Vinculando la dirección de recursos humanos y la dirección del conocimiento. Una evidencia empírica

493 VINCULANDO LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO. UNA EVIDENCIA EMPÍRICA. Patrocinio del Carmen Zaragoza Sáez Mª Dolores López Gamero RESUMEN En los últimos años la dirección del conocimiento se erige como fuente potencial de ventaja competitiva, y la misma requiere de una serie de políticas que creen la infraestructura y el entorno adecuado para que pueda tener lugar. Dentro de ellas, la dirección de recursos humanos juega un papel fundamental, estando principalmente encaminada a atraer y retener el talento en la empresa. En este sentido, el objetivo de este trabajo es el de conocer las prácticas de recursos humanos que apoyan los procesos de dirección del conocimiento, para lo cual se utiliza el método del caso múltiple como estrategia de investigación, analizando en profundidad seis empresas españolas excelentes y proactivas en materia de conocimiento. Tras el análisis se responde a cinco cuestiones de investigación cuyos resultados derivan en unas proposiciones sobre la inversión, estímulo y desarrollo del capital humano, y las características de la función directiva en organizaciones inteligentes. PALABRAS CLAVE: dirección del conocimiento, dirección de recursos humanos, organización inteligente, estudio de casos múltiple ABSTRACT In the last few years knowledge management is seen as a potential source of competitive advantage and it needs several policies that enable the adequate infraestructure and environment for it takes place. Among them, human resources management plays an important role, which is directed to attract and retain talent inside the company. In this sense, the object of this study is to know the human resources practices that support knowledge management processes. To do this, we use the multiple case study method as a strategy of research, analysing in depth six excellent and pro-active Spanish companies in knowledge matters. We answer five research questions through the analysis and the results lead us to a set of propositions about human capital invest, stimulation and development, as well as knowing the characteristics of manager function in intelligent organizations. KEY WORDS: knowledge management, human resources management, intelligent organization, multiple case study CITIES IN COMPETITION 494 INTRODUCCIÓN En los últimos años, la naturaleza del entorno que envuelve a las empresas ha pasado de ser estable y simple a caracterizarse por altas dosis de dinamismo y complejidad. La acelerada globalización, las reestructuraciones empresariales y la fuerte competencia en prácticamente todos los sectores de la economía exigen a las empresas que sean altamente flexibles y capaces de responder ante las nuevas dinámicas que surjan. Todos estos ingredientes han dado lugar a la aparición de la sociedad del conocimiento, la cual impone nuevas exigencias a las organizaciones. Éstas, para competir efectivamente, necesitan aprender nuevas habilidades que les permitan encontrar, dirigir, compartir y usar la información y el conocimiento (Abell y Oxbrow, 1999, p. 116). Como consecuencia, la ventaja competitiva se asienta cada vez más en activos con un marcado carácter estratégico, como el conocimiento, y en un conjunto de capacidades dinámicas que se materializan principalmente en innovación y aprendizaje. Todo esto ha conducido a que en los últimos años la dirección del conocimiento adquiera una importancia fundamental en las organizaciones. A partir de las aportaciones de diversos autores entre los que destacan Quintas, Lefrere y Jones (1997, p. 387), Wiig (1997, p. 8), Davenport, De Long y Beers (1998, pp. 43-44) y Guns y Välikangas (1998, p. 287), definimos la dirección del conocimiento como el conjunto de políticas empresariales y acciones emprendidas para facilitar la creación de conocimiento, su transferencia entre todos los miembros de la empresa y su posterior aplicación, con el objetivo de obtener unas competencias distintivas que permitan a la empresa disfrutar de una ventaja competitiva en el tiempo. Tales políticas empresariales se refieren a la dirección de recursos humanos, cultura, diseño organizativo, plataforma tecnológica y enfoque estratégico del conocimiento, aspectos cruciales que constituyen la infraestructura necesaria y el entorno adecuado para apoyar los procesos de dirección del conocimiento. El presente trabajo se desarrolla en torno al primero de ellos, y tiene por objeto responder a la cuestión de investigación general: ¿qué prácticas de recursos humanos apoyan los procesos de dirección del conocimiento? La respuesta a la misma se derivará del análisis de empresas excelentes en dirección del conocimiento, cuya evidencia empírica permitirá formular una serie de proposiciones sobre los temas objeto de estudio. Para el desarrollo de nuestro objetivo la estructura a seguir será la siguiente: en primer lugar y tras la introducción realizada se describe, desde un punto de vista teórico, el vínculo existente entre dirección del conocimiento y la teoría de recursos y capacidades, así como el rol ostentado por la política de recursos humanos dentro del contexto de la dirección del conocimiento; en segundo lugar, se aborda el tema de la metodología de investigación empleada; seguidamente, se muestra la evidencia empírica derivada del análisis de las empresas objeto de estudio y se formulan una serie de proposiciones a partir de los resultados obtenidos; finalmente, se exponen las conclusiones más relevantes, así como la bibliografía utilizada. 1. REVISIÓN DE LA LITERATURA La dirección del conocimiento desde la teoría de recursos y capacidades. Ya en 1959 Penrose, en su obra “Theory of the growth of the firm” y posteriormente autores como Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Barney (1991), Grant, (1991), Mahoney y Pandian (1992), Peteraf (1993) y Collis y Montgomery (1995), comenzaron a ensalzar el valor de los factores específicos de la firma a la hora de explicar las variaciones en las rentas económicas de las empresas pertenecientes a un mismo sector de actividad y expuestas a similares factores de éxito. Es a partir de esas obras y junto con la búsqueda de nuevos paradigmas SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 495 cuando el modelo de organización industrial (industrial organization) pasa a un segundo plano en favor del enfoque de la empresa basada en los recursos (resource-based view). De acuerdo con esta perspectiva, las rentas empresariales no provienen del posicionamiento en el mercado de productos sino de la posesión de recursos estratégicos, es decir, recursos específicos, escasos y difíciles de imitar y transferir (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Amit y Schoemaker, 1993). Esta concepción es reforzada por Barney (1991, p. 105), cuando afirma que “no todos los recursos de la empresa poseen el potencial para proporcionar una ventaja competitiva sostenible”. Los recursos y capacidades se configuran por tanto como las raíces o las causas de la competitividad empresarial y de la ventaja competitiva (Grant, 1991). Es a mediados de la década de los noventa cuando como consecuencia de la turbulencia del entorno competitivo, los activos intangibles adquieren una importancia creciente y comienza a emerger “la visión de la empresa basada en el conocimiento” (knowledge-based view). Kogut y Zander (1992) y Conner y Prahalad (1996) afirman que esta perspectiva tiene como premisa fundamental que la creación y transferencia del conocimiento es clave fundamental de la existencia de la empresa frente a mecanismos de mercado, y en este sentido, Grant (1996a, p. 110) y Spender (1996, p. 46) afirman que el conocimiento es fuente clave de rentas empresariales, considerándolo el recurso más importante estratégicamente. Nelson y Winter (1982) establecen que este recurso es el resultado de las experiencias desarrolladas por los miembros de la empresa a lo largo del tiempo, y Hoskisson et al. (1999, p. 442) señalan que “por su carácter tácito y socialmente complejo, el stock de conocimiento de una firma es un determinante crucial de su ventaja competitiva”. Este argumento aparece reflejado en la figura 1. Las ventajas competitivas obtenidas bajo el contexto de la dirección del conocimiento conducirán a diferente “performance” entre organizaciones, pues los determinantes de las mismas en entornos dinámicos hay que atribuirlos al papel del conocimiento en las capacidades organizativas (Grant, 1996b, p. 375). En la misma línea, Argote e Ingram (2000, p. 156) afirman que “lo que sabe una organización es lo que explica su resultado”. Como consecuencia, la dirección del conocimiento se convierte en una tarea primordial y en uno de los retos de nuestro tiempo, siendo su propósito global el de maximizar la eficacia y los ingresos de la empresa procedentes de sus activos de conocimiento y renovarlos constantemente (Wiig, 1997, p. 8; Shariq, 1997, p. 75). Figura 1. Cadena de causalidad de la ventaja competitiva basada en el conocimiento Fuente: Adaptado de Grant (1991), Helleloid y Simonin (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995). Una vez demostrado teóricamente la relevancia de la dirección del conocimiento como fuente de ventaja competitiva, pasamos a analizar las prácticas de recursos humanos que, por sus características, facilitan dicho proceso.  Creación  Transferencia  Aplicación Capacidades distintivas VENTAJA COMPETITIVA ACTIVOS DE CONOCIMIENTO (nuevos) CAPACIDAD DE DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO  Creación  Transferencia  Aplicación Capacidades distintivas VENTAJA COMPETITIVA ACTIVOS DE CONOCIMIENTO (nuevos) CAPACIDAD DE DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA ACTIVOS DE CONOCIMIENTO (nuevos) CAPACIDAD DE DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO CITIES IN COMPETITION 496 La política de recursos humanos en el contexto de la dirección del conocimiento Una eficaz dirección del conocimiento requiere como principal facilitador la puesta en marcha de prácticas de recursos humanos que faciliten la creación de conocimiento y su transferencia entre todos los miembros de la empresa. Entre ellas: facilitar las reuniones y encuentros sociales de la plantilla, diseñar espacios para que las personas puedan reunirse de manera informal e intercambiar ideas y compartir conocimiento, crear confianza entre los miembros, seleccionar personas con una base cultural y lingüística apropiada para apoyar las actividades de conocimiento, facilitar la creación de un entorno de aprendizaje en vez de castigar por errores y motivar a la plantilla a compartir su conocimiento a través de la involucración y apoyo de los directivos senior en la dirección del conocimiento (Soliman y Spooner, 2000, pp. 340-341). Dichas prácticas de recursos humanos han de estar enfocadas al trabajo del conocimiento, el cual se estructura alrededor de las habilidades y competencias de los empleados más que en la ejecución de tareas programadas y rutinas de trabajo, y en el que las responsabilidades se expanden para incluir actividades de planificación, toma de decisiones y solución de problemas (Snell et al. 2000, p. 446; Lepak y Snell, 2002, p. 520). El trabajo del conocimiento tiene como principal input a las personas, siendo éstas las que poseen el conocimiento y las que aprenden, por ello, el aprendizaje que desarrolla la organización va a proceder bien del aprendizaje que realicen todos sus miembros, o bien de la adquisición de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa previamente no tiene (Simon, 1991, p. 125). De manera adicional, Kim (1993) considera que el aprendizaje individual es fundamental para que el aprendizaje organizativo tenga lugar, pues todas las organizaciones se componen de individuos y, aunque éstas son capaces de aprender independientemente de cualquiera de ellos en concreto, no pueden hacerlo independientemente de todos. En la teoría del capital humano se afirma que las personas poseen habilidades, experiencia y conocimiento que aportan un valor económico a las empresas, por lo que estas últimas deberán poner en práctica fórmulas para, no sólo atraer, sino también retener a los trabajadores con talento. En este sentido, Lee (1999) y Galunic y Anderson (2000) afirman que las inversiones que se realicen en capital humano específico para la empresa probablemente generarán rentas y ventajas competitivas sostenibles al constituirse dichos recursos humanos en activos más difíciles de imitar. Concretamente, el primero de los autores afirma que los individuos con amplias habilidades basadas en el conocimiento no podrán ser fácilmente sustituidos por tecnología e incluso por otros empleados. Lo anterior nos lleva a pensar que los recursos humanos son estratégicamente importantes para las empresas y, junto con ellos, las prácticas o políticas de recursos humanos empleadas por éstas. Tales argumentos encuentran un apoyo en la literatura; concretamente, Wright, McMahan y McWilliams (1994) consideran que el capital humano con altos niveles de habilidades, motivados y comprometidos constituye una fuente de ventaja competitiva sostenible, mientras que Lado y Wilson (1994), Snell, Youndt y Wright (1996) y Koch y McGrath (1996), afirman que las prácticas de recursos humanos pueden llegar a ser únicas, ambiguas y por tanto, inimitables, ensalzando la posición competitiva de la firma por medio de la creación de recursos de capital humano superiores. Esto pone de manifiesto la existencia de un fuerte vínculo entre la teoría de recursos y capacidades y la dirección de recursos humanos (Koch y McGrath, 1996; Wrigh, Dundord y Snell, 2001; Huselid, 1995). Ésta última influye en las habilidades de los empleados a través de la adquisición y desarrollo del capital humano de la firma (Huselid, 1995, p. 637), de tal forma que la manera en la que las personas son reclutadas, seleccionadas, formadas, recompensadas y retenidas es crucial para crear una organización inteligente. Esto exige a las empresas prestar especial atención a las inversiones de capital humano, así como al estímulo y desarrollo de las capacidades de éste. SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 497 Inversiones en capital humano Las inversiones en capital humano pueden reducirse al empleo de los sistemas make o buy (Becker, 1976; Williamson, 1981; Miles y Snow, 1984; Snell et al., 2000; Lepak y Snell, 2002). El primero de ellos aboga por el desarrollo interno de los recursos humanos, principalmente a través de la formación y el learning by doing, mientras que el segundo conlleva la adquisición de capital humano del mercado externo, fundamentalmente por medio del reclutamiento y la selección. Tales sistemas condicionan el tipo de competencias y habilidades a adquirir, estando más vinculado el sistema buy a las competencias genéricas fácilmente transferibles y, el sistema make, a aquellas específicas de la empresa y dependientes del contexto. En relación con el reclutamiento y la selección es preciso decir que aquellos procesos que proveen una gran cantidad de solicitantes cualificados junto con un régimen de selección válido, tendrán una influencia sustancial en la calidad y tipo de habilidades que poseen los nuevos empleados (Huselid, 1995, p. 637). El reclutamiento de nuevos empleados es una de las decisiones de inversión más relevantes en una empresa y probablemente el instrumento estratégico más influyente, lo cual se acentúa todavía más si se trata de una empresa intensiva en conocimiento al constituir el capital humano su principal input. Es por ello que la organización necesita tener muy claro cuáles son las habilidades y atributos más críticos que necesita, las cuales a su vez han de ser consistentes con los requerimientos del puesto (Pfeffer, 1998, p. 101). Las habilidades y actitudes de los individuos se configuran como intangibles de gran valor, de tal forma que la empresa deberá seleccionar sobre la base de ciertos factores emocionales (Goleman, 1998) para no poner en peligro la creatividad, la generación de conocimiento organizativo y la innovación. El desafío es atraer a profesionales con inquietudes, emprendedores, con proyectos innovadores, profesionales que cuestionen lo establecido y reflexionen el por qué y el cómo de las cosas. Estímulo del capital humano Para que los individuos pongan en práctica sus competencias es necesario dejarles libertad de actuación, evitando las presiones de niveles superiores y permitiendo expandir sus ideas así como su creatividad. De acuerdo con McMahon (1989), los empleados necesitan trabajos que les sirvan como desafío, pues necesitan sentir que son parte de la empresa. En este sentido, la participación de los empleados en los procesos de toma de decisiones y el uso de mecanismos para hacer aflorar sus ideas constituyen un potente estímulo para crear y transferir el conocimiento dentro de la organización. Las políticas de recursos humanos pueden influir en los procesos de dirección del conocimiento a través de estructuras organizativas que fomenten la participación entre individuos, como los equipos interdivisionales, la rotación del puesto de trabajo o los encuentros formales e informales. Los equipos de trabajo multifuncionales animan a directivos y especialistas a contribuir con su talento y experiencias, dando lugar a un aprendizaje multifuncional (Lei, Slocum y Pitts, 1999, pp. 33-34). La flexibilidad de la empresa a la hora de permitir al trabajador encontrar el equilibrio entre su vida profesional y personal y una estructura organizativa cada vez más horizontal, motivan el compromiso de éstos. El compromiso, definido como la identificación de un individuo con la empresa, requiere estar equilibrado con sus competencias (Ulrich, 1998, pp. 18-19). La cultura corporativa también es una herramienta de motivación porque cada vez más los profesionales buscan organizaciones abiertas a nuevas iniciativas donde tengan oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones y en las que se sientan valorados. CITIES IN COMPETITION 498 Desarrollo del capital humano Una vez captado un profesional con talento la empresa debe mantener y reforzar su compromiso mediante un desarrollo continuo, manteniendo su competitividad y aportándole el valor necesario para que no abandone la empresa. El talento de los individuos se desarrolla gracias a la experiencia, a la formación y a la interacción dentro del equipo de trabajo. En este sentido, la formación externa e interna adquiere una importancia esencial, pues permite el aumento de las competencias de los empleados ya sea de forma general o específica a la tarea. Ésta, además de proveer habilidades y técnicas de colaboración, debe incluir “inteligencia emocional de grupo”, la cual da lugar a confianza, identificación y eficacia entre los participantes de un grupo (Yahya y Goh, 2002, p. 464). La socialización entre los miembros de la empresa es fundamental para adquirir los conocimientos más específicos. Concretamente, como el conocimiento tácito no puede ser fácilmente transferido entre personas, los empleados con conocimientos valiosos en un cierto terreno pueden enseñar o formar a otros a través de conferencias, reuniones, presentaciones, etc., demostrando cómo hacer las cosas e influyéndoles en sus procesos de desarrollo de conocimiento, dándoles información adicional o consejos útiles de cómo enfocar una cierta tarea (Bender y Fish, 2000, p. 127). Kamoche (1996) establece que el desarrollo interno de habilidades específicas de la empresa es fuente de ventaja competitiva al desarrollar recursos humanos difícilmente transferibles. Características de la función directiva En los últimos años la función directiva también ha experimentado un cambio de orientación, evolucionando del control y la supervisión directa a un estilo de dirección que fomenta la confianza, el empowerment y el reconocimiento de las personas como los activos más importantes de las empresas. Los directivos, no sólo del área de recursos humanos, deberán promover el aprendizaje con el objetivo de generar conocimiento que permita crear valor y ventajas competitivas, predominando los responsables de equipo o jefes de proyectos. Con el énfasis puesto en la dirección del conocimiento, una figura directiva que parece ser cada vez más reconocida es la del “Director del conocimiento” (Chief Knowledge Officer-CKO). El CKO viene a poner de manifiesto la responsabilidad de la dirección de la empresa en las tareas de dirección del conocimiento. En este sentido, Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2001, p. 114) afirman que en una organización creadora de conocimiento la responsabilidad de la alta dirección es doble. Por un lado, los directivos deben identificar qué sabe la organización y en qué forma, volviendo accesible y utilizable el conocimiento tácito, así como garantizar la creación de conocimiento exclusivo. Skyrme (1997), Guns (1998), Earl y Scott (1999), Adams (2001), Leitch y Rosen (2001) y Bontis (2001) definen este nuevo rol directivo y consideran que hay dos actividades plenamente atribuibles al CKO: la responsabilidad de llevar a cabo un programa de dirección del conocimiento y la maximización de los activos intelectuales. 2. METODOLOGÍA Para el desarrollo del trabajo empírico se emplea el estudio de caso como método de investigación, pues debido a sus características permite un mayor acercamiento a la unidad objeto de análisis. Hamel et al. (1993, p. 34) destacan el carácter descriptivo del caso considerándolo como “el estudio en profundidad de un caso particular”. Yin (1994, p. 13) lo define como una “investigación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 499 evidentes y se utilizan múltiples fuentes de evidencia”. Para Eisenhardt (1989, p. 534), el estudio de caso es “una estrategia de investigación que se centra en comprender las dinámicas que se producen en contextos singulares”. Esta autora considera que el estudio de caso es un mecanismo primordial no para contrastar la teoría, sino para construirla (theory-building). Puesto que el objetivo de este trabajo es el de analizar las prácticas de recursos humanos que apoyan los procesos de dirección del conocimiento, a continuación se exponen cinco cuestiones de investigación específicas que se pretende sirvan de guía para el desarrollo del trabajo empírico: 1. ¿Las empresas que dirigen el conocimiento reconocen a los recursos humanos como sus activos más importantes? 2. ¿Cómo se realiza la inversión en capital humano en las empresas que dirigen el conocimiento? 3. ¿Cómo se estimula el capital humano en las empresas que dirigen el conocimiento? 4. ¿Cómo se desarrolla el capital humano en las empresas que dirigen el conocimiento? 5. ¿Cuáles son las características de la función directiva en las empresas que dirigen el conocimiento? Para dar respuesta a las mismas se opta por el caso múltiple frente al caso único con el fin de encontrar patrones de comportamiento que permitan generalizar los resultados (‘lógica de replicación’, Yin, 1994, 1998) a partir de la evidencia obtenida de empresas presentes en diferentes contextos económicos, organizativos y sectoriales. Un solo caso gozaría de poca representatividad y limitaría las conclusiones a un determinado tipo de organización y sector de actividad. La selección de los casos se basó en un muestreo no aleatorio, escogiendo aquellos que ofrecieran una mayor oportunidad de aprendizaje y considerando la recomendación de que su número no fuese ni inferior a cuatro ni superior a diez (Eisenhardt, 1989, p. 545). A raíz de ello, se seleccionaron seis empresas españolas de gran prestigio a nivel internacional y pertenecientes a diferentes sectores de la economía, que se caracterizan por poseer una actitud proactiva en materia de conocimiento y realizar esfuerzos para dar a conocer a los grupos de interés (stakeholders) sus experiencias en dicho terreno. En la tabla 1 se ofrece una descripción de las actividades de las empresas seleccionadas y en la tabla 2 se muestra la ficha técnica de la investigación. Tabla 1. Actividades de las empresas objeto de estudio EMPRESA ACTIVIDADES ELECTROTÉCNICA ARTECHE HERMANOS S.A. Fabricación de motores eléctricos, transformadores, generadores, relés, equipos de medida y protección. UNIÓN FENOSA Producción y distribución de energía eléctrica, gas y prestación de servicios profesionales (SOLUZIONA) PRICEWATERHOUSECOOPERS Actividades de asesoramiento en dirección y gestión empresarial. Auditoría SIEMENS S.A. Instalaciones eléctricas. Fabricación motores eléctricos, transformadores y generadores GRUPO TELEFÓNICA Servicios de telefonía fija, móvil, Internet, producción y difusión de contenidos, guías y directorios GRUPO SANTANDER Actividades bancarias y de gestión de fondos de inversión y pensiones Fuente: elaboración propia CITIES IN COMPETITION 500 Tabla 2. Ficha técnica de la investigación ELECTROTÉCNICA ARTECHE HERMANOS S.A. (ARTECHE) UNIÓN FENOSA (UF) PricewaterhouseCoopers (PWC) SIEMENS ESPAÑA S.A. KPMG GRUPO TELEFÓNICA (G. TELEF) Empresas objetivo GRUPO SANTANDER (G. SANT) Unidad de análisis Empresa Mungia (Vizcaya) – ARTECHE Madrid- UNIÓN FENOSA Madrid- PRICEWATERHOUSECOOPERS Tres Cantos (Madrid)- SIEMENS S.A. Madrid-GRUPO TELEFÓNICA Ámbito geográfico Madrid-GRUPO SANTANDER Fecha de realización del trabajo de campo Marzo – Septiembre 2004 Tipo de entrevista Entrevista semiestructurada o en profundidad Fuente: elaboración propia Para evitar los posibles sesgos introducidos por el propio investigador y/o informantes se empleó la ‘técnica de la triangulación’, combinando tres metodologías: • Entrevista en profundidad, realizada al director/a del conocimiento y, en su defecto, al responsable más cercano a las cuestiones objeto de estudio. Se empleó una entrevista estándar con preguntas abiertas, concretas y específicas que se personalizó para cada una de las empresas analizadas. Las entrevistas tuvieron una duración media de tres horas, y todas ellas fueron grabadas bajo el consentimiento del entrevistado/a y transcritas posteriormente. Hasta que el informe final de cada caso fue realizado se mantuvieron contactos telefónicos y mediante correo electrónico para aclarar todos aquellos aspectos que iban surgiendo. • La observación fue posible mediante la visita a las instalaciones y, aunque es una fuente secundaria de obtención de datos, resulta crucial para la investigación, pues permite al investigador encontrarse frente a la realidad que investiga. • La consulta de documentos obtenidos de Internet y de publicaciones tanto internas como externas a la empresa (web, libros y artículos publicados, informes anuales e informes corporativos). 3. EVIDENCIA EMPÍRICA En este apartado se analizan, en cada una de las empresas estudiadas, las características de la política de recursos humanos que inciden en la dirección del conocimiento, respondiendo a las cuestiones de investigación anteriormente planteadas y formulando una serie de proposiciones derivadas de los resultados. SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 501 Perfil empresarial ARTECHE. ARTECHE considera que sus personas son la clave de su éxito y por ello sólo entran a formar parte de la misma aquellas dispuestas a compartir su conocimiento, de tal forma que su política de recursos humanos coincide con la política de dirección del conocimiento, reclutando, seleccionando, contratando y retribuyendo siempre desde el punto de vista de la creación y transferencia de conocimiento. En una planta de conocimiento autodesarrollado como ARTECHE la formación de los trabajadores se considera un valor muy asentado, hasta el punto de que se trabaja sin presupuesto de formación. Los términos de supervisión y control asociados a la función directiva tienen una connotación bastante tradicional, pues el concepto de poder se basa en la capacitación de las personas y no en jerarquías; se potencia la autogestión, solucionando cada persona los problemas allí donde se producen y tomando las decisiones correspondientes. No existe la figura de director del conocimiento o de capital intelectual al considerar que los temas de conocimiento son responsabilidad de todos, sin necesidad de atribuir ese rol a ninguna persona en concreto. Con el fin de responder a los objetivos y retos planteados, ARTECHE desarrolla un modelo en red o autoorganizativo, caracterizado por ser complejo, flexible y abierto. Para ello se configura como una empresa en la que prácticamente no hay jerarquías y en la que predominan los grupos de trabajo y los equipos por proyectos; posee por tanto una mezcla entre una estructura estable y otra ad-hoc (compuesta por equipos por proyectos y grupos de trabajo multifuncionales). Su cultura o estilo de funcionamiento se caracteriza por ser muy abierta a la experimentación, orientada al aprendizaje, poner énfasis en la creación y transferencia de conocimiento y no castigar por errores. UNIÓN FENOSA (UF). Dada la importancia de las personas para UF puede decirse que sigue una política de recursos humanos orientada al conocimiento y de acuerdo con los valores del Grupo. El lema de su Universidad Corporativa (UCUF), “Enseñar y aprender desde la experiencia”, da el mensaje de que para el Grupo es absolutamente necesario compartir el conocimiento, y que es prioritario que las personas no sólo aprendan y dominen su materia, sino que también sean capaces de enseñar y de transferir lo que saben a los demás (aproximadamente el 80% de su actividad formativa anual es de carácter interno). Se lleva a cabo una gestión por competencias a través del Modelo de Gestión de la Organización y los Recursos Humanos (O+RR.HH), en el que se establecen las competencias necesarias para cada uno de los negocios y se identifican los perfiles requeridos tanto por las ocupaciones como por las personas. En UF existe un director de conocimiento y, en general, la función directiva se define como una función de liderazgo, siendo el líder el que ha de marcar el camino, dirigir a las personas, estimular el desarrollo de unos planes y el cumplimiento de los mismos, así como apoyar, retribuir y reconocer la labor de sus colaboradores. Es una organización que tiende a ser cada vez más plana y en la que se fomenta la creación de grupos de trabajo; pese a ello, existe todavía cierta jerarquía que se caracteriza por una mayor relación y comunicación entre jefes y colaboradores. Sus formas de hacer y los continuos desafíos a los que se ha enfrentado ensalzan el carácter emprendedor e innovador de su cultura corporativa. Es una empresa que ha sido capaz de cambiar y reflexiona sobre el cambio como algo natural e imprescindible. PricewaterhouseCoopers (PWC). En PWC la dirección del conocimiento no está directamente vinculada al tema de recursos humanos, por esa razón las políticas de reclutamiento, selección y contratación, salvo en el área de auditoría, no están del todo orientadas al conocimiento. En este área, debido a que la tasa de rotación es muy alta, en los procesos de selección se tienen cada vez más en cuenta aspectos emocionales como la creatividad, la innovación o el carácter emprendedor del individuo, seleccionando a gente que, aunque probablemente menos rentable, sea más creativa e innovadora. Todo ello va acompañado de una medición de las competencias en dirección del conocimiento y una evaluación de las aportaciones a las bases de datos así como a las mejores prácticas. Para contribuir al desarrollo profesional de los miembros de PWC se atribuye mucha importancia a la CITIES IN COMPETITION 508 HELLELOID, D. y SIMONIN, B. 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