El proceso de sucesión en las pymes familiares: algunas claves de su éxito

1 EL PROCESO DE SUCESION EN LAS PYMES FAMILIARES: ALGUNAS CLAVES DE SU ÉXITO Idoia Idígoras Gamboa, [email protected], Universidad del País Vasco - Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV-EHU) Azucena Vicente Molina, [email protected], UPV-EHU Covadonga Aldamiz-echevarría González de Durana, covadonga.aldam[email protected], UPV-EHU RESUMEN En este trabajo analizamos la sucesión de las PYMES familiares en Álava y Guipúzcoa. La literatura existente con respecto al proceso de sucesión subraya la gran importancia que tiene la planificación de la sucesión para la continuidad de la empresa familiar, si bien pone de manifiesto que pocas empresas realizan esta planificación con tiempo. Así, a medida que van apareciendo nuevas generaciones en la empresa familiar se hace más necesario tener unas reglas de actuación perfectamente definidas respecto a temas que irán surgiendo en el futuro y podrían ser origen de problemas. A través de un análisis cualitativo, apoyado en el método del caso y entrevistas en profundidad, intentamos ahondar en el proceso de sucesión de treinta PYMES vascas1 para esbozar algunas claves de su éxito en la sucesión, y las principales fuentes de conflicto a las que tuvieron que enfrentarse. ABSTRACT In this paper we analyze the succession process in SME family firms from Álava and Guipúzcoa. The existing literature regarding this process underlines the great importance of succession planning for the continuity of the family business, but shows that few companies really plan it with time enough. Thus, as new generations appear in the family business, it becomes more necessary to define clear rules of action on issues that will arise in the future and could cause problems. Through a qualitative analysis based on depth interviews on thirty Basque SMEs we have tried to deepen on their succession process to outline the keys to its success, and the main sources of conflict to which they had to face. PALABRAS CLAVE: Empresa familiar, sucesión KEYWORDS: Family firm, succession process 1. INTRODUCCIÓN La importancia de las empresas familiares en el tejido empresarial, tanto en el ámbito nacional como internacional, es fundamental2 en cuanto a número de empresas, creación de empleo y riqueza. Así, según el Instituto de Empresa Familiar3 (2009), en España hay más de 2,9 millones de empresas familiares. Esto supone 1 Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación más amplio denominado Análisis de las políticas de sucesión de las PYMES familiares vascas e influencia del género en este proceso, que ha sido financiado por EMAKUNDE – Instituto Vasco de la Mujer y FESIDE. 2 Según las fuentes consultadas, los datos sobre la importancia económica de las empresas familiares varían debido, fundamentalmente, como más adelante se explicará, a la carencia de una definición consensuada de empresa familiar y, a la falta de bases de datos que permitan obtener información sobre las empresas familiares. 3 En adelante IEF. 2 que un 85% de las empresas españolas son familiares, representando el 75% del empleo privado (13,9 millones de trabajadores), el 59% de las exportaciones y el 70% del PIB. En la Unión Europea, hay 17 millones de empresas familiares, que emplean a 100 millones de personas y suponen el 60% del tejido empresarial. Como dato que avala la importancia de estas empresas se considera que, de las 100 primeras empresas de la UE, el 25% son familiares (IEF, 2009). En lo que respecta a Estados Unidos se estima que las empresas familiares suponen el 80% del total de empresas y generan el 50 % del empleo (IEF, 2009). En el País Vasco, donde se enmarca este trabajo, la empresa familiar constituye también uno de los pilares de la economía, con un total de 115.000 negocios familiares (el 70% de las empresas vascas), que generan dos tercios del PIB vasco y el 80% del empleo privado (Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas, 2008). No es de extrañar, por tanto, a la vista de la fuerte repercusión económica de la empresa familiar, que en los últimos años sea creciente el volumen de trabajos publicados sobre la empresa familiar y destaquen las distintas asociaciones profesionales que impulsan su investigación. Así, en 1986 surge en Estados Unidos el “Family Firm Institute”. En 1992 se crea en España el Instituto de Empresa Familiar, una asociación sin fines de lucro que trata de impulsar el reconocimiento e investigación de la empresa familiar a través de la agrupación de las empresas familiares y la creación de Cátedras de Empresa Familiar en las distintas universidades españolas. Asimismo, en 1997 se crea en Europa el “European Group of Family Enterprises”, compuesto por asociaciones europeas. La sucesión en la propiedad y en la gestión es una de las cuestiones más abordadas en los distintos trabajos publicados en el ámbito de la empresa familiar (Basco, 2006) tanto en las publicaciones especializadas4 como en las no especializadas. El interés por este tema se debe a la importancia que la sucesión tiene en la supervivencia de la empresa familiar. Sin embargo, en dichos trabajos se concluye, a menudo, que son todavía pocas las empresas familiares que se anticipan a ese hecho y planifican la sucesión (Barbeito et al., 2005; SPRI, 2008; Maseda, 2009). Por ello, en este trabajo pretendemos analizar cómo perciben las empresas familiares el hecho de la sucesión. Comenzaremos con una breve revisión de la literatura, en la que definiremos los rasgos que caracterizan a la empresa familiar pues no existe aún una definición universalmente aceptada sobre el concepto de empresa familiar. A continuación, estudiaremos la necesidad de planificar el proceso de sucesión y su complejidad, basándonos en estudios efectuados al respecto. En la tercera parte, presentaremos los resultados más relevantes de la investigación cualitativa efectuada para analizar cómo abordan las empresas familiares de Álava y Guipúzcoa el proceso de sucesión. Finalmente, expondremos las principales conclusiones de la investigación y las limitaciones del estudio. 2. EMPRESA FAMILIAR: CONCEPTO 4 Desde finales de la década de los ochenta la revista especializada “Family Business Review” agrupa trabajos de la empresa familiar, si bien también abundan estos trabajos en otras revistas relacionadas con la Administración y Dirección de Empresas. 3 Numerosos trabajos sobre la empresa familiar comienzan con la propia definición de este concepto, ya que no hay consenso entre las personas investigadoras para llegar a una definición integral y completa5, aunque sí hay dimensiones sobre las que se muestran de acuerdo: propiedad-dirección de los miembros de la familia, implicación familiar en el negocio y transferencia generacional (Handler, 1992; Cabrera-Suárez y García-Falcón, 1999; Chua et al., 1999; Basco, 2006). Lo que hace a una empresa familiar única es la influencia de un grupo familiar en la propiedad, el gobierno, la dirección y la sucesión, así como en los objetivos, estrategias y estructura de la misma y la manera en que éstos se formulan y se implantan (Chua et al., 1999; Cabrera, et al. 2005). En España, Gallo (1997) y Galve (2002) definen la empresa familiar como aquélla en la que la propiedad y el control están en manos del grupo familiar y hay vocación de continuidad hacia generaciones futuras6. Por tanto, es empresa familiar aquélla en la que una o más familias poseen un porcentaje de propiedad que les permite ejercer el control de la misma y, a su vez, participan en los órganos de gobierno y gestión de dicha empresa (con miembros familiares en el Consejo de Administración y en el equipo de dirección). En 2008, el “European Group of Family Enterprises” y la Junta del “Family Business Network” (FBN) consensuaron una definición de empresa familiar7 de corte generalista, que ha sido adoptada por el Instituto de Empresa Familiar (IEF) en España. Así se considera que una compañía, independientemente del tamaño8 que tenga, será familiar si: • La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía; o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s). • La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta. • Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía. • A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital. 5 En este sentido, se puede ver la lista de definiciones en Neubauer y Lank (1999), Cabrera y García (1999), Uhlaner, (2005). También Shanker y Astrachan (1996) establecen una clasificación de las definiciones, distinguiendo entre “amplia”, “intermedia”, y “restrictiva o restringida”, según el grado de implicación familiar en el negocio. Basco Rodrigo (2006) considera imprescindible llegar a una definición consensuada de empresa familiar para posteriormente crear un marco teórico sólido y que la empresa familiar pueda ser considerada como un campo independiente de estudio. Además de la definición de empresa familiar como objeto de estudio es necesario definir el campo como ámbito de estudio; es decir, establecer qué estudian los investigadores de la empresa familiar, definiendo cuáles son los parámetros de estudio que hacen diferente al campo de la empresa familiar del resto de campos y delimitando, consecuentemente, los límites entre uno y otros. Es primordial dar los pasos necesarios para crear el cuerpo teórico de la empresa familiar ya que, según este autor, la investigación de la empresa familiar se encuentra aún en un estado embrionario. La similitud del proceso evolutivo de la investigación en la empresa familiar con otros ámbitos del saber (similar, por ejemplo, al seguido por la Dirección Estratégica), la visión multidisciplinar sobre la que se está construyendo su estudio, la creación de una estructura entre asociaciones, revistas y congresos que permiten el intercambio de conocimiento, demuestran los avances que se han producido en un campo que está aún en nacimiento. 6 Siguen un planteamiento restrictivo de empresa familiar. 7 Todavía es pronto para establecer si esta definición supondrá el punto de partida de los trabajos que se desarrollen en el futuro sobre la empresa familiar, sin necesidad de que en cada uno de ellos sea necesario definir cuál es el concepto de empresa familiar objeto de estudio, como se viene realizando actualmente. 8 Ha habido autores que en la definición de empresa familiar incluían el criterio del tamaño, identificando a las empresas familiares con empresas de pequeña dimensión. Sin embargo, se ha asumido que el tamaño no debe incluirse en su definición pues la existencia de grandes empresas familiares es un hecho real y destacable. 4 Por tanto, son tres las dimensiones que contribuyen a la definición de empresa familiar: la propiedad/dirección de los miembros de una familia, la implicación familiar y la transferencia generacional (Cabrera y García, 1999). Estas dimensiones son las que, en gran medida, pueden explicar las complejidades de este tipo de organizaciones, muy distintas, a su vez, entre ellas. Además, una de las principales conclusiones de un estudio europeo es que la cultura de la persona fundadora está muy presente en el ADN de la empresa familiar, por lo que este podría ser otro de los rasgos que la caracterizan y diferencian del resto de empresas (Step Project for Family Enterprising, liderado por Babson Colleage de EEUU y 10 escuelas de negocio, entre ellas, ESADE)9. A efectos de este trabajo consideraremos empresa familiar “aquélla en la que una o más familias poseen un porcentaje de la propiedad que les permite ejercer el control y participar activamente y al más alto nivel en la gestión y gobierno de la misma, caracterizándose, además, por la vocación de continuidad”. 3. LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE SUCESIÓN: CUESTIÓN FUNDAMENTAL PARA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR Se califica al proceso de sucesión como uno de los retos fundamentales al que deben hacer frente las empresas familiares. La sucesión y su falta de planificación son consideradas las principales causas de la mortandad de las empresas familiares. Las cifran hablan: el 70% de las empresas familiares desaparecen cuando se jubilan sus promotores. En la próxima década, 55.000 compañías vascas afrontarán su proceso de sucesión, afectando a 200.000 trabajadores (SPRI, 2008). Los estudiosos de la empresa familiar coinciden en señalar que uno de los factores más significativos que determina la continuidad de la empresa familiar de una generación a otra es el hecho de que esté previsto el proceso de sucesión; sin embargo, raramente lo está (Barbeito et al., 2005; SPRI, 2008; Maseda, 2009). De una buena planificación depende, en gran parte, el éxito del tránsito generacional, pero lo habitual es que no se planifique la sucesión, dejando el futuro de la empresa familiar a merced de fallecimientos, enfermedades graves, accidentes, etc. que pueden producirse en cualquier momento (Ikei, 2008) comprometiendo seriamente la continuidad del negocio familiar. El proceso de sucesión es complejo10, ya que exige abordar cuestiones muy diversas: económicas, legales, afectivas, familiares, personales, etc. Además, este proceso presenta diferencias según la generación en que se encuentre la empresa, no es lo mismo el paso de primera a segunda generación, de la segunda a la tercera y siguientes. La sucesión resulta más complicada, si cabe, a medida que van transcurriendo las generaciones. De hecho, distintos trabajos señalan que el porcentaje de empresas que va pasando a las sucesivas generaciones se reduce de forma considerable (Barbeito et al., 2005; SPRI, 2008; Maseda, 2009). A este respecto, numerosas fuentes insisten en las bajos porcentajes de empresas familiares que llegan a la segunda generación (cercanos al 35%- 40% únicamente) y sólo un 15% de empresas que llegan a la tercera (Leach et al, 2006). Otro dato destacable es que muy pocas empresas familiares tienen planificada su sucesión. Así, según una encuesta del Programa PYME Familiar de las Cámaras de Comercio (2008) más del 80% de las empresas familiares españolas aún no tiene planificado el proceso de sucesión y el 43% de las personas propietarias de estas compañías no se ha planteado hacer testamento. El elevado porcentaje de empresas que no ha adoptado ningún 9 www.STEPProject.org 10 Más que en una empresa no familiar, precisamente por las peculiaridades propias de la empresa familiar. Además en las empresas familiares la sucesión se concibe como un proceso de por vida (Aronoff y Ward, 2000). 7 para proponer dicha planificación. Otra razón puede ser la falta de experiencia necesaria, tanto para liderar la planificación de la sucesión, como para abordar el reto de ponerse al frente del negocio. Sin embargo, a pesar de la existencia de diferentes tipos de necesidades y temores, tanto por la parte a suceder como por la parte sucesora, es importante planificar cuando antes la sucesión, puesto que este proceso puede alargarse varios años y, además, pueden producirse eventos repentinos (muerte, enfermedades, accidentes…) que podrían hacer peligrar la continuidad de la empresa en manos de la familia. Para ayudar a la planificación exitosa de la sucesión se han desarrollado últimamente numerosas iniciativas públicas y privadas en las.2(ra)8 se subraya la conveniencia de establecer un Protocolo que regullo que el made las relaciones de la familia con elocio familiar. El Protocolo es un documento escrito que surge del consenso de los familiares propietarios y de sus herederos 8 correspondientes a las provincias de Guipúzcoa (16) y Álava (14). La información se obtuvo durante los meses de noviembre, diciembre de 2008 y enero de 2009. Dada la complejidad del objeto de estudio, la sucesión en la empresa familiar, decidimos emplear el método del caso como técnica cualitativa de análisis para la realización del trabajo empírico. Numerosos autores abogan por estudiar este fenómeno teniendo en cuenta los múltiples factores que pueden afectar al proceso sucesorio, por lo que nos parecía de suma importancia no obviar los matices y peculiaridades de cada empresa familiar analizada (Welsch, 1993; Handler, 1994; Sharma et al., 1997; Cabrera y García, 2000). Así, el método del caso ha sido descrito como técnica útil cuando se trata de comprender situaciones en las que se plantean cuestiones del tipo cómo es, o por qué se produce un determinado acontecimiento contemporáneo (Cabrera y García, 2000). La heterogeneidad de las empresas familiares (por tamaño, sector de actividad, número de generaciones pasadas…), el entorno en el que han desarrollado su actividad, la complejidad de las relaciones de la familia empresaria son, entre otros, factores fundamentales para comprender las diferentes formas de abordar, e incluso de entender, el proceso sucesorio en la empresa familiar. Por tanto, en esta investigación no pretendemos buscar variables o relaciones causales, ni presentar resultados promedios, se trata, en esencia, de un estudio cualitativo. Únicamente perseguimos acercarnos a una realidad compleja desde diferentes perspectivas (la de la persona fundadora/predecesora y/o sucesora), para comprender cómo perciben y cómo viven las empresas familiares estudiadas el proceso sucesorio, intentando arrojar algo de luz respecto al mismo. De esta manera, realizaremos una primera aproximación a los posibles factores de éxito y a las principales fuentes de conflicto inherentes al proceso sucesorio de las empresas familiares alavesas y guipuzcoanas. Para la selección de los casos a incluir en el estudio se consultó inicialmente la base de datos SABI, a fin de identificar las empresas familiares existentes en la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV), que hubieran tenido o estuvieran a punto de tener un proceso de sucesión. Dicha información se cruzó con la conseguida a través de nuestra experiencia, del Foro de Empresas Familiares de Álava, y la sugerida por contactos personales y profesionales sobre empresas familiares con alguna casuística especial, como por ejemplo que se tratara de una sociedad de primos, que el proceso de sucesión se estuviese discutiendo en ese momento particular, etc. Se confeccionó un listado de más de 200 empresas con las que se contactó telefónicamente para solicitar su colaboración en el estudio. Tras verificar que cumplían los requisito para participar en la investigación (haber tenido o estar a punto de tener un proceso de sucesión, pertenecer a la CAPV y ser PYME con 1013 ó más personas empleadas) y explicarles el objetivo del estudio, 60 empresas se prestaron a colaborar, aunque como se ha comentado, aquí sólo abordaremos las empresas de Álava y Guipúzcoa (30 empresas). Para cada una de estas empresas se confeccionó una ficha técnica en la que se incluía, además de la información disponible en la base de datos mencionada, la recopilada tras consultar sus páginas web, así como informes, revistas, artículos de prensa y otros medios a nuestro alcance. Por tanto, además de la información que ofrecía cada empresa contábamos con información secundaria (conformada especialmente por datos objetivos). 13 Se han excluido del estudio aquellas empresas familiares con menos de diez personas empleadas por considerarse microempresas que, en su mayor parte, son propiedad de personas individuales que ejercen su actividad en régimen de autónomos y en las que, a menudo, la aludida vocación de continuidad inherente a la empresa familiar no suele estar presente. Esto no significa que las microempresas no tengan relevancia en el desarrollo económico y social del ámbito geográfico estudiado, sino simplemente que no son objeto de estudio en esta investigación. 9 Para realizar el trabajo de campo y recabar la información necesaria se decidió emplear la entrevista en profundidad, considerada técnica idónea para explorar, más allá de lo superficial, hechos relacionados con actitudes, vivencias, percepciones o motivaciones que pueden afectar al fenómeno objeto de estudio (Trespalacios et al., 2005), como es el caso que nos ocupa. Se elaboró un cuestionario semiestructurado, con algunas preguntas muy concretas relativas a datos objetivos (número de empleados, cifra de negocios, etc.), que servirían paralelamente para verificar la actualización y validez de la información secundaria recopilada y como preguntas de control que nos permitieran eliminar aquellas entrevistas en las que la sospecha de falta de sinceridad a estas cuestiones pusiese en entredicho la fiabilidad del resto de la entrevista. En dicho cuestionario se incluyeron también preguntas muy amplias, tales como historia de la empresa, cómo se comenzó a tratar el proceso de sucesión y por qué, entre otras muchas cuestiones, con la finalidad de recoger la riqueza de matices y peculiaridades de cada caso estudiado. Las entrevistas fueron grabadas y posteriormente transcritas. Asimismo, se diseñó una tabla Excel en la que se procedió a la sistematización y organización de la información obtenida, completándola con la información secundaria. A continuación comentaremos algunos de los resultados más relevantes tras el análisis de dicha información. 5. RESULTADOS DEL PROCESO DE SUCESIÓN EN LAS PYMES FAMILIARES DE ÁLAVA Y GUIPÚZCOA Estudiaremos en primer lugar, los motivos que llevaron a la descendencia de la familia, como posibles personas sucesoras, a escoger el negocio familiar para desarrollar su trabajo o las razones por las que no lo hicieron, así como su grado de satisfacción con la elección adoptada (puesto que la satisfacción, y consecuentemente, el grado de implicación parece ser un factor importante para lograr el éxito de la sucesión). En segundo lugar, analizaremos la vocación de continuidad de las empresas seleccionadas, estudiando cómo planifican el proceso de sucesión, o por qué motivos no lo hacen, a pesar de la importancia que normalmente se le atribuye para la supervivencia de la empresa familiar. En tercer lugar, nos centraremos en los motivos que las empresas estudiadas consideran como clave del éxito de su proceso sucesorio, así como las principales fuentes de conflicto. Por último, analizaremos algunos factores relacionados con el protocolo. FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO (Ámbito geográfico: Álava y Guipúzcoa. Población: PYMES familiares. Nº casos estudiados: 30) Personas entrevistadas Sexo persona entrevistada Edad persona entrevistada Nª personas empleadas Sector14 de actividad Órganos de gobierno 15 Generac16 Sucesora o potencial sucesora 23 Predecesora y sucesora Hombres 22 Mujeres 8 < 30 2 30-55 19 56-65 6 <50 23 50-150 5 >150 2 Actividad industrial 12 Comercio 2 Fabricación y comercial. 3 Transporte 1 Consejo administración 10 Comité dirección 8 Consejo de familia 3 1ª 817 2ª 1018 3ª 519 14 Una parte importante de los casos analizados corresponde a empresas industriales (12/30). Sin embargo, en el sector comercio sólo se han estudiado dos empresas, pues aunque hay un gran número de empresas familiares en este sector la mayoría tienen menos de 10 personas empleadas y fueron desestimadas por este hecho. 15 Ninguna de las empresas estudiadas tenían un Comité de honor como tal, es decir, integrado por personas mayores que hayan salido de la empresa y de carácter consultivo. Sin embargo, en muchos de los casos estudiados, las personas predecesoras mayores, incluso con más de 80 años, seguían yendo a la empresa diariamente y aportaban su saber-hacer a las siguientes generaciones. 16 Hace referencia a la generación en la que se haya la empresa en el momento del estudio. 17 De los 8 casos estudiados, dos empresas ya tenían escogida a la persona que iba a suceder en la gestión; en el resto la segunda generación ya estaba trabajando en la empresa, incluso llevando en un caso la gestión, aunque todavía no se había traspasado la propiedad. 18 En una de las empresas está planificada ya la sucesión, en otra empresa la madre (viuda del fundador) comparte la gestión con la hija, en otro caso, la tercera generación ya se ha incorporado a la empresa, aunque todavía es muy joven y no tiene ningún cargo de responsabilidad. 19 Una de las empresas tiene ya incorporada la cuarta generación en la gestión del negocio, y se ha incluido en este grupo porque aún no se ha transferido la propiedad. 16 general, mayor en el caso de empresas del sector de la hostelería y del comercio. En estos sectores, además, es más frecuente encontrar a cónyuges o miembros de otros núcleos familiares debido a la amplitud de horarios de apertura al público y a los picos estacionales de la demanda (tanto en franjas horarias, como en días de la semana -festivos- o épocas del año -época estival/rebajas-). Estas personas argumentaban que era difícil acceder a personal cualificado y de confianza dispuesto a trabajar en estas particulares condiciones. 3) Distintas ideas de lo que debe hacerse con el futuro de la empresa, es decir, con las diferentes opciones estratégicas: crecimiento, internacionalización, venta del negocio, entrada de socios no familiares, etc. En algunos casos se ha contemplado por parte del predecesor su voluntad implícita o explícita de que se siga una determinada línea de actuación, para evitar la generación de problemas. 4) El retraso en la cesión real de la gestión y control del negocio. Se han dado casos en los que habiéndose producido legalmente la sucesión no lo ha sido de facto, produciéndose un retraso en la entrega del control de la empresa. Las razones por las que se retrasa la sucesión están vinculadas con el deseo de la persona a suceder de seguir al mando del negocio. De hecho, varias personas sucesoras han transmitido que a los predecesores les costaba ceder el control. En relación con este hecho se confirma que la persona a suceder piensa que está claramente encauzada la sucesión y, sin embargo, la nueva generación no tiene claro que ya se haya delegado la gestión. Esto pone en evidencia que el proceso de sucesión es visto de distinta forma según quién sea la persona entrevistada, siendo en general más positiva la visión de los predecesores. Este resultado está en consonancia con los hallazgos de otros estudios (Cabrera, 2007; Handler, 1989). 5) El género de las personas sucesoras y los roles asociados al mismo. Parece constatarse una mayor conflictividad cuando las personas sucesoras son varones que cuando existe un único varón y el resto son mujeres. En este sentido, los resultados confirman los hallazgos de otros estudios (Cabrera y García, 2000) que fundamentan la menor rivalidad en la asignación tradicional de diferentes roles en función del género. La discriminación a favor del varón en la asunción de responsabilidades del negocio familiar se ve como un hecho natural por parte de las hermanas ya que éstas tienden a priorizar su vida personal y familiar sobre la profesional. 6) La falta de planificación del proceso de sucesión. Aunque la mayoría de las empresas analizadas no lo han indicado en su caso concreto, en algunos casos lo referían como una fuente de conflicto, especialmente cuando había además diversos troncos familiares. Ante la pregunta de por qué siendo tan importante la planificación de la sucesión, algunas empresas no lo hacen, las personas entrevistadas coinciden en afirmar que es debido a que la generación saliente no está dispuesta a ceder el control y la entrante no desea abordar ese tema, entre otras cosas porque entiende que la sucesión llegará probablemente como consecuencia de un hecho natural doloroso que no quiere imaginar. En otros casos, comentaban que la rutina diaria hace que se posponga la planificación de la sucesión por no considerarlo prioritario o, simplemente, no se aborda porque la generación entrante considera que la iniciativa debe partir de la generación saliente. En ocasiones, las personas entrevistadas han vinculado la planificación de la sucesión a la existencia de un protocolo y, en ese caso, han hecho mención a que, al no asegurar el protocolo el éxito de la sucesión, es mejor relegar su redacción a cuando sea estrictamente necesario. 17 En algunos casos, se han adoptado medidas para facilitar la resolución de problemas y conflictos surgidos en la sucesión o que puedan surgir a posteriori entre las personas sucesoras, incluyendo mediadores ajenos a la familia en el Consejo de Administración y en un caso concreto se aludía al nombramiento de un albacea. Sin embargo, las empresas que han optado por estas fórmulas son realmente escasas. La fórmula aconsejada para evitar o en su caso reducir los conflictos inherentes a la sucesión es la elaboración de un protocolo familiar, o al menos planificar adecuadamente el proceso de sucesión. No obstante, la impresión que obtuvimos en algunos casos es que otorgaban poca importancia a la planificación de la sucesión y menos aún si cabe a la realización de un protocolo, considerando que su caso era muy sencillo y que no requería atenciones especiales. El protocolo: herramienta para reducir los conflictos y realizar una sucesión ordenada Desde las instituciones como la SPRI, Cámaras de Comercio, entidades financieras, etc. se está haciendo un considerable esfuerzo para impulsar la realización de protocolos que faciliten la supervivencia de las empresas familiares. Aunque la mayoría de las empresas no tienen protocolo, en este trabajo se ha hecho un esfuerzo por intentar contactar con un número suficiente de empresas que lo tuvieran. Así, en nuestro estudio 13 de las 30 empresas analizadas sí tenían un protocolo y 2 estaban en proceso de realización del mismo. De las que no lo tenían, en ocasiones, ni siquiera sabían qué era y, al explicárselo, algunas personas se plantearon la conveniencia de su realización. En cualquier caso, la investigación realizada permite sostener que las personas entrevistadas apuntan que lo importante y complicado es todo el proceso de redacción del protocolo porque hace reflexionar sobre la propia complejidad de la sucesión y del negocio. Por eso, las empresas entrevistadas con protocolo, o en proceso de redacción, recomendaban hacerlo en tiempos de paz familiar y “considerarlo más como un medio que como un fin en sí mismo”, es decir, como una herramienta facilitadora de la continuidad de la empresa pero que no garantiza el éxito del proceso sucesorio. Una prueba de la complejidad del proceso es la duración del mismo y el hecho de que algunas empresas han preferido no recibirnos en estos momentos precisamente porque estaban redactando el protocolo, lo que conlleva tratar aspectos muy delicados y familiares que no desean difundir. De hecho, se aconseja, la presencia de personal ajeno a la empresa y actualmente, desde entidades como la SPRI, se subvenciona la contratación de empresas consultoras expertas en estos temas. En este sentido, conviene subrayar que la mayor parte de las empresas con protocolo lo habían hecho por tener conocimiento de su existencia a través de cursos, jornadas, etc. impulsados desde la Administración. Al igual que con la planificación de la sucesión se insiste por parte de las empresas estudiadas en que el protocolo es más necesario para aquellas empresas en las que haya varios troncos familiares o se prevean conflictos en la sucesión. Numerosas personas entrevistadas no lo veían necesario en su empresa, por estimar que se trataba de una “sucesión sencilla de padres a hijos y con buena sintonía familiar”. 6. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO En varios de los casos analizados se observa que las empresas parecen no otorgar demasiada importancia a la sucesión, especialmente en el paso de la primera a la segunda generación, por estimarla sencilla y, porque se tiende a pensar que la buena sintonía familiar existente en el presente se mantendrá en el futuro. Sin embargo, a medida que van apareciendo nuevas generaciones en la empresa se hace más necesario tener unas reglas de actuación perfectamente definidas respecto a temas que irán surgiendo en el futuro y serán origen de problemas: acceso, permanencia, salida de la empresa, acceso a puestos de responsabilidad, etc. La situación de la empresa familiar va complicándose paulatinamente, siendo más sencilla en sociedades de hermanos/as solteros/as, se 18 complica con los matrimonios, y todavía más en sociedades de primos con culturas, valores, intereses distintos y, en definitiva, cada vez menor grado de tolerancia. Lo que hace recomendable la planificación de la sucesión y la redacción de protocolos, si se quiere asegurar la continuidad de la empresa. Para evitar o erradicar algunos de estos problemas que van surgiendo en las distintas generaciones, las empresas analizadas han optado por eliminar ramas familiares, evitar la entrada de cónyuges en el negocio al ser considerados una de las principales fuentes de conflicto o elegir de forma consensuada a la persona sucesora. En este sentido, sigue habiendo una preferencia por una única persona sucesora y por la primogenitura, especialmente si el descendiente mayor es varón, lo que además tiende a ser aceptado de buen grado por el resto de descendientes, sobre todo si son hermanas, observándose así mayor rivalidad cuando los posibles herederos y sucesores son varones. Otra conclusión es que, para favorecer la continuidad de la empresa familiar, la persona sucesora debe haber elegido libremente trabajar en la misma y debe sentirse identificada e implicada en la actividad que desarrolla. Es conveniente, además, intentar facilitar la gobernabilidad de la empresa y establecer cauces de comunicación fluidos para que todas las partes implicadas perciban que sus voces son escuchadas y sus deseos tenidos en cuenta, aunque siempre dando prioridad a la continuidad del negocio. Por último, otra clave del éxito parece encontrarse en que la sucesión se haga, en la medida de lo posible, de forma paulatina pero sin que el predecesor se resista a ceder el control llegado el momento. Respecto a las limitaciones del estudio, la principal es que no se pueden hacer extrapolaciones al resto de la población de PYMES de Álava y Guipúzcoa por haberse empleado una técnica cualitativa. Además, aquí no están representados casos de empresas en los que la sucesión ha sido un fracaso, lo que puede reflejar unos resultados excesivamente optimistas. En este sentido, somos conscientes de que esta respuesta no habría sido la misma si las entrevistas se hubieran realizado en empresas que han dejado de ser familiares o han desaparecido en el pasado, probablemente, por los problemas inherentes a la sucesión. BIBLIOGRAFIA AMAT, J. M. (2004): La sucesión en la empresa familiar, Deusto Ediciones, Barcelona. AMAT, J. M. (2007): El protocolo familiar: la experiencia de una década. Deusto, Colección Instituto de la Empresa Familiar. ARAGÓN, C.; ITURRIOZ, C.; ARANGUREN, M. J. y OLARTE, F. J. (2005): La empresa familiar en Guipúzcoa, Fundación Antonio Aranzabal, Cámara de Guipúzcoa y Universidad de Deusto-San Sebastián. ARONOFF, C.G. y WARD, J. L. (2000): La sucesión en la empresa familiar: un nuevo líder, un nuevo héroe, México, McGraw-Hill. AROSA, B. y MASEDA, A. (2006): “Características y estructura de gobierno de la empresa familiar”, Revista AECA, n. 74, pp. 41-44. BARBEITO, S., GUILLÉN, E., DOMÍNGUEZ, G., y MARTÍNEZ, M. 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