Los sistemas de información y la nueva arquitectura empresarial

Los sistemas de información y la nueva arquitectura empresarial P AULA L UNA H UERTAS F RANCISCO J OSÉ M ARTÍNEZ L ÓPEZ J OSÉ L UIS S ALMERÓN S ILVERA Dpto. de Economía Financiera y Dirección de Operaciones Universidad de Huelva En la actualidad la creciente complejidad de las tareas de gestión, ocasionada por un entorno hostil que evoluciona muy rápidamente, han incrementado el protagonismo y el interés por los Sistemas de Información de las empresas de nuestro entorno, los cua - les deben ser mecanismos rápidos, con una gran capacidad de adaptación frente a los cambios del entorno y de la propia organización, exhaustivos en su análisis, que asegu - ren la eficacia del resultado a la hora de alcanzar los objetivos marcados y eficiente res - pecto al uso de recursos, sobre todo de la información. 1 . I N T R O D U C C I Ó N La información circula por toda la organización como si fuera un fluido, por cauces formales e informales y en sentido horizontal y vertical. El Sistema de Información es la estructura organizativa que debe administrar dichos flujos de información con la máxima e ficacia y eficiencia en su captación, proceso, almacenamiento y distribución. Se suelen confundir los Sistemas de Información con los sistemas informáticos, dichos sistemas manejan volúmenes de información enormes a velocidades vertiginosas siendo una herramienta clave en los Sistema de Información actuales, aunque siempre existirá una parte del Sistema de Información que no pueda ser informatizada. Las PYMEs españolas están comenzando a tomar conciencia de que, la información, es uno de los recursos estratégicos imprescindibles para poder competir en el nuevo mercado de Europa y, además, para un importante número de estas empresas, la correcta gestión de sus Sistemas de Información constituye uno de los requisitos indispensables para convivir con los vecinos europeos. ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 2 . LOS SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y SUS NECESIDADES DE INFORMACIÓN Los Sistemas de Información se componen de dos subsistemas: • El Subsistema Operativo. • El Subsistema Informacional o Decisional. El Subsistema Operativo es la base de cualquier Sistema de Información y es ineludible en cualquier organización actual. En dicho subsistema se procesan los datos referentes a las actividades rutinarias de la organización, las cuales ganan en fiabilidad, coherencia y tiempo de respuesta, además de una reducción en los costes. Lo integran los Sistemas de Procesamiento Transaccional ( 1 ) (TPS ( 2 ))que son las aplicaciones básicas para la actividad de la empresa que desarrollan, de forma automática, funciones como por ejemplo: Contabilidad, Nóminas y Seguros Sociales, Facturación, Control de Costes, Gestión de Almacenes, Gestión de Tesorería y Programación de la Producción. Las personas que manejan los sistemas operativos suelen ser los que toman las decisiones operativas y su trabajo es, por regla general, imprescindible, o sea, que en el caso de que tengan vacaciones deben ser sustituidos por otros trabajadores. El Subsistema Informacional o Decisional, constituye un apoyo a los distintos procesos de toma de decisiones que impliquen a más de un departamento e incluso al nivel estratégico. La información es imprescindible a la hora de acometer un proceso decisional de forma lógica, variando ésta en función del tipo de decisión a la que se hace frente. La función de este subsistema es proporcionar la información, tanto en cantidad como calidad, necesaria para los distintos procesos decisionales de la empresa. En este subsistema no se procesan transacciones, sino información. Estaríamos en el Sistema de Información Gerencial (MIS ( 3 )). Se extraen datos, depositados en los TPS, así como alguna información específica para cada proceso decisional, posibilitando una mejor evaluación y elección de las alternativas en una toma de decisiones. Al integrar información con distintas procedencias permite proporcionar información multifuncional y agregada sobre las actividades de la empresa. Estos outputs del subsistema, jun- to a las herramientas informáticas de ayuda y soporte a la decisión, constituyen el Subsistema Informacional, que también recibe el nombre de Decisional. No siendo un subsistema imprescindible debe ayudar a mejorar el funcionamiento de la empresa o a evitar que empeore. 156 PAULA LUNA HUERTAS, F. J. MARTÍNEZ LÓPEZ y J.L. SALMERÓN SILVERA 2/103 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 1 ) Una transacción es cualquier actividad o suceso que afecta a la organización (e.g.: descuento de efectos, transferencias bancarias, pago de nóminas, expediciones de mercancías, etc.) ( 2 ) Acrónimo en inglés de Transactional Processing System. A partir de ahora TPS. ( 3 ) Acrónimo en inglés de Management Information System. A partir de ahora MIS. Para un mejor examen del subsistema que nos ocupa podemos realizar una división de éste en dos subsistemas, aunque ambos suelen actuar de forma conjunta lo que dificulta considerablemente su distinción: • Los Sistemas de Ayuda, que ofrecen información seleccionada configurando informes resumidos, es decir, con cierto grado de elaboración y agregación, que sirven como ayuda a la toma de decisiones estratégicas y tácticas, sobre todo. Tienen un carácter enunciativo, lo que quiere decir que no sugieren una solución específica a un problema concreto, solo un fácil acceso a la información selectiva (como ejemplo citamos una aplicación de contabilidad de gestión consolidada que genere un balance consolidado de todo el negocio). Dentro de este marco nos encontramos a los Sistemas de Información para la Dirección (EIS ( 4 )). •Los Sistemas de Soporte, que basándose en la información que le suministra el Subsistema Operativo y los Sistemas de Ayuda, consideran las distintas alternativas y los escenarios resultantes de cada una de ellas, ofreciendo ayuda a la resolu - ción de problemas, sobre todo los de carácter táctico y estratégico (e incluso operativo), pudiendo llegar incluso a proponer una decisión (un ejemplo serían los sistemas expertos encargados de evaluar si se acomete o no una inversión). Aquí situaríamos los Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS (5)). 3/103 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA NUEVA ARQUITECTURA EMPRESARIAL 157 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 4 ) Acrónimo en inglés de Executive Information System. A partir de ahora EIS. ( 5 ) Acrónimo en inglés de Decision Support System. A partir de ahora DSS. 3 . EL SUBSISTEMA OPERATIVO (SISTEMAS DE PROCESAMIENTO TRANSACCIONAL, TPS). El Subsistema operativo o transaccional es el subsistema base del Sistema de Información, en él se realizan los procesos transaccionales referentes a las actividades rutinarias de la organización y sin él no se dispondrían de los datos necesarios para las actividades gerenciales. A pesar de que en las empresas españolas el nivel de informatización no es todavía muy elevado, sobre todo en las PYMEs, se está instalando paulatinamente toda clase de aplicaciones operativas que automatizan los procesos transaccionales y satisfacen las necesidades de datos de los distintos departamentos de la empresa. Estas aplicaciones operativas, también llamadas Sistemas de Procesamiento Transaccional (TPS) o Sistemas de Procesamiento Electrónico de Datos (EDP (6)). Son las clásicas aplicaciones informáticas operativas que registran los acontecimientos rutinarios en las diversas áreas funcionales (como contabilidad, facturación/gestión de almacenes y nóminas), las cuales automatizan los procesos automáticos básicos y estructurados que componen el flujo de información de una empresa. Toda la información sobre las distintas transacciones de la empresa se dirige, de manera sistemática, a una serie de bases de datos donde se almacenan, no admitiendo en este proceso muchas excepciones a los procedimientos normales. El objetivo principal de este tipo de aplicaciones consiste en automatizar el procesamiento de los ingentes volúmenes de datos que generan las operaciones operativas diarias. Suelen recibir, tratar y producir, de forma mecanizada, datos con un nivel de detalle muy elevado, que pueden llegar a ser utilizados, en algunas ocasiones, como información poco elaborada. Los soportes lógicos para esos datos suelen ser archivos o bases de datos operativas con un diseño muy específico para los datos, input de los TPS, que se generen en las transacciones específic a s . Consideramos, al igual que Senn (7), que existen cinco razones para que se lleve a cabo un procesado de las transacciones en las organizaciones: 1 . C l a s i fic a r los datos fruto de las transacciones (agrupando según unas características comunes predeterminadas). 2 . Realizar operaciones de c á l c u l o, con los datos, para generar resultados útiles. 3 . Distribuir y o r d e n a r los datos, disponiéndolos según sucesión o secuencia. Con ello simplificaremos el procesado contribuyendo a la claridad de los mismos. 4 . Formular r e s ú m e n e s o síntesis, reduciendo, de esta forma, un gran volumen de datos de transacciones a una forma más concisa y breve. Para lo cual se elaboran 158 PAULA LUNA HUERTAS, F. J. MARTÍNEZ LÓPEZ y J.L. SALMERÓN SILVERA 4/103 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 6 ) Acrónimo en inglés de Electronic Data Processing. ( 7 ) Seen, James A. (1990) “Sistemas de Información para la administración”. México Grupo Editorial Iberoamérica, S.A. págs. 10-12. diversas estadísticas, con los datos procedentes de las transacciones, simples agregaciones de datos, entre otros. 5 . A l m a c e n a r los datos para mantener registros de los eventos que afectan a las operaciones de la empresa. Estas aplicaciones, además de efectuar las operaciones señaladas, suelen agregar un valor añadido al procesamiento de las transacciones, incorporando elementos de control que conducen y mejoran el tratamiento de las mismas. Un ejemplo lo constituyen las aplicaciones de Facturación, en las que se emiten albaranes correspondientes a pedidos que se han servido, aunque no hayan sido facturados, que actúan de instrumento de control para la emisión de la correspondiente factura del pedido y de control interno de la s e c c i ó n . Los TPS generan diferentes modelos de informes, documentos y listados (e.g.: libro diario, libro mayor, balance de situación, balance de sumas y saldos, nóminas, facturas, cuenta de pérdidas y ganancias, inventarios y pedidos pendientes). La información contenida en estos documentos y listados sirven de base para la toma de decisiones operativas y también tácticas, por ejemplo un jefe de departamento consulta el estado de inventario de un determinado suministro. Las empresas españolas se encuentran aún, a nivel global, implantando estas tecnologías de la información, correspondientes al estrato inferior de la pirámide de Anthony. Abundan las PYMEs donde sólo se encuentra instalada la tradicional aplicación de Contabilidad mecanizada, que suele incluir Gestión de Tesorería, Gestión Presupuestaria, Análisis de Costes, entre otros y que es el centro de sus Sistemas de Información. A veces también coexisten con TPS satélites o periféricas como por ejemplo facturación/gestión de almacenes y nóminas. Mediante estas aplicaciones obtienen estados contables, económicos y de otros tipos, a partir de los cuales conocen los resultados de su gestión y cumplimentan los modelos oficiales que deben de entregar periódicamente a la administración española (e.g.: cuentas anuales, seguros sociales, declaraciones de impuestos como IVA, IRPF e impuesto sobre sociedades). Estas TPS satélites pueden, en algunos casos, no estar integradas con la aplicación de Contabilidad, de forma que, por ejemplo, al realizar una operación de facturación se realice simultáneamente y de forma mecanizada el correspondiente apunte contable. Esta integración no implica evitar la duplicidad de datos, ya que la base de datos de la aplicación de Facturación tendrá un nivel de detalle mayor que la base de datos de la aplicación de Contabilidad. Por ejemplo, supóngase el caso de una aplicación de Contabilidad y otra de Facturación. En ambas deberán registrarse, como transacciones, todas las facturas emitidas por la empresa. Llevarlas de forma independiente puede dar lugar a que no existan los mis- 5/103 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA NUEVA ARQUITECTURA EMPRESARIAL 159 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 mos valores como representación del mismo hecho (diferente saldo en la cuenta de un mismo cliente). Esa transacción podría procesarse de forma simultánea, de forma que cuando el programa de Facturación emite la factura, automáticamente, envía cierta información al programa de Contabilidad, el cual realiza, de forma automática, el asiento contable y el registro de la factura en el Libro Registro de Facturas Emitidas. Este proceso mecanizado, por regla general casi simultáneo en las dos aplicaciones , aunque evita en muchos casos la duplicidad de los datos, no consiguen eliminarla del todo, ya que en la Facturación, y en concreto en su base de datos de facturas emitidas, los datos recogidos sobre ellas es frecuente que contengan un mayor nivel de detalle, como por ejemplo, las líneas de artículos vendidos, precio de venta o descuentos efectuados, luego su diseño no suele coincidir con el diseño de la base de datos de los registros contables y de apuntes de IVA. Por todo lo citado anteriormente se llega a la conclusión de que las TPS no proporcionan mucha ayuda cuando las decisiones a tomar no son operativas, siendo competencia de los niveles superiores y no necesitándose todos los detalles de las operaciones, sino una información más condensada y agrupada, así como mucho más selectiva y procedente de diferentes fuentes de datos de carácter transaccional. A pesar de su inutilidad de cara a servir de instrumento en la toma de decisiones tácticas y estratégicas, el uso de los sistemas informáticos en la empresa para la mecanización de los sistemas de procesamiento de transacciones, en donde los procedimientos están muy estructurados, sirviendo para la toma de decisiones operativas y donde las ventajas de la mecanización son numerosas y fáciles de cuantificar, amortizándose con rapidez las inversiones acometidas, queda plenamente justificado. Por desgracia, en las empresas españolas, es muy frecuente que sea el único uso a que se destinan los equipos informáticos. 4 . EL SUBSISTEMA INFORMACIONAL (EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL, MIS). En las empresas, cada vez menos frecuentes incluso entre las PYMEs, donde las aplicaciones transaccionales no están integradas, es normal que existan diversas bases de datos funcionales dispersas por las distintas secciones (e.g.: Departamento de Administración, Comercial o de Producción), o sea, las aplicaciones transaccionales no están integradas compartiendo la misma base de datos. Estas bases de datos repetidas en los distintos TPS, con distintas procedencias, pueden implicar errores en los datos, altos riesgos de inconsistencias y, aún más grave, pueden inducir a adoptar decisiones erróneas. Por ejemplo, es el caso de una empresa que en los departamentos de compras, diseño y producción, se dispusiese de una base de datos diferente con las listas de materiales de los artículos que produce y vende, en lugar de 160 PAULA LUNA HUERTAS, F. J. MARTÍNEZ LÓPEZ y J.L. SALMERÓN SILVERA 6/103 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 disponer de una sola base de datos a la que el personal de la empresa tuviese acceso, ya sea para consultarla o actualizarla, en función de sus necesidades. Como implica el enfoque sistémico, sobre el cual ya nadie duda que deba dirigir los procesos de toma de decisiones, los decisores de todos los niveles y departamentos de la empresa deben disponer de la misma información para sus procesos decisionales. Para ello, en las empresas que aún no disponen de una total integración entre sus aplicaciones TPS, se vienen realizando una serie de traspasos de información, ya sea de forma manual o automatizada, apoyándose en un interfaz propio y compartiendo los datos que se procesan y generan en cada división. El fin de esta integración, que es una especie de tratamiento inteligente de los datos, es proveer información que sirva de base para la toma de decisiones operativas y tácticas y, a veces, estratégicas, normalmente mediante informes o cuadros de mandos anuales, trimestrales y/o mensuales. Dichos informes deben proporcionar información a los gerentes de cada Departamento y a la Alta Dirección para sus procesos decisionales, mediante el aprovechamiento de los datos introducidos por el procesamiento de las transacciones. Esto constituiría el Sistema de Información Gerencial de la empresa (MIS). Siguiendo a Senn (8), consideramos los MIS como sistemas encargados de apoyar la toma de decisiones ofreciendo información oportuna, precisa, válida y fiable en el momento que se desee, a diferencia de los TPS que están diseñados a procesar y registrar todas las transacciones acaecidas en la empresa. El Management Information Systems (MIS) (9), también conocido como Sistemas de Reportes de Gerencia o Sistemas de Información Administrativa, cuya idea surge en los años 60, tiene como objetivo que los gerentes de los diferentes niveles de la organización, dispongan de información con menor nivel de detalle, más consolidada, agrupada, útil y resumida sobre el desarrollo de las actividades operativas de cuya ejecución deben responder e incluso de aquellas otras que, aún encontrándose en otras áreas funcionales, tengan influencia sobre las actividades del área bajo su responsabilidad, por ejemplo, en una empresa industrial el directivo responsable de las ventas debe tener datos de producción para saber con que cantidad de productos puede contar en cada momento. 7/103 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA NUEVA ARQUITECTURA EMPRESARIAL 161 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 8 ) Senn, James A. Op. Cit. pág. 411. ( 9 ) Según Dickson, G.W. “Management Información Systems: evolution and status”. A d v a n c e Computer. 20, págs. 1-37 citado en Holsapple, C.W., Johnson, I. y otros. (1994) “Business Computing System Research: Structuring the field”. Omega Inter. Journal Management Science. Vol. 22, N.º 1, págs. 69-81, que ha estudiado el origen del término MIS, considera que el artículo de Ackoff, R.L. (1967) “Management Misinformation Systems”, Management Science. Vol. 14 págs. 147-156 recoge la base teórica para explotar la esencia de los MIS. Durante los años 70 se esperaba que el MIS pudiese satisfacer una serie de necesidades claves de todos los directivos de la empresa, concretamente podemos citar las recogidas en la Tabla siguiente. Las aplicaciones tradicionales del MIS tenían como inputs, esencialmente, las bases de datos operativas internas de las distintas áreas empresariales, así como cierta información relativa a los problemas concretos y a corto plazo que podían acontecer, además de información procedente del exterior. Los citados requerimientos de información podían ser identificados previamente, es decir, se determinaban después de un minucioso análisis de la situación. Además, en la mayoría de los casos, esa toma de decisión debería efectuarse de nuevo en un momento futuro, sirviendo el mismo procedimiento de la información para volver a fundamentar la decisión. Por otro lado, puesto que las decisiones se presentaban de forma reiterada, sus outputs, solían ser informes que se producirían con determinada periodicidad, incorporando cada vez nuevos detalles de lo ocurrido desde la última vez que se brindó información (denominándoseles informes programados regularmente). De la misma forma, también se elaboraban informes excepcionales, donde se reflejaban acontecimientos esporádicos o coyunturales que tenían alguna influencia sobre la empresa. En un MIS integrado, la información necesaria para conectar una decisión táctica con el nivel operativo puede ser intercambiada, de forma automática, a través de la base de datos que es única. Siguiendo el ejemplo, la decisión tomada por el gerente de ventas de modificar el precio de venta del producto actualizaría, de manera instantánea, las bases de datos que sirven de soporte de las TPS. Si el MIS no está integrado, como indica Emery (10), hay que recurrir, para ir de un nivel a otro, a canales más informales, como podría ser entregando una copia de un programa de producción al supervisor de producción. El MIS nos sirve además como control interno de las actividades ya ocurridas en cada área funcional, evaluando el grado de cumplimiento de sus respectivos objetivos tácticos y operativos, mediante una serie de informes periódicos y consultas por pantalla, los cuales contienen una información muy estable y estructurada con unos formatos pred e finidos. Otros ejemplos de procesos que se encuentren en el MIS podemos citar el desarrollo de un contabilidad de costes a partir de la cuenta de pérdidas y ganancias por subnegocio, línea de producto o servicio y por zonas, la contabilidad consolidada de un grupo de empresas, entre otras. En su origen, el MIS se encontró con la imposibilidad técnica de satisfacer las necesidades para las que fueron ideados, debido a la inexistencia de unas herramientas que le 162 PAULA LUNA HUERTAS, F. J. MARTÍNEZ LÓPEZ y J.L. SALMERÓN SILVERA 8/103 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 1 0 ) Emery, J.C. (1990). Op. Cit. permitiesen cumplir sus objetivos. Seguidamente pasaremos a analizar estas nuevas Tecnologías de la Información (EIS y DSS), cuya situación respecto de los niveles decisionales de la empresa podemos observar en la Figura precedente, que permitirán que el MIS cumpla las funciones que antes aludíamos. 4 . 1 . Sistemas de soporte a las decisiones (DSS). Con el fin de colocar a la organización en una situación más favorable que la detentada en la actualidad, en un área específica de problemas, podemos adoptar un gran número de líneas de acción mediante la toma de diferentes decisiones, entre las que encontraremos decisiones de carácter táctico y otras de carácter estratégico. La práctica usual consiste en fijar una serie de objetivos estratégicos y para la consecución de los cuales se tomarán decisiones tácticas. Es posible también que suceda el fenómeno inverso, adoptándose decisiones tácticas que, con el tiempo y analizadas las acciones que han causado, se pueden convertir o se usan de punto de partida para la adopción de decisiones estratégicas. Cada vez que se ha de tomar una decisión, hay que efectuar un análisis de todas las posibles alternativas, simularlas y cuantificarlas, valorándose la gravedad de lo que pueda resultar adverso, así como su probabilidad de ocurrencia y, en el caso de que las posibles soluciones sean múltiples, hay que optimizarlas. En consonancia con esto, siempre resulta prudente investigar los efectos de las posibles acciones para, de esta forma, apoyar la toma de decisiones estratégicas y tácticas. Aquí entra en juego la primera herramienta que pudieron utilizar el MIS, los llamados DSS, que son un conjunto de paquetes de software que han ido evolucionando paralelamente con el desarrollo de la microinformática que, si los utilizamos bien, pueden facilitar mucho el trabajo de tomar decisiones adecuadas, no repetitivas, en el momento más oportuno. Dicha herramienta ve la luz a comienzo de los años 80, junto con el ordenador personal. Los Sistemas de Soporte a las Decisiones, llamados también Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD), Sistema de Información de Ayuda a la Toma de Decisiones (SIATDs) o Sistemas de Planificación y Apoyo a la Gestión (SPAGs) realizan una función de ayuda al personal directivo en la toma de decisiones no estructuradas y semiestructuradas (sólo se conocen algunos detalles), sobre todo de cara a las decisiones de carácter táctico. Además, pueden prestar un servicio clave como apoyo de algunas tareas del Subsistema operativo, sirva a modo de ejemplo los modelos de hoja de cálculo de las entidades financieras donde tras introducir unos datos se determina la conveniencia o no de otorgar un préstamo, tarea operativa para este tipo de organizaciones. 9/103 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA NUEVA ARQUITECTURA EMPRESARIAL 163 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 Una de las razones principales para implantar un EIS es proveer a los ejecutivos de Información MIS integrada, combinada y unificada (11). Muchos de los sistemas EIS han sido promovidos por el “empuje tecnológico” (technology push) del departamento MIS de la organización. De hecho en un estudio realizado (12) con datos de cincuenta compañías que usaban EIS como simples sistemas mecanizados de informes, resaltaba el hecho de que, en el 28% de ellas, la implantación del EIS fue originado por una propuesta del personal del Departamento de Sistemas de Información. Por ello uno de los requisitos para implantar un EIS, en nuestra opinión, es la preexistencia de una buena estructura (Base de Datos de información) MIS y que la empresa la use, que será la fuente de información de los EIS. En la siguiente tabla se resumen las principales diferencias entre los EIS y los DSS. Somos partidarios de aproximar el concepto del EIS más a un MIS para el último escalón de la pirámide organizativa, el nivel estratégico, que a los DSS, tal y como apuntábamos al comienzo de este apartado. No coincidimos con autores como Freyenfield (13) que consideran al EIS como un tipo de DSS. A pesar de que las últimas herramientas EIS, denominadas de segunda generación o EIS-DSS (14), incorporan características propias de los DSS, tales como capacidades de simulación y optimización, evoluciones de determinadas áreas del negocio, sobre todo económicas, financieras y comerciales, proyecciones de tendencias o mo- 170 PAULA LUNA HUERTAS, F. J. MARTÍNEZ LÓPEZ y J.L. SALMERÓN SILVERA 16/102 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 1 1 ) Millet, I. y Mawhinney, C.H. (1992) “Applications Executive Information Systems. A critical perspective”. Information & Management, n.º 23, págs. 83-92. ( 1 2 ) Watson, J. Hugh, Kelly R. Rainer, J.R.. y Change E. Koh (1991) “Executive Information Systems: A framework for development and a Survey of current practives”. MIS Quaterly, m a r z o , págs. 13-30. ( 1 3 ) F r e y e n field, W.A. (1984). “Decision Support Systems”. NCC Publications. ( 1 4 ) Reboll, S. (1993) “Los nuevos EIS/DSS reducen la dependencia del equipo de soporte”. Chip, J u l i o - A g o s t o . E I S D S S Dirigido a la alta dirección Dirigido a los gerentes de niveles intermedios Aplicaciones múltiples Para problemas específic o s Toman datos de todas las áreas Usan datos de su división funcional Data surfin g No data surfin g Estructura predefin i d a Estructura diseñada por el usuario No necesita que el usuario sea experto Necesita que el usuario sea experto Diferencias entre los Sistemas EIS y DSS delizadores de complejos procesos estadísticos, hay que encuadrar a los EIS como un MIS para la alta dirección, como apoyo a las decisiones estratégicas y no en la órbita de los DSS. La misión fundamental del EIS es ayudar al ejecutivo, que tiene que adoptar una decisión, asimilar la información “ú t i l” rápidamente, analizarla y identificar problemas y oportunidades y no ayudarlo a su resolución. En este sentido recogemos, aunque no compartimos, la distinción realizada por O´Brien (15) que considera dos categorías de MIS. Un MIS basado en tecnología blanda (soft technology), entendiéndola como aquella tecnología (e.g.: hoja de cálculo) que requiere ser utilizada inteligentemente con el fin de resolver un problema particular, denominando a dicho MIS como DSS. Por otro lado, un MIS basado en tecnología dura (hard technology) e n t e n d i é n d o l a como aquella tecnología (e.g.: un sistema de teleconferencia) que proporciona al usuario una ayuda en su toma de decisiones con tan sólo su utilización, denominando a dicho MIS como EIS. Respecto a las herramientas EIS, se puede comentar que aunque los primeros desarrollos EIS (e.g.: en la empresa British Airways) fueron hechos a medida, a partir de los años ochenta surgen en el mercado los primeros paquetes comerciales de EIS. Podemos citar: R e s o l v e de la empresa Metapraxis, P i l o t de la empresa Pilot Executive Software, Commander EIS de la empresa Comshare y Open EIS Pak de Microsoft, entre muchos o t r o s . 5 . DE LA PIRÁMIDE DE GESTIÓN A LA EMPRESA ACHATADA Y FINALMENTE VIRTUAL Las Tecnologías de la Información (TI), junto a otros impulsores del cambio, están m o d i ficando extraordinariamente nuestras vidas en muchos aspectos (eliminando barreras físicas, permitiéndo realizar tareas hasta entonces impensables sin esta tecnología, etc). En el ámbito económico-empresarial surgen nuevas actividades y desaparecen otras y se reconfiguran las estructuras de las organizaciones, toda esta revolución, como no podía ser menos también ha modificado sustancialmente la estructura de la pirámide de gestión. La pirámide de gestión tradicional, descrita por Anthony, donde la base la ocupa el subsistema operativo, la zona central el táctico y en la cúspide se sitúa la alta dirección, se encuentra en crisis. Por ello, nos detendremos en analizar las tendencias fundamentales de esos cambios externos, que necesariamente han de provocar cambios internos en la gestión y organización organizacional. 17/103 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA NUEVA ARQUITECTURA EMPRESARIAL 171 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 1 5 ) O’Brien, Bart (1995). “Information Management Decisions. Briefings and Critical Thin - king”. Gran Bretaña: Pitman Publishing. El hecho cada vez más frecuente en las organizaciones actuales de que el nivel operativo se esté automatizando, produce la desaparición progresiva e ineludible de éste y este fenómeno se manifiesta en que cada vez se necesita menos personal para dedicarlo a esta categoría de tareas. Un estudio empírico, que apoya estas afirmaciones, lo realiza el Profesor Martínez López (16) cuando al estudiar cual sería el consumo de información en la empresa española concluye que la informática transaccional, la básica en los procesos operativos, va perdiendo fuerza frente a otras formas de concebir los Sistemas de Información otorgándose mayor relieve al consumo de información en el nivel táctico y, en menor medida, en el estratégico. A su vez sistemas nacidos al amparo del imparable desarrollo de las Nuevas Tecnologías de la Información, como los mencionados EIS, facilitan enormemente la tarea de dirección con lo cual se reduce, aún más si cabe, el de por sí escueto nivel estratégico. Todo este proceso ocasiona un achatamiento en la pirámide de gestión, antes referida, de forma que el nivel táctico se ve engrosado por el estrechamiento de los niveles inferior y superior. De esta forma, de la morfología piramidal de partida pasamos a organizaciones cuya representación se asemeja a un tonel. Además ciertos conceptos nacidos a raíz del avance tecnológico, como el Teletrabajo y el Outsourcing hasta entonces reservados al staff por el carácter de especialidad y de cierta independencia que implica este tipo de personal, se están extendiendo por todos los niveles empresariales. Todo esto produce que la pirámide original quede tan aplanada y disgregada que pueda abarcar incluso distintos paises, serían las “empresas extendidas”, tengamos presente que ya se disponde de los elementos técnicos suficientes para que se trabaje 172 PAULA LUNA HUERTAS, F. J. MARTÍNEZ LÓPEZ y J.L. SALMERÓN SILVERA 18/102 ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 1999 ( 1 6 ) Martínez López, Francisco José (1992). “Evolución y paradigma de los sistemas de In - formación: Hacia su normalización”. Servicio de Publicaciones de la Universidad de Huelva. Universidad de Huelva. Huelva. desde cualquier parte del mundo en la mayoría de las tareas. Se va a dejando atrás el concepto de “empresa aislada”, con un centro de trabajo localizado, para pasar a una “empresa extend i d a” donde algunos departamentos (sino todos) podrían situarse en el ciberespacio convirtiéndose en virtuales. Ello implica que numerosos conceptos en la gestión de los Sistemas de Información, que tradicionalmente sólo existían en la teoría o en las grandes empresas, se tengan que materializar de forma casi obligada en cualquier tipo de organización independientemente del tamaño que tengan. Esta tendencia implicará además un efecto cascada en el que se verán inmersas de forma casi obligada muchas organizaciones que en principio no habían previsto o desconocían las posibilidades de la aplicación de este tipo de tecnologías a su gestión. Consideramos que toda esta concatenación de transformaciones en las organizaciones apunta inexorablemente a la catarsis de la empresa tradicional hacia la empresa virtual, donde las organizaciones no dispongan de ubicación física concreta y la práctica totalidad de su capital humano se encuentre realizando tareas de carácter táctico. 6 . B I B L I O G R A F Í A . A C K O F F , R.L. “Management Misinformation Systems”, Management Science. Vol. 14, 1 9 6 7. A N D R E U , Rafael; R I C A R T , Juan y V A L O R , José. “Estrategia y sistemas de información” . McGraw-Hill. Madrid, 1991. AN D R E U,Rafael; RI C A R T, Juan y VA L O R, José. “P l a n i fi cación estratégica de Tecnologías y Sis - temas de Información”. Instituto de Estudios Superiores de Empresa. Barcelona, 1990. A N T H O N Y , R.N. Planning and Control Systems: A Framework for analysis. Hardvard University Press. Cambridge, 1965. B R I C E Ñ O , A. “Competitividad y éxito: dos razones para adaptar un EIS”. 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