Creación de una startup: Bablem

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM Trabajo Fin de Grado presentado por Alejandro Rodríguez Rodríguez, siendo la tutora del mismo la profesora Dra. Paula Luna Huertas. Vº. Bº. de la Tutora: Alumno: Dra. Paula Luna Huertas D. Alejandro Rodríguez Rodríguez Sevilla, Mayo de 2019 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2018-2019] TÍTULO: CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM AUTOR: ALEJANDRO RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ TUTOR: DRA. PAULA LUNA HUERTAS. DEPARTAMENTO: Economía Financiera y Dirección de Operaciones ÁREA DE CONOCIMIENTO: Organización de Empresas RESUMEN: Estudiamos la viabilidad comercial de una idea innovadora mediante el desarrollo de su modelo de negocio utilizando la herramienta Business Model Canvas, haciendo una especial mención a la infraestructura tecnológica que sustenta el proyecto. Hemos validado comercialmente el modelo de negocio utilizando diferentes productos mínimos viables. Además, se presentan una serie de herramientas colaborativas que ofrecen versiones gratuitas y que el equipo emprendedor viene utilizando. TÉRMINOS CLAVE: Modelo de negocio de una startup; Plataforma de gestión de comunidades de propietarios; Software para administradores de fincas en la nube; Infraestructura tecnológica de una startup; Herramientas colaborativas online CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 3 - ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 9 1.1 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 9 1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 9 1.3 METODOLOGÍA .............................................................................................................. 10 1.4 ESTRUCTURA................................................................................................................. 11 2 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 13 2.1 STARTUP ........................................................................................................................ 13 2.2 MODELO DE NEGOCIO ................................................................................................. 15 2.3 BUSINESS MODEL CANVAS......................................................................................... 15 3 MARCO PRÁCTICO. EL PROYECTO BABLEM ....................................... 19 3.1 LA IDEA DE NEGOCIO ................................................................................................... 19 3.1.1 NACIMIENTO DE LA IDEA ...................................................................................... 20 3.1.2 EVOLUCIÓN HACIA EL SECTOR DE LA ADMINISTRACIÓN DE FINCAS .......... 22 3.1.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ACTUAL ........................................................... 22 3.2 EL EQUIPO PROMOTOR ............................................................................................... 27 3.3 MISIÓN Y VISIÓN ............................................................................................................ 27 3.4 EL ENTORNO .................................................................................................................. 28 3.4.1 MACROENTORNO .................................................................................................. 28 3.4.2 MICROENTORNO ................................................................................................... 29 3.5 ANÁLISIS DAFO ............................................................................................................. 30 3.6 BUSINESS MODEL CANVAS......................................................................................... 31 3.6.1 SEGMENTOS DE MERCADO ................................................................................. 31 3.6.2 PROPUESTAS DE VALOR ..................................................................................... 32 RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -4- 3.6.3 CANALES ................................................................................................................. 33 3.6.4 RELACIONES CON CLIENTES .............................................................................. 33 3.6.5 FUENTES DE INGRESO ......................................................................................... 34 3.6.6 RECURSOS CLAVE ................................................................................................ 35 3.6.7 ACTIVIDADES CLAVE ............................................................................................ 35 3.6.8 ASOCIACIONES CLAVE ......................................................................................... 35 3.6.9 ESTRUCTURA DE COSTES ................................................................................... 36 3.6.10 RESUMEN ............................................................................................................... 36 3.7 INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA .......................................................................... 36 3.7.1 HARDWARE ............................................................................................................ 37 3.7.1.1 AMAZON WEB SERVICES ................................................................................. 37 3.7.1.2 GOOGLE CLOUD PLATFORM ........................................................................... 39 3.7.1.3 DIGITALOCEAN................................................................................................... 40 3.7.1.4 CONCLUSIÓN ..................................................................................................... 41 3.7.2 SOFTWARE ............................................................................................................. 43 3.7.2.1 LENGUAJES DE PROGRAMACIÓN ................................................................... 44 3.7.2.2 ENTORNO LAMP................................................................................................. 45 3.7.2.3 CONTENEDORES DOCKER .............................................................................. 46 4 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO DE BABLEM: PRODUCTOS MÍNIMOS VIABLES ............................................................................................ 49 4.1 ENCUESTAS DE VALIDACIÓN DE MERCADO ............................................................ 49 4.2 LANDING PAGE .............................................................................................................. 50 4.3 USO DEL PROTOTIPO POR ADOPTADORES TEMPRANOS..................................... 52 5 HERRAMIENTAS COLABORATIVAS ........................................................ 55 5.1 TRELLO ........................................................................................................................... 55 5.2 REDMINE ......................................................................................................................... 56 5.3 SLACK ............................................................................................................................. 57 CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 5 - 5.4 G SUITE ........................................................................................................................... 58 5.4.1 GMAIL ...................................................................................................................... 59 5.4.2 GOOGLE CALENDAR ............................................................................................. 60 5.4.3 GOOGLE HANGOUTS ............................................................................................ 60 5.4.4 GOOGLE DRIVE ...................................................................................................... 61 5.4.5 GOOGLE DOCS ...................................................................................................... 62 5.5 TEAMVIEWER ................................................................................................................. 63 5.6 GITLAB ............................................................................................................................ 64 5.7 RESUMEN ....................................................................................................................... 65 6 CONCLUSIONES ......................................................................................... 67 6.1 FUTURAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN ............................................................................. 68 6.2 LIMITACIONES................................................................................................................ 69 6.3 COMPETENCIAS ADQUIRIDAS POR EL TFG ............................................................. 70 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 71 ANEXOS .............................................................................................................. 73 CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 7 - Relación de Figuras Figura 1. Circuito feedback de la información en Lean Startup .................................... 11 Figura 2. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio. .............................................. 16 Figura 3. Diferencias de Lean Canvas respecto a Business Model Canvas ................ 17 Figura 4. Logotipo final de Bablem ................................................................................ 19 Figura 5. Libro de Cuentas Corrientes marca Miquelrius .............................................. 21 Figura 6. Aplicación de escritorio Gesfincas .................................................................. 24 Figura 7. Aplicación de escritorio Netfincas ................................................................... 24 Figura 8. Aplicación de escritorio Fincasplus ................................................................ 25 Figura 9. Aplicación basada en web FincasPro.es ........................................................ 25 Figura 10. Aplicación basada en web ADcomunidad.es ............................................... 26 Figura 11. Aplicación basada en web PortalFincas.com ............................................... 26 Figura 12. DAFO del proyecto Bablem .......................................................................... 30 Figura 13. Primer lienzo de modelo de negocio de Bablem .......................................... 31 Figura 14. Principales servicios ofrecidos por Amazon Web Services ......................... 37 Figura 15. Principales servicios ofrecidos por Google Cloud Platform ......................... 39 Figura 16. Google Cloud Storage frente a servicios de almacenamiento de Amazon . 40 Figura 17. Precios mensuales de AWS, Google Cloud Platform y DigitalOcean ......... 43 Figura 18. Índice TIOBE de los lenguajes de programación más populares ................ 44 Figura 19. Distinción entre máquinas virtuales y contenedores .................................... 46 Figura 20. Landing page de Bablem .............................................................................. 51 Figura 21. Respuestas al formulario de la landing page ............................................... 52 Figura 22. PMV visto desde un iPad .............................................................................. 53 Figura 23. Un tablero de Bablem en Trello .................................................................... 56 Figura 24. Listado de peticiones en Redmine ............................................................... 56 Figura 25. Vista de un canal de Slack ........................................................................... 58 Figura 26. Algunos servicios de G Suite ........................................................................ 59 RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -14- línea de pensamiento, Rodríguez de la Cruz, S. (2015) define las startup como “empresas que empiezan su actividad con muy pocos recursos, tanto económicos como materiales, pero que a diferencia de otras ya cuentan desde el principio con un potencial de crecimiento abrumador”. Nosotros somos más partidarios de la definición aportada por Blank, S., en la que se hace referencia a la temporalidad de la organización, pues una startup no puede serlo eternamente, debe ser una etapa de la institución cuya finalidad es buscar un modelo de negocio viable. Este modelo de negocio debe ser: • Rentable. La idea de negocio debe permitir que los ingresos superen los costes alcanzado un nivel de ventas objetivo. • Escalable. Que un negocio sea rentable o viable no implica directamente escalabilidad. Esto quiere decir que, a partir de un determinado nivel, los ingresos crecen más que proporcionalmente a sus gastos. • Se puede repetir. Se trata de entender la esencia del modelo de negocio y ser capaz de reproducirla en nuevos mercados (Fierro Carballo, E. J., 2015). En España tenemos algunos casos de éxito como pueden ser: • Wetaca. Su modelo de negocio consiste en enviar a domicilio platos de alta cocina envasados que pueden conservarse en el frigorífico durante una media de 15 días. Se apoyan fuertemente en las redes sociales para captar clientes y realizan promociones para tratar de que sus clientes realicen un pedido cada semana. Venden calidad con un packaging muy cuidado y no compiten en precio. • Glovo. En este caso su modelo de negocio se encuentra en conectar mediante una app a personas que necesitan realizar un envío y a repartidores independientes que los realizan dentro de la misma ciudad. Sus costes son muy reducidos y están creciendo muy rápidamente. Por supuesto en España también encontramos casos de fracaso, como las startups que nos describe Velasco, J. J. (2018): • Domocracy. Esta startup buscaba crear una plataforma donde poder operar con todos los dispositivos inteligentes del hogar. Según José Enrique Corchado, uno de sus fundadores, su error fue llegar al prototipo demasiado tarde. • Pick My Box. Su negocio consistía en proveer de unas consigas en sitios estratégicos donde los compradores de sitios e-commerce pudieran recibir sus CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 15 - envíos. Para su fundador, José Luis Lobato, uno de sus errores fue no haber sido más ambicioso en la primera ronda de financiación para poder hacer frente a un competidor demasiado poderoso. 2.2 MODELO DE NEGOCIO Tomando como base la visión de Steve Blank sobre lo que una startup representa y que hemos descrito anteriormente, ésta tiene como fin último ser un vehículo que lleve al emprendedor hasta un modelo de negocio rentable, escalable, y replicable (Blank, S., & Dorf, B., 2013). Llegados a este punto, se hace necesario definir qué es un modelo de negocio. Para Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2012), “un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”. Es, en definitiva, cómo la empresa llega a sus clientes y qué les aporta para conseguir obtener ingresos. Una vez encontrado el modelo de negocio resultante de una startup, es importante analizarlo bien para evitar perder el foco y seguir creciendo en el mercado al que se ha logrado acceder. 2.3 BUSINESS MODEL CANVAS Business Model Canvas, traducido como el lienzo del modelo de negocio, es una herramienta que busca plasmar de una forma simple la esencia de cualquier modelo de negocio. Este formato fue ideado por Osterwalder, A., & Pigneur, Y. en su libro “Generación de modelos de negocio” en 2012. Como podemos ver en la Figura 2, esta herramienta se apoya en 9 módulos para cubrir los aspectos más importantes de un modelo de negocio: 1. Segmentos de mercado. Son los clientes a los que estamos tratando de vender nuestro producto o servicio. Pueden estar agrupados por las necesidades, canales, relaciones u otros criterios. 2. Propuestas de valor. En este módulo tenemos que explicar qué vamos a ofrecer a esos clientes y por qué desearán comprarlo. 3. Canales. Es la forma en la que nos comunicaremos con los clientes y como haremos llegar nuestra propuesta de valor a esos clientes. Pueden ser canales físicos o digitales. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -16- 4. Relaciones con clientes. Aquí deben describirse las vías de comunicación entre la startup y los clientes. 5. Fuentes de ingresos. En este apartado se debe de obtener una idea de cómo se van a obtener los ingresos. Pueden ser por venta de productos, suscripciones a servicios, etc. 6. Recursos clave. Son los recursos de los que dispondremos que marcarán la diferencia con otros competidores. 7. Actividades clave. Debemos detectar qué actividades son de vital importancia para la supervivencia de nuestro negocio. 8. Asociaciones clave. Son colaboraciones y alianzas estratégicas que ayudarán a que la startup arranque y funcione. 9. Estructura de costes. Es el módulo dedicado a la estructura de costes en los que tendremos que incurrir para poder desarrollar nuestra actividad. Cada uno de estos módulos será cubierto en el marco práctico del presente trabajo fin de grado para el caso concreto de la startup Bablem. Figura 2. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio. Fuente: Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2012) CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 17 - A partir de este lienzo, Maurya, A. (2014) ideó una adaptación denominada Lean Canvas pensada para ser aplicada especialmente en startups. En la Figura 3 podemos observar las principales diferencias de Lean Canvas respecto al Business Model Canvas original y que pasamos a describir: 1. Las asociaciones clave se sustituyen por los problemas que se quieren solucionar. 2. Las soluciones a esos problemas pasan a reemplazar a las actividades clave. 3. En lugar de hablar de recursos clave se mencionan las métricas clave. 4. Por último, se debe de incluir la ventaja competitiva en lugar de las relaciones con los clientes. Aunque este Lean Canvas es una herramienta muy útil para startups, se centra más en la aportación de valor de los productos o servicios que en los clientes y por ello hemos optado por el uso del Business Model Canvas que devuelve una visión más completa del modelo de negocio propuesto. Figura 3. Diferencias de Lean Canvas respecto a Business Model Canvas Fuente: Elaboración propia a partir de Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2012) En esencia, Lean Canvas es más adecuado para ideas no muy desarrolladas, pero la idea sobre la que se sustenta la startup Bablem sí lo está. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 19 - 3 MARCO PRÁCTICO. EL PROYECTO BABLEM En línea con el objetivo estratégico y el segundo objetivo táctico del presente trabajo, el cual era plantear una idea de negocio y desarrollar su modelo de negocio, desarrollaremos este capítulo estudiando el caso de una startup real que pretende iniciar su actividad a corto plazo y que tomaría el nombre comercial de “Bablem”. Véase su logotipo en la Figura 4. Figura 4. Logotipo final de Bablem Fuente: Elaboración propia Una vez constituida, la empresa tendrá la denominación social de “Bablem S.L.” y su domicilio social residirá en la ciudad de Sevilla. 3.1 LA IDEA DE NEGOCIO La propuesta de valor del proyecto se encuentra en el desarrollo de una plataforma que satisfaga las necesidades reales de los administradores de fincas, así como de las comunidades de propietarios autoadministradas, con relación a la gestión y comunicación dentro de las mismas. La ventaja competitiva de nuestra solución de software reside en el uso intensivo de la computación en la nube como soporte, ofreciendo este software como un servicio bajo el modelo SaaS (Software as a Service). Este modelo posibilita la reducción de costes y un servicio más seguro, al estar los datos almacenados en servidores con un gran grado de protección y disposición de copias geo-redundantes, en lugar de estar almacenados localmente en los equipos de trabajo de los administradores, con el riesgo de pérdida por una avería o por un ataque informático. Estos servidores se encuentran en centros de datos ubicados dentro de la Unión Europea para cumplir la normativa vigente. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -20- Nuestro segmento de entrada serán los Administradores de Fincas de la ciudad de Sevilla por proximidad, ciudad en la cual están inscritos 444 administradores colegiados en la actualidad (ver Anexo 1). Al ser una solución basada en web, es fácilmente escalable a nivel nacional, donde hay aproximadamente 15.600 administradores colegiados (Freire García-Zarco, 2015) y posteriormente, con las correspondientes adaptativas legales, a nivel europeo. Pero nosotros consideramos como cliente potencial cualquier comunidad de propietarios, sea cual sea su método de administración y no solo las administradas por un profesional. Debido a que en España no existe ningún censo público que pueda reportarnos el número de comunidades de propietarios existente, consultamos al Consejo General de Colegios de Administradores de Fincas, los cuales estiman que un 85% del número de edificios del territorio constituyen el número de comunidades. Teniendo esto en cuenta, localizamos el dato del INE del Censo de Población y Viviendas del año 2011, que cifra en 9.814.785 el número de edificios en España. Estos datos suponen la existencia de 8.342.567 comunidades solo en España, las cuales tomamos como clientes potenciales de nuestro negocio. Somos conscientes de que han pasado algunos años desde la elaboración del dato del cual partimos, pero hoy en día no hay otro estudio más reciente que refleje el número de viviendas por parte del INE. En la actualidad el proyecto se encuentra en su fase desarrollo, depurando el diseño de la versión beta de nuestra versión de escritorio. 3.1.1 NACIMIENTO DE LA IDEA Los cimientos de la idea de negocio se pueden localizar en un momento concreto en el que, tras la correspondiente reunión de vecinos, se nos pasaba el testigo en la gestión de la comunidad de propietarios del bloque donde teníamos nuestra vivienda mi familia y yo. En esa comunidad de propietarios, como en muchas otras, la gestión de la misma pasaba de vecino a vecino tras uno o dos años de manera “forzosa”, pues no había ningún administrador y tampoco ningún propietario se ofrecía de forma voluntaria a hacerse cargo de tan tedioso trabajo como el que es llevar la contabilidad y realizar las gestiones necesarias para el mantenimiento de la finca. El sistema utilizado en esa comunidad era bastante rudimentario. Todas los ingresos y gastos se registraban en las hojas de un libro similar al que vemos en la Figura 5, que pasaba de unas manos a otras tras cada cambio de presidente que hacía las veces de CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 21 - contable a su vez. Los recibos más “importantes” se almacenaban en una carpeta de plástico que acompañaba a dicho libro, pero la mayor parte se perdía. Al momento de nuestra gestión se presenciaba un desorden documental importante. Había fallos en la contabilización de cuotas pendientes porque se habían transcrito mal de un mes a otro y la verificación de los gastos de meses anteriores se hacía un trabajo imposible, ya que no había documentos que los pudieran justificar. Figura 5. Libro de Cuentas Corrientes marca Miquelrius Fuente: https://www.hipermaterial.es (2018) Todo lo anterior solo creaba un clima de desconfianza entre los vecinos de esa comunidad de propietarios. Entre otros problemas, ellos no entendían el nivel de gastos que existía y no había una forma eficiente de que todos pudieran acceder a esa información utilizando solo un pequeño tablón situado en la escalera de la entrada. Tras asistir a varias reuniones de propietarios me di cuenta de que el único problema real que existía en esa comunidad estaba radicado en la falta de acceso a la información. Los vecinos reclamaban tener acceso a los ingresos y gastos de forma detallada para saber a qué se había destinado el dinero procedente de las cuotas que pagaban. Por otro lado, la comunicación de los problemas que ellos veían tenía que pasar por una conversación en la casa del presidente y la posterior reunión si esa persona lo consideraba de importancia, lo que hacía el proceso muy poco flexible y extremadamente lento. Todos estos problemas por falta de información eran algo ilógico en nuestro mundo actual, donde todos estos propietarios tienen un dispositivo con acceso a Internet y entonces vi que una aplicación móvil podría solventar muchos de ellos sin emplear demasiados recursos. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -22- 3.1.2 EVOLUCIÓN HACIA EL SECTOR DE LA ADMINISTRACIÓN DE FINCAS Mientras arrancaba el proceso de desarrollo para la puesta en marcha de una aplicación que solventara el problema detectado en la idea inicial centrada en las comunidades de propietarios autoadministradas (sin un administrador de fincas profesional) tuve la oportunidad de realizar las prácticas de este grado en Administración y Dirección de Empresas en la administración de fincas denominada “Administración Arboleda S.L.”. En el transcurso de tales prácticas pude aprender mucho sobre la gestión de comunidades de propietarios desde una perspectiva más profesional, pero además pude ver en primera persona los problemas a los que se enfrentaba el administrador de fincas profesional en su día a día, siendo gran parte de ellos ocasionados por un software ineficiente que le obliga a realizar gran parte de su trabajo de forma manual y con un estilo del siglo pasado, siendo las llamadas telefónicas convencionales el método más utilizado para cualquier tipo de comunicado con los propietarios, seguido del envío postal al domicilio con el consecuente gasto tanto material como de tiempo del personal contratado. En ocasiones incluso el sistema quedaba inoperativo por un problema del ordenador central de la oficina y el resto de empleados no podían trabajar, ya que los datos estaban centralizados de tal forma que sin el correcto funcionamiento de dicha unidad central los empleados no tenían acceso a la información de las comunidades que administraban, incluidos los datos de contacto de los propietarios. En ese momento vi un nuevo nicho de mercado que el software tradicional no era capaz de abastecer de forma eficiente y adaptada a los nuevos tiempos y la idea inicial comenzó a pivotar poniendo su punto de mira en la comercialización de la solución a los administradores de fincas con una versión más avanzada y profesional. 3.1.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ACTUAL En el sector de la administración de comunidades de propietarios nos encontramos con unas necesidades no cubiertas con relación al software de gestión que se utiliza en la actualidad. Nos encontramos con una competencia que, si bien cuenta con la experiencia de muchos años en el sector, ese es su principal problema, ya que utilizan desarrollo tradicional, almacenando los datos en el ordenador local del administrador en la gran mayoría de ocasiones y no se ven motivadas a cambiar su operativa para adaptarse a cómo se trabaja en el momento en el que estamos. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 23 - En cambio, nosotros sí creemos que es una buena idea el desarrollo de una nueva plataforma utilizando infraestructura online que posibilite nuevas funciones que hagan que el trabajo de la administración sea más eficiente. Esto se ve contrastado en los resultados obtenidos de los administradores encuestados, ya que ante la pregunta de si cambiaría de software de gestión en su oficina, responde de manera positiva una gran mayoría y hay que tener en cuenta que lo hacen sin tan siquiera conocer el programa final y teniendo en cuenta solo su visión del programa con el que trabajan actualmente. Nuestro mercado potencial está compuesto por dos segmentos diferenciados. Por una parte, tenemos los administradores de fincas profesionales, donde nos encontramos con aproximadamente 15.600 administradores colegiados de forma oficial (Freire García-Zarco, 2015), siendo conscientes de la existencia de administradores no colegiados, que supone en la práctica un mercado más amplio. Por otra parte, el otro segmento al que nos dirigiremos son las comunidades de propietarios en general, que ya estimamos en 8.342.567 en el apartado 3.1 de este documento. Tenemos como competidores los programas tradicionales de escritorio como Gesfincas (Figura 6), Netfincas (Figura 7) y FincasPlus (Figura 8), que comparten una gran cuota de mercado, y nuevas soluciones basadas en web como FincasPro.es (Figura 9), ADcomunidad.es (Figura 10), y PortalFincas.com (Figura 11). No consideramos TuAdministrador.es, pues es una extensión de FincasPlus que ha nacido más como un parche para intentar adecuarse a las necesidades actuales y no como una solución eficiente, pues supone para el administrador duplicar todo el trabajo para conseguir tener la información en su equipo y que los propietarios también la tengan, y por esto mismo mucha de la documentación no está accesible por los propietarios realmente. Prácticamente la totalidad de competidores se centra en la gestión contable de las comunidades, descuidando la gestión de incidencias y las diferentes formas de comunicación, ya sea entre los mismos propietarios, éstos con el administrador, o el administrador con los proveedores, y el desarrollo de una herramienta que cubra estas carencias será nuestro punto fuerte, como veremos en el apartado 3.6.2. En el ámbito de las aplicaciones para teléfonos inteligentes, solo Netfincas y Gesfincas disponen de una, pero cuentan con una funcionalidad y diseño muy pobres. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -30- Entrantes potenciales: (Amenaza alta) Coste de inversión bajo, no requiere un elevado capital en el inicio. Además, no existen barreras legales o administrativas en este sector, por lo que tendremos que crear una fuerte imagen de marca reconocida entre el sector de la administración de fincas desde el inicio. Productos sustitutos: (Amenaza baja) En el mercado no hay muchos productos de gestión dirigido al sector de las comunidades de propietarios con un enfoque similar. Competidores en el sector: (Amenaza baja) A pesar de existir software para la gestión de comunidades, pocas son las empresas especializadas en el sector realmente, siendo la mayoría empresas de desarrollo de software general, con un elevado tiempo de respuesta en cuanto a actualizaciones específicas del sector. 3.5 ANÁLISIS DAFO La Figura 12 resume el análisis realizado en cuanto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (D.A.F.O.). Fortalezas: • Conocimiento del sector y del desarrollo y mantenimiento web. • Alianzas estratégicas con administradores de cada ciudad. • Baja inversión. Debilidades: • Falta de apoyo del Estado. • Personal insuficiente. Oportunidades: • Nuevas tendencias hacia las aplicaciones online. • Propietarios más exigentes de información. • Pocos proveedores especializados. Amenazas: • Rápida aparición de competidores. • Imposibilidad de presentar una patente. • Adopción de la plataforma más lenta de lo esperada. Figura 12. DAFO del proyecto Bablem Fuente: Elaboración propia CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 31 - Cubriremos las amenazas del proyecto con la creación de una fuerte imagen de marca, recurriendo al marketing digital especialmente, para posicionarnos como la plataforma de referencia en el sector. 3.6 BUSINESS MODEL CANVAS De acuerdo con la justificación que hicimos en el marco teórico del presente trabajo nos basaremos en el Business Model Canvas para analizar la viabilidad comercial de nuestro modelo de negocio. En la Figura 13 podemos observar el lienzo del modelo de negocio de Bablem. Hemos utilizado el color amarillo y el azul para lo que es exclusivo de cada segmento de mercado diferenciado y el color naranja para aquello que es compartido por ambos. Figura 13. Primer lienzo de modelo de negocio de Bablem Fuente: Elaboración propia a partir de una plantilla de www.businessmodelgeneration.com En los siguientes apartados vamos a ir desarrollando cada uno de estos bloques del lienzo de modelo de negocio de Bablem con mayor profundidad. 3.6.1 SEGMENTOS DE MERCADO Nos encontramos con dos grandes segmentos de mercado: 1. Los administradores de fincas. 2. Las comunidades autoadministradas. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -32- Cada uno de estos segmentos necesitará de una estrategia tanto de entrada como de fidelización muy diferente tal como veremos en los correspondientes puntos dedicados a ello. Somos conscientes de que no entramos en un segmento de mercado sumamente interesante como es el de los vecinos de un barrio en general, sin necesidad de estar vinculados a una comunidad de propietarios específica, pero ya existen soluciones como Nextdoor bastante asentadas en este segmento. 3.6.2 PROPUESTAS DE VALOR Como se adelantaba en apartados anteriores, nuestra empresa ofrecerá el servicio para dos segmentos diferenciados, y para ello se comercializará bajo las denominaciones Bablem y Bablem PRO. El servicio Bablem gratuito se enfocará en las comunidades autoadministradas, teniendo como prioridad que el uso de la plataforma sea lo más sencillo posible, para así posibilitar su manejo ante personas cuya formación no esté especializada en el sector de la administración. Por su parte, el servicio Bablem PRO estará dirigido a los administradores de fincas profesionales, ofreciéndole funciones que faciliten la gestión de múltiples comunidades a la vez, además de poderse personalizar con la imagen de la administración, reportando un mayor valor añadido para este colectivo frente a la solución gratuita. Aportamos valor al cliente mediante las siguientes características de nuestra solución: 1. Reducción del riesgo. Al almacenar la información de forma segura utilizando los avances de la computación en la nube el riesgo de pérdida o mal uso de esta se reduce significativamente, seguridad que no se puede conseguir almacenando la información en una oficina tal como hace el software tradicional al utilizar los discos duros de los equipos en los que se instala. 2. Funcionalidad. La plataforma ofrecerá nuevas prestaciones en la comunicación y en manejo de la información que facilitará el trabajo a los clientes. En este punto tenemos que destacar la disponibilidad de la aplicación para smartphones y tablets a medio plazo tanto de la plataforma Android como iOS. También se hará uso de bots e incluso machine learning en un futuro para mejorar la interacción con el usuario y dar respuesta de una forma más rápida y ágil a todas sus necesidades de comunicación. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 33 - 3. Precio. Las ventajas de la computación en la nube nos permiten escalar en recursos utilizando un coste económico comparativamente reducido frente a la competencia y que podremos repercutir en el precio final del cliente, convirtiéndolo en una ventaja competitiva importante. 3.6.3 CANALES Debido a las características del propio servicio, se utilizará Internet para hacerlo llegar al cliente. Es posible que ciertos clientes con necesidades especiales de seguridad requieran de la entrega física de algún elemento tangible, como por ejemplo una tarjeta de coordenadas, pero no será lo habitual, y se tratará de reducir estos casos mediante el ofrecimiento de alternativas basadas proveedores de autenticación reconocidos, como Google y su verificación en dos pasos (contraseña y código SMS, por ejemplo). Queremos destacar el factor social de nuestra plataforma, sin descuidar su alta seguridad tanto para el administrador que la utiliza como para los propios propietarios, que a menudo no tienen más remedio que aceptar que sus datos estén en una solución de software escogida por su administrador, ya sea o no realmente segura. Para transmitir esta imagen de marca y darnos a conocer, se utilizarán de forma intensiva las redes sociales y otras técnicas de marketing digital, como SEO, la publicidad en buscadores (SEM) y marketing de influencia mediante el uso de plataformas como influencity.com para crear campañas con influencers, entre otras. Así mismo, está contemplada una primera fase en la que coexistirá una partida dirigida a realizar fuerza de ventas, para que exista un periodo de transición razonable para captar a los usuarios menos habituales de dichos medios. 3.6.4 RELACIONES CON CLIENTES La atención al cliente es clave para mantener a nuestros usuarios satisfechos y se procurará que los clientes no necesiten pasar de una persona a otra para la resolución de un problema que se le presente. Para ello, el personal que se encuentre en la primera línea de cara al usuario deberá tener no solo dotes comerciales y de gestión de clientes, sino además formación técnica para la eficaz resolución de la mayor parte de cuestiones planteadas. Esta atención se prestará mediante un chat integrado en la plataforma combinado con un sistema de tickets con notificaciones por email para aquellas cuestiones que RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -34- requieran de un mayor seguimiento en el tiempo y no precisen de una velocidad de respuesta comparable a la del chat, lo cual nos permitirá balancear los recursos dedicados a la atención al cliente según la tipología y urgencia del asunto a tratar. Además, a medio plazo se estudiará la introducción de bots en el sistema de soporte por chat que nos ayuden a resolver aquellas cuestiones más frecuentes y hayan de filtro antes de derivar la conversación a un agente real, maximizando así el rendimiento de los operadores asignados a la atención al cliente. Por otra parte, también se ofrecerá la opción de poder realizar una videollamada que aporta una mayor cercanía al usuario y en última instancia, por compatibilidad con aquellos usuarios con conexiones lentas o en momentos en los que presentemos algún problema de red, ofreceremos una atención telefónica tradicional. 3.6.5 FUENTES DE INGRESO Para rentabilizar nuestra plataforma de gestión y comunicación de comunidades de propietarios, recurriremos al modelo freemium, ofreciendo de forma gratuita y por tiempo indefinido una versión de esta plataforma a las comunidades autoadministradas, y una versión superior a los administradores de fincas profesionales a cambio del pago de una suscripción adecuada al uso que hace del servicio. Este modelo de negocio nos garantiza la inscripción del mayor número de comunidades posibles, necesario para crear un efecto de red, y a la vez nos garantiza ingresos por parte de los administradores que requieren de funciones avanzadas que una comunidad autoadministrada no requiere. El precio se fijará teniendo en cuenta los precios de los competidores más cercanos con una reducción del mismo, además de una reducción adicional en el caso de que el cliente pague de forma anual en lugar de hacerlo mediante mensualidades. La forma de pago ofrecida será vía domiciliación bancaria, transferencia, o mediante cargo a una tarjeta de crédito. Las cuentas tendrán un sistema de monedero que sirva como apoyo para gestionar cobros y pagos dentro de la plataforma, como en el supuesto de servicios complementarios tales como envíos postales, burofax, etc. Se contemplarán también los ingresos por publicidad en el caso de las cuentas gratuitas, a las que podrían ofrecerse proveedores de su ámbito local que tengan acuerdos de promoción con nuestra empresa. Es imprescindible para nosotros que dichos proveedores mantengan un grado de calidad mínimo, por lo que se estudiará con detalle la solicitud de ingreso al programa por parte de estos anunciantes para cuidar la imagen final percibida por nuestros clientes. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 35 - 3.6.6 RECURSOS CLAVE Tenemos dos grandes recursos clave para el éxito de nuestro modelo de negocio: el capital humano y la infraestructura tecnológica. Consideramos que el primer recurso clave reside en el capital humano que encontramos en el equipo promotor del proyecto, pues con los conocimientos tanto tecnológicos como de gestión empresarial de los que dispone el equipo podemos adoptar grandes cambios con una buena agilidad, permitiéndonos ser muy flexibles. Por su parte, la infraestructura tecnológica empleada es de vital importancia para el éxito de la startup, que además de ser un factor en la reducción de costes como veremos en el apartado dedicado a ese punto, nos aporta de nuevo más flexibilidad y una escalabilidad para el negocio sin prácticamente límites. Es tal la importancia de este recurso para nuestro modelo de negocio, que dedicaremos el apartado 3.7 a presentar la infraestructura seleccionada y los motivos que nos han llevado a diseñarla de esa manera para una solución como la nuestra. 3.6.7 ACTIVIDADES CLAVE Dentro de las actividades que tendremos que realizar para dar a conocer nuestra plataforma y de esa forma aportar un mayor valor de forma indirecta para los usuarios que ya disfruten de ella estará la de asistir a cuantos eventos se organicen enfocados al sector de la administración de fincas, especialmente aquellos que organice el Colegio de Administradores de Fincas de Sevilla en los primeros ejercicios al ser nuestra ciudad de entrada. En segunda medida, deberemos realizar una investigación constante que nos permita introducir innovaciones en nuestra solución para evitar caer en la trampa de nuestros competidores que quedaron desfasados por no saber afrontar los cambios que estamos viviendo en las últimas décadas. 3.6.8 ASOCIACIONES CLAVE En el marco de las alianzas estratégicas buscaremos crear una colaboración estrecha con el Colegio de Administradores de Fincas de Sevilla ya que su respaldo puede llegar a ser fundamental para la buena introducción de nuestra solución en el mercado. Contar con el sello de garantía de esta institución facilitará en gran medida ganar la confianza entre los profesionales colegiados de las administraciones de fincas, que son uno de nuestros dos grandes segmentos de clientes tal como hemos visto anteriormente. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -36- Entre los proveedores clave para nuestra actividad encontramos a Amazon con su solución de computación en la nube denominada Amazon Web Services, a Google con su producto Google App Engine y a DigitalOcean con su servicio de Droplets. Analizaremos estos proveedores más adelante en el apartado 3.7 de infraestructura tecnológica. 3.6.9 ESTRUCTURA DE COSTES Nuestra estructura de costes es realmente sencilla. Nos encontramos con unos costes fijos que serán los salarios de los empleados (coincidentes con los promotores en los primeros ejercicios) y dentro de los costes variables la única partida reseñable es la referente al alquiler del espacio para las máquinas virtuales en la solución de computación en la nube elegida. Las máquinas que darán soporte a la plataforma pueden escalar fácilmente en especificaciones conforme aumente la demanda en cuestión de pocos minutos y a un precio muy asequible, lo que nos deja mucho margen de maniobra para ajustar nuestra política de precios si fuera necesario. 3.6.10 RESUMEN Con la información contenida en los apartados anteriores, podemos observar que el modelo de negocio de Bablem no es demasiado complejo y tiene una estructura de costes e ingresos adecuada que permite la viabilidad económica del mismo en poco tiempo. El reto real estará en la consecución de los primeros usuarios que inicien el movimiento necesario para conseguir los beneficios de la economía en red, ya que el uso de la plataforma por un número mínimo de comunidades de propietarios en la ciudad será un argumento de peso para que los administradores de fincas estén dispuestos a pagar para acceder a los beneficios de operar con nuestra solución. 3.7 INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA En este apartado vamos a analizar la infraestructura tecnológica empleada, entendiendo ésta como el conjunto de hardware y software necesario para servir la plataforma de Bablem en la Red. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 37 - 3.7.1 HARDWARE Como ya adelantamos en apartados anteriores, nos beneficiamos en todo momento del uso de la computación en la nube como base de nuestra infraestructura, lo que nos permite una mayor flexibilidad y escalabilidad frente a una instalación tradicional. Entre todos los proveedores de computación en la nube que existen en el mercado, hemos analizado con detalle la oferta de tres: Amazon Web Services, Google Cloud Platform y DigitalOcean. Los dos primeros por ser los que tienen una red de distribución más grande y ofrecer una mayor fiabilidad y el último por ser una alternativa más sencilla para startups de reciente creación. Una vez presentada la oferta de los tres proveedores seleccionados procederemos a elegir el más conveniente para nuestro proyecto en el apartado 3.7.1.4 a modo de conclusión. 3.7.1.1 AMAZON WEB SERVICES Amazon Web Services, también conocido como AWS, es la plataforma bajo la que Amazon comercializa sus servicios de computación en la nube. Para entender mejor en qué consisten estos servicios abarcados por la oferta de AWS, podemos observar en la Figura 14 algunos de ellos, de los cuales procederemos a comentar aquellos que podrían ser de mayor interés para la naturaleza de la startup Bablem. Figura 14. Principales servicios ofrecidos por Amazon Web Services Fuente: González, J. M. (2018) Comenzando por uno de los más importantes, nos encontramos con Amazon Elastic Compute Cloud, más conocido como Amazon EC2. Este servicio permite disponer de RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -38- servidores completamente operativos en cuestión de segundos y sin la inversión inicial derivada de un contrato pre-pagado o con permanencia, lo cual es una de las mayores diferencias respecto a un servidor virtual privado (VPS, del inglés Virtual Private Server). Mientras ambas soluciones tienen en común que lo ofrecido es capacidad computacional en la Red, Amazon EC2 ofrece mucha más flexibilidad, siendo su facturación en base a horas de uso en lugar de planes mensuales o anuales a los que podemos acceder en el caso de los VPS habitualmente. Incluso podemos aumentar la capacidad de nuestro servidor en la nube durante picos de alta demanda y luego volver a reducirla, de forma que podemos evitar la capacidad ociosa que tendríamos en un servidor tradicional para asumir este mayor número de peticiones. Para las necesidades de almacenamiento disponemos de Amazon Simple Storage Service o Amazon S3, servicio que permite almacenar grandes cantidades de datos de forma segura gracias a su distribución de los datos de forma redundante en al menos tres centros de datos geográficamente separados. En este servicio se pueden almacenar todo tipo de objetos como imágenes, vídeos o incluso páginas web estáticas, por este motivo podría ser de interés para nosotros para almacenar documentos o imágenes que suban los usuarios a nuestra plataforma y necesitan de una gran disponibilidad y seguridad, pues cualquier pérdida de información podría ser crítica para la imagen de nuestro servicio. Por último, comentaremos la existencia de Amazon Relational Database System o Amazon RDS. Este servicio nos permite disponer de bases de datos administradas con motores como MySQL, su alternativa open source MariaDB, PostgreSQL o SQL Server. Si bien estas bases de datos podríamos instalarlas en una instancia de Amazon EC2, con Amazon RDS conseguimos delegar la administración de estas bases de datos en Amazon, quien se encargará de actualizar el software que las sustenta, realizar copias y crear réplicas de lectura para eliminar tráfico de la instancia principal, entre otras ventajas. Aunque la oferta de Amazon es mucho más amplia, podemos hacernos una idea de su potencial con solo ver los servicios que hemos comentado y no es de extrañar que plataformas como Netflix o Airbnb basen su infraestructura en AWS. Como punto negativo podemos destacar el descontrol de costes que se puede derivar de una mala gestión de esta infraestructura o de un ataque, ya que la facturación podría ser muy elevada si se utilizan las capacidades más altas de esta solución de computación en la nube, aunque este riesgo se puede reducir mediante alertas configurables desde la consola de Amazon para que nos notifique de un importe previsto de facturación que supere un umbral predefinido. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 39 - 3.7.1.2 GOOGLE CLOUD PLATFORM Google nos ofrecen sus servicios de infraestructura en la nube bajo la suite denominada Google Cloud Platform. Esta infraestructura es la misma que Google utiliza para algunos de sus servicios destinados al usuario final, como son Youtube o Google Search Console. Al igual que en el anterior apartado, procedemos a analizar los más relevantes para nuestra startup. Estos servicios se incluyen en la Figura 15 y veremos grandes similitudes con sus análogos ofrecidos por Amazon. Figura 15. Principales servicios ofrecidos por Google Cloud Platform Fuente: Carter, A. (2018) Dentro de la categoría de servicios relacionados con la computación, en la plataforma de Google podemos encontrar Compute Engine. Este servicio ofrece lo mismo que nos ofrecía Amazon EC2, instancias de servidor completamente listas en segundos y facturación según el uso. En esta categoría también encontramos un servicio denominado App Engine, el cual se basa en el mismo concepto de capacidad computacional en la nube como Compute Engine pero con la diferencia de ser instancias optimizadas para una serie de lenguajes con las que se consigue una velocidad de respuesta superior. Podríamos decir a grandes rasgos que App Engine ofrece a los desarrolladores un entorno listo para la puesta en marcha de aplicaciones web mientras que Compute Engine aporta más flexibilidad al permitir instalar cualquier sistema operativo y software en sus instancias. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -46- 3.7.2.3 CONTENEDORES DOCKER El siguiente paso que adoptaremos para una mejora de la infraestructura tecnológica será añadir un mayor nivel de aislamiento a cada uno de los componentes de nuestro entorno con el uso de contenedores de software a través de Docker. Los contenedores son un concepto que se basa en que una aplicación vaya empaquetada junto con todas sus dependencias para así poder ser ejecutada en otro sistema de manera segura y fiable. Esta idea comparte cierta similitud con el funcionamiento de Java para conseguir aplicaciones multiplataforma. La diferencia entre las máquinas virtuales tradicionales y los contenedores reside en que las aplicaciones de estos contenedores se ejecutan sobre el kernel de la máquina host que los soporta, en lugar de virtualizar todo un sistema operativo dentro de ellos, como podemos apreciar en la Figura 19 de una forma más visual. Esta característica de los contenedores hace que sean mucho más livianos en ejecución que las máquinas virtuales. Figura 19. Distinción entre máquinas virtuales y contenedores Fuente: Todea, V. C. (2016) Si bien los contenedores no son un concepto nuevo, pues podríamos remontarnos a 1979 con la introducción del comando chroot en Unix, el nacimiento de Docker como herramienta en 2013 hizo aumentar la popularidad de los mismos en gran medida. Docker se compone de Docker Engine, una herramienta que permite crear contenedores que pueden transportarse de forma sencilla en forma de imagen y de Docker Hub, un servicio en la nube de distribución de contenedores. El uso de este esquema de virtualización en nuestra infraestructura nos aportará una mayor seguridad y unas posibilidades de escalabilidad mucho mayores, ya que no tendremos que dimensionar un solo servidor por la necesidad de una mayor capacidad CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 47 - de un componente como podría ser el gestor de bases de datos, sino que podremos levantar y dimensionar múltiples instancias de este gestor y mantener el resto con su configuración óptima. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 49 - 4 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO DE BABLEM: PRODUCTOS MÍNIMOS VIABLES Recordando la definición de producto mínimo viable que utilizamos en el apartado 1.3, se trata de “una versión de un producto nuevo y que permite a un equipo recolectar la máxima cantidad de conocimiento validado sobre clientes con el menor esfuerzo posible” (Ries, E., 2012). Blank, S. (2013) clasifica estos productos mínimos viables en dos grandes bloques: productos de baja fidelidad y productos de alta fidelidad. Para validar el modelo de negocio de Bablem comercialmente se realizaron tres productos mínimos viables: 1. Encuestas de validación de mercado (baja fidelidad). 2. Landing page (baja fidelidad). 3. Uso de una versión básica o prototipo por los primeros usuarios (alta fidelidad). En los siguientes apartados detallaremos cada uno de estos productos mínimos viables, los cuales ya están ordenados por orden cronológico en el tiempo. 4.1 ENCUESTAS DE VALIDACIÓN DE MERCADO Para realizar esta validación de mercado elaboramos una encuesta utilizando la herramienta de formularios de Google y solicitamos la colaboración de todos los administradores de fincas colegiados de la ciudad de Sevilla mediante un email dirigido a cada uno de ellos. La encuesta se componía de las siguientes preguntas: 1. ¿Cuántos empleados trabajan en su empresa de administración? Tipo de campo: Abierto. Objetivo: Conocer el tamaño de la empresa. 2. ¿A cuántas comunidades ofrece sus servicios? (Aproximadamente). Tipo de campo: Abierto. Objetivo: Adecuar nuestras tarifas según el volumen medio de comunidades por administración. 3. ¿Los propietarios disponen de información online? (Cuentas, Actas...). Tipo de campo: Selección (Sí, No). Objetivo: Conocer el interés esperado hacia nuestra funcionalidad estrella. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -50- 4. ¿Qué programa de gestión de comunidades utiliza? Tipo de campo: Selección (NetFincas, Gesfincas, FincasPlus, Otro). Objetivo: Conocer la cuota de mercado de la competencia. 5. ¿Cuál sería el grado de satisfacción con dicho programa? Tipo de campo: Selección (Rango 1 a 5). Objetivo: Conocer el grado de satisfacción con su software de gestión actual. 6. ¿Cuál es el coste mensual de su actual programa? (Aproximadamente, incluyendo todos los ordenadores). Tipo de campo: Abierto. Objetivo: Adecuar nuestras tarifas frente a la competencia. 7. ¿Contrataría otro programa si éste fuese más eficiente y económico? Tipo de campo: Selección (Sí, No). Objetivo: Conocer la resistencia al cambio de los administradores en referencia a su software actual. 8. Especifique el motivo por el cual no cambiaría de programa, por favor. (Opcional). Tipo de campo: Abierto. Objetivo: Conocer las barreras a las que nos enfrentamos. 9. ¿Qué le gustaría ver en un nuevo programa de gestión? (Sugerencias). Tipo de campo: Abierto. Objetivo: Obtener ideas sobre funcionalidades que los administradores reclaman y no ven satisfechas con la competencia. La hipótesis que tratábamos de validar con este producto mínimo viable era que más del 50% de los encuestados respondería de manera positiva a la pregunta que hacía referencia a si cambiaría de programa. Como ya adelantamos en el apartado en el que hacíamos el análisis de la competencia, la mayor parte de los encuestados cambiaría de software de gestión por no estar satisfechos con su herramienta actual, confirmando así la hipótesis planteada. Como nota adicional, uno de los administradores sugirió la creación de un software con la implicación directa del Colegio de Administradores de Fincas. Si bien no hay intención de hacer del proyecto el software oficial de dicho organismo, nos motivó a pensar en una colaboración más estrecha con la institución hasta llegar a ser un socio clave en nuestro lienzo de negocio. 4.2 LANDING PAGE En una segunda validación del modelo de negocio elaboramos una landing page, la cual podemos observar en la Figura 20, utilizando un esquema muy común en todas CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 51 - las startups actuales, consistente en una llamada a la acción al principio y al final de la misma. Esta llamada a la acción consistía en un formulario de dos campos para solicitar el nombre y el correo electrónico del visitante ofreciendo un acceso prioritario a la plataforma una vez lanzada al mercado. Para el desarrollo ágil de la landing se ha empleado una plantilla basada en Bootstrap como framework de CSS, el cual ayuda a crear páginas con un diseño web adaptativo a los diferentes dispositivos móviles y de escritorio. La propia landing nos ha servido tanto para realizar la validación como para comenzar a posicionarnos en buscadores con las palabras claves que nos interesan para la futura captación de clientes mediante el tráfico orgánico. Figura 20. Landing page de Bablem Fuente: Elaboración propia En esta ocasión la hipótesis de partida para este producto mínimo viable era la de obtener los datos de contacto de más del 50% de los usuarios que llegaran a esta landing page. En las dos semanas siguientes a la publicación de la página, recibimos 53 visitas únicas y pudimos validar el interés de las personas que aterrizaban en la landing como se puede observar en la Figura 21, recibiendo 31 respuestas al RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -52- formulario de llamada a la acción y consiguiendo así el dato más importante de Internet, su email, de gran interés para futuras comunicaciones con las que validar el plan de precios por ejemplo. Los datos sensibles han sido ocultados para garantizar la privacidad de los usuarios una vez que este trabajo fin de grado esté disponible en las diferentes bibliotecas y plataformas de divulgación educativa. También pudimos apreciar que el dominio de correo electrónico de Gmail predomina sobre el resto, lo que nos lleva a considerar priorizar la implantación del login social de este proveedor respecto a otros para aumentar el ratio de conversión entre visitas y usuarios que acaben usando la plataforma al evitarles tener que registrarse de manera manual, que cada vez más provoca cierto rechazo. Figura 21. Respuestas al formulario de la landing page Fuente: Elaboración propia 4.3 USO DEL PROTOTIPO POR ADOPTADORES TEMPRANOS Después de haber hecho dos experimentos con los productos mínimos viables de baja fidelidad presentados en los apartados anteriores, realizamos un producto mínimo viable más cercano a la realidad, es decir, un producto mínimo viable de alta fidelidad. Con este propósito, pusimos a disposición de una comunidad de propietarios de aproximadamente 300 vecinos de una urbanización ubicada en el municipio de CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 53 - Carmona una versión básica de la aplicación que ofreceremos a las comunidades autoadministradas, la cual podemos ver en la Figura 22 a modo ilustrativo. La hipótesis a validar en este caso era que al menos el 50% de los vecinos que accediesen a la plataforma, una vez dados de alta por la comunidad, nos diera una valoración positiva en un formulario enviado por email pidiendo su opinión. Pudimos validar esta hipótesis y el feedback reportado fue muy positivo por parte de los propietarios, pero objetaron que su uso no puede ser explotado realmente hasta disponer de aplicaciones completamente funcionales para los sistemas operativos móviles iOS y Android, ya que se les facilitó un producto mínimo viable con soporte web responsive, pero carecía de notificaciones push y otras funcionalidades propias de las aplicaciones nativas que reportan una mejor experiencia de usuario, como por ejemplo el soporte para el uso de la voz o la cámara. Por este último motivo el desarrollo de las aplicaciones móviles conectadas con la plataforma mediante un API sólida será un objetivo a conseguir a corto plazo para la correcta expansión del proyecto. Figura 22. PMV visto desde un iPad Fuente: Elaboración propia CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 55 - 5 HERRAMIENTAS COLABORATIVAS En el desarrollo de nuestra actividad las herramientas colaborativas que el equipo emprendedor hemos venido utilizando nos aportan una flexibilidad que no tendríamos de otra forma debido a la distancia física entre los participantes del proyecto. Estas herramientas se definen como “servicios informáticos que permiten a los usuarios comunicarse y trabajar conjuntamente sin importar que estén reunidos o no en un mismo lugar físico” (Álvarez Casasola, M., 2016). Este tipo de herramientas que simplifica el trabajo de los equipos suponen un ahorro de costes tanto en desplazamientos como en tiempo muy importantes y considero interesante su divulgación para que otros emprendedores sepan de su existencia y puedan servirse de ellas. Es por este motivo por el cual entraremos a estudiar cada una de las que utilizamos en Bablem en los siguientes apartados. 5.1 TRELLO La primera herramienta de la que hablaremos es Trello. Se trata de una aplicación web basada en el método kanban que permite arrastrar tarjetas entre las diferentes columnas de un tablero para organizar el estado de todo tipo de tareas. En la Figura 23 podemos ver el ejemplo de uno de los tableros que se utilizan en Bablem para el seguimiento de pequeñas tareas en curso en la startup de una forma realmente sencilla. En Trello se pueden crear múltiples tableros y los mismos pueden compartirse con otros usuarios para que gestionen las tarjetas o comenten en ellas de forma colaborativa. Todo esto está disponible en la versión gratuita dentro del modelo freemium que ofrece la plataforma y la cual es la que usaremos en nuestra startup, ya que no limitan de modo alguno los tableros o tarjetas creadas bajo esta modalidad. Su plan superior con una suscripción mensual está dirigido a organizaciones más grandes con unas necesidades de integración y de control de acceso superiores. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -62- usuarios. Para poder aprovechar estas grandes capacidades de almacenamiento, se ofrece la aplicación de escritorio File Stream de Drive, la cual no es posible usar por el momento con cuentas gratuitas y que permite acceder a los archivos en la modalidad bajo demanda sin ocupar espacio del disco duro del equipo en el que se instala. 5.4.5 GOOGLE DOCS La herramienta Google Docs consiste en una suite ofimática similar en funciones a Microsoft Office. Una de las grandes ventajas de Google Docs es que permite la edición simultánea de un documento por los usuarios entre los que se ha compartido. Esto ahorra mucho tiempo que antes se consumía en comparar archivos con versiones diferentes de un mismo documento con un potencial riesgo de conflictos. Otra ventaja respecto a las suites ofimáticas de escritorio es que cualquier cambio en el documento se sincroniza en el momento con su versión en la nube de Google Drive, lo que elimina por completo el riesgo de perder el trabajo realizado si se presenta algún problema con el equipo de trabajo siempre que se disponga de una conexión a Internet. En la Figura 30 podemos ver la ventana de edición del borrador del presente trabajo fin de grado a modo representativo de la interfaz ofrecida desde el navegador. Figura 30. Edición de un documento en Google Docs Fuente: https://docs.google.com (2019) CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 63 - Debemos destacar que, a diferencia de otro tipo de documentos, Google no tiene en cuenta los documentos de texto, hojas de cálculo ni presentaciones creadas con este servicio a modo de calcular el espacio utilizado en Google Drive, sea cual sea el plan de precios que tengamos. 5.5 TEAMVIEWER Esta herramienta de control y soporte remoto resulta muy conveniente en la resolución de problemas que excedan del ámbito de nuestra plataforma, tanto de aquellos que afecten a miembros de la startup y que se encuentren alejados geográficamente, como aquellos que afecten a clientes con diferentes sistemas operativos y configuraciones. En la Figura 31 podemos ver la interfaz de la aplicación de escritorio al momento de iniciarse. Sin necesidad de un registro previo, solo tendríamos que introducir en el campo “ID de asociado” el identificador que se muestra en la misma aplicación ejecutada en el equipo que quiere controlarse y posteriormente introducir la contraseña que también se muestra por pantalla. Figura 31. Aplicación de escritorio de TeamViewer Fuente: https://lenovo.com (2019) La principal ventaja de TeamViewer respecto a otras soluciones reside en la simplicidad de su uso, sin que sea necesario configurar nada en el equipo a controlar ni abrir puertos en los routers de acceso. Esto es especialmente relevante cuando nos encontramos con un cliente que dispone de un nivel de informática de usuario y necesita ayuda para la solventar algún problema de configuración de su ordenador. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -64- Existe la posibilidad de ejecutar este software con una versión portable que no requiere de instalación en el sistema operativo, lo cual agiliza mucho una posible intervención puntual. Además de poder controlar equipos con sistemas operativos de escritorio como Windows, Mac o Linux, TeamViewer también permite el control remoto de dispositivos Android y la visualización de pantalla de dispositivos iOS, cubriendo prácticamente todas las necesidades de acceso no presencial que podamos tener. Si bien TeamViewer es completamente gratuito para particulares y a nuestros clientes no les costará nada su uso personal, requiere del pago de una suscripción para su uso comercial por nuestra parte. 5.6 GITLAB Para entender la última herramienta colaborativa que vamos a comentar necesitamos comprender los conceptos de control de versiones y repositorio de código. Un control de versiones es “un sistema que registra los cambios realizados en un archivo o conjunto de archivos a lo largo del tiempo, de modo que puedas recuperar versiones específicas más adelante” Chacon, S. & Straub, B. (2014). A modo ilustrativo podríamos imaginar este sistema de control de versiones como una base de datos que almacena las diferencias que se dan entre el estado de un archivo y su estado inmediatamente anterior, de forma que puede reconstruir el contenido de todos los archivos que tiene bajo su supervisión en base a estas diferencias que almacena. Esa base de datos es lo que se denomina repositorio y cuando lo que se versiona son archivos que contienen código fuente hablamos de repositorio de código. Existen sistemas de control de versiones locales, centralizados y distribuidos, siendo estos últimos los más seguros, ya que cada uno de los clientes descarga localmente todo el repositorio de código remoto, el cual contiene los cambios que han sufrido los ficheros a lo largo de toda su historia desde la primera vez que fueron versionados. Dentro de los sistemas de control de versiones distribuidos, encontramos a Git, un sistema nacido en 2005 en base a la necesidad que tenía la comunidad que desarrollaba el kernel de Linux de buscar una alternativa cuando el sistema de versionado propietario que habían empleado hasta ese momento dejó de ser gratuito. Gracias a ese origen, Git es hoy en día uno de los sistemas más usados por los desarrolladores debido a su gran velocidad y a su capacidad para manejar proyectos muy grandes. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 65 - Ahora que conocemos los conceptos básicos y sabemos en qué consiste Git, podemos hablar de GitLab como herramienta colaborativa para repositorios de código. GitLab es un sistema de control de versiones basado en Git con una interfaz web desarrollada en Ruby. Este sistema añade a Git una serie de funcionalidades añadidas, entre las cuales se encuentran algunas relacionadas con funciones colaborativas como son los Merge Request con revisiones de código y la Wiki integrada. Sin profundizar en los aspectos técnicos, los Merge Request consisten en una solicitud que realiza un desarrollador sobre unos cambios de código realizados en busca de la aprobación de los demás, quienes podrán analizar los mismos con una comparativa visual de las líneas de código afectadas en la propia solicitud y dar su visto bueno, o bien abrir un debate si quieren realizar alguna propuesta como podemos observar en la Figura 32. Figura 32. Ejemplo de una revisión de código en GitLab Fuente: https://docs.gitlab.com (2019) 5.7 RESUMEN Para cerrar este capítulo sobre herramientas colaborativas hemos desarrollado una tabla donde exponemos el uso fundamental que le damos a cada una de ellas, así como el coste total que supone su uso en la startup Bablem en sus inicios y que podemos observar en la Figura 33. Ha de tenerse en cuenta que se ha optado por la versión más asequible que permita su uso funcional y que en un futuro está RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -66- contemplada la contratación de G Suite para dar mayor valor a las herramientas de Google y conseguir así todo el potencial de estas. Nombre URL Uso fundamental Coste en Bablem Trello https://trello.com Seguimiento de tareas bajo el método kanban. Gratis. Redmine https://www.redmine.org Gestión de incidencias. Gratis. Slack https://slack.com Comunicación escrita en equipo. Gratis. Gmail https://www.gmail.com Correo profesional. Gratis. Google Calendar https://calendar.google.com Calendarios compartidos. Gratis. Google Hangouts https://hangouts.google.com Videollamadas grupales. Gratis. Google Drive https://drive.google.com Carpetas y archivos compartidos. Gratis. Google Docs https://docs.google.com Edición simultánea de documentos entre varios miembros del equipo. Gratis. TeamViewer https://www.teamviewer.com Soporte mediante acceso remoto. 27,90 € / mes. GitLab https://about.gitlab.com Control de versiones de código. Gratis. Figura 33. Uso fundamental y coste de cada herramienta colaborativa Fuente: Elaboración propia Podemos ver que estas herramientas son muy asequibles y mientras unas son gratuitas en su totalidad, otras cuentan con al menos una versión gratuita que es más que suficiente para cualquier startup en sus inicios, a excepción de TeamViewer por su política de uso no comercial en su versión sin coste. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 67 - 6 CONCLUSIONES Para concluir el presente trabajo haremos un breve repaso de los objetivos que se pretendían conseguir en el mismo durante su desarrollo para analizar su consecución una vez finalizados los distintos capítulos. Teníamos como primer objetivo táctico construir un marco teórico sobre el que fundamentar el resto del trabajo y este objetivo se puede dar por cumplido con el capítulo 2 donde analizamos las distintas definiciones de startup y modelo de negocio, así como una breve introducción a la herramienta Business Model Canvas, comparándola con su alternativa Lean Canvas, llegando a la conclusión de que esta última no era la más apropiada para nuestra startup por ser para ideas no muy desarrolladas. Durante el capítulo 3 hemos planteado la idea de negocio de Bablem y desarrollado su modelo de negocio, dando respuesta así al segundo objetivo táctico. Bablem es una plataforma que facilita la gestión y comunicación dentro de las comunidades de propietarios mediante el uso de soluciones de computación en la nube, ahorrando tiempo y dinero tanto a administradores de fincas que decidan utilizar nuestra solución como a cualquiera de las más de 8 millones de comunidades en España que decidan usarla. Algunos de los factores más relevantes sobre este proyecto son: • Previsiones de demanda. Existe un gran número de comunidades de propietarios en España, y la población está cada vez más familiarizada con el uso de las nuevas tecnologías y es más exigente de información que antes, lo que es una buena oportunidad para proveer las herramientas que necesita este mercado. • Competencia. A pesar de existir software para la gestión de comunidades, pocas son las empresas especializadas en el sector realmente, siendo la mayoría empresas de desarrollo de software general con un elevado tiempo de respuesta en cuanto a actualizaciones específicas del sector. • Estrategia. Bablem se distingue por su solución basada en servicios online frente a las empresas tradicionales de software que distribuyen soluciones instalables en los equipos y que no permiten la movilidad. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -68- • Recursos. La inversión necesaria es mínima para el desarrollo y lanzamiento de la plataforma en el tiempo adecuado y con una buena relación calidadprecio para los clientes. • Finanzas y previsiones. Aún con las estimaciones más conservadoras, nuestro proyecto consigue un gran margen debido a sus bajos costes fijos gracias a las soluciones de pago por uso de los proveedores de infraestructura en Internet. • Riesgo, oportunidad y sensibilidad. La oportunidad de explotar este concepto y cubrir una necesidad existente en la digitalización del sector, sobrepasa el riesgo principal de que se produzca una ralentización en la adopción de la plataforma por parte de los administradores de fincas. Además de realizar todo este análisis desde un aspecto práctico, se hizo una especial mención a la infraestructura tecnológica empleada por ser de gran relevancia en este tipo de startup. En el capítulo 4 hemos conseguido validar el modelo de negocio como nos habíamos propuesto en el tercer objetivo táctico, para lo cual hemos construido tres productos mínimos viables, dos de ellos de baja fidelidad consistentes en una encuesta y una landing page y uno de alta fidelidad más cercano a la realidad materializado en un prototipo usado por los adoptadores tempranos. Con todos estos productos mínimos viables se ha conseguido validar cada hipótesis de partida y no hemos detectado cambios a realizar en el modelo de negocio en base a ellos. Por último, en el capítulo 5 hemos analizado una serie de herramientas colaborativas con un coste casi nulo que hemos venido utilizando el equipo emprendedor de Bablem y que hemos considerado de gran interés para futuros emprendedores que se encuentren en la misma situación de querer iniciar la actividad mediante una startup y en general para cualquier equipo de personas que quieran un trabajo más ágil y eficiente. Con la consecución de todos estos objetivos hemos abordado de manera satisfactoria el objetivo estratégico del presente trabajo fin de grado consistente en germinar una idea innovadora, desarrollar su modelo de negocio y validarlo desde un punto de vista comercial. 6.1 FUTURAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN A corto plazo, debemos de continuar en línea con la metodología Lean Startup y analizar el feedback reportado por los primeros adoptadores tempranos que han usado CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 69 - el producto mínimo viable con el que hemos realizado la tercera validación de nuestro modelo de negocio para así continuar con el desarrollo de la plataforma o mejorar los puntos más débiles detectados por estos usuarios. En la Figura 34 se muestran una serie de acontecimientos esperados importantes hasta las primeras ventas. Fecha Acontecimiento Junio 2019 Presentación pública del proyecto a inversores. Julio 2019 Búsqueda de nuevos inversores y aliados. Agosto 2019 Contratación de mayores recursos de computación en la nube para atender la demanda esperada. Septiembre 2019 Introducción de cambios sugeridos sobre el PMV original. Octubre 2019 Feedback y mejora del producto. Noviembre 2019 Inicio de selección de personal. Diciembre 2019 Constitución de la empresa a través de PAE. Enero 2020 Inicio de comercialización al sector de administradores de fincas. Figura 34. Calendario de ejecución Fuente: Elaboración propia A largo plazo tenemos intención de abordar nuevos mercados y segmentos de clientes tal como hemos podido analizar a lo largo del marco práctico del presente documento. 6.2 LIMITACIONES Durante la realización de este trabajo fin de grado me he encontrado con una serie de limitaciones, que procedo a analizar. Por una parte, hemos utilizado un método relativamente reciente y que me han obligado a investigar sobre conceptos en los que no se ha profundizado todavía lo suficiente en el ámbito académico. Por otra parte, no hay demasiados recursos de fuentes fiables que sean alcanzables de forma telemática, haciendo difícil su consulta sin la necesidad de un desplazamiento físico a una biblioteca concreta donde haya disponible un ejemplar. RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ, ALEJANDRO -70- Me parecía algo a mencionar debido a que la base de nuestra propuesta de valor es la disposición de la información de una forma fácil y sencilla a través de las nuevas tecnologías. Por último, me he encontrado con una limitación de tiempo impuesta por tratar de conciliar mi actividad en la startup con un trabajo por cuenta ajena que me permita obtener fondos para aportar a la inversión inicial requerida. 6.3 COMPETENCIAS ADQUIRIDAS POR EL TFG En este último apartado quería hacer una reflexión sobre aquellas competencias que considero que he adquirido al realizar este trabajo de fin de grado en la temática propuesta. Por un lado, he aprendido a expresarme con una mayor fluidez y con una mayor formalidad de forma escrita. Además, he tenido la necesidad de mejorar mis capacidades para analizar y filtrar la información gracias al apartado teórico. Por último y no menos importante, he aprendido a aplicar la teoría de Lean Startup en el caso real de la startup Bablem, lo que me ha reportado un beneficio inmediato a la realización de este trabajo. CREACIÓN DE UNA STARTUP: BABLEM - 71 - Bibliografía Álvarez Casasola, M. (2016). Herramientas colaborativas, una nueva forma de trabajar. Con Tu Negocio. Recuperado de: https://www.contunegocio.es/solucionespara-empresas/herramientas-colaborativas-una-nueva-forma-de-trabajar/ [24/01/2019] Carter, A. (2018). A Brief Intro to Full Stack Performance Monitoring on Google Cloud Platform. Dynatrace blog. Recuperado de: https://www.dynatrace.com/news/blog/abrief-intro-to-full-stack-performance-monitoring-on-google-cloud-platform/ [20/01/2019] Chacon, S. & Straub, B. 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