Factores Críticos que dificultan la Aplicación de Revenue Management en Hoteles Urbanos

FACTORES CRÍTICOS QUE DIFICULTAN LA APLICACIÓN DE REVENUE MANAGEMENT EN HOTELES URBANOS Esther Chávez-Miranda 1 Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Sevilla) e-mail: [email protected] Antonio Ruiz-Jiménez 2 Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Sevilla) e-mail: [email protected] José Luis Pérez Díez de los Ríos 3 Departamento de Economía Aplicada I Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Sevilla) e-mail: [email protected] Resumen Con este trabajo se pretenden determinar los factores que influyen de forma significativa como barreras para la aplicación de Revenue Management –RM- (también denominado Yield Management). Con este objetivo, se analiza la influencia de su conocimiento, implantación y de la dimensión del hotel, sobre las dificultades experimentadas por los hoteles en dos momentos, al inicio del proceso de la implantación de RM y en el momento actual. El estudio se realiza sobre el censo de hoteles de cuatro y cinco estrellas de la provincia de Sevilla. Se ha constatado, de un lado, la influencia significativa que ejerce la disponibilidad de un software de RM sobre las dificultades al inicio del proceso de implantación y, de otro, la influencia también significativa de la implantación de RM, dimensión del hotel, pertenencia a una cadena y dimensión de la cadena, sobre las dificultades a las que actualmente deben enfrentarse los hoteles para la aplicación de RM. Adicionalmente se han identificado aquellos obstáculos que resultan críticos a la hora de aplicar RM en el sector hotelero dependiendo del perfil del hotel. Con ellos el establecimiento podrá hacer una evaluación previa de sus fortalezas, debilidades y áreas de actuación prioritarias para la implantación de RM. Palabras clave Revenue Management, Yield Management, Obstáculos implantación, sector hotelero. Abstract With this work we aim to identify factors that significantly influence as barriers to the implementation of Revenue Management -RM- (also called yield management). In this way, the influence of its knowledge, its implementation and the size of the hotel is analyzed, on the difficulties experienced by hotels at two specific monents, at the beginning of the process of the implementation of RM and at present. The study was performed on the census of hotels of four and five star hotels in the province of Seville. It was found, on the one hand, the significant influence of the availability of a RM software on the difficulties at the beginning of the implementation process and, secondly, also significantly influence the implementation of RM, size of hotel, membership brand and size of the chain, on the difficulties they face currently hotel RM application. Additionally, those obstacles have been identified that are critical to the RM implementation in the hotel sector depending on the profile of the hotel. With them, the hotel may make a preliminary assessment of their strengths, weaknesses and areas for priority action for implementation of RM. Keywords Revenue Management, Yield Management, Obstacles for implementation, hospitality sector. 1. INTRODUCCIÓN Revenue Management (RM) es una filosofía de gestión de éxito contrastado que persigue la obtención de la máxima rentabilidad posible del inventario perecedero (asientos de avión por milla recorrida o habitación de hotel por noche), en función de la demanda y mediante la asignación de precios. Ello se fundamenta en la utilización 1 Doctora en Administración y Dirección de Empresas. 2 Doctor en Economía y Empresa. 3 Doctor en Ciencias Matemáticas. Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) 27 de datos históricos y en la realización de previsiones (forecasting) sobre estas magnitudes, y requiere de la aplicación de técnicas que permitan que la relación entre capacidad, demanda y precios se realice de forma óptima, persiguiendo como objetivo la obtención del máximo ingreso (revenue) y/o rendimiento (yield) posibles. Sus primeras aplicaciones demostraron la percepción de beneficios económicos como el incremento de los ingresos adicionales del 2-5% (Smith et al., 1992; Cook, 1998; Kimes, 1999; Kimes et al., 1999), de ahí que se extendiera su aplicación a sectores muy diversos en los que también se tuvo constancia de esta ventaja, como, por ejemplo, en restauración (Kimes et al., 1998; Kimes, 1999; Kimes and Thompson, 2004), empresas de alquiler de coches (Geraghty and Johnson, 1997), manufactura (Elimam & Dodin, 2001), gestión de ventas (Siguaw et al., 2003) y gestión de proyectos (Pinder, 2005). En opinión de Cross et al. (2009) “actualmente las cadenas hoteleras líderes disponen de cientos de personas dedicadas a la definición de la estrategia, tecnología, soporte y ejecución de RM”. RM proporciona además importantes mejoras en la gestión de la empresa, como el incremento de su valor (Geraghty and Johnson, 1997), minimización de los costes de sobreocupación y ociosidad (Kasilingam, 1996), mejoras en la productividad e incrementos de la demanda (Elimam and Dodin, 2001; Kimes and Thompson, 2004), mayor utilización del inventario perecedero (Elimam and Dodin, 2001), posibilidad de obtener, de forma más rápida, el retorno de la inversión –ROI- (Lippman, 2003) y reducir la desconfianza de clientes (Siguaw et al., 2003). La capacidad de RM para proporcionar beneficios económicos a aquellas empresas que lo han implantado, pero también no económicos (Chávez Miranda y Ruiz Jiménez, 2005a), es, sin lugar a dudas, una de las razones de su extensión. En España, son muchos los casos de implantación que pueden encontrarse, como, por ejemplo, Iberia (González-Fernández y Sulé-Alonso, 1994), grandes cadenas hoteleras (Guadix-Martín, 2004; Chávez Miranda, 2005b y Talón Ballesteros, 2009) y RENFE (González-Fernández y Sulé-Alonso, 1994). Podemos afirmar, por tanto, que actualmente continúa su proceso de consolidación en sectores tradicionales, su adaptación a sectores no tradicionales y la exploración en nuevos contextos. Por ello, aún hoy contamos con sectores no investigados, y cuya profundización permitiría hacerles partícipes de innumerables ventajas. Centrándonos en el sector hotelero, podemos resaltar como pioneros dedicados al estudio de la implantación de RM, los trabajos desarrollados por Upchurp et al. (2002 y 2003), Luciani (1999), Jones y Hamilton (1992) y la Comisión Europea (1997). En este último grupo es en el que se incluye nuestra investigación y más concretamente en los obstáculos y/o dificultades encontrados por los hoteles para su implantación coincidiendo, por tanto, con áreas investigadas en el trabajo de la Comisión Europea (1997) y de Luciani (1999), anteriormente mencionados. En este trabajo se analizan las dificultades que tienen los hoteles para aplicar RM. En concreto se abordarán las siguientes cuestiones:  Dificultades que tienen los hoteles a la hora de aplicar RM en la actualidad.  Dificultades que encontraron los hoteles que han implantado RM al comienzo del proceso de implantación.  Diferencias entre las dificultades experimentadas por los hoteles al comienzo del proceso de implantación de RM y las que tienen en la actualidad, es decir, las dificultades superadas con la implantación de la técnica.  Influencia de factores relacionados con la dimensión en los obstáculos iniciales y las dificultades actuales para la aplicación de RM.  Influencia de factores relacionados con el conocimiento, la utilización de software de RM y la implantación sobre los obstáculos iniciales y las dificultades actuales para la aplicación de RM.  Dificultades adicionales encontradas por los hoteles a la hora de aplicar RM.  Variables críticas a tener en cuenta por el hotel a la hora de aplicar RM. El estudio empírico se realiza sobre el censo de hoteles de cuatro y cinco estrellas de la provincia de Sevilla (España). 2. OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN El propósito de esta investigación es la identificación de las variables críticas que dificultan la implantación de RM en el sector hotelero. Para la consecución de dicho propósito u objetivo final del trabajo, se plantean los siguientes objetivos e hipótesis de investigación 4 :  O1 (Objetivo 1): Identificar los principales obstáculos que debe superar el hotel al iniciar la aplicación de RM.  O2: Identificar las principales dificultades actuales para la aplicación de RM.  O3: Analizar las diferencias entre los obstáculos encontrados al iniciar la aplicación de RM y las dificultades que observan en el momento actual. 4 A continuación debe tenerse en cuenta que se ha utilizado el término “obstáculos” para hacer referencia a las barreras que pueden encontrar las empresas al inicio del proceso de implantación del YM para distinguirlo del término “dificultades” que se utilizará para hacer referencia a los problemas que tienen las empresas para su aplicación en el momento presente. Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos 28 International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) Hipótesis 1[3.1]. Los obstáculos al inicio de la implantación difieren significativamente de las dificultades actuales.  O4: Determinar la existencia de influencia de factores relacionados con la dimensión sobre los obstáculos al iniciar la aplicación de RM. Hipótesis 2 a 6. La categoría del hotel (H2[4.1]), la dimensión del hotel (H3[4.2]), pertenencia a una cadena (H4[4.3]), ámbito de operación de la cadena (H5[4.4]) y dimensión de la cadena (H6[4.5]), individualmente considerados, influyen significativamente en los obstáculos iniciales para su aplicación.  O5: Determinar la existencia de influencia de factores relacionados con la dimensión sobre las dificultades actuales para la aplicación de RM. Hipótesis 7 a 11. La categoría del hotel (H7[5.1]), la dimensión del hotel (H8[5.2]), pertenencia a una cadena (H9[5.3]), ámbito de operación de la cadena (H10[5.4]) y dimensión de la cadena (H11[5.5]), individualmente considerados, influyen significativamente en las dificultades actuales para su aplicación.  O6: Determinar la existencia de influencia de factores relacionados con el conocimiento e implantación de RM sobre los obstáculos al iniciar la aplicación de RM. Hipótesis 12[6.1]. La utilización de software de RM influye significativamente en los obstáculos iniciales para su aplicación.  O7: Determinar la existencia de influencia de factores relacionados con el conocimiento e implantación de RM sobre las dificultades actuales para la aplicación de RM. Hipótesis 13 a 15. El conocimiento de los términos YM y RM (H13[7.1]), la implantación de RM (H14[7.2]) y la utilización de un software de RM (H15[7.3]), individualmente considerados, influyen significativamente en las dificultades actuales para su aplicación.  O8: Determinación de las variables críticas para la aplicación de RM. 3. METODOLOGÍA 3.1. Población de estudio y técnica de recolección de datos Como propósito de la investigación nos planteamos hacer un estudio de hoteles en el caso de España. En el estudio se selecciona el censo de hoteles de Sevilla y provincia por varios motivos: (1) la limitación geográfica nos permitiría hacer un estudio en profundidad (coincidimos con Luciani, 1999), (2) el destino turístico constituye un referente a nivel nacional como ciudad de turismo cultural, junto con Madrid, Barcelona y Bilbao; (3) el nivel de respuesta obtenido podría ser superior al de otros estudios (65,2% en Jarvis et al., 1998 y 48% en el estudio de Upchurch et al., 2002 y 2003) reduciéndose, de esta forma, el sesgo de las empresas que no contestan sobre las conclusiones obtenidas y, por último, (4) en España es frecuente la realización de estudios sobre turismo que se centren en un área geográfica determinada (Ortega Martínez y Rodríguez Herráez, 2003 5 ). Por tanto, la población de estudio la constituye el censo de hoteles de 4 y 5 estrellas de Sevilla y provincia suponiendo un total de 45 hoteles, obteniéndose un porcentaje de respuesta del 95% 6 . El 70% de los hoteles pertenecen a cadena y, de estos, el 60% operan a nivel internacional. Respecto a la técnica de recolección de datos encontramos que la entrevista (véase Jones y Hamilton, 1992; Jones, 1999; Comisión Europea, 1997; Luciani, 1999) y el cuestionario (por ejemplo, Jarvis et al., 1998; Comisión Europea, 1997; Luciani, 1999; Upchurch et al. 2002 y 2003) son los más utilizados en estudios similares. Además en algunos casos la administración del cuestionario se realiza mediante entrevistas (como se puede comprobar por la coincidencia en las referencias anotadas) lo que puede resultar muy beneficioso para los resultados de la investigación no sólo porque permiten obtener mayor información (lo que enriquece sin duda una investigación descriptiva) sino también por permitir la recopilación de información cualitativa. Es por ello que en nuestro caso optamos por esta última alternativa. Las entrevistas realizadas en la mayoría de las ocasiones se realizan al director del hotel (65% de los casos) o a la persona indicada por éste coincidiendo con el jefe de recepción (12,5%), el yield manager (10%), el director comercial (7,5%) u otros puestos (5%). La mayoría de los entrevistados resultaron ser hombres (57,5%). 3.2. Consistencia interna de las escalas de medición Como suele ser habitual en la medición de estados subjetivos se utiliza una escala Likert de 1 a 5 puntos (coincidiendo con Upchurch et al., 2002 y 2003), donde 1 indica que el sujeto estaba totalmente de acuerdo y 5, totalmente en desacuerdo, para la medición de preguntas. Tal como aconsejan Ryan y Garland (1999) se incluye, además, la opción “no sabe/no contesta”. En lo que respecta a las escalas agregadas (Dificultades actuales para la aplicación de RM, variable “a” y Dificultades al inicio para la aplicación de RM, variable “b”), hemos de decir que todas se calculan como media aritmética de las puntuaciones de los ítems que la componen (a.1.-a.14 y b.1.-b.14., respectivamente). 5 Los autores determinan,, tras analizar el ámbito geográfico objeto de estudio de las tesis de turismo realizadas en España (1990-2002), que el 58.5 % se dedican a una localidad, zona o área de un país. 6 Sólo no contestan dos hoteles pertenecientes a la misma propiedad. No obstante, el total de encuestas cumplimentadas suman 40 porque 3 hoteles de la misma cadena, al disponer de un Revenue Manager para los tres hoteles, contestó en un único cuestionario. Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) 29 Para el análisis de la fiabilidad o consistencia interna de las escalas de medición se aplica el coeficiente alfa de Cronbach obteniéndose para las dificultades actuales un valor de 0.69 (14 ítems, N=20) y de 0.68 (14 ítems, N=10) para las dificultades al inicio. Podemos concluir, al situarse próximos al límite de referencia a utilizar (0,7 según Flynn et al., 1990, redondeo también aplicado por Upchurch et al., 2002 y 2003, por citar uno de los pocos trabajos en los que se hace un análisis de la consistencia interna en el área de RM), que no fue necesario eliminar ningún ítem, al alcanzarse niveles de fiabilidad interna bastante aceptables. 3.3. Contraste de hipótesis El contraste de las hipótesis formuladas anteriormente nos permitirá discriminar entre las variables de estudio y, en definitiva, definir aquellas variables que se considerarán críticas para la implantación de RM. Dados el tipo de hipótesis a contrastar, tipo de variables y número de muestras a comparar se seleccionaron los siguientes test:  Wilcoxon para muestras relacionadas para el contraste de la hipótesis H1[3.1] s. Contraste de hipótesis correlacional para medición en el caso de dos muestras ordinales.  U de Mann Whitney para el contraste de las hipótesis H2-H15. Contraste de hipótesis de diferencia entre dos grupos. Tanto para el tratamiento de datos como para la obtención de los estadísticos de contraste se utilizó el paquete estadístico SPSS. 4. MARCO TEÓRICO Como se ha referido con anterioridad en este trabajo, son numerosas las investigaciones sobre la aplicación de RM en el sector hotelero e incluso a su implantación, no obstante, si nos centramos en las dificultades encontradas para su aplicación el número de trabajos disminuye notablemente. En este ámbito resalta el estudio realizado por la Comisión Europea (1997) por realizar un acercamiento más completo y a la vez más estructurado de las dificultades para aplicar RM. El trabajo ofrece una panorámica de la aplicación de RM, en los 17 países miembros de la Comunidad Económica Europea (entre ellos España), por pequeñas y medianas empresas realizándose el análisis para distintos sectores de actividad, entre los que se incluye el sector hotelero. La investigación dedica uno de sus apartados a los obstáculos para la aplicación de RM además de su aplicación, aplicabilidad y nivel de utilización. Ofrecen una clasificación de los obstáculos en dos categorías: factores internos (de actitud y operativos) y factores externos (de infraestructura y normativos) que, como se observará más adelante, utilizamos en nuestro estudio. La recopilación de datos se realiza mediante entrevistas y cuestionarios a líderes en RM, líderes de empresas turísticas 7 y de PYMES; y vendedores de software de RM, aunque no se hace referencia al proceso de selección de la muestra ni al número de personas que participan en el proceso. Este trabajo también fue utilizado para el análisis de los obstáculos para la aplicación de RM por Luciani para realizar su estudio de seis hoteles de Florencia y uno de Venecia (de dos, tres y cuatro estrellas) en 1999 (p.131) exponiendo los obstáculos encontrados por los hoteles entrevistados. Jones y Hamilton (1992) pese a dedicar este trabajo a profundizar en la aplicación de RM por los hoteles nos dejan entrever algunos obstáculos para su aplicación. Los autores identifican dos problemas en la implantación de RM: (1) la tendencia a centrarse en los detalles sin tener un conocimiento completo o claro del concepto y (2) que se presta demasiada atención a la tecnología de la información y software y, sin embargo, no se le da la merecida importancia al elemento "personas". Los autores destacan la falta de conocimiento acerca de lo que supone RM. Dicen que se conoce su aplicación a nivel táctico-operativo pero que no se tiene en cuenta el nivel estratégico. Anotan, además, la necesidad de implantar una cultura de RM. El trabajo no hace mención de las preguntas planteadas aunque se deduce la utilización de entrevistas a directivos de hoteles y/o personal de apoyo. También en trabajos posteriores al nuestro se analizan ítems similares a los aquí empleados. Así encontramos como Okomus (2004) también aborda, aunque de forma implícita, algunas de las dificultades anotadas. En concreto, se hace referencia a la falta de conocimiento de qué es RM, la escasa adaptación software de RM para su aplicación en el sector hotelero, el coste del software, la resistencia de directivos al proyecto, la necesidad de recursos para invertir en software y formación y la cultura de RM. El autor realiza un estudio del caso de un gran grupo hotelero (con más de 160 hoteles) de un único país. Realiza entrevistas y analiza documentos relevantes proporcionados por los hoteles. Adicionalmente, encontramos estudios empíricos que, aunque no se centren en las dificultades para la aplicación de RM sí hacen referencia a algunos aspectos concretos aunque de forma marginal. En concreto, la importancia de la formación ha sido argumentada en numerosos trabajos, por ejemplo, Brotherton and Mooney (1992), Donaghy et al. (1997), Kimes (2000), la formación a medida es resaltada por Donaghy et al. (1997, p. 54) o para pequeñas empresas por Normann y Mayer (1997, p. 33). La segmentación, es otro de los aspectos anotados por 7 Aunque el estudio se centra en las Pymes se contacta con grandes empresas por las razones argumentadas en el trabajo (ver p. 12, Comisión Europea, 1997). Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos 30 International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) Donaghy et al. (1995) y Upchurch et al. (2003). Respecto al software Donaghy et al. (1997, p. 54) comentan la inadecuación del software de RM actual, y Norman y Mayer (1997), por su parte, anotan el coste percibido de implantar Revenue Management System (RMS) 8 como una de las causas de la lenta aplicación de RM en hoteles. La importancia de recopilación de datos históricos es resaltada por Relihan (1989, p. 45) y por Jauncy et al. (1995). Todos los aspectos anotados se incluyen de forma expresa en nuestro estudio. Una vez realizado el análisis de los trabajos empíricos anteriores nos decantamos por el estudio de la Comisión Europea (1997) por ser el más estructurado, completo y por incluir, además, en términos generales las variables anotadas como dificultades por otros autores. En la Tabla 1 recogemos los ítems utilizados en nuestro estudio y su correspondencia con las variables incluidas en Comisión Europea (1997) junto con la clasificación realizada en el estudio de referencia. Tabla 1: Comparación variables utilizadas en el estudio Comisión Europea (1997) y variables de nuestro estudio Ítem en nuestro estudio Variables Comisión Europea (1997, p. 58) 9 Clasificación variables (Comisión Europea, 1997) No había escuchado antes nada acerca de RM No awareness of YM (*) Factores internos. De actitud El personal de mi empresa no ha recibido la formación oportuna para aplicar la técnica Insufficient management skills; incompatible business philosophy RM no permite conseguir los objetivos establecidos a nivel empresarial Resistencia a la formalización de la información (registrar toda la información de la empresa) A resistence to formalizing information (*) RM deriva en una guerra de precios siendo por tanto perjudicial para las empresas Negative misperceptions or scepticism towards YM. (1) Oversimplified understanding; (2) Association with price wars & dumping; (3) Perception that YM is only for large companies RM sólo se puede aplicar por las grandes empresas RM supone un coste en términos de tecnología inviable para nuestro hotel Cost of technology (computer system) Factores internos. De operaciones No es competencia del hotel es establecimiento de precios Dependence on contract business with fixed prices El hotel no dispone de información interna para aplicar RM (históricos de demanda, evolución de reservas realizadas a lo largo del tiempo, etc.) Insufficient business information. (Business internal information; market information) El hotel no dispone de información externa (precios aplicados por los competidores) para aplicar RM El personal que se ha formado en RM, cambia de puesto de trabajo y sólo transmite parte de la formación recibida High staff turnover No podemos aplicar tarifas distintas a productos o servicios (habitaciones /plazas) que no se pueden diferenciar True commodity product La capacidad de nuestro hotel es demasiado pequeña para aplicar RM Capacity too small En el área geográfica en la que operamos no existen infraestructuras complementarias (como atracciones culturales, etc) que permitan la segmentación del mercado y la diversificación la demanda Insufficient infraestructure Factores externos. De infraestructura No se dispone de un software de RM adaptado totalmente al sector Appropiate off the shelf computer YM systems not readily available Estamos sometidos a una demanda estacional bastante rígida que imposibilita la segmentación del mercado) Rigid seasonality of demand Restricciones legales a la variación de precios Governmental price restrictions (*) Factores externos. De regulación Fuente: Elaboración propia a partir de Comisión Europea (1997, pp. 58-65) 8 Con esta expresión se hace referencia al software de RM. 9 Como ya se ha referido anteriormente, los términos Yield Management (YM) y Revenue Management (RM) se utilizan indistintamente aunque en los trabajos más recientes se utiliza de forma más extendida, por no decir, exclusiva, el segundo de ellos. Sin embargo, en esta columna, se utilizará YM para ser fieles al término utilizado en la fuente citada. Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) 31 Las cuestiones que aparecen con el símbolo (*) en la Tabla 11 fueron eliminadas durante el proceso de validación del cuestionario por los siguientes motivos:  Resistencia a la formalización de la información porque podrían resultar comprometidas para el encuestado.  Restricciones legales a la variación de precios. Por no ser de aplicación en nuestro país. Este estudio presenta, por tanto, las siguientes novedades respecto a los estudios previos:  Se revisa el listado de obstáculos contemplados en Comisión Europea (1997) adaptándolo al contexto en el que se aplica.  Se analiza la fiabilidad o consistencia interna de las escalas de medición.  Se realiza la medición cuantitativa de las variables en una escala Likert lo que nos permite hacer un análisis descriptivo de los resultados obtenidos y el contraste de las hipótesis de investigación.  Se realiza un estudio transversal, es decir, en un único momento en el tiempo, de los obstáculos iniciales y las dificultades actuales para la aplicación de RM. No obstante, se asemejaría a un estudio longitudinal en tanto que nos permite comparar las dificultades experimentadas por los hoteles en el momento actual y las encontradas al principio del proceso de implantación de RM (en el caso de que el hotel hubiera implantado RM). Lo que en nuestra opinión nos permite determinar qué dificultades se superan una vez implantado RM.  Se analiza la influencia de los siguientes factores relacionados con la dimensión en las dificultades para la aplicación de RM: categoría del hotel, dimensión del hotel (número de habitaciones), pertenencia a una cadena, ámbito de operación de la cadena (nacional e internacional), dimensión de la cadena (número de hoteles).  Se analiza la influencia de los siguientes factores relacionados con el conocimiento y la implantación en las dificultades para la aplicación de RM: conocimiento del término YM, conocimiento del término RM, implantación de RM y utilización de un software de RM.  Se realiza un estudio exploratorio sobre las dificultades que aún siendo observadas por los hoteles, no se habían incorporado hasta el momento en ningún estudio.  Se determinan las variables críticas como dificultades a tener en cuenta en función del perfil del hotel. Éste último se determinará dependiendo del valor que tengan respecto a las variables: dimensión del hotel, pertenencia a cadena, dimensión de la cadena, implantación de RM y utilización de un software de RM. Por último, añadir, que al administrarse el cuestionario en forma de entrevista el estudio nos permite obtener información cualitativa de vital importancia para la obtención de las conclusiones de la investigación. 5. RESULTADOS La presentación de resultados se realiza haciendo referencia al objetivo perseguido en cada apartado y las hipótesis contrastadas, en su caso. 5.1. Obstáculos y dificultades para la aplicación de RM En este apartado expondremos los resultados obtenidos respecto a los objetivos planteados O1, O2 y O3 que hacen referencia a los obstáculos encontrados antes de implantar RM (ítems contestados por aquellos hoteles que lo han implantado, de ahí que se reduzcan los N válidos), las dificultades encontradas por los establecimientos en el momento actual (todos los hoteles) y, por último, la comparación de los anteriores. Obstáculos iniciales Como se puede observar en la Tabla 2, en relación con los obstáculos iniciales y, según la opinión de los encuestados, se erigen como principales dificultades la formación del personal (valor medio de 2,1 sobre 5) seguido de la no disposición de información interna (media 2,9). Por tanto, resultan factores críticos a superar cuando se decide implantar RM. Para las demás variables se observan valores por encima del intermedio de la escala utilizada (3) situándose un elevado número de ítems con valores superiores a 4. Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos 32 International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) Tabla 2: Obstáculos iniciales y dificultades actuales para la aplicación de RM. Análisis descriptivo 10 Variable N válidos Media Desv. típ. Media Desv. típ. N válidos Variable b.1 El hotel no tiene competencia para el establecimiento de precios 23 4,6 0,99 4,9 0,46 40 a.1 b.2 El hotel no dispone de información interna 23 2,9 1,79 4,5 1,06 40 a.2 b.3 El hotel no dispone de información externa 23 3,5 1,62 4,7 0,64 40 a.3 b.4 No podemos aplicar tarifas distintas a habitaciones que no se pueden diferenciar 22 4,1 1,63 4,9 0,58 40 a.4 b.5 En el área en el que operamos no hay infraestructura que permitan la segmentación 22 4,2 1,30 4,3 1,34 40 a.5 b.6 Estamos sometidos a una demanda estacional tan rígida que imposibilita la segmentación 22 4,5 0,96 4,3 1,22 40 a.6 b.7 El YM/RM no permite conseguir los objetivos establecidos a nivel empresarial 21 4,3 1,23 4,6 0,72 37 a.7 b.8 El YM/RM deriva en una guerra de precios siendo perjudicial para el hotel 21 3,8 1,61 4,0 1,34 37 a.8 b.9 El YM/RM sólo se puede aplicar a las grandes empresas 22 4,5 0,96 4,5 1,07 37 a.9 b.10 El YM/RM supone un coste en términos de tecnología inviable para el hotel 22 4,2 1,33 4,4 1,01 37 a.10 b.11 El personal del hotel no ha recibido la formación oportuna para aplicar la técnica 22 2,1 1,52 3,3 1,83 36 a.11 b.12 El personal que se forma en YM/RM cambia de puesto de trabajo y sólo transmite parte de la formación recibida 22 4,5 1,06 4,5 0,97 36 a.12 b.13 La capacidad del hotel es demasiado pequeña para aplicar el YM/RM 22 4,8 0,69 4,4 1,17 37 a.13 b.14 No se dispone de un software de YM/RM adaptado totalmente al sector 11 3,2 1,66 3,8 1,57 21 a.14 b. Dificultades al inicio para la aplicación del YM/RM 23 3,9 0,62 4,4 0,58 40 a. Obstáculos iniciales Dificultades actuales Dificultades actuales Por otro lado, si hacemos referencia a las dificultades actuales podemos afirmar, en términos generales, que son pocas puesto que todas las variables analizadas presentan una asimetría negativa y la media de la escala agregada (variable “a” en la Tabla 2) es de 4,38. Ahora bien, observamos que las variables en las que el entrevistado ha mostrado estar totalmente en desacuerdo (valor 5 de la escala), coinciden con las sentencias sobre su competencia para el establecimiento de precios (93%), la aplicación de tarifas distintas a habitaciones que no se pueden diferenciar (93%) y la disposición de información externa, es decir, de los competidores (83%), de ahí que aparezcan con medias superiores en la Tabla 2 (4.9, 4.9 y 4.7, respectivamente). Parecen, por tanto, aspectos que no suponen ningún tipo de dificultad a la hora de aplicar la técnica. En ocasiones, según información adicional facilitada por los entrevistados, la disponibilidad de información de los competidores, como cabía esperar, ha ido en aumento a medida que ha incrementado la utilización de la red Internet como vía para ofertar los servicios de alojamiento. Por el contrario, encontramos que el porcentaje de hoteles que asignan una puntuación de 5 (totalmente en desacuerdo) no es tan elevado cuando se pregunta si: el personal del hotel ha recibido la formación oportuna para aplicar la técnica (47%), existe en el mercado software de RM adaptado totalmente al sector hotelero (52%) y que RM deriva en una guerra de precios siendo, por tanto, perjudicial para el hotel (54%). Podríamos decir que son aspectos que aunque superados (todos ellos presentan medias superiores a 3, valor medio de la escala utilizada), suponen una mayor dificultad en tanto que presentan, comparativamente, las medias más bajas. Si añadimos a lo anterior que las puntuaciones más bajas de la escala (valor 1), son utilizadas en la pregunta dedicada a la formación del personal, donde dicha opción es elegida por el 31% de los encuestados, y la disponibilidad de software de RM adaptado totalmente al sector, seleccionado por el 19%, podemos concluir que parece ponerse de manifiesto la necesidad de formación sobre RM de los trabajadores de hotelería, lo que sin duda beneficiaría la implantación de RM. En cuanto a la existencia de un software de RM para el sector hotelero los resultados son consistentes con lo indicado por Donaghy te al. (1997: 54) autores que hacían referencia a la inadecuación del software de RM en la actualidad y la necesidad de su adaptación para su aplicación en hoteles anotada por Okumus (2004: 78). De esta forma, concluimos coincidiendo con el Estudio de la Comisión Europea (1997) y con Norman y Mayer (1995) que existen oportunidades para las empresas de software. Sin embargo, la afirmación de que RM deriva en una guerra de precios nos hace pensar en un desconocimiento en profundidad sobre qué es RM o la disponibilidad 10 La variable b.14 presenta un número inferior de observaciones debido a que la pregunta sólo se formulaba en el caso de que el hotel asegurase tener implantado RM pero no utilizase un software de RM. Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) 33 programas para el caso concreto de las PYMES. A este respecto coincidimos con aquellos autores que aseguran que en ocasiones se identifica y reduce RM a la aplicación de varias tarifas (véase Liebermann, 1993). Comparación obstáculos iniciales y dificultades actuales La comparación entre las dificultades encontradas por los hoteles al inicio del proceso de implantación de RM y las observadas en la actualidad nos permite obtener una imagen de su evolución en el tiempo (véase O3 e Hipótesis 1[3.1]). Estas cuestiones se plantean a los hoteles que aseguran tener implantado RM. De esta forma se pretende identificar aquellas variables que presentan diferencias significativas respecto a su medición en uno y otro momento y, en definitiva, determinar qué obstáculos se han superado con la implantación. Como puede observarse en la Tabla 3 queda demostrada la existencia de una diferencia muy significativa entre las dificultades actuales y los obstáculos al inicio del proceso de implantación de RM con un nivel de confianza del 99%. Además, se demuestra un comportamiento diferente en 9 de los 14 ítems analizados llegando a ser muy significativa para 3 de los obstáculos. Tabla 3: Contraste de la Hipótesis 1[3.1.]. Las dificultades al inicio de la implantación difieren significativamente de las actuales N válidos Media Dificultades actuales Z Sig. Asint. Media Dificultades al inicio b1-a1 El hotel no tiene competencia para el establecimiento de precios 23 4.,87 -1.857 0,063 4,61 b2-a2 El hotel no dispone de información interna 23 4,61 -3.335 0,001 2,87 b3-a3 El hotel no dispone de información externa 23 4,83 -2.825 0,005 3,52 b4-a4 No podemos aplicar tarifas distintas a habitaciones que no se pueden diferenciar 23 5 -2.264 0,024 4,09 b5-a5 En el área en el que operamos no hay infraestructura que permitan la segmentación 23 4,74 -2.414 0,016 4,18 b6-a6 Estamos sometidos a una demanda estacional tan rígida que imposibilita la segmentación 11 4,87 -2.041 0,041 4,45 b7-a7 El YM/RM no permite conseguir los objetivos establecidos a nivel empresarial 11 4,87 -2.220 0,026 4,29 b8-a8 El YM/RM deriva en una guerra de precios siendo perjudicial para el hotel 11 4,13 -2.041 0,041 3,76 b9-a9 El YM/RM sólo se puede aplicar a las grandes empresas 11 4,83 -1.604 0,109 4,55 b10-a10 El YM/RM supone un coste en términos de tecnología inviable para el hotel 11 4,65 -2.232 0,026 4,18 b11-a11 El personal del hotel no ha recibido la formación oportuna para aplicar la técnica 11 4,09 -3.550 0,000 2,14 b12-a12 El personal que se forma en YM/RM cambia de puesto de trabajo y sólo transmite parte de la formación recibida 11 4,57 -1.000 0,317 4,5 b13-a13 La capacidad del hotel es demasiado pequeña para aplicar el YM/RM 11 4,87 -1.414 0,157 4,77 b14-a14 No se dispone de un software de YM/RM adaptado totalmente al sector 11 4 -1.890 0,059 3,18 b-a Obstáculos o dificultades actuales 23 4,66 -4.108 0,000 3,93 Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon Variable Sign. Asint.: Significación Asintótica (bilateral) Así, encontramos que las dificultades actuales que presentan una diferencia muy significativa (nivel de confianza del 99%) respecto a los obstáculos iniciales incluyen: la no disponibilidad de información interna, la no disponibilidad de información externa y la necesidad de formación. Mientras que aquéllas que presentan una diferencia significativa (margen de error del 5%) incluyen: la no aplicación de tarifas distintas, la inexistencia de infraestructura impide la segmentación, la estacionalidad de la demanda imposibilita la segmentación, RM no Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos 34 International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) permite la consecución de los objetivos empresariales, RM deriva en una guerra de precios, y que RM supone un coste en términos de tecnología inviable para el hotel. Todo ello nos permite concluir que la formación y la disponibilidad de datos (tanto internos como externos) resultan cruciales como obstáculos que deben superarse al inicio del proceso por lo que deben considerarse de forma muy especial, pero además, el análisis de los datos nos permite concluir que, como era de esperar, son muchas las barreras que se superan con el proceso de implantación. La importancia de la formación y la necesidad de históricos, como ya se ha referido con anterioridad, ya se habían anotado en trabajos previos pero, a diferencia de los anteriores, en esta investigación la conclusión se obtiene tras el contraste de hipótesis de investigación. Atendiendo a la clasificación de la Comisión Europea (1997) las variables afectadas se incluyen en todas las categorías: factores internos de actitud, factores internos de operaciones, externos de infraestructura lo que nos permite decir que se producen mejoras en todos los aspectos analizados. 5.2. Influencia de la dimensión del establecimiento sobre los obstáculos y dificultades para aplicar RM A continuación expondremos los resultados obtenidos respecto a los objetivos O4 y O5 incluyendo el análisis de las hipótesis H2[4.1], H3[4.2], H4[4.3], H5[4.4], H6[4.5], respecto a los obstáculos iniciales; y de H7[5.1], H8[5.2], H9[5.3], H10[5.4] yH11[5.5], en relación con las dificultades actuales. Influencia de la dimensión sobre los obstáculos iniciales Se recuerda que las preguntas que nos permiten la contrastación de hipótesis de este apartado fueron formuladas a aquellos hoteles que aseguraron tener implantado RM. En la Tabla 4 se pueden observar los valores obtenidos tras la aplicación del test de contraste. Tabla 4: Contraste de las Hipótesis H2[4.1], H3[4.2], H4[4.3], H5[4.4], H6[4.5] y H12[6.1]. Influencia de los factores relacionados con la dimensión, de un lado, y la disponibilidad de software de RM, de otro, sobre los obstáculos al iniciar la aplicación de RM H2[4.1] H3[4.2] H4[4.3] H5[4.4] H6[4.5 ]H12[6.1] Categoría Dimensión hotel Cadena C. nacional /int. Dimensión cad. Software YM b.0.2 b1.1r2 b1.2 b1.3 b.1.5r b.2.8 U24.000 42.000 24.000 37.500 37.500 63.500 Sig. E. 0,635 0,376 0,635 1 0,37 0,927 U20.500 50.500 14.500 34.000 40.500 22.000 Sig. E. 0,404 0,72 0,166 0,8 0,503 0,006 U20.500 55.000 18.500 26.000 26.000 35.00 Sig. E. 0,404 0,974 0,309 0,349 0,08 0,067 U34.000 45.500 25.500 29.500 39.000 54.000 Sig. E. 1 0,858 0,787 0,622 0,661 0,722 U15.500 47.000 27.000 34.500 38.500 49.500 Sig. E. 0,226 0,971 0,929 0,964 0,604 0,497 U12.000 36.500 18.000 33.500 37.500 50.500 Sig. E. 0,132 0,407 0,356 0,893 0,549 0,539 U16.500 25.000 12.500 28.000 42.000 51.000 Sig. E. 0,307 0,24 0,467 0,559 0,842 0,809 U24.000 30.500 6.500 21.000 35.500 51.000 Sig. E. 0,814 0,445 0,152 0,219 0,447 0,809 U15.500 45.500 21.000 25.500 37.500 54.000 Sig. E. 0,226 0,858 0,523 0,391 0,549 0,722 U16.500 47.000 26.500 16.000 10.000 41.000 Sig. E. 0,265 0,971 0,857 0,087 0,003 0,228 U25.500 42.500 12.000 27.000 28.000 47.000 Sig. E. 0,787 0,693 0,132 0,5 0,182 0,418 U26.500 45.000 24.000 25.000 44.000 42.000 Sig. E. 0,857 0,858 0,718 0,391 0,968 0,254 U24.000 34.500 22.500 30.000 35.000 55.500 Sig. E. 0,718 0,329 0,586 0,687 0,447 0,771 U4.500 13.000 9.500 5.000 5.000 (a) Sig. E. 0,909 0,792 0,63 0,571 0,571 U25.500 43.000 16.500 27.500 32.000 26.500 Sig. E. 0.698 0,413 0,23 0,395 0,201 0,015 U: U de Mann-Whitney; Sign. E.: Sig. Exacta; c2: Chi-cuadrado; Sig.As.: Sig. Asintótica. (a)[1] No es posible realizar la prueba de Mann-Whitney en grupos vacíos. [1] La pregunta 3.14 (codificada como b3.14) se administraba a aquellos que aseguraban no utilizar ningún software de YM, es decir, respondían “no” al ítem a2.8 (ver versión final del cuestionario, Bloque 3, en el anexo 4 de ahí que en este punto aparezca un grupo vacío. Variables U de Mann-Whitney El hotel no tiene competencia para el establecimiento de precios Hipótesis Test de contraste El YM/RM deriva en una guerra de precios siendo perjudicial para el hotel El hotel no dispone de información interna El hotel no dispone de información externa No podemos aplicar tarifas distintas a habitaciones que no se pueden diferenciar En el área en el que operamos no hay infraestructura que permitan la segmentación Estamos sometidos a una demanda estacional tan rígida que imposibilita la segmentación Barreras o dificultades actuales b.1 b.2 b.3 b.4 b.5 b.6 La capacidad del hotel es demasiado pequeña para aplicar el YM/RM No se dispone de un software de YM/RM adaptado totalmente al sector El YM/RM no permite conseguir los objetivos establecidos a nivel empresarial b.14 b b.8 b.9 b.10 b.11 b.12 b.13 b.7 El YM/RM sólo se puede aplicar a las grandes empresas El YM/RM supone un coste en términos de tecnología inviable para el hotel El personal del hotel no ha recibido la formación oportuna para aplicar la técnica El personal que se forma en YM/RM cambia de puesto de trabajo y sólo transmite parte de la formación recibida Esther Chávez Miranda, Antonio Ruiz Jiménez y José L. Pérez de los Ríos International Journal of World of Tourism, Vol. 1, Nº 1 (2014) 41 Jauncy, S.; Mitchell, I. y Slamet, P. (1995). “The meaning and management of yield in hotels”. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 7(4): 23-26. Jones, P. (1999). “Yield management in UK hotels: A system analysis”. Journal of Operational Research Society, 50(11) 1111-1119. Jones, P. y Hamilton, D. (1992). “Yield management: Putting people in the big picture”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 33(1): 89-95. Kasilingam, R. (1996). “Air cargo revenue management: Characteristics and complexities”. European Journal of Operations Research, 96(1): 36–44. Kimes, S.E. (1994). “Perceived fairness of yield management”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 35(1) 22-29. Kimes, S.E. (1999). “Implementing restaurant revenue management”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 40(3): 16–21. Kimes, S.E. (2000): “A strategic approach to yield management”. En: Ingold, A.;Yeoman, I. y McMahon-Beattie, U. (Eds) Yield Management: Strategies for the Service Industries (2nd ed.). London: Thomson, pp. 3-14. Kimes, S.E. (2002). “Perceived fairness of yield management”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly. 43(1): 21-30. Kimes, S.E., Barrash, D.I. y Alexander, J.E. (1999). “Developing a restaurant revenue-management strategy”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 40(5): 18–29. Kimes, S.E., Chase, R.B., Choi, S., Lee, P.Y. y Ngonzi, E.N. (1998). “Restaurant revenue management. Applying yield management to the restaurant industry”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 39(3): 32–39. Kimes, S.E. y Thompson, G.M. (2004). “Restaurant revenue management at Chevys: determining the best table mix”. Decision Sciences, 35(3): 371–92. Lieberman, W.H. (1993). “Debunking the myths of yield management”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 34(1): 34-41. Lippman, B.W. (2003). “Retail revenue management - competitive strategy for grocery retailers”. Journal of Revenue and Pricing Management, 2(3): 229–33. Luciani, S. (1999). “Implementing yield management in small and medium sized hotels: An investigation of obstacles and success factors in Florence hotels”. International Journal of Hospitality Management, 18(2): 129-142. Norman, E.D. y Mayer, K.J. (1997). “Yield management in Las Vegas casino hotels”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 38(5): 28-33. Okumus, F. (2004). “Implementation of yield management practices in service organisations: Empirical findings from a mahor hotel group”. Service Industries Journal, 24(6): 65-89. Ortega Martínez, E. y Rodríguez Herráez , B. (2003). “Análisis de contenido sobre la investigación en España y Francia a través de tesis doctorales”. Aedem XVII Congreso Nacional, XIII Congreso Hispano-Francés. Burdeos, Francia. Pinder, J. (2005). “Using revenue management to improve pricing and capacity management in programme management”. Journal of the Operational Research Society, 56(1): 75–87. Relihan, W.J. (1989). “The yield management approach to hotel-room pricing”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly. 30(3): 40-45. Ryan, C. y Garland, R. (1999). “The use of a specific non-response option on Likert-type scales”. Tourism Management, 20(1): 107-113. Siguaw, J.A., Kimes, S.E.y Gassenheimer, J.B. (2003). “B2B sales force productivity: applications of revenue management strategies to sales management”. Industrial Marketing Management, 32(7): 539-551. Smith, B.C., Leimkuhler, J.F. y Darrow, R. M. (1992). “Yield management at American Airlines”. Interfaces, 22(1): 8–31. Talón-Ballesteros, P. (2009): “El yield management como filosofía de gestión empresarial. Situación actual en el sector hotelero de la Comunidad de Madrid”. Revista del Instituto de Estudios Económicos, 1: 207–28. Upchurch, R.S.; Ellis, T. y Seo, J. (2002). “Revenue management underpinnings: An exploratory review”. International Journal of Hospitality Management, 21(1): 67-83. Upchurch, R.S.; Ellis, T. y Seo, J. (2003). “A case study of the yield management conundrum: Usage versus competence”. Journal of Hospitality and Tourism Research, 27(1): 125-137.