Matriz de política direccional

D-4 C3 CD CD CD .£2 c¡3 O GQ CD MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL ORIGEN DE LA MATRIZ La Matriz de Política Direccional (M.P.D.) fue desarrollada por una empresa encuadrada en el sector químico, la compañía Shell. En noviembre de 1973 la Shell International Chemical Co. lanzó una publicación en donde explicaba la aparición y aplicación de un nuevo instrumento de ayuda a la planificación corporativa. Los que desarrollaron dicha técnica fueron Robinson, Hichens y Hade» que en aquella época trabajaban para la citada empresa. Con la nueva técnica pretendían disponer de una herramienta que permitiera "examinar el potencial de las diferentes unidades de negocios de la organización para la asignación de sus recursos" (Newton, 1981, p. 51*. En 1998 Robinson, Hichens y Wade ya apuntaban que el uso de la M.P.D. había sido bastante intenso durante los tres años anteriores, período de vida publica de la matriz. En general puede decirse que después de una década desde la aparición de una técnica, ésta ya ha pasado su prueba de fuego, su sistema de trabajo se ha explicitado suficientemente, su conocimiento se ha extendido y los problemas originales han sido discutidos y resueltos. En la Matriz de Política Direccional es cierto que todo esto ha sucedido en parte, pero su menor difusión con respecto a las demás mat' ices le ha perjudicado notoriamente. Mientras que la literatura científica sobre la matriz B.C.6. ha sido mu> grande y sigue en crecimiento, los estudios sobre la Matriz de Política Direccional son esporádicos y no se atisba ninguna tendencia hacia su alza. Esta situación no proviene de problemas o defectos propios de la matriz sino que derivan de su incapacidad para conseguir una mejor imagen y popularidad que su gran competidora, la Matriz de la General Electric. La M.P.D. surge en una época difícil. Después de algunos años de un cierto desconcierto por cambios profundos en el entorno los cuales, debido a su volatilidad, resultaban de imposible control para las empresas, se comienza a pensar que las técnicas cuantitativas no son de gran utilidad para afrontar los nuevos problemas y que, por tanto, era necesario trabajar, er una buena medida, con consideraciones de tipo 631 cualitativo. La M.P.D. se crea como instrumento que permite el análisis sistemático mediante la integración de aspectos cualitativos y cuantitativos. INSUFICIENCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS TRADICIONALES En un ambiente estable la medida tradicional para asignar recursos, para examinar las buenas perspectivas de un sector y la fuerza de una empresa en dicho sector es, sin duda, la rentabilidad del capital. Una alta rentabilidad es un buen índice, un indicador que afirma que todo va bien, que las perspectivas son buenas y que es interesante invertir en ese sector. Sin embargo, la rentabilidad no lo es todo, como medida es incluso, a veces, muy insuficiente y como guía de decisiones, corta. Los procedimientos tradicionales han marginado algunos elementos que en la actualidad se consideran indispensables para llegar a conclusiones acerca de cuál debe ser la posición futura de los negocios de la corporación. El análisis a nivel corporativo exige contestar a preguntas como las que siguen, para las cuales la información histórica, las previsiones o el cálculo de la rentabilidad, no pueden servir más que de respuestas complementarias. 1. ¿Es este sector más favorable que otro? ¿Tiene mejores perspectivas? 5. ¿La posición de nuestra compañía en un sector es fuerte o débil? 3. ¿Cuál es el peso de cada negocio dentro de su sector'' ¿Cuál es el peso de cada negocio en relación con los restantes negocios de la corporación? ¿El conjunto de los negocios presenta una situación de equilibrio o desequi1ibr io? Resulta evidente que para dar contestación a estas preguntas se necesitaría un entorno con una cierta estabilidad. La falta de estabilidad en los mercados y los efectos inflacionarios, un hecho perturbador de gran importancia que en la década de los setenta tuvieron su primer rompiente en los precios de los productos petrolíferos, llevaron a la compañía Shell a la búsqueda de técnicas de ayuda a la decisión que pudieran trabajar en situaciones de inestabilidad. Las perspectivas de un sector económico - tradicional dejó de seguir una línea clara de evolución relacionada en mayor o menor medida con un ciclo de vida fácil de identificar. Y si esto sucedía para los sectores tradicionales hemos de pensar que la incertidumbre para los nuevos sectores que comenzaban sus etapas vitales era todavía mayor. DISEHO DE LA MATRIZ Típicamente la matriz se diseña en base a la relación existente entre dos dimensiones que se describen de forma generalista. La primera dimensión, que se acostumbra a situar en la parte superior del cuadro, se refiere a las perspectivas del sector. Los sectores deben ser juzgados como interesantes o no para la corporación, debe 632 establecerse el grado en que puede considerarse favorable la permanencia de nuestras empresas en ellos y determinarse la atracción de introducirse en los mismos simplemente por las cualidades particulares de dichos sectores. La segunda dimensión, que se establece de forma que permita el cruce de conceptos con la anterior, se refiere a la capacidad Competitiva de la compañía que se desenvuelve dentro de un sector determinado. Esta capacidad permite juzgar a la compañía como poderosa dentro de su sector, o débil y vulnerable. No imoorta que un sector sea atractivo si nuestras empresas no son capaces de competir en él con ventaja. La capacidad competitiva es un reflejo de nuestras fuerzas y debilidades, e buena medida dependen de la capacidad de gestión y dirección Je nuestras empresas y de los objetivos que persigamos para ellas, del esfuerzo de inversión que realicemos y, en suma, de nuestro po-4 de competencia. Las perspectivas del sector, r e \ contrario, están más bien ligadas a cuestiones sobre las que difícilmente se podrá actuar. Unas buenas perspectivas se reciben como un bien o, si aquellas son malas. se soportan en lo posible pero sus variables se encuentran fuera de la acción directa de la empresa. no se pueden manipular ni influir decisivamente sobre ellas desde nuestra empresa y de forma individual. La figura 1 . nos muestra la forma de la matriz. Como se ve se trata de una matriz tres por tres, fragmentada en nueve cuadros o celdas, como consecuencia de haber dividido los sectores en atractivos, promedio e inatracti vos. según lo que cabe esperar de cada uno de ellos y. por otro lado, debido a que la capacidad competitiva ha sido también establecida de acuerdo con tres criterios: fuerte, promedio y débil. ANALISIS DE LAS PERSPECTIVAS DEL SECTOR En la matriz del B.C.G. la evaluación del entorno próximo de! sector industrial en donde se desenvuelve e! negocio. se efectúa por medio de una sala variable. la velocidad de crecimiento del mercado. Sin embargo, esta forma de proceder, aunque aporta todas las ventajas de la sencillez, parece que se queda algo corta. Como apunta McNamee <198A, p. 102), "la experiencia europea y observaciones puntuales parecían indicar que esta era una manera muy restringida para juzgar las expectativas presentadas por un sector empresarial". Existen diversos criterios para juzgar las buenas o malas perspectivas de un sector. En general, alguno de los criterios ha de ser cambiado cada vez que se analiza un nuevo sector. Por ello, los cuatro criterios que exponemos a continuación no pueden considerarse como de aplicación universal sino s i mp lemn-.t.e como una i-efer?nr.iai a revisar según la aplicación que se pretenda dar a la Matriz de Política Direccional. Debido a que esta matriz fue creada para la industria química con base en el petróleo, los criterios elegidos fueron estrechamente vinculados al sector industrial para el que se diseñaba. Dichos criterios fueron: 633 1. Porcentaje de crecimiento del mercado. 2. Calidad del mercado. 3. Situación de las materias industriales. <+, Aspectos ambientales. Especificación de los criterios básicos Crecimiento del mercado El crecimiento del mercado se considera un índice de la bondad del sector ya que se encuentra ligado en buena medida a las posibilidades de obterner beneficio. Esta consideración, ampliamente aceptada, no constituye en si misma una verdad absoluta. A veces los mercados que crecen más rápidamente no ven aumentar sus beneficios con la misma rapidez. Luego el crecimiento del mercado no es una condición suficiente, determinante y causal, en cuanto al crecimiento de los beneficios. No obstante esta deficiencia, el crecimiento del mercado es una variable importante ya que si no crece el mercado, el beneficio difícilmente va a crecer. Existe una relación entre mercado y beneficio en donde el crecimiento de! mercado es una condición necesaria para que puedaaumentar el beneficio. aunque dicha condición no sea suficiente para determinar que se produzca el crecimiento del beneficio en todos los casos. Los estudios de la Shell tuvieron que plantearse e.l pe'iodo de tiempo que habría de considerarse para calcular el '-atio de crecimiento y decidieron que podían adoptar como norma el crecimiento de la industria previsto para los próximos cinco años. El promedio de crecimiento del sector industi al serviría como elemento central para calificar como atractivomatractivo o promedio, el crecimiento de cada uno de los subsectores industriales que desean examinar. De este modo, si el subsector de detergentes tiene un crecimiento esperado superior a la media, se le considera atractivo, mientras que si el de los pesticidas crece por deba :o del promedio se le califica matractivo. En todos los casos el promedio se define como un intervalo y no de un modo puntual. El critei10 del crecimiento del mercado se considera básicolos otros tres criterios se utilizar para matizar y corregir" a este primero, buscando explicar sus efectos sobre los beneficios. En definitiva, de existir una relación causal clara entre los crecimientos del mercado y de los beneficios, no seria necesario utilizar otros criterios, pero como ya anotábamos antes, al no producirse una relación permanente entre ellos se han buscado otras variables 'los criterios que veremos a continuación) para que expliquen y rectifiquen las previsiones que podrían derivarse de una apreciación de beneficios que después no se correspondiera con la realidad. 634 Calidad del marcado Los conceptos cualitativos son siempre problemáticos para ser medidos, máxi me ' cuando como en este caso se trata de un aspecto complejo en el que pueden influir un gran número de factores. Cuando estos factores proporcionan a las empresas comodidad para desenvolverse en el mercado, facilidad pana competir, y no representan aspectos restrictivos que dificulten su marcha, diremos que el mercado es de "calidad". Robinson, Hichens y Uade (1978) proponen una serie de preguntas cuya contestación afirmativa representaría una magnífica calidad del mercado. Los criterios de calidad considerados y las preguntas relacionadas con ellos son: CRITERIO PREGUNTA a> RENTABILIDAD ¿Tiene el sector unos antecedentes rentabilidad alta y estable7 de b > MARGENES ¿Pueden mantenerse los márgenes aún en los momentos en que la capacidad de producción sea superior a la demanda7 r. > PRECIOS ¿Puede resistir el producto cómodamente el comportamiento que se da en los prec i os 7 d> TECNOLOGIA ¿Se tiene acceso libremente a la tecno logia de producción7 ¿No está dicha tecnología reservada únicamente para aquellos que la desarrollaron'' e> COMPETIDORES ¿Existen pocos productores en cado7 e 1 mer f ' PODER DE LOS COMPRADORES :No hay un pequeño grupo de poderosos consumidores que dominen el mercado7 g) VALOR AñADIDO ¿Tiene el producto un alto valor añadido7 h • NUEVOS PRODUCTOS Cuando se introduce un nuevo producto, ¿Queda el mercado lo suficientemente restringido como para no atraer a demasiados productores7 i> CLIENTES ¿Si el cliente cambia de suministrador, deberá cambiar también alguna parte de su proceso de producción, su maquinaria o. incluso, las especificaciones de sus productos7 j > PRODUCTOS SUSTITUTIVOS ¿Está el producto libre del peligro de sustitución por un producto alternativo, natural o sintético7 635 Situación de las materias industriales En ocasiones y en especial en la industria química, la expansión de la producción está restringida por una serie de materias necesarias pero cuyos suministros pueden verse limitados e incluso cortados en épocas determinadas. Si dichos materiales tienen dificultades para orientarse hacia usos alternativos o bien no es posible acapararlos o almacenarlos en grandes cantidades, entonces se daría al sector una calificación de atracción superior a 1 a med i a. Aspectos ambientales Este criterio recoge fundamentalmente la existencia, o no, de restricciones por parte de los gobiernos que dificultan el transporte, la venta o la fabricación de los productos. Se trata de regulaciones especiales dirigidas hacia el sector y que marcan claras diferencias con otros sectores económicos. David Hussey (1982, pp. 137-8) justifica el peso que le otorga a cada una de las variables consideradas, en base a las conclusiones que obtiene comparándolas con las observaciones sobre el análisis de la estructura industrial de Porter (1982). Guia de criterios generales Los criterios desarrollados en el apartado anterior, han sido. y posiblemente todavía lo son, de utilidad para juzgar las perspectivas del sector petroquimico para el que fuera creada inicialmente la M.P.D. Su extensión a otros sectores industriales obliga necesariamente al cambio de los criterios. En este sentido McNamee (1981,, p. 102' considera que es de interés el disponer de una auténtica batería de criterios, entre los cuales se podrían extraer los que puedan ser más acordes con cada sector que se analice. Su relación de criterios, que recogemos a continuación, se establece simplemente como una guía, sin pretender ser una lista cerrada ni exhaustiva. Por la forma en que agrupa dichos criterios nos hace recordar el análisis' PIMS, como el mismo McNamee señala, efectivamente hay alguno de estos criterios que llega a coincidir exactamente con las variables PIMS. Los factores más relevantes para juzgar las perspectivas del sector serian los siguientes: Factores de mercado -Tamaño de la población o del segmento relevante de la m i sma. -Distribución de la población de acuerdo con la edad. los ingresos, la zona geográfica, etc. -Tendencias de la población. 636 -Tamaño del mercado en términos monetarios y en unidades. -Ratio de crecimiento del mercado. -Estaciona1idad del mercado. -Madurez del mercado. Factores competitivos -Número de competidores. -Tamaño de los competidores en términos de ventas, participación de mercado y participación relativa. -Nivel de precios y grado de competición. -Barreras de entrada y salida. -Disponibilidad de sustituti vos. Factores tecnológicos -Madurez del mercado. -Velocidad de cambio tecnológico. -Tiempo de liderazgo de los productos nuevos. -Patentes. -Nivel de utilización de la capacidad en la industria. Factores económicos -Grado de dependencia financiera con respecto al conjunto del sector. —Tamaño de los márgenes. -Barreras financieras a la entrada. -Intensidad de capital. Factores políticos -Subsidios del gobierno. -Adquisiciones del gobierno. -Protección gubernamental de la competencia extranjera. -Competencia de empresas estatales. -Legislación antitrust. Factores sobre suministres -Disponibilidad y costo de materias primas o su»i 1 ia'°e. -Disponibilidad y costo de la energía. Factores geográficos -Ubicación de proveedores. -Ubicación de impuestos del ipver s i ón. las empi t-sae en las empresas en^ gob'rr no y lis relación con sus relación con los incentivos a la Factores sociales -Poder de los grupos de presión. -Actividad sindical y su poder. -Actitud social respecto a ia industria. CAPACIDAD COMPETITIVA La capacidad competitiva se refiere a las fuerzas o debilidades de un negocio que se encuentra dentro de su sector específico. Un negocio es fuerte si sus características le colocan en una posición competitiva por encima de la media y débil en caso contrario. Un negocio demuestra una capacidad competitiva especial cuando es capaz de tomar ventajas sobre otros en el sector industrial en el que está operando. (:•>• Los criterios que con más frecuencia se han empleado para juzgar dicha capacidad de competir en la industria química, son tres: 1. La posición en el mercado. 2. La capacidad de producción. 3. El esfuerzo en investigación y desarrollo. Posición en el mercado Al igual que sucede con otras matrices de cartera, la posición del mercado se mide fundamentalmente por el porcentaje de participación en el mismo. En este caso no se mide la participación relativa sino que se determina en base a la participación sobre el mercado total. Alguna otra medida complementaria pueden añadirse a la anterior si se cree oportuno, tal como el grado de seguridad o de estabilidad de dicha participación. Robinson, Hichens y Wade (1978) establecen cinco niveles diferene i adores en cuanto a la posición del mercado, los cuales de mayor a menor serían los siguientes: A) Liderazgo. Se trata de empresas que tienen una clara diferenciación en cuanto a su participación con respecto a las demás. Los porcentajes pueden variar según las situaciones puesto que se puede tener un fuerte liderazgo con un 20V. de participación si el resto de los consumidores individualmente no llegan al 5%, mientras que no existe liderazgo si la compañía tiene un 30'/. de participación existiendo competidores con participaciones muy próximas. La compañía líder generalmente es la que debe ser seguida por las demás ya que es la que técnicamente va por de 1 ante. B) Principal productor. Se trata de una posición en la cual no hay un negocio líder pero existen entre 2 y A negocios con participaciones similares y todas ellas a un alto nivel. Son los principales productores de un mercado en donde ninguno de ellos ha conseguido diferenciarse suficientemente de los demás. C) Compañías viables. Cuando existe un líder, por debajo de él existen también un grupo de empresas con importantes participaciones, bien desarrolladas, aunque evidentemente en un segundo nivel. Estas son las compañías viables. D) Escasa participación. Se trata de compañías que por su pequeña participación no están capacitadas para mantener gastos en investigación y desarrollo suficientes ni plantearse programas de penetración en el mercado a largo plazo. E) Posición mínima. Se refiere a compañías tan pequeñas que a efectos de su capacidad de competencia en el mercado son desdeñables. 638 Capacidad de producción Este criterio tiene una forma de medición compleja basada en la combinación de algunas variables. Las variables en cuestión son: a) Procesos de producción; b) Instalaciones; y c) Materiales. a) Los procesos de producción se juzgan en base a las contestaciones a preguntas como estas: ¿Son modernos los procesos de producción? ¿Se trabaja en base a tecnología propia o bajo 1 i cene i a? ¿Podría hacer frente a los avances tecnológicos futuros, ya sea por la vía de investigación y desarrollo o por las facilidades para conseguir 1icenc ias7 b) Las instalaciones pueden evaluarse teniendo en cuenta cuestiones como las que siguen: ¿La capacidad presente y sus posibilidades de ampliación son suficientes para mantener la participación en el mercado? ¿Si se produjeran cortes de fabricación en una planta podría seguir asegurándose el servicio a los clientes? c> Los materiales como criterio de la capacidad de producción se ponderan del siguiente modo. ¿Se tiene la suficiente seguridad en disponer de los suministros necesarios para sostener la participación actual en el mercado? ¿Los costes de estos suministros colocan a la empresa er una situación favorable frente a las competidoras? ¿Son más bajos? Investigación y desarrollo El esfuerzo de investigación y desarrollo ( I y D) ha de medirse relacionándolo con otros factores. La I y D está conectada, para que pueda ser juzgada, con la participación en e1 mercado. Una industria con alta participación y unos gastos en investigación y desarrollo proporciona1 mente pequeños nos indica que existe una alta efectividad en la realización de este tipo de inversión ya que lo que se desarrolla tiene suficiente apreciación en el mercado como para mantener a la empresa en una alta cota de participación. Así, una relación débil entre I y D y participación en el mercado habría que considerarla como un elemento de fortaleza de la compañía, mientras que fuertes gastos en I y D, mientras que la compañía mantiene posiciones débiles en el mercado, nos darían una relación fuerte e indicaría debilidad en la capacidad competitiva. 639 Evidentemente este análisis debe hacerse desde una perspectiva histórica que • es la que nos indica si la inversión en investigación y desarrollo ha sido eficaz. Si tomáramos únicamente el momento actual podría llevarnos a engaño pues si una empresa incrementa hoy su inversión en I y D para mejorar su participación, los resultados no se apreciarán hasta transcurrido un considerable periodo de t iempo. Hussey (1982, p. 139) concede por igual a cada uno de los tres criterios básicos que miden la capacidad competitiva un peso de cuatro puntos y realiza a su vez una comparación entre los citados criterios y el análisis de los sectores industriales de Porter (1982). Relación general de factores Al igual que sucede con las perspectivas del sector, los factores anteriores son relevantes para la industria petroquímica pero cada sector ha de buscar sus propios factores. En la idea de facilitar esta labor y basándose en la experiencia para la medición de la capacidad competitiva, McNamee (198A. p. 103) establece una relación de factores que pasamos a detallar. , Factores de mercado -Participación en el mercado y participación relativa. -Ratio de crecimiento anual de las ventas. —Madurez de los productos en relación con los de la competenc i a. -Calidad de los productos y servicios. -Amplitud de la linea de productos. -Calidad del departamento de marketing. -Protección de patentes. -Estrategia de precios. -Calidad de los canales de distribución. -Calidad de la publicidad. -Nivel de gastos de marketing. -Nivel de fidelidad de los clientes. Factores tecnológicos -Habilidades tecnológicas. -Protección de la patente. -Calidad de la tecnología de producción. Factores de producción -Costes, en relación con los competidores. -Nivel de utilización de la capacidad. -Disponibilidad de materias primas y auxiliares. -Calidad del control de inventario. —Calidad del mantenimiento. -Nivel de integración vertical. Factores de personal -Calidad de los empleados. -Equipo equilibrado de alta dirección. -Buenas relaciones industriales. 640 -Calidad de formación y aprendizaje. -Costos de mano de obra. Factores financieros -Recursos financieros disponibles. -Costo del capital. -Estructura del capital. -Márgenes. -Posición en cuanto a impuestos. -Relaciones con los financi adores. -Calidad del sistema de control de finanzas. -Inventario y políticas de evaluación del activo. -Intensidad de la inversión. La consideración de los competidores Aunque la Matriz de Política Direccional ha sido creada para examinar los distintos negocios de la cartera de forma conjunta y poder decidir sobre su situación determinando las estrategias adecuadas, también admite la consideración de la competenc ia. Una vez determinadas las perspectivas del sector, podemos trazar en la matriz una linea vertical que se corresponda con el punto de atracción que se hubiera determinado previamente. En la figura A-2 hacemos esta representación en base al trazado de una linea discontinua. Cualquier empresa del sector, ya sea propia o competidora, tendrá una mayor o menor capacidad competitiva y, por tanto, se situará más abajo o más arriba pero siempre sobre la línea dibujada. Cuando sobre una línea encontramos indicadas diversas compañías es señal de que estamos considerando a las empresas más importantes del sector, lo cual sirve de punto de referencip a la hora de adoptar decisiones relativas a uno de los negocios de la corporación. La disposición de los distintos competidores en la matriz nos puede servir también como test de la calidad de los criterios utilizados para medir la capacidad competitiva ya que las empresas tienen generalmente una idea aproximada de la distancia competitiva que las separa de las principales compañías del sector. Si el resultado de la aplicación de los criterios es sustanci a 1mente diferente del concepto que se tiene apriorísticamente, es conveniente revisar con cuidado la evaluación realizada por si hubiera errores significativos. 641 LA FORMA DE MEDICION Robinson, Hichens y Wade (1978) proponen que para la evaluación de cada uno de los criterios, en un primera fase, se empleen estrellas en vez de números. De esta forma, una estrella seria el mínimo y dos o más estrellas indicarían niveles cada vez más altos. Dentro de su método de medición también destaca el que consideran que para cada criterio no se deberían emplear más de cinco niveles en donde, como indicábamos más arriba, una estrella seria el mínimo, tres estrellas el promedio y cinco estrellas el máx imo. Un número de niveles tan pequeño obligará en algunos casos a tener que definir determinadas escalas con intervalos, especialmente cuando se trata de calificaciones de tipo numérico. Por ejemplo, si el porcentaje de crecimiento del mercado fuera desde el cero hasta el 20 o más, podríamos utilizar una escala como la que sigue: Tasa de crecimiento Calificac ión Menos del 5'A * (mínimo) Del 5% hasta el 10% ** Del 10% al 15% *** (promedio) Del 15% al 20% **** 20% o más ***** (máximo) Si entre estos niveles se pretendiera establecer alguna matización se puede usar el signo (*) que indica media estrella. Una vez realizadas estas evaluaciones en base a estrellas es necesario reconvertir las calificaciones en puntos para poder situarlos en la matriz evitando las dificultades y posibles errores de emplear un elemento no cuantitativo. La equivalencia entre estrellas y calificaciones numéricas acostumbra a hacerse de la forma sigu i ente: 0 puntos 1 punto 2 puntos 3 puntos A puntos ** *** **** ***** La calificación definitiva se obtiene sumando los puntos establecidos en cada criterio y dividiendo la suma por el total de los puntos que como máximo se hubiera podido ob t ener. Ejemplo de medición de las perspectivas del sector. PERSPECTIVAS DEL SECTOR H Cr i ter io Estrel las Puntos Crecimiento del mercado **** 3 Calidad del mercado ***** L, Materias industriales *** 2 642 Aspectos ambientales i **** 3 Calificación del sector = 15/16 La capacidad competitiva se mediría de un modo simila-- CAPACI DAD COMPETITIVA DE LA COMPASIA_ul Cr i ter i o Estrella» Puntos Posición en el mercado Capacidad de producción Investigación y desarrollo ***** *** ***** Calificación del competidor A A 2 A 10/15 Originalmente la Shell solo empleó la calificación dividida en dos partes mediante una barra, tal como se muestra más arriba, para la medición de la capacidad competitiva y no para las perspectivas del sector. No obstante, el hecho de que puedan considerarse distintos criterios para el análisis de cada sector incluido en la cartera hace conveniente el trabajar con una puntuación que además indique a efectos comparativos cual es la puntuación máx ima. Aunque hemos trabajado con un sistema de puntuación simple, esto no significa que no sea posible añadir un nuevo elemento a las puntuaciones, tal como la determinación de los pesos de cada criterio. Así, es posible que la posición en el mercado, por ejemplo, deba ser considerado con un peso superior a los restantes criterios que miden la capacidad competitiva. En estos casos, para cbtene* la puntuación correspondiente se multiplicarían los puntos por el peso. Lá 'orna de medición se establecería entonces sigue CAPACIDAD COMPETITIVA DE LA COMPAS IA C Cr i ter i o Estrellas Puntos Pesos Calificación Posición en el mercado Capacidad de producción Investigación y dllo. * * * * ' •* ***** ** * 3 ' A 2 Calificación de la compañía C 7 A 2 13/16 Por último, cuando se establecen en la matriz la representaci Orí de las distintas compañías competidoras es conveniente colocar junto al nombre, número o letra que indique la compañía, la calificación relativa a la capacidad competitiva. Ciertamente, por la mera situación en la matriz seria suficiente para conocer cuáles son las diferencias de posición, no obstante, y debido a que las dimensiones de la matriz no disponen una calificación numérica, esta información adicional puede ser útil. De acuerdo con la información obtenida en los ejemplos anteriores podríamos situar en la M.P.D. a la compañía A perteneciente al sector H, tal como se representa en la figura A-3. £43 Como se aprecia, el sistema de valoración anterior sirve para colocar cada negocio en su celda de la matriz pero la precisión de este pos icionamiento es pequeña. El sistema de puntuaciones con cinco únicas calificaciones, no H'—nite la matización aunque, a efectos de representación gráfica, ja previsión pueda ser un elemento sin valor prác t i co. Los matices cut>ran importancia cuando se centra la atención sobre un cuadrante en el que se encuentran varios negocios y hay que adoptar decisiones sobre algunos de ellos, y también, cuando es preciso analizar negocios situados en lugares colaterales cor otros cuadrantes. Por ello, un criterio de evaluación que llegue en mayor medida al detalle es interesante si a la vez no complica innecesariamente la evaluación. En la búsqueda de un sistema que permitiera un juicio más preciso, McNamee <198A> desarrollo un método de medición consistente en la calificación de los factores en base a dos criterios: fuerza e importancia. • La fuerza de un factor se refiere al nivel que tiene ese factor. Por ejemplo, si se trata de la participación en el mercado y la compañía sólo tiene el 0'5% mientras que otros competidores llegan al 25 o al 30 por ciento, la fuerza de ese factor es muy baja. La fuerza de un factor no siempre es positiva, a veces también es negativa. Si empleáramos una escala únicamente positiva, la forma de puntuar consistiría en dar valores bajos o altos, pero como hay factores que inciden negativamente, una buena escala debe tener valores positivos y negativos. En nuestro caso se establece una escala que va del -5 al -f-5. La importancia de un factor hace referencia no tanto a lo que sucede en este momento sino lo que se espera de él para el futuro. Medimos en este caso el peso que previsiblemente tendrá el factor en lo sucesivo. La escala a emplear es, en este caso, positiva puesto que un factor es importante o insignificante pero sería absurdo calificarlo por ejemplo, como insignificantemente negativo. La escala en este caso irá de 1 a 5. No se utiliza el cero porque si un factor no tiene ninguna importancia lógicamente, ya de entrada, no debe ser considerado en el aná1 i s i s. La puntuación total se consigue multiplicando la fuerza de cada factor por su importancia, procediendo a continuación a su suma. No siempre para todos los negocios de la matriz o para todos los sectores o subsectores, es conveniente utilizar los mismos criterios ni siquiera el mismo número de criterios. Esto hace que la puntuación total no sea uniforme si se utiliza en valores absolutos por lo que es conveniente transformarla en valores relativos y en una escala que irá del ti00% al -100%, siendo el 0 el valor central. Los cálculos se harían del modo siguiente. 644 PERSPECTIVAS DEL SECTOR Cr i ter io Fuer za Importancia Puntuación Crecimiento del mercado -A 5 . -20 Calidad del mercado 2 2 A Abastecimientos A 3 12 Entorno -1 1 ~* Total puntuación » z5 Para convertir esta puntuación en un porcentaje es necesario determinar previamente el número máximo de puntos que es posible obtener. En este caso dicho máximo es 100, ya que hay cuatro criterios y la puntuación tope que se puede obtener en cada uno de ellos es de 5x5= 25. La puntuación del sector examinado será entonces: Puntuación relativa : -5/100 = -0'05. Puntuación en término porcentuales = -5%. La otra dimensión de la matriz nos llevará a cálculos s i m i 1 ares. CAPACIDAD COMPETITIVA DE B Cr i ter i o Fuerza Importancia Puntuación Participación 3 5 15 Capacidad -1 3 ~3 Inv. y Dllo. 2 2 A «. Total puntuación • 16 Puntuación relativa, en porcentaje: 16x100/75 = 21'3%. La representación del negocio B en la matriz sería entonces la que refleja la figura A-A. Hemos examinado dos métodos de evaluación de las dimensiones que considera la matriz en base a una serie de criterios. Podrían describirse otros métodos pero como muestra del modo de proceder ya parece suficiente con los expuestos. Ambos sistemas son prácticos y fáciles de manejar y no es relevante el discutir cuál de los dos es superior al otro, la elección del método es relativamente poco importante. Sin embargo, si que es destacable el tema de la elección de los criterios y las puntuaciones. la carga subjetiva que subyace en todo el esquema hay que admitirla como algo inevitable e incluso conveniente. No hay métodos que permitan evaluar las variables de forma precisa, ni su importancia, de ahí que sea necesario el acudir a la opinión, el buen criterio, 1 a.experi ene i a e incluso la intuición de personas para resolver cuál es el valor que le corresponde a cada factor. INTERPRETACION DE LAS POSICIONES DE LA MATRIZ La división de la matriz en nueve cuadros o celdas y la posterior ubicación en ella de los negocios de la cartera, busca el poder tener una idea global, generalista, sobre las características fundamentales de los negocios asi como de cuál puede ser la estrategia adecuada para cada FIGURA 4 - 2 REPRESENTACIÓN DE LOS COMPETIDORES EN LA M.P.D. PERSPECTIVAS DEL SECTOR < > I o o Q < g o 2 < o Inatractivo Promedio Atractivo Débil i i i i *(A) i i i i i i Promedio i i i 1 1 1 1 Fuerte 1 vte) i i i i i i 658 FIGURA 4-3 CALIFICACION DE LOS COMPETIDORES EN LA M.P.D. PERSPECTIVAS DEL SECTOR Inatractivo Promedio Atractivo Débil Promedio Fuerte 1 •>¡CA (10/12) 659 FIGURA 4 - 4 CONCRECION DE LAS DIMENSIONES DE LA MATRIZ PERSPECTIVAS DEL SECTOR — 100% Inatractivo —34% Promedio +34% Atractivo +100% — 100% Débil O Promedio Fuerte + 100% I ¿B 660 FIGURA 4 - 5 POSICIONES DE LA MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL PERSPECTIVAS DEL SECTOR < > ai Q_ O o Q < o 2 < o Inatractivo Promedio Atractivo Desinversión Retirada Doble o Renuncia Débil t Retirada Cuidado Intento Difícil Promedio i Generación de Caja Crecimiento Lider Fuerte 661 FIGURA 4-6 DIRECCIONES ESTRATEGICAS EN LA M.P.D. PERSPECTIVAS DEL SECTOR ÍL Inatractivo Promedio Atractivo Débil • Desinversión • Liquidación inmediata • Retirada progresiva • Imitación • Invertir o abandonar • Retirada • Mantenimiento • Expansión Promedio progresiva de la posición • Fusión • Penetración en el mercado • Diferenciación de productos • Dominio del Fuerte • Maximización de la rentabilidad a corto plazo • Segmentación del mercado • Innovación de productos mercado • Expansión • Innovación 662 FIGURA 4 - 7 Baja Baja Alta MATRIZ DE SEGUNDO ORDEN PRIORIDADES SECTOR/NEGOCIO Alta J I \ \ \ \ F G \ \ \ H \ \ \ \ E D \ \ \ \ B \ \ \ \ A C I 663 FIGURA 4 - 8 MOVIMIENTOS DEL NEGOCIO "A" PERSPECTIVAS DEL SECTOR 664 FIGURA 4 - 9 MATRIZ RIESGO RIESGO AMBIENTAL ce O hü 1X1 CO _J XI Q </> < > ü XI CL (ti ce Alto Medio Bajo Inatractivo L (10/12) R (4/12) Promedio K (5/12) Atractivo E (8/12) 665 FIGURA 4 - 10 ACTUACIONES ESTRATEGICAS EN LA MATRIZ RIESGO 100% Inatractivo g LU co _l LU a < > LU EL w cr 33% Promedio 67% Atractivo 100% Alto RIESGO AMBIENTAL 67% Medio 33% Bajo ) ) PERSPECTIVAS INACEPTABLES \ LU INACEPTABL Utilización de activos Inversión especulativa RIESGO \ 7 Inversión Inversión conservadora prioritaria 666 T ~— REFERENCIAS CHANNON, DEREK F. y JALLAND, MICHAEL. "Muít inat ional strategic planning". Macmillan Press,¡ London, 1979. HUSSEY, DAVID E. "Portfolio analysis: Practical experience with the directional policy matrix Planning, August 1978. Long Range HUSSEY, DAVID E. "Corporate planning". Pfergambn Press, Oxford, 1982. HUSSEY, DAVID E. "Introducing cprpora(tc Pergamon Press, Oxford, 1985. planning" McNAMEE, PATRICK. " Compet i t i ve analysis using matrix] displays". Long Range Planning, Vol. 17, No. 3, 1984. McNAMEE, PATRICK B. "Tools and techniques for strategic management". Pergamon Press, Oxford, 1985. NEWTON, J. K. "Acquisitions: A directional policy matrix approach". Long Range Planning, Vbl. 14, No. 6, 1981. PORTER, MICHAEL E. "Estrategia compet i t \. va" . CECSA, México, 1982. ROBINSON, S. J. Q., R. E. HICHENS y directional policy matrix - D. P. WADE. "Thé Tool for strategic planning". Long Range Planning, Vpl. 11, June 1978 SALLENAVE d 1984 E, JEAN-PAUL. "Direction géntrale et stratégie 'entreprise". Les éditions d'nfganisation, Paris, TAYLOR, BERNARD y DAVID HUSSEY. "The reatities of planning" Pergamon Press, Oxford, 1982. THIETART, RAYMOND-ALAIN. "La stratégie d'entrepri se". McGraw-Hill, París, 1984. 667