El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta: Una investigación empírica de las ofertas de empleo en prensa

Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta.. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta: Una investigación empírica de las ofertas de empleo en prensa Carmen Barroso Castro • Francisco José Cossío Silva Universidad de Sevilla This work broachs one of the main tasks to carty out in the proccess of the management of the sales torces: the recruitment of staff. We analyse the bibliography more connected with the subjetc, and at the same time, we had proceeded to develop an empirical research about the employment offers managed to occupy the commercial jobs in the organizations. Also, we analyse the results obtained from this empirical research, and we compare them with the ideas drawn from the literature. (Recrultment / Employment offers / Sales torces). Ce dossier est une des principales taches á réaliser dans le procés de gestión de la forcé de vente: le recrutement du personnel. Nous avons analyse la bibliographie la plus proche au sujet étudié et, en mime temps, on a developpé une étude empirique sur les offres d'emploi ayant comme objetifles postes commerciaux dans les organisations. On analyse les résultats obtenus á partir de cette étude empirique et on les compare avec les idées comprises dans la literature académique. (Réclutement/ Offres d'emploi / Forcé de vente). INTRODUCCIÓN En los últimos años, la gestión de la fuerza de arta ha constituido una de las preocupaciones rrincipales de los gestores empresariales. En este proceso, el reclutamiento y selección de la fuerza ce venta sienta los cimientos sobre los que letr etapas posteriores, tales como asignación y control, y permite matizar decisiones tomadas con o-.ierioridad, en concreto remuneración y tamaño. rata, pues, de un elemento esencial en la di- -ección de ventas (Martín, 1993, p. 519). Sin em- "--go. aún queda mucho camino por recorrer. Como señalan Churchill, Ford y Walker (1994, p. i: "algunas empresas no recluían activamente • vendedores, sino que se limitan a selecciomrlos de entre los aspirantes que solicitan un Bwbajo". El presente estudio aborda uno de los pilares ét dicha fase, el reclutamiento. Aunque tradicio- . e se ha prestado mayor atención a la ulteoa —la selección—, no es menos cierto •fie el proceso de reclutamiento sirve de antesala -. erigiéndose como punto de partida en la - - - r. del individuo o individuos que deberán •^sfacer las exigencias de los puestos de trabajo «Untados. El análisis de estas exigencias goza de un rol relevante en la política de personal de no pocas empresas, si bien en ocasiones, no se plasman sus conclusiones en los requisitos reales del mismo (Wotruba y Castleberry, 1993). En nuestra opinión, dos son las causas que han motivado el auge en los procesos de reclutamiento de personal. Por una parte, la especialización en el trabajo, para la que son necesarios unos niveles mínimos de cualificación, aptitudes y adiestramiento en los individuos. En España, y en general, estos niveles han aumentado considerablemente en los últimos años, incrementándose la competencia a la hora de optar por un puesto de trabajo. En épocas de crisis económica, con elevadas tasas de paro, las ofertas de empleo se antojan como poderosos reclamos que incrementan el grado de competitividad de los aspirantes, complej izando esta etapa de la gestión de la fuerza de venta. Como indica Várela (1991, p. 75), "un indicador de lo inadecuado de muchas actuaciones en este ámbito es el relativamente alto porcentaje de contratados que abandonan su puesto. Algunas estimaciones sitúan el ratio de rotación, al cabo de tres años, en un 50%". Por otro lado, y como consecuencia de las ideas vertidas en el párrafo anterior, los procesos Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 95 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta.. de reclutamiento de personal pueden llegar a traducirse en un coste muy significativo para la organización. En efecto, una respuesta masiva a una oferta de empleo supone una elevada utilización de recursos humanos y materiales, alzando a cotas insospechadas el coste por contacto útil. En esta línea se pronuncia Diez (1991, pp. 85-86), cuando afirma que "un proceso que conduzca a seleccionar un mal vendedor nos proporciona no sólo un vendedor estéril, sino también un despilfarro muy importante de recursos monetarios invertidos en el proceso de selección". De este modo, contactar con los individuos adecuados para proceder a una selección en las mejores condiciones posibles y minimizar los costes inherentes a la propia etapa, se articulan como objetivos básicos en el proceso de reclutamiento. Por ello, el diseño de los anuncios ofreciendo un puesto de trabajo debe identificarse plenamente con las características y exigencias del puesto, sirviendo de estímulo a aquellas personas que reúnan dichas condiciones, y de cortapisa a aquel otro colectivo que se muestre incapacitado para el mismo. Como subrayan Churchill, Ford, y Walker (1994, p. 470), "el proceso de reclutamiento tiene que ser el primer paso de la selección: la autoselección por parte del aspirante constituye el medio más eficiente". Es decir, "el punto de partida de la fase de reclutamiento debe ser un análisis profundo de las actividades a desarrollar en el puesto, al objeto de identificar las características y cualificaciones que los nuevos contratados deben tener" (Várela, 1991, p. 75). En principio, podría argumentarse que ambos objetivos son difícilmente alcanzables de forma conjunta. En efecto, siguiendo la lógica probabilística, mientras mayor fuera el número de candidatos a entrevistar, mejor resultaría el desarrollo de la selección, aunque se incremente el coste del proceso. Sería necesario, pues, establecer una jerarquía de los mismos, y definir los niveles de cumplimiento satisfactorios en cada caso. A título de ejemplo, debemos indicar que "para obtener un vendedor adaptado a las necesidades requeridas es necesario examinar de 25 a 50 candidatos. Sin embargo, para ventas creativas y/o aquellas para las que son indispensables mayores capacidades deben conseguirse entre 50 y 100 optantes al puesto" (Stanton y Buskirk, 1973, p. 149). No obstante, algunos autores consultados matizan esta idea. Así, no siempre se cumple el hecho de que mientras más candidatos opten por un puesto de trabajo, la selección será mejor; la cantidad puede anular la calidad. Por ello, y como hemos apuntado anteriormente, el objetivo del proceso debe materializarse desanimando a aquellas personas que no son idóneas (Várela, 1991, p. 77; Churchill, Ford y Walker, 1994, p. 470). Las investigaciones más recientes en relación a esta fase, enfatizan dos variables que anteriormente no han sido consideradas: realismo y congruencia. La primera indica el grado en el cual los reclutados tienen una noción completa y exacta de lo que ocurre realmente en la empresa. En este sentido, unas expectativas excesivamente infladas pueden generar una rotación elevada cuando se produzca el momento del encuentro; e incluso, mermar el grado de satisfacción del empleado en su puesto, lo que incidirá notablemente en su comportamiento y actitudes para con su actividad (Babakus, Cravens y Johnston, 1996, p. 33) y, por supuesto, a la hora de favorecer el logro de expectativas por parte del cliente (Humphreys y Williams, 1996, p. 47). Por su parte, la segunda hace referencia al nivel en el cual los recursos y demandas de las empresas son compatibles con las necesidades y capacidades de los reclutados en ventas (Várela, 1991, p. 85). EL RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTA MEDIANTE ANUNCIOS EN PRENSA Aunque son varias las posibilidades existentes en cuanto a fuentes de reclutamiento de la fuerza de venta —internas, de otras empresas, de solicitantes espontáneos, etc.—, los medios de comunicación suelen constituir los instrumentos más empleados. De todos estos, y por razones obvias —coste por contacto reducido—, "el medio más utilizado es la prensa y, concretamente, los periódicos o diarios" (Diez, 1991, p. 90). No obstante, como indica Várela (1991, p. 78), "la preferencia por una determinada fuente de obtención de candidatos va a estar muy influenciada por las 96 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta. experiencias pasadas, ya sean éstas positivas o negativas". En cualquier caso, a medida que crece la cualificación exigida para el puesto ofrecido, el Meo de revistas especializadas del sector coondiente se articula como uno de los medios más demandados por las empresas oferentes. Algunos trabajos empíricos señalan que la fuente de reclutamiento difiere en función del tipo de actividad específica que deberán desarrollar los individuos contratados. Así, una encuesta . -:uada en 113 empresas descubrió que cuando tbajo implica venta comercial, aquéllas confían más en las fuentes externas; mientras que cuando éste supone venta técnica, se confía más «i la promoción interna. Además, cuando la fuente utilizada era externa, un 84% de las empresas se anunciaba en prensa (Churchill, Ford y -ver, 1994, p. 470). En esta misma línea parece encaminarse otro trabajo de campo desarrollado por una Consultora de selección de personal. Dicho estudio, trataba de establecer los perfiles profesionales de un total de 2.095 empleados y directivos de empresas andaluzas. Entre las conclusiones más destacables, hemos de mencionar el hecho de que prácticamente el total de comerciales y promotores entrevados procedía del exterior, mientras que los mandos intermedios y directivos —jefes comerciales y de venta, jefes de producto, delegados de i entas, directores comerciales y de Marketing— habían alcanzado su actual status mediante la promoción interna (Dopp Consultores, 1992). En cualquier caso, muchos son los diarios que -ctualmente cuentan con una sección especializada de ofertas de empleo, cuya considerable ausncia debería resultar del todo atractiva a la mayoría de empresas anunciantes. Sin embargo, en opinión de Várela (1991, p. 80), la prensa es vderada el medio menos selectivo, pues suele - e rar un proceso costoso y extenso que lo hace poco deseado a los ojos de la dirección. Como indicábamos en el epígrafe anterior, para tratar de evitar el elevado coste de selección —derivado de un alto índice de respuesta—, es aconsejable informar sobre una serie de rasgos -idos a los candidatos, y sobre ciertas condiciones que éstos deben reunir. De esta forma, aquellos individuos que carezcan de estas características se verán 'desanimados' a responder a la oferta. En efecto, "el anuncio debe comunicar claramente el nombre del puesto y los requisitos previos de formación exigidos para el mismo" (Diez, 1991, p. 90). No obstante, hemos de indicar respecto al nombre del puesto ofertado que, en muchas ocasiones, no ilustra sobre su contenido. Y ello, a nuestro juicio, por dos razones: en primer término, porque existen muchos patronímicos que, salvo otras acepciones, quieren decir lo mismo; en segundo lugar, porque se pueden encontrar distintas denominaciones, según la nomenclatura empleada por cada anunciante, para un mismo concepto. Como veremos más tarde cuando analicemos el trabajo empírico desarrollado, la clasificación de los anuncios de ofertas de empleo siguiendo el criterio del nombre del puesto se nos antoja, al menos, una tarea árdua y difícil, pues la dosis de subjetividad imprimida a este campo es elevada. Siguiendo a Diez (1991, p. 90), "la inclusión del nombre de la empresa en el mensaje tiene efectos sobre la notoriedad de la misma si la empresa goza de una posición privilegiada en el mercado, utilizar el nombre como reclamo contribuye a atraer a la fuerza de venta más cualificada". En nuestra opinión, dado que en España el número de pymes es especialmente significativo y, por ende, su notoriedad limitada, el nombre de la firma que suscribe la oferta laboral debe complementarse con el sector al que ésta pertenece, para su mejor identificación en el contexto empresarial. Al contrario, incluir el nombre en la oferta de empleo —y, a veces, la sola presencia del sector de actividad—, permite descubrir posibles estrategias futuras ante los ojos de la competencia, con el riesgo que ello conlleva. A medio camino entre ambos extremos, se sitúa la posibilidad de que sea una consultora externa de selección de personal la que rubrique la oferta, manteniendo en el anonimato a la firma oferente de empleo. Respecto al resto de información que debe poseer un anuncio de reclutamiento de personal, las posibilidades son muy diversas. No es nuestra intención establecer un modelo normativo respecto a esta cuestión. Sin embargo, a la luz de los Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 97 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta— planteamientos desarrollados en los epígrafes anteriores, debemos matizar algunos aspectos que consideramos especialmente interesantes. En este sentido, es posible distinguir entre los denominados anuncios 'abiertos' y 'cerrados'. Los primeros se caracterizan básicamente por poseer un elevado contenido informativo, tanto de la firma que suscribe como del puesto ofertado. Los segundos se tornan más restrictivos que los anteriores, aportando una menor carga informativa. Como establecen algunos de los autores consultados, las ofertas de empleo abiertas se orientan fundamentalmente a puestos laborales atrayentes, mientras que los anuncios cerrados giran más en torno a ofertas de empleo menos estimulantes o motivadoras (Várela, 1991, p. 80; Churchill, Ford y Walker, 1994, p. 473). OBJETIVOS Y METODOLOGÍA Al hilo de las ideas plasmadas en los epígrafes anteriores, hemos procedido a examinar las ofertas de empleo aparecidas en el diario ABC de Sevilla —de cobertura regional—, durante el trienio 1992 a 1994, si bien este último periodo no contempla el mes de diciembre. La elección de este periódico responde a criterios basados en audiencia, así como al hecho de ser uno de los soportes de comunicación pionero en editar un cuadernillo específico de ofertas de empleo, con una periodicidad semanal, y de aparición los domingos. El objetivo que nos marcamos con este análisis descriptivo, radica en analizar los requisitos y ofertas que las empresas anunciantes plasman en el diseño de sus anuncios, con el objeto de esbozar un perfil sobre las actuales prácticas empresariales en esta materia. Para ello, procedimos a establecer un sondeo piloto de dichas ofertas de trabajo, con el propósito de evaluar las variables que inexcusablemente deberían estar presentes en el cuestionario a utilizar. Fruto de este contacto preliminar con un número determinado de anuncios —150 ofertas, elegidas al azar y divididas proporcionalmente entre cada uno de los años contemplados—•, llegamos a identificar hasta un total de 45 ítems, que se pueden agrupar en torno a once variables que serán analizadas de forma individual a continuación. Creemos que el test posterior al que hemos sometido dicho cuestionario ha arrojado resultados altamente satisfactorios, pues la alta nativa 'otras' —que aparece frecuentemente en d cuestionario— alcanza unas cifras, en generaL poco significativas. En nuestra opinión, cuatro son los grandes apartados que dan contenido a la estructura de una oferta de empleo: nombre y/o sector de actividad de la firma oferente, especificidad dd puesto que se desea cubrir, requisitos exigidos a los candidatos y ofertas de la empresa aparejadas a dicho puesto. Respecto al primero de ellos, hemos de indicar que, en general, las organizaciones anunciantes no cumplimentan este campo. Menos de un 6T de las ofertas analizadas indican razón social sector empresarial de ésta. Aunque aducíamos anteriormente, que uno de los inconvenientes de 'firmar' la oferta laboral consistía en mostrar actitudes estratégicas a las empresas de la competencia, a nuestro juicio, esta razón no puede ser esgrimida en el caso que nos ocupa, al menos, de forma general. Más bien —y no deja de ser una opinión—deberíamos inclinarnos porque el diseño de los anuncios no responde a una sistemática metodológica correcta, obviando aspectos que en la literatura académica manejada se considerar esenciales. Otra razón podría apoyarse en la existencia de anuncios 'ciegos u oscuros', aunque sea más difícil de justificar. Por la definicióc apuntada con anterioridad, estas ofertas de empleo deben ocultar el nombre de la empresa para alcanzar los objetivos planteados, si bien carea mos de información en este sentido. De aquí que no hayamos considerado esta cuestión en el análisis pormenorizado de las variables. En cuanto a la especificidad del puesto ofertado, hemos identificado hasta un total de diecisiete categorías diferentes. Como ya indicamos en d epígrafe anterior, la carga de subjetividad de las denominaciones de los puestos es muy elevada. Podría llamar la atención de forma poderosa d hecho de que, tratándose de un trabajo dirigido a analizar aspectos de la fuerza de venta, una de las tipologías estudiadas responda a la denominación 'Director de Marketing'. Si bien la presencia de esta categoría, en el cómputo global de anuncios. 98 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta.. VARIABLES DEL CUESTIONARIO .1 : J. 2.4. 2_5. 2.6. 17. 19. •Are de la firma oferente: Ll. Sector de actividad Especificidad del puesto de trabajo ofertado: Vendedor / Comercial Merchandiser Repartidor / Autoventa Promotor Representante Agente comercial Delegado Gestor / Responsable comercial/Ventas Encargado tienda Asesor comercial 2.10. Assistan Product Manager 211. Jefe Sector / Sección - 2 Product Manager 113. Jefe de cuentas clave / clientes especiales / Key-Account 2.14. Ejecutivo de ventas 115. Jefe comercial o ventas Director comercial o ventas Director de marketing Requisitos del puesto de trabajo: E Sexo: 3.1.1. Indistinto 3.1.2. Varón 3.1.3. Hembra -V2. Edad: 3.2.1. Menos de 20 3.2.2. De 20 a 27 3.2.3. De 28 a 35 3.2.4. De 36 a 43 3.2.5. Más de 43 33. Experiencia: 3. i. En el mismo sector ; 3.2. En general 1. Nade años I i Formación 3.4.1. Exigida 3.4.2. Recomendable/Valorable 3.4.3. Postgrado 3.4.4. Superior 4.5. Media BUP/COU 3 4.7. Graduado Escolar Nivel cultural: 3.4.8. Alto 4.9. Medio 3,5. Idioma 3.5.1. Nivel alto 5.2. Nivel medio 3 ó. Informática: 1.6.1. Nivel alto 3.6.2. Nivel medio 3.7. Servicio militar cumplido o libre del mismo 3.8. Permiso de conducir 3.9. Vehículo propio 3.10. Facilidad para viajar 3.11. Lugar de residencia 3.11.1. Almería 3.11.2. Cádiz 3.11.3. Córdoba 3.11.4. Granada 3.11.5. Huelva 3.11.6. Jaén 3.11.7. Málaga 3.11.8. Sevilla 3.11.9. Badajoz 3.11.10. Ceuta 3.11.11. Otro 3.12. Movilidad territorial 3.13. Inscripción en el INEM (demandante de empleo) 3.14. Características personales: 3.14.1. Dotes de mando/capacidad de liderazgo 3.14.2. Capacidad de comunicación 3.14.3. Dotes de persuasión/convicción 3.14.4. Capacidad para formar a otras personas 3.14.5. Capacidad de organización/coordinación 3.14.6. Buena presencia/imagen 3.14.7. Afán de superación/ambición 3.14.8. Constancia en el trabajo/perseverancia 3.14.9. Estar bien relacionado en el sector en el que va a trabajar 3.14.10. Otra . Ofertas de la empresa oferente: 4.1. Remuneración fija: 4.1.1. Cuantía anual 4.2. Comisiones/incentivos/bonos 4.3. Dietas/kilometraje 4.4. Formación a cargo de la empresa 4.5. Incorporación inmediata 4.6. Alta en Régimen General de la Seguridad Social (RGSS) 4.7. Facilidad de promoción 4.8. Vehículo de la empresa 4.9. Visitasconcertadas/cartera de clientes 4.10. Beneficios o ventajas sociales: 4.10.1. Servicio médico 4.10.2. Plan de pensiones/jubilación 4.11. Contrato fijo 4.12. Contrato temporal: 4.12.1. Tres meses 4.12.2. Seis meses 4.12.3. Un año 4.13. Contrato para una determinada acción promocional 4.14. Contrato mercantil 4.15. Otras -"¡ficante —lo que nos lleva a pensar que I posible sesgo introducido es ínfimo—, la razón t su presencia responde a la confusión existente •e muchos empresarios españoles acerca de los Mimos 'venta', 'comercial' y 'marketing', cuyo . .-.Jo asemejan. Los grupos de variables correspondientes a repastos y ofrecimientos establecidos expresante en los anuncios analizados, se comentan de •ana detallada en el epígrafe siguiente. D análisis conjunto de estos cuatro grandes " 'S. no permite sugerir la existencia de diferencias apreciables entre anuncios abiertos y cerrados, pues de los cuarenta y cinco ítems estudiados, la media de campos no presentes en el diseño de las ofertas de empleo se sitúa en torno a treinta y siete. La duda razonable acerca de la frontera cuantitativa entre ambos tipos de anuncios —lo cual nos permitiría concluir cuántos anuncios manejados se pueden incluir en una categoría y otra—, nos ofrece la oportunidad de llevar a cabo investigaciones futuras en esta línea. Al mismo tiempo, sería conveniente establecer, al menos de forma orientativa, el peso o la pondera- Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 99 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta. ción que cada uno de estos campos —o de otros que no aparecen en nuestra investigación— debería tener en el anuncio. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS El número de ofertas de empleo analizadas asciende a 4.086 (figura 1), de las que un 35,6% corresponde a 1992; un 27,3% a 1993; y un 37,1% a 1994. Aunque pudiese parecer extraño el descenso observado en 1993 —en comparación con los otros dos períodos—, esta diferencia podría justificarse, entre otras, por la falta de expectativas empresariales que sufren las firmas en nuestro país después de los eventos importantes que tienen lugar en 1992: Olimpiada de Barcelona y Exposición Universal de Sevilla. Figura 1.- Número de ofertas de empleo según año de publicación Año 1992 Año 1944 1.518 Total ofertas de empleo analizadas: 4.086. La figura 2 muestra mensualmente el número de ofertas de empleo publicadas durante los tres años analizados. Como puede observarse en dicho gráfico, los meses de septiembre y marzo aglutinan el mayor número de inserciones, con 12,3% y 11,7%, respectivamente, sobre el total estudiado. Aspectos tales como el cierre de ejercicios económicos, la planificación en la política de personal, la estacionalidad de las ventas para ciertos productos y servicios, etc. pueden ayudarnos a comprender estos 'picos'. Por otro lado, agosto y diciembre —que no incluye el año 1994— se presentan como los períodos con menor número de ofertas, lógico por otro lado, pues la incidencia vacacional afecta a la gestión empresarial. A continuación procederemos a describir los resultados alcanzados en los grupos de variables que constituyen el cuestionario. Figura 2.- Número de ofertas de empleo según mes de publicación * No se contempla el mes de diciembre de 1994. ESPECIFICACIÓN DE LAS OFERTAS DE EMPLEO La figura 3 muestra las distintas categorías de puestos de trabajo directamente relacionadas con la actividad comercial y de venta. Hemos seleccionado un total de diecisiete niveles, como consecuencia de las entrevistas mantenidas con responsables de empresas consultoras en materia de reclutamiento y selección de recursos humanos. Al mismo tiempo, el trabajo preliminar resultante del sondeo piloto y la revisión de bibliografía al respecto, permite aseverar que se trata de un desglose acertado (Diez, 1991, pp. 18-20; Churchill, Lord y Walker, 1994, cap. 5). Figura 3.- Especificación de las ofertas de empleo VM M 1 1Ü 127 • 159 Personal de base 2.815 (68,9%) —— 365 Personal de base 2.815 (68,9%) AC mmm 221 DC ET AC AP JSS PM JCC EV I 30 •• 124 2 • 71 1 25 10 • 64 Mandos intermedios 879 (21,5%) JCV DC DM • 216 122 12 Directivos 350 (8,6%) SD 1 42 VM: Vendedor/Comercial; M: Merchandiser; RA: Repartidor/Auto venta; P: Promotor; R: Representante; AC: Agente comercial; DC: Delegado comercial; ET: Encargado tienda; AC: Asesor comercial: AP: Assistan Product M.; JSS: Jefe Sector/Sección; PM: Product manager; JV: Jefe cuentas-clave; EV: Ejecutivo de ventas; JCV: Jefe comercial/Venta; DC: Director comercial; DM: Director marketing: SD: Sin datos. 100 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta.. Son, obviamente, los vendedores o comerciales —según el patronímico utilizado— los puestos a cubrir más demandados (47,2%), seguidos de los delegados comerciales (13,5%). Independientemente de esta descomposición, es posible realizar una agrupación de dichas denominaciones en torno a un criterio jerárquico y funcional. Así, podemos observar tres grandes segmentos: personal de base, mandos intermedios y directivos. Atendiendo a esta clasificación, está claro que es el primer estrato el que aglutina mayor número de inserciones (68,9%), donde se incluyen los vendedores o comerciales reseñados en el desglose anterior. Por su parte, los mandos intermedios suponen el 21,5% del total; este segmento comprende los delegados comerciales señalados ut supra. Finalmente, los mandos superiores representan una minoría (8,6%). El peso poco significativo de este tercer estrato puede justificarse por el hecho de que la promoción interna a estos niveles debe ser alta y que el número de puestos a ocupar respecto al total es muy limitado (Cossío y Barroso, 1995, pp. 46-47). LOS REQUISITOS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO OFERTADOS Sexo No se observan grandes diferencias entre las fertas dirigidas específicamente a hombres y mujeres, ni de forma global, ni analizándolas mualmente (figura 4). En nuestra opinión, estos resultados pueden justificarse como consecuencia ¿e la apertura del mercado laboral a estas últimas. Por ello, la mayoría de las inserciones analizadas —más del 90%— tienen como destinatarios individuos de ambos sexos. En esta misma línea se orientan otros trabajos similares. De este modo, Siguaw y Honeycutt (1995. p. 45), llegan a concluir que "en general, en cualquier estudio empírico llevado a cabo, se -..'.¿entran muy pocas diferencias entre los hornees y las mujeres a la hora de realizar un trabajo efectivo a nivel de ventas". E: = d Más de la mitad de los anuncios estudiados - i no contemplan la edad como requisito para optar a los puestos de trabajo. Si observamos la figura 5, podemos señalar que en aquellos casos donde esta variable sí representa una exigencia, el 43,7% de las inserciones corresponde a un intervalo que va de los 28 a los 35 años. Por debajo de los 20 años, las ofertas son insignificantes, mientras que el resto de los tramos presenta valores similares. Figura 4.- Número de ofertas de empleo según exigencias de sexo y año • 1992 • 1993 • 1994 79 65 — 37 07 59 60 2£ n 67" 546 427 Hombres 181 (4,4%) Mujeres 194 (4,7%) Indistinto 2.398 (58,8%) Sin especificar 1.313 (32,1%) Figura 5.- Número de ofertas de empleo según exigencias de edad y año n 1992 1993 1994 783 814 320 116 104 63 I 6 3 2 •i .37 155 120 MJM 621 < 20 20-27 28-35 11 283 816 (0,3%) (6,9%) (20,0%) 36-43 > 43 No se exige 364 394 2.218 (8,9%) (9,6%) (54,3%) Los puestos encuadrados en los segmentos correspondientes al apartado de mandos superiores o directivos (8,6%) serán aquellos a los que, lógicamente, por su responsabilidad, se les exija un mínimo de experiencia. Esto nos lleva a indicar que los individuos a los que se dirige estas ofertas serán aquellos con mayor edad (más de 43 años, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 101 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta.. que suponen un 9,6%). En efecto, "en opinión de diferentes Consultoras, ... se trata de una edad acorde a los conocimientos y experiencia que un sujeto tipo debe poseer para acometer sus responsabilidades con ciertas garantías" (Cossío y Barroso, 1995, p. 46). Al mismo tiempo, hemos de señalar que "la efectividad en ventas se incrementa a lo largo del tiempo, alcanzando la cúspide alrededor de los 40 años, para decrecer luego gradualmente" (Várela, 1991, p. 65). Tampoco podemos olvidar que las medidas gubernamentales en materia de fomento de empleo, siguiendo criterios exclusivamente basados en la edad —jóvenes y mayores de 40 años—, han favorecido la presencia de ofertas de trabajo dirigidas a estos colectivos. Experiencia Esta variable adquiere en el mundo de la venta —y en casi todos los órdenes de la vida— un carácter sumamente importante. Como indican Churchill, Ford y Walker (1994, p. 468), "quienes no tienen experiencia en ventas suelen mostrar actitudes negativas con respecto a los trabajos de venta". Además, "en la mayoría de los casos, el vendedor experto venderá más y será de mayor rendimiento para su empresa que el novato" (Thompson, 1986, p. 443). En esta línea, varios trabajos empíricos parecen validar dichas afirmaciones, al considerar la experiencia como uno de los indicadores principales de cualificación para la venta (Moss, 1978; Rollins, 1990, cit. en Churchill, Ford y Walker, 1994, p. 429); e incluso, se llega a demostrar la fuerte relación existente entre la experiencia y las dotes para culminar transacciones de venta (Ganesan, Weitz y John, 1993, p. 15). En nuestro estudio, además de evaluar el hecho de que la experiencia constituya un requisito exigido por las empresas, hemos querido constatar si ésta se ha nutrido del paso del tiempo en el mismo sector o, únicamente, como consecuencia de realizar la función comercial en cualquier otra actividad empresarial. La figura 6 muestra los resultados alcanzados en este sentido. Como puede observarse, más del 47% de las ofertas de empleo suprimen esta variable entre los requisitos planteados a los solicitantes. Probablemente, estas inserciones correspondan a firmas que comercializan productos no complejos, donde la experiencia no representa, en principio, un handicap a la función de venta, optando estas firmas por poner en práctica procesos de formación ad hoc. Al mismo tiempo, estas organizaciones reducen sus costes retributivos con contratos de aprendizaje y contratos en prácticas —medidas alentadas desde el gobierno—, dirigidos a individuos jóvenes que, obviamente, carecen de este requisito. Como veremos más tarde, más del 55% de las inserciones de vendedores o comerciales no contemplan la experiencia entre sus exigencias. Figura 6.- Número de ofertas de empleo según requisito de experiencia y año • 1992 • 1993 • 1994 En el mismo sector En general No se exige Respecto a las ofertas que contienen requisitos de experiencia, el 90% se refiere al mismo sector, aunque un 85% de éstas no determina el número de años (figura 7). Lógicamente, poseer experiencia en el mismo sector implica dirigir las ofertas de empleo a individuos pertenecientes al departamento comercial de empresas de la competencia. Como indica Diez (1991, p. 87), esta práctica conlleva una serie de ventajas e inconvenientes. Las primeras se derivan de los menores costes de formación, mientras que las segundas se refieren tanto a los defectos adquiridos por estos individuos como a las exigencias de remuneración. La experiencia en el mismo sector es especialmente valorada en determinadas familias de empresas, como por ejemplo, la Banca (Miquel y Caplliure. 1995, p. 161). El análisis temporal de las ofertas que indican el número de años de experiencia en el mismo sector reporta un hecho curioso. A medida que 102 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7, núm. 1 (1998), pp. 95-110 ISSN 1019-6838 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta. avanzamos en el tiempo, crece el número de anuncios que contempla un número determinado de años de experiencia. Así, en 1992, esta cifra gira en torno al 3%, mientras que en 1994, asciende al 22%. En el caso de las ofertas que requieren años de experiencia en general, estos valores pasan de un 21,5% a un 42,5%, respectivamente (figura 8). En ambos apartados, la moda oscila entre 2 y 3 años. Figura 7.- Desglose de las ofertas de empleo en las que se exige experiencia en el mismo sector 1 661 3 I 16 • 13 .Años 2 >3 1.678 (86,7%) I 437 580 28 • 48 I 60 4 I 41 • 1992 7 ' 199! • 1994 Figura 8.- Desglose de las ofertas de empleo en las que se exige experiencia en general ^Z^^^^^^Z~ 80 y 13 i 0 0 • 7 ios 2 : 3 m • 8 3 0 • 9 4 >3 ' 2 m - 162 1 (74,7%) ¡ 12 • 1992 i 1993 • 1994 Formación o cualificación La percepción de la figura 9 permite concluir que sólo un 40% de las ofertas de empleo presentan exigencias —o en su caso, se valora o re- -: mienda— en materia de formación o cualifica- -Estos resultados parecen sugerir que las empresas no estiman necesarios en los candidatos mos conocimientos de base, para alcanzar el :v:io en la actividad comercial o de venta. Lógicamente, y por los comentarios vertidos con anterioridad, este hecho debe estar mayormente relacionado con puestos de trabajo pertenecientes al segmento de personal de base que a los de mandos intermedios o directivos. Sin embargo, y aunque no se manifieste expresamente como un requisito, parece obvio que la formación o cualificación es indispensable para realizar funciones comerciales (Várela, 1991, p. 95; Dubinsky, 1996, p. 67), aunque no asegure el éxito en las actividades comerciales (Rusell, Beach y Buskirk, 1993, p. 467). Figura 9.- Número de ofertas de empleo según requisito de formación y año 1834 833 53.4% 788 54.9% 70.8% 493 33.9%, 562 37.0% • 1992 • 1993 • 1994 261 23.4% 127 123 8,7% 65 8.1% I ! 5.8% H En nmgun caso Si se exige Se recomienda/valora Nota: En cursiva, el porcentaje que representa respecto al total de su categoría. Si atendemos a la figura 10, que se refiere a los niveles de formación expresamente exigida en los anuncios de reclutamiento, podemos observar cómo los grados superior, medio y BUP/COU atesoran el mayor número de frecuencias. Teniendo en cuenta que la mayoría de las ofertas de empleo se dirigen al personal de base (vendedores-comerciales), la presencia del tercer nivel parece a todas luces lógica. Por su parte, podrían sorprender los valores alcanzados tanto para la formación superior como media, pues no parece a priori que individuos que ostentan titulación universitaria —a nivel de diplomatura o licenciatura— respondan de modo positivo a dichas ofertas de empleo. Obviamente, se dan excepciones en sectores concretos —como la Banca—, donde "se solicita, en la mayoría de los casos, que tengan estudios superiores" (Miquel y Caplliure, 1995, p. 156). En general, estos universitarios parecen más abocados a ocupar puestos de mayor responsabi- Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 7', núm. 1 (1998), pp. 95-110 103 ISSN 1019-6838 Barroso, C; Cossío, F.J. El proceso de reclutamiento de la fuerza de venta. ción el poder de destacar por encima de las demás. Por ello, un plan de medios y soportes, aun siendo imprescindible, no basta; es necesaria la articulación de un plan creativo, que sirva de respuesta a todos estos condicionantes. A nuestro juicio, ésta debe ser la tendencia del empresariado español. BIBLIOGRAFÍA BABAKUS, E.; CRAVENS, D.W.; JOHNSTON, M. (1996): "Examining the Role of Organizational Variables in the Salesperson Job Satisfaction Model", Journal of Personal Selling & Sales Management, vol.16, núm. 3, pp. 33-46. CALVO SILVOSA, A.R.; VÁRELA GONZÁLEZ, J.A. (1995): "La retribución de los equipos de ventas", Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 4, núm. 1, pp. 141-149. 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