Rediseño de la identidad visual corporativa de Tres Morillas

REDISEÑO DE LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA DE TRES MORILLAS Trabajo Fin de Grado Publicidad y Relaciones Públicas Autora: Laura Gómez Ramos Dirigido por: Dra. Marina Ramos Serrano Autora: Laura Gómez Ramos REDISEÑO DE LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA DE TRES MORILLAS Trabajo Fin de Grado Autora: Laura Gómez Ramos Dirigido por: Dra. Marina Ramos Serrano ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN 2. INVESTIGACIÓN 2.1. Sector de actividad 2.1.1. El sector cervecero 2.1.2. La cerveza artesana 2.1.3. Distribución de cerveza artesana 2.1.4. Relación con el vino 2.2. Historia 2.3. Productos y líneas de negocio 2.4. Análisis geográfico 2.5. Análisis de la identidad corporativa actual 2.5.1. Análisis interno 2.5.1.1. Filosofía corporativa 2.5.1.2. Cultura corporativa 2.5.1.3. Comunicación corporativa 2.5.2. Análisis externo 2.5.2.1. Análisis de los públicos 2.5.2.2. Análisis de la competencia 2.5.2.3. Análisis de la imagen corporativa 2.5.3. Justificación del rediseño 2.5.3.1. El nombre 2.5.3.2. La marca gráfica 2.5.3.3. Auditoría de los signos identificadores 7..... 8 ..... 9 ..... 14 ..... 16 ..... 19 ..... 21 ..... 23 ..... 25 ..... 29 ..... 31 ..... 32 ..... 32 ..... 32 ..... 35 ..... 37 ..... 37 ..... 40 ..... 53 ..... 57 ..... 57 ..... 58 ..... 58 ..... 62 ..... 63 ..... 64 ..... 67 ..... 68 ..... 69 ..... 71 ..... 74 ..... 77 ..... 78 ..... 124 ..... 126 ..... 3. DISEÑO DE LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA 3.1. Estrategia de identidad corporativa 3.1.1. DAFO 3.1.2. Perfil y posicionamiento estratégico 3.1.3. Nombre de marca 3.1.4. Misión, visión y valores 3.2. Detección de paradigmas gráficos 3.3. Bocetos y experimentación 3.4. Solución final 4. MANUAL DE IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA ANEXO BIBLIOGRAFÍA 76 1. INTRODUCCIÓN Abordar el rediseño de una empresa microdistribuidora es, por una parte, un reto; una forma de afrontar el trabajo creativo diferente a lo que la universidad nos ha preparado. A pesar de la importancia de la variable de la distribución comercial en el mix de marketing, han sido muy pocas las clases dedicadas a ella, al menos en mi promoción. La mayoría de los proyectos llevados a cabo han tenido como público objetivo el consumidor final, dejando de lado el resto de estabones de la cadena. Introducción a elección de esta microdistribuidora la motiva, por un lado, la afinidad con el producto, ya que la cerveza artesana en el mundo del diseño se está convirtiendo en un soporte en el que conjugar creatividad y funcionalidad gráfica. Y, por otro, la cercanía con un grupo de amigos que se encontraba lanzándose a un mercado emergente con una identidad poco trabajada y a la que no se sentían vinculados. A su vez me parece interesante el hecho de tomar una empresa pequeña y con pocos recursos para este trabajo, considero que ello me acerca al mundo laboral real donde existen más entidades de este tipo que grandes organizaciones. La empresa en cuestión, Tres Morillas, desarrolla su actividad en la zona de Andalucía oriental. Al ser éste un mercado en expansión, es necesario que empresas como la mencionada se encuentren en él con una identidad adecuada a las exigencias del entorno, hasta el momento carente de información con respecto al producto y donde la competencia en su mayoría tampoco ha sabido desarrollarse gráficamente con calidad. De esta manera, el objetivo de este trabajo radica en otorgar a la empresa una identidad gráfica sólida y coherente, que consiga convertir a la marca en un sello de calidad y confianza ante sus públicos. Para dicho fin, se ha realizado una investigación previa que conforma el primer bloque del trabajo; lo que nos ha permitido conocer en profundidad, en primer lugar, el funcionamiento de la variable de la distribución como pieza estratégica del mix de marketing; cómo se encuentra el sector de la distribución española en general y de la cerveza artesana en particular, conociendo datos de interés acerca del mercado y valoraciones significativas por parte de personas influyentes en el sector hostelero que han servido de guía para el trabajo práctico. La segunda parte de esta investigación gira en torno a la empresa, donde elaboramos una descripción de la misma y, siguiendo a Capriotti (2013), realizamos una auditoría de su identidad corporativa actual para obtener la máxima información como punto de partida en la elaboración del rediseño y no cometer los mismos errores en los que han podido incurrir con anterioridad. Para ello, se ha elaborado una encuesta de preguntas cerradas y abiertas enviada a los clientes actuales de la empresa. El segundo bloque está conformado por el diseño de la nueva identidad visual corporativa, comenzando por la estrategia y terminando con el manual donde quedan incluidas tanto las formalidades de la elaboración de la marca como las distintas aplicaciones corporativas y publicitarias llevadas a cabo para la misma. Durante la investigación hemos encontrado una escasez académica con respecto al tema de la distribución de cerveza artesana en España, por lo que esta parte está fundamentada en noticias y artículos de periódico que, al ser un sector en desarrollo, están dando mucha cobertura al mismo. Sí era más abundante la información sobre la cerveza industrial española y la artesana en otros países como México o EE.UU., donde existe mayor cultura acerca de este producto. L 98 2. INVESTIGACIÓN 2.1. SECTOR DE ACTIVIDAD 2.1.1. El sector cervecero 2.1.2. La cerveza artesana 2.1.3. Distribución de cerveza artesana 2.1.4. Relación con el vino 2.2. HISTORIA DE LA EMPRESA 2.3. PRODUCTOS Y LÍNEAS DE NEGOCIO 2.4. ANÁLISIS GEOGRÁFICO 2.5. ANÁLISIS DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA ACTUAL 2.5.1. Análisis interno 2.5.1.1. Filosofía corporativa 2.5.1.2. Cultura corporativa 2.5.1.3. Comunicación corporativa 2.5.2. Análisis externo 2.5.2.1. Análisis de los públicos 2.5.2.2. Análisis de la competencia 2.5.2.3. Análisis de la imagen corporativa 2.5.3. Justificación del rediseño Investigación 2.1. SECTOR DE ACTIVIDAD La empresa se dedica a la distribución y comercialización de cerveza artesana nacional e internacional en la zona de Andalucía oriental. eniendo en cuenta que la variable de la distribución es una herramienta estratégica imprescindible a la hora de posicionar un producto en un mercado competitivo, es relevante señalar que una buena gestión de la misma posibilitará el éxito o fracaso de una organización. En este sentido, empresas como la protagonista de este trabajo cobran especial importancia, sobre todo al tratarse de un producto de consumo poco diversificado como es la cerveza artesana frente a la industrial, que cuenta con potentes sistemas de distribución gracias a los recursos de los grandes grupos empresariales a los que pertenecen. La empresa forma parte del canal de distribución cervecero, de manera que participa en la forma en la que ésta se adapta a las necesidades y características de su sector económico. Si el canal funciona correctamente conseguirá la eficiencia del sistema, ya que abarata al fabricante el coste de hacer llegar el producto al consumidor final (Sainz, 2003:34). A pesar de su importancia, la distribución comercial tradicionalmente no ha gozado de mucho reconocimiento social; llegando a ser la figura del intermediario una de las peor consideradas de la actividad económica debido a los diferentes prejuicios que comúnmente se le achaca, como el encarecimiento del precio final del producto, causado por el desconocimiento de sus funciones. Ahora bien, la distribución comercial está experimentando en los últimos años una revolución a consecuencia de fenómenos como las nuevas tecnologías, cambios en los hábitos de consumo o la aparición de nuevos formatos (Chasco, 2003:6). Vivimos en un mundo global donde tenemos acceso a los productos que deseamos sin necesidad de realizar grandes desplazamientos ni cambiar de establecimiento, por lo tanto puede decirse que el consumidor moderno, aquel que disfruta de un entorno económico, político y social desarrollado; decide cuándo, dónde y cómo realizar su compra; y esto ha sido gracias a los sistemas y políticas de distribución actuales (Sainz, 2000:29) que han ido evolucionando y adaptándose a los cambios, propiciados por el comercio electrónico. Entre estos cambios se encuentra el desarrollo del consumidor hacia un agente activo, informado y exigente; busca la calidad a bajo precio y es difícilmente influenciable a través de T 1110 la publicidad. Según Peris (2008), como consecuencia el marco de actuación que caracteriza al sector de la distribución viene dado por una mayor concentración y globalización. Las empresas distribuidoras están adquiriendo mayor importancia y ventajas en la economía debido a su aumento de tamaño y competitividad. Profesionalizadas también gracias a las nuevas tecnologías de la información, abarcan tareas anteriormente atribuidas únicamente a fabricantes como el desarrollo de productos, marketing o logística. Esto puede verse reflejado en el desarrollo que están teniendo en los últimos años las marcas privadas, contramarcas y marcas de distribuidor. En este nuevo contexto, el éxito del detallista vendrá marcado por la excelencia en las operaciones, orientación al consumidor, buena planificación estratégica, mejora en sus áreas de gestión basadas en la reducción de inventarios, adecuación de la demanda al cliente y búsqueda de fidelización (Peris, 2008:50). La exigencia del consumidor hacia un producto económico y de calidad ha obligado a los distribuidores a especializarse y diferenciarse en cuanto a su política de surtido, ya que en precio cada vez existe una mayor homogeneización. A pesar de los vacíos teóricos relativos a la terminología del mayorista, podríamos considerar que la empresa que estamos tratando pertenecería a este colectivo, ya que según Peris (2008), el mayorista tiene una función distributiva que se sitúa entre el fabricante y el punto de venta al público; y este caso concreto está orientado a la venta de productos a minoristas, en especial al sector hostelero; aunque también se dirija al consumidor final. Realmente han ido diluyéndose las fronteras entre el comercio al por mayor y al por menor debido al contexto que anteriormente se ha definido, unos y otros luchan por conseguir mejores posiciones en un entorno cada vez más competitivo y para ello mezclan e intercambian sus papeles (de Juan, 2005:91). Para definir de forma concreta a nuestro mayorista, atenderemos a la clasificación marcada por Mª Dolores de Juan (2005). Según las funciones que desarrolla se encuadraría en servicios limitados, transportista o “en camión”; ya que se dedica principalmente a la venta y entrega del producto en función de los pedidos recibidos. Esta venta se realiza generalmente a pequeños establecimientos detallistas y colectividades como bares, hoteles y restaurantes. Asume la propiedad del pedido desde el momento en que lo acepta hasta su entrega, mantiene un mínimo inventario de existencias al igual que la manipulación del producto, lo que redunda en costes reducidos e inferiores precios para clientes. Su ventaja competitiva reside en la frecuencia con la que los minoristas pueden comprar los productos, lo que les facilita realizarlo en pequeñas cantidades (de Juan, 2005:94). Atendiendo a la clasificación de canales de distribución descrita por Peris (2008) desde el punto de vista de su forma de organización, la empresa que nos ocupa pertenecería a los canales independientes, puesto que la relación que establece con el resto de miembros de Sector de actividad la cadena no está formalizada y cada uno adopta por separado su política comercial, por lo que es común encontrar algún conflicto entre eslabones. A pesar de la existencia de esta autonomía, puede darse cierta fidelidad a proveedores y clientes derivada de transacciones sucesivas mutuamente satisfactorias o de la conveniencia de realizar intercambios con proveedores o compradores de prestigio (De Juan, 2005:95). La distribución comercial genera una serie de utilidades que no hay que olvidar, entre ellas se encuentra una función social y económica muy importante y es que es una fuente generadora de empleo; es una de las actividades económicas incluidas en el sector servicios, que es el más relevante en el conjunto de la economía española por su aportación al PIB. Vázquez Casielles y Trespalacios afirmaron en 2005 que “el conjunto de intermediarios que constituyen el sistema comercial contribuye en una parte importante al valor de la producción en el conjunto de la economía, configurándose además como un sector que acoge a un buen número de empleos” (citado por Peris, 2008:36). Sobre esta afirmación, vamos a ver algunos datos relativos al comercio y sus ramas de actividad en España en general y Andalucía en particular para ver si se sigue manteniendo esta constante tras la crisis. Los datos aportados a continuación son un extracto del monográfico de 2013 emitido por la Consejería de Turismo y Comercio de la Junta de Andalucía: El sector comercial en España y Andalucía (2014). Yendo desde lo general a lo particular, vemos que el sector servicios representa al 65% del PIB generado en Andalucía, mientras que el comercio aporta el 10% al total y el 16% al Valor Añadido Bruto del sector servicios. El 51% del VAB generado por el comercio en Andalucía se produce al por menor mientras que el 38% es al por mayor e intermediarios1. Gráfica 1. Participación en el VAB de comercio de las actividades comerciales. Año 2010: 1 La fuente de estos datos es la Contabilidad Anual de Andalucía del Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía, y la última referencia temporal de las macromagnitudes de comercio es 2010. Investigación La distribución comercial se configura como un sector que acoge a un buen número de empleos. Venta y reparación de vehículos de motor y motocicletas Comercio al por menor Comercio al por mayor e intermediarios del comercio 51% 38% 11% Fuente: Consejería de Turismo y Comercio a partir de datos IECA. 1312 La actividad comercial medida en términos de cifra de negocio sitúa a Andalucía en tercera posición respecto al resto de Comunidades Autónomas (CC.AA.), facturando el 12’6% del volumen de negocio nacional, y en el caso del comercio minorista se coloca en el segundo puesto con el 15’5%, detrás de Cataluña. Por otro lado, la distribución de la cifra de negocios por tipo de comercio en Andalucía refleja mayor actividad en el mayorista (50%) que en el minorista (41%). La crisis se refleja en las cifras desde 2009, cuando cayó la actividad al -11%, al año siguiente se observa un cambio de tendencia pero no lo suficiente como para hablar de recuperación. En 2011 el volumen de ventas disminuyó un -1% con respecto al año anterior. Este panorama ha afectado negativamente al comercio minorista y posit ivamente al mayorista, que durante los últimos años ha crecido un 2’2%. En cuanto al empleo, teniendo en cuenta las dificultades del contexto actual, es interesante ver que la reducción del mismo en el sector del comercio (-2’4%) ha sido inferior con respecto al descenso de la ocupación total andaluza (-5’3%), por lo que este sector no ha resultado tan atacado como otros (la construcción ha sufrido un -25’5%). Gráfica 2. Tasa de variación interanual de la población ocupada en Andalucía. Año 2012 Fuente: Consejería de Turismo y Comercio a partir de datos EPA (INE) Dentro de Andalucía, Sevilla y Málaga están a la cabeza en la concentración de ocupados en este sector (24’5% y 18’4% respectivamente). Pero en relación al año anterior, Málaga, Almería, Cádiz, Granada y Jaén han registrado menor ocupación frente a Sevilla, Huelva y Córdoba que han aumentado. Sector del comercio Total ocupados 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -2,4% -5,3% Sector de actividad Investigación Mirando a los ocupados andaluces según las ramas de actividad del comercio, la que aporta un mayor número de efectivos es el comercio al por menor, donde trabajan el 66’6% de los 493,6 mil ocupados en el sector del comercio en la comunidad en 2012, mientras que el 23’4% pertenece al por mayor. Con respecto al año anterior, ésta última ha sido la rama que más empleos ha perdido, tanto en términos absolutos (-10’6 mil ocupados) como relativos (-8’3%), mientras que han aumentado un 0’8% los ocupados en el comercio al por menor. Gráfica 3. Ocupados por ramas de actividad en Andalucía. Año 2012. Fuente: Consejería de Turismo y Comercio a partir de datos EPA (INE) Comparando estos datos con los de las principales CC.AA. en relación a los cambios sufridos desde que empezó la crisis (2008 - 2012), se evidencia que Madrid es la que presenta en 2012 la mayor proporción de ocupados en el comercio al por menor (69’5%) y la Comunidad Valenciana en el comercio al por mayor (33’6%). La estructura de Cataluña es similar a la de Andalucía y a la media española. Por último, los datos mostrados en función de la distribución del número de empresas por tipo de comercio, en el comercio mayorista andaluz tienen mayor peso (27’3%) las empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios, bebida y tabaco en establecimientos especializados, seguidas de los intermediarios del comercio (24,8%). Por otro lado, las empresas minoristas dedicadas a la venta de productos alimenticios, bebida y tabaco en establecimientos especializados ocupan la segunda posición (24’7%). Como conclusión podríamos decir que, a pesar de la crisis económica, la afirmación de Vázquez Casielles y Trespalacios se mantiene; puesto que dentro de la precariedad laboral general y el descenso del consumo español, el comercio ha conseguido ser el sector menos golpeado. Por otra parte, los últimos datos expuestos dan bastante luz a la empresa de la que trata el trabajo ya que pertenece a la tipología que dentro de Andalucía consigue mejores resultados. 66,6% Trabajan al por menor 23,4% Trabajan al por mayor 1514 2.1.1. El sector cervecero A pesar de ser el mercado de la cerveza artesana en concreto el que nos ocupa, es interesante realizar un reconocimiento previo por todo el sector de la cerveza. En España, la mayor parte de las marcas conocidas de este caldo pertenecen a las grandes multinacionales que gracias a su poder económico y a los efectos de la crisis han ido absorbiendo a las empresas pequeñas, lo que ha derivado en un oligopolio que viene produciéndose desde la década de los 80. En este contexto, en los últimos años se han ido desarrollando pequeños productores que han decidido ofrecer un producto alternativo, de origen tradicional y de cuidada calidad. El informe socioeconómico del sector de la cerveza en España, elaborado por Cerveceros de España −asociación que representa a los grupos empresariales que conforman el panorama cervecero− en 2014, informa acerca de los resultados obtenidos en el año anterior. Los datos que revela nos muestran un escenario de mejora en este mercado con respecto al 2012, cuando la mayoría únicamente describían descensos en el consumo. Esto se debe a la llegada de numerosos turistas extranjeros, a la capacidad que ha tenido la hostelería de generar empleo y el mantenimiento del IVA en la misma dentro del tipo reducido; por lo que los bares y restaurantes no se han visto obligados a aumentar sus precios. A continuación, expondremos una serie de datos relevantes con respecto a este tema extraídos de dicho informe: El consumo de cerveza está muy ligado al sector hostelero, según el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente; el número de veces que se ha pedido cerveza en un establecimiento de este ámbito aumentó en 2013 alrededor de un 12%, contrastando con el descenso que se produjo en 2012 del 4,5%. Además, ha supuesto la cuarta parte de la facturación de los establecimientos hosteleros y llega a un 40% en el caso de los locales con menos de 10 empleados. En este año ha disminuido la tendencia de declive del consumo de cerveza en estos establecimientos (solo un 1%), que ha ido cayendo desde los inicios de la crisis (más de un 24%) de la mano del aumento de su consumo en el hogar. Cerveceros de España señalan que puede deberse al incremento del 5,6% de turistas extranjeros que llegaron a nuestro país con respecto al año anterior y al hecho de haber señalado la cerveza como su bebida predilecta. Sector de actividad Los datos revelados por Cerveceros de España muestran un escenario de mejora en el mercado. Con respecto a las CC.AA. que más cerveza han vendido, se sitúa a la cabeza la zona de Andalucía, Extremadura, Ceuta y Melilla; con una cuota del 22,8%. Y dentro de la Unión Europea, España se sitúa en el cuarto puesto como país productor de cerveza, precedido por Alemania, Reino Unido y Polonia. En décima posición a nivel mundial. Gráfica 4. Concentración de ventas en España Fuente: Cerveceros de España En cuanto a los hogares, según la publicación emitida por Mercasa1 en 2014, durante el año 2013 consumieron 817,9 millones de litros de cerveza y gastaron 935,8 millones de euros en ella. Además establecen una serie de rasgos definitorios de una mayoría de la demanda de este producto: clase media, media - alta; sin niños o con niños mayores de 6 años, el consumo superior si la persona que va a hacer la compra no trabaja y tiene entre 50 y 64 años, más reducido en los menores de 35; el índice se reduce también conforme aumentan los miembros del hogar y disminuyen los núcleos de población. Por último señalar que a la hora de ir a comprar el producto recurrieron en su mayoría a supermercados (71,3%), seguido de hipermercados (23,8%), otras formas comerciales un 3,7% y un 1,2% a establecimientos especializados. 1 Empresa de la Administración del Estado cuyos accionistas son laSociedad Estatal de Participaciones Industriales(SEPI) y elMinisterio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, a través del Fondo Español de Garantía Agraria (FEGA). 4º país productor en Europa 10º a nivel mundial Zona con menor porcentaje de ventas Zona con mayor porcentaje de ventas 22,8% Investigación 1716 2.1.2. La cerveza artesana El mundo de la cerveza artesana es cada vez más amplio. En España, los seis grandes grupos cerveceros que encontramos son Mahou San Miguel, Heineken España S.A., Grupo Damm, Hijos de Rivera S.A.U., Cía. Cerveceros de Canarias S.A y La Zaragozana; juntos reúnen 124 marcas entre las que se encuentran cervezas industriales, gourmet, especiales, sin alcohol, 0,0, negras, rojas, rubias, de trigo, etc. Sin embargo, las más conocidas son las de baja fermentación y corto período de maduración, etiquetadas como lager de tipo pilsen. Pero en función de cómo se combinen sus ingredientes −agua, malta, lúpulo y levadura−, su procedencia, tiempos de elaboración de cada proceso y sobre todo el cuidado de su productor, se pueden obtener múltiples resultados; en este juego aparece un mercado que ofrece nuevas sensaciones, aromas, colores y matices a este producto. Gráfica 5. Ingredientes de la cerveza artesana Sector de actividad Fuente: elaboración propia. A pesar de que la cerveza artesana lleva décadas desarrollándose en otros países, en España no ha llegado con fuerza hasta aproximadamente el 2007, de la mano de marcas como Rosita (2007), Domus (2007), Montseny (2007), Guineu (2009) o Tyris (2009). La cuna de la misma ha sido Cataluña y el levante español, aunque poco a poco ha sabido expandirse hasta el sur. Así llegamos a tener hoy en día en España 342 microcervecerías inscritas en el Registro General Sanitario de Empresas Alimentarias y Notificación de Alimentos. El desarrollo de este mercado se ha producido paradójicamente en plena crisis, cuando la precariedad laboral ha impulsado a distintos emprendedores a desarrollar su creatividad en este mundillo. Al comienzo se encontraron con una escasez de cultura cervecera que han estado combatiendo con pedagogía, camino en el que hay que seguir trabajando. Tal y como ha contado en El País, Gonzalo Abia, fundador de la cerveza Tyris, la calidad del producto ha sido la primera víctima que se ha cobrado la concentración empresarial del sector, además de su homogeneidad y pérdida de personalidad (Terol, 2012). Características que ofrece cada marca de cerveza artesana. Además la fabricación del producto no requiere de grandes inversiones iniciales, lo que ha facilitado su empuje en esta época. A pesar de las ventajas es un sector complejo, en El Confidencial señalaba Ana Coello de la cerveza La Virgen (Madrid) que con mucha burocracia, inversión privada, escasez de proveedores; además de requerir mucho tiempo de elaboración ya que la fabrican como antiguamente. En un sentido parecido hablaba Pedro Gutiérrez de la cerveza Tierra de Frontera (Jaén) al afirmar que “mucha gente se toma el desempleo como algo que será para siempre, y por eso se embarcan en proyectos de este tipo. Pero no creo que las personas que se lanzan a montar una microcervecería lo hagan porque sea un negocio muy rentable.Nosotros vamos tirando, pero no mucho más, y creo que es una situación que se parece a muchos otros casos. No hay seguridad de un éxito comercial, pero ninguna fábrica de cerveza artesanal está cerrando, y eso es una buena señal” (Pérez, 2013). Pero este fenómeno ha entrado en una progresión geométrica, como afirma Salvador Fortea (miembro del GECAN, Gremio de Elaboradores de Cerveza Artesana y Natural) en La Vanguardia, prácticamente todos los días aparece una microcervecería nueva, y aunque nuestro país ha tenido tradicionalmente una cultura vitivinícola, por lo que no está acostumbrado a tanta variedad cervecera, ya se está produciendo un cambio cultural. Cuestión materializada en datos, por ejemplo la empresa fabricante de la marca Guineu, Ca l’Arenys, dedicada exclusivamente a la cerveza artesana, comenzó con 40000 litros y terminó el 2013 con 120000 (Sandri, 2014). En España estas marcas han alcanzado ya el 1% de la cuota del mercado cervecero, pero se encuentran en pleno crecimiento y en países como Estados Unidos ya suponen el 15% de las cuotas totales (Sacristán, 2014). Con respecto a este crecimiento hay diversas opiniones en el ámbito multinacional, el director ejecutivo de la distribuidora de cerveza y vino Investigación 3130 2.5. ANÁLISIS DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA ACTUAL. JUSTIFICACIÓN DEL REDISEÑO Nos encontramos con una empresa que ha decidido renovar su marca al completo, comenzando por el nombre. Lo que en principio podría considerarse un riesgo empresarial se convierte en una ventaja, ya que aún no se ha adentrado en el mercado como para que implique una dificultad a la hora de contactar con los clientes. asta la fecha, este contacto se ha realizado de forma directa entre uno de los socios y el local de destino, por lo que ha sido una relación más personal que empresarial. Sin embargo, la decisión de ampliar su cuota de mercado y ámbito de actuación geográfica le ha llevado a meditar sobre la necesidad de la creación de una marca profesional, adaptada al entorno actual y que identifique a la empresa con sus valores. De esta manera contestamos a las preguntas que Catherine Fishel (2000) indica que hay que hacerse a la hora de rediseñar una marca, y es que la imagen actual se realizó de forma caprichosa por alguien ajeno al mundo del diseño y la comunicación, por lo que no transmite ningún valor que sea necesario mantener ni sus clientes serán reticentes ante este cambio. ¿Por qué es importante la imagen corporativa? La empresa podría haber continuado con su marca actual, creada para una localidad de 60000 habitantes; sin competencia y con una cartera de clientes reducida, con quienes mantiene una relación de confianza al ser antiguos conocidos. Al salir a un ámbito mayor, esta imagen la identificaría y diferenciaría en un mercado competitivo donde los minoristas no pertenecen a un círculo cercano y donde sobrevive el que le ofrezca mejores ventajas. Ahora bien, en el momento en que el local debe elegir a quién escoge como proveedor de sus productos, la carta de presentación de la empresa distribuidora es su marca, que hablará de ella antes que su comercial y que su cartera de productos. Aquí se convierte en su principal activo. H Investigación 3332 Según Capriotti (2013), la imagen corporativa hace que una empresa exista para sus públicos, les aporta un valor diferencial que facilita su elección y disminuye la influencia de los factores situacionales en la decisión de compra, al ofrecerle información sobre ella. Por este motivo, sería una decisión errónea depositar el destino de una empresa en una imagen mal construida, como ocurriría en este caso. Para abordar este punto del trabajo acudiremos a la primera etapa del plan estratégico de imagen corporativa que este autor identifica en Planificación estratégica de la imagen corporativa: análisis del perfil corporativo. 2.5.1. Análisis interno 2.5.1.1. Filosofía corporativa En primer lugar, es necesario realizar una auditoría interna de la identidad corporativa que nos permita identificar los rasgos, creencias y valores con los que se caracteriza para poder diseñar una imagen coherente con los mismos. Para ello, comenzaremos por definir la filosofía corporativa, lo que la empresa quiere ser, sobre la base de tres aspectos básicos: a) misión, que vendrá dada por los beneficios o soluciones que brinda a los públicos con los que la organización se relaciona; b) visión, definida por las ambiciones empresariales, realistas y alcanzables; y c) valores corporativos, que representan cómo la organización hace sus negocios tanto a nivel relacional como profesional (Capriotti, 2000:144). Siguiendo con este autor, para que la filosofía corporativa cumpla con sus funciones se formulará de forma que sea comunicable, útil, asumible y creíble. 2.5.1.2. Cultura corporativa Puesto que la empresa lleva en activo poco tiempo y su labor ha sido escasa, es difícil realizar una investigación en profundidad de su cultura corporativa como indica este autor. A pesar de ello, en base a la metodología que nos aporta, realizaremos un análisis superficial de la misma que nos permita detectar sus características organizativas para formular una imagen acorde a las mismas. En este sentido, seguiremos las tres etapas que ha desarrollado para la gestión de la cultura corporativa: a) Determinación de la cultura actual La información ha sido recopilada mediante entrevistas personales con el directivo primitivo de la empresa ya que es el único que ha estado en ella desde su creación; el resto de Análisis de la identidad corporativa actual miembros quedan excluidos de la muestra puesto que no han comenzado aún con su labor y por lo tanto no pueden aportar informaciones ni opiniones válidas para identificar la cultura empresarial. En primer lugar, Capriotti señala una serie de orientaciones de la cultura corporativa interesantes de analizar y sobre las cuales es importante indicar el nivel de arraigo de cada una de ellas en una escala de 7 puntos, donde 1 indica el menor nivel de fortaleza y 7 el máximo. También indica una serie de factores sociológicos, directivos y comunicativos que reflejan estas orientaciones pero no disponemos de información suficiente para describirlos ya que es una empresa demasiado pequeña y con poca actividad de momento: Gráfica 7. Tabla de orientaciones de la cultura corporativa. A Individuo/ colectivo B Producto/ cliente C Liderazgo/ control D Procesos/ personas E Cambio/ status quo F Costes/ ventas 3 3 1 - 8 7 Fuente: elaboración propia A. Orientación al individuo/al colectivo. Se refiere al nivel en que se focalizan los logros empresariales de manera individual o grupal, en este caso nos encontramos con una posición intermedia, ya que el mayor peso de la empresa ha caído sobre un miembro pero el resto también ha ejercido su labor. B. Orientación al producto/al cliente. Indicamos una posición intermedia también puesto que la empresa se preocupa por disponer de una cartera cuidada en marcas de calidad pero también le resulta importante que el cliente esté satisfecho. C. Orientación al liderazgo/al control. Ya que la empresa es de estructura reducida no predomina un estilo burocrático de control y mando en la gestión, por ello le indicamos un uno. D. Orientación a los procesos/las personas. La empresa no tiene dimensión como para contestar a este nivel. E. Orientación al cambio/status quo. La organización está predispuesta a adaptarse a los vaivenes del mercado y a cómo éste va evolucionando, incluso anticipándose a ellos. F. Orientación a los costes/ventas. La empresa está más volcada a vender la mayor cantidad de productos que sobre el control de los costes. Investigación 3534 b) Definición de la cultura corporativa deseada En este punto debemos establecer cuál es el perfil deseado de cultura corporativa, que nos permitirá llegar a nuestros objetivos y metas finales, para poder compararlo con el actual y valorar los aspectos que deben ser mejorados, cuáles deben potenciarse o deben ser mantenidos (Capriotti, 2013:158). Gráfica 8. Comparación de la cultura corporativa actual y deseada Fuente: elaboración propia En el gráfico quedan representadas las diferencias que nos muestran que es necesario enfatizar la gestión colectiva, ya que hasta el momento la estructura organizativa ha estado fragmentada y descentralizada, donde la preocupación por la producción únicamente radicaba en un miembro y por tanto también sus logros; además debe encontrar un equilibrio entre obtener una buena cartera de productos y orientarse al cliente, no pretende que prevalezca un atributo sobre otro. Los dos puntos siguientes están relacionados con el primero, confianza entre los miembros de la empresa y tendencia al liderazgo. Además confluye en el perfil actual y deseado con respecto a la orientación al cambio, la empresa ha nacido del riesgo y el emprendimiento en un entorno que está evolucionando constantemente. Y por último, de momento está orientada a las ventas como estrategia de penetración en el mercado, para poder una vez establecido reorientarse al control de los costes. c) La actuación sobre la cultura corporativa Sobre la base de la comparación anterior y las posibilidades descritas por el autor, concluimos con que estamos ante una cultura corporativa débil, por lo que la actuación tenderá a desarrollar una conciencia cultural fuerte, basada en los parámetros establecidos en el perfil de cultura corporativa deseada (Capriotti, 2013: 160). 8 7 6 5 4 3 2 1 A B C D E F DeseadaActual Análisis de la identidad corporativa actual 2.5.1.3. Comunicación corporativa Como parte de este análisis interno analizaremos en la medida de lo posible −ya que no hay abundancia de material− la forma en la que la empresa ha transmitido su identidad corporativa hasta el momento mediante la comunicación. El hecho de que haya sido escasa facilitará la asimilación de la nueva identidad tanto en la empresa como en los públicos. Para realizar la auditoría de comunicación, concretaremos los sistemas de identificación de los instrumentos de comunicación de la organización y los sistemas de identificación de conceptos comunicados: a) Sistemas de identificación de los instrumentos de comunicación de la organización: A continuación vamos a ver las formas que utiliza la empresa para hacer llegar sus mensajes a sus destinatarios, tanto en la vertiente de la conducta corporativa como en la acción comunicativa. En cuanto a los aspectos comunicativos de la conducta corporativa, los momentos definidos por Capriotti como “de calidad comunicativa” se focalizan en el contacto con el cliente, por teléfono, correo electrónico y sobre todo de forma directa. Hasta el momento la clientela pertenece a círculos cercanos a la organización por lo que el contacto se ha realizado de forma personalizada, a través de la fuerza de ventas, generando vínculos fuertes. Sin embargo, estos acercamientos no se han tratado como una forma de comunicación corporativa en la que transmitir valores empresariales ya que no estaban claramente definidos, sino como transacciones entre conocidos aunque con argumentos de venta sólidos. Estos vínculos son por tanto hacia la persona, el socio de la empresa, en lugar que hacia la marca; por lo que van a mantenerse a pesar del rediseño, con el que podrán incluso reforzarse. A la hora de contactar con los públicos, los medios de comunicación o soportes utilizados hasta ahora han sido el contacto directo y personal: por teléfono y cartas personales; y de forma secundaria a través de su cuenta de Facebook, aunque no está actualizada y no llevan a cabo ninguna acción para ganar seguidores. Esta herramienta puede ser más eficaz a la hora de darse a conocer entre los particulares o consumidores finales que entre las redes de hostelería que son sus clientes potenciales. Aun así es conveniente mantenerla activa para ganar visibilidad entre todos los públicos, por lo que más adelante se tendrá en cuenta. Por lo tanto, podríamos decir que la comunicación hacia clientes del canal horeca −hoteles, restaurantes y cafeterías− y proveedores se centra en una carta de presentación y la capacidad comercial del socio en cuestión. Este instrumento puede ser correcto para estos públicos pero debe complementarse con otras técnicas pertenecientes a estrategias de marketing directo y merchandising. Igual ocurre en cuanto a la comunicación para el público de consumidores finales, con quienes habría que desarrollar otras estrategias comunicativas más allá de una cuenta en una red social, aunque hasta el momento tienen como preferencia que las tiendas gourmet sean las encargadas de venderles el producto. Investigación 3736 b) Sistemas de identificación de los conceptos transmitidos por la organización. Una vez vistos los formatos, debemos conocer qué es lo que ha estado comunicando la empresa a cada público: A través de la fuerza de ventas realizada por el socio encargado de dicha labor, la idea que subyace a toda la comunicación realizada ha sido siempre la calidad del producto frente a las cervezas industriales con las que ya cuenta el minorista receptor, ese es el mensaje clave con el que debemos seguir trabajando y sobre el cual se sustenta el mayor volumen de su comunicación; y como mensajes secundarios se han detectado la novedad, exclusividad y diferenciación aportada por el producto a los clientes. Por otra parte, ha llevado a cabo una diferenciación comunicativa en función del tipo de público al que se dirige. De esta manera, y a pesar de que el eje central ha girado en torno a la calidad, han tenido en cuenta cuestiones como que a ciertos “pubs rockeros” pueden ofrecerle productos complementarios como etiquetas rockeras. Análisis de la identidad corporativa actual Investigación 2.5.2. Análisis externo 2.5.2.1. Análisis de los públicos El análisis de los públicos definido por Capriotti (2000) comienza por la identificación de su estructura, compuesta por aquellos con los que la compañía interactúa o pudiera hacerlo. En relación a esto, la empresa en cuestión tendría la siguiente “nube” de públicos: En el caso de los proveedores en concreto hablaríamos por ejemplo de Crusat –principal proveedor del grupo Brewdog en España– y/o de fabricantes como Califa (Córdoba). Por otro lado, existen asociaciones como la Asociación de Cerveceros de Jiennenses, con los que podrían hacer sinergias a la hora de desarrollar eventos como catas o ferias. Ahora identificaremos cuáles son los públicos clave, prioritarios, porque con su acción pueden afectar decisivamente el funcionamiento o el logro de los objetivos de la organización (Capriotti, 2013:173): proveedores, canal horeca, minoristas (tiendas especializadas), consumidores finales y socios. De esta manera, podremos dirigir las acciones e identificar los recursos necesarios para cada una en función de éstos. Teniendo en cuenta que los públicos clave varían en función del momento y las necesidades comunicativas. Asociaciones Proveedores y fabricantes Canal horeca Minoristas (tiendas especializadas) Consumidores finales Comunidad local Administración pública Socios Medios de comunicación 3938 En segundo lugar, es necesario estudiar su infraestructura para determinar la manera por la cual se informan acerca de la empresa y cómo son influenciados por el entorno. En este caso, la empresa distribuidora en cuestión ha sido la que ha ejercido de influenciadora e informadora sobre su público principal (minoristas); es decir, se ha encontrado con un público con un escaso conocimiento acerca del producto que distribuye y ha sido ella quien, a través de su comunicación, ha educado al receptor acerca de la ventaja que supone disponer de cervezas artesanas entre su cartera de productos. El minorista, tiene un foco notable de información como es la empresa y otro secundario como revistas especializadas del sector y diversos blogs de internet; pero también puede estar influenciado por asociaciones de cerveceros y por los mismos consumidores finales que demanden el producto. A su vez, si los fabricantes decidieran realizar algún tipo de acción informativa o persuasiva, que hasta el momento no se ha hecho, informarían al consumidor final y se repetiría el ciclo; aunque también podrían dirigirse al público minorista directamente. Gráfica 8. Infraestructura de públicos Fuente: elaboración propia Por último, este autor indica la conveniencia de realizar un estudio de las características de los públicos que definan su perfil en base a cuestiones sociodemográficas y de consumo Fabricante Minoristas Tres Morillas Consumidor final Asociaciones de cerveceros Blogs Análisis de la identidad corporativa actual de la información. Este análisis lo realizaremos a partir de los clientes actuales y los datos expuestos son extraídos a través de la observación. Horeca: • Garaje Bar Elviris (Linares). Cafetería - pub de estilo rockabilly - motero - rock. Sus clientes oscilan entre los 18 y 55 años principalmente de estilo alternativo, aunque en función del horario se percibe una notable diferencia: prevalece el sector de edad media y clase media - alta en la tarde, quien consume principalmente combinados; y el juvenil de clase media - baja en la noche, que se decanta por la cerveza. Cuantitativamente suele ser abundante ya que escasean los locales dedicados a este sector en la localidad. Hasta la llegada de la empresa distribuidora contaban con una carta de cervezas pobre, principalmente pertenecientes al grupo Heineken. En los locales descritos a continuación se mantiene esta característica, de manera que la cerveza artesana era prácticamente inexistente para la población linarense. • La Galería Sala - Café - Espacio expositivo (Linares). Cafetería - gintonería - galería de arte. Local completamente nuevo y distinguido en la localidad, su público avanza en edad y en poder adquisitivo. Posee una carta de productos muy variada entre la que se encuentran numerosos combinados de ginebras y sidras. Además, a la hora de la cena ofrece productos para picar con la bebida. La música suele ser variada principalmente del pop actual, ésta funciona como complemento por lo que no suele tener mucha presencia. Al igual que el anterior cuenta con bastante público aunque distinto, a menudo familiar, que busca en ella un lugar en el que pasar un rato agradable y relajado. • Pub Chururú Jazz (Linares). Cafetería - pub de música jazz - blues. Local con tradición en la localidad aunque de escasa clientela, generalmente fija, de edad comprendida ente los 38 y 60 años y clase media - alta. Consume combinados y busca un lugar tranquilo donde se pueda escuchar música y charlar. Tiene una escasa carta de bebidas en general y hasta hace poco solo contaba con dos variedades de cerveza. Tiendas especializadas: • Tres Quesitos (Linares). Tienda gourmet que ofrece productos artesanales y de denominación de origen. Chacinas, frutas, bollería y bebidas que venden tanto en tienda física como a través de su página web. Su posicionamiento como tienda delicatessen le obliga a disponer de una carta de cervezas artesanas a las que hasta el momento les era difícil acceder. Investigación 4140 2.5.2.2. Análisis de la competencia La importancia de este punto radica principalmente en que la competencia es uno de los elementos sobre los que se establecerá la estrategia de imagen corporativa de la organización (Capriotti, 2013:177). Debemos conocerlos, pensar como ellos y respetarlos para poder diferenciar la marca de la empresa de la de las demás. Siguiendo al mismo autor, vamos a definir quiénes son los competidores, sus capacidades y su estrategia de imagen corporativa; teniendo en cuenta que la mayoría son microdistribuidoras y que por tanto no tienen establecida una estrategia como tal al igual que la empresa en cuestión hasta el momento. A día de hoy, no existen competidores directos en el ámbito geográfico que estamos tratando, excluyendo las webs dedicadas a la distribución de cerveza artesana que puedan alcanzar cualquier localización. Sin embargo, se encuentra la posibilidad de que surjan empresas competidoras debido al auge del mercado; además de la amenaza de la integración vertical, es decir, que los fabricantes de la misma distribuyan su propio producto. Esta amenaza se está produciendo con algunas marcas, aunque tienen limitado su alcance a su lugar de origen, tal y como vimos en el análisis del sector. A continuación, desarrollaremos las empresas detectadas como competidores potenciales, ya que satisfacen la misma necesidad que la empresa que tratamos, pero actuando en zonas estratégicas distintas; en cambio, en cualquier momento pueden extenderse al ámbito que nos ocupa. Y poniendo especial atención en el desarrollo de su identidad visual, para lo que seguiremos el libro de Norberto Chaves y Raúl Belluccia (2008): La marca corporativa, gestión y diseño de símbolos y logotipos. Análisis de la identidad corporativa actual 1. Granada Craft Beers La empresa Microdistribuidora de la provincia de Granada ubicada en un almacén del polígono de Santa Fe. Aunque se crea en 2013 su desarrollo se produce durante el siguiente año, cuando han estado ampliando la carta y ejecutando diversos actos de relaciones públicas. Producto Cervezas artesanas nacionales como DouGall’s, de Liérganes (Cantabria); e internacionales: Tripel Karmeliet, Delirium Nocturnum, Orval o St. Bernardus; en general del grupo Gypsy Inc. y sobre todo del grupo Brewdog. Públicos Canal horeca, tiendas especializadas y consumidor final (dispuesto a desplazarse hasta el almacén ya que no disponen de web de comercio electrónico). Distribución Granada capital / Canal horeca: Discoteca Afrodísia Club, Bar Bella Kurva, Blanco Irish Tavern, El bar de Eric y Ruido rosa. Tiendas especializadas: La TRUFAmiliar Baldovin. Identidad visual Nos encontramos con una marca a la que se le ha aplicado un rediseño recientemente, parece que todavía no tienen muy clara la forma por la que quieren presentarse ante sus públicos a pesar de llevar más de un año con su actividad. Desconocemos la causa por la cual se ha realizado pero, como podemos observar en el Facebook de la compañía, utilizan ambos diseños por igual; de manera que deducimos que no llevan a cabo una gestión clara y unificada de la misma. Comenzaron su andadura con la marca gráfica 1, por la que vamos a comenzar el análisis formal. La representación gráfica del nombre consta de dos partes: un lettering que resalta la palabra “Granada” y una tipografía outline en caja alta que indica “CRAFT BEERS”, de manera que éste último actúa como subnombre o claim de la marca que identifica la actividad a la que se dedica. Investigación Fotografías 2 y 3. Marca gráfica de Granada Craft Beers (arriba antigua y abajo rediseñada) Fuente: https://www.facebook.com/GranadaCraftBeers?fref=ts 4342 Agregado al logotipo se encuentran diversos símbolos icónicos identificativos del sector de la cerveza y de la procedencia de la empresa. Así engloba la palabra “Granada” la representación lineal de una granada, a ambos lados y con el mismo nivel de iconicidad se simboliza la cebada y de fondo el lúpulo. Además, al lettering se le añade un subrayado estilizado que enfatiza el nombre. En el segundo diseño, se mantiene la representación gráfica del nombre junto con el subrayado que cambia de color en este caso, y la representación de la cebada; se presenta así la marca de forma más limpia al haber eliminado el resto de símbolos. El rediseño incluye el cambio tipográfico del subnombre que se presenta en caja alta con tipografía perteneciente a la familia de las egipcias, con un cuerpo mayor y en línea recta; ganando así legibilidad, escasa en el anterior. La gestión del color no responde a ningún patrón concreto. En el primer caso un azul marino intenso para el lettering y el subrayado, el icono de la cebada en rojo y el resto de elementos en el mismo tono con matiz inferior; por lo que podemos imaginar que hace referencia al color rojo del interior del fruto. Sin embargo, en el rediseño se elimina dicho tono que se sustituye por un verde azulado que armoniza con el azul del nombre. En este caso nos evoca al color de las cerámicas que señalizan las calles de Granada, con lo que se refuerza la identificación de la marca con su procedencia. Comunicación Únicamente disponen de un perfil en Facebook a través del que dan a conocer sus productos, novedades e interactúan con sus públicos. Al ser su principal foco comunicativo, tienen bastante actividad en él: habitualmente suben fotografías de una cerveza de su cartera de productos en un punto de consumo (de aquellos a los que distribuyen) e indican cuál es ese lugar, acompañada de opinión e información sobre la misma. No lo llevan a cabo con una regularidad establecida pero sí que existe una concentración de publicaciones en los fines de semana. Además, comparten enlaces con noticias relativas al sector que pueden interesar al consumidor del producto como las cuestiones de maridaje. Para informar de los nuevos productos suben gráficas que los anuncian, producidas por sus fabricantes. De la misma manera operan a la hora de dar a conocer los eventos que llevan a cabo, toman el cartel original del fabricante y le incluyen la información útil. Con respecto a esto, durante el pasado año han realizado diversos actos en los locales a los que distribuyen, a través del proveedor de cervezas de Brewdog en España (Crusat) como la fiesta de presentación de la marca Brooklyn con música en directo o la presentación y cata de cervezas Brewdog. Desconocemos las técnicas comunicativas que ejercen hacia sus públicos minoristas y proveedores ya que utilizan Facebook como canal orientado al consumidor final, con los Análisis de la identidad corporativa actual que emplea un tono cercano y amistoso, para incentivar el consumo de sus productos en los lugares a los que distribuye y ampliar la cultura cervecera granadina. 2. Debier La empresa Distribuidora de cerveza artesana en la comunidad de Madrid. Al estar enfocada geográficamente en esta zona no la consideramos competencia directa, pero su análisis es primordial ya que están destinando un esfuerzo especial al diseño gráfico y a la comunicación, no vista en el resto de empresas. Producto Comercializan únicamente cerveza artesana española de la que tiene una carta de 18 marcas hasta el momento. Públicos Al igual que la anterior, destina su actividad tanto al canal horeca como a tiendas especializadas y consumidores finales. Distribución Entre el canal horeca y las tiendas especializadas reúnen 39 puntos de venta en Madrid, especialmente de consumo gourmet como restaurantes de lujo, hoteles de 4-5 estrellas y/o emblemáticos, embajadas y clubes gastronómicos. También tienen sus instalaciones acondicionadas para atender al consumidor final quien además puede adquirir el producto de forma online. Identidad visual Al igual que Granada Craft Beers, esta marca ha sufrido el rediseño de su identidad en poco tiempo. Pero en este caso se ha desligado por completo de la imagen anterior para modernizarse y adaptarse a las necesidades actuales de una empresa que quiere proyectar éxito y liderazgo. Fotografías 3 y 4. Marca gráfica de Debier (arriba antigua y abajo rediseñada) Fuente: http://debier.es/ Investigación 4544 En el primer caso, el logotipo estaba compuesto por una tipografía de palo seco geométrica que interactúa con diversos elementos gráfi cos. En la clasifi cación de Norberto Chávez (2008), consistiría en un logotipo tipográfi co iconizado puesto que se reemplaza una parte del mismo por un icono compatible, en este caso el punto de la “i” por una corona. Pero además encontramos otros símbolos gráfi cos como son la silueta del dibujo de la cebada, en una tinta plana; y el dibujo fi gurativo de una jarra de cerveza, con volumen, degradados y diferentes tonos. Al conjunto se le añade el subnombre de la empresa “distribución de cerveza artesanal española” que describe su actividad, en la misma tipografía que el logotipo pero en caja alta. Y bajo la misma, con tipografía caligráfi ca, “calidad exclusiva”; todo separado por fi letes. En esta primera marca se encontraban una serie de elementos inconexos y mucha información que la empresa pretendía transmitir, no de la mejor manera. Por lo que con el rediseño eliminan elementos y otorgan a la marca de mejor legibilidad y presencia. Comenzando por la representación gráfi ca del nombre, la nueva tipografía es de estilo egipcio, con mayor cuerpo y contundencia. El subnombre bajo la misma sin ningún fi lete que los separe se presenta en caja alta con tipografía de palo seco, eliminando del mismo el atributo de calidad exclusiva, innecesario ya si se gestiona la identidad corporativa de forma correcta este valor se transmitirá adecuadamente. En lo que sí han mantenido alguna relación con la imagen anterior ha sido en el símbolo gráfi co por el que se sustituye la “i” (además del color). Ahora consta de un vaso de cerveza representado de forma más sencilla, en dos tintas planas, y continuando con la corona sobre el mismo. De esta manera, entendemos que transmite información sobre el posicionamiento que pretende la marca como “reina de las cervezas”, empresa líder en el sector de la distribución de cerveza artesana en Madrid. Aunque, como opinión personal, están conduciendo a esta lectura de forma demasiado literal. El color corporativo lo han mantenido, el marrón y el amarillo de la cerveza complementan de forma correcta y presentan ese halo de calidad exclusiva que la marca pretende. Para terminar este punto, hacemos referencia a la importancia que desde su página web otorgan al diseño de marca y el motivo por el que han decidido renovarla: “es necesario trasmitir los valores con los que nos identifi camos en un nuevo diseño, un nuevo diseño de marca que nos diferencie y nos identifi que, una imagen inequívoca de nuestra actividad empresarial y nuestras perspectivas de liderazgo en el sector”. Comunicación Cuentan con una página web completa y bien diseñada a través de la que ofrecen información corporativa, noticias y venta online. También están presentes en Linkedin y Facebook aunque no lo utilizan con asiduidad; por lo que su principal foco comunicativo es la web. Análisis de la identidad corporativa actual Al igual que con el diseño, son conscientes de la importancia de la comunicación para dar a conocer un producto; y por ello incluyen en su actividad la publicidad, promoción y eventos que cumplan con ese propósito: catas de cerveza artesana, comidas y cenas con maridaje de cerveza, eventos gastronómicos con chefs y barmans destacados de Madrid, visitas organizadas a fábricas de cerveza artesana, ferias gastronómicas, patrocinio en eventos musicales y culturales y divulgación en redes sociales. Además de esto, ayudan al minorista a vender sus productos con promociones y elementos publicitarios como cartas de cerveza personalizadas, displays para barra, posters, etc. Y cuentan con un departamento de diseño y comunicación que gestiona la marca de los fabricantes que acudan a él. A través de su página persuaden al futuro comprador de que son la mejor opción para adquirir los productos que necesita, poniendo el foco en su calidad y compromiso, potenciado con su política de distribución selectiva en locales de lujo. Y a pesar del tono corporativo de la información que presentan, incluyen comentarios coloquiales que atraen la atención del receptor, con lo que generan simpatía. Por último es interesante señalar la sección de noticias que incluyen en su web, con lo que transmiten que están actualizados en todo lo que sucede en el sector, generando así confi anza en el minorista tanto actual como potencial. 3. Dbirras La empresa Tienda física de cerveza artesana ubicada en La Zubia, Granada. A pesar de que no se dedique a la distribución la tendremos en cuenta como empresa de riesgo de integración vertical hacia arriba, ya que además de vender en su propia tienda podría decidir hacerlo en otros establecimientos. A esto se le une su tienda online con la que mantiene cubierta la necesidad del consumidor fi nal que no tenga acceso a su local. Producto Cuentan con cervezas artesanas tanto nacionales como internacionales. Una distinción interesante de esta empresa con respecto al resto es que su posicionamiento lo han enfocado en una categoría de producto nueva: la cerveza rockera. Investigación Fotografía 5. Marca gráfi ca de Dbirras Fuente: http://www.dbirras.com/ 4746 Públicos Consumidor final, de edad entre los 35 y 50 años, clase media alta y con gusto por la cerveza y la música rock. Distribución Comenzaron vendiendo online hasta que en agosto de 2014 abrieron la “Cervezoteca Dbirras” en Granada, no solo un lugar para consumir sino también para compartir información relativa al producto y ampliar conocimientos. Identidad visual El diseño de esta marca está poco elaborado. Recurren nuevamente a la representación de la jarra de cerveza como símbolo identificativo de la empresa, en este caso interactuando con la “d” y la “B” del nombre que hacen de asa de la misma; por lo que estamos de nuevo ante un logotipo tipográfico iconizado al que se le ha incluido un elemento visual reconocible del sector al que se dedica. Por otra parte, el color corporativo amarillo, vinculado al producto, se encuentra presente tanto en ésta como en otras marcas. Comunicación Cuentan con una página web de comercio electrónico donde dan información de la empresa y su cartera de productos. Incluye también un blog no actualizado y un calendario de eventos que llevan a cabo en su tienda física, en general catas - degustación. Están muy vinculados a la música rock, por ello entre sus productos otorgan especial importancia a aquellos cuyas marcas son de estos grupos. Han creado además el “Club Dbirras” para los consumidores que les guste tanto la cerveza como esta música. Por otra parte, tienen una cuenta en Facebook y Twitter que actúan como vehículos comunicativos principales entre la empresa y su público ya que los mantienen actualizados. A través de ellos informan sobre los productos nuevos y los actos que llevan a cabo, además de incluir noticias del sector; siempre con un tono cercano y amistoso. Análisis de la identidad corporativa actual Fotografía 6. Ejemplo de cartel promocional Fuente: http://on.fb.me/1NK0gKJ 4. 2D2Dspuma La empresa Tienda, cervecería y microdistribuidora de cerveza artesana en Barcelona; según su web la más surtida y con más trayectoria de España, ya que iniciaron su actividad en 2012, cuando este mercado estaba comenzando. Por este motivo la incluimos en nuestro análisis, y es que a pesar de que tienen una imagen poco cuidada, su actividad llega a cualquier punto del país. Producto Cerveza artesana nacional e internacional, aunque comunican su especial compromiso con la primera. Cuentan con un repertorio muy completo, cerca de 900 cervezas que abarcan todos los estilos. Además ofrecen productos alternativos relacionados con este producto como cristalería original, material para elaborar cerveza en casa, bibliografía, coleccionismo, packs de regalo, etc. Públicos A pesar de que el resto de empresas también se dirigen tanto a minoristas como al consumidor final, esta en concreto reparte sus recursos por igual entre ambos; ya que dispone de secciones diferenciadas y orientadas a cada público. Distribución Por una parte, realizan llevan a cabo una distribución directa tanto desde su tienda como desde su cervecería, en esta última acompañada de una carta de tapas. Por otra, distribuyen a bares y restaurantes de la ciudad; y aunque la venta online no la tienen aún disponible, ofrecen la posibilidad de realizar pedidos que envían a domicilio, incluyendo las Islas Canarias. Identidad visual A pesar de ser un proyecto empresarial potente y de haber decidido abrirse a un mercado bastante amplio ya que abarca tanto la tienda, como la cervecería y la microdistribución; no dispone de una identidad visual profesional. Investigación Fotografía 7. Marca gráfica de 2D2Dspuma Fuente: http://www.2d2ds- puma.com/ 4948 La representación gráfi ca del nombre consiste en una familia tipográfi ca romana clásica cuyos bordes están contorneados con otro color. Esto no solo es innecesario sino que además difi culta la lectura en formatos pequeños. Es un logotipo tipográfi co estándar que no interactúa con ningún elemento gráfi co adicional. Lo que sí se le añade es el subnombre “cervezas selectas” como indicador de la calidad que pretende transmitir la empresa, representado con la misma familia tipográfi ca en versión bold; de igual manera presenta la descripción del negocio: “Cervecería - Tienda - Microdistribuidora” Comunicación Disponen de una web donde informan acerca de su actividad. De las vistas es la que más se preocupa por transmitir su inquietud por este ofi cio, ofrece bastante información sobre cómo realiza su trabajo haciendo hincapié en la calidad del producto. En el ámbito que nos interesa, la microdistribución, afi rman que prescinden de la fi gura del comercial clásico; por lo que el contacto se realiza de forma directa entre ellos y el cliente, quien consulta el stock disponible en la web y realiza el pedido directamente por teléfono o correo electrónico. Pretenden contribuir a la mejora de la cultura cervecera en España a través de actividades pedagógicas como charlas y presentaciones, además de catas, talleres, etc. Estas actividades las dan a conocer tanto en la web como a través de Facebook y Twitter, donde también informan a diario de las novedades que van incorporando. El tono empleado es bastante coloquial, más que en el resto de competidoras, con lo que genera buena conexión con el receptor. Sin embargo, la falta de cuidado de su imagen desequilibra con su preocupación por la calidad. Fotografía 8. Captura de la web en la sección ¿Qué somos? Fuente: http://bit.ly/1NK5iXBmid=556 Análisis de la identidad corporativa actual 5. La domadora y el león La empresa Distribuidora de cerveza artesana en Málaga con tienda en Frigiliana (Málaga) desde 2012. Producto: cerveza artesana nacional e internacional con más de 300 marcas. Además disponen de cristalería, kits de elaboración casera, accesorios y mermeladas, chocolates y dulces para maridar. Por otra parte, ofrecen la posibilidad de alquilar grifos y barriles y asesoramiento. Es interesante señalar que esta tienda ha desarrollado una marca de cerveza propia y que ellos mismos distribuyen, “La Axarca”. Públicos Canal horeca y consumidor fi nal. Distribución Por una parte, llevan a cabo la distribución directa con el consumidor fi nal que pueda dirigirse a su tienda física o mediante pedidos a domicilio. Por otra parte, la distribución al canal horeca de momento la llevan a cabo en Málaga. Identidad visual El nombre de la marca se presenta en vertical con una tipografía display, acompañado del subnombre “cevezas artesanas” y “craft beer store”, que indica el sector de producción de la compañía tanto en español como en inglés, bajo la forma de una tipografía script. El logotipo interactúa con diversos elementos gráfi cos: en primer lugar, un recuadro de doble borde ocre lo enmarca y divide las palabras en su interior. Junto a él, encontramos el elemento identifi cativo de la actividad empresarial como es el botellín de cerveza junto a un vaso de la misma; y el elemento que representa el nombre de la marca, una ilustración de una señora con un león. La estética art-nouveau está presente en todo el conjunto. Al no haber demasiada información acerca de esta empresa, desconocemos la motivación tanto del nombre como de su representación visual, así como de los valores o posicionamiento que pretende. Fotografía 9. Marca gráfi ca de La domadora y el león Fuente: http://bit.ly/1HZOMxA Investigación 6362 3. DISEÑO DE LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA 3.1. ESTRATEGIA DE IDENTIDAD CORPORATIVA 3.1.1. DAFO 3.1.2. Perfil y posicionamiento estratégico 3.1.3. Nombre de marca 3.1.4. Misión, visión y valores 3.2. DETECCIÓN DE PARADIGMAS GRÁFICOS 3.3. BOCETOS Y EXPERIMENTACIÓN 3.4. SOLUCIÓN FINAL Diseño de la identidad visual corporativa 3.1. ESTRATEGIA DE IDENTIDAD CORPORATIVA A partir de este momento comenzamos la elaboración de la nueva identidad visual corporativa, tomando las decisiones estratégicas necesarias en base a todo lo anterior para guiar a la misma. En primer lugar, estudiaremos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de esta nueva empresa; con ello detectaremos los puntos fuertes que puedan guiar la estrategia y los puntos débiles que intentaremos en la medida de lo posible atenuar y convertir en fortalezas. 6564 3.1.1. DAFO Debilidades Dificultad para comenzar con la nueva empresa. Nuevos miembros sin experiencia en el mundo empresarial. Deben compaginar esta actividad con otros trabajos y estudios. Desconocimiento de las posibilidades de una buena gestión de la identidad. La cerveza artesana es ligeramente más cara que la industrial. Dificultad inicial para llegar a puntos geográficos lejanos. Fortalezas Todos los socios tienen titulación universitaria en empresariales y recursos humanos. Motivación y ambición. Conocimiento y afinidad con el producto. Capacidad de autocrítica. Constancia y trabajo en equipo. Juventud. Visión de futuro. Disposición para acoger nuevas propuestas. Empatía y buena oratoria, facilidad para comunicarse con los demás. Calidad del producto. Exclusividad en la zona de algunas marcas. Clientes actuales fijos. Amenazas Aumento de la dimensión geográfica de competidores potenciales. Posibilidad de entrada de competidores nuevos. Posibilidad de integración vertical. Con la crisis económica tienen dificultad para acceder a créditos y hacer grandes inversiones. Escasa cultura cervecera en la zona de Andalucía oriental. Oportunidades Repunte de la economía española. Mercado en expansión y con posibilidades de multiplicar las líneas de negocio. Aumento del interés del consumidor final por la cerveza artesana. Inexistencia de competencia directa. Estrategia de identidad corporativa En primer lugar, las debilidades detectadas se fundamentan en las dificultades que supone crear una empresa para los nuevos socios, sin experiencia en el mundo empresarial y con la obligación de compaginar esta actividad con sus trabajos actuales (uno de ellos además estudiando una segunda carrera universitaria); sin embargo, estas cuestiones quedan equilibradas teniendo en cuenta la experiencia del miembro que se mantiene en ella y que sus ocupaciones actuales no son a tiempo completo. Por otra parte, el precio del producto que comercializan es superior al de la cerveza industrial a la que está acostumbrada la mayor parte del consumidor medio, por lo que debemos focalizar nuestra atención en disminuir la importancia de esta variable poniendo en valor la calidad del producto. La distribución a corto plazo no considera largos trayectos ni grandes lotes al no tener recursos para ello, de manera que debemos centrar nuestra atención en las provincias que van a atender para ocupar un nicho de mercado seguro y establecer barreras de entrada en lo que nos corresponde. Como su formación en relación a la identidad corporativa y comunicación es escasa, tendremos que tener la capacidad de explicar convenientemente nuestras decisiones estratégicas con la ventaja de que no están contaminados con opiniones previas que puedan interferir en el desarrollo del trabajo. Las amenazas giran en torno a la posible competencia futura, que como se ha desarrollado anteriormente puede ser mayor al estar el mercado en expansión; sin embargo, debemos contemplar que la posible amenaza de la integración vertical por parte del fabricante puede llegar a ser una ventaja a la hora de llegar a nuevos puntos de venta, ya que al tener pocos recursos pueden colaborar y generar sinergias. Por otro lado una dificultad actual se encuentra en el consumidor final, especialmente en la zona que nos ocupa donde todavía la cerveza artesana es casi una desconocida; en él hay que hacer grandes esfuerzos comunicativos enfocados en informar y educar acerca del producto, esta cuestión deberá realizarse de la mano de los minoristas para conseguir sinergias y generar beneficios mutuos. Como contrapartida tenemos el hecho de que partimos con una inversión reducida, por lo que la comunicación deberá ser eficaz y eficiente. En cuanto a las fortalezas que definen al grupo son su juventud, ambición y organización en equipo; con ganas de hacer un trabajo bien hecho y la capacidad para llevarlo a cabo al estar preparados académicamente. Son emprendedores con perspectivas de futuro, saben que se enfrentan a un proyecto con posibilidades y es el momento de actuar. Conocen a fondo el producto y están continuamente in- Diseño de la identidad visual corporativa AMENAZAS DEBILIDADES FORTALEZAS 6766 formados acerca del mismo yendo a ferias, cursos, talleres, etc.; además tienen ventaja de saber transmitir ese conocimiento a los demás, por lo que es un punto comunicativo importante. En cuanto a su producto, solo comercializan las marcas que han probado con anterioridad y que consideran de calidad; cuestión imprescindible para su imagen. A parte tienen la exclusividad de algunas de ellas, con lo que ya han conseguido ventajas competitivas en sus zonas de destino. Además de su calidad una ventaja interesante es su variedad, el consumidor de cerveza industrial está acostumbrado a un sabor concreto y alguno especial, pero este producto ofrece infinidad de matices que, una vez los conoce, incrementa su curiosidad hacia el producto. Por último, como oportunidades tenemos las posibilidades que este mercado puede llegar a dar: organización de eventos, patrocinio de festivales, ferias, congresos, etc.; con lo que se multiplicarían los clientes y públicos objetivo. A lo que se le suma la mejora de la economía del país, que redundaría en un aumento del consumo y un mayor acceso a ayudas para su actividad. En especial en la zona que nos ocupa hay mucho por comunicar y trabajar. Además partimos de que no hay competencia de la que distinguirse, de manera que debemos construir una identidad lo suficientemente potente para generar barreras y que la empresa se convierta en un referente. Por otra parte, al haber desconocimiento entre el consumidor final también nos encontramos con el creciente interés una vez conoce el producto. OPORTUNIDADES Estrategia de identidad corporativa 3.1.2. Perfil y posicionamiento estratégico Teniendo en cuenta el análisis DAFO y la investigación previa, señalaremos como atributo relevante para la construcción de la marca la calidad. Ésta radica tanto en el producto, superior a la de la cerveza industrial; como en la empresa misma, por la selección de marcas que engloba su cartera. Por otra parte, debemos tener en cuenta que es un atributo presente en los competidores potenciales, por lo que debemos transmitirlo de manera diferenciadora y sumándole otra serie de cualidades secundarias que deberán ser transmitidas por la empresa tanto a través de su comunicación como de su conducta; éstas son la profesionalidad y cooperación con el cliente, en este caso los establecimientos con los que distribuyen. Su elección radica en que son atributos valorados positivamente por los públicos actuales y por ser cuestiones que la empresa considera importantes e identificativas de su actividad futura. Por lo tanto, llevaremos a cabo una diferenciación basada en atributos intangibles con la ventaja de que la empresa podrá apropiarse de ellos y la competencia venidera tendrá especial dificultad para copiarlos. Por otra parte, podremos considerar además otra serie de cualidades tangibles que caracterizan a la empresa como son la exclusividad de la distribución de la compañía Brewdog y la marca Brooklyn, aunque al ser únicamente en algunas zonas no es conveniente focalizar toda la estrategia en ello. Diseño de la identidad visual corporativa Calidad Profesionalidad COOPERACIÓN Exclusividad 6968 3.1.3. Nombre de marca Para llevar a cabo la elaboración del nombre, recurrimos en primer lugar a una sesión de brainstorming conjunta con los socios de la empresa; en ella pusimos de relieve los atributos identificativos de la empresa y en base a ello comenzamos a dar todas las ideas posibles. Posteriormente, analizando los resultados obtenidos, no se había logrado una solución cerrada por lo que continuamos realizando un ejercicio de analogía. En el análisis previo de la competencia nos dimos cuenta de las posibilidades existentes a la hora de jugar con la palabra beer (cerveza en inglés) y hop (lúpulo en inglés), pero para utilizarlas debíamos dar con una solución lo suficientemente singular como para que pudieran diferenciarse con ella; y la mayoría de los juegos de palabras han sido ya usados por otras empresas incluso blogs. Cuando nos centramos en la profesionalidad que caracterizará el servicio de la nueva empresa llegamos a aterrizar en palabra Serbeer. Gracias a la pronunciación de cerveza en inglés −biar− podemos llevar a cabo esta conjugación de “servir cerveza”, un nombre que además de dar juego a la hora de realizar la comunicación se centra en un atributo distintivo de la empresa, la calidad de su servicio. Además, cumple con los factores que para Fernando Beltrán (2011) deben reunirse en un buen nombre: en primer lugar la brevedad, en dos sílabas se consigue sintetizar todo aquello que se pretende transmitir; es descriptivo y evocador de la actividad a la que la empresa se dedica. En el momento de la locución, el nombre se convierte en un verbo español con buena eufonía, y no supone un problema ya que el público de la empresa está habituado a la palabra beer y conoce su pronunciación. Contiene los valores y atributos que deben comunicarse, es exclusivo, original y el juego de palabras que provoca hace que se convierta en un elemento memorable y con fuertes activos de comunicación gráfica y publicitaria (Beltrán, 2011:55). Estrategia de identidad corporativa 3.1.4. Misión, visión y valores Misión Serbeer se dedica a la distribución de cerveza artesana nacional y de importación. Con ello satisface la necesidad de tener una carta distinguida a sus establecimientos de destino: canal horeca y tiendas especializadas de las provincias de Jaén, Córdoba y Almería. A través de su actividad, fomenta la cultura artesanal en este ámbito geográfico a través de la calidad de sus productos. Visión Serbeer pretende llegar a ser un referente en el sector de la cerveza artesana a nivel provincial y autonómico, así como convertirse en el estandarte de la calidad de la misma. Para ello, centra su actividad en una cuidada selección de marcas, una colaboración permanente con el cliente y una gestión de actos que aumentan la familiaridad entre el producto y su consumidor final. Valores • Calidad. Tanto en el producto como en el desarrollo empresarial. • Cooperación. Trabajar de la mano de nuestros clientes es la mejor forma de ofrecer un buen servicio. • Innovación. Incorporamos a nuestra cartera las novedades más punteras y sumamos al sector un carácter actual y contemporáneo. Diseño de la identidad visual corporativa 7170 3.2. DETECCIÓN DE PARADIGMAS GRÁFICOS Una vez definida la estrategia de marca a seguir, vamos a ver las líneas estéticas que se encuentran en la actualidad en el sector de manera más amplia; teniendo en cuenta que la de la competencia carece en general de calidad gráfica. Con ello detectaremos los signos identificadores más utilizados, tendencias y modelos para valorar qué pautas debemos seguir y cuáles descartar por resultar disfuncionales con respecto a la diferenciación de la empresa. Fotografía 14. Ejemplos de marcas de cerveza artesana y vino Diseño de la identidad visual corporativa 7372 Fuente: Pinterest Estos diseños pertenecen a marcas de cerveza artesana y de vino. Como podemos observar, hay gráficas muy diferentes aunque prevalece una estética minimalista y fresca, así como algunos elementos pertenecientes al sector como son el botellín, la semilla de malta o el vaso. Salvo en excepciones, el diseño en el ámbito de la cerveza artesana ha conseguido distanciarse de la estética saturada característica de la cerveza industrial española que, a pesar de haber sido rediseñada, se mantiene presente en marcas como Cruzcampo, Mahou o Alhambra. Nos resulta interesante el uso del material de cartón o similar para este producto, que evoca a la artesanía y a lo manual. De la misma manera que la utilización de trazos gruesos y geométricos para transmitir una idea en un golpe de vista. Detección de paradigmas gráficos 7574 3.3. BOCETOS Y EXPERIMENTACIÓN La línea estilística general estará marcada por una estética minimalista y actual, para ofrecer a la marca la distinción y ruptura con los esquemas tradicionales y clásicos de la cerveza industrial así como una aproximación al ámbito gourmet y artesanal. Condicionada también por la diversidad de públicos a los que se dirige, la identidad debe tener una personalidad lo suficientemente neutra como para que le permita comunicarse adecuadamente con todos ellos, manteniendo a su vez la transmisión de los valores corporativos. Logotipo En primer lugar, para aproximar la imagen de la empresa al ámbito de la distribución, comenzamos recurriendo a una estética característica del mismo, marcada por la tipografía de estilo display stencil, que imita los caracteres impresos en cajas por medio de plantillas. Sin embargo, la franja del medio de cada carácter queda anulada en cuerpos pequeños, donde el ojo completa la letra generando una masa negra. Por lo tanto, es preferible optar por una tipografía más sólida, que permita una lectura rápida y sin obstáculos. Es por ello el giro hacia familias de palo seco y geométricas, tales como la Futura, Din o Franklin Gothic; siempre con un cuerpo medium-bold. Símbolo Al igual que en lo anterior, comenzamos experimentando con signos identificativos de la actividad de la distribución, tales como el troquel de la caja contenedora de los botellines, utilizado para la sujeción y desplazamiento de la misma. En relación con esto, y dado que la empresa es un intermediario en la cadena de distribución comercial, también se ha estado experimentando con la posibilidad de incluir líneas cinéticas como simbología del movimiento que involucraría su actividad, así como el juego de estas líneas formando distintas figuras. Por otra parte, también se incluyó la abstracción de todo lo anterior recurriendo a Bocetos y experimentación la forma básica del cuadrado para simbolizar la suma de las cajas y variedad de las mismas mediante la repetición de una de sus esquinas. Con ello se ponía en valor la cantidad y variedad de su producto, quedaba un conjunto homogéneo, sintético y bien estructurado; pero no lo suficientemente comunicativo de los valores que queremos transmitir. Finalmente, y tratando de dirigir la estrategia hacia esto último, también se ha estado jugando con otros elementos identificativos del sector de la cerveza artesana como el lúpulo, el botellín, el abre chapas o un eslabón, persiguiendo la asociación entre estos elementos y la cadena de la distribución. De esta manera, llegamos al último boceto que se ha representado con el botellín y un abre chapas simbolizando la unión entre el distribuidor con el minorista; hacia donde se ha encaminado la solución final, una evolución del mismo y más vinculada al mercado de la cerveza artesana ya que el botellín puede pertenecer a diversos tipos de este producto. Bocetos logotipo: Diseño de la identidad visual corporativa serbeer SERBEER SERBEER SERBEER SERBEER SERBEER Bocetos símbolo e imagotipo: + = SERBEER SERBEER SERBEER SERBEER 7776 3.4. SOLUCIÓN FINAL Finalmente, puede observarse un cambio sustancial en el rediseño, donde se han eliminado elementos y colores, actualizado la imagen y adecuado a la nueva identidad de la empresa. n este caso, cumpliendo con los parámetros definidos por Norberto Chaves (2008) y escrutados anteriormente con la primera marca, y obteniendo como resultado un diseño adecuado a las necesidades específicas de la organización. La marca mantendrá un aspecto limpio, sencillo y muy vinculado con la estética artesana, relacionando así su identidad con el producto que venden. Para fortalecer ese aspecto, en sus comunicaciones corporativas se utilizará el cartón y papel kraft de distintos grosores en función de las exigencias funcionales de la aplicación en cuestión, como podrá verse en el manual de identidad visual corporativa. E Diseño de la identidad visual corporativa 79 Manual de identidad visual corporativa 4. MANUAL DE IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA 1. Marca gráfica 3. Aplicaciones corporativas 2. Otros elementos de la identidad visual 4. Comunicación 79 96 98 112 Marca gráfica La marca gráfica está compuesta por un logotipo y un símbolo que podrán emplearse de manera independiente si fuera necesario. El conjunto, unificado en un trazado de grosor único, posee una estructura armónica y equilibrada; lo suficientemente neutra como para adecuarse a la diversidad de públicos de la organización, pero con el toque humano que caracteriza la relación de confianza y fidelidad que mantiene con ellos. 8180 Manual de identidad visual corporativa Marca gráfica Logotipo Símbolo Claim Logotipo La representación gráfica del naming se basa en una tipografía de palo seco, cuerpo grueso y en caja alta. Ésta dota a la marca de un aspecto actual además de una alta legibilidad en todos los tamaños, llegando al receptor de forma directa y sintética. Colores corporativos Colores secundarios Positivo/negativo Tratamiento del color Marca gráfica La marca posee un identificador gráfico que simboliza la unión entre eslabones de la cadena de distribución, a la que la empresa pertenece como intermediario. Así, puede verse a la izquierda un lúpulo iconizado, referente del ingrediente principal de la cerveza artesana; y a la derecha un abre-chapas, instrumento imprescindible en el contacto con el consumidor final. Ambos quedan entrelazados componiendo Símbolo un infinito, para transmitir así la relación de cooperación continua entre ambas partes propiciada por la empresa, presente en sus valores corporativos. Por otra parte, al tratarse de iconos representativos del sector al que pertenece, sus públicos están familiarizados con los mismos y serán decodificados de manera unívoca. Monocromático Tipografía corporativa Tipografía complementaria Construcción Área de seguridad Versión horizontal y tamaño mínimo Versiones no autorizadas Marca sobre fondo fotográfico Convivencia con otras marcas 9594 Manual de identidad visual corporativa Marca gráfica Logotipo Símbolo Claim Colores corporativos Colores secundarios Positivo/negativo Tratamiento del color Marca gráfica Marca sobre fondo fotográfico En los casos en los que la marca deba situarse sobre una fotografía, ésta se colocará sobre una pastilla, ya sea en su versión positiva o negativa, según convenga. Monocromático Tipografía corporativa Tipografía complementaria Construcción Área de seguridad Versión horizontal y tamaño mínimo Versiones no autorizadas Marca sobre fondo fotográfico Convivencia con otras marcas Convivencia con otras marcas 9796 Manual de identidad visual corporativa Estilo fotográfico Principalmente macros con filtro cálido Estilo fotográfico Otros elementos de la identidad visual Iconografía Manteniendo el estilo del símbolo de la marca, la iconografía seguirá el siguiente estilo: grazo grueso con relleno distanciado del trazo con el mismo grosor y brillo en la esquina superior izquierda. Iconografía 9998 Manual de identidad visual corporativa Aplicaciones corporativas Aplicaciones corporativas Tarjeta A4 Sobre Carpeta Contenedor de CD CD 695 143 138 C/ Úbeda, 11 1ºB, Linares (Jaén) www.serbeer.es [email protected] /serbeer Tel. Dir. Web. Mail. Fb. 10 10 10 10 10 20 40 30 30 60 Oro parece. Cerveza es 60 x 90 mm Tarjeta Bolsa Six pack Catálogo Posavasos Vasos Abridor - imán 101100 Manual de identidad visual corporativa Tarjeta A4 Sobre Carpeta Contenedor de CD CD 210 x 279 mm A4 Estimado proveedor: Text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a the leap into e lectronic typesetting, r emaining e ssentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing s oftware like Aldus P ageMaker including v ersions of Lorem Ipsum. It i s a long established fact t hat a reader w ill b e distracted b y the readable content of a page when looking at its layout. 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Fb. 10 15 40 90 40 75 145 20 Aplicaciones corporativas Bolsa Six pack Catálogo Posavasos Vasos Abridor - imán (+34) 695 143 138 C/ Úbeda, 11 1ºB, Linares (Jaén) www.serbeer.es [email protected] /serbeer Tel. Dir. Web. Mail. Fb. Oro parece. Cerveza es 10 42 42 10 1070 90 90 30 220 x 110 mm Sobre 103102 Manual de identidad visual corporativa 450 x 320 mm Carpeta (+34) 695 143 138 C/ Úbeda, 11 1ºB, Linares (Jaén) www.serbeer.es [email protected] /serbeer Tel. Dir. Web. Mail. Fb. Oro parece. Cerveza es 160 177,5 194 10 10 70 135 211,5 Tarjeta A4 Sobre Carpeta Contenedor de CD CD Aplicaciones corporativas Oro parece. Cerveza es (+34) 695 143 138 C/ Úbeda, 11 1ºB, Linares (Jaén) www.serbeer.es [email protected] /serbeer Tel. Dir. Web. Mail. Fb. 7 11 33 33 14 20 37 54 45 62,5 125 x 125 mm Contenedor CD Bolsa Six pack Catálogo Posavasos Vasos Abridor - imán 105104 Manual de identidad visual corporativa 120 x 120 mm CD MANUAL DE IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA 50,5 60,7 78 7,67,6 4141 Tarjeta A4 Sobre Carpeta Contenedor de CD CD Aplicaciones corporativas Bolsa Six pack Catálogo Posavasos Vasos Abridor - imán Bolsa Six pack 250 x 270 x 100 mm - Kraft 210 g/m2 180 x 210 x 120 mm 107106 Manual de identidad visual corporativa Tarjeta A4 Sobre Carpeta Contenedor de CD CD Aplicaciones corporativas Catálogo A5. Portada de cartón reciclado 350g/m2 Faja de papel estucado 190 g/m2 CATÁLOGO DE CERVEZAS ARTESANAS Troquel para anillas CATÁLOGO DE CERVEZAS ARTESANAS Pegatina Faja Bolsa Six pack Catálogo Posavasos Vasos Abridor - imán THE BREWDOG WAY Escocia Lúpulo Malta Tipo de vaso Notas de cata Premios Maridaje Alcohol Amargor ABV IBU Pestaña que facilita la navegación por categorías SERBEER Five A.M. Saint Amber Ale Brewdog Chinook Simcoe Ahtanum Nelson Sauvin Aroma: floral, con gran presencia de lúpulos, matices cítricos y un trasfondo dulce maltoso muy agradable. Maris Otter Caramalt Munich Malt Crystal Dark Crystal Mejor cerveza estilo “amber” del mundo 2014 (WBA 2014 World’s Best Amber). Platos especiados Pizzas Hamburguesas Carnes asadas Queso picante Sushi Ceviche Copa tulipa Pinta 5,0% 25 ABV IBU CL 33 7-9º ºC P.V . P. Sabor: lupulizado y punto cítrico acompañada de notas maltosas con un final de índole dulzón. Espuma: generosa espuma de tonalidad beige de persistencia media. 1,5€ Marca de corte 109108 Manual de identidad visual corporativa SERBEER Five A.M. Saint Amber Ale Brewdog Chinook Simcoe Ahtanum Nelson Sauvin Aroma: fl oral, con gran presencia de lúpulos, matices cítricos y un trasfondo dulce maltoso muy agradable. Maris Otter Caramalt Munich Malt Crystal Dark Crystal Mejor cerveza estilo “amber” del mundo 2014 (WBA 2014 World’s Best Amber). Platos especiados Pizzas Hamburguesas Carnes asadas Queso picante Sushi Ceviche Copa tulipa Pinta 5,0% 25 ABV IBU CL 33 7-9º ºC P.V . P. Sabor: lupulizado y punto cítrico acompañada de notas maltosas con un fi nal de índole dulzón. Espuma: generosa espuma de tonalidad beige de persistencia media. 1,5€ SERBEER Punk IPA Indian Pale Ale Brewdog Chinook Simcoe Ahtanum Nelson sauvin Aroma: frutas tropicales; notas amargas y vegetales: naranja, fl or de azahar, pino y algunas notas malteadas. Maris otter extra pale Picantes Quesos azules Salado Atún Copa tulipa Pinta inglesa (nonic) 5,6% 45 ABV IBU CL 33 5-7º ºC P.V . P. Sabor: frutas tropicales, notas cítricas similares al pomelo hacia notas más balsámicas de pino y notas malteadas y amargas. Espuma: poco densa. 1,5€ Catálogo 200 x 148 mm - Papel estucado mate 150 g/m2 Tarjeta A4 Sobre Carpeta Contenedor de CD CD Aplicaciones corporativas Posavasos 93 x 93 mm Bolsa Six pack Catálogo Posavasos Vasos Abridor - imán TIPOS DE ENVASES INGREDIENTES CERVEZA ARTESANA LúpuloMalta Agua Levadura 111110 Manual de identidad visual corporativa Posavasos y vaso 93 x 93 mm 50 cl Tarjeta A4 Sobre Carpeta Contenedor de CD CD Aplicaciones corporativas TIPOS DE VASOS Abridor - imán 55 mm Bolsa Six pack Catálogo Posavasos Vasos Abridor - imán ORO PARECE. CERVEZA ES BEER PARA CREER C’EST LA BEER ALE HOP! 113112 Manual de identidad visual corporativa Comunicación Tono de voz Web Tono de voz Humor inteligente Familiar Evitar el discurso excesivamente comercial RR.SS. Comunicación Web Home - Slideshow 1 127126 BIBLIOGRAFÍA MERCASA, Distribución y consumo (2015). Alimentación en España 2014. Madrid: Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente Pérez, D. (9 de julio de 2013). 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