La perspectiva del consumidor en la estrategia

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La perspectiva del consumidor en la estrategia Trabajo Fin de Grado presentado por Alicia Viñas Zarco, siendo el tutor del mismo el profesor Julio Vecino Gravel Vº. Bº. del Tutor: Alumna: D. Julio Vecino Gravel D.ª Alicia Viñas Zarco FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2017-2018] TÍTULO: LA PERSPECTIVA DEL CONSUMIDOR EN LA ESTRATEGIA AUTOR: ALICIA VIÑAS ZARCO TUTOR: D. JULIO VECINO GRAVEL DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y MARKETING ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: La investigación de la estrategia siempre ha tenido un enfoque en la oferta, estudiando factores como los recursos en posesión o la ventaja competitiva. Este enfoque deja fuera de la ecuación al cliente, obviando la importancia de la demanda. A lo largo de este trabajo buscamos adoptar una perspectiva del consumidor, integrándola en la estrategia de la empresa. Esto nos llevará a profundizar en la importancia del beneficio experimentado por el consumidor y la creación de valor, así como todas las implicaciones que esta perspectiva tiene sobre la estrategia y otros campos de investigación complementarios. PALABRAS CLAVE: Perspectiva CBE; perspectiva del consumidor; estrategia; valor ÍNDICE 1 Introducción ...................................................................................................... 5 2 Objetivos y Metodología ..................................................................................... 7 3 Marco teórico .................................................................................................... 9 3.1 Evolución .................................................................................................... 9 3.2 El Valor ..................................................................................................... 10 3.3 Desmontando el modelo RBV y estudios posteriores .................................... 11 4 La perspectiva del consumidor .......................................................................... 13 4.1 El valor desde el punto de vista de la demanda ........................................... 14 4.2 La co-creación de valor .............................................................................. 16 4.3 La perspectiva del consumidor y el marketing ............................................. 17 4.4 Cómo medir el beneficio del consumidor ..................................................... 18 4.4.1 Los hogares y el conocimiento ................................................................ 18 4.4.2 El tiempo y lugar de compra ................................................................... 20 4.4.3 Sistemas de valoración basados en pares y expertos ................................ 20 4.5 Estrategias para aumentar el CBE ............................................................... 22 4.5.1 Aumentar el capital humano ................................................................... 22 4.5.2 Reducir el capital humano necesario........................................................ 24 4.5.3 Disminuir el tiempo empleado en el momento de compra ......................... 25 5 Otras investigaciones recientes desde la perspectiva del consumidor .................. 27 5.1 La innovación tecnológica........................................................................... 27 5.1.1 La heterogeneidad de los clientes............................................................ 28 5.1.2 El ciclo de vida de la tecnología ............................................................... 29 5.2. La iniciativa empresarial ............................................................................. 30 5.2.1 La señalización de oportunidades ............................................................ 31 5.2.2 El emprendimiento de los usuarios .......................................................... 33 5.3 La internacionalización ............................................................................... 34 4 6 Integrar la perspectiva del consumidor en la gestión de la empresa .................... 37 7 Integrar la perspectiva del consumidor y el enfoque en los recursos ................... 39 8 Conclusiones y limitaciones de la perspectiva del consumidor ............................. 41 9 Valoración personal .......................................................................................... 43 10 Bibliografía ....................................................................................................... 45 1 INTRODUCCIÓN Nadie en su sano juicio pondría en duda la importancia de un consumidor satisfecho, es prácticamente un axioma empresarial. Los clientes suponen la principal fuente de ingresos de explotación de una organización, lo cual nos lleva a pensar que tendrán un rol esencial dentro de la estrategia de la empresa. Sin embargo, si hacemos un rápido repaso por la investigación de la estrategia, podemos ver como todas las teorías han tenido un enfoque en la oferta. Este campo ha centrado toda su atención en las barreras a la competencia, la cadena de valor, la posesión de recursos… siempre dejando de lado el papel del consumidor. Se ha considerado que el usuario final es objeto de estudio exclusivo del marketing, dejándolo fuera de la estrategia. Ante esto, Priem (2007) decide incorporar la perspectiva del consumidor en la estrategia, a través del estudio La principal diferencia de este tipo de enfoque en la demanda es la importancia de la creación de valor, mientras que todas las estrategias anteriores con enfoque en la oferta buscaban su captura. Pero ¿cómo medir dicha creación de valor?, ¿cómo medir el beneficio experimentado por el consumidor?, o ¿cómo mejorar la experiencia de consumo?. La investigación de la estrategia desde el punto de vista de la demanda ha supuesto la aparición de numerosas nuevas líneas de investigación que dan respuesta a todas estas preguntas, del mismo modo que abre las puertas al planteamiento de muchas otras. 2 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA Si tuviera que decir cuales han sido las asignaturas que más me han gustado a lo largo de la carrera, hablaría sin duda de aquellas relacionadas con el marketing y la estrategia. En lo relativo al trabajo de fin de grado, decidí inclinarme por la estrategia por dos motivos. Primero, acababa de cursar la asignatura de Dirección Estratégica y tenía los conceptos bastante claros, lo cual sería de gran ayuda para la realización del trabajo. Y segundo, he tenido más asignaturas de marketing que de estrategia, por lo que me gustaba la idea de poder profundizar más en esta área. Cuál fue mi sorpresa cuando mi tutor me propuso un tema que, en cierto modo, fusionaba estos dos campos de estudio. Todos mis conocimientos sobre estrategia tenían un enfoque en la oferta. He estudiado en diferentes asignaturas la importancia de la ventaja competitiva, el posicionamiento, los costes de transacción… sin embargo, la importancia del beneficio experimentado por el consumidor ha sido protagonista en las asignaturas de marketing, no en las de estrategia. Este trabajo, partiendo de la investigación realizada por Priem (2007) en su artículo “A consumer perspective on value creation”, busca integrar esta perspectiva del consumidor en la estrategia de la empresa, siguiendo por tanto un enfoque en la demanda. A través del estudio de la literatura estratégica hemos ampliado esta propuesta con otras aproximaciones anteriores y posteriores en el tiempo. Con esto no buscamos desmontar todos los enfoques anteriores, simplemente ofrecer un punto de vista diferente que puede ser complementario a lo ya establecido. Del mismo modo, queremos estudiar los efectos que esta nueva perspectiva puede tener sobre otras líneas de investigación relacionadas con la estrategia, como pueden ser la innovación tecnológica, la iniciativa empresarial o la internacionalización. La perspectiva del consumidor en la estrategia 14 La heterogeneidad del mercado y las empresas tiene diversas implicaciones como (1) diferentes grupos de consumidores puede tener diferentes características de demanda, (2) un solo consumidor puede manifestar diferentes características a lo largo del tiempo, (3) las demandas y preferencias del consumidor a veces pueden estar latentes y (4) las empresas no se limitan a competir en un único segmento de mercado (Priem et al., 2012). Como consecuencia, Ye, Priem y Alshwer (2012) defienden un sistema de gestión en propiedad frente a alianzas o joint-ventures. Afirman que, ante un entorno inestable, los cambios en las preferencias de los consumidores implican continuas negociaciones, lo cual supone un alto coste. Según el autor, este tipo de entornos requiere de una alta flexibilidad y capacidad de respuesta que solo brinda la propiedad común. Sin embargo, puede que esta afirmación no sea del todo cierta. Haberberg y Rieple (2008, p. 386), en su estudio de la estrategia, indican que “las empresas deben utilizar las alianzas para penetrar nuevos mercados o para mejorar su competitividad en mercados establecidos donde la competencia es dura” y que “las alianzas a veces son utilizadas para para compartir el riesgo”. Esta opinión es apoyada por Guerras Martín y Navas López (2015), que señalan las alianzas como una estructura adecuada para entornos donde la rapidez y la flexibilidad son importantes. Sin embargo, estos dos autores comparten la idea de Ye et al. (2012) de los altos costes derivados de este tipo sistema de gestión. Podemos decir que la respuesta reside en la importancia de los costes y el riesgo. Si la empresa busca minimizar los costes, la gestión en propiedad será la opción adecuada; mientras que, para reducir riesgos, será más correcto adoptar por una alianza. Antes de seguir profundizando en la perspectiva del consumidor, necesitamos primero abordar el valor desde el punto de vista de la demanda. 4.1 El valor desde el punto de vista de la demanda Anteriormente hemos visto el valor desde un punto de vista general. Sin embargo, una vez que hemos comenzado a profundizar en la perspectiva CBE, es necesario analizar el valor desde el enfoque del consumidor. La perspectiva del consumidor 15 Los recursos en sí no son una fuente de ingresos, es la capacidad de explotar las oportunidades de mercado lo que permite crear y capturar valor. Dicho mercado es heterogéneo, a la vez que dinámico y en cierto modo impredecible (Bowman & Ambrosini, 2000). Por tanto, ¿sobre qué bases compiten y establecen estrategias las empresas? Lo hacen con base en la información sobre el mercado disponible, a través de esto los competidores deciden desarrollar sus recursos para crear valor a sus clientes y posteriormente capturarlo. Por ello, podemos afirmar que la creación de valor es un proceso del lado de la demanda. Y es en este proceso de creación de valor donde la perspectiva CBE centra toda su atención. La cuestión, por tanto, reside en cómo crear valor para los consumidores. El mismo nombre de la perspectiva desarrollada por Priem (2007) lo indica: se busca evaluar el beneficio experimentado por el consumidor, es decir, el valor que este recibe. Pero ¿cómo juzgan estos usuarios la utilidad que van a obtener?, ¿cómo determinan los consumidores el valor? El concepto subjetivo de valor ya fue estudiado por Von Misses (1951) y posteriormente ampliado por Priem (2007), que afirmó que el valor se experimenta durante la experiencia de consumo. Las percepciones de los clientes sobre el valor de un bien o servicio se basan en sus necesidades, sus experiencias previas, deseos y expectativas del bien en cuestión (Bowman & Ambrosini, 2000). En otras palabras, “los clientes evalúan el valor total de un producto según la percepción de lo que se recibe y lo que se da” (Zeitaml, 1988, p. 14). Si el consumidor no está dispuesto a pagar el precio, la supuesta creación de valor desaparece y por tanto el bien en cuestión no tendrá ningún valor. Sin embargo, dicha evaluación es distinta para cada consumidor, ya que cada uno percibirá un beneficio distinto durante la experiencia de consumo (Priem, 2007). Esto también es aplicable para las empresas que operan en un contexto business-tobusiness. Ambas empresas son compañeras en la creación de valor para el consumidor, y este valor creado pasa a llamarse valor colaborativo (Priem, 2007). Este valor colaborativo se trasladará hasta la creación de valor final que recibirá posteriormente el consumidor. La perspectiva del consumidor en la estrategia 16 4.2 La co-creación de valor El término co-creación está cobrando cada vez más protagonismo en el campo de estudio del marketing. Sin embargo, está muy ligado con la perspectiva CBE, ya que propone al consumidor como protagonista en la creación de valor. “En un mundo de racionalidad, incertidumbre y cambios limitados y procesales, existe un límite para lo que un empresario individual puede lograr por sí mismo” (Jones & Pitelis, 2015, p. 314). Por ello, muchas empresas recurren al recurso de la co-creación de valor, donde las empresas hace uso de los recursos y conocimientos de los clientes para crear valor (Vargo & Lusch, 2004). La perspectiva del consumidor estudia las estrategias necesarias para la creación de valor para los consumidores. La co-creación aseguraría la creación de valor para los usuarios finales, ya que estos mismos participan en el proceso, permitiendo que adquieran un rol activo dentro de la empresa. En la actualidad las empresas disponen de muchos medios para la co-creación de valor. Las redes sociales son una herramienta que permite acceder a miles de usuarios en poco tiempo y a bajo coste. Son muchos los usuarios predispuestos a colaborar en la creación de valor, especialmente aquellos más fieles a la marca en cuestión. Un gran ejemplo de todo esto es la plataforma Nike+ lanzada por Nike en 2006 en colaboración con Apple (Ramaswamy, 2008). Nike invitó a sus clientes a que participaran en el proceso de diseño de esta nueva aplicación, que consistía en un reproductor de música iPod que se conectaba con las zapatillas de correr Nike. El proceso de co-creación permite a las empresas mejorar aún más la experiencia de consumo de los clientes, ya que estos participan en el diseño de dicha experiencia. De forma adicional, el simple hecho de participar en el diseño puede aumentar la satisfacción del cliente. Son muchos los consumidores que están muy implicados con una marca, por lo que todo este proceso promueve un sentimiento de pertenencia que mejora la experiencia del consumidor. La perspectiva del consumidor 17 4.3 La perspectiva del consumidor y el marketing ¿Qué diferencia la perspectiva del consumidor del marketing? Llegados a este punto es bastante probable que haya surgido esta duda. De hecho, en el estudio de la estrategia ha sido muy discutido la necesidad de integrar ambos conceptos (Priem et al., 2012). La perspectiva CBE o la enfoque en la demanda se centra en las estrategias necesarias para crear valor, frente al marketing que estudia cómo atraer a los consumidores (Priem et al., 2012). Esta definición de marketing es bastante incompleta, ya que este campo de estudio no solo busca atraer a los consumidores, sino que crea, comunica, entrega e intercambia productos que tienen valor para los consumidores. Lo que el autor nos quiere indicar con estas dos definiciones, es indicar que la perspectiva del consumidor se centra en la creación de valor. En cambio, el marketing enfoca la mayor parte de su esfuerzo en la captura. Entonces, ¿no hay ninguna relación entre estos dos campos de estudio? Ambos sirven de inspiración para el otro, aunque el grado de dependencia se establece en función del nivel de decisión que corresponda al marketing. Las decisiones relativas a la perspectiva CBE siempre serán a nivel corporativo, sin embargo, las de marketing pueden ser a nivel funcional, de negocio o corporativo. Cuanto mayor sea el nivel de decisión, mayor relación existirá (Priem et al., 2012). ¿Cómo diferenciar el marketing a nivel funcional, de negocio o corporativo? Jain (1992) indica que el marketing a niveles inferiores se encarga de la formulación e implementación de los programas de marketing para apoyar la estrategia de mercado; a diferencia del marketing a nivel corporativo (más conocido como marketing estratégico), el cual se centra en la búsqueda de una ventaja competitiva para el consumidor a largo plazo. Es decir, el marketing funcional y de negocio buscan la captura de valor, frente al marketing estratégico que trabaja por su creación. Aquí es donde el marketing y la perspectiva CBE se encuentran. Todo esto puede parecer simple para empresas grandes. Sin embargo, para pequeñas empresas la línea que separa ambos conceptos es un poco difusa. Para este tipo de negocios podemos decir que la estrategia se encargará de la asignación de recursos La perspectiva del consumidor en la estrategia 18 interindustriales, mientras que las decisiones relativas al surtido de productos de una misma industria pertenecen al ámbito del marketing (Priem et al., 2012). 4.4 Cómo medir el beneficio del consumidor La creación de valor supone ofrecer beneficios que aumentan la disposición del consumidor a pagar. Priem (2007) propone tres enfoques para evaluar la creación de valor desde la perspectiva del consumidor, es decir, tres formas de medir el éxito de la perspectiva CBE. El primer enfoque (1) hace referencia al uso de los hogares como fuentes de obtención de conocimientos a través de la experiencia de consumo, el segundo (2) se centra en el tiempo y lugar de compra, y el tercero (3) estudia sistemas de valoración para ciertos productos o servicios. 4.4.1 Los hogares y el conocimiento Cuando se habla de las preferencias del consumidor se suele recurrir al marketing y a los enfoques de segmentación tradicionales, como por ejemplo el desarrollado por Smith (1956). Este autor definió la segmentación de mercado como la acción de no ver el mercado como un todo, sino como un conjunto de mercados homogéneos debido a las diferentes preferencias de los consumidores. Sin embargo, algunos académicos han ofrecido una alternativa llamada producción del hogar. Becker y Stigler (1977) han usado este modelo para explicar el comportamiento del consumidor. Definen la producción del hogar como la producción de bienes por los miembros de un hogar para su propio consumo, sin hacer uso de capital o trabajo ajeno. Durante este proceso, se transforman los bienes inicialmente comprados en productos para el consumo final. Esta actividad de consumo de los hogares se considera análoga al sistema de producción de cualquier empresa (Priem, 2007). No vamos a desarrollar la función de producción de los hogares ya que no disponemos del tiempo ni espacio necesario para ello. Por este motivo, vamos a partir de una simplificación realizada por Priem (2007) de las ecuaciones desarrolladas por Ratchford (2001): La perspectiva del consumidor 19 Max V = U (Zi) s.a. P’Xi + wTi = W Zi = Zi (Xi, Ti, Kt) Kt = K (Zi,t-1, Zi,t-2,… E) Donde Zi hace referencia a una actividad de consumo en particular, V a la utilidad, X son los bienes y servicios consumidos (inputs), P el precio de dichos bienes y servicios, w es el coste oportunidad en términos de tiempo, Ti es el tiempo dedicado a la actividad de consumo en cuestión, W la riqueza del hogar, K es el capital humano obtenido durante la actividad de consumo y E hace referencia a la educación general. Este modelo busca maximizar la utilidad de las actividades de consumo, las cuales se producen gracias a una combinación de bienes, tiempo y capital humano. Al mismo tiempo, esta función está sujeta a restricciones de tiempo, ingresos y capital humano. Esto difiere de las ideas defendidas por los autores que estudian la segmentación, como Smith (1956) o Wind (1978), que explican la utilidad y las elecciones del consumidor en función de las preferencias o gustos de este (Priem, 2007). Lo más destacable de este modelo es la variable conocimiento. Ratchford (2001) diferencia entre (1) el conocimiento y la experiencia disponible previamente en el hogar y (2) el conocimiento obtenido a través del aprendizaje durante experiencias previas con la actividad de consumo en cuestión. Becker y Stigler (1977) defienden la existencia de un capital humano que se desarrolla con la repetición, el segundo descrito por Ratchford (2001). El beneficio asociado al consumo de un bien o producto es diferente para cada consumidor, y el capital humano que este posea determina en gran parte el valor que experimentará durante el consumo. Es decir, las diferencias de capital humano afectan a la disposición de los consumidores a pagar, tanto en tiempo como en dinero (Priem, 2007). Hay cientos de ejemplos que apoyan este pensamiento. Una persona con un alto conocimiento del mundo de la enología disfrutará mucho más con un buen vino, el beneficio que recibirá durante la experiencia de consumo será mucho mayor que el recibido por alguien con escasos conocimientos sobre el tema. Esto por tanto explica que un consumidor con altos conocimientos esté más dispuesto a gastar tiempo y dinero en este tipo de productos. La perspectiva del consumidor en la estrategia 20 Sin embargo, tal y como afirma Ratchford (2001), el conocimiento es algo difícil y complejo de medir. Por este motivo, esta medida del beneficio obtenido por el consumidor puede que no sea tan adecuada como Priem (2007) expone. 4.4.2 El tiempo y lugar de compra Existen multitud de comercios minoristas que acercan los productos al consumidor. Betancourt y Gautschi (1990) estudian este tipo de servicios de distribución y lo relacionan con la función de producción del hogar. Una empresa minorista puede influir sobre variables como el precio y el tiempo. Priem (2007) explica que este tipo de servicios suponen un ahorro en tiempo considerable, pero esto requiere un coste. El minorista puede ofrecer un servicio que proporcione más o menos beneficios al consumidor, y en función de esto establecerá un precio u otro. Cuanto mejores sean los servicios, mayor será el precio. Dicho precio debe de ser menor que el ahorro en tiempo. Un ejemplo es la empresa sueca IKEA. Esta empresa ofrece a sus clientes la posibilidad de transportar y montar los muebles en casa por un precio menor. Esto aumenta la utilidad del consumidor y disminuye los costes de la empresa. La variable tiempo tiene implicaciones importantes que pueden ser útiles para aumentar el CBE, ya que un mayor ahorro de tiempo supone un mayor beneficio para el consumidor (Priem, 2007). Es decir, el tiempo ahorrado nos permite medir el valor creado para el consumidor. 4.4.3 Sistemas de valoración basados en pares y expertos Los dos enfoques anteriores evaluaban el beneficio del consumidor desde el mercado. Los consumidores son los que determinan el valor y seleccionan los bienes. Priem (2007) nos propone un tercera y última opción que se basa en los sistemas de selección desarrollados por Wijnberg y Gemser (2000). Estos sistemas alternativos son adecuados para industrias de difícil valoración, pudiendo diferenciar el sistema de pares y el sistema de evaluación de expertos. La perspectiva del consumidor 21 Wijnberg y Gemser (2000) explican ambos métodos a través de la industria del arte. Durante la época del impresionismo, el sistema de evaluación instaurado fue el sistema de pares: las obras de artes eran valoradas por una academia formada por artistas renombrados, es decir, los cuadros eran juzgados por pintores. Esta academia era la encargada de seleccionar las obras que consideraban más relevantes, lanzando así la carrera de los autores de dichos cuadros. En cierto modo “el sistema de pares actuaba como un proceso de autoselección” (Debackere, Clarysse, & Rappa, 1994, p. 8). El problema surgió debido al alto grado de innovación de algunos artistas. La academia no valoraba la innovación como un atributo positivo, viéndose afectados muchos artistas. Como consecuencia del deseo de los impresionistas de valorar la innovación, se estableció un nuevo sistema de valoración, el cual es llamado por Wijnberg y Gemser (2000) como sistema de selección de expertos. Este sistema estaba compuesto por críticos de arte, conservadores de museos… expertos en la industria del arte pero que, a diferencia del sistema de pares, no son pintores. Estos individuos eran más receptivos a valorar las innovaciones del impresionismo y establecían los estándares de valor para los consumidores finales de arte. Priem (2007) indica que cada sistema será más adecuado para una situación determinada. El sistema de pares será más adecuado para medir el valor en casos donde se recurre a la imitación para aumentar el valor, mientras que la innovación será más valorada por el sistema basado en expertos. Sin embargo, podemos pensar que en la actualidad esto no es del todo cierto. Existen un gran número de sectores donde la innovación es altamente valorada tanto por expertos como por compañeros de profesión. Un ejemplo es la industria farmacéutica, donde los mismos compañeros premian la innovación, por lo que el sistema de pares podría ser adecuado también en un contexto de alta innovación. Ambos sistemas de valoración se utilizan a menudo para productos o servicios difíciles de valorar, donde tanto expertos como compañeros proporcionan una guía de valor para los consumidores. Estos tres sistemas de valoración basados en (1) el capital humano, (2) el momento y lugar de compra y (3) los sistemas de valoración alternativos pueden ayudar a evaluar el valor recibido por el cliente durante la experiencia de consumo. Con base en estos La perspectiva del consumidor en la estrategia 22 tres enfoques, pasamos a exponer una serie de estrategias que persiguen aumentar los beneficios del consumidor. 4.5 Estrategias para aumentar el CBE ¿Cómo pueden las empresas aumentar el beneficio experimentado por el consumidor, y por tanto aumentar su disposición a pagar? Explicamos distintas formas para aumentar el CBE: (1) aumentando el capital humano de los consumidores, (2) reduciendo dicho capital humano y (3) disminuyendo el tiempo empleado en el momento de compra. 4.5.1 Aumentar el capital humano Partimos del enfoque del capital humano para medir el CBE. Los consumidores con más conocimientos sobre un bien o servicio experimentarán un mayor beneficio durante el consumo, y por lo tanto tendrán una mayor disposición a pagar. Priem (2007) propone varias estrategias que aumentan el valor basadas en el capital humano. La primera propuesta supone proporcionar medios para aumentar el capital humano de los consumidores, mejorando así sus experiencias de consumo. Las empresas podrían fomentar el flujo de conocimiento a través de cursos o proporcionando información detallada de sus productos o servicios en la web. De esta forma se aumentaría capital humano de los consumidores y por lo tanto el beneficio experimentado por estos. La segunda estrategia descrita consiste fomentar la acumulación de experiencias de consumo por parte del consumidor, ya que “cada experiencia de consumo aumenta el stock de capital humano específico del producto” (Priem, 2007, p. 227). Cuantas más experiencias de consumo haya vivido, mayor será el stock de conocimientos del consumidor. “La frecuencia con la que el consumidor realiza una compra puede estimularse ofreciendo un precio inicial bajo, ofreciendo ofertas o muestras gratis” (Priem, 2007, p. 227). Es decir, ofrecer al consumidor una experiencia de consumo que, aunque no sea muy buena, ayudará a obtener en un futuro un mayor beneficio. Priem (2007) comenta que las alianzas estratégicas pueden ser un opción adecuada para acelerar y ampliar la acumulación de experiencias de consumo. Este tipo de acuerdos La perspectiva del consumidor 23 aumentan las posibilidades de que dicha experiencia se pueda llevar a cabo, gracias a un número más amplio de puntos de venta o por un mayor alcance publicitario. Del mismo modo, al aumentar el número de experiencias de consumo, aumenta la probabilidad de que el consumidor comparta sus conocimientos con personas cercanas, aumentando así el beneficio percibido por terceros. Guerras Martín y Navas López (2015) explican como acuerdos estratégicos como las alianzas ayudan a un desarrollo más rápido, permitiendo así alcanzar un tamaño superior en un periodo corto de tiempo. Es decir, crecer de una forma rápida para poder aumentar el stock de experiencias de consumo lo antes posible. Otra forma de aumentar el capital humano es aprovechando las sinergias de conocimiento de los consumidores. Priem (2007) propone tres estrategias que hacen uso de este recurso. La primera propuesta (1) se basa en sacar partido del conocimiento específico de un producto para mejorar la experiencia de consumo de un producto relacionado. Esto ocurre cuando “una compañía se diversifica de tal manera que el capital humano de un consumidor, construido a través del consumo en un producto o industria, puede emplearse fácilmente durante el consumo posterior de otro producto de la compañía, incluso en otra industria” (Priem, 2007, p. 227). Este mismo autor añade que “las empresas que utilizan tales estrategias basadas en la diversificación para construir el stock de capital humano específico del producto intentan proporcionar una experiencia de consumo más intensa, confiando en parte en el conocimiento acumulado por el consumidor a través del consumo de otros productos relacionados” (2007, p. 227). Es decir, hacer uso del conocimiento específico de un producto para un productos diferente. Podemos encontrar algunas grandes empresas como Apple que aplican esta estrategia. Un usuario de iPhone posee una serie de conocimientos, tanto de uso del dispositivo como de la cultura de la empresa, que fomentan que se compre un ordenador de la misma marca. De hecho, Apple fomenta mucho esto a través de la sincronización de dispositivos y de su cultura de marca. Una segunda forma de aprovechar las sinergias las sinergias (2) se basa en identificar a un consumidor con un alto stock de capital humano. Este consumidor podrá transmitir sus conocimientos a consumidores que no los posean. De esta forma, el consumidor inicial creará valor al mejorar las experiencias de consumo de otros individuos (Priem, La perspectiva del consumidor en la estrategia 30 tecnológica. Todo esto muestra la necesidad de las empresas de analizar y comprender los factores de la demanda. Debido a la heterogeneidad del mercado, es necesario que el enfoque dominante se complemente con el enfoque del tirón de la demanda. En caso contrario, un enfoque exclusivo en la tecnología podría implicar que la demanda no responda ante una innovación. Sin embargo, estas investigaciones del lado de la demanda han planteado nuevos problemas: ¿las innovaciones del lado de la demanda tienen diferentes características que los de la tecnología? o, ¿cómo deberían las empresas establecidas obtener y gestionar este tipo de innovaciones? Aún queda mucho por investigar dentro de este campo. 5.2. La iniciativa empresarial La iniciativa empresarial o el emprendimiento puede ser estudiado también desde el punto de vista de la demanda. Stevenson (2000) define el emprendimiento como la búsqueda de oportunidades más allá de los recursos que posee actualmente. Kirzner (1997) habla sobre la capacidad del emprendedor para reconocer y explotar con éxito las demandas de los consumidores, identificando una oportunidad. Es decir, la demanda es esencial para el descubrimiento de nuevas oportunidades (Priem et al., 2012). Kirzner (1973), a diferencia de la teoría neoclásica que defiende un modelo de competencia perfecta donde se alcanza el equilibrio, describe un proceso de mercado donde nunca se llega a dicho equilibrio. La presencia de información imperfecta y la incertidumbre derivan en la continua búsqueda de un equilibrio que nunca se alcanza. Los empresarios buscan en el mercado oportunidades para poder desarrollar. Cada uno identificará unas oportunidades distintas, creando así una competencia basada en un proceso de descubrimiento de las necesidades de mercado. Priem et al. (2012) proponen dos factores de los que depende el éxito de un emprendedor: (1) la experiencia en dicho sector, y (2) la habilidad de combinar los limitados recursos para satisfacer con éxito las necesidades de los consumidores Otras investigaciones recientes desde la perspectiva del consumidor 31 Hmieleski y Baron (2009) estudiaron los efectos que tiene la experiencia sobre los actos de los emprendedores. Tener conocimientos previos en el campo supone numerosos beneficios, como por ejemplo la posesión de habilidades necesarias para llevar a cabo la actividad en cuestión. De la misma forma, esa experiencia viene acompañada de una amplia red de contactos en el sector que puede ser muy útil a la hora de emprender. Sin embargo, es probable que esta experiencia desencadene en un exceso de optimismo. Esto puede tener dos consecuencias. La primera es que los emprendedores se centrarán solo en la información que concuerda con sus conocimientos previos, ignorando otra información que puede ser más relevante o acertada (Gibson & Sanbonmatsu, 2004). La segunda consecuencia es que, como resultado de un mayor número de oportunidades debido a su amplia red de contactos, se puede producir una sobrecarga de oportunidades (Hmieleski & Baron, 2009). También hay varias investigaciones recientes que estudian la capacidad de combinar recursos para atender con éxito las necesidades del consumidor (Priem et al., 2012). Esto sigue la línea de la definición de Stevenson (2000) de emprendimiento, buscar las oportunidades más allá de los recursos que tengamos. A pesar de las restricciones de capacidad, conocimientos, capital… es necesaria la habilidad de combinar todos los recursos disponibles para emprender y crear valor para los consumidores. A continuación, pasamos a estudiar dos temas relativos al emprendimiento desde el punto de vista de la demanda: (1) la señalización de oportunidades y (2) el emprendimiento de los usuarios. 5.2.1 La señalización de oportunidades Se han llevado a cabo muchas investigaciones sobre las oportunidades para los emprendedores. Generalmente, han predominado dos líneas de estudio: (1) el descubrimiento y (2) la creación de oportunidades. Shane y Venkataraman (2012) investigan sobre el descubrimiento de oportunidades empresariales dentro del entorno para ser posteriormente explotadas. Estos autores afirman que la asimetría de ideas y conocimientos es una condición previa para la La perspectiva del consumidor en la estrategia 32 existencia de oportunidades. Por este mismo motivo, no todas las oportunidades son obvias para todo el mundo en todo momento. En función del capital humano que posea el empresario, será más propenso a identificar unas oportunidades u otras. Esta idea sigue la línea de la perspectiva CBE, debido a la necesidad de estudiar el entorno, y por lo tanto el mercado. Otras líneas de investigación estudian la creación de oportunidades. Algunos autores como Sarasvathy (2001) reconocen el proceso de creación de oportunidades como parte del proceso de emprendimiento. Las oportunidades no se asumen como fenómenos formados por choques del mercado, sino que se crean por acciones y reacciones de empresarios que exploran formas de producir nuevos bienes (Alvarez & Barney, 2007). Este enfoque afirma que las acciones del emprendedor son la fuente esencial de oportunidades, por lo que concuerda con la teoría RBV. Independientemente de que opción sea más adecuada, tal y como afirman Shane y Venkataraman (2012), las oportunidades, ya sean descubiertas o creadas, generan nuevas oportunidades; y dichas oportunidades deben ser identificadas. Vamos a centrarnos en el papel que los mercados y la demanda de clientes tienen en el proceso de identificación. Priem et al. (2012) exponen que los factores impulsados por la demanda son externos al emprendedor, pero sirven como señales importantes para identificar las oportunidades. Por lo tanto, definimos la señalización de oportunidades como “el proceso general por el cual las demandas manifiestas o latentes de los consumidores o del mercado indican a los empresarios prospectos de creación o descubrimiento de oportunidades” (Priem et al., 2012, p. 354). La señalización de oportunidades puede ocurrir a través de cambios en las preferencias de consumidores o a través de la relación emprendedores y clientes (Priem et al., 2012). Las señales de cambios en los gustos de los clientes requieren un continuo estudio del mercado, para poder identificar dichas señales antes que los competidores. Y por otro lado, un ejemplo de la relación emprendedores y clientes es la investigación llevada a cabo por Yli-Renko et al. (2001). Aquí se estudia la relación entre las empresas de alta tecnología y sus clientes clave. Demostraron que la adquisición de conocimientos está asociada positivamente con la capacidad desarrollar nuevos productos, diferenciación tecnológica y la eficiencia de los costes de venta. Otras investigaciones recientes desde la perspectiva del consumidor 33 5.2.2 El emprendimiento de los usuarios La investigación del emprendimiento de los usuarios estudia como las demandas de un usuario o de una comunidad pueden llevar a innovaciones que son finalmente comercializadas por los propios usuarios (Priem et al., 2012). Es decir, no son los empresarios los que llevan a cabo la acción de emprender, sino que las innovaciones son explotadas por los usuarios y no por las empresas establecidas. Los usuarios pueden identificar una oportunidad, pero a menudo no emprenden con la idea que tienen en mente. En otras ocasiones, deciden desarrollar la idea para su propio beneficio y con el tiempo se animan a explotar la innovación de forma comercial (Chatterji, Fabrizio, Mitchell, & Schulman, 2008). Shah y Tripsas (2007) muestran esto a través de un ejemplo en el sector de los productos para bebés. Hicieron un estudio en 264 empresas del sector, y comprobaron como el 84% de las empresas fueron fundadas por usuarios. Madres y padres habían desarrollado un producto para uso propio, ante la falta de un producto en el mercado que satisfaga una necesidad específica. Chandra y Coviello (2010) afirman que las redes sociales suponen una gran ayuda de cara a reconocer y explotar oportunidades. En estos medios los usuarios comparten opiniones e impresiones, fomentando la capacidad crítica y analítica, y por lo tanto aumentando las probabilidades de que identifiquen una oportunidad de emprender. La investigación actual desde el lado de la demanda se ha centrado principalmente en cómo los empresarios obtienen la información y detectan oportunidades explorando sus mercados potenciales. Sin embargo, Priem et al. (2012) sugieren la necesidad de ampliar mucho más el campo de estudio. Afirman que las investigaciones futuras deberían estudiar qué factores diferencian a un usuario normal de un usuario emprendedor y cómo alentar el emprendimiento de los usuarios. También sugieren estudiar el grado en el que las señales de oportunidad del lado de la demanda impulsan la creación de mercados nuevos. La perspectiva del consumidor en la estrategia 34 5.3 La internacionalización La globalización ha alentado a las empresas a buscar conocimientos, tecnologías y mercados emergentes en cualquier parte del mundo (Doz, Santos, & Williamso, 2002). Ante esto, muchos investigadores se han preguntado: ¿cómo crear valor en un entorno internacional? (Doz et al., 2002) y, ¿cómo pueden acceder las empresas al conocimiento distribuido entre consumidores de distintos países? (Wilson & Doz, 2011). A lo largo del trabajo hemos analizado muchos aspectos relacionados con la perspectiva del lado de la demanda. Sin embargo, no hemos estudiado las implicaciones que tiene sobre negocios internacionales. Siqueira, Priem y Parente (2015) realizan una investigación en esta área. El estudio de la internacionalización del lado de la demanda puede ser interesante debido a su alta complejidad. Este tipo de acciones suelen conllevar fusiones, adquisiciones, alianzas… De la misma forma, “la investigación internacional desde la perspectiva de la demanda puede contribuir a una comprensión más completa de cómo las características de demanda pueden influir en la internacionalización. Esta línea de investigación puede enriquecer el campo comercial internacional” (Siqueira et al., 2015, p. 262). Las características de la demanda tienen efectos directos sobre las estrategias de empresas que operan internacionalmente. Cada cultura tiene una serie de costumbres, ideologías y comportamientos, lo que implica la necesidad de diseñar una estrategia adaptada y específica. De hecho, Guth (2009) indica que a medida que se desarrolla una economía cada vez más global, disminuye la necesidad de ofrecer productos estandarizados. Y como consecuencia, se descentralizan las funciones de la empresa en cada región, pudiendo de esta forma adaptarse más fácilmente al entorno en el que opera. Esta descentralización permite adaptarse mejor a las necesidades de los usuarios. En la misma línea, podemos encontrar el estudio realizado por Singh, Lentz y Nijssen (2011), donde afirman que los consumidores tendrán una mejor experiencia de consumo con aquellas empresas que adapten su producto a las percepciones de los clientes del país en cuestión. Las relaciones business-to-business también tienen un efecto directo sobre el valor creado para el consumidor, a través del valor colaborativo. Dou, Li, Zhou y Su (2010) estudian este tipo de relaciones a través de la asimetría del conocimiento en una relación Otras investigaciones recientes desde la perspectiva del consumidor 35 business-to-business bajo un contexto internacional. Analizaron agencias de publicidad multinacionales que operan en China con empresas locales, y comprobaron como la multinacional tenía una menor comprensión del entorno que la empresa local. Esta asimetría de conocimientos conduce a una insatisfacción por parte del cliente, es decir, disminuye los beneficios experimentados durante el consumo. Más allá de la adaptación del producto, Siqueira et al. (2015) destacan que podemos encontrar dos escenarios posibles ante la entrada de empresas extranjeras: (1) consumidores reticentes a comprar en empresas no locales y (2) consumidores que prefieren comprar en empresas foráneas. Por un lado destacamos los consumidores etnocentristas (Siqueira et al., 2015), los cuales siempre tienen una preferencia por los productos locales o de su propio país. Esto es más típico en países donde hay un alto sentimiento nacional, ya que “comprar marcas locales puede dar a los consumidores un sentimiento de identidad y pertenencia” (Stoebe, 2013, p. 9). En cambio, Okechuku y Onyemad (1999) analizan los consumidores con preferencias a bienes extranjeros. Realizan un estudio de las preferencias de los nigerianos, destacando como estos perciben los bienes locales como poco fiables o inferiores en comparación con los extranjeros. En general, podemos decir que los países menos desarrollados prefieren productos extranjeros, mientras que los ciudadanos de países más avanzados prefieren sus propios productos. Aunque esta regla no siempre se cumple, ya que podemos encontrar consumidores con un alto etnocentrismo que prefieren productos locales, independientemente del grado de desarrollo de su país. Al igual que en países más avanzados existen muchos consumidores que buscan siempre la última innovación, independientemente del país del que provenga. Todo esto implica un estudio para identificar países y consumidores que actúen bajo ciertos patrones de consumo. Cuanto más susceptibles sean a comprar en empresas extranjeras, menor será la necesidad de adaptar el producto a las preferencias locales. La cuestión reside en estudiar a fondo las características de los clientes, adaptándose en mayor o menor medida a ellos. Jones y Pitelis (2015) proponen la co-creación de valor como un medio para acercarse a los consumidores locales. La co-creación permite integrar al consumidor en el diseño de la experiencia de consumo, por lo que la empresa tiene la oportunidad de conocer a fondo las preferencias de los consumidores locales. 6 INTEGRAR LA PERSPECTIVA DEL CONSUMIDOR EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA Hemos estado estudiando la perspectiva desde el punto de vista del consumidor y sus implicaciones. Pero ¿cómo podemos integrar este enfoque dentro de la gestión de la empresa? Como consecuencia de la perspectiva CBE, han surgido investigaciones que analizan la relación entre los modelos de negocio y el enfoque desde la demanda. Siguiendo las definiciones de Demil y Lecocq (2010) y Baden-Fuller y Morgan (2010) podemos decir que un modelo de negocio es un mecanismo que permite definir la estructura de la empresa y la forma de organizar sus recursos y capacidades para crear y capturar valor de una manera rentable. Priem, Wenzel y Koch (2018) indican que el interés por la investigación de los modelos de negocio fue impulsado por la digitalización y el uso generalizado de internet en la década de los 90, debido a la continua necesidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y al entorno. Durante los últimos años, debido a la rápida capacidad de innovación en algunas industrias, las empresas se han visto forzadas a adaptarse continuamente a las necesidades de sus consumidores. Si la empresa no es capaz de seguir el ritmo de la industria estará destinada al fracaso, al menos que adopte una estrategia de retirada tecnológica. Mehrizi y Lashkarbolouki (2016) afirman que muchos empresarios se dieron cuenta que innovar en sus productos no era suficiente, también era necesario innovar en su modelo de negocio. Los modelos de negocio del lado de la demanda tienen a los consumidores como protagonistas. En lugar de estudiar exclusivamente cómo gestionar los recursos, es necesario abordar y satisfacer las necesidades de los consumidores para alcanzar el éxito empresarial. ¿En qué se diferencia el modelo de negocio desde la oferta del modelo de negocio desde la demanda? Los modelos con enfoque en los recursos solo se centran en la captura de valor, mientras que los que están integrados con la perspectiva CBE estudian tanto la creación como la captura de valor (Priem et al., 2018). Por lo tanto, esta es la consecuencia directa de integrar la perspectiva del consumidor en la gestión de la empresa: pasamos a incluir la captura de valor dentro del foco de atención, ya que la perspectiva CBE de forma individual solo estudia su creación. La captura de valor adquiere un nuevo significado bajo estas circunstancias, ya que dependerá de un modelo La perspectiva del consumidor en la estrategia 38 de ingresos (Zott & Amit, 2010), el cual forma parte del modelo de negocio, que es el medio por el cual el valor es capturado por una empresa (Zott & Amit, 2006). Por lo tanto, “un modelo de ingresos por sí solo no define cómo una empresa crea valor en su totalidad, sino únicamente cómo los ingresos se apropian de la empresa a través de la venta de sus bienes o servicios. Dicho brevemente, tener un modelo de ingresos no define en sí mismo el modelo de negocio de una empresa, aunque es claramente un componente importante de un modelo comercial” (DaSilva & Trkman, 2014, p. 385). Por tanto, los modelos de negocio crean y capturan valor, pero ¿cómo lo hacen? Bajo la perspectiva de la demanda, estos modelos de negocio operan en entorno de demanda heterogénea. Ante esto, Rietveld (2017) afirma que un modelo de negocio crea valor cuando aumenta los beneficios que los consumidores reciben durante la experiencia de consumo, y facilitan la captura de valor cuando permiten a los consumidores actuar sobre su disposición a pagar, es decir, cuando efectúan el pago. La investigación de la perspectiva del lado de la demanda puede ayudar a los especialistas en modelos de negocio a obtener una información más detallada sobre la creación de valor. Esto, a su vez, puede contribuir a una mayor comprensión sobre los modelos comerciales y a cómo formular las propuestas de valor en diferentes contextos y para distintos tipos de consumidores (Priem et al., 2018). Por tanto, integrar la estrategia de perspectiva CBE con el modelo de negocio puede fortalecer a la empresa, y más específicamente a la creación de valor. Del mismo modo, Priem et al. (2018) afirma que integrar estos dos conceptos trae ventajas para otras corrientes de la i estrategia. Un modelo de negocio es una plataforma ideal para construir una conexión entre la investigación del lado de la demanda y otras áreas de la estrategia, como la perspectiva basada en recursos. La estrategia basada en la perspectiva del consumidor se centra en la creación de valor, la basada en recursos se basa principalmente en su captura, y el estudio de los modelos de negocio analiza tanto la creación como la captura de valor. Como consecuencia, pueden suponer un puente entre la investigación de ambas estrategias. Aunque la perspectiva del lado de la demanda y los modelos de negocio tienen como objeto de estudio líneas de investigación distintas, integrarlas puede proporcionarnos mucha información relevante para la gestión de la empresa. 7 INTEGRAR LA PERSPECTIVA DEL CONSUMIDOR Y EL ENFOQUE EN LOS RECURSOS A pesar de todos los beneficios que supone adoptar una perspectiva del lado de la demanda, no podemos reemplazar por completo los enfoques actuales que se centran en la captura de valor (Priem, 2007). El enfoque del lado de la oferta ha predominado en la investigación de la estrategia, sin embargo Priem y Butler (2001) afirman que la realidad empresarial siempre se ha centrado más en el beneficio del consumidor que en los recursos en posesión. Por lo tanto, al complementar ambas perspectivas se establece un puente entre el mundo académico y la práctica empresarial. El análisis DAFO es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico. Esta herramienta realiza un análisis interno, identificando fortalezas y debilidades; y externo, señalando amenazas y oportunidades de mercado (Guerras Martín & Navas López, 2015). Por ello, podemos afirmar que el campo de la estrategia requiere de atención tanto interna como externa. Sin embargo, la perspectiva del consumidor tiene un carácter externo, mientras que el enfoque de los recursos es un análisis interno; por ello, estas dos alternativas no adquieren gran relevancia de forma individual. Debemos identificar las amenazas y oportunidades del entorno, y hacerles frente con las fortalezas y debilidades propias de la empresa. Por ello, “la coincidencia entre las condiciones ambientales y las capacidades y recursos de la empresa es muy importante para la empresa, y el trabajo de un estratega es encontrar o crear estas coincidencias” (Bourgeois, 1985, p. 548). Esta fusión entre el análisis de la demanda y de los recursos se asemeja a la teoría de la ventaja comparativa desarrollada por Hunt y Morgan (1996). Bajo este modelo, el mercado es heterogéneo y dinámico, y la información sobre este es imperfecta y costosa; mientras que los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles. El principal objetivo de la empresa es la obtención de un desempeño financiero superior, pero ¿cómo se consigue? Este rendimiento se obtiene por una ventaja en recursos, que definimos como entidades tangibles e intangibles disponibles para la empresa. Sin embargo, el valor de los recursos no son determinados de forma endógena, tal y como afirmaba Barney (1991) en su teoría RBV, será determinado en función de las oportunidades y La perspectiva del consumidor en la estrategia 46 https://doi.org/10.1377/hlthaff.27.6.1532 Christensen, C. M. (1997). Innovator ’ s Dilemma . Business . Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). 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