Tipologías y taxonomías en estrategia de operaciones: estado de la cuestión

169 TIPOLOGÍAS Y TAXONOMÍAS EN ESTRATEGIA DE OPERACIONES: ESTADO DE LA CUESTIÓN Eloísa Díaz Garrido María Luz Martín Peña RESUMEN La investigación taxonómica está emergiendo como un importante campo en el estudio de la estrategia empresarial, ya que puede llegar a ser de gran utilidad a la hora de conocer qué tipo de estrategia permite a las organizaciones empresariales conseguir mejores resultados y una mayor competitividad. Sin embargo, a pesar del fuerte interés en la investigación relativa a las configuraciones en el estudio de la organización y de la estrategia de negocio (Meyer et al., 1993; Miller, 1996), no ha ocurrido lo mismo en la investigación de las configuraciones genéricas en el área de operaciones y más concretamente en lo referente a la estrategia de producción. Así el objetivo de este trabajo es salvar estas limitaciones, revisando el estado actual de la investigación referente a las tipologías y taxonomías de la estrategia de producción. PALABRAS CLAVE: Tipologías, taxonomías, estrategia de operaciones 1. INTRODUCCIÓN Cualquier empresa industrial puede otorgar una importancia estratégica a la función productiva gracias al desarrollo de una estrategia funcional de producción consistente con la estrategia competitiva. Sintetizando las distintas aportaciones de la literatura que intentan ofrecer una conceptuación de dicha estrategia funcional, es factible definirla como plan a largo plazo donde se recogen el conjunto de decisiones o políticas, en estructura o infraestructura, en materia de producción, que deben ser tomadas para conseguir los objetivos del área de producción (o prioridades competitivas) definidos y fijados en conformidad con la estrategia competitiva de la organización, con la finalidad de lograr una ventaja sobre los competidores que sea sostenible y de mejorar los resultados (Díaz Garrido, 2003). En la literatura especializada encontramos numerosos trabajos centrados en el contenido o en el proceso de la estrategia de producción, sin embargo no hay demasiada investigación referente al desarrollo de tipologías y taxonomías de esta estrategia. Además consideramos que tal investigación merece ser digna de una mayor atención tanto teórica como empírica con el fin de analizar las clasificaciones existentes y desarrollar otras nuevas y más consistentes. Por ello con este trabajo se pretende salvar esta limitación, concretamente el objetivo que se plantea es analizar el estado de la cuestión desde un punto de vista teórico de la investigación referente a las tipologías y taxonomías de la estrategia de producción o configuraciones genéricas. Para ello, en primer lugar, proponemos una definición y caracterización de tipologías y taxonomías, ya que ambos conceptos conforman el modelo de configuraciones genéricas en cualquier ámbito de estudio. Después, CITIES IN COMPETITION 170 realizaremos un breve examen del estado de la cuestión de la investigación centrada en el análisis de configuraciones de estrategias de producción. 2. CONCEPTUACIÓN Y CARACTERÍSITICAS DE LOS TÉRMINOS TIPOLOGÍAS Y TAXONOMÍAS El término “configuración” denota un conjunto multidimensional de características distintas desde un punto de vista conceptual, que suelen darse simultáneamente. Las configuraciones pueden ser representadas como tipologías, si se desarrollan teóricamente, o como taxonomías, si se derivan de análisis empíricos. Los modelos de configuraciones ofrecen un marco útil para describir a las organizaciones, a las estrategias o a los procesos, ya que es posible referirlas a múltiples niveles de análisis desde los individuos hasta la organización en su conjunto. Es posible señalar algunos atributos que caracterizan cualquier configuración genérica, ya sea bajo la forma de tipología o de taxonomía. Según Chrisman et al. (1988) deben estar basadas en las características clave del aspecto organizativo objeto de estudio. McKelvey (1978) considera que tales características miden la importancia, desde el punto de vista teórico y práctico, de las similitudes dentro de los grupos y de las diferencias entre los grupos. Además deben perseguir un propósito general, con el fin de poder aplicarse a todas las situaciones y estrategias. Una clasificación más general permite a los investigadores realizar predicciones más amplias sobre el comportamiento de todos los miembros de una agrupación determinada. También se debe conseguir una configuración lo más reducida y ajustada posible, ya que se facilita la identificación y recuperación de la información. Por último, las configuraciones, tipologías o taxonomías, no deben especificarse para un determinado período de tiempo, ya que deben ser útiles para identificar el pasado y el futuro de cualquier característica de la organización objeto de análisis, lo que permite a los investigadores llevar a cabo estudios longitudinales (McKelvey, 1975). Un objetivo común de estas agrupaciones de empresas es la vinculación entre pertenencia y desempeño, es decir, la mera inclusión de una empresa en una tipología o taxonomía determinada está vinculada a su desempeño. Así, es posible conocer cuáles son los determinantes del éxito empresarial (Camisón Zornoza y Molina Morales, 1998: 232). A pesar de compartir los atributos anteriores, es necesario distinguir entre los conceptos de tipologías y taxonomías. Aunque ambos analizan a las organizaciones desde un punto de vista multidimensional, difieren con respecto al propósito subyacente en cada uno de ellos, sus características claves y en las proposiciones teóricas que les dan forma. Todo esto se analiza a continuación y queda resumido en la siguiente tabla (Cuadro 1). Cuadro 1: Diferencias entre los conceptos de taxonomías y tipologías TIPOLOGÍAS TAXONOMÍAS Definición Tipos ideales Clasificaciones de las organizaciones reales en grupos representativos mutuamente excluyentes Objetivo Corresponderse con un tipo ideal de los propuestos para lograr mejores resultados Conseguir grupos estables a través de diversas técnicas y muestras de datos Base del enfoque A priori A posteriori Características claves  Proporcionan teorías genéricas para todos los tipos y teorías más concretas para cada tipo  Es p ecifican los constructos q ue forman  Elección correcta de las variables de clasificación  No está influenciada por las técnicas o por la muestra de datos INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 171 la base teórica  Se pueden contrastar empíricamente  Capacidad para generar conocimiento Resultado del procedimiento Los tipos se forman con anterioridad a la asignación de organizaciones dentro de cada clase. Las empresas se clasifican basándose en la teoría previa más que en los métodos empíricos Las taxonomías emergen de procedimientos empíricos usados para descubrir grupos de empresas en función del grado de similitud entre variables o características de ellas. Las tipologías, en general, definen conceptualmente “tipos ideales”, cada uno de los cuales representa una combinación única de atributos organizativos que permite la obtención de unos buenos resultados (Doty y Glick, 1994). Dess et al. (1993) consideran que las tipologías deberían referirse únicamente a un sistema de clasificación conceptual desde una perspectiva teórica. Para ello, el investigador se guía por un marco conceptual desarrollado a priori y una vez diseñado se puede identificar la alternativa ideal que permite a la empresa conseguir sus objetivos adecuadamente (Lado Cousté, 1997). Por tanto, si hablamos de tipologías de estrategias de producción, estamos haciendo referencia a “tipos ideales de estrategias de producción”. Puede darse el caso que la estrategia de producción seguida por una empresa no se ajuste ni se corresponda con la tipología propuesta o, por el contrario, se ajuste a la perfección; éste último caso supone la obtención de unos mejores resultados de la empresa en cuestión. Autores como Doty et al. (1993) consideran que las tipologías son un mecanismo que puede ser utilizado para describir organizaciones, estructuras, estrategias o entornos. Cualquier tipología útil presenta hasta tres características claves: a) Las tipologías deben proveer una teoría generalizable que sea aplicable a todas las teorías más concretas y a cada tipo individual (Doty y Glick, 1994). Hill (1994), por ejemplo, para ilustrar la teoría más general implícita en la elección del proceso de producción, por parte de cualquier organización, propuso que el desempeño del área de producción se perfecciona cuando: (1) el proceso productivo se alinea con los requerimientos del entorno (ajuste externo) y (2) los elementos o las decisiones que definen la función de producción se apoyan mutuamente (ajuste interno). Además Hill plantea las teorías más concretas para cada uno de los cinco procesos productivos genéricos propuestos, en función del tipo de producto, de la tasa de introducción de nuevos productos, de la tecnología empleada en cada caso, etc. b) Toda tipología, correctamente definida, especifica los constructos y las dimensiones individuales que forman la base de las aportaciones teóricas para cada tipología (Miller, 1996). En este sentido Hill (1994) enumera 25 dimensiones (el nivel de inversión capital, el volumen de producción, las tareas clave de producción, etc.) para definir los tipos ideales de procesos productivos. c)Las tipologías llegan a calificarse como afirmaciones teóricas, ya que de ellas se pueden obtener hipótesis subyacentes que son contrastables empíricamente (Doty et al., 1993; Richardson et al., 1985; Kotha y Vadlamani, 1995). Llegados a este punto conviene destacar que, si bien siempre ha existido la idea que las tipologías son principalmente conceptuales, a diferencia de las taxonomías que basan su existencia en trabajos empíricos, aquéllas no se desarrollan totalmente hasta que no se validan desde el punto de vista empírico (Meyer et al., 1993; Bozarth y McDermott, 1998). Este enfoque teórico tiene la ventaja de que, puesto que la tipología se desarrolla partiendo de un marco conceptual, las explicaciones e hipótesis sobre diferencias en los resultados económicos o características entre los tipos se pueden predecir. Por contra en este enfoque, el interés y la búsqueda se centra en definir tipos ideales o arquetipos y como consecuencia, frecuentemente, su validación empírica puede resultar demasiado difícil ya CITIES IN COMPETITION 172 que, en realidad, pocas empresas pueden identificarse plenamente con el tipo ideal (Lado Cousté, 1997). Es por ello por lo que en muchas tipologías teóricas existe un tipo o categoría residual que generalmente se define de forma negativa; esta categoría residual permite la consideración de los casos que no se ajustan a los tipos ideales definidos (la estrategia reactiva de Miles y Snow, o la estrategia de quedarse en el medio de Porter). Las taxonomías son el intento teórico y práctico de delimitar y clasificar diferentes tipos de entidades (McKelvey, 1982; Chrisman et al., 1988), es decir, pretender clasificar “a posteriori”, a través de un trabajo empírico, organizaciones reales en grupos mutuamente representativos, siendo muy importante la elección correcta de las variables de ordenación, de acuerdo con la teoría existente (McKelvey, 1982; Doty y Glick, 1994; Ketchen y Shook, 1996; Miller, 1996; Oltra Mestre et al., 2000). Así, una taxonomía incluye no solo un sistema de clasificación, sino también la teoría sobre la cual se construye tal sistema de clasificación y los métodos empleados para construirlo (Chrisman et al., 1988: 415). El término “taxonomía” implica que la distribución está basada sobre dimensiones que pueden ser medidas y contrastadas empíricamente. Dess et al. (1993) consideran que las taxonomías deberían referirse únicamente a los sistemas de clasificación obtenidos de forma empírica. Desde esta perspectiva, las taxonomías de la estrategia de producción consisten en un sistema de clasificación multidimensional que agrupa las distintas estrategias de producción, seguidas por las empresas objeto de estudio, en agrupaciones mutuamente específicas y exhaustivas, en función de alguna variable significativa. Una taxonomía, correctamente definida, no está influenciada por las técnicas o por la muestra de datos que la generó. Los investigadores pueden lograr este hecho usando técnicas y muestras alternativas, siempre que sea posible (Ketchen y Shook, 1996). Es importante destacar que aunque las taxonomías frecuentemente se derivan usando “análisis cluster” o cualquier otra técnica multivariante, también pueden obtenerse a través de la observación directa (Wheelwright y Hayes 1985). En realidad, lo verdaderamente importante es el poder descriptivo de una taxonomía, más que los métodos utilizados para derivarla (Miller, 1996). La ventaja y la validez de las taxonomías radica en que están sustentadas en datos, observaciones y mediciones. En contraste, posee la debilidad de que, al no estar respaldadas por un marco teórico, es más difícil explicar la agrupación resultante (Lado Cousté, 1997). Las taxonomías son especialmente útiles para los investigadores, ya que no sólo permiten contrastar proposiciones teóricas, sino que también pueden proveer la base para la explicación, predicción y comprensión de los fenómenos organizativos, dado que posibilitan la identificación de similitudes y diferencias entre cualquier elemento de la organización como, por ejemplo, la estrategia, la estructura organizativa, el cambio organizativo, el comportamiento directivo, la eficacia, entre otros. Además resultan convenientes para refinar hipótesis, ayudando en la investigación de la validez y la utilidad de las tipologías existentes con base en consideraciones lógicas e intuitivas. En cualquier caso, la utilidad de cualquier sistema de clasificación depende de su capacidad para generar conocimiento o para avanzar en una tarea predecible (Miller, 1996). En la literatura especializada aparece una línea de investigación taxonómica, como es la investigación de “grupos estratégicos”, que intenta clasificar a las organizaciones de una industria, basándose en variables de decisión estratégica en función de la similitud del comportamiento observado en las firmas. Por tanto, las empresas dentro de una industria pueden ser clasificadas de acuerdo a ciertas características clave, como su orientación estratégica y sus acciones. En este sentido podríamos destacar a los siguientes autores: Hatten y Schendel (1977), Hatten et al. (1978), Newman (1978), Schendel y Patton (1978), Porter (1980), Abell (1980), Oster (1982), Hambrick (1983 b), Harrigan (1985), Cool y Schendel (1987), Fiegenbaum y Thomas (1990), Pinillos Costa y Martín Peña (1998) entre otros. En realidad, se identifican diferentes configuraciones de INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 173 estrategia que aparecen en determinadas industrias. McGee y Thomas (1986) recogen los principales estudios en el análisis de grupos estratégicos. Los grupos estratégicos proporcionan un marco de referencia intermedio entre observar a la industria como una totalidad y considerar individualmente a cada firma (Porter 1980). Cool y Schendel (1987) definen un grupo estratégico como un conjunto de empresas que compiten dentro de una industria sobre la base de segmentos de mercado, tipos de productos y distribución de recursos similares. Este concepto emergente ofrece una estructura para evidenciar que las estrategias varían entre unas organizaciones y otras, de forma que las estrategias mejores causan diferencias en los resultados empresariales (Schendel y Hofer, 1979). Es aceptado como una importante unidad de análisis en la comprensión de la estrategia competitiva, no sólo ofrece un potencial para proporcionar comprensión en la relación entre la estrategia y los resultados empresariales, sino también en el análisis de la competencia en general. Por tanto, las variaciones de crecimiento y rentabilidad entre empresas de una misma industria pueden explicarse en base del grupo estratégico al que pertenecen, ya que el modelo de grupos estratégicos sirve para explicar las diferencias en los resultados entre distintas organizaciones de tamaños equivalentes (Dess y Davis, 1984). La denominación de grupos estratégicos a causa de los criterios por los que se observan. Las elecciones estratégicas sobre las que se basan son esencialmente a largo plazo y costosas, lo que implica que los grupos estratégicos son altamente estables porque reflejan una serie de decisiones y comportamientos a largo plazo, costosos y difíciles de cambiar. Si tales grupos existen, tendrán implicaciones claras en los modelos de competencia dentro de la industria. En definitiva, no solo ofrecen una interpretación distintiva sobre la identificación de la posición competitiva de la empresa, sino que también sugieren una forma sistemática y comprensiva de conducir el análisis de fortalezas y debilidades de la industria desde el punto de vista de la consecución de una ventaja competitiva sostenible (McGee y Thomas, 1986). La revisión de la literatura permite concluir que los grupos estratégicos son determinados a partir de un método inductivo. En este sentido se puede hablar de que los grupos constituyen una taxonomía de empresas o de configuraciones organizativas que no está definida previamente a partir de tipologías, sino que surgen del estudio empírico (Camisón Zornoza y Molina Morales, 1998: 234). En definitiva, cualquier configuración, tipología o taxonomía, en último instancia es una forma de ordenación o una clasificación formada por varias agrupaciones en función de una variable de clasificación o taxón. Según Chrisman et al. (1988), cada una de las agrupaciones que forman una determinada configuración deben ser: exclusivas, sin solaparse unas con otras ya que no es posible que cualquier elemento o miembro, objeto de estudio, sea asignado a más de una agrupación; homogéneas internamente, esto es, los miembros que forman una agrupación deben ser más similares unos con otros, que con los miembros de otras agrupaciones; lo más exhaustivas posible, abarcando a todas las organizaciones, sin dejar fuera de cualquier agrupación a ninguna de ellas; estable, es decir, aunque sea posible que los miembros de una agrupación sean reasignados a otras agrupaciones a causa de las acciones o decisiones de la dirección, si el sistema de clasificación se desarrolla adecuadamente, la reasignación no debería tener lugar a menos que cambios reales ocurran en las características de ese miembro (McKelvey, 1982); y por último, las agrupaciones deben poseer nomenclaturas pertinentes, generalmente basadas en las cuestiones más relevantes que caracterizan a cada agrupación, con el fin de facilitar su identificación. Otro asunto destacable es la variable de clasificación o taxón empleado, lo ideal es que esté basado sobre la mayor parte de las características clave del fenómeno que se pretende estudiar (Chrisman et al., 1988; McKelvey, 1978). CITIES IN COMPETITION 174 Comparadas con las tipologías, las taxonomías tienden a estar más firmemente basadas en hechos o al menos en datos cuantitativos. Las variables de clasificación utilizadas y los posibles muestreos pueden revelar importantes regularidades empíricas. Realmente, el mérito del enfoque taxonómico descansa en que cuando está bien realizado descubre agrupaciones de atributos fiables y conceptualmente significativos (Miller, 1996: 507). En resumen, las taxonomías clasifican un fenómeno organizativo en distintas categorías y ofrecen sistemas de clasificación exhaustivos o reglas para clasificar a las organizaciones. Las tipologías, por su parte, identifican “tipos ideales” de tales organizaciones y se originan en los conceptos y en las intuiciones propuestas por los teóricos, de forma que las tipologías útiles sintetizan múltiples atributos en distintas configuraciones, que pueden ser contrastadas empíricamente. Considerando que las taxonomías son construidas aplicando técnicas analíticas cuantitativas a una serie de datos, toda taxonomía útil es fundamentada teóricamente, en el sentido que los atributos organizativos particulares utilizados para formar las agrupaciones son seleccionados cuidadosamente en base a la teoría existente (McKelvey, 1982). Siguiendo las aportaciones de Miller y Friesen (1984) y Meyer et al. (1993), podemos afirmar que tanto las tipologías como las taxonomías son igualmente valiosas, al ofrecer enfoques complementarios para representar cualquier configuración en el estudio de las organizaciones. 3. ESTADO DE LA CUESTIÓN EN TIPOLOGÍAS Y TAXONOMÍAS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Los métodos de investigación en configuraciones genéricas pueden ser aplicados a los tópicos existentes en la disciplina de Dirección de Operaciones, en general, y a la estrategia de producción, en particular. En un número especial del Journal of Operations Management de 2000 (volumen 18) sobre la investigación centrada en configuraciones, se incluyen varios trabajos que buscan estudiar tipologías y taxonomías en la estrategia de producción, en los patrones de adopción de la tecnología de producción avanzada y en las técnicas de gestión de la calidad, en los sistemas de planificación y control y en las estructuras de la cadena de suministro. Sin embargo, llama poderosamente la atención que, a pesar del fuerte interés en la investigación relativa a las configuraciones en el estudio de la organización y de la estrategia de negocio (Meyer et al., 1993; Miller, 1996), no haya existido un gran esfuerzo para examinar el estado actual o, incluso, el desarrollo futuro de las configuraciones genéricas en el área de la estrategia de producción. En particular, para el caso español, pocos investigadores han propuesto tipologías o/y taxonomías de estrategias de producción. No obstante, la investigación taxonómica está emergiendo como un importante campo en el estudio de la estrategia, ya que será de gran utilidad a la hora de conocer cual permite a las organizaciones empresariales conseguir mejores resultados y una mayor competitividad. En este apartado, revisaremos el estado actual de la investigación referente a las configuraciones de la estrategia de producción. Una taxonomía muy común es aquella que identifica el coste, la calidad, las entregas y la flexibilidad como variables de clasificación de las distintas opciones estratégicas en producción, siendo defendida por autores como Skinner (1969, 1978), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Swamidass y Newell (1987). Las aportaciones más relevantes en el intento de proporcionar una clasificación de las estrategias genéricas de producción en función de diferentes variables, quedan recogidas en el Cuadro 2. En consonancia a lo apuntado en el apartado anterior, diferenciamos entre taxonomías y tipologías en función de si un modelo de configuraciones presenta un sistema de clasificación para las organizaciones objeto de estudio o, por el contrario, identifica un conjunto de tipos ideales de estrategias de producción. Concretamente, en dicha tabla aparecen divididos los modelos en ocho tipologías y siete taxonomías; trece de los cuales describen tipos de INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 175 estrategias de producción, mientras que dos de ellos (Hayes y Wheelwright, 1984; Hill, 1989) definen tipos de procesos productivos. Los modelos contrastados empíricamente aparecen sombreados, es decir, aquellos que han sido sometidos a una validación empírica detallada y rigurosa, usando métodos de investigación reconocidos. A los autores Stobaugh y Telesio (1983) se les atribuye la primera tipología de estrategia de producción que aparece en la literatura especializada, al identificar tres grupos de productores internacionales. Sugieren un marco conceptual por el que los gerentes pueden hacer corresponder estrechamente las políticas de producción con las estrategias de producto. Sobre la base del análisis de cien empresas que operan en un marco internacional y utilizando como criterio de agrupación la prioridad competitiva elegida por el área de producción, los autores proponen: una estrategia de fabricación basada en la tecnología, una intensiva en comercialización (basada en el mercado) y una estrategia de bajo coste. Para cada una de ellas analizan ciertas dimensiones referentes a la decisión de establecer instalaciones en el extranjero (lugar de localización, tamaño de las instalaciones, elección del proceso) y referentes a la gestión de la tecnología (actividades de investigación y desarrollo, control del sistema, posibilidad de licencia de la tecnología). En realidad se observa que en la definición de estas estrategias no subyace explícitamente ninguna variable de clasificación, sino únicamente ciertas dimensiones que facilitan las decisiones de localización y la gestión de la tecnología. De esta forma, las estrategias propuestas no representan una tipología de estrategias de producción, sino más bien, una tipología de estrategias de producto. A pesar de ello, la proposición de clasificación defendida por Stobaugh y Telesio (1983) podría ser muy útil para identificar las políticas de producción y distinguir las tareas y las decisiones críticas del sistema de producción para ajustarse a cada estrategia. Cuadro 2. Taxonomías y Tipologías en Estrategia de Producción TAXONOMÍAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS VARIABLES O CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN Stobaugh y Telesio (1983) Tres Estrategias:  Bajo coste  Centrada en la tecnología  Intensiva en marketing Prioridades competitivas. Dimensiones referentes a la decisión de establecer instalaciones en el extranjero y a la gestión de la tecnología Wheelwright y Hayes (1985) Etapas para describir el rol estratégico:  Internamente Neutral  Externamente Neutral  Apoyo Interno  Apoyo Externo Importancia estratégica otorgada a la función de producción, nivel de participación y cohesión con el resto de estrategias empresariales (corporativa, competitivas y funcionales) De Meyer (1992) Categorías de estrategias  Fabricantes de productos con altas prestaciones  Fabricantes innovadores Prioridades competitivas CITIES IN COMPETITION 176  Fabricantes orientados al marketing Miller y Roth (1994)36 Tipos de Estrategia:  Conservadora  Comercial  Innovadora Prioridades competitivas: coste, flexibilidad, calidad, entregas, servicio posventa, publicidad, amplia distribución de los productos Sweeney y Szwejczewski (1996,, 2000) Tipos de estrategias:  Variant Producers  Innovators  Mass Producers  Mass Customizers Capacidades de producción: coste, rápidos cambios en el diseño del producto, calidad, desempeño del producto, entregas rápidas, entregas a tiempo. Avella Camarero et al. (1996, 1999 a) Tres alternativas estratégicas de fabricación:  Fabricantes flexibles centrados en el mercado  Fabricantes de calidad a bajo coste  Fabricantes centrados en las entregas Fortalezas competitivas en fabricación o prioridades competitivas: eficiencia, calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio posventa Kathuria (2000) Tipos de estrategia  Starters  Efficient Conformers  Speedy Conformers  Do all Prioridades competitivas: coste, calidad, flexibilidad y entregas Díaz Garrido (2003) Tipos de estrategia  Fabricantes en busca de la excelencia  Fabricantes centrados en calidad y entregas Prioridades competitivas: coste, calidad, flexibilidad, entregas, servicio posventa y protección del medio ambiente TIPOLOGÍAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS VARIABLES O CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN Hayes y Wheelwright (1984) Tipos de Procesos:  Job-shop  Batch (lotes)  Línea de Montaje  Flujo Contínuo Flujo del proceso, volumen de producción, grado de estandarización del producto Richardson et al. (1985) Tipos de Estrategias:  Tres basadas en la tecnología  Dos basadas en el consumidor  1 basada en los costes Tres características principales: volumen de producción, variedad de productos, grado de innovación Hill (1989) Tipos de procesos: Veinte as p ectos q ue cubren p roductos y 36 El trabajo inicial del que se deriva la publicación del mismo en el año 1994 corresponde a “A Taxonomy of Manufacturing Strategies” y fue una comunicación presentada en el The Ninth Conference of the Strategic Management Society, celebrado en San Francisco en octubre de 1989. Se trata de una revisión mejorada del trabajo realizado por los mismos autores y publicado en la revista Operations Management Review en 1988 – referencia que figura en la bibliografía como Miller y Roth (1988) – . INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 177  Proyecto  Job-shop  Lotes  Línea  Continua mercados, producción, inversiones y costes e infraestructura Kotha y Orne (1989) Ocho tipos de estrategia en función de la combinación (alta o baja) de tres dimensiones Tres dimensiones: complejidad de la estructura del proceso, complejidad línea de productos, ámbito organizativo Ward et al. (1996) Configuraciones estratégicas:  Diferenciación Nicho  Diferenciación Mercado  Líder en costes  Competidor ajustado Dieciséis dimensiones que miden tres áreas: estrategia competitiva, entorno, estructura organizativa y capacidades de producción (prioridades competitivas) Kim y Lee (1993) Estrategias genéricas  E de diferenciación pura  E de liderazgo costes pura  Costes y diferenciación Equipos de planta, planificación y control de la producción, diseño del producto, personal Akhtar y Tabucanon (1993)  Defensiva  Agresiva  Innovadora Factores organizativos, factores procesamiento de información, sistemas de control, proceso productivo, gestión de materiales Montagno, Ahmed, y Firenze (1995) Categorías que definen las estrategias de producción Once ítemes que clasifican las tecnologías de producción Fuente: Adaptado de Bozart y McDermott (1998); Oltra Mestre, et al. (2000) Hayes y Wheelwright (1984) y Hill (1989), establecen múltiples sistemas productivos con los que es posible lograr el ajuste o la consistencia entre la función de producción y los requerimientos del mercado. Más que para clasificar las estrategias de producción, esta tipología es especialmente útil para diferenciar las configuraciones productivas, o procesos productivos, en función de la continuidad en el proceso de obtención de los productos, siendo ampliamente aceptada en la literatura especializada en Dirección de la Producción. Richardson et al. (1985), en su intento de caracterizar y evaluar las elecciones estratégicas en producción, proponen y analizan empíricamente una tipología de estrategias de producción y su relación con la rentabilidad de la empresa en la industria electrónica canadiense, con el fin de describir el ajuste entre las tareas de fabricación, la misión corporativa y la rentabilidad. La estrategia de producción queda determinada cuando los directivos definen la misión de la empresa y las demandas exigidas a la función de producción para conseguir tal misión, entendida ésta como la forma en la que se compite en el mercado. Identifican seis categorías de fábricas (tres basadas en la tecnología, dos en el mercado y una en los costes) en función de tres características principales como, el volumen de producción, la variedad de productos y el grado de innovación. Wheelwright y Hayes (1985), sintetizando una parte de su trabajo realizado en 1984, consideran que existen múltiples tipos de roles que la función de producción puede desempeñar en cada organización, roles factibles de ser tratados como diferentes etapas de desarrollo. Para ello, estos autores se centran en la evolución que ha sufrido dicha función hasta llegar a considerarse un área funcional de importancia estratégica y un arma CITIES IN COMPETITION 184 SWEENEY, M. T. 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