificar el m anteni miento y su gestión realizados en un edificio. Ello le permite contar con un os parámetros de entrada reales, que de forma pragmática reportan una información d e salida veraz, que per mite situars e para gestionar es tratégicam ente. f) Determinació n de indicadores base para hacer gestión autónoma del m antenimiento d e un edificio. Determinación y clasificación de indicadores que aportan informaci ón en un modelo de gesti ón autónoma del m anteni miento, de fácil medición mediant e recopilación de datos a base de medidas cuan titativas. I mplem entarles en l os diferent es niveles de ges tión dema ndada. g) Determina ción de criter ios base de gestión a utónoma del manteni miento de un edific io. Teniendo unos indicadores base , una herramien ta d e contr ol y una estructura bien definida d el edificio objeto de estudio se establecen los criterios necesarios para hacer gestión autónoma del mantenimient o. Migu el A. León Muñoz Model o de G estión Autón oma del Mant enimiento . Universid ad d e Sevilla. 207 Criterios simplistas que optimizan el ciclo de v ida de un edifico actualizándolo en m at erias de eficiencia energ ética, conf ort, acc esibilidad y seguridad . 10.3. Futura s líneas de tra ba jo. Somos conocedores que hemos recorrido tan só l o los prim eros pas os de u n largo camin o. El modelo plantead o y sus prestaciones comparativas configuran un marco de análisis en la gestión autónoma del mantenimien to de un edificio en uso. En este sentido habríamos completado el primer paso “ Revisión ” de un supu esto circulo REDER de gestión de mejora c ontin ua. A partir de ah í nu estra propuesta c ontinua un am plio campo d e inv estigación encaminad o a continuar con la mejora del ciclo de vida de un edifico y más específicam ente a perfeccionar el modelo mediante adapta ciones a otras tipologías y usos de la realidad inmo bili aria, co ncre tand o aplicaciones y definiendo estas a largo plazo para su aplicación defini tiva, completand o así el supuesto círculo. Hemos establecid o tres campos de investiga ción, sin perjui cio de nueva s iniciativas p osterior es:  Desarroll o de los ámbitos de aplicación. El Modelo puede compl ementarse a través de su ajuste en nu evos marcos de aplicaci ón que den continu idad a lo establecid o.  Desarroll o de herramienta s concretas de co ntr ol. Una posible aplicaci ón del control qu e responda a los esque mas óptimos que el Modelo define, que sirva de auditoría continua del proceso de ge stión del manteni miento d e un edifi cio.  Verificaci ón de su utilización. Po r últim o la invest i gación llevada a cabo tendría que culminar con una verificación real del modelo de gestión autó n oma aplicaciones, de form a que se sancione la aptitud de los mism os. Se hace necesario un trabajo de seguimiento y análisis a largo plazo de las propuestas de gestión aut ónoma del modelo en su aplicación experimental como proceso de gesti ón autónoma del CMHC. Se detectarían y baremarían así los aciertos, aflorand o también los puntos de mejora a imple mentar. De tal manera nuestr o Modelo completaría, como hemos citado, todas las fas es propuestas po r el círculo REDER de mejora continua para validar su aplicación, pudiendo ser aplicad o con el aval d e un a trayectoria previa c ontrastada. [Document text truncated for crawler view.]