Desarrollo piloto de sistema de gestión de aprovisionamiento para futura implementación en ERP

Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de Organización Industrial Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Autor: Rocío Hidalgo Prieto Tutor: Juan Manuel González Ramírez Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2018 iii Trabajo Fin de Grado Grado en Ingeniería de Organización Industrial Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Autor: Rocío Hidalgo Prieto Tutor: Juan Manuel González Ramírez Profesor asociado Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2018 v Trbajo Fin de Grado: Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Autor: Rocío Hidalgo Prieto Tutor: Juan Manuel González Ramírez El tribunal nombrado para juzgar el Trabajo arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2018 El Secretario del Tribunal vii A mi familia A mis maestros ix Agradecimientos A mis padres, hermano y toda mi familia. Gracias ellos soy quien soy y sólo puedo expresar mi sincero agradecimiento por apoyarme durante la etapa universitaria que hoy culmina. A mis amigos y compañeros de clase por acompañarme en estos preciosos años de carrera. Al profesor tutor de este proyecto por haber sido mi guía y mi estímulo durante la redacción. Y a todos los profesores de la Escuela que han sabido sacar lo mejor de mí, mención especial a Don R.A.M. Rocío Hidalgo Prieto Sevilla, 2018 xvii Índice de Ecuaciones Ecuación 1.- WIP sin aporte de material. 25 Ecuación 2.- Necesidades Netas PN fabricación. 25 Ecuación 3.- Stock de Seguridad. 33 Ecuación 4.- Punto de Pedido. 33 Ecuación 5.- Cantidad óptima de pedido. 33 Ecuación 6.- Cantidad mínima de pedido. 34 Ecuación 7.- Tiempo de ciclo. 34 Ecuación 8.- MRP: disposición inicial t=1. 37 Ecuación 9.- MRP: disposición inicial t  1. 37 Ecuación 10.- MRP: necesidades netas. 37 Ecuación 11.- MRP: necesidades de recepción LFL. 38 Ecuación 12.- MRP: necesidades de recepción Q+. 38 Ecuación 13.- MRP: necesidades de recepción Q*. 38 Ecuación 14.- MRP: necesidades de recepción POQ. 38 Ecuación 15.- MRP: necesidades de recepción proyecto. 38 Ecuación 16.- MRP: disposición final. 39 Ecuación 17.- Coste Medio actividad i. 64 Ecuación 18.- Varianza actividad i. 64 Ecuación 19.- Presupuesto del proyecto. 65 xix Índice de Figuras Figura 1.- Sistema de planificación y control de la producción. 2 Figura 2.- Logo Grupo Sevilla Control. 5 Figura 3.- A400M. 5 Figura 4.- A330 MRTT. 6 Figura 5.- Árbol del producto. 10 Figura 6.- Modelo de revisión continua. 12 Figura 7.- Modelo de revisión periódica. 13 Figura 8.- 5S en la fábrica de Scanfil Polonia. 15 Figura 9.- Sistemas PULL. 16 Figura 10.- Módulos de SAP. 16 Figura 11.- Etapa 0. 24 Figura 12- Etapa 1. 27 Figura 13.- Criterio ABC. 28 Figura 14.- Etapa 2. 32 Figura 15.- Etapa 3. 36 Figura 16.- Aplicación Etapa 0. 42 Figura 17.- Excel Pull. 43 Figura 18.- Excel Pull Corte. 43 Figura 19.- Excel Pull Calidad. 44 Figura 20.- Excel WIP. 44 Figura 21.- Excel PMP. 45 Figura 22.- Excel PMP con LT de fabricación. 45 Figura 23.- Excel Estructura de Fabricación. 46 Figura 24.- Excel Explosión Bruta. 46 Figura 25.- Excel Stock Almacén. 47 Figura 26.- Excel Explosión Neta. 47 Figura 27.- Excel Maestro Materiales. 48 Figura 28.- Excel Nec. MP por cada N6. 48 Figura 29.- Excel Nec. Brutas MP. 49 Figura 30.- Aplicación Etapa 1. 50 Figura 31.- Excel Clasificación Materia Prima. 51 Figura 32.- Aplicación Etapa 2. 52 Figura 33.- Excel Parámetros Kanban. 53 Figura 34.- Tarjeta Kanban Sevilla Control. 54 Figura 35.- Excel Control Kanban. 55 Figura 36.- Aplicación Etapa 3. 56 Figura 37.- Excel Necesidades Brutas MRP. 57 Figura 38.- Excel Recepciones Programadas MRP. 57 Figura 39.- Excel Disposición Inicial MRP. 58 Figura 40.- Excel Nec. Netas MRP. 58 Figura 41.- Excel Nec. Recepción MRP. 59 Figura 42.- Excel Nec. Recepción en formatos MRP. 59 Figura 43.- Excel Nec. Lanzamiento Pedido MRP. 60 Figura 44.- Excel Disposición Final MRP. 60 Figura 45.- Formación Kanban. 61 Figura 46.- Resultados KPI. 63 Figura 47.- Distribución estadística. 64 xxi Notación GSC Grupo Sevilla Control ERP Enterprise Resource Planning MRP Material Requirement Planning PMP Plan Maestro de Producción OH “On Hand”, inventario en mano NBt Necesidades Brutas en el período t DIt Inventario disponible al inicio del período t NNt Necesidades Netas en el período t RPt Recepciones de pedidos en el período t a Coste optimista b Coste más probable c Coste pesimista 1 1 OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN ste capítulo introductorio recoge los aspectos más relevantes del proyecto. Se resumirá el porqué, explicando su objetivo general y la forma en que se ha abordado. También se justificará la temática elegida, su contexto e importancia. 1.1 Objetivos del Proyecto El objetivo general del proyecto es el diseño y desarrollo de una herramienta que permita la óptima Gestión del Aprovisionamiento de las materias primas de la empresa aeronáutica Sevilla Control, para una futura implementación en ERP (Enterprise Resource Planning) propio de dicha compañía. Y para ello, se han llevado a cabo los siguientes objetivos específicos: identificar el problema, conocer el estado actual del arte, evaluar los inputs, proponer la metodología, implementar la herramienta y evaluar la herramienta. 1.1.1 Identificar el problema Sevilla Control es una organización cuya principal actividad es el mecanizado industrial de piezas aeronáuticas. Lleva más de 30 años trabajando bajo un espíritu de superación y mejora, lo que le ha permitido mantenerse en el mercado con clientes muy exigentes tales como Airbus Defence and Space, Boeing y Alestis Aerospace. La fabricación en el entorno aeronáutico supone un proceso bastante complejo con múltiples etapas intermedias que incluyen transformaciones de materias primas en productos, montajes de componentes para formar elementos de nivel superior (que a su vez pueden ser componentes de otros), y así hasta el acabado del producto final preparado para entregar al cliente. Con el objetivo de controlar el proceso de producción, de manera que resulte más sencillo a la empresa, existen gran variedad de sistemas de planificación y control de la producción, pero todos ellos podrían resumirse en 3 etapas [12]: E Las oportunidades no pasan, las creas. - Chris Grosser - Objetivos y Justificación 2 i. La primera de ellas tiene por objetivo determinar el Plan Maestro de Producción. Es decir, determinar las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los productos finales. ii. A continuación, en la segunda etapa, se calcula la explosión de necesidades a través del Plan Maestro obteniéndose como output el calendario detallado de fabricación y aprovisionamiento, así como las cargas de trabajo. iii. Por último, en la tercera fase, se realiza el control y seguimiento de las operaciones del taller y proveedores para garantizar el cumplimiento del calendario fijado en el paso anterior. El principal problema de Sevilla Control es su estancamiento en la etapa 1. Debido a la falta de competencias en lo que a Organización Industrial se refiere, la compañía lleva desde sus comienzos omitiendo la segunda etapa de su sistema de planificación y control de la producción. Es decir, nunca se ha establecido una relación directa entre el Plan Maestro de producción o calendario de fabricación y el Programa Detallado o calendario de compras y aprovisionamiento, de tal forma que se han tenido que soportar enormes gastos, ocasionados tanto por paradas de producción, desencadenadas por falta de material, como por exceso de inventario, que en ocasiones se trataba de materiales obsoletos. Figura 1.- Sistema de planificación y control de la producción. 3 3 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP 1.1.2 Conocer el estado actual del arte Cuando una empresa opta por adentrarse en un proyecto de esta envergadura resulta muy positivo investigar el estado actual del arte. Esto implica: conocer las investigaciones y los avances a los que se hayan llegado en los últimos años, cómo las empresas competidoras son capaces de afrontar problemas similares o comunes, opiniones de expertos y todo lo que conlleve el aprendizaje del asunto que se quiere mejorar. 1.1.3 Evaluar los inputs Se tiene disponibilidad de un ERP que muestra información relevante como: • Plan Maestro de Producción (PMP), que permite conocer las cantidades y fechas en que tienen que estar disponibles los productos finales y piezas de repuestos. Se tiene actualización mensual con 13 años vista. • Estado de inventario: stocks de materias primas, de materiales en curso de fabricación (con fecha de recepción) y de productos terminados. • Lista de materiales, que representa la estructura de fabricación de todos los productos que aparecen en el Plan Maestro de Producción. Pero llegados a este punto, y debido a su complejidad, la gestión de compras pierde información. De tal forma que los siguientes datos no están disponibles para las muchas referencias de materia prima: plan de producción, plan de aprovisionamiento e informe de excepciones. • Plan de producción, donde se detallan las cantidades y fechas en que deben estar fabricados cada uno de los ítems que intervienen en la fabricación. • Plan de aprovisionamientos, donde se detallan las cantidades y fechas en que deben ser recibidos cada uno de los pedidos lanzados a proveedores. • Informe de excepciones, donde se detallan las órdenes que sufren retrasos, así como sus repercusiones en la planta y en el cliente final. Por ello proponemos una herramienta que permite a la empresa obtener visibilidad de estos tres últimos aspectos clave para la organización. 1.1.4 Proponer la metodología Conocidos los recursos de los que disponemos y el estado actual del arte, se decide que la metodología que mejor se ajusta a las necesidades de la compañía puede segmentarse en cuatro grandes etapas: Etapa 0, Etapa 1, Etapa 2 y Etapa 3. La primera de ellas, la Etapa 0, incluye cálculos auxiliares que relacionan la Etapa 1 de los sistemas de planificación y control de producción con la segunda de ellos. La segunda, Etapa 1, contempla las actividades de clasificación de materiales según Criterio ABC. La tercera, Etapa 2, sólo intervendrán en ella los materiales de tipo C. Se empleará el sistema Kanban de almacén para todos ellos. La cuarta, Etapa 3, en la que intervienen el resto de los materiales. Se empleará la conocida y comúnmente empleada metodología MRP (Material Requirement Planning). Sistemas Productivos 10 Evidentemente mientras más reducido sea ese espacio temporal mejor se adaptará a los posibles cambios que se produzcan (roturas de stock, averías de máquinas, rechazos de calidad…) pero implicará un aumento de la cantidad de información que se debe tratar, y esto se traduce en el requisito de un sistema más potente y complejo. Si esta capacidad de respuesta inmediata no es factible, se presenta uno de los principales problemas: incongruencia entre lo que muestra el sistema y la realidad. Ante esta situación el sistema empieza a ocupar un segundo plano y la fábrica comienza a regirse por técnicas informales, sobre las que no tiene control la dirección de la empresa. Esta decisión debe ser tomada en definitiva bajo un mandamiento: buscar un programa de producción muy estable para eliminar al máximo las posteriores modificaciones. En relación con el intervalo de tiempo se encuentra el horizonte temporal que debe cubrir el calendario de producción. Éste no debe ser en ningún caso inferior al tiempo máximo de fabricación de cualquier ítem. Además, como el sistema debe controlar la programación, resulta conveniente que el calendario abarque desde el aprovisionamiento hasta el montaje incluyendo la fabricación, para así evaluar sus consecuencias en la práctica. 3.2 Etapa 2 Teniendo como input la lista de materiales y situación del stock se obtiene una explosión de necesidades. Ésta, adecuándose a la capacidad de la planta proporciona el programa detallado. 3.2.1 Estructuras de fabricación – Lista de materiales La estructura de fabricación es una lista detallada de todos los componentes y elementos que intervienen en la fabricación y montaje del producto final, reflejando la forma en que se ejecuta. Para una correcta definición de esta estructura se deben cumplir con los siguientes requisitos: • Cada componente o elemento que aparezca en ella tiene que tener un código asociado que lo identifique de forma inequívoca. Este código es el que se conoce como Part Number (PN). • A cada elemento o componente le corresponde un nivel en la estructura. El primer nivel será asociado al producto final y se irán relacionando los siguientes niveles según proceso de fabricación o montaje. • Criterio de codificación inferior: a cada elemento se le asignará el nivel más bajo al que pertenezca. De tal forma que, si un mismo PN aparece en dos niveles de la misma estructura, el nivel asociado al componente será el más bajo. Se muestra el ejemplo 10.4 de la bibliografía [12] de estructura de fabricación en el esquema inferior. Figura 5.- Árbol del producto. Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 PL01 A100 (2) C100 1100 (2) 1300 M100 2100 2500 1100 (4) 3000 (4) S100 11 11 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Por lo general esta estructura se divide en una lista por cada nivel. De esta forma el mismo ejemplo quedaría segmentado en las cuatro listas que se muestran a continuación: Tabla 1.- Listas por nivel. PN PL01 PN C100 PN M100 PN 2500 PN Cantidad PN Cantidad PN Cantidad PN Cantidad A100 2 1100 2 2100 1 1100 4 C100 1 1300 1 2500 1 3000 4 M100 1 S100 1 Coloquialmente se conoce esta relación como de padres e hijos, entendiéndose padre al elemento de nivel superior. Por ejemplo, el componente C100 es hijo del PN PL01 pero padre de los PN 1100 y 1300. A través de estas listas se deben poder calcular los tiempos de fabricación y montaje de cada producto final. 3.2.2 El estado de los stocks Una vez obtenido el calendario de producción en que deben estar disponibles los productos finales, así como sus cantidades y conocidas las listas de materiales, toca explosionar el mismo cálculo hacia cada componente y elemento del listado de materiales. Estas cantidades, al contrastarse con las existencias físicas en stock, proporcionan las necesidades netas de cada uno de los componentes. Para que el sistema de planificación y control de la producción cumpla con sus expectativas, la situación de los stocks ha de ser una información real en todo momento. Actualizándose además el estado de los pedidos en curso para controlar cualquier retraso que pueda surgir por motivos ajenos a la empresa. Si existen además algunas referencias que están comprometidas deben estar perfectamente indicadas ya que no estarán disponibles para el flujo normal de la producción. Por lo tanto, el sistema de stocks debe reflejar la situación real y actual de cada tipo de inventario: existencias al principio de cada período, cantidades comprometidas, cantidades y fechas de recepción de pedidos en curso, stock de seguridad, tamaño del lote y plazos de aprovisionamientos y tiempos totales de fabricación. • Existencias al principio de cada período. Se consideran en este grupo todas aquellas unidades de las que se dispone físicamente en el almacén en el inicio de cada intervalo de tiempo del horizonte temporal determinado en el Plan Maestro. • Cantidades comprometidas. Las cantidades comprometidas son aquellos elementos que ya se encuentran adjuntados a algún conjunto mediante una orden de producción. De esta forma, no se podrá contar con este elemento para otros conjuntos. • Cantidades y fechas de recepción de pedidos en curso. Los pedidos en curso son los que ya se han lanzado, aunque se está esperando la recepción de sus ítems. En cuanto se reciban las piezas, éstas estarán disponibles en el almacén para su uso. Por ello es importante conocer cuántas unidades deberían estar disponibles en qué fecha y establecer un control de los proveedores de tal forma que, si se indica un retraso en la entrega, la nueva fecha de recepción se actualice en el sistema. Sistemas Productivos 12 • Stock de seguridad. Como se observa en la figura 1, el Plan Maestro tiene como input la gestión de la demanda. Ésta suele ser prevista, por lo que tiene una probabilidad alta de irregularidades. Para evitar que esta incertidumbre provoque un holocausto en la producción, se tiene el stock de seguridad. Existen modelos matemáticos que ayudan con su determinación, éstos se verán más adelante. • Tamaño del lote. En ocasiones resulta mucho más económico fabricar muchas piezas del mismo tipo a la vez, lo que se conoce por lotes. Esto ocurre especialmente en fabricación de tipo mecanizado, puesto que se suele emplear más tiempo en el cambio de herramientas de las propias máquinas en la fabricación de la pieza en sí. También existen distintos modelos para su cálculo, pero destacar en este punto que el sistema debe tener constancia del tamaño del lote de cada componente. • Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación. Se ha mencionado en varios puntos la palabra calendario. El Plan Maestro de Producción establece la fecha en que debe estar disponibles los productos finales. Pues bien, si se relaciona esta información con la lista de materiales y se conocen los plazos de aprovisionamiento y los tiempos totales de fabricación se podrá obtener fácilmente el calendario de necesidades de materias primas. Un error que se ha producido durante muchos años en la industria es el de considerar que la acumulación de stock en el almacén es un sinónimo de eficacia. En situaciones como estas los costes de almacén son altísimos puesto que se necesitan naves de grandes dimensiones. Además, puede ocurrir que se acumulen elementos ya obsoletos. En contraposición, el ajustarse fielmente al sistema supone un riesgo atroz que puede ocasionar retrasos en las entregas y por ello insatisfacción del cliente. 3.2.3 Explosión de las necesidades Esta subetapa tiene por objetivo responder dos preguntas fundamentales en los sistemas de planificación y control de la producción: cuándo pedir y cuánto pedir. Existen para ello diversas políticas que serán estudiadas a continuación: modelo simple de revisión continua, modelo simple de revisión periódica, política de explosión de las necesidades, método exacto Wagner- Whitin. 3.2.3.1 Modelo simple de revisión continua Este modelo se corresponde con la política de gestión por Punto de Pedido. Se observa en la figura 6 que esta política depende de dos variables principales: punto de pedido y cantidad a pedir. Figura 6.- Modelo de revisión continua. 13 13 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP • ¿Cuándo pedir? Cuando se alcance un determinado nivel de stock llamado Punto de Pedido, siendo éste la cantidad máxima que se está dispuesto a servir durante el plazo de aprovisionamiento. • ¿Cuánto pedir? Lo que minimice los costes de lanzamiento, adquisición y almacenamiento. 3.2.3.2 Modelo simple de revisión periódica Esta política tiene por objetivo simplificar el trabajo administrativo asociado a las compras y disminuir los costes por lanzamiento y transporte de pedido. Se tienen dos variables principales según se observa en la figura 7: tiempo de revisión y cantidad a pedir. Figura 7.- Modelo de revisión periódica. • ¿Cuándo pedir? Cada cierto tiempo prefijado. • ¿Cuánto pedir? Lo que permita satisfacer la demanda hasta que se reciba el siguiente pedido. 3.2.3.3 Política de explosión de las necesidades El MRP o planificación de requerimientos de material es el sistema de planificación y control de la producción más usado dentro de la política de explosión de las necesidades. Los principales objetivos de esta herramienta son tres: asegurar en todo proceso productivo la disponibilidad de los materiales necesarios, gestionar los niveles de stock y planificar las actividades de fabricación, órdenes y compras. Se pasa a un modelo más práctico, automático y dinámico. Como resultado de esta metodología se puede conocer: • ¿Cuándo pedir? En el período en que indique la herramienta. • ¿Cuánto pedir? La cantidad que indique la herramienta como necesidades de lanzamiento. 3.2.3.4 Método exacto Wagner-Whitin Se basa en una programación dinámica. En cada período se tomará una decisión: comprar en dicho período incurriendo costes de lanzamiento o en el período anterior incurriendo costes de almacenamiento. Dicha decisión siempre es motivada por seleccionar aquella opción que minimice los Costes Totales. • ¿Cuánto pedir? Estrictamente lo que indique la demanda. • ¿Cuándo pedir? En el período en que se minimicen los costes totales. Sistemas Productivos 14 3.3 Etapa 3 Por último, teniendo como input el programa detallado de necesidades de todas las referencias que intervienen en la fabricación, se deben controlar tanto la planta como los proveedores para garantizar la adecuación entre el calendario programado y la realidad. El sistema Kanban también puede utilizarse como sistema de control de la producción enlazando el MRP con el nivel operativo diario. 3.4 Airbus En el capítulo anterior se demuestra la gran importancia que tiene la compañía francesa en toda España, pero de una manera especial en Andalucía. Este éxito que ha ido adquiriendo a lo largo de los años se debe a la calidad de su trabajo. Todo el personal de Airbus Group se encuentra en continua formación académica, tienen a su alcance cursos de gran envergadura. Esto permite que toda la compañía crezca de forma conjunta y trabaje en una atmósfera de mejora continua. Es por eso también que sean pioneros en aplicar técnicas en el sector aeronáutico, como por ejemplo el Lean Manufacturing. En 2013 se publicó un artículo en el “Diario de Cádiz” titulado Lean Manufacturing, la experiencia. En el que se expone lo siguiente: “En Airbus Puerto Real, el método de trabajo Lean se implantó en el año 2007. Ese mismo año se creó un departamento dedicado a buscar, perseguir y catalizar la consecución de las actividades de mejora dedicadas a eliminar desperdicios y robustecer los procesos e implantar los principios descritos. Este departamento se llama ALPS (Airbus Lean Production System, Sistema de Producción Lean de Airbus), y con la ayuda de los Agentes del Cambio, promueve: 1)La formación y sensibilización en herramientas Lean 2)La participación de todas las personas en Equipos Multifuncionales, que actualmente cuenta con una participación cercana al 80% del personal de la Planta en al menos un equipo de mejora continua 3)El uso de la Gestión Visual para que todas las incidencias y problemas sean rápidamente denunciados y resueltos 4)Un sistema estandarizado de resolución de problemas 5)El mantenimiento productivo total que fomenta las labores preventivas en lugar de las correctivas 6)Abastecer la línea y producir justo cuando es necesario, reduciendo inventarios Desde entonces, nuestra Planta ha despuntado y ha sido pionera en muchas de las aplicaciones Lean…” Esta filosofía nace en los talleres de Toyota a principios de siglo XX. Se fundamenta en el estudio detallado de lo que aporta valor añadido. Todo lo que no aporte valor se considera despilfarro y debe ser eliminado. En la práctica se detalla en diferentes técnicas independientes o no entre sí. Las más conocidas o utilizadas son: 5S, 6𝜎 y Kanban. 15 15 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP 3.4.1 5S Técnica utilizada para la mejora de las condiciones de trabajo a través de una excelente organización, orden y limpieza de los puestos de trabajo. Se basa en 5 principios básicos cuyos nombres en japonés empiezan por la letra S, de ahí su nombre. Dichos principios son por orden creciente de aplicación: • Seiri – Selección: distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es. • Seiton – Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. • Seiso – Limpieza: no es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia. • Seiketsu – Estandarización: todo siempre igual. • Shitsuke – Autodisciplina: crear hábito. Figura 8.- 5S en la fábrica de Scanfil Polonia. 3.4.2 Seis 𝝈 Es una metodología de mejora de procesos o productos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, que persigue llegar a un máximo de 3 ó 4 defectos por millón de oportunidades. 3.4.3 KANBAN Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas. Es la técnica más empleada dentro de la gestión por punto de pedido. Para comprender a fondo el sistema Kanban es conveniente conocer los sistemas PULL: “Fabricar lo que es necesario cuando es necesario”. En ellos las necesidades de cada proceso “tiran” de los procesos anteriores para la satisfacción de estas. Al ser parte de Lean, la productividad se consigue por eliminación de las actividades que no añaden valor. En este tipo de sistemas, los procesos están encadenados y las tareas se activan mediante la recepción de una señal. Los aprovisionamientos se realizan basados en el consumo. En estas herramientas, la detección de los problemas es inmediata y se solventan en la misma línea de producción. También conocidos como sistemas descentralizados, exigen una programación de la producción óptima donde no se produzcan variaciones. Sistemas Productivos 16 Figura 9.- Sistemas PULL. El Kanban se utiliza como señal en los sistemas PULL, cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir únicamente las piezas que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con los de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final. Esta última técnica es exigida a todos los proveedores de la empresa matriz Airbus Group. De tal manera que se sincronicen la producción de los suministradores con la del suministrado. El mecanismo es muy sencillo, pero implica muchas variables que no siempre facilitan que sea llevado a cabo con éxito. En la actualidad, el mayor impedimento a la hora de su óptima ejecución es la logística. Por lo general, los sub-tier de Airbus no disponen de recursos suficientes como para invertir grandes cifras en la subcontratación del transporte y suelen recurrir a dedicar un departamento a ello. Esto suele acarrear problemas como retrasos en las entregas o maltrato de los productos. Además del Lean Manufacturing, Airbus se caracteriza por confiar en SAP 1 como ERP; una plataforma que permite planificar y gestionar todos los recursos de cada área de la empresa. Gracias a este software todos los departamentos se entrelazan entre sí de una manera automática y sencilla de tal forma que, si cada sección vuelca la información necesaria, la compañía funciona como un perfecto reloj. Figura 10.- Módulos de SAP. 1 Representan las siglas en alemán Systeme Anwendungen und Produkte que significa en español 'sistemas, aplicaciones y productos' 17 17 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP En concreto, la función de compras obtiene información de la demanda, el stock real y los pedidos en curso. De tal forma que el sistema avisa cuándo hay que realizar un nuevo pedido y de qué dimensiones. Este procedimiento se basa en el fundamento teórico MRP, perteneciente a la política de explosión de necesidades. Una vez conocido el estado actual del arte y, en concreto cómo Airbus resuelve problemas similares aparece una nueva cuestión que será resuelta en el capítulo siguiente: ¿Sevilla Control dispone de los recursos suficientes como para paliar sus carencias de la misma forma que la empresa matriz? Se responderá a la pregunta en el capítulo siguiente. 19 4 RECURSOS DISPONIBLES n este capítulo se va a evaluar si las técnicas introducidas en el capítulo anterior son aplicables a Sevilla Control. Para ello se estudiarán todos los recursos de los que dispone la compañía tanto a nivel económico como a nivel funcional. Sevilla Control cuenta con un sistema de planificación de recursos empresariales, Enterprise Resource Planning (ERP), personalizado según las políticas de la empresa por el departamento de sistemas de información. Esta herramienta llamada SMART, integra de forma modular la planificación y el control de áreas desde la ingeniería de documentación hasta la entrega final al cliente pasando por almacén, compras, producción, calidad, programas y control de la producción. Actualizándose automáticamente entre los distintos módulos, permite a la compañía tener una visión global y concreta de cada producto y tarea en tiempo real. 4.1 SMART, descripción del Sistema actual Los módulos que dividen las áreas de SMART son: general, calidad, ingeniería, documentación, almacén, corte, control de producción, fabricación, verificación, compras y ventas. 4.1.1 General Este apartado incluye la información más básica y relevante de la herramienta. Está dividido en los siguientes subapartados: • Consultas Rápidas SMART (CRS): es el buscador del ERP. • Informes: es de las funciones más prácticas del ERP. Permite conocer el estado actual de la empresa a través de documentos diarios acerca de las órdenes de fabricación lanzadas, los pedidos de los clientes, catálogo de todos los artículos, pull de todos los departamentos, alertas sobre inspecciones de primer artículo mal configurados y plan de entregas a los clientes. • Accesos de interés: incluye un manual sobre la herramienta, purgas, manuales y procedimientos de calidad. E Lo que no se soluciona pasando la página, se soluciona cambiando de libro. - Anónimo - Metodología 26 5.1.5 Necesidades de Materias Primas A raíz de eso, se calcularán las necesidades brutas de cada materia prima. Para ello será necesario comenzar creando un Maestro de Materiales. Éste recogerá la materia prima requerida para la fabricación de cada PN de nivel 6, sus dimensiones consumidas en la producción de cada uno de ellos. Para facilitar cálculos posteriores, se incluirá además el material (Aluminio, Acero, Titanio,…) así como el formato (placas o chapas, barras o perfiles, unidades de forjados,…) de las materias primas necesarias por cada PN. Así pues, se transforman las necesidades netas de pieza de nivel 6 en necesidades brutas de materia prima en su unidad de medida correspondiente (M1 si se trata de barras o perfiles, M2 en el caso de placas o chapas y U1 para forjados). Siguiendo el ejemplo anterior, si para fabricar el ítem Y se necesitan 5 M1 de una barra Z y no se dispone de ningún ítem actualmente; se necesitan un total de 50 M1 de Z para satisfacer la demanda de 5 uds. de X. A continuación, es recomendable agrupar la demanda de materias primas. En el apartado anterior se calcularon las necesidades brutas de materias primas por cada PN de nivel 6 pero lo óptimo es conocer la demanda acumulada de cada materia prima, el PN al que pertenezca cada necesidad es irrelevante para esta circunstancia. Según se ha argumentado en capítulos anteriores, los Sistemas de Planificación y Control de la Producción pueden ser divididos en tres grandes etapas: etapa 1 que tiene como output el Plan Maestro de Producción, la etapa 2 que tiene como output el Programa Detallado y la tercera etapa dedicada al control de proveedores y del taller. Estos cálculos preliminares relacionan la primera etapa de estos sistemas con la segunda. Gracias a ellos, se obtiene una primera aproximación de lo que será el Programa Detallado. 5.2 Clasificación de materiales La primera etapa de la metodología contempla todas las tareas que serán necesarias realizar hasta la clasificación de las materias primas. Éstas son cronológicamente: aplicar criterio ABC para todas las referencias de Materia Prima y Clasificación en sí de los materiales (los materiales de tipo C serán gestionados según la Etapa 2 y los demás según la Etapa 3, tal y como se muestra en la figura 10). Todas las tareas anteriores se relacionan según se muestran en el gráfico posterior. 27 27 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Figura 12- Etapa 1. Metodología 28 5.2.1 Criterio ABC Este apartado logra el objetivo de esta primera etapa: la clasificación de los materiales. Esta segmentación se hará mediante el criterio ABC según el precio y el lead time medio de aprovisionamiento. Este criterio es mundialmente conocido y altamente empleado en el ámbito empresarial. Consiste en analizar el valor monetario de cada producto y ordenarlos según dicho cálculo. Se soporta en el análisis de Pareto: alrededor del 20% de unidades totales supone un 80% del valor total. Y viceversa, casi el 80% de los productos sólo representan el 20% del valor total. Figura 13.- Criterio ABC. A raíz de esto se dividen los productos en tres zonas con diferentes protocolos de actuación: • La Zona A corresponde a los productos más importantes. Suelen representar un porcentaje pequeño de productos, pero un valor económico muy grande. Por lo tanto, se intentará en la medida de lo posible, individualizar la gestión de estos materiales y analizarlos persistentemente. • La Zona B incluye los productos intermedios. Su revisión se ejecutará habitualmente y puede aplicarse un método automático para su gestión. • La Zona C es el lugar donde se encuentran el resto de productos. Los beneficios que generan estos materiales son muy inferiores a los demás, por lo que una gestión meticulosa de los mismos resultaría incoherente. 5.2.1.1 Precio por formato Para ello, en primer lugar, se deberá calcular el precio de cada materia prima por formato. Es decir, estimar el precio expresado en €/M1 para barras o perfiles, €/M2 para placas o chapas y €/U1 para forjados. Para ello se empezará por recoger en un informe estimaciones del precio de cada materia prima (suponiendo un solo proveedor) en función de pedidos anteriores. 5.2.1.2 Lead Time aprovisionamiento En el mismo informe anterior se deberá mostrar el Lead Time de aprovisionamiento de cada referencia de materia prima. Una vez creado el informe se dispondrá de lo necesario para realizar la clasificación. Por simplificación se propone crear únicamente dos grupos: el de los materiales de tipo A y B y, el de los materiales de tipo C. 29 29 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Aprovechando esta última clasificación de productos, se decidirá qué modelo de gestión de aprovisionamiento se adecúa mejor a las necesidades y recursos de la compañía. Para ello se creará una matriz de toma de decisiones por cada grupo. 5.2.1.3 Matriz de toma de decisiones Para el grupo de los materiales de tipo A y B se tiene la siguiente matriz: Tabla 2.- Matriz de decisión materiales tipo A y B. Opciones Modelo simple de revisión continua Modelo simple de revisión periódica Política de explosión de las necesidades Método exacto Wagner- Whitin PESO (del 1 al 5) Criterios Optimalidad X X 5 Precisión X X 4 Facilidad implementación X X 3 Adecuación con los recursos X X X X 2 Precio X X 1 TOTAL 6 3 14 11 Se establece por tanto que la política que mejor se adapta a los materiales de tipo A y B es la explosión de las necesidades o MRP, es decir, política de gestión basada en compras planificadas. Más adelante, en el cuarto apartado de este capítulo se detallará cómo deberá ser la implantación de esta política en la compañía. Metodología 30 Para el grupo de los materiales de tipo C se tiene la siguiente matriz: Tabla 3.- Matriz de decisión materiales tipo C. Opciones Modelo simple de revisión continua Modelo simple de revisión periódica Política de explosión de las necesidades Método exacto Wagner- Whitin PESO (del 1 al 5) Criterios Precio X X 5 Facilidad implementación X X 4 Adecuación con los recursos X X X X 3 Precisión X X 2 Optimalidad X X 1 TOTAL 12 8 10 6 Se establece por tanto que la política que mejor se adapta a los materiales de tipo C es el modelo simple de revisión continua. En la práctica, este tipo de modelos se implementan mediante el sistema Kanban de almacén. Más adelante, en el tercer apartado de este capítulo se detallará cómo deberá ser la implantación de esta política en la compañía. Como conclusión, recogiendo los datos obtenidos en las matrices de toma de decisiones, se ha decidido que la gestión que mejor se adapta a las necesidades y capacidades de la compañía se segmenta en estos dos grupos: compra planificada y Kanban. 31 31 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP 5.3 Kanban Serán materiales C aquellos con precio o Lead Time de aprovisionamiento bajos con respecto a la media, por ello se ha decidido que se controlen mediante sistema Kanban. Como se ha explicado en capítulos anteriores el Kanban es un sistema de control que se caracteriza por el empleo de tarjetas. Es una metodología que se adapta con mucha facilidad a las necesidades de cada compañía, por lo que no existe una manera única de llevar la a cabo. En concreto, se propone el Kanban en Sevilla Control para la gestión de compras y aprovisionamiento de aquellos productos poco valiosos con respecto a la media. Para su ejecución se necesitará una tarjeta por cada material susceptible a Kanban donde se indique el punto de pedido y la cantidad mínima a pedir. También se necesitarán dos contenedores donde se almacenarán las tarjetas: uno para las referencias cuyos pedidos deben realizarse, y otro para los pedidos que estén lanzados, pero esperando recepción. La metodología que se debe seguir es la propia del Kanban de almacén: cada operario del taller de corte deberá estar vigilante cada vez que se produzca una retirada de material, puesto que en cuanto se alcance el punto de pedido deberá mover la tarjeta al contenedor correspondiente (pedido pendiente de realizar). El jefe de taller deberá comunicar diariamente el número y referencia de las tarjetas que se encuentren en dicho contenedor al departamento de compras para que éste pueda efectuar el pedido de las cantidades que se indiquen en las tarjetas. Una vez se haya lanzado el pedido, el departamento de compras deberá comunicarlo al almacén para que las tarjetas pasen al otro contenedor: pedidos lanzados pendientes de recepción. Y por último, cuando se recepcionen los pedidos, las tarjetas vuelven a asociarse a una ubicación junto con el material. Para que el sistema Kanban se inicie en Sevilla Control serán necesarias las siguientes tareas cronológicas: cálculo de los parámetros, diseño y ejecución de la tarjeta Kanban y por último control del sistema Kanban. Todas las tareas anteriores se relacionan según se muestran en el gráfico posterior. Metodología 32 Figura 14.- Etapa 2. 33 33 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP 5.3.1 Parámetros En cuanto a los parámetros que necesita el sistema son: Punto de Pedido y Cantidad mínima a pedir. El punto de pedido es la cantidad que hace que el sistema Kanban se ponga en acción. Se debe ser muy preciso en este cálculo puesto que no es aconsejable en ningún caso el defecto o exceso de producto. • En el caso de una política conservadora, donde el punto de pedido sea muy superior al real necesario, producirá muchos pedidos en cortos intervalos de tiempo y además una acumulación de stock en el almacén contradictoria con la filosofía Lean. • Por el contrario, una política extremadamente ajustada puede provocar una parada de la producción por falta de material debida a imprevistos o incluso a la misma incertidumbre de la propia demanda. Según la política que se decida adoptar, existen numerosos modelos que se adaptan a la realidad de cada compañía. Se propone establecer que la Demanda sigue una N (μd,σd) y el Lead Time una N (μL,σL). Este modelo propone las siguientes fórmulas: 5.3.1.1 Stock de Seguridad 𝑆𝑆=𝑧· √𝜇𝑑 2· 𝜎𝐿2+𝜇𝐿 3· 𝜎𝑑2 (3) Ecuación 3.- Stock de Seguridad. Siendo z el valor estándar de la Normal tipificada para el nivel de confianza establecido 4 . 5.3.1.2 Punto de Pedido 𝑃𝑃=𝑆𝑆+𝜇𝑑· 𝜇𝐿 (4) Ecuación 4.- Punto de Pedido. 5.3.1.3 Cantidad mínima a pedir Existe una fórmula genérica para calcular la cantidad óptima de pedido, empleada en numerosas ocasiones y conocida como fórmula de Wilson: 𝑄∗= √2 · 𝐷· 𝐴 ℎ (5) Ecuación 5.- Cantidad óptima de pedido. Siendo D la demanda total anual, A el coste asociado al lanzamiento del pedido y h el coste asociado al mantenimiento unitario anual. 4 Debido a que los materiales de tipo C no suponen un gran valor añadido, se decide buscar una confianza cercana al 94,95 % para lo que se tiene una Z de 1,6448. Metodología 34 Pero el modelo que se propone en este proyecto, añade un aspecto a la ecuación 5. 𝑄= 𝑄∗+ 𝑧· √𝑇· 𝜎𝑑2 (6) Ecuación 6.- Cantidad mínima de pedido. Siendo en este caso T el tiempo de ciclo. 𝑇= 𝑄∗ 𝐷 (7) Ecuación 7.- Tiempo de ciclo. 5.3.2 Tarjeta Una vez calculados los parámetros habrá que diseñar y crear las tarjetas, protagonistas de este sistema. También se deberá diseñar el formato de los contenedores de los que se ha hablado con anterioridad: aquel que recogerá las tarjetas pendientes de realizar pedido y pendientes de recibir el pedido ya lanzado. Este formato es totalmente libre. Hay compañías que emplean cajas de ordenación, pizarras de corcho, y mil infinidades de opciones…tantas como capacidad creativa tengan los trabajadores. 5.3.3 Control Para evaluar la adecuación de los parámetros calculados con la realidad, este sistema debe estar sometido a un control exhaustivo. Se deberán medir algunos aspectos como son: número de pedidos realizados de una misma referencia en un intervalo corto de tiempo e informes de excepción emitidos. • Número de pedidos realizados de una misma referencia en un intervalo corto de tiempo. Si este número alcanza valores altos o bajos con respecto a la media, se han producido errores al calcular la cantidad mínima a pedir, Q o en el punto de pedido, PP. Si se lanzan muchos pedidos en cortos intervalos de tiempo conviene aumentar la cantidad mínima a pedir por cada pedido o disminuir el punto de pedido, para prolongarlos mejor en el tiempo. Si por el contrario se han realizado pocos pedidos, conviene pedir menos cantidad o aumentar el punto de pedido para no arrastrar con grandes niveles de inventario. • Informes de excepción emitidos. Los informes de excepción se emitirán en Sevilla Control cuando existen paradas en la producción por falta de materia prima. Resulta obvio que el objetivo es minimizar o incluso eliminar en la medida de lo posible el número de lanzamientos de este tipo de informes. 5.4 Compra Planificada El resto de materiales, se programan mediante Compras Planificadas. Puesto que son los más costosos, son susceptibles de extrema vigilancia. El sistema que se empleará será el MRP, Materials Requirement Planning, herramienta que dispone de metodología propia que se adaptará a la empresa de esta manera. 35 35 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP En un primer lugar se deberá recoger en un mismo informe información relevante tales como referencia, stock actual del almacén, stock de seguridad (SS), cantidad mínima a pedir (Q), Lead Time medio de aprovisionamiento (𝜇𝐿), formato estándar de compra y demanda bruta anual (D) y media mensual (𝜇𝑑) para todos los productos clasificados como Compra Planificada La metodología que propone el sistema MRP implica el cálculo de los siguientes parámetros en cada período: unidades disponibles al inicio, necesidades netas, necesidades de recepción, necesidades de lanzamiento de pedido y unidades disponibles al final. Todas las tareas anteriores se relacionan según se muestran en el gráfico posterior. Aplicación 42 Figura 16.- Aplicación Etapa 0. 43 43 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP 6.1.1 PULL Como se ha comentado en capítulos anteriores, se llama Pull a los informes donde se detallan las cantidades de cada PN disponibles en cada etapa del proceso productivo. Este apartado es utilizado para calcular el número de piezas WIP que no tienen aporte de materia prima. Para ello se extraen en formato Excel los informes de Pull Todos, Pull Ingeniería de Documentación, Pull de Corte y Pull de Calidad como se muestra en la figura 17. Figura 17.- Excel Pull. Obsérvese que tanto el Pull de Corte como el Pull de Calidad presentan un filtrado de información. Esto se debe a que, en estos Pull, se tiene documentación que no es relevante para esta tarea. Figura 18.- Excel Pull Corte. En la figura 18 se observa que la opción “CORTE – APORTACIÓN MAT PRIMA” es descartada, puesto que se quiere calcular las cantidades piezas WIP cuya aportación de material no se haya completado. Aplicación 44 Figura 19.- Excel Pull Calidad. Por la misma razón se ha realizado el filtro en el Pull de Calidad como se contempla en la figura 19. Se entiende que las únicas piezas WIP que han llegado al departamento de Calidad sin aportación de materia prima son aquellas que se emplean para Inspecciones de Primer Artículo (IPA). Una vez extraído los informes correspondientes y haber realizado los filtros necesarios, se dispone a calcular el WIP según la ecuación 1. Figura 20.- Excel WIP. 6.1.2 Demanda LT4 Este apartado comienza extrayendo del ERP el Plan Maestro de Producción como se muestra en la figura 21. 45 45 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Figura 21.- Excel PMP. A continuación, se desplaza este calendario según el Lead Time de fabricación. Sevilla Control ha establecido que las piezas tardan una media de 4 meses en fabricarse, incluyendo montaje y tiempos muertos. Por lo tanto, si se desplaza el calendario de la figura 21 cuatro meses, se tiene el calendario de la figura 22. Figura 22.- Excel PMP con LT de fabricación. 6.1.3 Explosión Necesidades Brutas En esta sección se parte de la estructura de fabricación (extraído de SMART) y del PMP desplazado (calculado en la figura 22) para obtener el calendario de necesidades brutas de cada ítem de Nivel 6. Aplicación 46 Figura 23.- Excel Estructura de Fabricación. Siendo CTD_N* la multiplicidad de cada elemento en cada nivel. Figura 24.- Excel Explosión Bruta. 6.1.4 Explosión Necesidades Netas A partir de la explosión bruta de necesidades de nivel 6, se obtienen las necesidades netas según la ecuación 2. Para ello es necesario extraer el informe llamado “Stock Almacén” donde se recogen las cantidades de cada ítem disponibles en stock, según se observa en la figura 25. 47 47 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Figura 25.- Excel Stock Almacén. Obsérvese que la cantidad de inventario se calcula como suma de cantidad de piezas en elementos superiores, disponibles físicamente en almacén y en proceso de fabricación (donde se incluyen las compras 6 ). Figura 26.- Excel Explosión Neta. 6.1.5 Necesidades de Materias Primas Por último, se necesita como input el Maestro de Materiales: fichero donde se relacionan los PN de Nivel 6 con las materias primas necesarias para su fabricación. En esta sección aparece el concepto de “Equivalente”. Con anterioridad a este proyecto, Sevilla Control disponía de cientos de referencias de materias primas de las que se realizaban pedidos con cierta frecuencia, siendo alguna de ellas materiales equivalentes (materias primas con propiedades muy similares y todas ellas aceptables según los requisitos del cliente). Con el fin de evitar que se produjeran duplicados en el desarrollo de este proyecto, y, simplificar con ello 6 Úmicamente se incluyen las que se prevén recibir antes del plazo medio de fabricación. Aplicación 48 la gestión de compras, se creó un nuevo parámetro que recoge el material equivalente más barato para cada referencia. Cabe destacar dos parámetros: grupo y tipo. Estas dos variables se extraen de SMART y hacen alusión al grupo y tipo, respectivamente, de PN al que pertenecen. Existen distintas clases de grupo, pero para este proyecto sólo serán relevantes las piezas que pertenezcan al grupo “ELEM”, es decir, piezas elementales. Lo mismo ocurre con el tipo, en este proyecto sólo son relevantes aquellas piezas de tipo “ZFAB”, es decir, piezas de fabricación. Figura 27.- Excel Maestro Materiales. Una vez obtenidas las necesidades netas de piezas de fabricación o nivel 6 según se indica en la figura 26, y conociendo el maestro de materiales, se calculan las necesidades de materia prima por cada PN de nivel 6 según se observa en la figura 28. Figura 28.- Excel Nec. MP por cada N6. 49 49 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Por último, se agrupan las cantidades brutas de cada materia prima mediante una tabla dinámica. Figura 29.- Excel Nec. Brutas MP. 6.2 Aplicación Etapa 1 La etapa 1, según se expone en el capítulo de Metodología, implica las siguientes tareas: aplicar criterio ABC para todas las referencias de Materia Prima y Clasificación en sí de los materiales (los materiales de tipo C serán gestionados según la Etapa 2 y los demás según la Etapa 3, tal y como se muestra en la figura 12). Cada una de ellas se han desarrollado en diferentes secciones de formato Excel. Todas ellas se relacionan según se muestran en el gráfico posterior. Aplicación 50 Figura 30.- Aplicación Etapa 1. 51 51 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP 6.2.1 Criterio ABC Tanto el precio por formato como el Lead Time de suministro se considera material delicado y, por ello, el tamaño del texto se muestra casi imperceptible. Figura 31.- Excel Clasificación Materia Prima. Esta clasificación resulta muy sencilla, pero a la vez muy práctica para las necesidades de la compañía. 6.3 Aplicación Etapa 2 En cuanto al procedimiento Kanban, se ha decidido utilizar una pizarra magnética disponible en la empresa como contenedores del sistema. Por ello, las tarjetas que se han creado son de papel imantado; de tal forma que no es necesario disponer de chinchetas para ver de un solo vistazo todas las tarjetas (y por tanto referencias) que están pendientes de lanzamiento o recepción de pedido. Para que el sistema Kanban se inicie en Sevilla Control serán necesarias las siguientes tareas cronológicas: cálculo de los parámetros, diseño y ejecución de la tarjeta Kanban y por último control del sistema Kanban. Cada una de ellas se han desarrollado en diferentes secciones de formato Excel. Todas ellas se relacionan según se muestran en el gráfico posterior. Aplicación 58 Figura 39.- Excel Disposición Inicial MRP. 6.4.4 Necesidades Netas Una vez calculadas las unidades disponibles al inicio y teniendo en cuenta las necesidades brutas, se obtienen las necesidades netas según la ecuación 10. Figura 40.- Excel Nec. Netas MRP. 6.4.5 Necesidades de Recepción Las necesidades de recepción es el calendario donde se muestran cantidades y fechas en que deben estar inventariadas las materias primas para el correcto flujo de la producción. Se calcula según la ecuación 15. 59 59 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Figura 41.- Excel Nec. Recepción MRP. 6.4.6 Necesidades de Recepción en formatos A continuación, para facilitar el trabajo al personal implicado, se ha incluido un apartado que transforma las necesidades del apartado anterior en formatos completos (barras o perfiles, placas o chapas y forjados). Su cálculo es posible teniendo en cuenta los formatos de compra de cada referencia. Figura 42.- Excel Nec. Recepción en formatos MRP. 6.4.7 Lanzamiento de Pedido en formatos En cuanto se tiene el calendario de necesidades de recepción, se calcula fácilmente el calendario de lanzamiento de pedidos. Simplemente habrá que desplazar el primer calendario tantos períodos como Lead Time medio de aprovisionamiento. Aplicación 60 Figura 43.- Excel Nec. Lanzamiento Pedido MRP. 6.4.8 Disposición Final Por último, se calculan las necesidades que quedan disponibles al final de cada período. Nótese que dichas unidades quedarán disponibles para el período próximo. Estas cantidades no requieren ser transformadas a unidades, puesto que no intervienen en el propio proceso de compra. Figura 44.- Excel Disposición Final MRP. Cabe destacar que esta metodología MRP contempla un horizonte temporal rotatorio de tal forma que siempre se trabaja con el mismo número de períodos. Con esto se da por finalizada la implementación de las tres etapas propuestas en la metodología del capítulo 5, quedando bastante satisfecho todo el personal implicado en este proyecto. 61 61 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP 6.5 Formación Una vez desarrollado la metodología es imprescindible formar al personal implicado. Pertenece a él todo el departamento de compras y el taller de corte de Sevilla Control. La formación se dividirá en dos conjuntos, en función del tipo de política de gestión: Compra Planificada o Kanban. 6.5.1 Compra Planificada La formación de Compra Planificada implicará exclusivamente al departamento de compras y en ella se explicará cómo actualizar el archivo Excel de forma periódica y cómo obtener la información necesaria de él para la óptima gestión del aprovisionamiento. 6.5.2 Kanban La formación de Kanban implica a ambas partes y se explicará a los trabajadores la significación de cada apartado de la tarjeta, así como el flujo que deben realizar para que el sistema Kanban siga su cauce. A continuación, se muestra un ejemplo de cómo debe ser la formación: clara, simple y concisa. Figura 45.- Formación Kanban. 6.6 KPI Por último, se ha desarrollado un KPI que permite evaluar la bondad de este proyecto. Se despliega con más detalle en el siguiente capítulo. Gracias al trabajo profesional de todos los implicados en este proyecto y al incesante apoyo de todos que han ayudado a su ejecución, la metodología ha resultado fácilmente aplicable en Sevilla Control. Una vez ya se haya probado su bondad, se estudiará cómo implementarlo en el ERP. Para ello se emplearán los diagramas de procesos detallados de todos los informes y cálculos indicados en el capítulo anterior. Más adelante, se tendrá que estudiar el lenguaje en que está programado el ERP. Y por último se crearán los códigos necesarios para introducirlos en la herramienta. 63 7 ANÁLISIS l capítulo 7 tiene por objetivo específico evaluar la herramienta. Se ha desarrollado un KPI que consiste en cuantificar el número de informes de excepciones emitidos al mes. Por último, se concluirá evaluando si este proyecto es compatible con el presupuesto estimado. Los informes de excepciones son empleados en algunas empresas, especialmente del sector industrial, cuando se detecta que algún parámetro no está dentro del rango establecido. En este caso, cuando se detecta que un producto tiene una fecha prevista de entrega superior a la fecha de necesidad se debe crear un nuevo informe de excepción. Esto permite tomar acciones que ayuden a aumentar la eficiencia global. De esta manera se puede evaluar sencillamente la optimalidad de la herramienta a analizar. Pues bien, se ha comenzado a cuantificar este tipo de informes en enero de 2018, cuando la herramienta seguía en desarrollo. Figura 46.- Resultados KPI. E Lo que no se puede medir no se puede mejorar. - Peter Drucker - Análisis 64 Tras varios meses de análisis se observa una bajada importante del número de excepciones. Con esto queda verificada la correcta funcionalidad de la herramienta. Como conclusión, se ha decidido emplear la técnica de Estimación por tres valores para tasar el proyecto. Esta técnica es de las más utilizadas en el área de la gestión de proyectos pues permite realizar una estimación precisa de una forma rápida y sencilla. Consiste en dividir el proyecto en actividades y estimar tres valores de cada una de ellas: coste optimista (a), coste más probable (b) y coste pesimista (c). Suponiendo que los costes de cada actividad son Variables Aleatorias que siguen una distribución Beta- Euler, el coste medio de cada actividad se calcula como la esperanza matemática de la distribución: Coste Medioi=a+4b+c 6 (17) Ecuación 17.- Coste Medio actividad i. Y su varianza: σi=c−a 6 (18) Ecuación 18.- Varianza actividad i. Como inconveniente, al tratarse de Variables Aleatorias, se tiene una incertidumbre en el coste de cada actividad. Y, de manera especial, en el coste total del proyecto. Como paliativo se considera una Reserva de Contingencia, que según el grado de seguridad que se busque, corresponderá con un múltiplo de la varianza. Por ejemplo: • Para conseguir una seguridad del 83,5%, debo multiplicar la varianza por 1. • Para conseguir una seguridad del 97,5%, debo multiplicar la varianza por 2. • Para conseguir una seguridad del 99,5%, debo multiplicar la varianza por 3. Figura 47.- Distribución estadística. 65 65 Desarrollo piloto de Sistema de Gestión de Aprovisionamiento para futura implementación en ERP Por lo tanto, el presupuesto o línea base del proyecto debe considerarse como la suma del coste total del proyecto más una reserva de contingencia. Presupuesto= ∑(Coste Medioi+k∗ iσi) (19) Ecuación 19.- Presupuesto del proyecto. En concreto se tienen todos los cálculos relativos a este proyecto a continuación. Tabla 4.- Estimación de Costes. Estimación de Costes8 Actividad Coste Optimista Coste más Probable Coste Pesimista Coste Medio Varianza Etapa 0 91,25 € 182,50 € 355,00 € 196,04 € 43,96 Etapa 1 71,25 € 105,00 € 132,50 € 103,96 € 10,21 Etapa 2 40,00 € 55,00 € 82,50 € 57,08 € 7,08 Etapa 3 129,00 € 198,38 € 255,00 € 196,25 € 21,00 Formación 106,63 € 191,63 € 241,13 € 185,71 € 22,42 KPI 45,00 € 76,25 € 62,50 € 68,75 € 2,92 TOTAL 483,13 € 808,75 € 1.128,63 € 807,79 € 107,58 Seguidamente, se muestran los rangos por los que oscila el presupuesto en función del porcentaje de seguridad. Tabla 5.- Presupuesto Estimado. Seguridad Rango Inferior Rango Superior 83,5% 700,21 € 915,38 € 97,5% 592,63 € 1.022,96 € 99,5% 485,04 € 1.130,54 € 8 Aproximando un coste hora de 6,25 € del ingeniero autor del proyecto. Análisis 66 Por lo tanto, como el rango superior con el 99,5% de seguridad es inferior el límite económico establecido por la empresa, se puede afirmar con un 99,5% de seguridad que el proyecto está dentro del margen disponible por la compañía. 67 8 CONCLUSIÓN ara dar por finalizado este proyecto se estudia si se han alcanzado todos los objetivos del mismo. Se ha comprobado con el análisis de los resultados del KPI que se produce una mejora sustancial en el número de informes excepcionales. Finalmente se va a evaluar la consecución de los objetivos específicos declarados en el capítulo introductorio: identificar el problema, conocer el estado actual del arte, evaluar los inputs, proponer la metodología, implementar la herramienta y evaluar la herramienta. 1. Identificar el problema En el capítulo segundo se ha desarrollado un estudio de la compañía. Y se ha detectado el retraso de la misma con respecto a sus competidores en términos de automatización y estandarización de la gestión de compras. 2. Conocer el estado actual del arte En el capítulo tercero se han estudiado diferentes sistemas de producción, concluyendo con la visión de cómo la empresa aeronáutica de referencia -Airbus Groupsoluciona los inconvenientes con los que Sevilla Control se ha encontrado. 3. Evaluar los inputs En el capítulo cuarto se ha estudiado si las soluciones anteriores son aplicables a las necesidades y requisitos de Sevilla Control. 4. Proponer la metodología En el capítulo quinto se han seleccionado las herramientas de Gestión más adecuadas mediante una matriz de decisión, y, se ha propuesto metodología de implementación. P Sean extraordinarios en las cosas ordinarias. - S. José Marello -