Dimensiones de la formación en el ámbito de las empresas andaluzas: Un estudio descriptivo
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FacultaddeCienciasdelaEducación DepartamentodeDidácticayOrganizaciónEducativa DIMENSIONESDELAFORMACIÓNENELÁMBITODELAS EMPRESASANDALUZAS.UNESTUDIODESCRIPTIVO TESISDOCTORAL Autora FátimaRomeraHiniesta Director Dr.D.JuanDePablosPons
TESISPRESENTADAPARAASPIRARALGRADODE DOCTORENLAFACULTADDEEDUCACIÓN UNIVERSIDADDESEVILLA ©2015.FátimaRomeraHiniesta
Amifamilia,porquetodooslodeboavosotros. Amispadresporquesinsuesfuerzoyayudaestetrabajonohubiesesidoposible.Graciaspor enseñarmeelvalordeltrabajoparaconseguirnuestrasmetasenlavida. AtiAlonso,porempeñarteenquemiTesis,nuestraTesis,fueseposible.Graciasporestar siempreahíyenseñarmeaverquetodoesposiblesinosloproponemos. Amishijos,MaríayAlonso.Nacisteisviendoesteproyectoygraciasavosotrosestállenode vida. Amihermano,porsuánimocontinuodeprincipioafin,siempreconfiandoenqueeste proyectoalgúndíaseríarealidad. Amiabuelo,quesehamarchadounpocoantesdeverqueloconseguía,peroséquedesdeel Cielosesentiráorgulloso. Amisprofesoras,AraceliyPilar,quefueronlasqueplantaronenmíestasemillayme enseñaronaregarla.Graciasavosotrashoyveoesefruto. Amidirector.Porlaconfianzaquedepositóenmíparadirigirestetrabajo.Porsugranayuda, susánimosysusconsejos.Hasidounplacertrabajarbajosudirección. AJesúsConde,quehallegadoenunmomentomuyimportanteaesteproyectoyhasidopara mídeunaayudaextraordinaria.Graciasportanbuenosconsejos. Yatodoslosqueenestosañoshabéisconfiadoenquealgúndíalolograría.Soistantosque seríaimposiblenombrarosatodos.Gracias!
INDICEDECONTENIDOS 1 Contenido PRESENTACIÓNDELAINVESTIGACIÓN................................................................................10 MARCOTEÓRICO 1.SOCIEDADDELAINFORMACIÓN..................................................................................18 1.1.CaracerísticasdelaSociedaddelaInformación.........................................................20 1.2.LasNuevasTecnologíaseInternetenlaSociedaddelaInformación........................24 1.3.ServiciosdelaSociedaddelaInformación.................................................................27 1.4.LaSociedaddelaInformaciónenlaempresa.............................................................35 2.LACULTURADELAORGANIZACIÓN,ELCAMBIOYLAFORMACIÓN..............................36 2.1.Definicionesyconceptos.............................................................................................36 2.2.Modelosorganizativos................................................................................................38 2.3.Laculturadelaorganización.......................................................................................52 2.4.Elcambio.....................................................................................................................54 2.5.Lainnovación...............................................................................................................60 2.6.Laformación................................................................................................................61 2.6.1.Laformación,unademandacrecienteynecesaria.............................................61 2.6.2.Laformaciónprofesionalcontinua......................................................................66 2.6.3.Aprendizajeorganizativoyorganizacionesqueaprenden..................................66 2.6.4.Aprendizajeorganizativo,“situémonosenlaorganizaciónyaprendamosallí".77 2.7.GestióndelConocimiento:haciaunasOrganizacionesInteligentes..........................79 2.7.1.¿Dóndeestáelconocimientoquesenoshaperdidoeninformación?...............79 2.7.2.Autoresmodernosysusprincipalesaportacionessobrelagestióndel conocimiento.......................................................................................................................85 2.7.3.Modelosdegestióndelconocimiento.................................................................87 2.7.4.Organizacionesinteligentes................................................................................91 3.EMPRESASENLANUEVASOCIEDAD.NECESIDADDECAMBIO......................................97 3.1.Lograrcompetitividad:impulsodelcambio................................................................97 3.2.Lanecesidaddeinnovación......................................................................................102 3.2.1.¿Quéentendemosporinnovación?...................................................................103 3.2.2.Innovaciónvs.CapacidaddeInnovación...........................................................107 3.2.3.LavisióndelainnovaciónenlasCienciasSociales............................................110 3.2.4.Líneasdenegocioynecesidadesdelasociedad...............................................111
INDICEDECONTENIDOS 8 GRÁFICA31.GRÁFICOSDEREPRESENTACIÓNDELASDISTRIBUCIONESDEPORCENTAJESDERESPUESTASALAS PREGUNTASSOBRE“¿EXISTEDEPARTAMENTODEFORMACIÓNENLAEMPRESA?”,“¿DESDEHACECUÁNTO TIEMPO?”,“¿DEQUIÉNDEPENDE?”Y“¿ELRESPONSABLEDEFORMACIÓNPERTENECEALCOMITÉDE DIRECCIÓN?”........................................................................................................................241 GRÁFICA32.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELASDISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALA PREGUNTASOBRE“¿CÓMODEFINIRÍALAFORMACIÓNENSUORGANIZACIÓN?”...............................242 GRÁFICA33.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELASDISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALA PREGUNTASOBRE“¿QUIÉNESSONLOSDESTINATARIOSDELAFORMACIÓNENSUORGANIZACIÓN?”...243 GRÁFICA34.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALAPREGUNTA SOBRE“SEOFRECEATODOSLOSEMPLEADOSLAPOSIBILIDADDEPARTICIPARENACTIVIDADESDE FORMACIÓNANUALES”..........................................................................................................244 GRÁFICA35.GRÁFICOSDEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“¿EXISTENDIFICULTADESPARASENSIBILIZARALPERSONALPARALAFORMACIÓN?”.245 GRÁFICA36.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“¿LAINICIATIVADEREALIZARUNCURSODEFORMACIÓNESDE?”.........................246 GRÁFICA37.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“¿DISPONELAEMPRESADEPLANDEFORMACIÓN?”..........................................246 GRÁFICA38.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“LAEMPRESATIENEUNAPLANDEFORMACIÓNCONTINUAPARATODOSLOS TRABAJADORESQUEESTÁENFUNCIÓNDE”................................................................................247 GRÁFICA39.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“LASÁREASQUEMÁSINTERESANPARAELDESARROLLOPROFESIONALDESUS TRABAJADORES”...................................................................................................................248 GRÁFICA40.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“ENLAEMPRESASEPREFIERELAFORMACIÓNPRESENCIAL”.................................249 GRÁFICA41.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“LAFORMACIÓNSEORIENTASOBRETODOA…”.................................................250 GRÁFICA42.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“LAFORMACIÓNSEORIENTASOBRETODOA…”.................................................252 GRÁFICA43.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“SILOSCURSOSSEOFRECENFUERADELHORARIODETRABAJO,LAEMPRESA PROPORCIONA…”..................................................................................................................253 GRÁFICA44.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALA PREGUNTASOBRE“¿HAREALIZADOSUEMPRESAENALGUNAOCASIÓNALGUNAMEDICIÓNDELA TRANSFERENCIAODELIMPACTOECONÓMICOPARAALGUNAACTIVIDADFORMATIVACONCRETA?”.....254
INDICEDECONTENIDOS 9 GRÁFICA45.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALAS AFIRMACIONESSOBRE“GESTIÓNDELAEMPRESA”......................................................................256 GRÁFICA46.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALA AFIRMACIÓNSOBRE“LAS/OSDIRECTIVAS/OSESTÁNIDENTIFICADOSCONLAVISIÓNDELAEMPRESA”EN FUNCIÓNDELAEDAD.............................................................................................................257 GRÁFICA47.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALA AFIRMACIÓNSOBRE“DENTRODECADADEPARTAMENTOSECOMPARTENLOSOBJETIVOS”ENFUNCIÓNDE LAEDAD..............................................................................................................................258 GRÁFICA48.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALA AFIRMACIÓNSOBRE“NORMALMENTEASDECISIONESSETOMANENGRUPO”ENFUNCIÓNDELAEDAD.259 GRÁFICA49.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALA AFIRMACIÓNSOBRE“NOSDEFINIMOSPORTENERUNACONCIENCIACOLECTIVAORIENTADAHACIALA ATENCIÓNALCLIENTE”ENFUNCIÓNDELAEDAD.........................................................................260 GRÁFICA50.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALAPREGUNTA SOBRE“LAGESTIÓNDERRHHSEBASAENLANEGOCIACIÓN…”......................................................261 GRÁFICA51.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALAPREGUNTA SOBRE“LAEMPRESAPROMUEVELAFORMACIÓNDEDIRECTIVOSEN”.............................................263 GRÁFICA52.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALAPREGUNTA SOBRE“LAEMPRESAPROMUEVELAFORMACIÓNDEDIRECTIVOSEN”ENFUNCIÓNDELAEDAD...........264 GRÁFICA53.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJESDERESPUESTASALAS AFIRMACIONESSOBREINNOVACIÓN.........................................................................................268 GRÁFICA54.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALAPREGUNTA SOBRE“LAGESTIÓNDELACALIDADTOTALCONSIDERALOSSIGUIENTESRECURSOS”..........................269 GRÁFICA55.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDEPORCENTAJEDERESPUESTAALAS AFIRMACIONESSOBRE“FACTORESDECRISISECONÓMICAYSUINFLUENCIAENLAEMPRESA”..............271 GRÁFICA56.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELADISTRIBUCIÓNDELPERFILMEDIODEEMPRESASENFUNCIÓN DELAMEDIADELOSCINCOCOMPONENTESESTUDIADOS:GESTIÓN,FORMACIÓN,INNOVACIÓN,CAMBIO CULTURALEINFLUENCIADELACRISISECONÓMICA......................................................................275 GRÁFICA57.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELOSCONGLOMERADOSRESULTANTESDEAPLICARLAPRUEBADE ANÁLISISDECONGLOMERADOSK‐MEDIASALOSDATOSDELAMUESTRA.........................................281 GRÁFICA58.GRÁFICODEREPRESENTACIÓNDELASAGRUPACIONESDEEMPRESASENRELACIÓNALOS CENTROIDESDEGRUPORESULTANTESDEAPLICARLAPRUEBADEDISCRIMINANTE.............................296
PRESENTACIÓN 10 PRESENTACIÓNDELAINVESTIGACIÓN Todopareceimposiblehastaquesehace. ‐NelsonMandela‐ LainvestigaciónquepresentamosseoriginaenelProyecto“e‐Andaluzasenla SociedadenRed”,enelperíodo2005‐2007,yenelcontextodelejeI“Barómetrodela diversidaddegéneroenelempleo”,coordinadoporAraceliEstebaranzyqueestáencuadrado dentrodelaIniciativaComunitariaEqualyfinanciadoporelFondoSocialEuropeoyla ConsejeríadeEmpleodelaJuntadeAndalucía. LaAgrupacióndeDesarrollodelProyectotuvocomosociosalassiguientesentidadese instituciones: - ServicioAndaluzdeEmpleodelaConsejeríadeEmpleodelaJuntadeAndalucía. - FundaciónDirecta. - FederaciónAndaluzadeMunicipiosyProvincias. - UniversidaddeSevilla. - AsociacióndeEmpresariasdeSevilla. - ColegioOficialdePsicologíadeAndalucíaOccidental.
PRESENTACIÓN 11 Enunabrevedescripcióndelproyectodiríamosqueaportabaunaestrategiaintegrada deluchacontralasegregaciónverticalenelmercadodetrabajoteniendocomocontextola SociedaddelaInformaciónyelConocimiento.Pretendiócontribuiraquelasociedadandaluza delainformaciónseconvirtieseenunaplataformadecisivaparaelimpulsodelaigualdad laboralentrehombresymujeresenAndalucía,creandomasacrítica,estimulandoel protagonismodelasmujeresenlaconfiguraciónyarquitecturadelasociedaddela informaciónasícomoincorporandodeunmododecididoaloshombrescomoaliadosenestas estrategiasdecambio. ElobjetivogeneraldelproyectoeraconseguirquelaSociedaddelaInformación sirviesedetrampolínparalapotenciacióndelaparticipaciónactivadelasmujeresandaluzas enelempleoyenlospuestosdedecisión,siendoindispensablesuincorporaciónalossectores yactividadesdelfuturoenuncontextodegrandescambiosenlosmercadosdetrabajo, propiciandolatrasformacióndelosmodelosquehastaahorahanimpedidoeldesarrollo personalyprofesionalfemenino. Susobjetivosespecíficoseran: - Introducirladimensióndegéneroenlaagendaregionalylocaldirigidaapotenciarla SociedadAndaluzadelConocimiento,incorporandoaellanuevasideas,estrategias, datos,experienciasymodelosdereferenciarelacionadasconlaigualdadentre hombresymujeres. - Aportarinformacióncuantitativaycualitativaacercadelarealidaddelasmujeres andaluzasenelcampodesuparticipaciónenlatomadedecisionesylimitacionesen relaciónalacarreraprofesional. - Facilitarunaorientaciónprácticaalasylosjóvenesconpotencialidadparainsertarse enempleosdeciertoniveldecualificación. - Promoverunaintegraciónbásicaeinstrumentaldentrodelasociedadreddemujeres deáreasruralesdeAndalucíaamenazadasdeexclusióndigital. - Propiciareldesarrollodelacarreraprofesionalporpartedeunconjuntodemujeres situadasenelumbraldel“techodecristal”. - Formar,facilitarherramientasymovilizarasectoresdemediadores/as,tantoenlos entornosinstitucionalescomoenelmundodelaempresa,susceptiblesdefavorecer nuevasvisionesyprácticasdegéneroenlaspolíticasregionalesylocalesrelacionadas conelempleo.
PRESENTACIÓN 12 - Sensibilizaralasociedadandaluzasobrelamaneraenqueloscambiossocialesy económicosencursorepresentannuevosdesafíosenelcaminohacialaigualdadentre hombresymujeres. - Crearredesyespaciosdeencuentroestablesquevayangenerandounamasacrítica favorablehaciaelcambiodemodelos. - Incorporarprogresivamenteasectoresmasculinosclavesenladefensadeunentorno laboralplural,equilibradoymoderno,desdelaópticadelaigualdadentrelosgéneros. Lasactuacionesdeesteproyectoestabandestinadasprincipalmenteamujeresy hombresdediferentesámbitosyprofesiones,desdeeluniversitario,empresarial,político, técnico,hastapúblicoengeneralinteresadoporincorporarsealasnuevastecnologíascon perspectivadegénero. DeélsurgióenprimerlugarmitrabajoparalaobtencióndelDiplomadeEstudios Avanzados“ELCAMBIOCULTURALENLAEMPRESACOMOAPRENDIZAJEORGANIZATIVO”,en ENEROde2008,yéstesirviódepartidaymotorpropulsorparacontinuarenestalíneade investigación,profundizandoyactualizandoresultados,considerandoqueenestatemáticaes muyimportanteobservarloscambiosproducidosconelpasodeltiempo,yculminarasími trabajodeinvestigación:DIMENSIONESDELAFORMACIÓNENELÁMBITODELASEMPRESAS ANDALUZAS.UNESTUDIODESCRIPTIVO,queesperomepermitalaobtencióndelgradode Doctor. Enesteestudioanalizamosloscambiosqueseestánproduciendoenlaactualidady quetienensurepercusiónenlasempresasysustrabajadores,perolosanalizaremos entendiéndolosenrelaciónconelaprendizajedelaorganización.Tambiénanalizaremosen profundidadelementosimportanteseneldesarrollodelaorganización,talescomolagestión, laformaciónylainnovación;eintentaremosdescubrirsilaactualcrisiseconómicaporlaque hanpasadolasempresasandaluzasylasociedadengeneral,hatenidorepercusiónenlas organizacionesycuáleshansidolosfactoresquelashanayudadoasuperarla. Pretendemosdesarrollarunanálisissobrelarealidadactualquelasiniciativas formativasdelasempresasandaluzasaplicany,demaneramásconcreta,descubrirlos cambiosquehaexperimentadolamedianaygranempresaandaluzatrassuincorporaciónala SociedaddelaInformaciónyelConocimiento,haciendohincapiéenloscambiosderivadosde laincorporacióndelasTICscomonuevasherramientasdetrabajo,lasnuevasformasde
PRESENTACIÓN 13 gestióndelasorganizaciones,destacandolaimportanciaquevaadquiriendolaRSCenla mismayelpapelfundamentaldelaformacióncomoagentemediadoryfacilitadordelcambio, sobretodoenlaactualépocadecrisiseconómicaqueestamosviviendo. Mejorarelcapitalhumanoimpulsalaactividadinnovadoraenlasempresas,loquese traduceenaumentodelaproductividadylacompetitividad,elcírculosecierraconla influencia(tambiénpositiva)delacompetitividadenelcapitalhumano. Esaquídondeconsideramosquelaformacióndebejugarunimportantepapelcomo mediadorayfacilitadoradelcambio.Nohablamosdecambiossuperficiales,nosreferimosa transformacionesdesdelabase,modificarconcienciasyesquemasyaestablecidospara comenzaratrabajarconotrostotalmentenuevos.Consideramosquesóloatravésdela formacióneslaúnicamaneradeconseguirestecambioculturalquepretendemos. Nuestrasociedadestáexpuestaagrandescambios,queestántransformandolaforma devidadenuestrasociedaddesdeloscimientos.Laincorporacióndelamujeralmercadode trabajo,laintroduccióndelasNuevasTecnologías,lailimitadacantidaddeinformacióna nuestroalcance,lanecesidaddeactualizacióncontinua,lamovilidadlaboral,losnuevos entornoslaborales,laflexibilidadespacialytemporal,hacenquetrabajarnoseahoyloque erahaceunosaños.Elcambiovaaserunavariablepresenteennuestravidalaboralyhayque estarpreparadoparaello,debemosAPRENDERDEÉL. Sipensamosenlasdemandasdecualquierpuestodetrabajodehaceunasdécadas, nosparecealgoyacasiolvidado,desterradodelmercadoactual.Hoynosedemandantantos conocimientoscomocompetenciasycapacidades.Lainformaciónyelconocimientoestánahí, lasociedadolaempresaloaporta,yloactualiza,lorenuevadeformacontinua.Elprofesional tienequeposeerlacompetenciadeadquirirlodeformarápida,deserflexible,decambiarde actividadydetareaconfacilidad,dereciclarsecontinuamente,debuscar,deinvestigar,de adaptarsealcambioydesecharloqueyahaquedadoobsoleto,paraqueantesdequesedé cuenta,estécambiandodenuevo.Estaesnuestranuevasociedad,dinámicaalavezque flexible,cambianteperoorganizada.Enestanuevasociedad,lasmujereshanjugadoun importantepapeltransformador.Enellassehaproducidoelmayorcambio:laentradaal mercadolaboral.Apartirdeestemomento,ycomoconsecuenciadelmismoseempiezana plantearnuevostemas,surgennuevaspreocupaciones,talescomolaimportanciadela conciliación,laflexibilidaddehorarios,lasposibilidadesdelteletrabajo…Laincorporacióndela
PRESENTACIÓN 14 mujeralmercadodetrabajo,acompañadadelallegadamasivaalaempresadelasTIC,ha facilitadoengranmedidaqueestosplanteamientossepuedanllevaracabo,yhemospodido comprobarcomoenmuchasempresassonunarealidad,peroquenosóloseaplicaalas mujeres,sinoquesontodoslostrabajadores,hombresymujeres,losqueenlaactualidad puedenbeneficiarsedeestasnuevasmedidasqueseestánimplantandoenlanuevasociedad delainformación,yqueseestácomprobandoquenosólorepercutenenunamejoradela calidaddevidadelaspersonas,sinoenunamejoraenlaproductividadyenelclimalaboral. Todoesteprocesodecambio,llevaasuvezaparejadaunadinámicadiscriminatoria(elque llegaelúltimonopuedeocuparlosprimerospuestos),conloqueasuvez,otrodeloscambios porlosqueseluchaenlaactualidad,esporlaconsecucióndelaigualdadeneltrabajo,que requiereuncambiodementalidad,uncambiocultural. Los/asprofesionalesdelaformación,tienenmuchoquehacerenestosmomentosde cambio,enlosquelainformaciónyelconocimientosonlosmotoresqueaccionantodoslos mecanismos,ydondelaadquisiciónyeldesarrollodecompetencias,sonelejeprincipaldela adaptaciónylosqueposibilitanelcorrectofuncionamiento. Llegadosaestemomento,ycomopuntodepartidadelainvestigación,megustaría plantearlaspreguntasquesirvendebasealamisma,ycuyasrespuestasabarcaránlos resultadosdelestudio,ydaránpiealasconclusionesquecerraránnuestrainvestigación,pero queasuvezdejaránabiertasnuevasvíasparatrabajosfuturos. • ¿CómosehaincorporadoelordenadoreInternetalaempresaandaluza?¿Quéha supuestoestaincorporación? • ¿Quésevaloraenlasorganizacionesactuales? • ¿ExisteuncambioculturalenlaempresapropiciadoporlasTICeInternet? • ¿Laformaciónenlaempresaofrecenuevasposibilidadesalostrabajadores? • ¿Cómosevaloraestaformación?¿Quésetieneencuentaaldiseñarla? • ¿Seconsideralaformaciónunpilarbásicoparaeldesarrollodelaempresayla innovación? • ¿Seconsideralaformaciónunelementodevitalimportanciaparapropiciarelcambio cultural? • ¿Quéseconsiderainnovaciónenlaempresa? • ¿Lagestióndelaempresaestáorientadaalaspersonas?
PRESENTACIÓN 15 • ¿Losnuevoscomponentesqueseintroducenenlaculturalempresarial,provocan cambiocultural? • ¿Sonlaformaciónylainnovaciónlosrecursosparapaliarlosefectosdelacrisis económica? Todasestaspreguntashandadolugaraladefinicióndenuestroobjetodeestudio,el cualabarcará: Enprimerlugar,“conocerlosfactoresqueinfluyenenloscambiosproducidosenla empresaandaluzatrassuincorporaciónalaSociedaddelaInformaciónyelConocimiento”. Estosupondráunprimernivel,superficial,macro,quenosayudaráaconfigurarunesquema amplioygeneral. Yademás,nosservirácomopuntodepartidaquenospermitiráprofundizarhastaun nivelmásconcretoyespecíficopara“detectartipologíasdeempresasenfuncióndeestos factores”. Ambosobjetivosnosconduciránaunterceroyconcluyente,quesupondrá“crearuna herramientaautodiagnósticaparalasempresasquelespermitaconoceraquétipologíade empresapertenecenylasorientehaciaunitinerarioformativodeterminado”. Estetrabajosedesarrollaensietecapítulos,agrupadosentresgrandesbloques: • Marcoteórico:enelquecontextualizamoslainvestigaciónenlaSociedaddela InformaciónyelConocimientopara,apartirdeahí,analizarelcambio,centrado sobretodoenlaempresaylaconsecuentenecesidaddeinnovación,ycómoésta haceimprescindibleunaformaciónqueconviertaestoscambiosenaprendizaje,y queconocemoscomoaprendizajeorganizativo.Estamosanteunnuevomodelode gestión,quealolargodeestebloqueanalizamos.Tampocopodemosolvidarnos dehacerunestudiodelacrisiseconómica,tantolaactualcomodesus antecedenteshistóricos,quenosayudenatenerunreferentedeactuación. • Estudioempírico:constituidopordoscapítulosqueocupanlapartecentraldel estudio.Elprimerodeellosabarcatodoelprocesodeinvestigación:objetode estudio,procesoseguido,muestra,metodología,instrumentoutilizado,análisisde
PRESENTACIÓN 16 losdatos,yenelsiguientemostramostodoslosresultadosobtenidosenla investigación. • Conclusiones:comocapítulofinal,presentamoslasconclusionesderivadasde nuestroestudio,intentandoaportardatosqueenriquezcanlaformacióndentrode lasempresasatravésdemodelosdegestiónbasadosenelaprendizaje organizativoylagestióndelconocimiento,yasuvezdejandoabiertaslíneasde investigaciónfuturasenesteámbito.
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Capítulo1SociedaddelaInformación 24 1.2. LasNuevasTecnologíaseInternetenlaSociedaddelaInformación ParadarpasoaestaEradelaInformación,esnecesarioalcanzarunparadigma tecnológico.Ellorequieradelasociedadunosrasgoscaracterísticos,quesonlosrasgos propiosdelasociedadred(flexibilidad,adaptabilidad,capacidaddesupervivencia),estos rasgosliberanlaspotencialidadesdelasociedadypermitenalcanzaresteparadigma tecnológico.(Castells,M.,2006). DentrodeestaNuevaSociedad,Internetrepresentaunelementocentral,eselmedio decomunicacióncaracterísticodela"TerceraOla",puessuponeensímismoelejercicioyel desarrollodelaautología;esdecir,laautoaplicacióndelconocimientoydelconocimiento aplicadoalarevoluciónmismadelconocimiento.Esaesunadelasrazonesquenosha permitidoafirmarqueInternetadmiteserconsiderado"elmediodecomunicación inteligente".(Islas,O.yGutiérrez,F.,2004;p.4) Internetylosproyectoscolaborativos,tambiénllamadosWeb2.0,nosofrecenla posibilidaddeverificarcualquierinformaciónencuestióndesegundos.Además,graciasalos esfuerzosaunadosdelosmillonesdecolaboradoresparticipantesenlosdiferentesforos,la informaciónsefiltrayverifica,clasificando,exponiendoyofreciendounacompilacióndel conocimientohumanosinparangónenlahistoria. Losgrandesgigantesqueconfiguranelflujodeinformaciónenlared,yquehan cambiadoelmodoenquetrabajamos,noscomunicamoseinclusovivimos.(Moreno,J.,2012). PortodoloanterioresposibleconcluirqueInternetrepresentaunelementocentral enlacreaciónde"LaSociedaddelaInformaciónyelConocimiento".Enelconcepto"La SociedaddelaInformación"subyacentreselementosdesingularrelevancia:sociedad, estructurayentorno. • Sociedadporqueinvolucraalosagentes(individuos),quesonlosusuariosdelas tecnologías.LosusuariosdeInternetsedistinguenporsuintensaparticipaciónentodo tipodeasuntospúblicos.Internet–medionativodelaTerceraOla‐ contribuyea desplazarla"mentepostuniformizada"yla“pasividaddirigida”. • Estructura,comprendelosrecursostecnológicosyloscontenidosalmacenados. • Entorno,secorrespondeconlosdiversosámbitos‐económicos,políticos,educativos, culturales,etcétera‐.Esosámbitosadmitenprofundasreconfiguracionestrasla
Capítulo1SociedaddelaInformación 25 composicióndeunaestructuraparticularrepresentadaporunanuevatecnologíade comunicacióneinformación(Internet).(Islas,O.yGutiérrez,F.,2004;p.5) BaeloÁlvarez,R.yCantónMayo,I.(2009;p.4),nosapuntanlosbeneficiosdela inclusióndelasTIC,realizandounasíntesisdelasprincipalesaportaciones: • Lafacilidadparaelaccesoalainformaciónylavariedaddeinformacióndisponible. • Loselevadosparámetrosdefiabilidadyrapidezdequedisponenparael procesamientodelainformaciónylosdatos. • Lavariedaddecanalesdecomunicaciónquepermiten. • Laeliminacióndelasbarrerasespacio‐temporales. • Lasposibilidadesdefeed‐backqueofertan,sugraninteractividad. • Eldesarrollodeespaciosflexiblesparaelaprendizaje. • Lapotenciacióndelaautonomíapersonalyeldesarrollodeltrabajocolaborativo. • Laoptimizacióndelaorganizaciónyeldesarrollodelasactividadesdocentese investigadoras. • Laagilizacióndelasactividadesadministrativasydegestión,ademásdepermitirsu deslocalizacióndelcontextoinmediato. LasNuevasTecnologíasdelaInformaciónylaComunicación,planteanmuchas posibilidadesparalaconstruccióncolectivadeldesarrollolocal,peroestoexigelainteracción detodoslosciudadanosconlossistemasmodernosdecomunicación,lacooperacióny organizaciónderedescívicasysobretodo,eldiseñodelaorganizacióndelcambiosocial.Es, endefinitiva,elciudadano,quienprotagonizalastransformacionesdelnuevoecosistema mediático. Peroestereto,nosuponesólounproblemadedotaciónfísicadeequipamientosyde infraestructuraspública,sinotambiéncultural.Desdeestepuntodevista,sepuedehablarde
Capítulo1SociedaddelaInformación 26 diversosnivelesdecomplejidadalahoradeanalizarelprocesodeapropiacióndelasTICpor partedelosactoressociales.Ellopresuponediferentescondicionesdeorganización:dela informaciónaladeliberación,delosprocesosdeconsultaydinamizaciónculturalalaelección ydecisiónvinculante.(MaríSáez,V.M.ySierraCaballero,F.,2008) Paraalgunosautores,estemodelosecaracterizaporlacapacidaddesusmiembros paraobtenerycompartircualquierinformación,instantáneamente,desdecualquierlugaryen laformaqueseprefiera.Internetconstituyeelcomponentecentralquepermitearticulareste modelobasadoenlainformacióncomoelementodecohesión,funcionandocomoparadigma delnuevoordenydelnuevomodelocultural. DeacuerdoconelsociólogoManuelCastells,estenuevomodelodedesarrollocambia elmododeproduccióndominante.Lasociedadindustrialclásicadapasoalanuevasociedad industrialqueseerigesobreloscimientosdelasNuevasTecnologíasdelaInformacióny Comunicación(TIC). Larevoluciónqueestasnuevastecnologíasconllevaronapartirdelosaños’80renovó lasorganizacionesquelesirvendesoporte.Laprincipalfuentedeproductividadradica actualmenteenlaindustriadelconocimiento. Lainformaciónessinónimodepoder,ylacapacidaddealmacenarlaymanejarelflujo dedatosdeterminanlaposibilidaddecontroldelosmercados.Siguiendolalógicadelsistema capitalista,lainformaciónhadevenidoenmercancía,enbasedelaeconomía,ycomo consecuencialosbienesdelainformaciónestánsiendolimitadosyrestringidos,porloque sóloaccedenaellosquienestienenlosmedioseconómicosparaadquirirlos.(Fuentes,M., 2012) Todolocomentadohastaahoraapuntaalaimportanciadelaintroduccióndelas tecnologíascomofactorfundamentaldelanuevaSociedaddelaInformación,peroes importantedejarclaro,citandoaJuárezUrquijo,F.(2011),queporencimadelastecnologíasy herramientas,estánlaspersonas.Podemosentenderlo“2.0”tandemodaenestosdías,como unasimbiosisentretecnologíayactitud;muchoantesdeacuñarseelconcepto,cuandonilas herramientasnilossistemasderedessocialesconlosqueidentificamosinternetexistían, habíaprofesionaleseinstitucionesconunespíritusocial,conunaactitudmuy“2.0”.La Fundación,susprofesionalesysuactividaddurantelosañospreviosalaeclosióndela sociedaddelainformaciónsonunbuenejemplodequesinpersonasysinactitudnadadeesto seríaposible.
Capítulo1SociedaddelaInformación 27 AfinalesdelXXsehacepatentequelastecnologíasestánconformandounanueva sociedaddistintadelaindustrial;unasociedadenlaquelaredysunaturalezaglobal,social, colaborativa,gratuita,móvil,multiplataforma,simple,instantáneayubicuacondiciona comportamientosymodosdevida(compras,salud,administración,relacionespersonales...). 1.3. ServiciosdelaSociedaddelaInformación Comohemosapuntado,unadelasprincipalescaracterísticasdelaSociedaddela InformaciónyelConocimientoeslaintroduccióndelasTICentodoslosámbitosque conciernenalosciudadanos:trabajo,hogar,ocio,educación… AcercarnosalasNuevasTecnologíasdelaInformaciónylaComunicaciónesotroreto queseplanteaestanuevasociedad,otrocambioqueafrontaryparaelqueseexige preparaciónyformación. EnEspañaseestáncreandoserviciosqueatravésdelacercamientodeestasnuevas tecnologíasydelaformaciónestánposibilitandoqueestasnuevasherramientasseconviertan ennuevoscompañerossinquesupresenciasupongaunaalteracióndelavidacotidianayque ademáspretendenevitarlabrechatecnológica,unanuevadiscriminaciónbasadaenelacceso onoalastecnologías. Lanuevasociedadtendrácomometalaigualdad,enunsentidoaúnmásamplio,igualdad deaccesoalatecnología. Acontinuaciónenumeramoslasactividades,proyectoseiniciativasdesarrolladasen EspañaparapromoverelaccesoalasnuevastecnologíasenlaSociedaddelaInformación: - InternetenlasBibliotecas(aprobadoen2002) ElProgramaInternetenlasBibliotecasseestablecióconelobjetivodepermitirelacceso gratuitoadichareddelaciudadaníaandaluza,posibilitandosuinclusiónenlasociedadde lainformaciónyelmanejoydisfrutedelasnuevastecnologíaspormediodeunaamplia reddepuntosdeconexióninstaladosenlasBibliotecasPúblicasMunicipales.
Capítulo1SociedaddelaInformación 28 Paraellosehainvertidountotalde3.050.000eurosenesteprograma,dotandode equipamientoyconectividaddebandaanchaa662bibliotecasbeneficiarias.Aestas bibliotecasselesdotódeequipamientoinformáticoylaconectividadnecesariamediante lainstalacióndeaccesosdebandaancha,redesdeárealocalylaconfiguraciónsoftware necesaria,permitiendolaextensióndelaccesoaInternetdebandaanchaportodala ComunidadAutónoma,eincidiendoespecialmenteenlaszonasruralesmás desfavorecidasdesdeelpuntodevistatecnológico. Unavezlogradodichoobjetivoytranscurridoelplazoestablecidodentrodelmarcodel ProgramaInternetenlasBibliotecas,reguladoporlaOrdende26dejuniode2003,la Ordende27deoctubrede2003,ylaOrdende28demarzode2006,porlasquese establecíaelprocedimientodeseleccióndebibliotecaspúblicasmunicipalesaefectodesu participaciónenelprograma,laConsejeríadeCulturadejadeasumirlatitularidaddelas líneasparalaprestacióndelservicioofreciendoalosmunicipios,enbeneficiodela continuidaddelservicioysinperjuicioparalaspersonasusuarias,latransferenciadela titularidaddelaslíneasapartirdel31dediciembrede2010. - Telecentros.es Enmarzode2003elMinisteriodeAgricultura,laFederaciónEspañoladeMunicipiosy Provinciasyred.essuscribieronunAcuerdodeColaboraciónparalapuestaenmarchadel programaInternetRural.Elprogramasurgióconelobjetivoprincipaldeacercarlasnuevas tecnologíasalosciudadanosdelmediorural. Paraello,seprocedióalainstalacióndeCentrosdeAccesoaInternetdecarácterpúblicoy gratuitoenlosenteslocalesruralesy,asuvez,secomenzaronadesarrollar,porpartedel MinisteriodeAgricultura,herramientasinformáticasysoftwaredeinterésparaelsector primario.Adicionalmente,laspropiasDiputaciones,CabildosyComunidadesAutónomas uniprovinciales,ademásdecofinanciarlasactuacionesdelprograma,secomprometieron aenriquecerlavidadelostelecentrosatravésdeactividadesdedinamizacióny formación. Deestamanera,graciasalesfuerzocomúndetodoslosagentesinvolucrados,los telecentrosinstaladosenelmarcodelprogramaInternetRuralpermiten,porunlado,
Capítulo1SociedaddelaInformación 29 acercarlosbeneficiosdelaSociedaddelaInformaciónalaspoblacionesruralesyporotro, contribuyenenbuenamedidaafomentareldesarrolloterritorialdeestasáreas. LabuenaacogidadelprogramaInternetRural,delquesebeneficiaronmásde1.500 municipios,propiciólafirmadeunnuevoacuerdoentrelaFederaciónEspañolade MunicipiosyProvincias(FEMP)yred.esdirigidoareforzaryampliarlasactuaciones realizadas.Surgióasíunnuevoprogramadeactuación,Telecentros,cuyasactuacionesse desarrollaronalolargodelperiodo2005‐2007. Conestenuevoprograma,quecontóconunainversiónestimadade24millonesdeeuros, seinstalaronaproximadamente1.500nuevostelecentrosenenteslocalessituadosen zonasruralesdedifícilaccesoalasnuevastecnologías,seleccionandoconcarácter preferente,aquellaspoblacionesruralesquenodisponíandecoberturadetecnologíasde accesodeBandaAncha. - FORINTEL(Sellevaacabodesde2001) ElobjetivodeesteprogramaesfomentarlaformaciónenTecnologíasdelaInformacióny lasComunicaciones(TIC),medianteaccionesencaminadasalamejoradelacapacidady cualificacióndelostrabajadoresyasureciclajeprofesional. - Internetenelaula(sellevaráacaboenelperíodo2005‐2008) "InternetenelAula"esunproyectoquesedesarrollaconjuntamenteentreelMinisterio deEducaciónyCiencia,elMinisteriodeIndustria,TurismoyComercio,laentidadpública Red.esylasComunidadesAutónomas.Losobjetivosprincipalesdeesteprogramason llevarlaposibilidadfísicadeconexiónaloscolegios,enseñar‘lasTIC’yenseñar‘conTIC’. InternetenelAulacuentaconunadotacióneconómicade454millonesdeeuros, aportadaconjuntamenteporelGobiernoylasComunidadesAutónomas,paraelperíodo 2005‐2010.
Capítulo1SociedaddelaInformación 30 - Chaval.es Chaval.esnaceen2002yseenmarcadentrodelPlanAvanza,quesecreóen2005yha prolongadosuactividadhasta2012conelprogramaAvanza2.Susobjetivossonadaptarla sociedadespañolaalanuevasociedaddigitalglobal.DentrodelPlanAvanza2,Chaval.eses elproyectoqueseencargadelosniños,deenseñarleselbuenusodelasTecnologíasdela InformaciónylaComunicación(TIC),ydequesuspadresyeducadoresseansus interlocutoresnaturalesenestetema. Chaval.esdesarrollasutrabajoatravésdeaccionesonline,conactualizaciónde contenidosyenlacesdeinterésparalosusuarios,yoffline,coneventosquenosacercana niños,padresyeducadores.Untrabajoquepasadelarealidadvirtualalarealpara difundirlosmensajesconmásclaridadypracticidad. - ProgramadeextensióndeBandaAncha(Sehallevadoacaboenelperíodo2005‐ 2008) ElProgramadeExtensióndeBandaAncha(PEBA)esunprogramanacionaldeayudasdel MinisteriodeIndustria,TurismoyComerciodesarrolladoentrelosaños2005y2008conel objetivodeproporcionarcoberturadebandaanchaalaszonasruralesyaisladasdel territorioespañol. PEBAseencuentraintegradoenelPlanAvanza,estrategiadelGobiernoparaeldesarrollo delaSociedaddelaInformaciónyqueformapartedelProgramaNacionaldeReformas. - EBT(Sellevaacabodesde2002) Esteprogramatieneporobjetivolaconcesióndepréstamosaentidadesfinancierasde capital‐riesgoparasuparticipacióntemporalenelcapitaldeEmpresasdeBase Tecnológicanofinancieras,quecomiencensuactividadoquellevenmenosdedosañosde funcionamiento.
Capítulo1SociedaddelaInformación 31 - PROFIT(Sehallevadoacaboenelperíodo2004‐2007) ElProgramadeFomentodelaInvestigaciónTécnicaesuninstrumentomedianteelcualel Gobiernoarticulaunconjuntodeconvocatoriasdeayudaspúblicas,destinadasaestimular alasempresasyaotrasentidadesallevaracaboactividadesdeinvestigaciónydesarrollo tecnológico. - I+DInternacional ElProgramaMarcocomunitarioeselprincipalinstrumentoparafinanciarlainvestigación enEuropaycontribuiralacreacióndeunauténtico"EspacioEuropeodeInvestigación". - eTen(En1997seaprobóelprimerconjuntodedirectricesdelprograma) InscritoenelmarcodelapolíticadelasredestranseuropeasdelaUniónEuropea(UE),el programaeTEN(formalmente«TEN‐Telecom»,abreviaturainglesadeTrans‐european TelecomunicationNetworks)apoyalainstauraciónyeldesplieguetranseuropeode serviciosyaplicacioneselectrónicas.Muycentradoenlosserviciospúblicos,elprograma eTENfomentaelusoinnovadordeserviciosenlíneaycontribuyeaestablecerunmodelo económicamenteviableparaestetipodeservicios.ElprogramaeTenesuninstrumento esencialdelplandeaccióneEurope2005ei2010,encaminadoafomentareldesarrollode servicios,aplicacionesycontenidoselectrónicos,yaacelerareldesplieguedelacceso segurodebandaanchaaInternet. - eContent(2001‐2004) Laproduccióndecontenidosdigitalesesunfenómenoquemodificaráprofundamentelas condicionesdeaccesoalosconocimientos.Dadasucapacidadparamejorareldesarrollo profesional,socialycultural,asícomolacreatividadylacapacidaddeinnovacióndelos ciudadanoseuropeos,representa,además,uninstrumentoesencialparaelcrecimiento económico,lasempresasyelempleo.EstaevoluciónhahechoqueelConsejodelaUnión EuropeaadoptaraelprogramaeContent,conunaduraciónde4años,paraapoyarla
Capítulo1SociedaddelaInformación 32 producción,ladifusiónyelempleodecontenidosdigitaleseuropeos,yfomentarla diversidadlingüísticaenlasredesmundiales. - PISTA(Elperíodoinicialprevistoparaestainiciativaesde1997‐2005) Elobjetivodeesteprogramaesimpulsareldesarrollodeaplicacionesyserviciosdeinterés comúndirigidosalaAdministraciónyaserviciospúblicos. - ProgramaAdministraciónElectrónica Esteprogramatienecomoprincipalobjetivopromoveryapoyartodasaquellas actuacionesquepermitanalasAdministracionesPúblicasofrecerserviciospúblicos básicosatravésdeInternet. - ARTE‐PYMEII Dentrodelprogramaoperativoparaelperiodo2.000‐2.006delMinisteriodeCienciay Tecnologíadenominado“LaSociedaddelaInformación”,seincluyeunaseriede actuacionesdepromocióndelusodeserviciosavanzadosdetelecomunicaciónydel comercioelectrónicoenlasPymes. Engeneral,lasPymescarecendeloselementosnecesariosparaafrontarestosretos tecnológicos.Poresoresultanecesarioelestablecimientodemecanismosdeayudaa travésdeentidadesconcapacidadparaaglutinarinteresescolectivosdePymes,que permitanafrontarlasetapasinicialesdeincorporacióndenuevastecnologías.Paraellose realizaránexperienciasquepermitan,deformaprogresiva,laintegracióndenuevasvías decomunicaciónentreempresasy,dondeserequiera,laimplantacióndeherramientasde comunicacionesquesolventenlospuntoscríticosdeesteprocesoyfacilitenlaaperturade nuevosmercadosdentrodelmarcodeglobalizacióndelaeconomía
Capítulo1SociedaddelaInformación 33 - PréstamoTecnológico SetratadeunaalternativadeFinanciaciónparaProyectosdeInnovaciónqueincorporen TecnologíasdelaInformaciónylasComunicaciones(TIC)enelnegocio(comoporejemplo, unproyectoweboproyectosdediseñográfico).Elpréstamopretendedotaraempresasy profesionalesdeunaherramientaquelespermitaaccederalasnuevastecnologíase incorporarlasdeunamaneraproductivayeficienteasusprocesosdenegocioeliminando labarreradeentradaquesuponeeldesembolsoinicialdelainversiónysinasumirlos costesfinancierosquesederivaríandeunaoperacióndecréditotradicional. Losbeneficiariossonpequeñasempresas,microempresasyautónomos,conactividad empresarialquecuenteconmenosde50empleadosyfacturemenosde10millonesdeeuros anuales. - Patrimonio.es Programaparaladifusióndelpatrimoniocultural,científicoynaturalespañolatravésde lasnuevastecnologías. - ProgramaCiudadesDigitales(Surgióenelaño2003) SuobjetivoeslapromocióneimplantacióndelaSociedaddelaInformación,enun entornolocal,basándoseenredesdetelecomunicacionesaaltavelocidad. - Firmaelectrónica(1999:seestableceunmarcocomunitarioparalafirmaelectrónica) Laleydefirmaelectrónica(Ley59/2003,de19dediciembre)establecequeelMinisterio deIndustria,TurismoyComercio,debepublicarenInternet,conlafinalidaddeotorgarle lamáximadifusiónyconocimiento,informacióndelosprestadoresdeserviciosde certificación.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 40 Ilustración 2.Estructura de Mintzberg (1999). Comosepuedeapreciarenlafiguralasorganizacionessecomponendelassiguientes partes: • Elnúcleodeoperaciones Enlabasedecualquierorganizaciónseencuentranlosoperarios,laspersonasque realizaneltrabajobásicorelacionadoconlafabricacióndelosproductosolaprestacióndelos serviciosprovistosporelorganismoalasociedad. • Elápiceestratégico Losaltosdirectivosquetienenlaresponsabilidadgeneraldelaorganización. • Lalíneaintermedia Losdirectivosmedios,desdelosgerentesalossupervisoresdirectosdelosoperarios, queocupanposicionesdesdelaaltadirecciónhastaelnúcleodeoperaciones.Setrataríadela mesocraciaorganizativa. • Latecnoestructura Songruposdepersonasqueseencargandeestandarizaronormalizarlosprocesosde trabajoysirvenalaorganizaciónafectandoaltrabajodeotros.Seencuentranfueradela
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 41 corrienteoperacionalrepresentadaporlalíneaintermedia.Ejemplos:losdepartamentosde seleccióndepersonal,formación,organizaciónymétodos,etc. • Elpersonalo“staff”deapoyo Sonunidadesespecializadasqueproporcionandiversosserviciosatodalaorganización desdeelápicehastaelnúcleo.Comoenelcasodelatecnoestructuraestánfueradela corrienteoperacionaldeltrabajo.Ejemplos:departamentosdepersonalyretribuciones, seguridad,cafetería,informática(siemprequenoseaelobjetodelaorganización). Enlafigura podemosobservarquelaideologíaloenglobatodo.ParaMintzbergla ideologíarepresentalaculturadelaorganización,esdecir,lascreenciasytradiciones,el acervodelorganismoquetieneunainfluenciaenlaformaenquesetrabajaenlaentidad. Enparaleloaestesistemadecomunicacionesoficialesexisteunconjuntode comunicacionesinformalesquesonesencialesparaelfuncionamientodelaorganización.Este conjuntodecomunicacionesinformalesestablecepequeñasconstelacionesdeconexionesque alfinalactúancomounaestructuraparalelaalorganigramaoficialdelaorganización. Ilustración 3. Flujo de comunicaciones en la organización según Mintzberg (1999). Mintzberg,apartirdelosatributosmencionadosy delentornoenelquela organizaciónhanacidoycrecido,elaboralosdistintostiposdeconfiguracionesqueuna
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 42 organizaciónpuedeadoptar.Estostiposdeconfiguracionesson:laestructurasimple,la burocraciamaquinal,laburocraciaprofesional,laformadivisionalylaadhocracia. Mintzbergadaptaelgráficodesumodelodeempresaacadaunadelastipologías, comoindicalafigurasiguiente: Ilustración 4. Modelos de organizaciones según Mintzberg (1999). Laestructurasimple,eseso,simple,informal,flexible.Sonempresaspequeñasy medianasenquelasactividadesgiranalrededordeldirectorgeneralquerealizalasupervisión directadelosempleados.Aesteesquemarespondedesdeunatiendadezapatoshastauna empresadedecenasdeempleadosquecarecendestaffodetecnoestructura.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 43 Ilustración 5. Representación gráfica estructura simple Enelcasodelaorganizacióndivisionalodiversificadasepresentaunaestructura basadaendivisionesautónomas,cadadeellasconunaestructurapropia,débilmente acopladasbajounadirecciónadministrativaúnica.Estípicadeorganizacionesgrandescon variassedesadministrativas.Seríaunaempresauorganizacióncompuestaporempresasu organizacionesdemenortamaño.Lasmultinacionalessonunclaroejemplodeforma divisional. Ilustración 6. Representación gráfica organización divisional Laadhocracia(dellatínadhoc=paraestooparaestefin)significacualquierestructura altamenteflexiblecapazdeadaptarsecontinuamentealascondicionescambiantesdel ambiente.Esunaorganizaciónfluida,descentralizada,deequiposmultidisciplinarios coordinadosmedianteadaptaciónmutua,condirectivosintegradoresyestructuramatricial. Enestetipodeorganizaciónsefomentalainnovaciónporloquesuelepresentarseenel mundodelaaltatecnología.Estetipoesespecialmenteinteresante,yaquepodríamos ponerlocomoloopuestoalaburocracia.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 44 Ilustración 7. Representación gráfica adhocracia Laburocraciamaquinal,enestetipodeorganizaciones,sedaunaproliferaciónde reglas,normasycomunicaciónformal.Elpoderdedecisiónestácentralizadoenelápice estratégicoyposeeunaelaboradaestructuraadministrativa,enlaquedestacala tecnoestructuradebidoalaimportanciaquetienelanormalizaciónenestasorganizaciones. UnodelosprincipiosdeMintzbergesquecuandomayoreslaedaddeuna organizaciónmásformalizadoessucomportamiento.Asíque,departida,unaorganización conburocraciamaquinalnosueleserunaorganizaciónjoven.Sutrabajodeoperacioneses rutinario,generalmentesencilloyrepetitivo,y,debidoaello,losprocesosdetrabajoestán muynormalizados. Mintzberghacehincapiétambiénenlaobsesiónporelcontrolentodoslosniveles jerárquicos,intentandoeliminartodaincertidumbreposibleparaquelamáquinaburocrática puedafuncionarconregularidad. SegúnMintzbergpertenecenaestetipodeconfiguraciónunaoficinadecorreos,una agenciadeseguridad,unaempresasiderúrgica,unaprisión,unaslíneasaéreas,ungran fabricantedeautomóviles.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 45 Ilustración 8. Representación gráfica burocracia maquinal Laúltimadelasconfiguracionesquevamosaver–laburocraciaprofesional–pone comoejemploslasuniversidades,loshospitales,centrosescolares,empresasdecontabilidady deproducciónartesanal.Todascuentanconlashabilidadesylosconocimientosde profesionalesoperativosparafuncionarytodasproducenbienesyserviciosnormalizados. Portanto,laburocraciaprofesionalcuentaparasucoordinaciónconlanormalización delashabilidadesprofesionalesyconeladoctrinamiento.Contrataaespecialistas debidamentepreparadosyadoctrinados–profesionales–parasunúcleodeoperaciones, confiriéndolesacontinuaciónuncontrolconsiderablesobresupropiotrabajo. Estaconfiguracióntienenaturalezaburocráticaporelusodenormasque predeterminanloquehayquehacer.Sediferenciadelaburocraciamaquinalenqueésta generasuspropiasnormasmediantesutecnoestructurayquelosoperariosdebencumpliren elnúcleo,encambio,enlaburocraciaprofesionallasnormassurgenfueradesupropia estructura,enlasasociacionesprofesionalesquereúnenalosoperariosconsuscolegasde otrasburocraciasprofesionales.Laburocraciamaquinalrecurrealaautoridaddenaturaleza jerárquicamientrasqueenlaprofesionalsehacehincapiéenlaautoridaddenaturaleza profesional,enelpoderdelexperto. Esbastantecomúnveraprofesionalestambiénensuápiceestratégico.Estosedebea quelosprofesionalesnosólocontrolansupropiotrabajo,sinotambiénaspiranatomarlas decisionesadministrativasquelesafectan.Enmuchoscasosestoplanteaproblemasporloque muchasburocraciasprofesionalestienenunadoblejerarquíaparalelaformadapor profesionalesdelramodelaorganizaciónyotrosdegestiónpuranopertenecientesadicho ramo.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 46 Ilustración 9. Representación gráfica burocracia profesional Ademásdeestosmodelosorganizativos,siseguimosindagandoenlaactualidad empresarialyeconómica,podemosencontrarnosconunproyectoeconómicoabiertoalas empresasypromovidoporeleconomistaaustríacoChristianFelberquepretendeimplantary desarrollarunaeconomíasostenibleyalternativaalosmercadosfinancierosenlaque necesariamentetienenqueparticiparlasempresas,lodenomina:Modelodelaestructurade laeconomíadelbiencomún3. Esteautornospresenta,loqueéldenominalamatrizdelbiencomún4.0: 3FELBER,C.(2012).Laeconomíadelbiencomún.Ed.DEUTO.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 47 Ilustración 10. Matriz de bien común Susniveles: Ilustración 11. Niveles y formas de participación “Economía del Bien Común”
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 48 Ynosexplicalapropiedad,lalimitacióndelpatrimonioprivadoylaparticipacióndelos trabajadores: Graciasaquenosehalimitadoelderechoalapropiedad,algunaspersonasy empresassehanvueltotanpoderosasquecontrolanlosmediosydirigenlosprocesos políticoshaciasuspropiosintereses.Estovaencontradelprincipiodemocráticosegúnelque todosdisfrutamosdelosmismosderechosycontraelprincipioliberaloriginalquedicequela libertaddeunoterminadondeempiezaladeotro.Losdosprincipiosindicanqueparaqueno seproduzcaunabusodepoder,éstetienequeestarrepartidodeformaigualitariaentreel Estado,lasociedadylaeconomía.Laspersonasqueatesoranfortunasmillonariasacumulan unacantidadenormedepodery,conello,tienenensusmanoslacapacidaddeinfluirenla sociedad.Siseprolongalalibertaddepatrimoniodelosindividuos,sufrelalibertaddela mayoría.Poresosedebedebatirenlaeconomíadelbiencomúnsobrelacreacióndeuntope máximoquelimitelapropiedadprivada;tantoquecualquierasepodríapermitircasicualquier lujo,aunquedemasiadopocoparacompraralgobiernoomanipularalasociedadasuantojo. Unobjetivoalargoplazodelaeconomíadelbiencomúnesqueelmayornúmeroposiblede personasseconviertanensociosdelaempresayladirijancompartiendoresponsabilidades, incluidoelriesgodepérdidas.Lasempresasmáspequeñasdeberíanserrecompensadas cuandohaganparticiparaaquellosempleadosquienesquieranasumirresponsabilidadesy riesgos.Esasempresasobtendríanpuntosadicionalesenelbalancedelbiencomún. Noobstanteestemodelo,noesaceptadoportodos,yharecibidotambiénfuertes críticas,entreellasesdestacableladeleconomistaespañolJuanRamónRalloquehacriticado elmodelopropuestoporlaeconomíadelbiencomúnensuensayotituladoLaEconomíadel EmpobrecimientoComún4,dondeconcluyeRallo: “LaEconomíadelBienComúnesunexperimentodeingenieríasocialquellevaensu diseñosucondenaalfracaso.Sustresmayoreserrores,talcomohemosdesarrollado extensamente,sonpretenderobjetivarlaideadebiencomún,pensarqueesposiblecoordinar laactividaddemilesdemillonesdepersonasdesatendiendoelsistemadepreciosyobviarla ruinaquesupondríaunabrutaldescapitalizacióndelaeconomíaderivadadelapersecuciónde lapropiedad(ensusdosfacetas:acumulaciónpatrimonialycontroldelagestiónempresarial). 4http://juanramonrallo.com/2013/05/la‐economia‐del‐empobrecimiento‐comun/
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 49 Otrosmodelosorganizativosampliamenteextendidosyconocidos,sonlosmodelos delsistemacooperativo: • Definicióndeempresacooperativa. Unacooperativaesunaasociaciónautónomadepersonasquesehanunido voluntariamenteparaformarunaorganizacióndemocráticacuyaadministraciónygestión debellevarseacabodelaformaqueacuerdenlossocios,generalmenteenelcontextodela economíademercadoolaeconomíamixta,aunquelascooperativassehandadotambién comopartecomplementariadelaeconomíaplanificada.Suintencióneshacerfrentealas necesidadesyaspiracioneseconómicas,socialesyculturalescomunesatodoslossocios medianteunaempresa.Ladiversidaddenecesidadesyaspiraciones(trabajo,consumo, comercializaciónconjunta,enseñanza,crédito,etc.)delossocios,queconformanelobjeto socialoactividadcorporativizadadeestasempresas,defineunatipologíamuyvariadade cooperativas5. • Principioscooperativos. Actualmentehaysieteprincipioscooperativos,fueronaprobadosenlaAsambleadela AlianzaCooperativaInternacionalel23deseptiembrede1995: 1.Adhesiónvoluntariayabierta:Nadiepuedeserobligadoasersocio,comotampoco puedeimpedirsealsocioquedejedeserlo. 2.Gestióndemocráticaporpartedelossocios:Plasmadoenelprincipio"unapersona, unvoto",yaqueenlascooperativasnorigelaprimacíadelcapital,sinolaactividaddelos propiossocios. 3.Participacióneconómicadelossocios:Equidad.Compensaciónlimitada.Los excedentesdecadaperíodocontemplanenprimerlugarreservas,educaciónysolidaridad. 4.Autonomíaeindependencia:Encuantoqueorganizacionesdeautoayuda gestionadasporsussocios,nopuedenformalizaracuerdosquecomprometanesta independenciaycontroldemocráticoporpartedesussocios. 5http://es.wikipedia.org/wiki/Cooperativa
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 56 RiescoGonzález(2006;p.213‐214)analizaelcambioenlasorganizacionesyconsidera quebajocualquieradesusmúltiplesacepciones,esunarealidadcompleja,difícildemanejary condiferentessignificados.Paraél,lasrazonesquerealmentemotivanalasorganizacionesa iniciarsusprocesosdecambiopuedenresumirseasí: - Pornecesidadesdeadaptaciónalasdemandaselentornoyalasnecesidadesinternasde laorganización. - Pordeseosdesuperación,entendidaéstacomolamejoraconstanteenlosprocesosyen loslogrosoproductosobtenidos. - Porlabúsquedadelainnovacióncomofactorqueaportavalorañadidoeinfluyeenla competitividad. Estasnecesidadesdeterminanlasmanerasdeentenderelcambio: - Elcambioreactivosurgecomounanecesidadantelasamenazasopeligros“internos” o“externos”.Estainterpretacióndelcambio,siesúnica,puedeserpeligrosa,pues dependeenexcesodelpasadoodelasdisfuncionesdelpresente.Supuestaen prácticasueleestarcondicionadaporlaurgencia,unaaliadapocoidealparaeléxito. - Elcambiocontinuotienesuorigenenunadecisióndemejoraconstante,de superacióndelocotidianoenaspectoscomogestióndelosprocesosy administracióndelosrecursosmaterialesyhumanos,resultadoseconómicosy financieros,productosdemayorcalidad,diferenciaciónyfuncionalidad. - Elcambioproactivoconsisteenunatransformacióndelestadopresentedelas organizacionesydelaspersonasnomotivadapornecesidadesdesupervivencia inmediatanipordisfuncionesdeningúntipo,sinoporladecisióndeconstruirel futuro;ylamejormaneradehacerloesanticipándosealmismo,creandolas condicionesparaquelascosassucedan.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 57 MOTIVOSDELCAMBIOTIPOSDECAMBIO ADAPTACIÓNREACTIVO SUPERACIÓNCONTINUO INNOVACIÓNPROACTIVO Ilustración 13. Relaciones entre motivos del cambio y tipos de cambios resultantes Puedehablarsedecambioculturalcuandosequierentransformarlasformasdesery decomportarsedelaspersonasydelasinstituciones:creencias,valores,tradiciones,estilosy formasderelaciónyusodelaautoridad,símbolos,consideracióndelosclientesinternosy externos,orientaciónyfinalidaddelaactividadeducativa,relacionesconelentorno,etc. Arboníes(2006)añadequecuandoestecambiosellevaacaboenunaorganización sostenibleybasadaenelconocimientoplanteaprincipiosorganizativosdiferentesporqueestá concebidaparaserunentesocialincardinadoensuentornocontodaslasconsecuencias.Por esolaorganizaciónsostenibleesunaperspectivadesdelaqueapalancarelcambiodela organizacióntradicional. Paraesteautor,losconductoresdelcambioson: 1. Unanuevaformademedireléxito,yaqueeléxitoeconómicoescondición necesariaperonosuficiente. 2. Laformadeconseguireléxitoeconómicoesdecisiva,porquesienelcaminonose potenciaelcapitalhumanoyelcapitalsocial,laempresa“sólo”ganadineropero nogarantizasusostenibilidad.Siseobtieneeléxitoeconómicoyéstehasurgido delaspersonasquehanaumentadosuscapacidadesycompetencias,siesteéxito hasignificadounprogresoparalacomunidadconlaqueserelaciona,estamos anteespiralesdecreaciónderiquezayprogresopersonalpropiosdelaempresa sostenible. 3. Laorganizaciónsostenibleincorporaalsistemadecapitalesuncapitalhumano,un capitalsocial,uncapitalestructural.Lomismoqueelcapitalfinancieroesfuentey fin,estoscapitalesson,porpartidadoble,instrumentalesyfinalistas,son
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 58 necesariosynecesitancrecer.Deestamaneralaempresaincorporaasussistemas demediciónlamedicióndeestosintangiblesygestionasucrecimiento. 4. Estoscapitalessongestionadosjuntoconelcapitalfinanciero,yelcapitalfísico (activostangibles)paragenerarvalorenformaradialparaelcliente,accionistas, empleadosysociedadenunalógicadenegociodeterminadabasadaenunas competenciasesencialesdeterminadas. 5. Lagestióndeestoscapitalesesunacombinatoriacomplejaquepermiteala empresa/organizaciónejecutarconcalidadlosproductosserviciosactuales, anticiparcambiosparaprepararlosproductosyserviciosdemañana,esun ejerciciosinsolucióndecontinuidad. 6. Estanuevaorganizaciónnecesitatécnicasdegestiónparaejecutarloquehace hoy,mejorarloyanticiparloquedebehacermañana. 7. Enlasoperacionesprimalaeficaciayloeconómico,enlosactosdeanticipación primaunsentidodeasegurarsequesehancreadosuficientesposibilidades, aunquesoloseutilicenalgunasdeellas.Laorganizaciónsostenibleeslaquede formainteligentediferenciaycombinaestasdosformasaparentemente contradictoriasdecomportamiento. Asípues,quienesinviertanenconocimiento,innovacionestecnológicas, infraestructura,capacitaciónyentrenamientoestaránmáscercadeléxitoydeposicionarse paraasí,lograrmásbeneficiosyproductividadenlanuevaeconomíadelconocimiento (HernándezLópez,2006). Mejorarelcapitalhumanoimpulsalaactividadinnovadoraenlasempresasloquese traduceenaumentodelaproductividadylacompetitividad,elcírculosecierraconla influencia–tambiénpositiva–delacompetitividadenelcapitalhumano(Sánchez,López, CervantesyCañibano,2000).
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 59 Ilustración 14. Relación Capital humano – innovación – productividad – competitividad. Sánchez, López, Cervantes y Cañibano, 2000; p. 51. Elcolectivomáscapacitadoparaadaptarsealoscambiosyparainnovareseldelas personasconunaltoniveldecualificación,lascuales,atravésdelaformaciónylaexperiencia hanacumuladomayorcantidaddeconocimiento.Ladinámicadeestecolectivotienemucha importanciaenlacompetitividad. Siaceptamosladimensiónactualdelconocimientoysupapelcomofactorproductivo, laformacióncontinuadelostrabajadoresdetodotipoytodaedaddebeserunelementode permanenteconsideraciónenlosmercadosdetrabajo.Unasociedadbasadaenel conocimientoexigetrabajadoresenpermanentedisposiciónaaprender(Sánchez,López, CervantesyCañibano,2000;p.153). Conocimiento,capacitación,formación,…sontérminosmuyrelacionadosconla competitividad,comohemospodidover,peroenlaactualidadestásurgiendounnuevo elementoquecontribuyeaúnmássicabeaincrementarestarelacióndirectaentre conocimientoycompetencia.NosestamosrefiriendoalasNTIC. Hemospodidoobservarelefectopositivosobrelaeconomíadeunaadecuadadifusión delconocimiento,mayorinclusoqueelquesederivadelageneracióndelmismo.LasNTIC tienenespecialrelevanciaenestepunto,afectandopositivamentealadifusióndel conocimiento. LasNTICestánabriendolaspuertasaunmundodecaracterísticasmuydistintasalque hemosconocido;lautilizacióndelasmismasportodoslossectoresproductivosvaaser,cada vezmás,determinantedelacompetitividad.Incrementanlacapacidaddeabsorciónyde distribucióndelconocimiento,porloquesudifusiónyusosonclave.Esimprescindiblequesu usoseextiendaygeneralice(Sánchez,López,CervantesyCañibano,2000). Innovación ProductividadCompetitividad Capital Humano
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 60 LaimportanciadelasNTICestal,queestángenerandoenlossistemaseconómicos cambiosdealcancesimilaralquetuvoensumomentolarevoluciónindustrial, fundamentalmente,porelimpactoquetieneeldesarrollodeestastecnologíassobrela competitividaddeotrossectores. Enestesentido,Huertas(2003;p.31)citandoeltrabajodelaComisiónEuropea(1993) yelposteriordeOtero(1997),propugnaunaempresaeuropeaconfuertecapacidadde innovacióntecnológicayorganizativa,queimpliqueycomprometaalostrabajadoresenel conjuntodeactividadesquesoportanlaactuaciónempresarial,medianteunaformación polivalentedelosmismos,lamovilidadentrepuestosyfuncionesylaflexibilizacióndela actividadlaboral. Resumiendo,podemosdecirqueconceptoscomo“empresainteligente”y administracióndelconocimiento(“Knowledgemanagement”),entreotros,surgieroncomo consecuenciadelrediseñodelosprocesosdeproduccióndelasempresas,trasladisminución delarentabilidaddelasmismas. Endefinitiva,podemosdecirquetriunfarálaempresaqueseadapte,nosóloporsu capacidaddeintegrarytransmitirlainformación,sinoporsuflexibilidad,adaptabilidady orientaciónalclienteyalosmercados. 2.5. Lainnovación ¿Quéentendemosporinnovación? Siseestablecieraunrankingconlostérminosmásutilizadosenlaeconomíaactual–y enlasociedadengeneral–innovaciónycambioseríansindudaserioscandidatosaocuparlos primeroslugares.Enrealidad,estostérminosguardanunaestrecharelaciónentresíynose entiendenelunosinelotro,aunquelainnovaciónseasocianormalmenteaproductos, servicios,procesosytecnología,entantoqueelcambioparecereservarsealaspersonasya susrelaciones(Valhondo,2003). Desdeestaperspectivapodemosafirmarqueambostérminossonigualmente importantesparalasorganizacionesyempresasactuales.Anteriormentehemosvistola necesidaddelcambioparalasupervivenciaylacompetitividaddelaempresa,acontinuación, analizaremoslanecesidaddelainnovación.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 61 Estamosenunaépocaenlaquelainnovaciónesmuynecesaria.Muchossonlos motivosdeestanecesidad,perolosprincipalespodríanconcretarseen: - Aumentodelacompetitividad, - Aprovechamientodelconocimientoy - Obtencióndebeneficios. Gestionarelconocimientoconsisteenformalizarlosprocesos,políticasyherramientas orientadosalagestiónyeldesarrollodelosactivosintelectualesdelaorganización,conel objetivodetransformarelconocimientoacumuladoenvalorybeneficiostangiblesparala organización. Lainnovaciónnoconsistesóloencostososprocesosdeinvestigaciónparadesarrollar nuevosproductosomejorarlosprocesosproductivos,innovartambiénconsisteenhacerlo quehacemosperodeformadiferente,másefectiva,aplicandolacreatividadyelaprendizaje (Ortega,2006). 2.6. Laformación Perosituándonosenestepunto,esnecesarioanalizarunodelosfactoresmás influyentesenlacultura,másimportantesparaelcambio,parasuadaptaciónysudesarrollo, esteelementoeslaformación.Sinellaelcambionoseríaposible,lapuestaenprácticade políticas,deinnovaciones,seríanimposiblessinformaralaspersonasparaello.Necesita personasformadasyasuvezencontinuoaprendizaje. Laformaciónenlaempresa,elaprendizajepermanenteysituadoenlaorganización, sonloselementosbásicosdelcambiocultural.LallegadadelaSociedaddelaInformaciónyel ConocimientoylaintroduccióndelasTICnecesitantambiéndeestatransformacióncultural. Portanto,lasempresasdemandan,aúnsinsaberlo,estaformación,esteaprendizaje organizativo. 2.6.1. Laformación,unademandacrecienteynecesaria Entodonuestrorecorrido,hemospodidoobservarcómolaeducaciónylaformación sonfundamentalesenlanuevaSociedaddelaInformación,ymuynecesariasparahacerfrente
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 62 alasnuevasdemandasdelasociedad,losnuevospuestosdetrabajoylainnovaciónqueéstos requieren. Lainnovacióntecnológica,lasnuevastecnologíasdelainformaciónylacomunicación, loscambiosorganizativosyproductivos,laentradadenuevoscompetidores,losnuevos productos,loscambiosenlosgustosdelosconsumidores,lainternalizacióndelosmercados hacenquehoyendíalacompetitividaddelasempresasnosebase,comoantes,únicamente enlainversiónentecnologíasquesonaccesiblesparacualquierempresaenelmercado,sino enelfactorhumano,enlacalidadeiniciativadelosrecursoshumanosdelaempresayes, precisamente,estecapitalhumanoelmásdifícildelograr. Esteeselfundamentodelaformacióncontinua,lanecesidadquelasempresasy tambiénlos/astrabajadores/astienendecontarconinstrumentosquelespermitanoperar conmayoresgarantíasdeéxitoenelmercado,mejorandosusconocimientosysucapacidad deadaptaciónalasexigenciasdeunentornoenpermanentecambio(NavarroDomenichelli, 2002). Losprofundoscambiosalosqueestamosasistiendo,planteannuevasexigenciasala educación.Laeducaciónenelmomentoactualesentendidacomounmotordedesarrollo social,económicoyhumano.Elcapitalintelectualeselnuevoconceptoquesustentaala denominadaSociedaddelConocimiento(DePablos,2003) Unasociedadcomolaactual,basadaenelconocimientoexigetrabajadoresen permanentedisposicióndeaprender(Sánchez,López,CervantesyCañibano,2000;p.153). Peroasuvez,requierequelasempresasdesarrollenunaformación,capazdemejorarelnivel ycualificacióndesucapitalhumano.Laformacióncontinuadelostrabajadoresdebeserun elementodepermanenteconsideraciónenlosmercadosdetrabajoeinclusodebepasaraser unelementofundamentalenlanegociacióndelosconvenios,yseríanecesarioel establecimientodeincentivosparaquelasempresasincrementensugastoenformacióno, paralaeliminacióndelasbarrerasqueafectanalostrabajadores,entreelloslamovilidad. Ennuestrocaso,enEspaña,elesfuerzodeformaciónquerealizalaempresaespañola podemosdecirqueesreducido(HuertasArribas;2003). EstodebecambiarpuesreiteramoslaideadequeenlaSociedaddelConocimientolas empresassonmássólidas,competitivasygeneranmayorvalorsocial;ylaspersonassonmás activasyemprendedorasgraciasalconocimiento.Laeducaciónylaformaciónsonbásicaspara
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 63 mejorarlaproductividadylacompetitividaddelasempresasenelmarcodeunaeconomía mundialglobalizada;perotambiénparapromoverlaintegracióndetodalapoblaciónenla vidasocialyeconómicayconseguirmejoresnivelesdeempleoyocupacionesdemejorcalidad (LópezCamps,2005). EnpalabrasdeEscobar(2001;p.100)“Elconocimientotransformaalhombreysu realidad.Elconocimientoparticipadelmovimientodelahistoria”. Trasestareflexiónsobrelaimportanciaylanecesidaddelaformaciónenelmercado detrabajoactualyenlasociedadenlaqueestamosinmersos,consideronecesarioque realicemosunestudiomáspormenorizadodelaformaciónenlaempresa,quéycómo.Qué formaciónesnecesariaycómollevarlaacabo.Existendiversasmetodologías,distintas prácticasymodalidades,todasnecesariasydeutilidad,cadaunaenunmomentooenunas circunstancias. AndrésReina(2001)comentaqueelpropósitodelaformaciónescapacitaraun individuoparaquepuedarealizarconvenientementeunatareaountrabajodeterminados,ya seacomoconsecuenciadelcambiotecnológico,nuevaorganizacióndeltrabajo,nuevas condicionesdelmismo,nuevostrabajosarealizaroalfavorecerlapromociónsocialdel empleado. Estamoshablandodeunaformacióncuyosdestinatariossonlosadultos,ynodebemos olvidarqueelaprendizajedelaspersonasadultaspresentalassiguientescaracterísticas: - Laexperienciaacumuladaesmuyimportante,asíqueparaquesu aprendizajefuncionemejor,esconvenienterelacionarlonuevoconloya conocido. - Lasmotivacioneseinteresesdelosadultosparaelaprendizajeson diferentes.Porejemplo,lespreocupaenmayormedidalasexigenciasdel entornoprofesionalylapromocióneneltrabajo,yotrasmotivacionesde carácterculturalysocial. - Eladultotiendearesistirseacambiarsushábitosdecomportamientoysus estructurasmentales.Estarádispuestoacambiarcuandosesienta personalmenteimplicadoeidentificadoconelprocesoformativo.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 64 - Lamermadecapacidadesparaelaprendizajedeciertoscontenidos,harán quevalorenenexcesoelaprendizajeconcretoypráctico. - Exigequeseletrateconconsideraciónyrespetoyselereconozcasu capacidadpararesponsabilizarsedesupropioaprendizaje. Deacuerdoconestascaracterísticas,elaprendizajedeadultosesmáseficientecuando laformaciónseimparteutilizandounametodologíaactiva,participativa,grupal, individualizadayconapoyodemediosaudiovisuales(AndrésReina,2001) LópezCamps(2005;p.25),afirmacómolasorganizacionesaprendenatravésdel conocimientodesusempleados.Deahílaimportanciadelaformacióndelosmismos.Espor ello,quelasorganizacionesdeben,ademásdefavorecerelaprendizajecontinuodesus miembros,captar,difundiryaprovecharlosconocimientosdesusmiembros.Alaprender,las personascontribuyenalaprendizajeorganizativosilasorganizacionesponenlascondiciones paraello.Seconsideraqueunaorganizaciónaprendecuandopromueveelaprendizajedesus miembrosyloaprovechaparamejorareinnovarpermanentemente;esdecir,cuandoconcibe elaprendizajecomounmedioparaadaptarsealosprocesosdecambio. Entonces,¿cuáleslamejormaneradedesarrollarestaformacióncontinuaparaque supongaverdaderoaprendizaje?...Folk,SánchezyVallbé(2006)aportanalgunasideas: • Mejorarlascompetenciasdelaspersonassignificaincidirenlacapacidaddehacerde laspersonas.Esdecir:mejorarlaactuación(performance)individualy,también, colectiva. • Laformaciónyanopuedepretendersimplementetransmitirconocimientossino, fundamentalmente,favorecerelprocesodedesarrollodelacompetencia. • Empiezanaplantearsedudasdequelaformación(enelsentidoclásicodeltérmino,de formación“enaula”)sea,porsísola,útilparaproducircompetenciaprofesional. • Seensayannuevasperspectivasdeformaciónquevanmásalládelaformaciónenaula yseplanteaneltrabajoenentornosreales,concontenidosdetrabajorealyconlas personasquetrabajanjuntasenlamismaorganización,comonuevasformasde generarconocimiento.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 65 • Seponeencuestiónelpapeldelformador,quepasadeser“elquelosabetodo”,a convertirseenelque,desdeunaexperienciadistinta–yprobablementemásamplia– facilitaelintercambiodeexperienciasyconocimientosyconsiguegenerardinámicas detrabajofavorablesenelgrupo. • Aparecennuevasestrategias,comolaformalizacióndemomentosdereflexión paralelosalaactividadlaboralquepermitanrecoger,formalizarycompartirel aprendizajeylaexperienciaadquirida(p.ej.atravésdereunionesoperativasdiariaso semanales,desistematizacióndelosprocesos,gruposdecalidad,etc.),que demuestranunagranefectividadparaproduciraprendizaje. • Secompruebaelpotencialdelacomparaciónconotros(tantodemiempresacomode otrasorganizaciones)ylautilizacióndesusexperiencias.Elconceptodel benchmarking(técnicautilizadaparamedirelrendimientodeunsistemao componentedeunsistema,frecuentementeencomparaciónconalgúnparámetrode referencia)ganaadeptos. • Pocoapoco,dejamosdehablardeacciónformativaypasamosapensarenprocesos deaprendizajeorganizativo.EntendemosporAprendizajeOrganizativoelproceso medianteelcualunaorganizaciónfacilitalaadquisiciónycreacióndenuevos conocimientosasusmiembrosyalosgruposparaalcanzarconellounconocimiento “global”quelepermitaadoptarloscambiosmásadecuadosalasdemandasdel entorno. • Laformaciónsuperalasbarrerastradicionalesdeldepartamentoderecursoshumanos pasandoaocuparunnivelestratégico.Laorganizacióndebeadoptarunaestrategia queincorporeelaprendizajecomoobjetivoempresarial. Seempiezaaapostarfuerteporlaformaciónenlasempresas.Sededicanaesto personas,seinviertetiempoydinero.Además,laformaciónsepotenciatambiéndesdefuera delaempresa.Existenorganismospúblicosdestinadosavelarporlaformacióncontinuadelos trabajadores. Lacreacióndeunmodelodeformacióncontinua,tantopúblicocomoprivado,basado enlaresponsabilidadcompartidaentrelosdiferentesagenteshacontribuidoamejorarla situacióndelaformaciónenlasorganizaciones,aunqueconresultadosmuydesiguales.López Camps(2005;p.34),afirmaquemientrasalgunasempresasoinstitucioneshanutilizadolos
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 72 GarcíaParra(2004;p.12),defineelaprendizajeorganizativocomoelelementoque permiteaumentarelconocimientoyelcapitalintelectualdelaempresa.Atravésdel aprendizajeindividualydeprocesosdecaptación,estructuraciónytransmisiónde conocimientocorporativo,podemosllegarahablardeaprendizajeorganizativo. Paraella,elaprendizajeeselprocesomedianteelcualseintegranconocimientos, habilidadesyactitudesparaconseguircambiosomejorasdeconducta.Porlotanto,el aprendizajeesunaacción,quetomaelconocimiento(enunsentidoamplio)comoinputy generanuevoconocimiento. Elaprendizajeorganizativopermiteaumentarlascapacidadesdeunaorganización,es decir,esunmedioparaquelaempresapuedaresolverproblemascadavezmáscomplejos.En laorganización,laspersonasaprendenjuntosaresolverproblemasconunaefectividad creciente. Elaprendizajeenelpuestodetrabajoparececonfigurarsecomounnuevoparadigma enlaformación.Sedestacalanecesidaddeintegrarellugarparaaprenderconellugarpara hacer,deformaqueelmediodetrabajoprofesionalsetransformeenmedioeducativo (MarceloyVaillant,2001). MartínezPérez(2005),proponeensuinvestigaciónunasíntesisdelaspremisas respectoalprocesodeaprendizajeorganizativo: 1Elprocesodeaprendizajeorganizativoeslarespuestadelaorganizaciónalnecesario ajusteconelentorno 2Elresultadodelprocesoeselconocimientoorganizativo,precisoyapropiado,quehade estardisponible,distribuido,compartidoeintegradoenlaorganización. 3Elprocesodeaprendizajetieneimplicacionescognitivasyenlacapacidadde comportamiento. 4Elconocimientoorganizativoesretenidoypuestoadisposicióndelosmiembrosdela organizaciónenlamemoriaorganizativa,atravésdediferentessoportes. 5Existelacreenciacomúndelarelaciónpositivaentreaprendizajeorganizativoymejora delrendimientoorganizativo,aunquesedebemejorarelconocimientodeestarelación. Tabla 3.ProcesodeAprendizajeOrganizativo.MartínezPérez(2005;p.86)
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 73 Elaprendizajeorganizativopretendeconseguirorganizacionesqueaprendan,quesean competitivasyquesobrevivanenuncontextocadavezmáscomplejoycambiante.Las organizacionesnotienenotraalternativaquereinventarseasímismascontinuamente,para obteneréxitonecesitanindividuosquedisfrutenlaincertidumbre.Lasorganizacionesque sobrevivanseránorganizacionesqueaprenden,queproveandeoportunidadesparael ejerciciodelaresponsabilidad,paratomarriesgoyobtenersatisfaccióndelosresultados alcanzadosydelasleccionesaprendidas.Seránorganizacionesquetendránmuchoserrores, peroaprenderándeéstosinclusomuchoantesqueotrossedencuentadelosucedido. Invertiránenormementeensugenteyconfiaránenellassignificativamentenocomola confesióndeignorancia,sinocomolaúnicamaneradesobrevivir(SistoCampos,2004). Estasorganizacionesinteligentesycompetitivasnecesitanrealizarunagestióneficaz delainformaciónrelativaaloscompetidores–conocerlascosascorrectasenelmomento correctoyactuarsobreellas–seconstituyeenunaherramientaimprescindibleparaeléxito empresarial.Lasempresasconéxitonecesitansaberquéestánhaciendosuscompetidores, cómoestáncambiandolasnecesidadesdelosclientes,cómoestánmadurandolosmercados globalesyquétendenciasseestándesarrollandoensusindustrias.“Seprecisaunaalquimia quetransformelainformacióneninteligencia”(ArroyoVarela,2005;p.37).Reunirestas necesidadesdeinformaciónesdeloquetratalainteligenciacompetitiva(Gregory,1999; Prencipe,2000) ParaGarvin(2003)unaorganizaciónqueaprendeesunaorganizaciónexpertaen crear,adquirirytransmitirconocimiento,yenmodificarsuconductaparaadaptarseaesas nuevasideasyconocimiento. Laempresaqueaprendeesexpertaencincoactividadesprincipales:resolución sistemáticadeproblemas,experimentacióndenuevosenfoques,aprovechamientodesu propiaexperienciaypasadoparaaprender,aprenderdelasexperienciasyprácticasmás apropiadasdelasotrasempresas,yentransmitirrápidayeficazmenteelconocimientoatodo lolargodelaempresa. Hablardeaprendizajeorganizativo,debellevarapensarqueeltotalsiempreesalgo másquelasumadelaspartes.Elaprendizajeorganizativonoessimplementeelaprendizaje decadaunodelosindividuosquecomponenlaorganización,sinoqueesalgomás.Balbastre (2001;p.64)coincideenestaafirmaciónensuestudioycomentaqueaunqueelaprendizaje organizativoocurreatravésdelosindividuos,seríaunerrorafirmarqueelaprendizaje
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 74 organizativonoesmásqueelresultadoacumuladodelaprendizajedesusmiembros.Las organizacionesnotienencerebros,perosíquetienensistemascognitivosymemoriasque mantienenciertoscomportamientos,mapasmentales,normasyvalores,alolargodeltiempo —porejemplo,losprocedimientosoperativosestándar,lasrutinasorganizativas,etc.—. Además,comoapuntaGarcíaMorales(2004;p.54‐55),elaprendizajeorganizacional esobservadoporlamayoríacomounprocesoqueseextiendeeneltiempoyqueestáunidoa lageneracióndeconocimientoyalamejoradeldesempeño,detalformaquepodemos analizarelaprendizajeenlaorganizacióncomoelprocesomedianteelcualsedetectanlas disfuncionespormediodelestudiodelasrelacionesexistentesentrelaacciónyelresultado (setransformalaexperienciaenconocimiento),entrelaorganizaciónyelentornooentrela organizaciónylamemoria,reestructurándoselosmodelosmentalesylateoríadeaccióny compartiéndoselabasedelconocimientoorganizacional.Esteaprendizajepermiteel desarrollodenuevashabilidadesyconocimientos,incrementalacapacidadorganizacional parallevaracaboaccioneseficacesymejoraeldesempeñoorganizacional.Asípues, comprendelaadquisición(desarrollocognitivo),ladifusiónylautilizacióndedicho conocimiento(desarrollocomportamental).Deestaforma,laorganizaciónqueaprendedebe facilitarlatransformaciónyelaprendizajecontinuodetodoslosmiembrosyalaorganización ensí.Esunaorganizaciónque“aprendeaaprender”. Laorganizacióncomo“sujetoqueaprende”,“organizaciónaprendedora”,learning organization,“organizacióninteligente”.Todoséstosyalgunosmássontérminosquedesignan elmismoente.Heahílaclave:aprenderaaprender.Yanosirveelconceptodeformaciónen sentidoestricto;sepiensaenlainfiltracióndelaactividadformativaentodaslasáreas,en cualquiermomentodelaactividad,ydecualquierpersonaohecho;sehablaendefinitivade aprendizajecontinuo. EnestecontextoelpapeldelosDepartamentosdeFormaciónhasufrido transformaciones.Sumisiónyanoesquelaspersonasadquieranconocimientos,sino modificarcomportamientosenlamedidaqueelloserequiereenelciclodecreacióndevalor, oloplanteanlasexigenciasdesupervivencia(SánchezNavarrete,2004;p.81). Unadeestasmodificacionesenlascomportamientosdelaspersonas,hacereferencia alaformadeaprender,noseaprendefueradelaorganizacióneindividualmente,ahorase requiereunaprendizajecolaborativoycooperativoy,aserposible,dentrodelaorganización. Laorganizaciónqueaprende,lohaceatravésdelintercambioydelcompartirconocimientos.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 75 LópezCamps(2002),apoyandoestapostura,afirmaquelasorganizacionesqueaprenden creanrelacionesdecolaboraciónentresusempleadosparaqueellos,compartiendosus conocimientos,expresadosentérminosdecapacidadesoexperiencias,aprendan.Las relacionesentrelosempleadossonfundamentales,porquegraciasaellaslasorganizaciones sonloquesonypuedendefinirsuidentidad.Éstaesunadelasideasfundamentalesdel conceptodeorganizacionesqueaprenden.Lacolaboraciónylacooperaciónentrelaspersonas sonbásicas.Lasorganizacionesquequierenaprenderdebensabercrearcomunidadesde aprendizajeyestimularelintercambioentrelaspersonas.Estaperspectivaestotalmente coherenteencómolaspersonasaprenden.Laspersonasaprendenenuncontextosocial graciasalcualellasdansentidoasusactividadesy,enrelaciónconlasotraspersonas,mejoran susconocimientos. Estamoshablandodeorganizacionesqueaprenden,entendiendoesteaprendizaje comosituado,contextualizado.AsílodefineRiescoGonzález(2006),elaprendizaje organizativocomounaprendizajesituacional.Él,apoyándoseenunestudiorealizadoen HolandasobreelconceptodeOrganizaciónqueAprendeendistintospaíses,deducedesus hallazgosqueelsignificadoylaaplicacióndelaprendizajevaríaenfuncióndelcontextodesu uso.Cadaempresatienesupropiamaneradeaprenderyunlenguajeparatransmitir conocimiento.Peroexistenunascondicionesquesuelensergeneralesynecesariaspara cualquieraprendizajeorganizacional,siqueremosqueésteseaeficaz: a)Comunicación.Lacomunicacióneslaespinadorsaldelaprendizajeorganizacional. Puedegestionarseindividualmenteoencomún. b)Estructurasorganizacionales.Lasestructurasflexiblesyreticularesfacilitanlos diálogosintensivoseinformales.Lasorganizacionesplanassonaptasparaámbitosdondese trabajadeformacolaborativa,entareasnocomplejasyrutinarias.Ladelegacióndejamás espacioparaelaprendizajeperosuponeciertospeligros:reforzamientodeloslímites,pérdida devisióndeconjuntoyvalorescentrales,reinosdetaifas,excesivacompetitividadyuna mayorburocracia.Losequiposdelfuturosonlosdeltipotelarañaoconstelacionesde estrellas. c)Depósitodeconocimiento.Sonlugaresdondesealmacenaelconocimiento.Su captaciónpuededarsedeformaactivacuandoeltrabajadorlobusca;odeformapasiva, cuandolostrabajadoresrecibenelconocimientoensuescritorioyloincorporanenla memoria.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 76 d)Cultura.Unámbitoquefaciliteelaprendizajepermanenteysupuestaenpráctica. SánchezNavarrete(2004;p.89)tambiénaportaloqueparaélsonlascondicionespara eléxitodelacontribucióndelosDepartamentosdeFormaciónalaprendizajeorganizativo: Ilustración 15. Condiciones para el éxito del aprendizaje organizativo Unaspectoparticulardelasorganizacionesqueaprendenescómoorganizanla GestióndelConocimiento.Graciasalastecnologíasdelainformaciónydelascomunicaciones lasempresashanpodidoordenarygestionarmejorsusdiferentesnivelesdeconocimientos. Además,loscostesrelativamentebajosdelossistemasinformáticosylagranofertade programasdegestióndedatoshanpermitidoextenderlagestióndeesteconocimientoaun mayornúmerodecorporaciones.Graciasaestossistemas,enestasorganizaciones,la informaciónsehatransformadoenconocimiento. Lasnuevastecnologíastambiénhantenidosuimpactoenladeslocalizacióndela acciónfomativa.Ahoralasposibilidadesproporcionadasporele‐learningyelblended learning,permitenlaformaciónJustintime,dejandoacriteriodelapersonaelmomentoyla maneraenqueabordarálaacciónformativa.Esteautoserviciopermiteadaptarlacontinuidad formativaalasconvenienciaspersonalesdequienloutiliza(SánchezNavarrete,2004;p.82). PerolasTICnopuedenserconsideradascomosolucionesmágicasalagestióndel conocimiento.Suverdaderosentidoyeficacialoadquierencuandovanunidasalaspersonasy Tecnología Aprendizaje organizativo Estrategia Cultura corporativa Estructuras Liderazgo Gestión de personas
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 77 alasorganizaciones.Latecnologíapuedeayudaraunaempresaadescubrirlasrelaciones existentesentrelotangibleylointangible,lotácitoyloexplícito,loconocidoylodesconocido (RiescoGonzález,2006:p.120). 2.6.4. Aprendizajeorganizativo,“situémonosenlaorganizaciónyaprendamosallí" Comoestamoscomentandoalolargodetodoelcapítulo,esteaprendizajecobra verdaderosentidocuandovaunidoalaspersonasyalaorganización.Tienequeestarsituado ycontextualizado.LópezCampsyLealFernández(2002)afirmanqueelaprendizajeesmás efectivosilaspersonasaprendenenuncontextopróximoasurealidad,tantoaquellaque constituyeelentornovitaldelapersonacomoaquellaqueformapartedesurealidadlaboral. Setratadesituaralaprendizenuncontextodondelavivenciaylaexperienciapermitan conducirtodoelprocesodeaprendizajeapartirdelasnecesidadesquemotivanalaspersonas aaprender.Porloqueelaprendizajeenelpuestodetrabajoeslamejormaneradeaprender. Aprendertrabajandoeslavíamásefectivaparainteriorizarlascompetenciasnuevasy poderlasaplicaracontinuación.Conelaprendizajeenelpuestodetrabajo,elaprender trabajando,laactividadeselfactorclaveatravésdelcuallaspersonasaprenden.Mediantelas actividadessurgenlosproblemas,detalmaneraqueelaprendizajesepuedeasociar, precisamente,alaresolucióndeestosproblemas.Constituyendolaresolucióndelos problemas,ademásdelprincipalvehículodeaprendizaje,unmotivodesatisfacciónqueanima yestimulaacontinuarlosprocesosdeaprendizaje.Laformaciónenelpuestodetrabajo favorecetantoelaprendizajeindividualcomoeldesarrollodemomentosformativos colaborativosdondeelapoyodeloscolegasresultafundamentalparaelprocesode aprendizaje.Porsuscaracterísticas,enmuchasocasiones,laformaciónenelpuestodetrabajo puedeestructurarseatravésdelpapeldelentrenador‐formador,yenotrasocasionespuede sertotalmenteinformal.Enresumen,laformaciónenelpropiopuestodetrabajo, denominadatambiénconotraexpresiónanglosajonacomowork‐based‐learning,considera quetanimportanteesaprendertrabajandocomoelhechodequeeltrabajoestábasadoenel aprendizaje. Lateoríadelaprendizajesituadonosdicequenodeberíaexistirmuchadistanciaentre elnuevoconocimientoqueaprendemosylosproblemasqueesenuevoconocimientoayudaa resolver.Lateoríadelaprendizajesituadoproponequelaformaciónresuelvaproblemas reales,hableunlenguajepráctico.Entresusideasprincipalesdestacaqueelconocimientono puedeadquirirsealmargendelcontextoenelqueseproduce(Marcelo,Puente,Ballesterosy Palazón,2002).
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 78 Valhondo(2003)anunciaelcambioodesaparicióndelaformacióntradicionalyla implantacióndeunaprendizajeorganizativo,unaprendizajeenlaempresa: “Enla``knowledgeeconomy´´,seasistealfindelaformacióncomoseconocía anteriormente.Losdíasdeiraclaseyvolveraunamesallenadepapelesyunordenadorlleno decorreoselectrónicoshanacabado.Laformaciónforzadacuyaasimilaciónesporrepetición estáobsoleta.Laformaciónesocasional(cursos,seminarios)peroelaprendizajeescontinuo. Equipararaprendizajeaformaciónesignorarelaprendizajequesegeneradíaadía.Sehande crearfuncionesdeaprendizajeenlasorganizaciones,quesirvanparaadquirir,generary emplearconocimiento.Losdirectivosdelascompañíasnohandedesentendersedel aprendizajeydelegaresaresponsabilidadenlosformadores,yaqueestoproduceuna separaciónentrelaformaciónyeldíaadíadelnegocio”. SánchezNavarrete(2004),resumeenunatablalasprincipalesdiferenciasqueexisten entrelaformacióntradicionalyelmodeloactualdeformación. FormacióntradicionalGestióndelaprendizaje • Adquisicióndeconocimientos - Necesidaddelpuesto - Exigenciaspuntuales • Gestióndelascompetencias - Conocimientos - Habilidades • Centradaenelqué:formatostandard • Centradosenelcómo:aceptaciónde otrosmecanismosdeaprendizaje: importanciadelatransmisiónde experiencia. • Localizaciónespaciotemporaldela acciónformativa.Intermitencia. Formatosconcretosparacadaacción. • Deslocalización:autoservicio. Conceptodee‐learning.J.I.T. Continuidad.Conceptodeblended learning. • Formación“teorizante” • Uniformacióndelaoferta • Orientaciónalaacción • Personalizacióndelaoferta. Consideracióndelapersonacomo
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 79 sujetopoliédrico. • Elmaestroestá“fuera”• Lapropiaorganizaciónprovee.Triple roldelaspersonas:trabajar, aprender,enseñar. • Lapersona,sujetopasivo.• Lapersonagestionasudesarrollo. • Aprendizajeindividual• Redesdeaprendizaje • FormaciónmuylocalizadaenelDpto. deFormación. • Formaciónextendida(Dpto.de Formación,cultural,personascomo agentesformadores,contactos formaleseinformalesquepermiten aprenderdelexterior) Tabla 4.Diferenciasentreelmodelodeformacióntradicionalyelactual.SánchezNavarrete,L.(2004; p.85) Elmodeloactualdeformaciónqueseproponeenestatablarespondealosprincipios delaprendizajeexperiencial.Seproponequelaspersonas,sobretodolasadultas,aprendande maneracíclica.Separtedelaexperiencia,peroaéstalesiguelareflexión,elplanteamientode dudasycuestiones,quésabemosyquédesconocemos;laexperiencia,incluyendoloserroresy lagunasconstituyenlabaseparalasactividadesdeaprendizaje.Sóloapartirdeahíesposible empezaraencajareldesarrollodeloscontenidos(Marcelo,Puente,BallesterosyPalazón, 2002). 2.7. GestióndelConocimiento:haciaunasOrganizacionesInteligentes 2.7.1. ¿Dóndeestáelconocimientoquesenoshaperdidoeninformación? SinosencontramosenlaSociedaddelaInformaciónyelconocimiento,esporqueen laactualidad,sonesosmismoslosvaloresmáspreciados.Lainformacióny,sobretodo,el conocimiento,constituyenunodeloselementosmásvaloradosenlasorganizacionesactuales, ycomotal,estáadquiriendounacrecienteimportancia.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 80 Inclusolaeconomíaactualdependedelconocimiento.Lacompetitividaddelas organizacionesdependedesuconocimientoysucapacidaddeaprendizaje,deahí,queéstos seanvitalesparalaeconomía. Enelpasado,elconocimientoteníaelmismosignificadoquetieneahora,peroantes noseledabaelvalorquemerecíaporquehabíaotrosbienestangiblesquesuperabanelvalor quesedabaalconocimiento.Lasmáquinasenlaeraindustrial,losrecursosnaturalesenlaera agraria,lainformaciónenlaeradelainformaciónylatecnologíaenlaeradigitalsuplantaron elvalordelconocimientoparaponerloenunplanodemenorimportancia.Sinembargo,el valordelconocimientonohacambiado,loquecambiófueelvalorqueelmercadoleasignaal conocimiento.Enlaeconomíaactualtodoloquecompramosoconsumimostieneunaelevada cargadeconocimientosdepositados(Belly,2004;p.15). ComoafirmaLlano(1996),elpeligroquehoycorremoseseldequeunas organizacionesquesiguensiendoenbuenaparterígidasyburocráticaspenetrenenla sociedaddelconocimientocomounelefanteenunacacharrería.Cacharreríaporquealgunos siguenconfundiendolasociedaddelsaberconlaproliferacióndelaparafernaliainformática;y lodeelefanteporseranimalcuyafuerzaestribaensutamañoyalquesupoderosamemoria noleayudaprecisamenteamoverseconagilidadyaanticiparelfuturo,resultalatotal confusiónyelruidoestrepitoso. Otropeligroquecorremoseseldeconfundirconocimientoeinformación.Citandoa T.S.EliotenloscorosdeLaRoca: ¿Dóndeestálasabiduríaquesenoshaperdidoenconocimiento? ¿Dóndeestáelconocimientoquesenoshaperdidoeninformación? Lainformaciónesalgoexterno,quesehallaanuestradisposición.Elconocimiento,en cambio,esuncrecimientointerno,unavancehacianosotrosmismos,unenriquecimientode nuestroserpráctico,unapotenciacióndenuestracapacidadoperativa.Lainformaciónsólo tienevalorparaelquesabequéhacerconella:dóndebuscarla,cómoseleccionarla,quévalor tienelaquesehaobtenido,y,porúltimo,cómoprocedeutilizarla(Llano,1996). Portodoloanterior,podemosafirmarquelagestióndelconocimientoseha convertidoenunodelosnuevosparadigmasdegestiónyuntópicodeinvestigaciónesencial enlanuevaeconomía.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 81 ParaGinerdelaFuente(2004;p.166)lagestióndelconocimientoenlasempresas tienediversosobjetivos,entrelosquesepuedendestacar: ‐ Crearunaculturaquefortalezcaelsentidodeaprendizaje,enel convencimientodequeelmismoesunmedioquefortalecetantolascapacidadesindividuales comodelcolectivollamadoempresa. ‐ Quelaspersonasaprendanunasdelasotrasyjuntoconotras. ‐ Quelossaberesdeunosnoquedenreservados,sinoquesehagantangiblesy puedansercompartidosporotros. ‐ Quelossaberesclavesqueresidenenlaspersonasseandepositadosy transferidosalaorganización,haciendorealidadelprincipiodeaprendizajeorganizacional. ‐ Queseamásfácillocalizarelsaberquehayenlaorganización. ‐ Queelsabercirculelibrementeenelinteriordelaorganizaciónyaserposible secompartaconotrosagentesinteresadosenelprogresodelconocimientoydela organización. Asípues,siintentamosdefinirenquéconsistelagestióndelconocimiento,podemos decir,siguiendoaPrietoyRevilla(2003)quecubretodasaquellasactividadesdecoordinación delconjuntodefactores,elementosocondicionesquefacilitanlaactualizaciónpermanentede losconocimientospormediodesurenovación,acumulación,difusiónyutilización.Plazy González(2004)consideranquegestionarelconocimientosuponedotaralossistemasde gestióndeinteligenciaparaaprenderconbaseenexperienciaspropiasyajenasala organización.Eslareutilizacióndelsaberhacerdondeseproduceelenriquecimientoyla aparicióndenuevoconocimiento. “Losformadorestienenlaresponsabilidaddelaemergenciayactualizacióndedicho tesoro.Esciertoqueelconocimientoresideenlosindividuos,perolosformadoreshande establecerlasestrategiasnecesariasparalaidentificación,captura,recuperación, compartimientoyevaluacióndelconocimientoempresarialydelaorganización”(López‐ Barajas,2006;p.251). Hoyendía,eselconocimientoelqueenriquecealasorganizaciones,lasdiferenciay lashacemásomenoscompetitivas.
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 88 2. Unareddecolaboraciónquepermitalacomunicacióneintercambiodeideasy experienciasentrelosmiembrosdelaorganización. 3. Unespaciodeconocimientoquesirvaderepositoriodedocumentosyarchivosyque seafácilmenteindexableyaccesibleparacualquiermiembrodelaorganización. 4. UnsistemaCRMquepermitalainteracciónconlosclientesyproporcione conocimientosobrelasnecesidadesydemandasdecadaunodeellos. 5. Elmásimportantedetodos:unaculturaorganizativaquefomenteelintercambiode conocimientoyunaadecuadaformacióncontinua,segúnlasnecesidadesde conocimientoquetengalaempresa. Ilustración 19. Modelo de gestión del conocimiento de Serradell y Juan (2003) PlazyGonzález(2004)tambiénaportansumodelodegestióndelconocimiento.Ellos sebasanenelciclodelconocimiento,distinguiendocuatrotiposdeprocesosmedularesenla gestióndelconocimiento:lacaptura,ladifusión,laasimilaciónylaaplicacióndeconocimiento. - Lacaptura:búsqueda,registroycodificacióndenuevoconocimientoparala organización. - Ladifusión:hacerdisponibleodistribuirelconocimientoregistradoalosindividuos interesadosatravésdeciertosesquemasocanalesespecíficos. - Laasimilación:existencia,interpretaciónyanálisisdelcontenidodisponibleenlas estructurasobasesdeconocimientodelaorganización. - Laaplicación:aprovechamientoypuestaenprácticadelconocimientoadquirido. Estosprocesosestáníntimamenterelacionadosentresí.Interactúangenerando complementariedadesysinergiasatravésdesusinterfasesderelación:(PlazyGonzález,2004; p.46) Cultura organizativa innovadora CRM Sistema de información Espacio de conocimiento Red de colaboración
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 89 - Lacapturadeconocimientoysudifusiónenlaorganización,definenunainterfaseque podemosllamarinteligencia. - Losprocesosdedifusiónyasimilacióndeconocimientosporpartedelosindividuos sitúanestadinámicaenuncontextodeaccesibilidaddelconocimiento. - Losprocesosdeasimilaciónyaplicacióndelconocimientodanlugaraunainterfaseque llamaremosaprendizaje. - Finalmente,comoconsecuenciadelosprocesosdeaplicación,reutilizaciónycreación denuevoconocimiento,ysuposteriorcapturaconfinesdesucodificaciónyhacerlo explícito,identificamosunainterfazdenominadarenovación. RevillayPrieto(2006),definenlagestióndelconocimientocomo“reuniónde conocimientosefectivosysumovilizaciónactiva”.Ydistinguendosenfoques: - Técnicoestructural:elconocimientoesalgoobjetivo,estático,universaly representativodeunarealidadexterna.Latareadelsistemadegestióndel conocimientoesrepresentaromoderaresarealidadtanexactamentecomosea posible(adquirirla,distribuirlayadministrarlaentresusmiembrosmediantesistemas oelementostangibles:vigilanciadelentorno,procesosdeplanificaciónestratégica, sistemasdeinformación,sistemasdeevaluaciónyseguimiento) - Delcomportamiento:desarrollodelpotencialhumanocomoprincipaldepositariodel conocimiento.Conocimiento:productosocialqueemergedelasinteraccionesentre individuoseimplicaeldesarrollodeprocesoscompartidosdeinterpretacióndela realidadylasexperiencias(elementosbásicos:gestióndelaconfianza,creatividade innovación). Losdosenfoquesporseparadotienenlimitaciones,loquehapropiciado planteamientosintegradores:lagestióndelconocimientosóloesposiblecuandoexisten valorescompartidoseiniciativasorientadasalaprendizajeyaldesarrollodelconocimientoque secomplementanconunasestructuras,sistemasyprocedimientosapropiadosparahacerlos operativos. Apartirdeestosenfoques,distinguencuatromodalidadesdegestión:
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 90 - Gestiónpasiva:organizacionesconpocointerésporlagestióndelconocimiento. Elementosdegestiónorientadosaldesarrollodelaactividadeconómica.Puedeque seaunmodelosuficienteparaorganizacionesenentornosestables,fuertemente aferradasalatradiciónyconstancia,cuyoobjetivoesvalidaryrestaurarsusactuales estructurasdeconocimientos.Riesgo:insuficienciaparageneraraprendizajeen situacióndeaumentodelainestabilidad. - Gestiónorientadaalcomportamiento:organizacionesqueoperanenentornos complejosycambiantes.Elconocimientoesdifícilmenteseparabledelaspersonasque logeneran.Escompartidoyreinterpretadoatravésdeloscontactospersonales. Gestióndelconocimiento:desarrollodeiniciativasycontactospersonales,y compromisoconlaexperimentaciónparallegaracomprenderunentornoqueplantea frecuentementesituacionesdesconocidas. - Gestióntécnico‐estructurada:gestióndelconocimiento:procesamientodegrandes cantidadesdeinformación.Almacenaninformaciónylahacenfácilmenteaccesible paraquienlanecesite. - Gestiónactiva:modeloidóneoymáseficazparadesarrollarelconocimientoenla organización,especialmenteenentornoscaracterizadosporsudinamismoy complejidad.Organizacionescreativasypragmáticas,abiertasalriesgo,perosin desatendersusseguridades.Combinanelesfuerzodeadquiriryprocesarinformación deformarápidayefectivaconeldecompartireintegrardiferentespercepcionesde losindividuosconelfindeconcebirproyectosparaelaprovechamientodelasnuevas oportunidadesquebrindeelentorno(RevillayPrieto,2006). Independientementedelmodelodegestióndelconocimientoempleado,elresultado perseguidoeselmismo,obtenerorganizaciones“inteligentes”.EnpalabrasdeLlano:Elpaso hacialasociedaddelconocimientoconsiste,endarnoscuentadequelaenergíadelostalentos humanosesincomparablementesuperioralafuerzadelamateriaydetodassusposibles transformaciones.Ennuestrasempresastenemosuncaudalimpresionantedepotencialidades porestrenar,quenosonotrasquelasrespectivasinteligenciasylibertadesdelasmujeresyde loshombresqueintegrancadaorganización(Llano,1996;p.4).
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 91 2.7.4. Organizacionesinteligentes Estasociedaddemandaunaseriedehabilidadesycompetenciasdiferentes,lo importanteescontarconlosmejorestalentosycapitalhumano,ademásdeeldeseode cambioydeparticipaciónenlasdecisionesporpartedeloslíderesysugente,estasinergiaes determinanteparamejorarelclimaylaculturaalointernodelasempresasyevitarla resistenciaalcambio. Esteprocesodebedeiracompañadodeunafilosofíahumanistadelíderescon experiencia,conocimientossobrelasnuevasprácticasdegestióntecnológicas,comunicación efectiva,deinclusiónydecompromisosocial,adicionadoeldeseodelagente,tomandocomo marcodereferencialavisiónylamisióndelaempresa,además,entenderqueloscambiosse lograncuandoestamosdispuestosarazonarquenadaenelmundoesestático. Peroparaquerealmentelainteligenciacompetitivapuedacumplirsuobjetivo, estimamosquedebetrabajarenformaparalelaconlagestióndelconocimiento.Enlaerade lainteligencia,notendrácabidaenelmercadounaempresaquenoseainteligente,estoes, quehayaimplementadolainteligenciacompetitivacomounafunciónorganizativamásyla utilice,enconjunciónconlagestióndelconocimiento,desdeunaperspectivaestratégicapara lograryconsolidarventajascompetitivas(ArroyoVarela,2005;p.109). Endefinitiva,sebuscaproducirorganizacionesinteligentes.Estemodelosecaracteriza porlossiguientesprincipios:(HernándezLópez,2006;p.2). GarcíaMorales(2004),tambiénaportaloqueparaélsonlasprincipalescaracterísticas delasorganizacionesinteligentes.Élconsideraquelasorganizacionesinteligentesposeentoda Trabajo en equipo Liderazgo compartido Comunicación afectiva Auto aprendizaje Experiencia Búsqueda del talento humano Fomentar la creación de nuevos conocimientos Inversión en capacitación, tecnología, infraestructura Aumentar la competitividad presente y futura Aumentar el rendimiento productivo Aumentar el posicionamiento según su línea de negocio Desarrollo de capacidades de aprendizaje y habilidades La ética y los valores Socialización
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 92 unaseriedeaspectosestructurales,estratégicos,relacionadosconlosrecursoshumanosy generales,quelascaracterizanydiferenciandeotrasentidades. - Característicasdelaestructuraorganizativa: o Másplanayabierta:proporcionanapoyoparaintercambio o Flexible:permiteaumentarlacapacidaddeadaptación o Descentralizada o Poseehabilidadparacomunicarseabiertayrápidamente o Lagentedeseacooperarycompartirinformación,existiendomayor responsabilidadycompromiso o Nohayseparaciónentrepensaryhacer:unoaprendehaciendo o Apoyadaenredes:facilitanrespuestasrápidaseinnovacionesatravésde líneasdivisionalesydepartamentales. - Enrelaciónalosaspectosestratégicospodríamosdecir,queunodelosatributos clavesdelaorganizacióninteligenteeslaconcepcióndelaestrategiacomouna partedelprocesodeaprendizaje. - AspectosrelacionadosconlosRecursosHumanos: o Empowermentyaprendizajeauto‐dirigido:Elempowermenteselactopor elquesepermiteaalguienunaactuaciónqueenotrocasonopodría realizar,asíque,laspersonassesentiránautorizadasnosimplemente porquelosdirectoreslodiganoporqueseasegurequeformapartedela culturaorganizacional,sinoporqueellossientenquelaspolíticas,las prácticasylasestructurasreflejanesadistribucióndepoder,información, conocimientoyrecompensaatravésdetodalaorganización. o Apertura:participativa(cuandosetienelibertadparapoderexpresar librementelaopinión)yreflexiva(aptitudparapodercuestionar continuamenteelpropiopensamiento)
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 93 o Lasseis“C”:continuidad,compromiso,capacidad,contribución, colaboraciónyconciencia. o Liderazgo:nuevaformadeliderazgoqueafrontelarealidadactualbasada enelcapitalintelectual,elpoderdelamente,elknow‐howola imaginación. o Cultura:latoleranciaylaorientaciónsinperjuicios,laclaridadylaapertura alaexperiencia,laaceptacióndelaambigüedadylaasunciónderiesgos, estardispuestoareconocerlosfallosyaprenderdeellos;laexistenciade gruposcomprometidosengenerardiálogosactivosyconversaciones reflexivas;eldesarrollodelasdisciplinasdelaprendizaje;elreflejodeun espíritudeaprendizencadapráctica;uncambiodementalidadentodos losnivelesparaelnacimientodeesaculturadeaprendizaje;laexploración yexperimentaciónenlosmárgenes;laanticipaciónalasnecesidades latentesdelosclientes;lapromocióndelaflexibilidadydeunfuerte sentidodevisióncorporativaymisiones;etc. - Otrascaracterísticasgenerales: o Organizaciónderápidoaprendizaje o Memoriaorganizativa:sinofueraporlamemoriaorganizativa,el aprendizajetendríaunavidarelativamentecortadebidoalaposible rotacióndelpersonalyalpasodeltiempo. o Desarrollodelasdisciplinasdelaprendizajeorganizacional:visión compartida,desarrollodepensamientosistémico,relacionespersonales decooperaciónyaprendizajeenequipo,reflexiónyanálisis. o Delimitacióndelaorganizacióncomosistemasdeaprendizaje o Capacidaddeabsorción. ParaLlano(1996),lasempresassehanconvertidoenlascomunidadesquedemanera másavanzadaydinámicallevanacaboestosprocesosdeenseñanzayaprendizaje.Handeser “organizacionesinteligentes”,organizacionescapacesdellegarasabermás,deaprendercosas
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 94 nuevasyenseñarlasaotrosque,lleguenasabermás,aaprenderdenuevoyaenseñarde nuevo. Sólolasempresascapacesdeoperardemaneracorporativamenteinteligenteserán capacesdenavegarenelespaciodelconocimientoabiertoporlanuevasociedad.Apuntamos seispropuestasparalasorganizacionesinteligentesenlasociedaddelconocimiento:(Llano, 1996;p.7‐19) 1ªpropuesta:Trabajaresaprender,dirigiresenseñar. 2ªpropuesta:Una“organizacióninteligente”esunacomunidaddeinvestigacióny aprendizaje. 3ªpropuesta:las“organizacionesinteligentes”entiendenlaprofesionalidadcomo dominiodeun“oficio”. 4ªpropuesta:Una“organizacióninteligente”poseeunaineludibledimensiónética. 5ªpropuesta:Una“organizacióninteligente”hadecultivarunaprofundacultura corporativa. 6ªpropuesta:Enlas“organizacionesinteligentes”investigaciónygestiónse identifican. Estaspropuestasdebenconvertirseenobjetivosdelasempresasquepretendan avanzar,competiryprogresarenlasociedaddelconocimiento,aspirandoaconvertirseen OrganizacionesInteligentes. Ynosóloorganizacionesinteligentes,capacesdeaprender,sinocomoseñalaArboníes (2006;p.127),organizacionescapacesdeinnovar,yaqueenestostiemposdecambio constantelamáximanoesgenerarunainnovación,sinomuchasyconstantes,loquellevasin dudaahablardeOrganizacionesInnovadoras.Lacapacidaddegestionarcreativamenteuna organizaciónessuprincipalmultiplicadordeéxito. Pero,comoseñalaCarballo(2006;p.361)laactividadinnovadorarequiere,porsu propianaturaleza,unusointensivodelconocimiento.Enocasionesserequierelacreaciónde nuevosconocimientosparapoderhacerrealidadnuevasideas;enotroscasoslacuestiónse solucionaechandomanodeconocimientosyaexistentes;encualquiercaso,lasolución
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 95 innovadorasebasaenaplicarconocimientosdistintosdelosqueyaseveníanutilizandooen aplicarlosdeformadiferente. “Laexperiencia,larealidad,laaccióndeexperimentaryvivir,eslaantesaladela innovación.Lainnovaciónsehace,seaprendehaciéndola,sedisfrutaviviéndolaendirecto.” (Carballo,2006;p.6) Unabuenagestióndelconocimientoconstituyeunaparteimportantedelprocesode innovación.Puededecirsequecualquieractividadqueselleveacaboenlaempresasebasaen laaplicacióndeconocimientos,locualesrigurosamentecierto,perotambiénloesque algunas,comolaelaboracióndeestrategiasolainnovación,sonparticularmenteintensivasen lautilizacióndelconocimiento. Hablamospuesdeconocimiento,desuutilización,desuelaboraciónyaplicación,pero ¿quiénrealizaestalabor?Enlaempresayorganizacionesactualesesimportantedestacaruna nuevafigura,unnuevotipodetrabajadorquedenominaremostrabajadordelconocimiento. ¿Quéesuntrabajadordelconocimiento?ParaDavenport,T.H.(2006;p.21)durante másdeunadécadasudefiniciónhasidolasiguiente: Lostrabajadoresdelconocimientotienenniveleselevadosdeconocimientoexperto, educaciónoexperiencia,yelpropósitoprincipaldesustrabajosimplicalacreación,la distribuciónolaaplicacióndelconocimiento. Lostrabajadoresdelconocimientopiensanparaganarselavida.Vivendesu inteligencia.Resuelvenproblemas,comprendenlasnecesidadesdesusclientesylascubren; tomandecisiones,colaboranconotraspersonasysecomunicanconéstasmientrashacensu propiotrabajo. Esevidentequeeléxitodelaorganizacióndependedelainnovaciónydela productividaddeesostrabajadoresdentrodesusempresas. Comoresumen,podemosconcluir,citandoaSanzGómez(2005)quelaempresa inteligenteesaquéllaquecreayrecreacontinuamentesufuturo;asumequeelaprendizajees unaactividadcontinuaycreativadesuscomponenteshumanos,ysetransforma continuamentecomorespuestaalasnecesidadesdelosindividuosquelacomponeny tambiénlasdelasempresas,organizacioneseindividuosconlasqueserelaciona(clientes, proveedores,grupossociales,etc.)
Capítulo2LaculturadelaOrganización,elcambioylaformación 96 Laorganizacióninteligentesebasaenlashabilidades,actitudes,conocimientoy fundamentalmenteenlacomprensiónquecontribuyenalauténticocambio.Secaracterizapor unaredencontinuaexpansióndepersonasmuycapaceseinquisitivasyconcapacidadde investigarprofundamente.Elresultadoqueobtenemosesunrefuerzopositivoyconstanteen lacomprensióndelauténticocambiopersonalyprofesional,produciendounaidentificación progresivadelnexosocial;esdecir,refuerzalosvínculosquenosunen. ParainiciaryalcanzarelprocesodetransformaciónSanzGómez(2005)sugierecinco pasos: - Lanormativainternadelaempresa - Pormediodelaformaciónydelaeducación. - Utilizandolaformaciónyeldesarrollo. - Desarrollarinvestigaciones. - Logradalatransformación,noharánfaltaninormativasinternas,nideclaracionesde principios. Laformación,laeducaciónyeldesarrollo,sonelementosclavesdelatransformación delaempresaenunaorganizacióninteligente,queaprendeeinnovaycomoconsecuencia sobreviveycreceenunmercadocadamáscompetitivo. Laformaciónseestáconvirtiendoenuncomponentefundamentalparalaconsecución delosobjetivosdelasorganizaciones.Haceunos20años,laformacióneraunafunción auxiliar,situadadentrodeldepartamentodepersonal,unafunciónadaptativayde“reciclaje profesional”,encuadradaenelnivelfuncionaldelaorganización.Peroenlaactualidad,la aceleracióndeloscambios,lanecesidaddeinclusoadelantarseaellos,hahechoquenos encontremosconquelaformaciónempiezaatenersupropiafunciónenelnivelestratégicode laempresa.Hemospasadoaunavisióndelaformacióncomounadelasfuncionespropiasde lostrabajadores,integradaenmuchoscasosenelpropiopuestodetrabajo(Pineda,2002).
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 97 3. EMPRESASENLANUEVASOCIEDAD.NECESIDADDECAMBIO. Sierestúquienprovocaelcambio,yanoteasustará. ‐SpencerJohnson‐ EnestaNuevaSociedad,lasempresassevensometidastambiénalritmoaceleradode cambio,innovaciónycaducidaddelosproductos. Todaempresaquequierasercompetitiva,debeadaptarsealasexigenciasdela SociedaddelaInformación. Estamosinmersosenunmundoglobal,queparalaempresasignificaunmercado global.Lacompetenciatraspasafronteras.Anteestasituación,lasempresasdebenmejorar suscapacidadesdemaneraquerespondanatodaslasnecesidadesquelanuevasociedad plantea. 3.1. Lograrcompetitividad:impulsodelcambio Muchosfactorespuedeninfluirenlacompetitividaddeunaempresa,peroantesde pasaraanalizarlosesimportantequetengamosunaideaclaradequéentendemospor competitividad,quéesunaempresacompetitiva. Múltiplesdefinicionespodemosencontrarnos,perounadelasmáscompletasyde utilidadparaesteanálisispuedeserlaqueofrecelaOCDE(1992),quedistinguetresconceptos decompetitividad:competitividaddelaempresa(nivelmicro),competitividaddelpaís(nivel macro)ycompetitividadestructural.Paraesteestudionosquedaremosconelnivelmicro,es decir,conlacompetitividaddeempresa.Sánchez,López,CervantesyCañibano(2000), comentanensuobraElCapitalhumanoenlanuevasociedaddelconocimientoquela competitividaddeunaempresaindicasucapacidadparaproducirbienesenunmercado abiertoy,alavez,generarvalor,ysemide,normalmenteatravésdesucuotademercado,su volumendeventasosusbeneficios.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 104 •Innovaciónradical.Implicaunarupturaconloyaestablecido.Soninnovacionesque creannuevosproductosoprocesosquenopuedenentendersecomounaevoluciónnaturalde losyaexistentes. Aunquenosedistribuyenuniformementeeneltiempocomolasinnovaciones incrementales,sisurgenconciertafrecuencia.Setratadesituacionesenlasquelautilización deunprincipiocientíficonuevoprovocalarupturarealconlastecnologíasanteriores(Un ejemplopuedeserlamáquinadevaporoelmicroprocesador). Naturalezadelainnovación(tecnológica/comercial/organizativa) •Innovacióntecnológica.Surgetraslautilizacióndelatecnologíacomomediopara introduciruncambioenlaempresa.Estetipodeinnovacióntradicionalmentesehavenido asociandoacambiosenlosaspectosmásdirectamenterelacionadosconlosmediosde producción. Latecnologíapuedesercreadaporlapropiaempresaoadquiridaacualquier suministrador,públicooprivado,nacionaloextranjero.Elúnicoagenteimprescindiblepara queexistainnovacióntecnológicaeslaempresa,yaqueeslaresponsabledesuutilización paraintroducirelcambio. •Innovacióncomercial.Aparececomoresultadodelcambiodecualquieradelas diversasvariablesdelmarketing.Eléxitocomercialdeunnuevoproductooservicio esencialmentedependedelasuperioridaddelmismosobrelosrestantesydelconocimiento delmercadoylaeficaciadelmarketingdesarrolladoalefecto.Entrelasinnovacionesde dominiocomercialdestacan:nuevosmediosdepromocióndeventas,nuevascombinaciones estética‐funcionalidad,nuevossistemasdedistribuciónynuevasformasdecomercialización debienesyservicios.Unejemplodenuevasformasdecomercializacióneselsistemade franquiciasoelcomercioelectrónico. •Innovaciónorganizativa.Enestecasoelcambioocurreenladirecciónyorganización bajolacualsedesarrollalaactividadproductivaycomercialdelaempresa.Esuntipode innovaciónque,entreotrascosas,posibilitaunmayoraccesoalconocimientoyunmejor aprovechamientodelosrecursosmaterialesyfinancieros.Entrelasinnovacionesorganizativas
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 105 deposibleaplicaciónenlaempresadistinguimosdos:lasqueactúanaunnivelexternoylas quelohacenaunnivelinterno. Anivelexterno,lasqueenlosúltimosañoshanadquiridounmayorrelievesonlasque serefierenalaconstituciónderedesentreempresasyotrosagentesdelsistemaeconómico parafavorecerlacooperaciónentreellos,ylasqueabordanlaproyeccióndelosnegociosy actividadesproductivasenelámbitointernacional.Aunnivelinterno,destacanaquéllasque vandirigidasamejorareltrabajoengrupo,bienatravésdelagestióndeinterfacesodel funcionamientointernodelequipo. Nodebemospensarenestostiposdeinnovacionescomosidesucesosindependientes setratase,sinomásbiendesucesosinterrelacionadosentresí,detalformaquemuchasveces lasinnovacionestecnológicasimplicanopromueveninnovacionesorganizativasocomerciales yviceversa.Pruebadeestainterrelaciónsonlosrobotsindustriales,maquinasprogramables capacesderealizartareasrepetitivasdeacuerdoconunasecuenciaestablecida,que,asuvez, hanpermitidolaoptimizacióndelaslíneasdeensamblajeylaorganizacióndelaproducción deacuerdoconlossistemas“justintime”. Aestasdosclasificacionespodríamosañadirotraquedistingueentrelosresultadosde lainnovación,diferenciandoentreprocesoyproducto(Estrada,GonzálezHernández,González Montañez,RodríguezyBurunet): ‐ Producto:lacapacidaddemejoradelpropioproductooeldesarrollodenuevos productosmediantelaincorporacióndelosnuevosavancestecnológicosqueleseande aplicaciónoatravésdeunaadaptacióntecnológicadelosprocesosexistentes.Estamejora puedeserdirectaoindirecta,directasiañadenuevascualidadesfuncionalesalproductopara hacerlomásútil,indirecta,estárelacionadaconlareduccióndelcostedelproductoatravésde cambiosomejorasenlosprocesosuotrasactividadesempresarialesconelfindehacerlasmás eficientes. ‐Proceso:laintroduccióndenuevosprocesosdeproducciónolamodificacióndelos existentesmediantelaincorporacióndenuevastecnologías.Suobjetofundamentalesla reduccióndecostes.Constituyeunarespuestadelaempresaalacrecientepresión competitivaenlosmercados.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 106 Actualmentepodemoshablardeempresasinnovadoras,definiéndolascomoaquéllas quelograntransformarlosavancescientíficostecnológicosennuevosproductosyprocesos, mediantelaadecuadayefectivavinculacióndelaciencia,latecnología,laproducción,las necesidadessocialesyrequerimientosdelmercadonacionaleinternacional. Empresainnovadoraesaquéllaquemediantelasistemáticaaplicaciónde innovaciones,poseeunniveldeorganizacióndelagerenciaempresarialydelproceso productivotales,quesusofertasposeencalidadsuperioroigualalasmejoresexistentesenel mercado,quelepropiciecubrirsuscostosyobtenerganancias. Eneltrabajo“Innovacióntecnológica:variabledeterminantedelacompetitividad” (Estrada,GonzálezHernández,GonzálezMontañez,RodríguezyBurunet,2004)sedescribela innovacióncomounacaracterísticacomúnencualquiereconomíayencualquiermercado.Las empresascompitenporlainnovaciónconstantemente,configuransusequiposdetrabajoy creanlascondicionesquepermitanquelaorganizaciónfavorezcaesainnovación.La innovaciónnosepersigue,sinoquesealcanza.Requiereequiposdetrabajocomprometidos, voluntadempresarialparaasumirdeterminadosriesgosy,principalmente,undurotrabajo. Lasempresasquemejorapuestanporlainnovaciónsonaquéllasquenosecentranen buscarlasinnovaciones,sinoentrabajarconconsistenciaresolviendoproblemasdelpresente, satisfaciendonecesidades,mejorandolosproductosyservicios,yponiendoatodala organizaciónenmutuoequilibrio.Enlamayorpartedelasocasiones,lasinnovacionesnoson taleshastaquenohansatisfechomayoritariamentenecesidadesfundamentales.Una verdaderainnovaciónsereconocecuandoteayudaentuvidadiaria,bienaescalapersonaloa escalaprofesional. Podemosdecirqueenlaactualidadcoincidentresfactoresimportantesqueimpulsan lainnovacióntecnológicacomounavariabledeterminanteenlacompetitividad: - Unaintensacompetenciaglobalcreadaporlarápidadifusióndelas capacidadesdefabricaciónaescalamundial. - Uncambioradicalenlosproductosyprocesosdelamanufacturamoderna provocadoporlastecnologíasavanzadasdefabricación. - Unnúmerocrecientedeevidenciasempíricassobrelanecesidadde introducircambiosenlagestiónyenlasprácticaslaborales,estructuras
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 107 organizativasycriteriosdedecisiónparamejorarlaeficaciadelas operacionesfabrilesyproporcionarnuevasfortalezascompetitivase introducirnuevasoportunidadesestratégicas. RevillayPrieto(2006)concluyenloqueparanosotrospodríaserunabuenadefinición deloqueendefinitivadebesuponercualquierinnovaciónocambioenlaempresa.Partiendo delcontextoenelquesemuevenlasorganizacionesactuales,queesbásicamenteturbulento, conceptoscomolaglobalización,lacompetitividadcreciente,lavelocidaddelaevoluciónde lasnuevastecnologías,ele‐business,etc.,sehantransformadoenlugarescomunesynoson sinootrostantoselementosqueaportansudosisdeturbulencia,queamenudosemultiplica cuandosecombinanvariosdeestosfactoresentresí.Lasorganizacionesquequieran permanecerenunestadocontinuodeaprendizajeymejora‐ endefinitiva,sobrevivir– deberánmoverselejosdemodelospasivosenlagestióndelconocimientoyembarcarseenlos másinquietos.Laprudencianoesunarecetaválida,esnecesarioconfiarenrecursosque permitanalasorganizacionesmantenerseenunequilibriodinámicoyelconocimiento representaunodelosvaloresmáscríticos. 3.2.2. Innovaciónvs.CapacidaddeInnovación Ambostérminossonalgunasvecesutilizadosindistintamente,peroexisteuna diferenciafundamentalentreellos: • Lainnovaciónseenfocaenelresultadodelasactividadesorganizativas(porejemplo, productos,servicios). • Lacapacidaddeinnovacióneslahabilidaddelaorganización,paratransformar continuamenteelconocimientoylasideasennuevosproductos,procesosysistemas paraelbeneficiodelaorganización.(Bravo,E.,Herrera,L.yPedraza,A.,2011;p.43) Enlaactualidadexistendistintascorrientesqueestudianestacapacidadde innovación,entreellas,lamásactual,escitadapordiferentesautores,yempleaelenfoquede lascapacidadesdinámicasparaexplicarcómounaempresaconstruyesucapacidad innovadora. Bravo,HerrerayPedraza(2011),revisandoamuchosdeestosautores,nosafirman quelaspremisasdelenfoquedelascapacidadesdinámicashanresultadodegranrelevancia enelcampodelagestióndelainnovaciónyaquesecentranenanalizarcómolas
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 108 organizacionesexplotanyreconfiguransusrecursosdeformacontinuaconelobjetivodecrear nuevosproductosyprocesos. Siguienteesteenfoque,lasinnovacionessonelresultadosdeuncomplejoproceso tecnológico,socialyeconómicoqueimplicainteraccionesinternasdelaorganizaciónydeella conelentornocompetitivo.Lacapacidaddeinnovaciónportantoesalgomásqueelproceso dedesarrollarunnuevoproducto;requiereunaconfiguracióndelaorganizaciónylaadopción deunambientepropicioparaeldesarrollodeinnovaciones.(p.41) Paraestosautores,lacapacidaddeinnovaciónsemuestracomoelresultadodecuatro procesos: • creacióndeconocimiento, • absorcióndeconocimiento, • integracióndeconocimientoy • reconfiguracióndeconocimiento. Parasostenerelprocesodedesarrollodenuevosproductos,lasorganizaciones deberíanconstruircapacidadesdinámicasdelacombinacióndesusprincipalesrecursos organizacionales,quepermitanlacreación,absorción,integraciónyreconfiguración simultáneaycontinuadeconocimiento.(pág.203) Estosprocesosestánsoportadosporcuatrotiposderecursos:capitalhumano, liderazgo,estructurasysistemasylaculturaorganizativa.(Bravo,E.,Herrera,L.,2009;p.303). Pasandoadefinircadaunodeellosencontramos: • Capitalhumano Hacenreferenciaalconocimientoyhabilidadesdelosindividuosquesonlosque posibilitanloscambiosyelcrecimientoeconómico.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 109 • Liderazgo Algunoselementosbásicosquetienenencomúntodaslasdefinicionesdeliderazgo son:grupo,influencia,meta… Tambiénesposibleencontrarcoincidenciasenalgunosautores,sobreladiferenciación dedostiposdeliderazgoqueafectanalprocesodeinnovación:eltransformacionalyel transaccional. Loslíderestransformacionalestienenlacapacidaddeconvenceralosdemásparaque abandonensuspropiosinteresesenbeneficiodelosinteresesdelgrupo.Elliderazgo transaccionaldefiendelaexistenciadeunatransacciónentreellíderylosmiembrosdelgrupo, dondeestosaceptanlainfluenciadellídersiemprequeestelesproporcionerecursosvaliosos. • Cultura Enelprocesodeinnovaciónesfundamentalquesedeuntipodeculturaconcreta, aquellaquefomentalainteracciónentrelosindividuosqueesesencialparalacreaciónde nuevasideas. Silaculturasehadefinidocomoelconjuntodevalores,normasycomportamientosde losmiembrosdeunaorganización.Losestudiosquerelacionanlaculturaconlacapacidadde innovaciónafirmanqueelementosdelaculturavinculadosalacreacióndenormaspara mejorarlacreatividadestánasociadosaunaltogradodeinnovación. • Estructurasysistemas Entendemosporellolaconfiguraciónformaldeloscomponentesdelacadenadevalor delaorganización,entérminosdeflujodetrabajo,canalesdecomunicaciónyjerarquía. Algunosestudiosdemuestranquelasorganizacionesqueimplementanpolíticasformalese informales,procedimientos,prácticaseincentivosespecíficamenteorientadosalainnovación consiguenundesempeñoorganizativopositivo.(pág.306–308)
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 110 3.2.3. LavisióndelainnovaciónenlasCienciasSociales Lacomplejidaddelainnovaciónpuedeanalizarseconlaaportacióndevariasciencias sociales(Cros,1997): a) Lasociologíahallamadolaatenciónsobreelhechodequeelprocesoinnovadorse desarrollaenunaorganización,noesunacuestiónpersonal.Porellolainnovación estáligadaestrechamentealaestructuramismadelaorganizaciónydependedela capacidaddeaprendizajedeunacolectividadydesucreatividad. b) Lapsicologíasocialanalizalainnovacióndesdeelpuntodevistamáspersonalydesde losefectosdelasalianzasentrelaspersonas.Enestesentidocadapersonaescapazde sercreativa,porello,escapazdecrearalgonuevoydegenerarposibilidades.La innovaciónsesitúaenlacomunicación,unprocesoenelquelaspersonaspueden establecercontactos,intercambiosypropuestas.Elorigen,difusiónyconcrecióndela innovacióndependedelasrelacionesentreindividuos. c) Laantropologíahaaportadolanocióndetraduccióndelainnovación,locualsignifica expresarenunlenguajedeacciónloqueconvienehacerporelbiencomúnenuna culturadeterminada,oenunlugar,sobreunmismoobjeto,segúnlaspreocupaciones yrepresentacionesdediferentesactores.Lasinnovacionesseoriginanenalguna cultura,entornoavaloresdeterminados,peronosetransmitencomolasepidemias, niporlaresolucióndeunconflicto(dondealgunosvencen),sinoporlosefectos sucesivosdelatraducciónentrediferentesactoresdeunmismoobjeto.Espreciso tenerencuentalosesquemasdepensamientoydeinterésdelosdiversosimplicados ysumaneradeconcebirlainnovaciónparaentenderla. d) Laaportacióndelaeconomíapolítica.Doscuestionesfundamentales,nosólohace faltaproduciralgonuevo,sinocontarconrecursosparapoderproducirlo,yporotra parte,enunaempresahayactoresfundamentalesconcapacidaddeiniciativa,de liderazgo,ydegestióndelprocesoparaentenderlasdemandasyresponderalas demandas,oelprocesocontinuodeintroducirsobrelamarchaloscambiosen correspondenciaaunanecesidad.Eneconomíaestámuyclaroencuantoala innovaciónquenosetrata,porejemplo,defabricarunatecnologíapunta,sinodeque penetreeneltejidoeconómico,porquedelocontrarionoservirá.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 111 Desdelasdiversasaportaciones,sepuedeconcluirconsiderando“lainnovacióncomo unelementofluidodelasociedad,queseinscribeenladinámicadetransformacióndelos individuos,desusrelacionesodelasorganizaciones,regenerandolasinstituciones”(Cros, 1997,p.137).Encualquieradelascienciassocialeslainnovaciónesuncambioqueseproduce porquelasociedadcambia,lasorganizacionescambian,ylaspersonas,susrelacionesysus accionesyproductosnecesitancambiar(Estebaranz,2000). 3.2.4. Líneasdenegocioynecesidadesdelasociedad ElConsejoEuropeodeLisboa(2000)yaapuntabalanecesidaddequeEuropase convirtieseenlaeconomíabasadaenelconocimientomásdinámicaycompetitivadelmundo. Esteobjetivotanambiciosoysuconsecuciónaparecendirectamenteunidosaldesarrollodela innovación. EsteobjetivoseveráapoyadoyreforzadoporlapublicacióndelaComisiónEuropea en2005delProgramaMarcoparalaInnovaciónylaCompetitividad(PIC).Esteprogramaserá elentornodetrabajoqueenelperíodo2007‐2013tratarádefacilitarelanálisis,desarrolloy generalizacióndelainnovaciónenlasorganizacioneseuropeas. Sinossituamosenelmarcodelasociedadenquevivimos,ynosrestringimosa nuestrocontextomáscercano,nuestropaís,podemosobservarcomoenEspañalainnovación sehaconvertidoenunanecesidad. Esunanecesidadporquenuestropaísocupaelpuesto18delaUniónEuropeaen inversiónenI+D,loquelacolocaenlaencrucijadadeconformarseconunaposicióntan pésimaoafrontardecididamentesufuturo. Laprimeraopciónllevaríasindudaalfracasoyalestancamiento.Laindustriaespañola sedeterioraríasinremedio.Diversosmotivoscontribuiríanaello(Ochoa,2005):enprimer lugar,laempresaespañolahabasadogranpartedesuéxitoenelbajocostedelamanode obra.Ahoraelempleoesmuchomásbaratoenotraspartesdelmundoyesaventaja competitivalahemosperdido.Porotraparte,Españavaadejarderecibirlasayudaseuropeas quelahanayudadoadarelgranimpulsoalaeconomíaylasociedaddelasúltimasdécadas. Lasegundaopción,afrontarcondecisiónelfuturo,implicainnovar.Ylainnovacióndebedarse enlaspersonas,comounaactitudindividualparaqueéstatengaresultados.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 112 Elretodeafrontarestasnuevasnecesidadessocialescomonuevasfuentesdeempleo, constituyenunejedelasnuevaspolíticasdeempleoquedesde1993elLibroBlancodela ComisiónEuropeasobreCrecimiento,CompetitividadyEmpleoplantea. Nuevosyacimientosdeempleoquesatisfaganlasnuevasnecesidadessociales,sobre todolasrelacionadasconlasfamiliasyhogares,ocioyculturayconlamejoradelacalidadde vidayelmedioambiente.YqueincorporenlasNuevasTecnologíascomoelemento imprescindibleenlanuevasociedad.Nuevosyacimientosdeempleoylíneasdenegocioque sesitúendentrodelasociedaddelainformaciónyelconocimiento. LaFundaciónCIREMhanumeradolos21ámbitosdeactividadeconómicaquesehan identificadoenEspañacomonuevosyacimientosdeempleo(Escobedo,2001): Serviciosdelavidacotidiana Serviciosadomicilio Atenciónalainfancia Ayudaalosjóvenesen dificultades Mediaciónyasesoramientoenla resolucióndeconflictos Nuevastecnologíasdela informaciónydelacomunicación Prevenciónderiesgoslaborales Serviciosdemejoradelacalidaddevida Mejoradealojamientos Serviciosdeseguridad Transportescolectivoslocales Revalorizacióndeespacios urbanos Comerciodeproximidad Gestióndelaenergía Serviciosdeocio Turismo Audio–visual Valorizacióndelpatrimonio Serviciosmedioambientales Gestiónderesiduos Gestióndelagua Protecciónymantenimientode
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 113 cultural Desarrolloculturallocal Deporte zonasnaturales Controldelacontaminacióny gestiónmedioambiental Tabla 6.Nuevosyacimientosdeempleo.Escobedo,2001 Asípues,podemosdecirqueexistendoslíneasdecrecimientoytransformacióndel empleo: 1. DesarrollodelasNuevasTecnologías. 2. Desarrollodelosservicioscolectivosydeatenciónalaspersonas. Escobedo,afirmaqueen1997porcada100personasenedaddetrabajar,enel promedioenlaUniónEuropeatrabajaban12másqueenEspaña,deéstaspersonaslamitad– esdecir6‐ lohacíanenestosservicioscolectivosquecomparativamenteestánmenos desarrolladosenEspaña.Estosserviciosestánsinembargodestinadosacrecerennuestro país,aunquecondificultades,empujadosporlasnecesidadessocialesyporlasnuevas expectativasdecalidaddevida.Unasyotrassevantransformandoenlamedidaquemás mujeresseincorporanalmercadodetrabajo,crecelarentafamiliardisponible,yserequiere profesionalizarunosserviciosdeatenciónalainfanciayalaspersonasdependientesque hastaahorasehanvenidohaciendodeformanoremuneradaenelámbitofamiliar. 3.2.5. PuestosdetrabajoyusodelasTIC LasnuevastecnologíaseInternethansupuestograndescambiosamuchosniveles.El sectorlaboralesunodelosmásinfluenciadosporestoscambiossociales.Hansurgidonuevos puestosdetrabajo,hancambiadopuestosdetrabajotradicionalesysehancreado profesioneshastaahoradesconocidas. Actualmente,paragenerarriqueza,lainformaciónesclave.Peroyanoesnecesario acumularinformación,sinoalcontrario,saberseleccionaraquellaqueesmásrelevanteen cadamomentoyprocesarlaparahacerdeellaelusomásadecuadoencadasituación.Así pues,vemoscómoelaccesoylapromocióndentrodelmercadolaboraldependen actualmentedelascapacidadesintelectualesparatrabajarconlainformación(Aubert,Duque, FisasyValls;2004).
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 120 comunicaciónyliderazgo,capacidaddetrabajarenequipo,dotesdeliderazgoycapacidad paraincorporarlatecnologíaasuquehacerdiario.ComoafirmanAubert,Duque,FisasyValls (2004)sinosfijamosenelmodeloactualdeempresa,estádejandodeserjerárquica, tradicionalyestáticaparapasaraserunaempresahorizontalyflexible,yaquecomienzaa organizarseenformadered.Estollevaaquedesdeelmercadolaboral,seesténexigiendo otrascapacidades,comoporejemplo,eltrabajoenequipo.Estehechoimplicaun replanteamientodefondodesdeelámbitoeducativo:yanosetratadeformarpersonascon conocimientoacumuladosinoqueseancapacesdetrabajarenequipoydeseleccionary procesartodalainformaciónquetenemosanuestroalcance.Éstosyanosonsólofactores clavesparainsertarnosenelmercadolaboral,sinoparaserpersonasactivaseintegradasenla sociedadactual. Haceaños,cuandounapersonaterminabasusestudiosuniversitariosodeformación profesional,sepensabaqueyahabíafinalizadosuformación.Elpuestodetrabajoalquese incorporabasepensabaqueeraparasiempre.Secreíaquesupuestoysustareasnunca cambiaríanoloharíandeunmodotansutilquesealejaríanpocodeloconocido. Hoyestohacambiadoradicalmente.Lastareasquesonrutinariasyaestán automatizadas,yalaspersonasselesdemandainiciativa,agilidadyresolución.Lospuestosy lastareasquedesempeñaránenlosmismospuedenserenmuchoscasosimprevisibles.El mercadodetrabajoesdinámicoyestorequierequenosmantengamosactivos.Todoesto requiereunaformaciónypreparacióntambiénenconstantecambioyevolución,un aprendizajealolargodetodalavidaquehagaposiblenuestracarreraprofesional. 3.2.7. Liderazgotransformacionalyequiposmixtos Elmundoempresarialhaempezadoareconocerlanecesidaddequelasempresas esténdirigidasporlíderesynoporgestores.Paracontarconlosmejoreslídereslasempresas puedenseguirdosestrategiasdiferenciadas:correrelriesgodebuscarfueradelapropia organizaciónypagarporello,odescubrirloslíderesocultosdentrodelaempresa,quemuchas veceselpropiosistemanohapermitidoqueafloren. Elliderazgosepuedemejorarydesarrollar.Eldesempeñoorganizativodependede seiselementosfundamentales:estrategia,procesos,comportamientos,arquitectura tecnológica,organizativaypolíticasdeRecursosHumanos.Losresultadosempresarialesson consecuenciadirectadeloscomportamientosdetodosycadaunodesusmiembros;yéstos
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 121 sonespecialmenteimportantesenelcasodeloslíderes,yaquesonelloselmodelode referenciaoejemplodeimitaciónymotordecambiodelaempresa(Casado,2003). DanielGolemanfueunodelospionerosenestablecerlarelacióndirectaqueexistía entrecomportamientospersonalesyresultadosempresarialesyendefenderque,traslos comportamientos,hayemociones.Influirpositivamenteenlasemocionesdelaspersonases algotansutilcomodifícil,peroeldirectivoquesepahacerloconseguirálosmejoresresultados (Casado,2003). Cuandohablamosoescribimossobreliderazgo,habitualmentenosolvidamosdetener encuentalafunciónde“poder”queconllevaylaresponsabilidadqueimplica.Elejerciciodel liderazgovaintrínsecamenteunidoalanaturalezadelpoder.Unliderazgoeficazexigeunuso éticoyresponsabledeesepoder.Ellíderdeayersabíadirigirordenandoalaspersonas, mientrasellíderdemañanaharáesoabasedepreguntaralaspersonas.Estocambiael conceptodepoder. Eldirectivotieneensusmanoslaposibilidaddehacerunusocorrectooincorrectodel poder.Cualquierpersonapuedeutilizardemaneraconstructivaodestructivasus responsabilidades.Ladecisióntomadaenunmomentodeterminadodenuestraactividad, diferencialaéticaonoéticadelamisma(Williams,2003). Peroellíderhoydíanosólodirige,esalgomásquelapersonaquetieneensusmanos elpoder.Elconceptodeliderazgoestácambiando.Paralosnuevosmodelosdeliderazgo,el subordinadoocupaunlugarclave,puesseconvierteenelcentrodelaspreocupacionesdel líder.Ellíderseconvierteenmotivador,impulsorypromotordecompromisos,logrosy desarrollosdesussubordinados.Surgeasíelconceptodeliderazgotransformacional. Elliderazgotransformacional,esunnuevoconceptodeliderazgoquebuscasus efectossobrelossubordinadoscambiandolasbasesmotivacionalessobrelascualesoperan. Ellídertransformacionaltieneéxitoalcambiarlabasemotivacionaldelindividuo desdeunamotivaciónregularhastallevarlaalcompromiso.Elevanlosdeseosdelogrosy autodesarrollosdelosseguidores,mientrasquealavezpromueveneldesarrollodegruposy organizaciones(GutiérrezValdebenito,1999).
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 122 Taleslídereslogranestosresultadosenunaomásdelassiguientesmaneras:son carismáticosalosojosdesusseguidoresysonunafuentedeinspiraciónparaellos;pueden tratarindividualmenteparasatisfacerlasnecesidadesdecadaunodesussubordinados;y puedenestimularintelectualmenteasussubordinados.Estosfactoresrepresentanloscuatro componentesbásicosdelliderazgotransformacional(BassyAvolio,1990);(BassySteidlmeier, 1998): 1. InfluenciaIdealizada(LiderazgoCarismático) Esfuerteentrelíderesquetienenunavisiónysentidodemisión;quesegananel respeto,confianzayseguridad;yqueadquierenunaidentificaciónindividualfuertedesus seguidores. 2. ConsideraciónIndividualizada. Loslíderesseconcentranendiagnosticarlasnecesidadesycapacidadesdelos seguidores.Diagnosticanlasnecesidadesdelosseguidoresyatiendenaellasindividualmente. Tambiéndelegan,entrenan,aconsejanyproveenretroalimentaciónparaelusoenel desarrollopersonaldelosseguidores.Elevanelniveldenecesidadyseguridaddelos seguidoresparaadquirirmayoresnivelesderesponsabilidad. 3. EstimulaciónIntelectual. Fomentanlacreatividad,yenfatizanunrepensamientoyreexaminaciónde suposicionessubyacentesalosproblemas. 4. LiderazgoInspiracional. Loslíderesdanánimo,aumentaneloptimismoyentusiasmo,ycomunicansusvisiones defuturosrealizablesconfluidezyseguridad. Ulrich,ZengerySmallwood(2000),danloqueparaellossonlosatributosdel liderazgo,indicandolasaccionesoconductasejemplaresdeunbuenlíder:
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 123 ATRIBUTOSDELLIDERAZGO DIMENSIONES CONDUCTASOACCIONESEJEMPLARES ¿Enquémedidahagoyolosiguiente? FIJARELRUMBO Comprender lossucesos externos • Exhibirfuerteorientaciónhaciaelcliente. • Pensarprofundamenteyvernuevasposibilidades. • Tenerlavisión,lasdestrezasylosrecursosnecesariospara formarconexiones. • Dedicarrecursosainnovacionesdeprocesosquemejorenla productividad. • Darlealaorganizaciónunrumboclaroyconstante. • Demostrarresponsabilidadinquebrantablefrentealmedio ambiente. Centrarseenel futuro • Mostrarconvicciónenlacreacióndeunavisión. • Articularunavisión,valoresyestrategiatangibles. • Elaborarunamisiónqueabranuevoscaminos. • Operarsobreunconjuntodeprincipiosyconvicciones inspiradores. • Definirprincipiosesenciales,darlesformayaplicarlos. • Verelnegociodesdelaperspectivadelcliente. • Reclamarelfuturomedianteelreconocimiento,previsión tecnológica,flexibilidadconceptual,visiónyalineación
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 124 estratégicaymejorandolaimagendelaempresa. • Pensarestratégicamente. Convertirla visiónen acción • Alinearlaactuaciónconlavisión. • Inspirarunavisióncompartida. • Comprometeraotrosparaalcanzarunestadofuturo. • Transformarlaestrategiaenresultados. • Inspirarunpropósitocompartido. • Generarunclimaparaeléxito. MOVILIZARLADEDICACIÓNPERSONAL Forjar relaciones colaborativas • Teneramorporlagente. • Sercapazdeestarsoloperotambiéndetrabajarconotros. • Entusiasmar,apoyaryanimarmásquejuzgar,criticary evaluar. • Fomentarlacolaboraciónpromoviendometasconjuntasy forjandoconfianza. Compartir podery autoridad • Demostrarlavoluntadycapacidaddecompartirelpoderyel control. • Escucharmásquehablar. • Poseerlavoluntadycapacidaddeinvolucraraotrosy despertarlaparticipación. • Ejercerelpodermedianteladignidad.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 125 • Delegareintegraralosempleados. • Darpoderaotrosparaquehaganlomejorquepuedan. • Fortaleceralosdemáscompartiendopodereinformación. • Empleardiversasmanerasdeconseguirlomejordecada uno. • Crearoportunidadesparaquelagenteaportesusmejores dotesintelectualesalesfuerzodeequipo. Gestionarla atención • Gestionarlaenergíaymejorarelestadodeánimodelas personas. • Emplearellenguajeparallegaralcorazón. • Crearemocióngenerando… ‐confianzaenlosatemorizados. ‐certidumbreenlosvacilantes. ‐accióndondehabíaapatía. ‐fortalezadondehabíadebilidad. ‐agilidaddondehabíatorpeza. ‐valordondehabíacobardía. ‐optimismodondehabíacinismo. ‐conviccióndequeelfuturoserámejor.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 126 GENERARCAPACIDADORGANIZACIONAL Forjar infraestructura organizacional • Demostrarunliderazgoformalcapazdeintegrar,dotary orquestaractividadesdevariasagrupacionesdeproyectos. • Formarlíderesamedidasegúnlasnecesidadesdentrode cadaunadeesasagrupacionesdeproyectos. • Alinearyasegurarlaarmoníaentreorganizacióny estrategia. • Comunicaractivamenteunaampliagamadeinformacionesa todoslosempleados. • Comprometerseplenamenteconunaestrategiaalargoplazo deforjarunainstituciónvaliosa. • Brindarelánimoylosrecursosnecesariosparalamejora continua. • Generarapoyoentusiastaparalasmetasdelnegocio. Aprovecharla diversidad • Mostrartoleranciaporladiversidadeintoleranciaporel desempeño,lasnormasylosprincipios. • Notemerlafuerzadelossubordinados. • Integrardiferentesculturas,sectoresydisciplinas. • Resolverconflictoscondiplomaciayencontrarunacausa común. • Abogarporlaasociaciónylacolaboracióncomoestilosde conductapreferidos. • Aprovecharplenamentealosindividuos
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 127 independientementedesuraza,sexo,origenétnicoo cultura. Desarrollar equipos • Formarequiposdeproyectosautodirigidos. • Hacer“fertilizacióncruzada”ytraerlomejordeunlugara otro. • Escogeralosintegrantesdeequipomejordotadosquese tengan. • SuministrarFeed‐backespecíficayfrecuentequeayudea mejorareldesempeñodelequipo. • Respaldaralequipoinclusocuandoestáperdiendo. Diseñar sistemasde recursos humanos • Desarrollarocrearunacultura. • Mantenerysustentarlacultura. • Sercapazdeanalizarsuposicionesculturales. • Servirdecatalizadorygestionadordelcambiocultural. • Promoverconscientementeunaculturaclaramente articuladayestimulante. Hacerrealidad elcambio • Hacerrealidadelcambioyactuarcomoagentedecambio. • Demostrarlafuerzaemocionalparamanejarlaangustia causadaporelcambio. • Servirdecatalizadorygestionadordelcambioestratégico. • Buscaroportunidadesconfrontandoydesafiandoelestado decosasactual. • Experimentarycorrerriesgos.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 128 • Aprenderdeloserroresyloséxitos. • Buscardeformacontinuamétodosmássencillospara proveermejoresproductososerviciosalaclientela. • Buscaroportunidadesenelcambioynoexcusaspara evitarlo. • Originarelcambioenvezdereaccionaralaspresiones externasquelosimpulsan. • Cuestionarvivamenteelestadodecosasactual. • Emplearlaaportacióneideasdeotroscomoestímulospara elcambio. DEMOSTRARCARÁCTERPERSONAL Vivirlos principios practicandolo quesepredica • Vivirlosprincipiosdemiunidad. • Sometermealapruebadelespejoyhallarconsueloconla personaallíreflejada. • Dirigirmedianteelejemplo. Tenerycrear unaimagen positivadeuno mismo • Creerenunomismo:autoconfianzaunidaahumildad. • Demostrarnivelesextraordinariosdepercepcióny discernimientodelasrealidadesdelmundoydelos integrantesdelgrupoounidad. • Exhibirnivelesextraordinariosdemotivaciónparahacer posiblequelosmiembrosdelgruposoportenladificultaddel aprendizajeyelcambio. Poseer• Tenerlamentereceptivayextendersealosasociados.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 129 habilidad cognoscitivay encanto personal • Serreceptivoainformaciónprovenientedefueradelmarco actual. • Contemplarposibilidadesnuevasque“rompanelmolde”. • Buscaroportunidadesparaaprender. • Actuarconhonestidad. • Tenerampliosconocimientosdegestiónempresarial. • Practicarelanálisisviendolascosasdesdeángulosnuevos. • Aprenderdeloserrores. • Mantenersedispuestoaescucharcríticas. • Serágilenlaadquisicióndeautoconocimiento;analizarlos problemasdemanerasnuevasyensayarcosasnovedosas. • Responderalretodesuperarse. • Gestionareficazmentelassituacionescomplejas,ambiguasy contradictorias. • Instaraconsideraralternativascontrariasalaintuición. Tabla 7.AtributosdelLiderazgo.Ulrich,ZengerySmallwood(2000:25‐31). Enresumen,innovaciónycambiosondosconceptosquevandelamano,yque definenunadelascaracterísticasdelaculturaysociedadactual.Comohemosvistola innovaciónabarcadiversosámbitos,taninnovadoresuncambiodeproducto,comouna transformaciónenlaformadegestionarlosrecursoshumanoseinclusoenlaformadeliderar aungrupodepersonas.Innovaciónesintroducirmedidasderesponsabilidadsocial corporativa,innovadoressonlosplanesdeigualdadenlasempresas,laflexibilidad,las medidasdeconciliación,etc.
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 136 negociacionesconproveedoresoconelsindicato,decontratacionesodespidosde empleados,deasignaciónderesponsabilidadesodelanzarunapromoción,laéticasiempre estápresente. Pero,sinduda,hayquienesponenporencimadelaéticaylosvaloreslosresultados financieros,peronosedancuentaquelaéticacorporativapuedeserunafuentedeventajas competitivas,yaquepormediodeellasepuedenatraerclientesypersonaldeprimer nivel(López,C.(2000).Laéticaempresarialcomofuentedeventajascompetitivas). Elconceptoderesponsabilidadsocialempresarialsehaidoampliandocadavezmás antelasexigenciasdelasociedadcivilyhoyimplicaqueunaempresadebetenertratolimpio conlosconsumidores,buencomportamientoconsusempleados,cuidarelmedioambiente, comportarsecontodacorrecciónenlospaísesendesarrolloeinvolucrarseactivamenteen programasafavordelacomunidadydelaciudaddondeopera.Estoscomportamientos comienzanapremiarseycastigarseporlasociedadylosconsumidores.Hayunreclamosocial enaumentoporempresasmáséticas(Kliksberg,2006). 3.3.4.1. Loscomponentesdeunaempresaética Aunquepuedenserinnumerables,lossiguientesdaríanlugaralasbasesdeunaética organizacional: 1.Vivirdeacuerdoconloscincovaloresfundamentales:igualdad,libertad,diálogo, respetoysolidaridad 2.Unaculturaorganizacionalconvalorescomunesparasusmiembros 3.Lucharporalcanzarlasatisfaccióndetodoslosagentesinvolucradosenlaempresa: accionistas,directivos,empleados,proveedoresyclientes 4.Asumirlaresponsabilidadsocialporsusactuaciones 5.Pesamáselcontratomoralentrelaempresaysusintegrantesyasociadosqueel merocontratolegal 3.3.4.2. LosRecursoshumanosenlasempresaséticas ParaDePedro(2000),laresponsabilidaddeinstalar,omantener,losvaloreséticosen lasempresas,esdelosnivelesdeconducciónqueestánenlapuntadelapirámidedela
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 137 estructuraorganizativa.Lasactitudesquesetengansederramansobreelrestodelas personasquelaintegran;sonimitadas,creanclimasdeseguridad,oinseguridady,en definitiva,marcanelambientedecontrolquetienemuchoqueverconlavidadelaempresa. Podemostenerunaliadoenelpropiocapitalcuando,afectadoporelvacíoético,concluya quenecesitadecomportamientoséticosparapoderprotegersedelosqueatentancontraél, porcontagio,cuandoactúadeshumanizadamente. MoreraCruz,tambiénapoyaestaidea,paraéllaéticaempresarialesunaexigenciade lapersona,cualquieraseasutrabajo.Sigenuinamentesemantieneunapreocupaciónporlos empleadosproporcionándoles"dignidadyrespeto",eltrabajadorestaráfelizymotivadopor producircalidad.Enmuchasempresasinmersasenlacompetitividadyfaltadetiempopara todo,lostrabajadoressonel"recursohumano".Estopuedealmenosinterpretarsecomo sujetosquenosonpersonassinorecursos(contodaslasimplicacioneséticasqueesto signifique). Laempresaéticaintentasustituirelprincipiodeobedienciaporelderesponsabilidad, dinamizarlosrecursoscreativosdetodosloscolaboradores,desarrollarlacalidaddevidaenel trabajo.Laclavedeléxitonoresideentoncesenlaexplotacióndelafuerzadetrabajoyenla divisiónmecánicadelastareas,sinoenlosprogramasdeformación,enlaasunciónconjunta deldestinocolectivo(Cortina,2001:275). 3.3.4.3. Laobtencióndebeneficiosenlasempresaséticas Otrasempresas,comoindicaDePedro(2000),piensanúnicamenteenlaobtenciónde beneficios.Creoquenadieduda,nicritica,queelfindelcapitalesobtenerganancias.Pero, juntoaesefin,seinstalandosconceptos:queeléxitosemideporlosresultados,yquelas decisionesempresariasdebenorientarsealograrlamayoreficienciaenlasoperaciones,o productividad.Cuandoestoscomponentesinteractúanentresí,sincomprometerningúnotro valor,seproduceelvacíoético.Escasicomprensible,noaceptable,queseactúeasí,cuandola acumulacióndegananciasesuncaminoparaobtenerespaciosdepoder,losque retroalimentany"justifican"lasprácticasnomuylealesdelaproducción,yseactúaenun contextodondeoperanmecanismosgeneralizadosdeimpunidad,enlosquevenceelmás fuerte,nonecesariamente,elmáscorrecto. ParaMoreraCruz,labúsquedadelarentabilidadnoconsisteenoponersealaética, puesexistencualidadesgraciasalasquesetrabajamásymejor;yporquehayvariasotras dimensionesdelavidaquesuponenlímitesalarentabilidad.Esdecir,larespuestaaesta
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 138 preguntapodríaser"nisolo,nisiempre".Lasconsideracioneséticassuponenelelementode racionalidadenlosanálisisempresariales.Laéticaresultaserunadimensióninexorabledela actividadhumanayempresarialenlacualhayquedestacarlassiguientesconsideraciones: 1.Enellenguajeético,ladificultadparasabercuándounaacciónhumanaes buenaomala,essimilaraladepreguntarsesiunnegocioserábuenoomalo:notenemos seguridad,perotenemosunaideasuficienteparasabersiunadecisiónesrazonable.Nobasta concontarconlasmejoresherramientas,parapasardelanálisisalaejecuciónhayqueestar convencidos,hayquepreverlasconsecuenciasyresponsabilidades.Hayqueasumirelriesgo. Elpasodelseraldeberserconllevariesgos.Estoesloquebásicamentetieneencomúnla éticaylosnegocios. 2.Elesfuerzoyeléxito,losconceptosquenormalmentesemanejanenelmundo empresarialtienenconnotacionesintangiblesydiversassegúnelconceptoquecadaunotiene, porlotantonosepuedenjuzgarcomoverdaderosoconvenientesdesdelaperspectivadelo cuantificable. 3.Enlamedidaqueconsideremoslarealidadlaboraldesdeelpuntodevistade unanecesidaddignificantedelserhumano,miraremosaltrabajobajounprofundosentidode solidaridad.Trabajoyempleonoeslomismo. 4.Laéticaempresarialnoesunvalorañadido,laéticaesunvalorintrínsecode todaactividadeconómicayempresarial,yaquecualquieractividadempresarialincluyealser humano.Laéticaesunaexigenciaquesehacemássignificativamientrasmayoresla complejidadsocial.Silaéticaseencuentrainsertaentodaactividadempresarial,nopuedeser consideradacomounValorAgregadosinocomounValorComponente. 3.3.4.4. Latomadedecisionesenlasempresaséticas La“regladeoro”,hazconlosdemásloquequisierasquehicierancontigo,constituye unadelasnormaséticasmásconocidas,yuniversalmenteadmitida,parajuzgaracercadelo buenoylomaloenunaacciónparticular.Entérminosprácticos,laaplicacióndelprincipio éticodela“regladeoro”suponebuscarelbienpropioalobraryeldelosdemás,poniéndose ensulugaralolargodetodaslasfasesdelprocesodetomadedecisiones(GuillénParra,2005: 97).
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 139 3.3.4.5. Elcambioenlasempresaséticas Laspreguntasclavequehayquerealizarparaentendercómollevaracabounproceso decambioorganizacionalcomienzan,odeberíancomenzar,enprimerlugar,porlascuestiones másbásicas:¿porquécambiar?,¿paraquécambiar?Y¿haciadóndesedirigeelcambio? Elcambiohacialacalidadéticaorganizativarequieredeunaseriedefactores: - Elcambiohaciala“calidadética”pasa,enprimerlugar,porlareflexiónde quienesmandanenlaorganizaciónacercadela“visióndelaética”que consideranmásadecuada. - Eldesarrollodeunplandecambiohaciala“calidadética”constituyeel segundopasoparaquesulogrollegueaserunaauténticarealidad. - Encualquierprocesodecambioorganizacional,elprimerrequisitoessaber haciadóndecambiarycómocambiar,elsegundorequisitoesquerercambiar, esdecir,estardispuesto.Lamotivaciónparaelcambiohacialamejoraéticaen unaorganizaciónrequiereelempleodeincentivos. - Elprocesodecambiorequierecontarconlosrecursosnecesariosparasu puestaenpráctica. - Juntoalanecesidadderecursosmateriales,losprocesosdecambio organizativosrequierentambiéneldesarrollodecompetenciasyhabilidades (GuillénParra,2005:222‐228). Pero,¿quépodemosoqueremoscambiar? GuillénParra(2005:239)afirmaqueexistenmanifestacionesdelaculturadeuna organizaciónquesevenyquesonmásfácilesdemodificar: - Entornofísicoysímbolos - Ceremoniasoritos - Lenguajeylemas
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 140 - Anécdotas - Historias - Normas… Peroasuvez,existenotrasmanifestacionesdelaculturadeunaorganizaciónqueno sevenysonlasmásdifícilesdemodificar,entreellaslosvaloresylascreencias: VALORES - Calidad - Innovación - Creatividad - Responsabilidad - Trabajoenequipo…. CREENCIAS - Conceptodepersona - Concepcióndetrabajo - Visióndelaorganización - Responsabilidades - Cosmovisión… Aquíestáelpapeldelaformaciónenlaempresa.Atravésdelaformaciónpodemos modificarconductas,valoresycreencias,persiguiendounacalidadética.Lamejoradela organización,enmuchosdesussentidos,pasaporlaformacióndesusmiembros. Perounaformaciónquetengaencuentalasdiferencias.Somostandiferentesentre nosotrosporquetenemosdiferentescombinacionesdeinteligencia.Sireconocemosesto tendremosmejoresoportunidadesdeenfrentarnosalosproblemasquesepresentanenel mundo.Simovilizamostodaslashabilidadeshumanas,nosólolaspersonassesentiránmejor consigomismas,sinoqueinclusoesposiblequesesientanmáscomprometidasymáscapaces decolaborarconelrestodelacomunidadporelbiengeneral.Movilizandotodaslas inteligenciashumanas,aliándolasenunsentidoético,podríaayudaraincrementarla posibilidaddesupervivenciaeinclusocontribuiralbienestar(Gardner,2005:34).
Capítulo3 Empresasorientadasalcambio 141 3.3.5. Concluyendo… Endefinitiva,yenpalabrasdeRivadeneyraEscalante(2004),siquieresperderla credibilidadcomprométeteconalgoquesabesquenovasacumplir.Esdefinitivoqueelcliente denuestrostiempostieneotrascaracterísticas,respectoalosclientesdequinceoveinteaños atrásyésteasuveztieneotrasmuydistintasalclientedelaspróximasgeneraciones.Perolo quenuncahavariadoynovariarájamáseselvalorvertebralquehaestadopresenteenlas empresasmásexitosas:laética. Unaéticaresponsablequeconllevarálapuestaenprácticadeunapolíticayunos planesdeResponsabilidadSocialCorporativaquecomprometeránalaempresaendiversos ámbitos.
Capítulo4 Formacióneinnovaciónentiemposdecrisis 142 4. FORMACIÓNEINNOVACIÓNENTIEMPODECRISIS Trasestacrisis,lopróximoacortoplazoseráotracrisis. ‐JoséLuisSampedro‐ Esteaño,elanterioryquizásalgunossucesivos,seránrecordadosenelfuturocomo losañosdelacrisis,delapreocupacióncontinua,delasconstantesnoticiassobrerescates, primaderiesgo,deuda… Pero,¿cómosehallegadoaestasituación?¿Esposiblesalirdeella?¿Cómoafectaal ciudadanodeapie?¿Yalasempresas?... Sonmuchaspreguntas,quesólopodríacontestarunexperto,einclusoasí,podríamos decirqueesunaopiniónounaversiónsegmentadadetodoelproblema,puesesdifícilabarcar lamagnitudtotaldetodalasituaciónsinposicionarse,sinbuscarculpables. Esporello,quelabrevedescripcióndelasituaciónydelosprincipalesfactores desencadenantesquesellevaráacabo,basadaeneltrabajodedistintosautores,pretenderá únicamenteposicionarnosparaentenderquéposiblesalternativaspodemostomar,cómo, desdenuestrasituación,contrarrestarlosefectosdelacrisis,ycómoprepararnosparasalir beneficiadosdeella. Mianálisisdeestarealidadnopretendedescribirlacrisis,queyatodosmásomenos conocemosyestamosexperimentandoenmayoromenormedida,sinoanalizarelpapelque enestosmomentoscrucialespuedejugarlaformaciónylainnovación,comoposibles alternativasparaelciudadanoylasempresas. 4.1. ¿Sepuedepredecirunacrisis? Hahabidomuchosautores(economistas,sociólogos,estudiosos…)quedesdehace muchosañosnosestánadvirtiendodelasituacióndecrisisquenossobrevenía.
Capítulo4 Formacióneinnovaciónentiemposdecrisis 143 Susprediccionessehanbasadoenelestudiodesituacionessimilaresenépocas anterioresyenelanálisisdelasituaciónactual.Enmayoromedida,todosestosautores,que pasaremosaexponeracontinuación,hanalertadodelasituación,proponiendoademás posiblesalternativasparasalirdelamismaoadvirtiéndonosdecuálserálasituaciónparalos próximosaños. Cadaautorponesuénfasisendeterminadascausasyencauzalasposiblessoluciones pordiferentesvías,perotodostieneneldenominadorcomúndenohabersedejadocegarpor lasituacióndeeuforiavividaenañosanteriores,enlosquesepensabaqueelestadode bienestareraperpetuoysupieronverelpeligroquenosacechaba,debatieron,escribierony alertaronensusobrassobreelmismo,peropocagenteenesemomentoqueríahacercasode alguienqueledecíaqueveníantiemposdifíciles.Ahora,esmomentodeescuchar,aunque tarde,susadvertencias,quizásnossirvanparavislumbrarelcaminodesalida. 4.1.1. Análisisdelasituacióndecrisisactualdesdelaperspectivadediversos autores: • Stiglitz,JosephE.(2010). StiglitzhabladequelaGranRecesióndel2008esunacrisissistémica.Coincidecon otrosautoresenqueentre1970y2008hubounaépocaneoliberalqueprometíael crecimientoilimitado,conunelevadocréditoparaconsumiryunelevadoapalancamiento. Stiglitzdicequelasdecisionesquesetomaronparaestimularlaeconomíasólohan logradoretrasarmásdelonecesariolarecuperación.Unejemplodeello,escómose otorgaronhipotecasamilesdeciudadanossinexigirlesgarantía.Losfinancierosolvidaronsu sensatezysevieroncondecenasdecasasdevueltascuandoelpreciodelahipotecaeramayor quelacasa. EsteautorseñalaquelaReservaFederaldeEEUUconcediódinerodelcontribuyente parataparlosagujerosdelosbancos,conunchequeenblancoysindarexplicaciones.Los bancosobtuvieronlaliquidezdeseadaperonoconcedieronloscréditosalasempresascomo hubieradeseadoelGobierno.Laspérdidaslasasumióelcontribuyente. Insisteenlaideadequelosmercadossinregulaciónsonineficientesporquehay monopolios,asimetríasenlainformación.EsfavorableaqueelGobiernoreguleeinvierta
Capítulo4 Formacióneinnovaciónentiemposdecrisis 144 sabiamenteeldinerodeloscontribuyentesperoeninfraestructuras,investigación,tecnología yprotecciónsocial. Stiglitzdefiendeellibremercadoy,porello,denuncialas"perturbaciones"quele restanlibertadcomolafaltadeinformaciónenlosmercados,losmonopolios,elexcesivopeso delsectorfinancieroolaintervencióndelEstadocuandoesaacciónnoayudaaqueel mercadofuncionelibrementecomoseríalojusto. Enunaobraanterior(2002),StiglitznarrasusdesencuentrosconelFMIdurantesu estanciaenelBancoMundial.ElautorseñalaquelaideadelFMIyelBancoMundialsurgióen laconferenciadeBrettonWoddsyfuecosadeKeynesqueproponíaqueunbancodeestetipo aportaserecursosalosgobiernosparaestimularlademandaentiemposdecrisisybuscarel plenoempleoyeliminarlapobrezaparagarantizarlaestabilidadmundial.Laspotencias ganadorasdelaguerraacordaronrepartirselapresidencia:BancoMundialparaEstados UnidosyFMIparaloseuropeos.Peroenlosúltimosaños,diceStiglitz,apartirdeReagany Thatcher,hanactuadoconhipocresíayfomentadolasdesigualdadesentrelospaísespobresy losricos,cadavezmásricos. ElBancoMundialpensabaanivelestructuralsobrecómomejorarelcrecimientodeun paísendesarrolloyelFMIseencargabadelafinanciación.Asífuncionódesde1944hastalos años70,quefuerontresdécadasdecrecimientoeconómico,pero,apartirdeentonces,elFMI cambiódeorientaciónideológicaeimpusocondicionesalospaísesdeudoresparaluchar contraeldéficitpresupuestarioyreducirlainflaciónacostadelempleo.ElargumentodelFMI esqueesunmensajerodelaescasezyqueunpaísnopuedevivirporencimadesusmedios. Loquesueleocurriresquesuspolíticas"dedolor"acabenentumultoscallejerosyviolencia urbanadelosciudadanosdelpaísquerecibióelpréstamo. Enrealidad,enlaopinióndelautor,loquehizofueimponertambiénlaspolíticas estructuralesporqueexigíaalospaísesdeudoreslasprivatizacionesdesusempresaspúblicas, laaperturadelcomerciooliberacionesdelmercadofinanciero.Sesuponía,decíalateoríadel mercado,quelademandaylaofertaseequilibraríanperogeneralmenteloquepasabaesque seperdíanempleosporquelasempresasprivadasdespedíanapartedelaplantillapara rentabilizarsuinversiónylaaperturadelcomerciosituabaalasfirmaslocalesendesventaja respectoalasmultinacionales,máscompetitivasyconpreciosmásbaratos.Elresultadofue quemuchasfirmaslocalesquebraron,porquelosgrandespaísescerraronsusfronterasasus productos,mientraslasempresasextranjerascoparonelmercadonacionalgraciasala
Capítulo4 Formacióneinnovaciónentiemposdecrisis 145 liberalizacióndelcomercio.Laglobalizaciónarruinóamuchosdelospaísesemergentes aunqueChinalogróesquivarlaruinaporque,debidoaunapolíticasabia,noabriósus mercadosalextranjerohastaquesuindustriapudocompetirenigualdaddecondicionesy teníareservasparapagarelpréstamo. Nadiedudaquelasmedidasdeausteridadseaneficientes,diceStiglitz,perosiesa recetaseaplicaaunpaísencrisis,loúnicoqueharáseráagravarsurecesión.Asíocurrióenla mayoríadelospaísesquesolicitaroncréditosalFMI,salvounospocosqueguardaronreservas yfueronmuycautelosos. • Roubini,NourielyMihm,Stephen(2010). Roubiniadvirtiódeestacrisisenel2006,peronofueescuchado.Lagentesecreíaque lospisosibanasubireternamente,elcréditoestabafácilysederrochabaenfondos(hedge funs)queelclientenosabíaenqueseinvertían,losclientescomprabanactivostóxicossin saberloquemilagrosamenteserevalorizaban,yotrosdecíanquelosmercadosnuncafallany seregulansolos.¿Noesdeingenuospensarqueestoibaadurarmucho?Esincreíbleque cualquierpersonaformadaenEconomíanodedujeseenlosaños2000quetraslaburbuja inmobiliariaquevivían,vendríainexorablementeunagravecrisisdeendeudamientoque paralizaríatodoelsistema.Esalgoquesueleocurrir.Asípasóconlaburbujadelostulipanes enHolandaen1630,elfiascodelascompañíasdelosMaresdelSuren1720,elcrack financierode1825,lacrisisdelosferrocarrilesde1873,lade1907oladeWallStreetde1929. Enotrasocasiones,lacaídadeunamonedaarrastróalasotrasycausóunacrisisglobal.Por ello,Roubiniseñalaquelonormalenelsistemacapitalistaesquehayacrisis(loquesellama un"cisneblanco").¿Porquénoibaapasarlomismoenel2008?Roubinidescribióenel2006 inclusolacaídadecolososfinancierosyunnegropanoramaparaelcomerciointernacional, escenariosdantescosperomuyfamiliaresparalosestudiososdelascrisisfinancieras.Pero nadielehizocasooloacalló. Sobrelareformaquehayquehacerenelmundofinanciero,Roubiniproponequelo quecobrenlosdirectivosestéasociadoalosinteresesdelosaccionistas,porejemploligarsu salarioalacotizacióndelaacciónalargoplazoynoacorto.Yquelosreguladorescobren,no comofuncionariospobres,sinojustamenteporlaresponsabilidaddesutrabajo,queesvigilar queelmundofinancierosigaunasreglasynosurjaninventoscomoesosfondostóxicosy basuraalasquelasagenciaslesdabanlacalificacióndeAAAcomosifuesenoro.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 248 Organizadaenunplandeformaciónanualono,lasempresassiempremanifiestan unaspreferenciasalahoradediseñarsuscursosformativos,tantoenlasáreasquemás interesanparaeldesarrolloprofesionaldesustrabajadorescomoenlamodalidadformativa seleccionadaparaponerlasenpráctica. Gráfica 39.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajesderespuestasalapregunta sobre“lasáreasquemásinteresanparaeldesarrolloprofesionaldesustrabajadores”. Asípues,hemosconsideradodeinterésconocerdentrodelaformaciónempresarial enAndalucíaquéáreassonlasquemásinteresanparaeldesarrolloprofesionaldesus trabajadores,obteniendocomoresultadodelestudio,quecongrandiferenciasobreelresto, destacanlosconocimientostécnicos(51%),seguidosagrandistanciadeventas(17’3%), informática(6’7%),idiomas(5’8%)ytécnicasdegestión(5’8%).
Capítulo6 Resultadosdelestudio 249 Gráfica 40.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajesderespuestasalapregunta sobre“enlaempresaseprefierelaformaciónpresencial”. Ademásdelasáreasdeformación,nosinteresamosporconocerlamodalidad formativaqueseprefiereysiexistendiferenciasentreloshombresylasmujeresenesta preferencia.Esdestacablequemásdelamitaddelosencuestadosnosafirmanquenoexiste dichapreferencia(56%),sindestacarsediferenciassignificativasenfuncióndelsexo. Estabrevevisiónpanorámicadelaformadeorganizarlosplanesdeformaciónanuales delasempresasuorganizacionesandaluzas,podemosconcluirlaconlosquelasempresashan consideradoslostrespilaresbásicosalosqueorientansuformación:elevarelgradode formacióngeneraldelpersonal(52’5%),desarrollarlapolivalenciaenelpuestodetrabajo (23’2%)yfacilitarloscambiostécnicos(19’2%).Otroselementostalescomolatransformación organizativaenlaempresa,incorporaralaculturadelaorganización,yfacilitarlapromoción interna,nosonprácticamentetenidosencuenta.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 250 Gráfica 41.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajesderespuestasalapregunta sobre“laformaciónseorientasobretodoa…”. 6.8.3. Cambioculturalyformación Unadenuestrashipótesisafirma:“Silaformacióneselprincipalagenteparaelcambio cultural;enlasempresasandaluzas,inmersasenimportantesprocesosdecambioactuales,la formacióndebeserconsideradaunelementodevitalimportancia”. Enlosresultadosanterioreshemosvistoalgunaspautasquenosvanindicandoquesí, yalgunossignosquenoshacenvislumbrarqueseestáenelcaminodeconseguirlo.Peroaún asíhemosqueridoprofundizarmásenesteaspectoypreguntardirectamentealasempresas acercadeunaseriedeafirmacionesqueponenenrelaciónambosconceptos,formacióny cambiocultural,yleshemospedidoquenoslasvaloren.Estasafirmacionesnosayudarána visualizarunaperspectivaglobalrealdelasituacióndenuestrasempresasentornoaestosdos conceptos: Entretodaslasafirmacionesentorno,lasquerecibenunmayoracuerdoenunalto porcentajedelasempresasestudiadasson: • Laformaciónrecibidapuedeaplicarseeneltrabajodiario. • Laformaciónpropiciaeldesarrollodenuevashabilidadesenlostrabajadores. • Laempresaposibilitaeldesarrolloprofesionaldesustrabajadoresdentrodela compañía.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 251 • Laempresadalaoportunidadasustrabajadoresdetomarlainiciativadesupropio desarrolloprofesional. • Sevaloranlosesfuerzosdelostrabajadorespormejorarsuspuntosdébiles. • Sevaloralaformaciónenlaempresa,aprovechandolaexperienciayelconocimiento distribuido. • Seatiendenalaspropuestasdeformaciónindividualesdentrodelaorganización. • Valoramoslaformaciónqueofrecenorganismosespecializados. • Serealizanesfuerzosporpartedelossuperioresparaidentificarsusfortalezasy debilidadesdesussubordinados. Enelextremoopuesto,lasafirmacionesquepropicianunmayorporcentajede desacuerdoentrelosencuestadosson: • Hayunsistemaformalizadoparalaasignacióndeunmentorparaelpersonalquelo necesite. • Laempresarealizaevaluacionesdeldesempeñoanualmente. • Setienenencuentalasresponsabilidadesfamiliaresaldiseñarelhorario. • Elplandeformaciónseorganizademanerasemipresencial.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 252 Gráfica 42.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajesderespuestasalapregunta sobre“laformaciónseorientasobretodoa…”.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 253 Lasempresas,enunaltoporcentaje(60’8%),tienenencuentalaspropuestasde formaciónindividualesparaorganizarsusplanesdeformación.Seconsideraquelaformación propiciaeldesarrollodenuevashabilidadesenlostrabajadores(76’8%)ypuedeaplicarseal trabajodiario(78’4%).Laempresaposibilitaeldesarrolloprofesionaldesustrabajadores dentrodelacompañía(65’6%)ydalaoportunidadasustrabajadoresdetomarlainiciativade supropiodesarrolloprofesional(64%),valorandolosesfuerzosdeéstospormejorarsus puntosdébiles(61’6%).Tambiénserealizanesfuerzosporpartedelossuperiorespara identificarlasfortalezasydebilidadesdesussubordinados(52’8%).Aunquenoestanhabitual quelaempresarealiceevaluacionesdeldesempeñoanualmente(31’2%). Enlamayoríadelasempresasestudiadasseprefierelaformaciónqueofrecen organismosespecializados(61’6%)ylaformaciónenlaempresa,aprovechandolaexperiencia yelconocimientodistribuido(60’8%);aunquenoendemasiadoscasosexisteunsistema formalizadoparalaasignacióndeunmentorparaelpersonalquelonecesite(25’6%). Cuandolasempresasorganizanelplandeformación,alahoradediseñarelhorario, nosiempresuelentenerencuentalasresponsabilidadesfamiliaresdesustrabajadores,algo queenmuchoscasospuedellegaraperjudicarlos.Noesmuyhabitualqueelplande formaciónseorganicedemanerasemipresencial(31’2%).Cuandoloscursosseofrecenfuera delhorariodetrabajo,laempresanosueleproporcionarayuda(97’9%),sonmuypocaslas empresasqueofrecenguarderíaparalosniños(1%)oqueproporcionanayudaparala atenciónalosmayores(1%). Gráfica 43.Gráficode representacióndeladistribución deporcentajesderespuestasala preguntasobre“siloscursosse ofrecenfueradelhorariode trabajo,laempresa proporciona…” Aquíseechaenfaltaesenuevoconceptoquelasempresasvanasimilandoyponiendo pocoapocoenprácticacomoeslaResponsabilidadSocialCorporativa.Unaempresaética,en
Capítulo6 Resultadosdelestudio 254 laquesevaloraasustrabajadoresyquetieneencuentalasnecesidadesdeéstos,va apostandocadavezmásporponerenprácticamedidasderesponsabilidadsocialhaciaellos. Guarderíasparahijosdetrabajadoresoayudasparalasmismas,teleformaciónyflexibilidad horariaparalaformaciónparaaquellaspersonasquenopuedanasistiraunaformaciónquese ofrecefueradelhorariolaboraloqueexigedesplazamientos,porsusobligacionesfamiliares (hijos,mayoresasucargo,etc.),sonalgunasdelasmedidasquelasempresasdebenponeren prácticaparafacilitaralgotanimportanteynecesarioparalaspersonascomoeslaformación continuadentrodelaorganización. Enúltimolugar,ynoporellomenosimportante,hablandodecambioyformaciónes importantenoolvidarlaevaluacióndelimpacto,mediryvalorarelcambioconcretoquela formaciónhapropiciado.Lamedicióndelimpactodelaformaciónesalgomuyimportanteya suvezmuyolvidado.Losdatosloponendemanifiestoypodemosverloreflejado gráficamente: Gráfica 44.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajesderespuestasalapregunta sobre“¿harealizadosuempresaenalgunaocasiónalgunamedicióndelatransferenciaodelimpacto económicoparaalgunaactividadformativaconcreta?”. Algollamativoyquenosdeberíaresultarsignificativoparanuestroestudio,esqueel 88’2%delosencuestadosafirmanquesuempresanorealizamedicionesdelatransferenciao delimpactoeconómicodelaformación. Podemosconsiderarquetannecesariacomolaevaluacióndenecesidadesformativas previasalaformación,debeserlaevaluacióndelimpactodelamisma.Sinoevaluamosy valoramosquéimpactoyquéresultadosobtenemosdelaformación,nosfaltauna retroalimentaciónmuyimportanteparapercatarnosdelaimportanciadelaformación.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 255 Estafaltademediciónyvaloraciónpuedeindicarnosunafaltadereconocimientoy confianzadepositadaenlaformacióncomomedioparaconseguirunfin,ocomogeneradora debeneficiosporsímisma,tantoparaelpersonalquelarecibecomoparalaempresaensu conjunto. 6.8.4. Consuspropiaspalabras...¿porquéesimportantelaformacióncontinuaen suempresa? Cuandoleshemospedidoquenosdiganconsuspropiaspalabrasporquées importantelaformacióncontinuaensuempresa,éstassonlasrespuestasobtenidas(ver listadocompletoderespuestasenAnexoX): Ilustración 20. Red Conceptual de representación de las respuestas obtenidas a la pregunta abierta: ¿Por qué es importante la formación continua en su empresa?
Capítulo6 Resultadosdelestudio 256 6.8. LaGestiónEmpresarial:ElgrupofrentealasIndividualidades:Lainteligenciadela organización 6.9.1. LaVisióndelaOrganización Nadieestaninteligentecomotodoelmundo.EstafrasequedijoTomPetzinger, retrataunaculturaempresarialqueintentapotenciarelgrupofrentealasindividualidades, peroparaqueestoocurrasedebepotenciarunaconcienciacolectiva,identificándoselos trabajadoresconlavisióndelaempresa,tomandodecisionesengrupoytrabajandopor objetivosconjuntos. ComopodemosobservarenlagráficaX,lavisiónquetienenlos/asdirectivo/assobre eltrabajocolaborativoesmuyalta.El78’4%deellosafirmanquesesiententotalmente identificados/asconlavisióndelaempresasyun72%sedefineportenerunaconciencia colectivaorientadahacialaatenciónalcliente. Gráfica 45.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajesderespuestasalas afirmacionessobre“gestióndelaempresa”.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 257 El67’2%delos/asDirectivos/asestándeacuerdoconquedentrodesuDepartamento secompartenlosobjetivos.Sinembargoesteporcentajebajaaun55’2%cuandosele preguntasilasdecisionessetomanengrupo.Un13’6%delosdirectivosadmitequetodavía ensuempresalasdecisionessonmásindividualesquegrupales. 6.9.2. Los/asDirectivos/asseidentificanconlaVisióndelaEmpresa Comoyahemosvistoenelapartadoanterior,el78’4%delos/asdirectivos/asse identificanconlavisióndelaempresa,pero¿esteporcentajesedistribuyedeforma homogéneaporlosdistintosgruposdeedad?Larespuestaesafirmativa,aunqueconuna pequeñaexcepciónenelgrupodeedadmásjoven,yaqueencontramoselporcentajede acuerdomásbajo(55’5%=44’4%totalmentedeacuerdoy11’1%deacuerdo)mientrasqueel restoobtienepuntuacionesaltasquevandesdeel73’9%delaspersonasentre41‐50años hastael94’4%%delosmásmayores(51‐60años)elgrupodemásde61años,indicamos nuevamentequeaunquelorepresentemosgráficamente,porsólocontarconlaopiniónde unapersona,nopodemoscomentarlocomorepresentativodelamuestradeedad. Gráfica 46.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajederespuestaalaafirmación sobre“las/osdirectivas/osestánidentificadosconlavisióndelaempresa”enfuncióndelaedad.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 264 - Liderazgo(30’4%) - SociedaddelaInformación(12%) - Gestióndeltiempo(23’2%) - Responsabilidadsocialcorporativa(16’8%) Estosresultadossongenerales,peroenesteapartadohemosencontradodiferencias significativasenfuncióndelaedad.Analizaremospuesacontinuaciónconmásdetalleesta formacióndedirectivos/as: Gráfica 52.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajederespuestaalapreguntasobre “laempresapromuevelaformacióndedirectivosen”enfuncióndelaedad. Lacreatividadesunodelostemasmásconsideradodentrodelaformacióndirectiva, respectoalcualexistengrandesdiferenciasentregruposdeedad.Comopodemosverenla gráficasonlosgruposdeedadcomprendidosentrelos31‐50añoslosquesuperanalamedia.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 265 Respectoalliderazgotampocoexisteacuerdo.Apesardeserotrodelostemasmás recurrentedelaformacióndirectiva,encontramosdiferenciassignificativasenfuncióndela edad: Mientrasqueenlosgruposdeedadentre31‐50añosseconsideraquesepromueve bastantelaformaciónenliderazgosuperandoenamboscasoslamedia,sonlosmásjóvenes losquemanifiestanqueestatemáticaformativanoestenidaencuenta. LaSociedaddelaInformación,apesardeseruntemarelevanteydeactualidad,es considerado,enestosmomentos,pocoimportanteenlaformacióndedirectivos,sólose promueveenel12%delasempresas,existiendodiferenciassignificativasenfuncióndela edad. Elgruposituadoentrelos41‐50añoseselquemáslovalora,muyporencimadelvalor totaldelamuestra,lesiguedecercaelgrupocorrespondientealaspersonasentre51‐60 años,tambiénsuperandoenestavaloraciónalamuestra,acontinuaciónelgrupodeedadde 31‐40años,sesitúayamáspróximoalvalordelamuestra,ynuevamenteelgrupomásjoven sesitúapordebajo. Lagestióndeltiempo,ocupaeltercerlugarenlaformacióndedirectivos/as,pero tambiénencontramosdiferenciassignificativasenfuncióndelaedad. Denuevolosgruposentre31‐50añossonlosquepresentanporcentajesmás elevadosenlapromocióndelaformacióndedirectivos/asengestióndeltiempo. Finalmente,laresponsabilidadsocialcorporativa,untemadegranactualidadenla empresa,yademásbastantenecesario,aúnnoestáconsolidadocomounodelostemasclaves enlaformacióndedirectivos/as,encontrandoúnicamenteun16’8%deltotaldeempresasque afirmanpromoverestetipodeformación. Aunqueporgruposdeedad,existeunresultadollamativoyaqueesdestacableque estatemáticaformativaeslamáspuntuadadetodaslasanalizadasporelgrupodeedad comprendidoentrelos31‐40años. 6.9.7. Innovación,cosadetod@s Lainnovaciónpuedepartirdesdearriba,desdeloscargosdirectivos,peroes fundamentalquecuenteconelapoyoyeltrabajodetodoslosqueformanpartedela
Capítulo6 Resultadosdelestudio 266 empresa.Otrasveces,esiniciativadelospropiostrabajadores.Esportodoelloquelaempresa debeparticiparenproyectosdeI+D,establecerconveniosconUniversidadeseimpulsary estimularlainiciativadelospropiostrabajadoresconelfindelograrquelaempresaseacada vezmásinnovadoraycompetitivaenelmercado. Nuestroanálisisdesvelacómosóloel47’3%delasempresasandaluzasafirman participarenproyectosdeI+Dyapenasun35’8%afirmanhaberestablecidoconveniosde colaboraciónconuniversidadesparaproyectosdeI+D,peroesdestacablequeenun73’1%de ellasestándeacuerdoenqueseestimulalainiciativadelostrabajadores.Datomuy importanteporlasconsecuenciaspositivasquedeellopuedederivarse,talescomola motivaciónlaboral. Elanálisisdelosdatosresultantesentornoalasafirmacionessobrelainnovaciónen lasempresasandaluzas,arrojaalaluzalgunosdatosmuyinteresantes.Afirmacionestales como: ‐ Suempresaaprovechadeformasistemáticalassugerenciasylasquejasdesusclientes paragenerarmejoraseinnovacionesdeproductoodeproceso. ‐ Suempresainvierteregularmenteentecnología(maquinaria,bienesdeequipo, ordenadores…)paraconseguirventajascompetitivas. ‐ Laempresahaoptadoporlagestióndelacalidadtotal. ‐ Laestrategiadesuempresatieneencuentalainnovaciónylaconsideracomoun factorclaveparasuéxito. ‐ Lainnovaciónensuempresacontemplaademásdeldesarrollodenuevosproductoso servicios,lamejoradelosprocesos. Sonlasquealcanzanalmayorgradodeacuerdoentodaslasempresas.Podemosver quetodasestasafirmacionesentiendenlainnovacióncomocambiosenlosprocesosy productos,destinadosasatisfaceralclienteyobtenerventajascompetitivasclavesparasu éxito. Lesiguendecercaotrasafirmacionesquetambiénobtienenungranacuerdoentrelos encuestados: ‐ Seestimulalainiciativadelostrabajadores.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 267 ‐ Suempresafomentalacreatividadyaprovechatodoelpotencialdesusdirectivosy trabajadores. ‐ Suempresaaprovechadeformasistemáticalassugerenciasylosconocimientosdesus proveedoresparagenerarmejoraseinnovacionesdeproductoodeproceso. ‐ Eldiseñoodesarrollodenuevosproductos(oservicios)sellevaacaboenfunciónde lasnecesidadesrealesdelmercadoydelosclientesdelaempresa. Enestasafirmacionesseponeelénfasisenaprovecharelpotencialdelaspersonas paralainnovación. Finalmente,existenunaseriedeafirmacionesquesonlasaglutinanelmayor porcentajededesacuerdodelconjunto,aunquehayqueaclarar,queentodasellasel porcentajedeacuerdosuperaaldedesacuerdo.Simplementepodemosdestacarconeste datoqueseríanpropuestasdemejoraarealizarenciertasempresasaunquenoentodas: ‐ Laempresahaestablecidoconveniosdecolaboraciónconuniversidadespara proyectosdeinvestigaciónydesarrollo. ‐ Participamosenproyectosdeinvestigaciónmásdesarrollo. ‐ Laempresadedicarecursoshumanos,financierosymaterialessignificativosal apartadodeinnovación. ‐ Laempresadisponedeundirectivoaquienhansidoasignadaslasresponsabilidades enmateriadeinnovación. ‐ Suorganizacióndisponedeunplanformaldondeesténdefinidoslosobjetivos,las accionesallevaracabo,losrecursosyelpresupuestonecesariosparaeldesarrollode lasactividadesdeinnovación. Estasafirmacionescoincidenenentenderlainnovacióncomoinvestigacióny concederleunpesoespecíficodentrodelaorganizaciónyestructuradelaempresa(directivo responsable,recursos,planorganizado…).
Capítulo6 Resultadosdelestudio 268 Gráfica 53.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajesderespuestasalas afirmacionessobreinnovación.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 269 LagestióndelaCalidadTotaltambiénhadestacadoenlaencuestacomounadelas afirmacionesmásvaloradas. Asípues,hemosqueridoconocer,querecursossonconsideradoscomomás importantesdentrodelamisma.Ordenadosporordendeimportanciatenemos: 1. Humanos 2. Tecnológicos 3. Financieros 4. Físicos 5. Organizativos 6. Reputación Gráfica 54.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajederespuestaalapreguntasobre “lagestióndelacalidadtotalconsideralossiguientesrecursos”. Trasanalizartodosestoscomponentesdelaculturadelasorganizaciones,podemos concluir,quetodosycadaunodeellossonfactoresimprescindiblesparaelcambio,yque podemosvislumbrarcómotodosestánorientadoshaciaelmismo.Enmayoromedidalovan consiguiendo,avecessedescubrenmásavancesenciertossectores,otrasveces,es determinanteeltamañodelaempresa,parapercibirmayornotoriedaddeeseelemento,y
Capítulo6 Resultadosdelestudio 270 otrasvecessonlascaracterísticaspersonalesdelosdirectivosolostrabajadores,comola edad,losquedeterminanqueestosfactoresseencaminenhaciaelcambioculturalose encuentrencondificultades. Decualquierforma,podemosconcluir,queseestállevandoacabounagestión empresarialenlaempresaandaluzaorientadaalcambioyqueestoestácambiandolaforma degestionarlosrecursoshumanos,laformadeconcebirlainnovaciónylavaloraciónde ciertos“nuevoselementos”dentrodelaempresa(iniciativa,colaboración,capacidades, actitudes,formación…),ytodoelloestárevirtiendoenunbuenclimaempresarial.Despuésde unagranborrasca,conturbulenciasentresexos,vientosopuestos,lluviadenueva información,nevadadetecnología…comienzaallegaralolejosunanticiclónqueirádejándolo todoensu“nuevo”sitio. 6.9. Saliendoaflote.Lainnovaciónylaformacióncomosalvavidas. Hemosconsideradointeresanteparanuestroestudiocontextualizarloenelmomento económicoysocialqueestamosviviendo.Esporeso,queesdeespecialinterésconocerlos factoresdecrisisylainfluenciaqueestánteniendoenlaempresa. Muchasempresasreconocenquesehanproducidocambiosenlaempresacomo consecuenciadelacrisis,yunodeelloshasidolareduccióndeplantilla(56’5%). Esmuysignificativodestacarcomounaltísimoporcentajedeempresasindicanque hansidolainnovaciónylaformaciónalgunasdelasmedidastomadasparaadaptarlaempresa alasnuevascircunstanciaseconómicas(88’9%).
Capítulo6 Resultadosdelestudio 271 Gráfica 55.Gráficoderepresentacióndeladistribucióndeporcentajederespuestaalasafirmaciones sobre“factoresdecrisiseconómicaysuinfluenciaenlaempresa”. SeleshapreguntadoalasempresasqueexpresenconsuspalabrasQUÉMEDIDAS CONCRETAS,ENELCASODESUEMPRESA,CONSIDERAQUEPUEDENSERNECESARIASPARA SUPERARESTAACTUALSITUACIÓN,ylasrespuestasobtenidashansido:(verlistadocompleto derespuestasenAnexoX)
Capítulo6 Resultadosdelestudio 272 Ilustración 21. Red Conceptual de representación de las respuestas obtenidas a la pregunta abierta: ¿qué medidas concretas, en el caso de su empresa, considera que pueden ser necesarias para superar esta actual situación? Haygrandiversidaddemedidas,distintasydispares,peroentreellasungrannúmero secentraenlaformación,enlainversiónentecnologíayenI+D,enlainnovación,enla mejora…comonecesariasparasuperarestasituacióndecrisiseconómica. 6.10. Organizandolarealidadparadarleunsentido:Tipologíasdeempresas andaluzas Hemosqueridomostrargráficamenteenunatablaresumen,lascincoescalas estudiadasyloscomponentesprincipalesobtenidosencadaunadeellasapartirdela aplicacióndelapruebadeanálisisfactorialatravésdelmétododecomponentesprincipales, anotandoelpesoquetienecadaunodeellosparalaexplicacióndelelementodeestudio,yla varianzatotalexplicadaporelconjuntodecomponentes.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 273 ESCALACOMPONENTEPESO VARIANZA EXPLICADA GESTIÓN Valoracióndelosrecursoshumanos dentrodelavisióndelaempresa 36’790% 68’708% Importanciadelosobjetivosparala gestióndelaempresa 31’907% FORMACIÓN Oportunidadesdeformacióny desarrolloprofesionalenlaempresa 18’181% 71’542% Reconocimientoporpartedelos superioresdelasmejorasqueproduce laformación 14’945% Comunicaciónyconocimientoporparte delostrabajadoresdelas oportunidadesdedesarrolloprofesional dentrodelaempresa 13’305% Planificaciónestratégicadelosrecursos humanos 11’681% Preferenciaporlamodalidad semipresencialenlaformación 7’242% Preferenciaporlamodalidade‐learning enlaformación 6’188% INNOVACIÓN Aumentodelacompetitividadbasado enloscambiosymejorasinnovadoras surgidasapropuestadetodos 25’438% 73’666% Apuestadelaempresaporla innovación 18’062%
Capítulo6 Resultadosdelestudio 280 ANOVA ConglomeradoErrorFSig. Media cuadráticagl Media cuadráticagl Media cuadráticagl totalcambiocultural52,4762,71712273,161,000 totalfactorescrisis54,89821,32512241,436,000 totalformacion96,0902,578122166,129,000 totalgestion43,2492,92012247,026,000 totalinnovacion141,0622,692122203,818,000 Tabla 21. Prueba ANOVA LaspruebasFsólosedebenutilizarconunafinalidaddescriptivapuestoquelos conglomeradoshansidoelegidosparamaximizarlasdiferenciasentreloscasosendiferentes conglomerados.Losnivelescríticosnosoncorregidos,porloquenopuedeninterpretarse comopruebasdelahipótesisdequeloscentrosdelosconglomeradossoniguales. LatabladeANOVAindicaquévariablescontribuyenmásalasolucióndeclúster.Las variablesconvaloresdeFgrandesproporcionanlamayorseparaciónentrelasagrupaciones. LasdiferenciasentrelasF‐ratios(columnaFenlaTablaANOVA)haceposibleextraer conclusionesgeneralessobreelcomportamientodelasprincipalesvariablesenlaformación delosclusters. Asíennuestroestudiopodemosdecirquelasvariablesinnovaciónyformaciónsonlas queejercemayorinfluenciaenlaformacióndelosconglomerados,mientrasquelavariable factoresdelacrisiseslaquemenosinfluye.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 281 Númerodecasosencadaconglomerado Conglomerado 129,000 222,000 374,000 Válidos125,000 Perdidos,000 Tabla 22. Número de casos en cada conglomerado Losresultadosobtenidos,mostradosenestatabla,indicanelnúmerodecasos pertenecienteacadaconglomerado.Asíenelconglomerado1tenemos29casos,enel conglomerado2encontramos22casosy,finalmente,enelconglomerado3tenemos74casos. Gráfica 57.Gráficoderepresentacióndelosconglomeradosresultantesdeaplicarlapruebadeanálisis deconglomeradosK‐mediasalosdatosdelamuestra.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 282 Paraconcluirlaexposiciónderesultadosdenuestroestudio,hemosconsideradode interésplantearnoscomoproblemadeanálisisprobarsiexistendiferenciassignificativasenlos principalesconceptosestudiadosenlasorganizacionesenfuncióndediferentesrasgosdela muestra:Sexo,edadyclusteroconglomeradodepertenencia. ParaellohemosaplicadoanuestrosdatoslapruebaUdeMann‐Whitney.Yaquese tratadeunapruebanoparamétricadecomparacióndedosmuestrasindependientesyque seutilizaparacomparardosgruposderangos(medianas)ydeterminarqueladiferencianose debaalazar(queladiferenciaseaestadísticamentesignificativa). Asípues,nuestrasprimerashipótesisnulas(h0)son: • Nohaydiferenciassignificativasentresexosenlapercepciónquetienendel cambioculturalenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasentresexosenlapercepciónquetienendela influenciadelacrisisenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasentresexosenlapercepciónquetienendela formaciónenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasentresexosenlapercepciónquetienendela gestiónenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasentresexosenlapercepciónquetienendela innovaciónenlaempresa. Rangos SEXON Rango promedio Sumade rangos totalcambioculturalMUJER3060,601818,00 HOMBRE9161,135563,00 Total121 totalfactorescrisisMUJER3059,921797,50
Capítulo6 Resultadosdelestudio 283 HOMBRE9161,365583,50 Total121 totalformacionMUJER3065,881976,50 HOMBRE9159,395404,50 Total121 totalgestionMUJER3059,431783,00 HOMBRE9161,525598,00 Total121 totalinnovacionMUJER3060,501815,00 HOMBRE9161,165566,00 Total121 Tabla 23. Rangos Sexo Estadísticosdecontraste(a) totalcambio cultural totalfactores crisistotalformacion totalgestiontotalinnovacion UdeMann‐ Whitney1353,0001332,5001218,5001318,0001350,000 WdeWilcoxon1818,0001797,5005404,5001783,0001815,000 Z‐,073‐,197‐,881‐,283‐,091 Sig.asintót. (bilateral),942,844,378,777,928 aVariabledeagrupación:SEX Tabla 24. Estadísticos de contraste Sexo
Capítulo6 Resultadosdelestudio 284 ObservandolosresultadospodemosafirmarqueenfuncióndelSEXOnohay diferenciasentre: • Lapercepciónquetienendelcambiocultural(z=‐.073,p>0.05) • Lapercepciónquetienendelainfluenciadelacrisiseconómica(z=‐.197,p>0.05) • Lapercepciónquetienendelaformación(z=‐.881,p>0.05) • Lapercepciónquetienendelagestión(z=‐.283,p>0.05) • Lapercepciónquetienendelainnovación(z=‐.091,p>0.05) Porotraparte,tambiénhemosaplicadolapruebadeKruskal‐Wallis,queesuna extensióndeladeUdeMann‐Whitneycuandoexistenmásdedosmuestrasyrepresentauna excelentealternativaalANOVAdeunfactorcompletamentealeatorizado. Enestecaso,noshemosplanteadolassiguienteshipótesisnulas(h0): • Nohaydiferenciassignificativasporedadenlapercepciónquetienendel cambioculturalenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasporedadenlapercepciónquetienendela influenciadelacrisisenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasporedadenlapercepciónquetienendela formaciónenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasporedadenlapercepciónquetienendela gestiónenlaempresa. • Nohaydiferenciassignificativasporedadenlapercepciónquetienendela innovaciónenlaempresa.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 285 Rangos EDADN Rango promedio totalcambiocultural20‐30947,83 31‐404863,51 41‐504657,45 51‐601874,19 61‐MÁS146,00 Total122 totalfactorescrisis20‐30949,78 31‐404856,24 41‐504665,29 51‐601871,36 61‐MÁS167,50 Total122 totalformacion20‐30956,00 31‐404868,25 41‐504656,05 51‐601859,61 61‐MÁS171,50 Total122
Capítulo6 Resultadosdelestudio 286 totalgestion20‐30953,22 31‐404864,74 41‐504660,10 51‐601858,22 61‐MÁS1104,00 Total122 totalinnovacion20‐30951,83 31‐404862,91 41‐504660,09 51‐601865,19 61‐MÁS179,50 Total122 Tabla 25. Rangos Edad Estadísticosdecontraste(a,b) totalcambio cultural totalfactores crisistotalformacion totalgestiontotalinnovacion Chi‐cuadrado4,7074,0753,2002,5881,295 gl44444 Sig.asintót.,319,396,525,629,862 aPruebadeKruskal‐Wallis bVariabledeagrupación:EDAD Tabla 26. Estadísticos de contraste Edad
Capítulo6 Resultadosdelestudio 287 ObservandolosresultadospodemosafirmarqueenfuncióndelaEDADseconfirman lash0(p>0.05),ynoexistendiferenciasentre: • Lapercepciónquetienendelcambiocultural • Lapercepciónquetienendelainfluenciadelacrisiseconómica • Lapercepciónquetienendelaformación • Lapercepciónquetienendelagestión • Lapercepciónquetienendelainnovación Dadoquelascaracterísticaspersonalesdelaspersonasquehancontestadoel cuestionarionosoninfluyentesensuspercepcionessobrelosdiferentesaspectosabordados enelestudio,hemosconsideradointeresanterealizarelanálisisenfuncióndelclusterde pertenenciadecadaempresa.Enestecaso,noshemosplanteadolassiguienteshipótesisnulas (h0): • Lapercepciónquecadaempresatienedelcambioculturalesdiferenteen funcióndelclusteralquepertenezca. • Lapercepciónquecadaempresatienedelainfluenciadelacrisisesdiferente enfuncióndelclusteralquepertenezca. • Lapercepciónquecadaempresatienedelaformaciónesdiferenteenfunción delclusteralquepertenezca. • Lapercepciónquecadaempresatienedelagestiónesdiferenteenfunción delclusteralquepertenezca. • Lapercepciónquecadaempresatienedelainnovaciónesdiferenteen funcióndelclusteralquepertenezca.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 288 Tabla 27. Rangos Conglomerados Tabla 28. Estadísticos de contraste Conglomerados ObservandolosresultadospodemosafirmarqueenfuncióndelCLUSTERDE PERTENECIAseconfirmanlash0(p<0.05),ySÍexistendiferenciasentre: • Lapercepciónquetienendelcambiocultural • Lapercepciónquetienendelainfluenciadelacrisiseconómica • Lapercepciónquetienendelaformación Rangos 29 38,47 22 18,00 74 85,99 125 29 41,03 22 23,98 74 83,21 125 29 51,50 22 13,80 74 82,14 125 29 53,14 22 33,07 74 75,76 125 29 37,45 22 17,48 74 86,55 125 Número inicial de casos 1 2 3 Total 1 2 3 Total 1 2 3 Total 1 2 3 Total 1 2 3 Total totalcambiocultural totalfactorescrisis totalformacion totalgestion totalinnovacion NRango promedio Estadísticos de contraste a,b 78,874 60,376 64,359 26,545 81,824 2 2 2 2 2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Chi-cuadrado gl Sig. asintót. totalcamb iocultural totalfactor escrisis totalformacion totalgestion totalinnov acion Prueba de Kruskal-Wallis a. Variable de agrupación: Número inicial de casos b.
Capítulo6 Resultadosdelestudio 289 • Lapercepciónquetienendelagestión • Lapercepciónquetienendelainnovación Confirmadasnuestrashipótesis,yobteniendocomoresultadosquelasempresas tienendistintapercepcióndelosfactoresestudiadosenfuncióndelclusteralquepertenecen, hemosconsideradodeinterésrealizarotronuevapruebaestadísticaquenosayudeaverificar lavalidezdeestaclasificacióndelasempresasynospermitaunarepresentacióngráficadel resultadoquenosaporteunavisiónglobaldelaagrupacióndeempresasennuestra comunidadenfuncióndelaopiniónquelesmerecenlosdiferentesentesestudiados. Paraverificarlavalidezdelosclústerseaplicóelanálisisdiscriminanteaesta clasificación.Elresultadonosindicóelporcentajedeelementoscorrectamenteclasificados. Laaplicacióndelanálisisdiscriminantenospermitiráresponderalasiguiente pregunta:¿Quépoderdediscriminacióntienenlasvariablesdeinnovación,formación,gestión, cambioculturalyfactoresdecrisisenlaprediccióndeperteneceraunouotrogrupode empresas? ElAnálisisDiscriminanteesunatécnicaestadísticamultivariantequebuscaunadoble finalidad: • Enprimerlugar,elanálisisdiscriminanteesunatécnica,sustancialmente, clasificatoria.Apartirdeunavariabledependientecualitativayunconjuntode unaomásvariablesindependientescuantitativas(encasocontrariohabráque recodificarlosvaloresdelasvariablesnocuantitativas),elanálisis discriminantepermiteclasificaralosindividuosocasosenalgunodelos gruposestablecidosporlavariabledependiente.Desdeestaperspectiva, guardaciertasimilitudconelanálisisdeconglomeradosocluster:mientras queéstetieneuncarácterestrictamenteexploratorio(noseconocenapriori losgruposaformar),enelanálisisdiscriminantesíseconoceelgrupode pertenencia;enelanálisisdeconglomeradoselobjetivoesobtenergrupos homogéneosentresíyheterogéneosrespectoalosdemás;porsuparte,enel análisisdiscriminantelosgruposyaestánconstituidosdebiendoidentificarlo específicodecadaunodeellosparapoderasíasignaralosindividuosocasosa
Capítulo6 Resultadosdelestudio 296 Función 1 5,02,50,0-2,5-5,0 Función 2 5,0 2,5 0,0 -2,5 -5,0 3 2 1 funciones discriminantes canónicas Centroide de grupo 3 2 1 Número inicial de casos Veamosacontinuaciónreflejadosenelgráficoestosresultados: Gráfica 58.Gráficoderepresentacióndelasagrupacionesdeempresasenrelaciónaloscentroidesde gruporesultantesdeaplicarlapruebadediscriminante.
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Capítulo7 Conclusionesdelestudio 298 7. CONCLUSIONESDELESTUDIO Sólopodemosverpocodelfuturo,perolosuficiente paradarnoscuentadequehaymuchoquehacer. ‐AlanTuring– Alcomenzarelestudio,nosmarcamosunosobjetivosgeneralesqueposteriormente sedesglosaríanenotrosespecíficosqueguiaríanlainvestigación: 1. DescubrirquéhasupuestolaincorporacióndelordenadoreInternetalas empresasandaluzas. 2. Identificarloscomponentesdelaculturadelasempresas:innovación,gestión deRecursosHumanos,climalaboral,formación,TICs,responsabilidadsocial corporativa;consideradoselementosclavesdelasempresasquepropiciano puedenllegarapropiciarelcambiocultural. 3. Identificarquéfactoressonmásvaloradosenlasorganizaciones. 4. AnalizarsiexisteuncambioculturalenlaempresapropiciadoporlasTICse Internet. 5. Descubrirquépapeljuegalaformaciónenlaempresaandaluza. 6. Conocerquémedidasofactoresseconsideranfundamentalesparasuperarla actualsituacióndecrisiseconómica. 7. Obtenerelperfilmediodelasempresasandaluzas. 8. Analizarlosconglomeradosdeempresasresultantesenfuncióndelosfactores principalesdelestudio(gestión,formación,cambiocultural,innovaciónycrisis económica). 9. Representargráficamenteestasagrupacionesdeempresas. 10. Dotaralasempresasdeunaherramientasimple,defácilaplicación,queles permiteconocersuposicióndentrodelastipologíasdelempresariadoandaluz yquelesconcedaunaciertaautonomíaparaoptarporunitinerarioformativo. 11. Desarrollarunitinerarioformativogeneral,conpautassencillasquepermitaa lasempresasrealizarsuspropiosplanesdeformaciónadaptadosasus
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 299 necesidadesperoconociendoenquénivelesdeprofundidaddebensituarseen cadaunodelosfactoresestudiados. 12. Concienciardelaimportanciadeestructuraryplanificarlaformación,de acuerdoalaspautasquemarquenelmercado,lasociedadylasnecesidadesde lospropiosimplicadosenelprocesoformativo. Cuandollegamosaesteapartadoynosdisponemosaconcluirtodoloqueeneste periodohemosdescubiertoyanalizado,losretomamosdenuevo,paraqueseanellostambién losquenosorientenenlaexposicióndenuestrasconclusiones. Elmapaconceptualquesemuestraacontinuaciónplasmadeformamuyvisuale intuitivalosresultadosobtenidosyloqueconsideramosdebeserelejecentraldelaformación enlaempresaandaluza.Desarrollarplanesdeformaciónsiguiendolaspautasdeesteesquema ademásderesponderalarealidadsocialdenuestracomunidaddibujadaporlasempresas encuestadas,cubriríalasnecesidadesplanteadasporlasempresasysustrabajadoresy supondríadaralaformaciónellugarquelecorrespondeenlaorganización,teniendola certezaquelaretroalimentaciónqueserecibiríaacambioseríamuchomásfructífera.
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 300 Ilustración 22. Mapa Conceptual Formación Unaformaciónempresarialentendidasegúnesteesquema,colocaenunaposición centralaltrabajadorcomoobjetoyobjetivodelamisma,perosinolvidarenelcontextoenel quesehayainserto,ylosresultadosqueseesperanobtener,quevanmásalládelamera adquisicióndeconceptosoconocimientos,atendiendotantoaldesarrollopersonalcomo empresarialysedefinecomoaprendizajeorganizacional. Plantearunplandeformaciónnoesalgopuntualsinoquedeberealizarsedentrodel planorganizacionaldetodalaempresa,entendiendoasílaformacióncomounejeestratégico fundamentaldelaempresa,capazdepropiciargrandesmejoras,promoverprofundoscambios ygenerarenormesbeneficios. Unodelospuntosdepartidadenuestroestudio,fuedescubrirquéhasupuestola incorporacióndelordenadoreInternetalasempresasandaluzas.Comopodemoscomprobar enelcapítuloderesultadosdelainvestigación,ycomoseobservaenelmapaarriba representado,laintroduccióndeestosnuevoscomponentesquellevanasociadoensímismos lainnovaciónyelcambio,hanpropiciadounapequeñarevoluciónamuchosniveles:
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 301 • Lainformaciónylacomunicaciónsehanvistopositivamenteafectadas.Mayor ymásrápidoaccesoalainformación,incrementodelacomunicacióny facilidaddelamismaycreacióndenuevosespaciosparalasociabilidad,el intercambioylacolaboración. • Laproductividadhamejoradoenmuchossentidos:incremento,rapidez, costes… • Eltrabajadorpuedebeneficiarsedeciertaflexibilidadlaboral,quelepermite conciliarvidalaboralyfamiliar. • Serefuerzaelconceptodeconfianzaeneltrabajador,altenerquedepositarla enélyenlosusosquehacedelasnuevastecnologías. • Laformacióncontinuaproduceunreciclajeprofesionalquebeneficia enormementealaempresayasustrabajadores. Peroennuestroestudionosólointeresabaconocerquéhasupuestolaincorporación delordenadoreInternetalasempresasandaluzassinoademásidentificarloscomponentesde laculturadelasempresas:innovación,gestióndeRecursosHumanos,climalaboral, formación,TICs,responsabilidadsocialcorporativa;consideradoselementosclavesdelas empresasquepropicianopuedenllegarapropiciarelcambiocultural. Trasnuestroanálisispodemosconcluir,quelosprincipaleselementosqueestán posibilitandoelcambioculturalenlasempresasandaluzasson: - Lagestión,quenosimpulsóaidentificarquéfactoressonmásvaloradosenlas organizaciones. - Laformación,porloquedebíamosdescubrirquépapeljuegaenlaempresaandaluza. - YelusodeInternetylasTICs,quenosencaminabaaanalizarsiexisteuncambio culturalenlaempresapropiciadoporestastecnologías. Entornoaestoselementos,hayopinionesdispares,perotodasellasapuntanhaciael cambioculturaldeunauotraforma.
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 302 Graciasaellas,sepercibeelcambioenaspectostalescomo: • Flexibilidad:Entiemposyespacios.Lapresenciaespaciotemporaldel trabajadoryanoestannecesariaenlaempresa.Existenmultitudde opcionesquepermitenaltrabajadorrealizarsutrabajoysuformación desdecualquierlugaryencualquiermomento(Internet,móvil…).Esto aportaventajasybeneficiosparaempresaytrabajadoresylleva asociadodirectamenteotrogranconceptodelcambiocultural,“la responsabilidadsocialcorporativa”. • ResponsabilidadSocialCorporativa:definidacomoelconjuntode accionesquetomanenconsideraciónlasempresasparaquesus actividadestenganrepercusionespositivassobrelasociedadyque afirmanlosprincipiosyvaloresporlosqueserigen,tantoensus propiosmétodosyprocesosinternoscomoensurelaciónconlos demásactores.Unaempresaquetieneenlaéticaunpilarmuy importante.Siestaéticalaaplicaalarelaciónconsustrabajadores, surgedeformaespontánealanecesidaddeconsiderarlaconciliación familiarylaboralcomounanecesidadylaigualdaddeoportunidades comoalgonaturaleincuestionable. • Estamosviendopues,quetodoestoseñalahaciaunasnuevas cualidadesenladirección:quesemuestramáscercana,conmayor capacidaddetrabajoenequipo,quedebeesforzarseporconfiaren sussubordinadosydelegaryqueconsideravitalquelainformación fluyaenlaorganizaciónentodaslasdirecciones,siendoellamismala transmisoradeésta. • Asípues,lacomunicaciónadquiereunpesoimportanteenla organización:ladireccióndebeesforzarseenqueexistaesta comunicaciónverticalyhorizontalquefacilitaelbuenentendimiento organizativoyfavoreceelaprendizajeorganizacional.Una comunicaciónabiertaycompartida,tantointernacomo
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 303 externamente.Lasnuevastecnologíashanpropiciadoademásquesea unacomunicaciónágilyfácil. Sepropiciaundesarrollotantoanivelempresarialcomopersonal: • Empresarial: Entendiendolacompetitividadcomounimpulsoparaquela empresapuedairhaciaadelante. Lainnovacióncomounaanticipaciónnecesariaaloscontinuos cambios,queexigeunarápidaadaptaciónyunaaceptacióny unamenteabiertaycongranplasticidad. Dondesefomentalaconcienciacolectiva,elgrupofrenteala individualidad. Seapuestaporelaprovechamientodelaexperienciayel conocimientodistribuido,peroasuvezseentiendequelos cambiostécnicosexigenconocimientostécnicosquees necesarioactualizarcontinuamente. Asípues,ladirecciónapuestaporeltalento,yreconocelas grandesmejoraspropiciadasporlaformación. Lametaesalcanzarlaexcelencia,loqueexigeunamejorade lacalidad,delaeficaciaydelaeficiencia. • Personal: Undesarrollopersonalentodoslosaspectosyparatodos, propiciaunaformaciónparatodos,perodandoacadaunola oportunidaddetomarlainiciativadesupropiodesarrollo. Partiendodelasnecesidadesdecadaunotieneencuentalas propuestasindividuales. Loqueasuvezestimulalainiciativadeltrabajador. Existeunesfuerzodirectivopordetectarlospuntosfuertesy débilesdesustrabajadores. Valorandolosesfuerzosquerealizaelpropiotrabajadorpor mejorarlospuntosdébilesyelevarsugradodeformación general.
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 304 Loquelepermitirádesarrollarlapolivalenciaenelpuestoy desarrollarnuevashabilidades. Unaformaciónentendidadeestaformaestambiénconsideradaunrecurso económicoenundoblesentido.Porunaparte,necesitadeinversión,sobretodoenaspectos talescomolainvestigaciónyeldesarrollo,peroasuvez,produceresultados,tambiénalgunos beneficioseconómicos,porloquesehacemuynecesariaunapermanentemedicióndela transferenciaodelimpactodelaformaciónqueserealiza. Conestasaportacionesobtenidasdelanálisisdelasrespuestasdenuestrasempresas podemosdecirqueengranmedida,aunqueavecesdeformainconsciente,lostrabajadores apuestanpornuevaspolíticasdeRecursosHumanos dentrodelasempresasqueseasienten enmodelosdegestiónbasadosenelaprendizajeorganizativoylagestióndelconocimiento. RetomandolaspalabrasdeGarvin(2003:56‐57)unaorganizaciónqueaprendeesuna organizaciónexpertaencrear,adquirirytransmitirconocimiento,yenmodificarsuconducta paraadaptarseaesasnuevasideasyconocimiento.Puesbien,estadeberíasernuestraidea central,hacerdelconocimientoelmotorprincipaldelcambio. Proponemosunaorganizacióninteligente,queaprenda.Sepiensaeninfiltrarla actividadformativaentodaslasáreas,encualquiermomentodelaactividad,ydecualquier personaohecho;sehabladeaprendizajecontinuo. Enestecontexto,volvemosalaspalabrasdeSánchezNavarrete,queafirmaqueelpapel delosDepartamentosdeFormaciónhasufridotransformaciones.Sumisiónyanoesquelas personasadquieranconocimientos,sinomodificarcomportamientosenlamedidaqueellose requiereenelciclodecreacióndevalor,oloplanteanlasexigenciasdesupervivencia(Sánchez Navarrete,2004:81). Esenestecontextoenelqueinsertamosnuestrapropuesta.Aprenderparamodificar comportamientos.Queremosunaorganizaciónqueaprendaacrearvalor,queaprendaa cambiarconductasycomportamientosenprodesustrabajadoresydetodaslaspersonasque constituyenlaorganización.Unaorganizaciónqueencuentrelacompetitividadenlamejorade símisma,enlainnovacióndesusmodelosdegestión,enlaéticadesuscomportamientosy conductas,enlaresponsabilidadconsustrabajadores.
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 305 Hagamosquelosdepartamentosdeformaciónseanalgomásqueeldepartamento quegestionaelcréditodestinadoalaformación,quegestionacursosmásomenosadaptados alasnecesidadesdesusdestinatariosparaconvertirloenelnúcleodelcambiodela organización,delamejoradelaempresaydesusmiembrosyquerepercutaenlaimagen externadelamisma. Unaorganizacióninteligenteesaquellaquerespondealasdemandasactualesdel contextoenelqueseencuentraubicada,delasociedadenlaqueestáinserta.Y¿cuálesson lasdemandasdelasociedadactual?Igualdad,conciliación,responsabilidad,concienciación, ética…sonlasnecesidadesactualesalasquelasempresasdebendarrespuesta. Losresultadosobtenidosmuestrancómoenlasempresasandaluzassecomienzaa tenerencuentaalostrabajadores,cómovacambiandoelestilodeliderazgoycómo elementostalescomoelclimalaboral,lamotivación,laparticipaciónylacomunicaciónentre otros,vancentrandoelinterésdelasempresasenlaactualidad. Trasanalizaryconcluirtodasestasideas,podemospararnosapensar¿ycuáles nuestropapeldentrodeesteentramado?¿Quépuedeaportarunpedagogo? Puesbien,personalmenteconsideroquelaclavedelcambioestáenlaspersonasque formanlaempresa.Laempresapuedevariarsuproducto,ylanzarelmásinnovadordetodos ellos,perosilaspersonasquelofabrican,siguenactuandoigual,laempresanohasufrido ningunatransformación. Encambio,silaspersonasqueconstituyenlaempresa,percibenlanecesidaddel cambioyvanintentandopocoapocoirtransformandoaquelloqueesnecesario,van innovandosucultura,suformadegestionar,suformadeorganizarse,haciaformasmás concienciadas,máspensadasparatodos,conmásresponsabilidadsocialypersonal,la empresaseráotratotalmentenuevaaunquesigaproduciendoycomercializandoelmismo productoqueiniciaronsusabuelos. Aquípiensoqueestánuestropapel.Dentrodelnúcleodelaspersonas,dentrodeese áreadeRecursosHumanos,queademáseseláreadondeenprimerlugarseestánabriendo huecolasmujeres.Unáreaimportanteporquegestionaelactivomásimportantedelas empresas,alaspersonas;yademásporquedeellapartiránloselementosmásimportantes
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 312 SUEMPRESAAPROVECHADEFORMASISTEMATICALASSUGERENCIASYQUEJASDE SUSCLIENTESPARAGENERARMEJORASEINNOVACIONESDEPRODUCTOODE PROCESOS SUEMPRESADESARROLLAEINTRODUCENUEVOSPRODUCTOSY/OSERVICIOS SUEMPRESADESARROLLAEINTRODUCEDEFORMASISTEMATICAINNOVACIONESY MEJORASENLOSPROCESOSDEPRODUCCION SUEMPRESADESARROLLAEINTRODUCEDEFORMASISTEMATICAINNOVACIONESY MEJORASENLACADENADESUMINISTROS(APROVISIONAMIENTOS/DISTRIBUCION)Y ENLALOGISTICA SUEMPRESADESARROLLAEINTRODUCEDEFORMASISTEMATICAINNOVACIONESY MEJORASENLASAREASDEMARKETINGYVENTAS SUEMPRESADESARROLLAEINTRODUCEDEFORMASISTEMATICAINNOVACIONESY MEJORASENLASAREASDESERVICIOSPOST‐VENTAYSOPORTEACLIENTES SUEMPRESAINVIERTEREGULARMENTEENTECNOLOGIA(MAQUINARIA,BIENESDE EQUIPO,ORDENADORES...)PARACONSEGUIRVENTAJASCOMPETITIVAS CONSIDERAQUESUEMPRESAESMASINNOVADORAQUELACOMPETENCIA LOSINGRESOSACTUALESGENERADOSPORLOSPRODUCTOSDESARROLLADOS(O MEJORADOS)ENLOSULTIMOS3AÑOSSONSIGNIFICATIVOS PUNTUACIÓNTOTALINNOVACIÓN0 LOSASCENSOSOPROGRESOSPROFESIONALESESTANLIGADOSATENERGRAN DISPONIBILIDADDETIEMPODEDEDICACIONALAEMPRESA LAREDUCCIONDELAJORNADALABORALPARACUIDARAHIJOSMENORESDE6AÑOS
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 313 NOINFLUYEENLASOPORTUNIDADESDEPROMOCIONENLAEMPRESA LAEMPRESATIENEMEDIDASEQUIPARADORASDELOSDOSSEXOSPARAELACCESOY PROMOCIONENELTRABAJO LADIRECTIVA/OESTIMULAYMOTIVAASUPERSONAL LADIRECTIVA/OTRANSMITELAINFORMACIONDENTRODELAORGANIZACIONYSE PREOCUPADEQUECIRCULECONVENIENTEMENTEPORUNIDADESYPERSONAS ELDIRECTIVO/AESBUENINTERLOCUTOR/AYCOMUNICADOR/A ELDIRECTIVO/ATIENECAPACIDADDEDELEGAR LADIRECTIVA/OTIENECAPACIDADDETRABAJOENEQUIPO PUNTUACIÓNTOTALCAMBIOCULTURAL0 CONSIDERAQUESUEMPRESASEHAVISTOAFECTADAPORLAACTUALCRISIS ECONOMICA SEHAREDUCIDOLAPLANTILLAPORESTASITUACIONDECRISIS SEHANPRODUCIDOCAMBIOSENLAEMPRESACOMOCONSECUENCIADELACRISIS SEHANTOMADOMEDIDASPARAMEJORARESTASITUACIONYQUEREPERCUTANEN LOSTRABAJADORES HANSIDOLAINNOVACIONYLAFORMACIONALGUNASDELASMEDIDASTOMADAS PARAADAPTARLAEMPRESAALASNUEVASCIRCUNSTANCIASECONOMICAS PUNTUACIÓNTOTALFACTORESCRISISECONÓMICA0
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 314 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 gestión formación innovacióncambiocultural factoresdecrisis económica conglomerado3 conglomerado2 conglomerado1 MIEMPRESA conglomerado 3 conglo m 2 4,07 Tabla 37. Formularioparaladeteccióndelgrupodepertenenciadesuempresaylaconsecuente derivaciónaunplandeformaciónasumedida Eldetectarenquésituaciónnosencontramoscomoorganizaciónrespectoacadauno delosfactoresanalizados,nosllevaráa“clasificarnos”dentrodelostresgruposdeempresas quehansurgidoenlosanálisisrealizadosennuestroestudio. Enfuncióndelgrupodepertenencia,hemosesbozadounpequeñoitinerariode formacióncomorecomendacióndelnivelconvenienteconelquesedeberíantrabajarlos temasrelacionadosconcadafactoranalizado. Considerandoquenoesdecompetenciaenestemomentodesarrollarlastemáticas específicasyconcretasatrabajarencadafactor,realizandoahoraundesglosedecursos, puestoqueestodependerádecadaorganización,delmomentotemporalenelqueserealice laformaciónydelasnecesidadesconcretasencadamomento. Asípues,lasiguientetablaresumenquepresentamosacontinuación,recogeestos itinerariosformativosgeneralesyrecomendadosenfuncióndelgrupodepertenenciadecada organización:
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 315 GRUPO EMPRESAS PLANDEFORMACIÓNNIVEL GRUPO1 GESTIÓNEMPRESARIALYDERRHHMEDIO GESTIÓNDELCONOCIMIENTOY APRENDIZAJEORGANIZATIVO MEDIO INNOVACIÓNBÁSICO CAMBIOCULTURALBÁSICO GRUPO2 GESTIÓNEMPRESARIALYDERRHHBÁSICO GESTIÓNDELCONOCIMIENTOY APRENDIZAJEORGANIZATIVO BÁSICO INNOVACIÓNBÁSICO CAMBIOCULTURALBÁSICO GRUPO3 GESTIÓNEMPRESARIALYDERRHHAVANZADO GESTIÓNDELCONOCIMIENTOY APRENDIZAJEORGANIZATIVO AVANZADO INNOVACIÓNAVANZADO CAMBIOCULTURALMEDIO Tabla 38. Itinerariosformativosgeneralesyrecomendadosenfuncióndelgrupodepertenenciade cadaorganización
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 316 7.2. Clavesyretosdelfuturo Trasestosañosdelectura,indagación,preguntas,cuestionariosydatos,he comenzadoaconcluir,exponerideasyproponeractuaciones. Escomplicadocuandoenlaépocaactual,elmundocambiaaunritmovertiginosoy casicontotalseguridad,unaactuaciónparahoy,estaráanticuadaoseráinadecuadamañana, porquelosprocesoshancambiado. PerocasicontotalseguridadmeatrevoaafirmarqueEducación,Innovacióny EstimulaciónEmpresarialseránlasclavesyretosdelfuturo16. • EDUCACIÓN: Trastodoesto,esciertoquequedauntrasfondoquesiempreseráinalterable.Ha superadocrisis,sehaimpuestoaconflictosysiguesiendoelgermendetodo…merefieroala educación.Lomáspeligrosoparaunpaísesquenohayaeducación,quenosolvidemosdeella. Delaeducaciónpartetodo,lainnovación,latecnología,lacultura,elcambio,lalibertad… Lospaísesquemejorafrontaránelfuturoseránlosquemásinviertanen Educación17y,trasunabaseeducativaamplia,hayquebuscarunadiversificaciónespecífica. • INNOVACIÓN: Cuandonoparamoslacreatividad,nohaylímites.PodemosresumirlaInnovaciónen tresaspectos:lasideas,unaempresasinideasesnada.Aellohayqueañadirlapasión,nunca antessehabíavistocomoalgoclaveylaterceraeslacomunicación,esesencial. Unaideaesunarespuestaaunapregunta.Loimportanteeshacerlaspreguntas correctas,sinimitaralosdemás.Enesterecorrido,elpeorenemigoeseltiempo,porqueese tiempoesloquenuestracompetenciavaaintentarreducir.Uncompetidornoesunaempresa quehagalomismo,conlasmismascondiciones,sinoaquelquesepahacerlomásrápido:el mundotieneprisa.Hoypriorizamoslacomunicaciónporencimadetodaslascosas.Enun mundoconprisas,lapasiónnoshacefuertesfrentealenemigotiempo,elenemigofracasoyel enemigoincertidumbre. 16 Management&BusinessSummit2015 17PalabrasdeGordonBrownenlaintervenciónenelManagement&BusinessSummit2015
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 317 Peroinnovartambiénimplicacaerse,enotrospaísestieneotroenfoque…,esbueno hablardefallar,hayquepromocionarlaculturadelfallo.Hayquedefenderlapasióncomo curadelosfallos.Sitenemosmiedoafallar,noactuamos,sinoactuamos,noinnovamos18. • ESTIMULACIÓNEMPRESARIAL: LaSociedaddehoyexigealasempresasserexcepcionalessiquierenteneréxito. Nuestraápocaactualsecaracterizaporlaabundanciadedatoshastatalpuntoque tantainformaciónescasiincomprensible.Estocambianuestraformadeaprender,de gobernar,detodo…lainformaciónesilimitada,perootrosrecursoscomoeltiempoyeldinero sonlimitados. Hayqueestaralataque,noalaretaguardiaenestenuevomundocambiante.La digitalizaciónsecentraenlasmatemáticas.Nohayquemantenerlamentalidadequivocada, hayqueprepararse.Todocambiogeneraoportunidadytenemosquesabercómopodemos aprovecharla. Cualquierempresaquenotengaentresusprincipiosladigitalizaciónestáenpeligrode extinción.Hayquepreguntarsequépasaconmiempresa,tengoqueestarbienpreparado parasuperarme.Todoelmundopuedeprepararseybastaconleerlosperiódicos,aunque parezcaquenoteatañe. Esimportantecambiarlamente,cambiarelchip.¿Tieneslamentepreparadaparael futurooestáspermanentementerecordandolobuenosquefuimosenelpasado?Aquíla honestidadintelectualesmuyimportante.Hayqueatacar,asumirelliderazgo.Sinocambiatu actitudmentalnadavaacambiar.Enalgúnmomentohayquerecordarlo,hayqueplantearse desarrollarestrategia¿yquiénvaahacerlo? Cuandohablamosdeestrategia,hayquecambiarlaactitudmental,lasteoríasde estrategianovanafuncionar,nobastan.Buscacosasnuevas,conocetucompetenciasí,pero elverdaderodesafíoeslacompetenciadigital. Lasempresasdeestanuevaépocatienenqueestarcontinuamentealaofensiva,tienen queaprenderaatacar.Perderelmiedoalodesconocido,elcambioesbueno,escreativoy 18PalabrasdePauGarcía‐MilàenlaintervenciónenelManagement&BusinessSummit2015
Capítulo7 Conclusionesdelestudio 318 tienemáspoderahoraqueensudíalarevoluciónindustrial,hayqueasegurarsedesubira estetrendelcambio. Porotraparteesimportanteplantearsequépersonasnecesitaremosenlospróximos añosennuestrasempresas.Nuestrosfuturoscandidatosytrabajadoresseránlageneración delmilenio,losqueseencuentranactualmenteentrelos18y34años,sabemosqueesuna poblacióndigitalynolesgustanlascosasdelpasado,perosonnuestrosfuturostrabajadores. Estánmuyacostumbradosaladigitalización,estánacostumbradosalcambio,hayquecrear empleosparaellosydarleslaoportunidaddellevarlasempresas.Estos“nativosdigitales” tienentrescaracterísticas,comunesentodosloslugares:deseanuntrabajoquesignifique algo,noquierenesperarlaevaluaciónanualylesgustatrabajarenequipo,loquellamamos conectividad.Son“la‘GeneraciónC’,deconectividad”,yseguroquevamosaoírhablarmucho deella19. Elnuevoliderazgotienemucharelaciónconesto,tienequevercondesarrollaralas personas,eseeselgranprivilegiodeserunlíder:tenerlaoportunidaddedaroportunidades. Lossistemasylasorganizacionesnocambiannada,loquecambiaelmundosonlaspersonas, tenemosquecentrarnosennuestragenteparadesarrollarnos,paragenerarideas,paraser partedelacocreación:esoesloquenosimpulsa,cuandosurgelachispadehaceralgonuevo. Laeducacióneseldesarrollodelserhumano,latecnologíaesunaherramientaextraordinaria, unportalincreíblealdesarrollodelserhumano,peronuncapodríaconstituirelnúcleodel procesoporquesiempresenecesitarángrandesnivelesdeinteracciónhumana.Elliderazgose refierealaspersonas,alainteracciónhumana.Elgrandesafíocomolíderesgarantizarla confianzayquelaspersonassigancreyendoensímismas.Elgranpeligroentiemposdifíciles cuandoestamosbajopresióneslatendenciaacerrarnoseimitaralosdemás20. Elnuevomodelodeliderazgoacabaconlapirámidedelasempresas,enlaquelos empleadosejecutanórdenessinpensarlas. Otroelementocrucialparalasempresasesquehoysabemosqueelpoderestáenmanos delconsumidor.Estoconllevabuscarunasatisfaccióndelosconsumidoresdesdeelprincipio hastaelfinal.Organizartuempresapensandoencómoseenfrentaelclienteatusproductos, atucompañía,recabarinformacióndehábitosdecompra,organizaratucompañíaconla relacióndeprincipioafinconelcliente. 19 PalabrasdeRamCharanenlaintervenciónenelManagement&BusinessSummit2015 20PalabrasdeRichardGerverenlaintervenciónenelManagement&BusinessSummit2015
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ANEXOS 344 ANEXO1.‐CUESTIONARIO DIMENSIONES DE LA FORMACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS DATOS PERSONALES EDAD 20 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 61 - MÁS SEXO HOMBRE MUJER RESIDENCIA (CIUDAD O PROVINCIA) ALMERÍA CÁDIZ CÓRDOBA GRANADA HUELVA JAÉN MÁLAGA SEVILLA NIVEL DE ESTUDIOS PRIMARIOS SECUNDARIOS FORMACIÓN PROFESIONAL UNIVERSITARIOS TIPOS DE ESTUDIOS TÉCNICAS CIENCIAS DE LA SALUD CIENCIAS EXPERIMENTALES CIENCIAS SOCIALES HUMANIDADES FORMACIÓN CONTINUA CURSOS DE POSGRADO FORMACIÓN EN EL EXTRANJERO FORMACIÓN EN LA EMPRESA APRENDER DE LA EXPERIENCIA Y CONSULTA A COMPAÑEROS RESPONSABILIDAD EN LA UNIDAD FAMILIAR 50% 75% 100% HIJOS NINGUNO 1 2 3 4 O MÁS PERSONAS MAYORES A SU CARGO SÍ NO DATOS PROFESIONALES SECTOR DE SU EMPRESA AUTOMOCIÓN Y TRANSPORTES QUÍMICO, FARMACÉUTICO Y SANITARIO TEXTIL, CALZADO Y CONFECCIÓN SIDERURGIA, METALURGIA, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE MAQUINARIA CONSTRUCCIÓN ALIMENTACIÓN Y RESTAURACIÓN SERVICIOS A EMPRESAS PAPEL, CARTÓN, ARTES GRÁFICAS, EDICIÓN SERVICIOS RECREATIVOS, CULTURALES Y OCIO PUESTO QUE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA:
ANEXOS 345 AÑOS DE EXPERIENCIA PROFESIONAL 0-3 4-10 11-20 21-30 MÁS DE 30 CAMBIOS EN SU CARRERA PROFESIONAL DE SECTOR DE ACTIVIDAD DE CATEGORÍA PROFESIONAL DE ÁMBITO DIRECTIVO LUGARES DONDE HA DESEMPEÑADO SUS FUNCIONES: ÁMBITO PROVINCIAL REGIONAL NACIONAL INTERNACIONAL TIEMPO DE PERMANENCIA EN LA EMPRESA MENOS DE 10 AÑOS ENTRE 11 Y 20 AÑOS MÁS DE 20 AÑOS AÑOS DE EXPERIENCIA EN PUESTOS DIRECTIVOS MENOS DE 10 AÑOS ENTRE 11 Y 20 AÑOS MÁS DE 20 AÑOS MIS RESPONSABILIDADES FAMILIARES HAN CONDICIONADO MI PROMOCIÓN PROFESIONAL SÍ NO EL EMPLEO DE LAS TICS EN LA EMPRESA VALORE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, MARCANDO LA AFIRMACIÓN CON LA QUE MÁS SE IDENTIFIQUE Si No EN LA EMPRESA HAY UN ORDENADOR POR CADA PUESTO DE TRABAJO LOS TRABAJADORES TIENEN LIMITADO EL ACCESO A DETERMINADAS PÁGINAS WEB HAY UN CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA POR EL USO DE INTERNET EL USO DE LAS TICS EN LA EMPRESA FACILITA LA FLEXIBILIDAD DE TIEMPOS Y ESPACIOS EN EL TRABAJO HAY UN CAMBIO EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA DEBIDO AL USO DE INTERNET USAMOS INTERNET PARA LOS NEGOCIOS DE FORMA LIMITADA POR LA SEGURIDAD INFORMÁTICA EN LA EMPRESA USAMOS INTERNET PARA CONTACTAR CON PROVEEDORES Y CLIENTES LOS TRABAJADORES TIENEN LIMITADA LA CONEXIÓN A INTERNET A UN NÚMERO DE HORAS DIARIAS A 2 HORAS A 4 HORAS A 5 HORAS NO HAY LÍMITE EN LA EMPRESA USAMOS INTRANET PARA FACILITAR LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA PARA LA COMUNICACIÓN ENTRE SERVICIOS PARA LA COMUNICACIÓN DE LOS DIRECTIVOS CON LOS TRABAJADORES PARA LA FORMACIÓN CONSIDERO QUE ES IMPORTANTE DOMINAR PROGRAMAS DE ORDENADOR:
ANEXOS 346 PORQUE FACILITA EL EMPLEO AUMENTA LA CAPACIDAD DE MARKETING DE LAS EMPRESAS AUMENTA LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL AUMENTA LA CAPACIDAD DE VENTA DE LAS EMPRESAS EN LA EMPRESA USAMOS INTERNET PARA... SOBRE TODO COMPRAR SOBRE TODO VENDER COMPRAR Y VENDER NO USAMOS E- COMERCIO DISPONER DE BLOG DE LA EMPRESA NOS PERMITE AUMENTAR LA: COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES PUBLICIDAD MEDIACIÓN ENTRE PROVEEDORES Y CONSUMIDORES NO TENEMOS BLOG EL VOLUMEN DE COMPRAS DE LA EMPRESA POR INTERNET SUPONE EL SIGUIENTE % DEL TOTAL: 0 % 1% - 9% 10% - 20% 21% - 30% 31% - 50% MÁS DEL 50% EL VOLUMEN DE VENTAS DE LA EMPRESA POR INTERNET SUPONE EL SIGUIENTE % DEL TOTAL: 0 % 1% - 9% 10% - 20% 21% - 30% 31% - 50% MÁS DEL 50% EN LA EMPRESA USAMOS INTERNET PARA LA COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS CON NEGOCIOS COMUNES DE MANERA HABITUAL SÓLO DE FORMA COYUNTURAL NO USAMOS EN LA EMPRESA LOS PAGOS ELECTRÓNICOS SUPONEN EL SIGUIENTE % DEL TOTAL: 0 % 1% - 9% 10% - 20% 21% - 30% 31% - 50% MÁS DEL 50% EN LA EMPRESA LOS COBROS ELECTRÓNICOS SUPONEN EL SIGUIENTE % DEL TOTAL: 0 % 1% - 9% 10% - 20% 21% - 30% 31% - 50% MÁS DEL 50% GESTIÓN VALORE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, MARCANDO LA CORRESPONDIENTE A LA AFIRMACIÓN CON LA QUE MÁS SE IDENTIFIQUE TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO LAS DIRECTIVAS/OS ESTÁN IDENTIFICADAS CON LA VISIÓN DE LA EMPRESA SE TRABAJA POR OBJETIVOS DENTRO DE CADA DEPARTAMENTO
ANEXOS 347 TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO SE COMPARTEN LOS OBJETIVOS NORMALMENTE SE TOMAN LAS DECISIONES EN GRUPO. LOS INCENTIVOS SE RELACIONAN CON EL LOGRO DE OBJETIVOS NOS DEFINIMOS POR TENER UNA CONCIENCIA COLECTIVA ORIENTADA HACIA LA ATENCIÓN AL CLIENTE SE RECONOCEN Y SE VALORAN LAS APTITUDES DE LOS TRABAJADORES SE RECONOCEN Y VALORAN LAS ACTITUDES LABORALES LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS SE BASA EN LA NEGOCIACIÓN CON LOS INDIVIDUOS CON LOS GRUPOS COLECTIVA A TRAVÉS DE LOS SINDICATOS FORMACIÓN ¿EXISTE DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA? SÍ NO ¿DESDE HACE CUÁNTO TIEMPO EXISTE? 1 AÑO 2 A 5 AÑOS 5 A 10 AÑOS MÁS DE 10 AÑOS ¿EL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN DE QUIÉN DEPENDE? DIRECCIÓN GENERAL RRHH OTRO ¿EL RESPONSABLE DE FORMACIÓN PERTENECE AL COMITÉ DE DIRECCIÓN? SÍ NO ¿CÓMO DEFINIRÍA LA FORMACIÓN EN SU ORGANIZACIÓN? PROACTIVA (SE ANTICIPA A LOS CAMBIOS Y SE REALIZA ANTES DE LOS CAMBIOS PREVISTOS) REACTIVA (REACCIONA ANTE LAS EXIGENCIAS DEL MOMENTO Y SE REALIZA DESPUÉS)
ANEXOS 348 ¿DISPONE LA EMPRESA DE PLAN DE FORMACIÓN? SÍ NO ¿LA INICIATIVA DE REALIZAR UN CURSO DE FORMACIÓN ES DE? LA DIRECCIÓN EL PROPIO TRABAJADOR EL RESPONSABLE DE FORMACIÓN EL JEFE INMEDIATO OTRO LA FORMACIÓN SE ORIENTA SOBRE TODO A: FACILITAR LOS CAMBIOS TÉCNICOS DESARROLLAR LA POLIVALENCIA EN EL PUESTO DE TRABAJO FACILITAR LA PROMOCIÓN INTERNA ELEVAR EL GRADO DE FORMACIÓN GENERAL DEL PERSONAL TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVAS EN LA EMPRESA INCORPORAR A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ¿A QUIÉN SE DIRIGE EN LA FORMACIÓN EN % DE PERSONAS? 0 % 1% - 9% 10% - 20% 21% - 30% 31% - 40% 41% - 50% MÁS DE 50% DIRECCIÓN RESPONSABLES DEPARTAMENTO PERSONAL DE BASE, OPERARIOS PERSONAL DE NUEVA INCORPORACIÓN STAFF ¿EXISTEN DIFICULTADES PARA SENSIBILIZAR AL PERSONAL PARA LA FORMACIÓN? SÍ NO EN CASO DE RESPUESTA AFIRMATIVA, ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DIFICULTADES? (PUNTÚE POR ORDEN DE IMPORTANCIA, 1 MAYOR IMPORTANCIA y 5 MENOR IMPORTANCIA) 1 2 3 4 5 TIEMPO ESCASO PARA DESTINAR A FORMACIÓN HORARIO FUERA DE LA JORNADA LABORAL NO PERCEPCIÓN DE LA NECESIDAD DE FORMACIÓN FALTA DE HÁBITO DE ESTUDIO OTRAS (ESPECIFICAR)
ANEXOS 349 ¿HA REALIZADO SU EMPRESA EN ALGUNA OCASIÓN ALGUNA MEDICIÓN DE LA TRANSFERENCIA O DEL IMPACTO ECONÓMICO PARA ALGUNA ACTIVIDAD FORMATIVA CONCRETA? SÍ NO VALORE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, MARCANDO LA CORRESPONDIENTE A LA AFIRMACIÓN CON LA QUE MÁS SE IDENTIFIQUE TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO LA EMPRESA POSIBILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL DE SUS TRABAJADORES DENTRO DE LA COMPAÑÍA LA FORMACIÓN RECIBIDA PUEDE APLICARSE EN EL TRABAJO DIARIO LA FORMACIÓN PROPICIA EL DESARROLLO DE NUEVAS HABILIDADES EN LOS TRABAJADORES LA EMPRESA DA LA OPORTUNIDAD A SUS TRABAJADORES DE TOMAR LA INICIATIVA DE SU PROPIO DESARROLLO PROFESIONAL. EN ESTA EMPRESA SE PREFIERE LA MODALIDAD DE E- LEARNING EL PLAN DE FORMACIÓN SE ORGANIZA DE MANERA SEMIPRESENCIAL SE DA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE FORMACIÓN A LOS TRABAJADORES A TIEMPO PARCIAL. SE ATIENDE A LAS PROPUESTAS DE FORMACIÓN INDIVIDUALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN HAY UN SISTEMA FORMALIZADO PARA LA ASIGNACIÓN DE UN MENTOR PARA EL PERSONAL QUE LO NECESITE VALORAMOS LA FORMACIÓN QUE OFRECEN ORGANISMOS ESPECIALIZADOS SE VALORA LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA, APROVECHANDO LA EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO DISTRIBUIDO.
ANEXOS 350 TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO SE TIENEN EN CUENTA LAS RESPONSABILIDADES FAMILIARES AL DISEÑAR EL HORARIO EN SU EMPRESA LOS EMPLEADOS PUEDEN ACUDIR A OTRAS FUENTES PARA PEDIR CONSEJO SOBRE SU CARRERA PROFESIONAL, APARTE DE SUS SUPERIORES. LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL Y LA FORMACIÓN FORMAN PARTE DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE SU EMPRESA LOS EMPLEADOS SABEN EN QUÉ CONSISTE LA FILOSOFÍA DE DESARROLLO PROFESIONAL DE SU EMPRESA LOS EMPLEADOS SABEN CUÁLES SON LAS HABILIDADES CLAVE QUE VA A NECESITAR SU EMPRESA EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ES COMUNICADA DE FORMA REGULAR A TODOS LOS EMPLEADOS, A TRAVÉS DE COMUNICACIONES ESPECIALES Y A TRAVÉS DE ACTIVIDADES DE FORMACIÓN Y DESARROLLO. SE REALIZAN ESFUERZOS POR PARTE DE LOS SUPERIORES PARA IDENTIFICAR SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE SUS SUBORDINADOS. SE VALORAN LOS ESFUERZOS DE LOS TRABAJADORES POR MEJORAR SUS PUNTOS MÁS DÉBILES. LA EMPRESA REALIZA EVALUACIONES DE DESEMPEÑO ANUALMENTE SE REALIZAN PROCESOS INTERNOS DE IDENTIFICACIÓN DE CANDIDATOS PARA CUBRIR PUESTOS VACANTES. EL EQUIPO DIRECTIVO ES ACCESIBLE A TODOS LOS TRABAJADORES EXISTEN MUCHAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL EN LA EMPRESA
ANEXOS 351 LAS ÁREAS QUE MÁS INTERESAN PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL DE SUS TRABAJADORES SON: VENTAS INFORMÁTICA PRESENTACIONES IDIOMAS MARKETING CONOCIMIENTOS TÉCNICOS TÉCNICAS DE GESTIÓN TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN TÉCNICAS DE LIDERAZGO TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO HABILIDADES DE ENSEÑANZA Y FORMACIÓN A OTROS OTRO EN LA EMPRESA SE PREFIERE LA FORMACIÓN PRESENCIAL SÍ, LAS MUJERES SÍ, LOS HOMBRES NO EXISTE DICHA PREFERENCIA NS/NC SI LOS CURSOS SE OFRECEN FUERA DEL HORARIO DE TRABAJO, LA EMPRESA PROPORCIONA GUARDERÍA PARA LOS NIÑOS AYUDA PARA LA ATENCIÓN A LOS MAYORES NO PROPORCIONA AYUDA LA EMPRESA TIENE UN PLAN DE FORMACIÓN CONTINUA PARA TODOS LOS TRABAJADORES QUE ESTÁ EN FUNCIÓN DE: LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES LAS EXPECTATIVAS DE PROMOCIÓN DE LOS TRABAJADORES LA INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA LA INNOVACIÓN EN LOS PUESTOS DE TRABAJO NS/NC SE OFRECE A TODOS LOS EMPLEADOS LA POSIBILIDAD DE PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE FORMACIÓN ANUALES AL MENOS POR UN TOTAL DE 30 A 50 H DE 51 A 100 H MÁS DE 100 H CON SUS PROPIAS PALABRAS....¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA FORMACIÓN CONTINUA EN SU EMPRESA? INNOVACIÓN VALORE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, MARCANDO LA CORRESPONDIENTE A LA AFIRMACIÓN CON LA QUE MÁS SE IDENTIFIQUE TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO
ANEXOS 352 TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO LA EMPRESA VALORA LA CAPACIDAD DE RIESGO DE SUS DIRECTIVAS/OS PARTICIPAMOS EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN MÁS DESARROLLO SE ESTIMULA LA INICIATIVA DE LOS TRABAJADORES LA EMPRESA HA OPTADO POR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL LA EMPRESA HA ESTABLECIDO CONVENIOS DE COLABORACIÓN CON UNIVERSIDADES PARA PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. LA ESTRATEGIA DE SU EMPRESA TIENE EN CUENTA LA INNOVACIÓN Y LA CONSIDERA COMO UN FACTOR CLAVE PARA SU ÉXITO LA ESTRATEGIA DE SU ORGANIZACIÓN ES PROACTIVA EN MATERIA DE INNOVACIÓN, ANTICIPÁNDOSE A LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN EL MERCADO Y EN EL ENTORNO LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ESTÁ COMPROMETIDA Y OFRECE APOYO A LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN SU ORGANIZACIÓN DISPONE DE UN PLAN FORMAL DONDE ESTÉN DEFINIDOS LOS OBJETIVOS, LAS ACCIONES A LLEVAR A CABO, LOS RECURSOS Y EL PRESUPUESTO NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN LA EMPRESA DISPONE DE UN DIRECTIVO A QUIEN HAN SIDO ASIGNADAS LAS RESPONSABILIDADES EN MATERIA DE INNOVACIÓN LA EMPRESA DEDICA RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y MATERIALES SIGNIFICATIVOS AL APARTADO DE INNOVACIÓN LA INNOVACIÓN EN SU EMPRESA CONTEMPLA ADEMÁS DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS, LA MEJORA DE LOS PROCESOS
ANEXOS 353 TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO DE ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO EL DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (O SERVICIOS) SE LLEVA A CABO EN FUNCIÓN DE LAS NECESIDADES REALES DEL MERCADO Y DE LOS CLIENTES DE LA EMPRESA SU EMPRESA FOMENTA LA CREATIVIDAD Y APROVECHA TODO EL POTENCIAL DE SUS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES SU EMPRESA EVALÚA TODAS LAS IDEAS GENERADAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS APROVECHA PARA POTENCIAR SU DESARROLLO SU EMPRESA APROVECHA DE FORMA SISTEMÁTICA LAS SUGERENCIAS Y LOS CONOCIMIENTOS DE SUS PROVEEDORES PARA GENERAR MEJORAS E INNOVACIONES DE PRODUCTO O DE PROCESO SU EMPRESA APROVECHA DE FORMA SISTEMÁTICA LAS SUGERENCIAS Y LAS QUEJAS DE SUS CLIENTES PARA GENERAR MEJORAS E INNOVACIONES DE PRODUCTO O DE PROCESO SU EMPRESA DESARROLLA E INTRODUCE DE FORMA SISTEMÁTICA NUEVOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS SU EMPRESA DESARROLLA E INTRODUCE DE FORMA SISTEMÁTICA INNOVACIONES Y MEJORAS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN SU EMPRESA DESARROLLA E INTRODUCE DE FORMA SISTEMÁTICA INNOVACIONES Y MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTROS (APROVISIONAMIENTOS / DISTRIBUCIÓN ) Y EN LA LOGÍSTICA SU EMPRESA DESARROLLA E INTRODUCE DE FORMA SISTEMÁTICA INNOVACIONES Y MEJORAS EN LAS ÁREAS DE MARKETING Y VENTAS SU EMPRESA DESARROLLA E INTRODUCE DE FORMA SISTEMÁTICA INNOVACIONES Y MEJORAS EN LAS ÁREAS DE SERVICIOS POST-VENTA Y SOPORTE A CLIENTES
ANEXOS 360 • Porqueesnecesariaparalaobtencióndecertificadosdeaptitudrequeridosporlas contratas. • Porquemantienevivoelconocimiento. • Porqueeslaúnicamaneradesercompetitivoenelsector. • Porquefacilitalaadaptabilidadalosnuevostiempos. • Porquenosayudaaalcanzarlaexcelencia. • Seguridadynuevastecnologías. • Siemprequecambienlosrequisitosdelmarcolegislativoalqueestamosacogidosy/o lastécnicasaaplicarenundeterminadoproyectorequieradehabilidadesespecíficas. • SomosunaempresaeIngenieríaporloquelaformaciónesunodenuestrospilares básicos. • Unacontinuaformación,hacequelosqueformamospartedeestaempresa,seamos máscompetitivos,eficientesysuficientespararealizarunbuentrabajoconformealas normasdecalidad,medioambienteyseguridadyconformeanuestrosprocedimientos detrabajo.
ANEXOS 361 ANEXO3.‐RESPUESTASALAPREGUNTA:Quémedidasconcretas,enelcasodesuempresa, consideraquepuedensernecesariasparasuperarestaactualsituación: • Ahoramismoestamosenconcursodeacreedores. • Ajustarprecios,escogerofertas. • Ampliarabanicodeserviciosypresentarproyectosinnovadoresalaadministraciónde construcciónsostenibleyahorroenergético. • Ayudarmásalautónomode1trabajadornoalaempresaoautónomosdemásde5 trabajadoresquesonalosqueselessueleayudarydarfacilidades,inclusoenlas encuestas. • Concienciaciónalostrabajadores,quevivenenunmundoenelquelainformación demagógicalescreaunapercepcióndeformadadelarealidad. • Controldelospreciosdelasenergías. • DesaparicióndepagarésydemásengañosdepagoquesóloexisteenEspaña. • Diferenciarladelresto.Calidaddeservicioyprofesionalidaddetrabajos. • Disponibilidaddefinanciar. • Eltrabajobienhecho. • Facilidaddepréstamos. • Facilitarlainserciónlaboralenlasempresas. • Financiaciónyestabilidadenlosmercados • Innovación,tansimpleytancomplejocomoeso. • InversiónenI+Dparaobtenerunproductovendible. • Inversiónenmarketingdigital. • Laprincipaladaptarsealanuevascondicionesgeneradasporlacrisis,entreellasyuna quenosafectafundamentalmentealtipodeempresapequeñamedianaenlaquenos encontramos,eselpodercompetirconlasgrandesmultinacionalesdelsector. • Mantenery/omejorarorientaciónyservicioalcliente. • Máscontrolsobreloscostesyloscobros. • Mayorcompetitividad.Fidelizacióndeclientes. • Mayorcontrolsobrelaadministraciónpública. • Mayorespecializacióndelpersonalydirectivos. • Mejorarlacreatividadylainnovación,enprocesosyproductos. • Mejorarlaformación,haciéndolamásespecíficayestablecerplanesfinancieros teniendoencuentaellargoplazoparasubsistir.
ANEXOS 362 • Mejorarlaproductividad,desarrollarnuevosproductosymercados • Mejorarlaproductividad,incrementarlasventasylosmárgenes,ampliarmercados. • Mejorartécnicamenteparaofreceralgomejorqueantesalcliente. • Meterenlacárcelalospolíticoscorruptosycrearunnuevogobiernoyunaayudaa losautónomos,querealmentellegueanosotros,coninteresesmuybajosymenos impuestos,elautónomonotieneayudadeningúnorganismo. • Nuestraactividad,quedependedelconsumodeloshogares,estáempezandoa mejorarmuylentamente. • Nuestraempresasehacreadoenplenacrisisporloqueelfuncionamientoenun momentoeconómicodifícileslatécnicahabitual. • Nuestraorganizaciónsigueapostandoporlacalidadenlosserviciosturísticosque prestahaciendounesfuerzoenormeatodoslosniveles,sobretodoeconómico, invirtiendoenpersonal(tansolountrabajadorhatenidoqueserdespedido). • Ofrecerunservicioquedestaqueencalidadyenatenciónpersonalizada,adaptándose alarealidadeconómicadecadaclientesinqueellosupongarenunciaraldiseñoyala creatividad. • Procesosdemejoracontinua,orientaciónalcliente,trabajoporobjetivos. • Quelospolíticosoresponsablesdelosdiferentesorganismosagilicenlostrámitesylos PGOdelospueblos,ysecomprometaneneldesarrollodelaszonasrurales. • Rebajaenlascotizacionesdelaseguridadsocial. • Reduccióndelaadministraciónpública,reducciónyclarificacióndenormativas (mercadoúnicodentrodeEspaña),reducciónyclarificacióndetasas,impuestosy cotizaciones.Engeneralliberarrecursos. • Sermásinnovadores,usarlasredessocialesylapáginawebparallegaramáspúblico, ymostrarnuestrotrabajoconbuenacalidadyabuenprecio. • Trabajarmás,conmejoresprecios. • Vigilanciadecompetenciadesleal.
ANEXOS 363 ANEXO4.‐PERTENENCIADECADACASOASUCONGLOMERADO Pertenencia a los conglomerados Número de caso Conglomerado Distancia 1 32,638 2 3,835 3 31,992 4 32,657 5 34,014 6 32,463 7 32,775 8 32,832 9 31,954 10 32,743 11 32,410 12 32,767 13 21,872 14 32,166 15 32,124 16 31,605 17 22,728 18 31,029 19 12,259 20 3,926 21 32,320 22 31,554 23 31,356 24 32,127 25 11,520 26 32,473 27 31,992 28 31,154 29 31,584 30 11,923 31 33,806 32 11,885 33 31,526 34 31,394 35 31,499 36 11,875 37 32,238 38 31,619 39 11,865 40 21,872 41 13,019 42 12,031 43 3,678
ANEXOS 364 44 31,807 45 12,085 46 3,933 47 11,133 48 11,767 49 11,581 50 3,824 51 32,192 52 12,030 53 11,963 54 2,863 55 32,063 56 21,872 57 3,776 58 31,733 59 21,861 60 32,144 61 32,123 62 31,769 63 31,205 64 3,844 65 31,393 66 31,984 67 32,612 68 21,872 69 31,961 70 21,872 71 31,545 72 31,695 73 31,529 74 3,772 75 12,206 76 11,667 77 32,034 78 11,890 79 31,294 80 3,710 81 23,222 82 11,851 83 11,977 84 12,018 85 21,858 86 31,467 87 31,551 88 31,560 89 21,994 90 12,981 91 32,673 92 31,503 93 22,359 94 32,372
ANEXOS 365 95 12,151 96 22,359 97 23,184 98 14,276 99 31,474 100 2,921 101 32,298 102 31,409 103 3,964 104 12,239 105 21,026 106 31,693 107 31,191 108 22,108 109 23,524 110 21,276 111 31,230 112 31,133 113 23,222 114 11,975 115 13,333 116 21,872 117 12,897 118 32,229 119 3,654 120 11,720 121 31,616 122 31,168 123 31,726 124 21,872 125 11,838