Potencialidades y requerimientos de la aplicación del sistema Yield Management en la empresa hotelera: una aproximación

1 POTENCIALIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA YIELD MANAGEMENT EN LA EMPRESA HOTELERA: UNA APROXIMACIÓN Martín Samper, Rosario Universidad de Sevilla [email protected] Moreno Rojas, José Universidad de Sevilla [email protected] RESUMEN: Este trabajo se centra en el estudio de los sistemas yield management como herramienta de gestión de inventarios y precios capaz de maximizar los ingresos. Mediante una revisión bibliográfica sobre el tema analizamos el concepto y funcionamiento del sistema, así como las potencialidades, dificultades y requerimientos de implantación por parte de las empresas hoteleras. Para comprender cómo se determinan los precios en un establecimiento hotelero, perteneciente a una gran cadena, que tiene implantado el sistema yield management hemos utilizado el Estudio de Caso (EC) como Metodología de Investigación Cualitativa. Los principales resultados obtenidos indican que aunque el YM permite optimizar el inventario y maximizar el ingreso, este requiere una segmentación adecuada, un elevado grado de formación del personal de reservas, y en especial un sistema de medición continuo de las percepciones de los clientes en cuanto a la relación calidad-precio. PALBRAS CLAVE: Gestión de precios, Yield Management, Hoteles 1. INTRODUCCIÓN. Como resulta sobradamente conocido, la actividad turística desempeña un papel de extraordinaria relevancia económica y social. Cualquier indicador que se tome al respecto no hace más que corroborar la veracidad de esta afirmación. A pesar de lo que representa el turismo para nuestro país, hasta hace muy pocos años no ha habido una planificación estratégica en el sector por parte de la administración pública, siendo las actuaciones de los empresarios principalmente las que fueron configurando las líneas de actuación. Así, no comienza a hablarse de planificación turística hasta el año 1988, debido a que los cambios que se habían producido en la tendencia de la demanda inducían, inevitablemente, a una transformación del sector. Podemos considerar la década de los 80 como un punto de inflexión, entre la etapa anterior (décadas de los sesenta y setenta) denominada turismo Fordiano o de masas y un después, donde se constituye lo que se ha dado en llamar Nueva Era del Turismo (NET) (OMT, 1996, p. 59). En este nuevo escenario, las empresas turísticas, cada vez más concentradas e internacionalizadas, necesitan adaptar sus productos a las nuevas necesidades del mercado: mejorando los Sistemas de Información, adaptándose a las Nuevas Tecnologías, fomentando la Investigación y Desarrollo que permita optimizar los procesos en la adopción de innovaciones conceptuales y tecnológicas, fortaleciendo la formación y gestión de los recursos humanos, reposicionando la empresa cuando sea necesario para obtener ventajas estratégicas, desarrollando nuevos estilos de dirección y nuevas formas de producción, y, en definitiva, adoptando una cultura de calidad. 2 En este nuevo contexto o paradigma NET, la política y estrategia de precios en el subsector hotelero adquiere una importancia especial debido a algunas de las características específicas de estas empresas como son: la gran vulnerabilidad a los factores contextuales, la estacionalidad, la imposibilidad de almacenamiento y la capacidad limitada (Sasser et al, 1978; Mills et al, 1983; Olsen et al, 1992; Aranda, 1994; Figuerola, 1995; Dorado, 1996; Cerra et al, 1997; Oller, 1997; Martin, 2000; Giannakis, 2001; Olson et al, 1992). Las decisiones sobre cambios de precios son continuas y necesarias a lo largo del ciclo de vida de los productos y servicios. Se trata de decisiones de mercado habitualmente muy visibles por varias razones (Yu, 1999, p. 314): (1) afectan a los presupuestos de la empresa y a sus cuentas de resultados, (2) modifican las percepciones de valor sobre el producto o servicio de los clientes y (3) suelen provocar respuestas en los competidores generando en ocasiones tensiones competitivas. A pesar de que en las empresas se están continuamente adoptando decisiones de precios, en nuestra opinión no se ha prestado a este asunto la atención debida, ni en el ámbito profesional ni en el académico. Ripoll y Balada (1992, p.5) hacen referencia a un trabajo realizado por Ripoll y Montagud en 1991 en el que estudiaron la importancia que la literatura contable concedía a diversos factores de Contabilidad de Gestión agrupados previamente en veinte bloques temáticos, para lo cual analizaron la literatura producida en la década 1980- 1990. Entre los resultados que obtuvieron cabe destacar que la investigación en política de precios ocupaba el puesto número dieciocho. Un estudio posterior similar (Ripoll, 1992) revelaba que de setenta apartados en que se dividió la Contabilidad de Gestión, la determinación del precio ocupó el número cincuenta y seis. La influencia del modelo clásico o marginalista constituye uno de los motivos de esta falta de atención (Díez de Castro, 1996; Mallo y Merlo, 1996, pp. 162-163). Este modelo parte de la hipótesis de un mercado en competencia perfecta en el que el precio resulta de la confluencia de las fuerzas de la oferta y la demanda, de manera que la empresa se limita a aceptar dicho precio -se habla entonces de empresas precio aceptantes- (Monroe, 1993, p. 26). No obstante, se ha demostrado la inexactitud de esta hipótesis de partida, siendo lo más habitual la existencia de imperfecciones en el mercado que originan la necesidad para las empresas de establecer políticas de precios Como causas históricas propias del sector turístico relativas a la escasa importancia dada al precio, se pueden destacar las siguientes (Bote, 1993; Vogeler y Hernández, 1995): (a) la política intervencionista del gobierno desde los años sesenta hasta 1974, año en que liberalizó los precios, aunque establecía la obligación a las empresas hoteleras de comunicarlos previamente a la Administración, (b) la buena aceptación de los precios hoteleros por parte de los turistas internacionales, hecho propiciado por la debilidad de la peseta frente a las divisas de los principales países emisores de turistas y (c) las enormes presiones sobre el sector hotelero por parte de los Tour-Operadores que imponían precios a la baja restringiendo la libertad de los empresarios hoteleros a la hora de establecer sus tarifas. Factores tales como la liberalización de los precios, la promulgación de regulación referente al libre comercio entre muchos países, la gran segmentación de la demanda, fuerte concentración e internacionalización de la empresa turística y, de manera especial, la circulación de la moneda única, han dado lugar a un reconocimiento amplio y explícito de la importancia del precio en el posicionamiento y rentabilidad de las empresas. El trabajo se articula de la siguiente manera: tras esta introducción describiremos el concepto, objetivo, forma de funcionamiento e indicadores de los sistemas yield management y en concreto acerca de su aplicación en la empresa hotelera. Dedicaremos el tercer epígrafe a explicar el desarrollo de la parte empírica del trabajo. Finalizamos con la exposición de las 3 principales consideraciones finales sobre el trabajo realizado al que hemos destinado el cuarto y último apartado 2. LOS SISTEMAS YIELD MANAGEMENT La complejidad y gran segmentación del mercado, así como las convulsiones de la oferta y la demanda, han obligado a las empresas turísticas a seguir el principio clásico en economía que establece que cuando la demanda supera a la oferta, los precios aumentan y cuando es menor a la oferta los precios disminuyen, llegando a veces a determinar un número muy elevado de tarifas que son imposibles de recordar e incluso de aplicar con seguridad y en el momento oportuno. Sin embargo, los avances tecnológicos han permitido desarrollar los Sistemas de Gestión del Rendimiento o Yield Management System (YMS) capaces de almacenar comportamientos pasados de la demanda de manera segmentada, realizar pronósticos certeros y procesar la información de manera que, instantáneamente, se obtenga el precio adecuado que nos permita maximizar el beneficio mediante la optimización de la capacidad disponible (Gatell, 1994; Rutherford, 1995; Dorado, 1996; Gallego, 2002, AECA, 2005). 2.1. Origen, Concepto y Aplicación de los YMS en la Industria Hotelera El Yield Management (YM) fue desarrollado por la industria de las aerolíneas tras la desregulación en los Estados Unidos, con el objetivo de maximizar la rentabilidad en un ambiente muy dinámico y competitivo. El éxito logrado por esta técnica en pequeñas y grandes compañías aéreas hizo que se plantease su extensión a otras empresas del sector servicios como ferrocarriles, restaurantes, y especialmente hoteles (Kotas et al, 1996; Norman y Mayer, 1997; Desiraju y Shugan, 1999, Chávez y Ruíz, 2005, p.43). Los YMS se introdujeron en la empresa hotelera en 1988 para solventar los problemas de ocupación por los que atravesaba al estar sometidas a inventarios limitados y comportamientos cíclicos y estacionales de la demanda, rasgos éstos propios también de las empresas de aviación comercial (Rutherford, 1995, p. 498; Dorado, 1996, p. 135). Junto a estas características podemos destacar otras como (Coltman, 1992, pp. 203-207; Coltman, 1998, pp. 279-280; Rutherford, 1998, p. 498; AECA, 2005, pp. 28-29; Ruíz y Chávez, 2005, pp. 46-50): gran vulnerabilidad a los factores contextuales, bajos costes variables en relación con el ingreso marginal, la existencia de características similares en el comportamiento de los segmentos del mercado en cuanto al tiempo de antelación en hacer una reserva y la sensibilidad al precio, así por ejemplo mientras que un turista congresista reserva estancia y vuelo incluso con años de antelación y es poco sensible al precio, el turista del segmento vacacional suele reservar meses antes y suele ser más sensible al precio. El YM también denominado Revenue Management (Desiraju y Shugan, 1999, p. 44), ha sido analizado por varios autores, que lo definen como un sistema cuyo objetivo es maximizar el ingreso del hotel mediante la gestión de la capacidad de su inventario, ofertando el tipo de habitación más adecuado para cada cliente en el tiempo y por precio correcto (McEvoy, 1997, p.60; Coltman, 1992, p. 203; Lieberman, 1993, p. 34; Ruíz y Chávez, 2005, pp. 46-50, AECA, 2005, P.28). Para Dorado “es un índice de rentabilidad que nos permite aplicar en cada momento el precio más adecuado, con el objeto de optimizar los ingresos, a través de la relación entre los índices de venta y los de rentabilidad” (Dorado, 1996, p. 134). Esta última definición indica la medida de la eficiencia de las prácticas y políticas aplicadas a la generación de ingresos por la venta del espacio disponible (asientos de avión, 4 habitaciones, mesas en un restaurante, etc.). El rendimiento o Yield, como ratio o índice de rentabilidad, se calcula de la siguiente manera (Orkin, 1998, pp. 52-56; Coltman, 1998, p. 275): YIELD = INGRESO REALIZADO/ INGRESO POTENCIAL Donde el ingreso potencial refleja lo que se obtendría al vender el 100% de la capacidad al máximo precio posible. También puede ser expresado como: Yield = Ratio de ventas x Ratio promedio de precio de venta. 2.2. Aplicación del YM en la Empresa Hotelera El principal objetivo que persigue el YM es maximizar el ingreso, lo cual depende no solo de la ocupación alcanzada, sino del precio al que se hayan logrado vender las habitaciones y del consumo de los huéspedes en otros departamentos del hotel como alimentos y bebidas, parking, teléfonos, etc. (Coltman, 1998, pp.275-276). Las empresas hoteleras suelen determinar un precio estándar para cada tipo de habitación en función de las características y ubicación de la misma en el hotel que es llamado Rack Rate, también denominado precio máximo o potencial. Esta es la tarifa más alta que se le cobra al cliente que no está sujeto a una categoría especial dentro de la segmentación establecida en el hotel. Sin embargo, en función del segmento de consumidores de que se trate y del nivel de demanda existente en un periodo determinado, se establecen tarifas especiales mediante la aplicación de descuentos a la tarifa potencial para incrementar el nivel de ocupación, existiendo una gran diferenciación de precios (tarifas de fin de semana, tarifas de temporada baja, tarifas corporativas, tarifas de grupos, etc.). Cuando los gestores llevan a cabo estos descuentos, deben hacerlo en base a un plan de acción encaminado a mantener el nivel de ingresos y la satisfacción de los clientes. Este plan de acción debe considerar el impacto de los distintos descuentos sobre el total de ingresos de habitaciones. De esta forma, la siguiente ecuación permite calcular la ocupación equivalente necesaria para mantener el margen bruto (ingresos – costes variables) constante si se realizan descuentos sobre el precio máximo (P. Máx.) (DeVeau et al., 1996, pp. 81-83). P.máx. - CV % de ocupación x -------------------------------- = % de ocupación necesario para [P.máx. (1- %descto.)] – CV mantener constante el margen bruto El coste variable (CV) de cada habitación adicional está formado por: (1) el tiempo empleado por los trabajadores en limpiar y preparar la habitación, (2) el coste de lavandería, (3) suministros propios de la habitación (artículos de higienes, etc.) y (4) los costes de energía, como electricidad, agua, etc. La tabla 1 muestra un plano de descuentos de precios diseñado para un hotel cuyo coste de vender una habitación extra es el 25% del precio de la habitación. 5 Tabla 1: Tabla de descuento y porcentajes de ocupación necesarios para mantener el rendimiento de habitaciones. % de ocupación requerido si se aplican descuentos % ocupación 5% 10% 15% 20% 25% 76% 74% 72% 70% 68% 66% 64% 62% 60% 58% 56% 54% 52% 50% 81,4 79,3 77,1 75,0 72,9 70,7 68,6 66,4 64,3 62,1 60,0 57,9 55,7 53,6 87,7 85,4 83,1 80,8 78,5 76,2 73,8 71,5 59,2 66,9 64,6 62,3 60,0 57,7 95,0 92,5 90,0 87,5 85,0 82,5 80,0 77,5 75,0 72,5 70,0 67,5 65,0 62,5 103,6 100,0 93,2 95,5 92,7 90,0 87,3 84,5 81,8 79,1 76,4 73,6 70,9 68,2 114,0 111,0 108,0 105,0 102,0 99,0 96,0 93,0 90,0 87,0 84,0 81,0 78,0 75,0 Fuente: DeVeau et al, 1996, p. 83 Para usar este cuadro es necesario localizar el porcentaje de ocupación actual y, en función del descuento a aplicar, ver el nivel de ocupación necesario para mantener el objetivo de ingreso marcado por la dirección. Si por ejemplo, el hotel está a una capacidad del 72%, será necesario una ocupación del 77,1% para mantener el objetivo de ingreso por habitaciones, si aplicamos a un segmento un descuento de un 5%. 100% - 25% % de ocupación = 72% x ------------------------------ = 77,14% 100% (1 - 5%) - 25% Como puede observarse en la tabla ante determinados niveles de ocupación, si aplicáramos descuentos entraríamos en overbooking o niveles de ocupación superiores al 100%. En definitiva, constituye una orientación para los gestores en cuanto a sus decisiones de precios para mantener los objetivos, especialmente cuando, en épocas de estacionalidad o recesión, resulta imprescindible efectuar descuentos. Relacionando los precios actuales conseguidos durante un día o periodo con los precios potenciales de las habitaciones disponibles para ese mismo día o periodo obtenemos el porcentaje de precio máximo o precio promedio denominado Average Room Rate (ARR) que es utilizado como indicador de la gestión realizada por la dirección del hotel y viene expresado como: 6 ARR (Average Rate Room) = (P actual/ P potencial ) x 100 Un resultado del ARR cercano al 100% indicaría una excelente gestión de la dirección. Lo normal es que sea menor que 1 y que disminuya conforme disminuye el porcentaje de habitaciones dobles por debajo de lo establecido como normal, o porque el departamento comercial no consiga vender a mayores precios. Un ARR mayor al 100% pudiera deberse a que el porcentaje de habitaciones dobles excediera al considerado como normal y utilizado para calcular el precio potencial. También a que, por alguna circunstancia, se estuvieran vendiendo las habitaciones más caras del precio potencial fijado. El mejor indicador acerca de la maximización del ingreso es la combinación del ARR y el nivel de ocupación que hemos denominado yield, formulado como (Coltman, 1998, p. 277): YM = % ocupación x ARR Lo que sería igual a: Nº de habitaciones vendidas Precio medio de habit. vendidas Yield = ----------------------------------------- x --------------------------------------- Nº de habitaciones disponibles Precio Medio Potencial Que podemos expresar como: Yield = (Ingreso realizado/ ingreso potencial) x 100 Donde el ingreso potencial representa una situación en la cual se alcanza el 100% de ocupación y el máximo precio o precio potencial. En definitiva, para que la aplicación de un sistema yield management sea efectiva el establecimiento de descuentos a la tarifa potencial ha de ser guiado por la relación preciovalor para el cliente, y en el caso de las tarifas más altas deben practicarse atenciones especiales y un servicio más personalizado que tienda a justificar el sobreprecio. Es importante conocer la elasticidad de la demanda de cada segmento. Para ello se debe analizar la relación entre las disminuciones de precio y el incremento de ocupación necesario para mantener el ingreso. Los factores a tener en cuenta son: (1) porcentaje de descuento sobre la tarifa de la habitación, (2) el coste adicional de vender una unidad más o coste variable unitario y (3) la nueva ocupación necesaria para mantener el nivel de ingresos establecido como objetivo por la empresa. 2.2.1. Dificultades para la aplicación del YM en la Empresa Hotelera Varios autores como Edgar (1997) y Noone y Griffin (1997) entre otros han puesto de manifiesto que la aplicación del YM puede hacer que se minusvaloren otros factores que resulta necesario tomar en consideración, tales como: - La proporción del coste variable respecto al ingreso marginal es mayor cuando se aplican descuentos. - Aunque el precio de la habitación sea menor, un elevado porcentaje de ocupación puede proporcionar otros ingresos procedentes de los consumos de los clientes en otros servicios del hotel. 7 - La labor de difusión y publicidad que pueden hacer los clientes que vienen por primera vez y ven cumplidas sus expectativas suele constituir la mejor forma de comunicación del hotel. Estudios sobre la aplicación de los YMS mencionan algunas dificultades con las que se han encontrado las empresas hoteleras, tales como (Coltman, 1992, pp. 205-206): 1. Las ocasionadas por los clientes que prolongan su estancia más tiempo del previsto, pasando de un tipo de temporada a otra. Esta circunstancia genera algunas cuestiones: − ¿Se le podría permitir a un cliente que en época de baja demanda reserva una habitación a un precio descontado extender su reserva a mas días entrando en época de alta demanda al mismo precio?. − En una situación donde un huésped pregunta sobre el precio para una estancia que comienza un día de baja demanda pero se extiende hasta el período de alta demanda, ¿debería establecerse un precio de alta demanda para todo el periodo? ¿decidiría en este caso el cliente reservar a un mejor precio en un hotel de la competencia?. Los YMS deberían considerar este tipo de posibilidades. 2. La aplicación de tarifas atendiendo sólo al volumen de demanda de habitaciones no asegura la maximización del ingreso. Es necesario que el sistema procese información sobre el comportamiento de gasto de los distintos segmentos, ya que existen segmentos más sensibles al precio de la habitación, pero cuyo comportamiento de gasto en relación a otros servicios ofertados es más rentable para el hotel en general. Por ello, si un cliente de este segmento se resiente a un precio determinado, el sistema debe detectarlo y ofrecer alguna otra tarifa teniendo en cuenta que la rentabilidad inducida por la venta en otros departamentos va a ser superior. En definitiva, el sistema debe maximizar el ingreso global y esto puede implicar vender la habitación a un menor precio (Edgar, 1997, p.56; Coltman, 1998, pp. 282-283). 3. Los responsables de ventas de grupos no se sienten motivados por los YMS ya que, algunas ventas de grupos a precio bajo, no maximizan el ingreso en ciertas temporadas del año en las que estas habitaciones pueden venderse a clientes de negocio a mayores precios, circunstancia que reduce el incentivo de los responsables de las ventas de grupos (Coltman, 1998, p. 285). 2.2.2 Necesidades para Implantar un YMS eficaz Un conjunto de experiencias recientes en la implantación y desarrollo de los sistemas de YM coinciden en destacar determinadas circunstancias que son requeridas para lograr maximizar los ingresos. Entre ellas podemos destacar las siguientes: a) Necesidad de formar al cliente La aplicación del YM puede conducir a una discriminación de precios considerada injusta por proporcionar una cuota o tarifa diferente dependiendo del momento de la reserva. Por ello, para implantar el YM se requiere un programa de educación del cliente y flexibilidad en el sistema para que los empleados del departamento de reservas empleen su juicio cuando sienten que un cliente potencial se está resistiendo a pagar altos precios (Coltman, 1992, p. 206). b) Formación del personal El estudio realizado por Donaghy et al. (1997) sobre la implantación del YM en hoteles del Reino Unido pone de manifiesto que las principales deficiencias son encontradas en la comprensión del sistema, y que para solventar este asunto resulta necesaria la formación 8 de un equipo donde intervenga el staff y la gestión controlado por la figura de un coordinador. En este estudio, se plantea la necesidad de establecer programas de formación individualizados atendiendo a las especificidades de cada hotel, pues se pone de manifiesto que una fuente de problemas y frustraciones en la aplicación del YM es que esta formación se haga a nivel corporativo. Knowless (1998) en un estudio realizado sobre la implantación de los Sistemas de YM pone de manifiesto que parecen existir diferencias en cuanto a los niveles en los que se recibe la formación y también en el que se ejerce el control de los sistemas YM. Así, mientras para unos hoteles se realiza a nivel operativo, para otros es a nivel de direcciones de departamentos. Se observaron también diferencias en cuanto a los puestos dentro de un mismo nivel. c) Pronósticos Uno de los principales requerimientos del YM es la habilidad y capacidad para realizar pronósticos. Dichos pronósticos se ven influenciados por múltiples factores como la estacionalidad, competencia, etc., que deben tomarse en consideración. Los datos históricos son importantes para realizar previsiones, sin embargo, es necesario además analizar las variables externas que pueden afectar a comportamientos futuros de la demanda. El uso de las tecnologías actualmente disponibles permite realizar pronósticos muy adecuados y emitir informes ajustados diariamente, en función de la evolución y la influencia del entorno, eliminando así bastantes conjeturas en los procesos decisionales de precio (Yeoman y Watson, 1997, pp. 80-83; Knowless, 1998, pp. 123-128). Estos procesos conjugan el número de habitaciones que deberían ser vendidas a varios precios y a varios segmentos de clientes. En definitiva, el elemento fundamental de un buen sistema de YM es la disponibilidad y calidad de información que el hotel posee sobre reservas históricas y la capacidad de prever otros factores ambientales que afectan a las decisiones de los clientes (Dorado, 1996, pp. 134-135). Entre las técnicas empleadas por el YM se encuentran la programación lineal, modelo de ingreso marginal, modelo de curva-umbral y sistemas expertos. Los modelos de ingreso marginal y curva-umbral parecen los métodos más populares. La programación lineal y los sistemas expertos pueden producir mejores resultados, aunque el tiempo y las fuentes informáticas necesarias para su aplicación han disminuido su atractivo para los gerentes en la toma de decisiones [Kimes, 1989: 248-263]. d) Diseño y desarrollo adecuado del producto Es necesario diferenciar los segmentos de mercados, estudiar la sensibilidad al precio de cada segmento y establecer algunas diferencias que justifiquen en determinados casos las diferencias de precios (Knowless, 1998, pp. 123-128). 3. ESTUDIO DE CASO Para conocer mejor las potencialidades del sistema hemos realizado un Estudio de caso en un hotel al que hemos denominado Hotel Sevilla (HS en adelante). HS pertenece a una gran cadena hotelera considerada entre las tres primeras cadenas europeas y entre las 10 primeras en el ranking mundial. Dicha cadena ha seguido a lo largo de los años un proceso de expansión que le ha llevado en la actualidad a explotar más de 350 hoteles ubicados en 30 países. Cuenta con cuatro marcas que responden a los principales segmentos del mercado al que se dirigen, contando con establecimientos vacacionales y urbanos desde 3 a 5 estrellas o gran lujo. HS es un hotel urbano de categoría superior (4 estrellas). Posee 437 habitaciones y alrededor de 230 empleados como media mensual. Es explotado en régimen de management. Opera bajo una de las 9 marcas más antiguas de la compañía que va dirigida a dar un servicio exclusivo a dos grandes segmentos de mercado: el segmento de negocio y el de ocio, cuya distribución aproximada de clientes alojados durante el periodo analizado fue del 58 y 42 por ciento respectivamente. El 70% de los huéspedes son de procedencia española, el 3,5% de Japón, el 3% de EEUU y el resto de países europeos destacando Italia, Alemania, Francia y Reino Unido. La gestión del hotel abarca cuatro grandes áreas: Comercial, Alojamiento, Alimentos - Bebidas y Administración. En función del área de que se trate existen múltiples departamentos con un responsable o jefe al frente, en los cuales el director delega responsabilidades. La elección de HS como lo hemos denominado no fue casual, en la terminología de Yin podría considerarse un caso seleccionado atendiendo a un propósito revelador, debido a los siguientes motivos: - Por su pertenencia a una gran cadena hotelera líder en España y a nivel internacional, lo que hace que constituye un punto de referencia de muchos profesionales de la hotelería. - Por haber implantado sistemas de calidad, siendo el primer hotel de España en conseguir la certificación de AENOR, según la norma ISO 9002, y habiendo obtenido posteriormente la certificación otorgada por el Instituto de calidad de turismo de España “Q de Calidad”. - Por su experiencia en la utilización del Yield Management, y - Por otras razones de índole diversa, como: el interés en el estudio a realizar de la persona de contacto, director de formación de la cadena hotelera, la actitud de colaboración mostrada por el director del hotel y su equipo y la cercanía del establecimiento. La cultura de HS está imbuida por una serie de valores entre los que destacan la calidad en el servicio, la motivación y recompensa al desempeño. 3.1. Fuentes de Información El estudio de caso como estrategia de investigación nos permite consultar diversas fuentes de información de carácter primario y secundario. La Información primaria ha sido obtenida a través de: a.1) Entrevistas semi-dirigidas y abiertas. El objetivo perseguido con estas entrevistas ha sido conocer como se gestionan los precios en el hotel y las ventajas o limitaciones con las que se encuentra el personal de reservas para aplicar el yield management Las personas entrevistadas han sido el director gerente, jefe de contabilidad, jefe comercial y responsable de calidad y responsables de los departamentos operativos en especial del servicio de alojamiento. Las entrevistas fueron realizadas mayoritariamente desde finales del mes de agosto de 2002 hasta finales de enero de 2003. a.2) Observación no participativa a través de la cual hemos podido conocer cómo son los flujos de comunicación y las relaciones entre los miembros de la empresa y contrastar parte de la información que fue recabada en las entrevistas. a.3) Solicitud y análisis de documentación, entre la que podemos destacar: (1) Manual de funcionamiento de Yield Management (2) Manual y encuestas de Calidad, (3) planes de negocios del hotel, (4) estados analíticos de explotación provisionales y reales del hotel en base al Uniform System of Accounts for the Lodging Industry o USALI (véase Moreno y Martín, 2002, pp. 57-76; AECA, 2005, pp. 120-132) así como las estadísticas e indicadores que suministra . Por otra parte, la información secundaria empelada, tiene procedencia diversa (prensa diaria, prensa especializada, bases de datos informáticas, informes, etc.) y se refiere a la empresa en general y a su actividad en particular 16 manera que estas encuestas constituyen un instrumento de benchmarking interno. El resultado idóneo es el valor de 1, prácticamente inalcanzable, pues significaría que todos los clientes responden a la pregunta “muy bien”. En base a las valoraciones obtenidas, la información se resume calculando tres índices y una media general: - Índice de aspectos físicos, - Índice de aspectos de servicio, - Índice de resultados claves. Se consideran resultados claves los proporcionados por las tres preguntas siguientes: ¿cómo valora nuestro hotel?, ¿cómo valora a nuestro personal? y ¿cómo valora la relación calidad-precio?. - Media general, que es el resultado de las medias obtenidas sobre aspectos físicos, aspectos de servicio y aspectos claves. Para nuestro estudio el resultado de estas encuestas de calidad constituye una de las herramientas más valiosas, pues permite conocer las percepciones de los huéspedes sobre el producto/servicio y sobre el precio. En este sentido, hemos observado que cuando las percepciones sobre la calidad son, por regla general, buenas, el índice de la pregunta sobre la relación calidad-precio también suele serlo, lo cual resulta coherente con lo que algunos autores (Rao y Monroe, 1989; Monroe, 1993; Zeithaml y Bitner, 1996; Lewis y Shoemaker, 1997) habían señalado al afirmar que los clientes juzgan la calidad en función del precio y que éste debe ser el reflejo del valor que el servicio tiene para los huéspedes. Analizando las encuestas formuladas podemos sintetizar los resultados de HS como se muestra en la tabla 5. Tabla 5: Resultados de HS ÍNDICES Y MEDIA GENERAL EN HS Diciembre Noviembre Acumulado Aspectos físicos 1.62 1.58 1.57 Aspectos de servicio 1.51 1.50 1.42 Resultados claves 1.68 1.72 1.56 Media general 1.57 1.54 1.46 Fuente: Elaboración propia Del análisis de los resultados de los cuestionarios se puede concluir que HS posee una valoración buena, tanto en aspectos físicos como de servicio y resultados claves, incluyendo la aceptación del precio por parte de los clientes. Por otra parte, la realización de las encuestas permite: - Llevar a cabo prácticas de benchmarking con la idea de comparar la satisfacción de los clientes de los distintos hoteles pertenecientes a una misma división y marca (Europa urbana en nuestro caso) y establecer rankings de calidad que son distribuidos entre los hoteles con el objetivo de que sirvan como herramienta de mejora y de motivación. Así, de los 41 hoteles pertenecientes a esta división y marca, la posición de HS según cada aspecto mencionado aparece reflejada en la tabla 6. 17 Tabla 6: Posición de HS en el Ranking de Calidad División Europa Urbana Aspectos físicos Aspectos de servicio Resultados claves Media general 12 7 6 10 Fuente: Elaboración propia - Obtener información útil para establecer objetivos y planes de inversión. Como ejemplo podemos destacar que dentro de los aspectos físicos, la insonorización fue el aspecto peor valorado por los clientes y dicha información fue útil para llevar a cabo las acciones de mejora del servicio y realizar el presupuesto de inversión. b) Procesos de negociación con las cuentas claves. En HS existen una serie de clientes a los que, por el volumen de ocupación que suponen para el hotel, se les ofrecen condiciones especiales en cuanto a servicios y precios. Los ingresos generados por estos clientes se incorporan en la cuenta de explotación de manera individualizada, recibiendo la denominación de “Cuentas Claves”. Con estos clientes el director del hotel y el jefe de ventas se reúnen para negociar precios y condiciones. Así, partiendo de la tarifa general, se aplican determinados descuentos para un producto que en algunos casos, además del alojamiento, engloba otros servicios requeridos como traslados, desayuno, sala de reuniones, etc. De esta manera, se crea un producto que satisface las necesidades de los clientes con una relación calidad-precio asumida por los mismos, que permite, a su vez, conseguir los objetivos de beneficio para la empresa. Esta forma de operar tiene la ventaja de que el establecimiento hotelero se ve menos influenciado por las alteraciones de la demanda, asegurando unos niveles de ocupación y un determinado nivel de beneficio, al que habrá que sumarle el consumo de los huéspedes de otros servicios no contratados. 3.2.4. Análisis de las actuaciones de precio por parte de los competidores Como hemos comentado anteriormente, la aplicación de los sistemas yield management puede llevar asociado el riesgo de sufrir por parte de los competidores estrategias de bajo coste (bajo precio) o estrategias de precios estables, algo que ha ocurrido en el sector de las aerolíneas. Por ello es necesario para aplicar el sistema yield management realizar en todo momento un seguimiento de las actuaciones de los competidores en materia de precios. Las influencia de las actuaciones de la competencia en el establecimiento de tarifas se debe, fundamentalmente, a la estructura competitiva existente en el mercado caracterizada en nuestro caso por una fuerte concentración. Cuando comenzamos el estudio se identificaron siete hoteles competidores, dos de los cuales pertenecían a la misma compañía que HS, por lo que se reduce a cinco el nº de hoteles competidores, y a 4 el número de empresas competidoras existentes en Sevilla. Como consecuencia de esta estructura, es usual la celebración de reuniones donde se comparte información, destacando entre ella la referente a las tarifas generales a aplicar a cada servicio durante el periodo. No obstante, la fiabilidad de dicha información fue cuestionada por el director y jefe comercial de HS, al haber contrastado con otras fuentes (clientes, proveedores...) que los precios de la competencia de algunos segmentos son más bajos de lo que comunican. 18 5. CONSIDERACIONES FINALES. A lo largo del trabajo hemos analizado como los sistemas YM permiten vender las habitaciones del hotel al cliente y al precio correcto, todo ello encaminado a maximizar el ingreso y con ello el rendimiento. No obstante, es necesario matizar una serie de aspectos en cuanto al concepto, requerimientos de implantación así como ventajas e inconvenientes. Entre ellas se encuentran las siguientes: Los sistemas YM no determina los precios de las habitaciones, éstas son establecidas por la dirección del hotel, el sistema únicamente gestiona la capacidad ofertando las distintas tarifas y distribuyendo la capacidad a aquellos segmentos que, en función de los pronósticos que realiza pueda mejorar el rendimiento o yield. La dirección del hotel sigue una actitud en materia de precios proactiva al tener en cuenta tanto factores externos como interno a la empresa. De todos ellos, cabe destacar el objetivo de maximizar el beneficio mediante una estrategia de precios de selección, las actuaciones de la competencia y las percepciones de los clientes. Los costes no constituyen una variable determinante en las decisiones de precio del servicio de alojamiento debido al escaso coste marginal del servicio. Justo lo contrario ocurre en el servicio de alimentos y bebidas. Esto puede justificar la menor aplicación de los sistemas yield management en hoteles vacacionales, donde es habitual la media pensión o pensión completa, incumpliéndose uno de los requisitos de la implantación de los mismos que como vimos consistía en la escasa proporción de coste variable sobre el ingreso marginal. No obstante, la aplicación con éxito del sistema YM en la empresa hotelera requiere de una serie de requisitos, entre los que podemos destacar: (a) una minuciosa segmentación de la clientela, (b) formación adecuada del personal de reservas, (c) datos históricos sobre ventas y comportamiento de los distintos segmentos en cuanto a pernoctaciones y consumos en otros servicios y (d) una continua evaluación sobre las percepciones de los clientes. Debemos destacar que la aplicación del YM ha permitido a HS obtener beneficios de naturaleza no cuantificable como: (1) el incremento de la de la formación y motivación del personal de venta, (2) un mejor conocimiento de los segmentos de clientes y la posibilidad de abarcar nuevos segmentos y aumentar la satisfacción de los mismos y (3) agilizar el proceso decisional realizado para ofertar una tarifa mejorando la imagen del hotel. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, la discriminación de precios a la que lleva el YM, plantea dos inconvenientes: - El primero es que a largo plazo puede afectar negativamente a las percepciones de los clientes que están más familiarizados con el servicio. Por ello, consideramos necesario que cuando se aplique se ofrezcan servicios adicionales a las tarifas más altas y se establezcan herramientas para evaluar las percepciones de los clientes. - El segundo inconveniente se produce porque la discriminación de precios a la que da lugar el sistema incita a empresas competidoras a establecer estrategias de precios estables o de bajo coste, como ha ocurrido ya en las compañías aéreas pioneras en la aplicación de este modelo. Por ello, pensamos que sería conveniente diferenciar más las distintas ofertas añadiendo servicios adicionales a las tarifas más altas. El hotel estudiado utiliza varias herramientas para medir la percepción de los clientes respecto a la relación calidad-precio las cuales indican que los huéspedes tienen una buena 19 percepción en relación calidad precio. El análisis de las encuestas de calidad muestra que los clientes menos familiarizados con el servicio juzgan la calidad en función del precio, constituyendo éste una señal informativa que usan para posicionar el servicio. No podemos atribuir la consideración de las percepciones de los clientes sobre el precio y servicios a los estándares de calidad (ISO 9002 y Q de calidad). Dichos sistemas tienen como único objetivo asegurar que los procedimientos se realizan conforme se han definido. La escasa flexibilidad unido a la exigencia de chequeos y verificaciones continuas han sido las principales limitaciones mencionadas sobre el sistema y la principal motivación que llevo a la compañía a adoptar un sistema propio de calidad para sus hoteles, el cual reconoce como objetivo prioritario mejorar los índices de satisfacción de los clientes y establecer una buena relación calidad-precio, desarrollando para ello una serie de técnicas que hemos mencionado en este trabajo. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA) (2005): La contabilidad de gestión en las empresas hoteleras. Documento nº 30. Serie Contabilidad de Gestión. AECA, Madrid ADAM, D. (1958): Les reactions du consommateur devant les prix, París Societé d´editon d´enseignement superieur, París. BOTE GÓMEZ, V. 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