La apertura internacional de las empresas familiares: estrategias de entrada elegidas

185 LA APERTURA INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES: ESTRATEGIAS DE ENTRADA ELEGIDAS Laura Rienda García Eva María Pertusa Ortega RESUMEN Uno de los temas más importantes cuando se estudia el proceso de internacionalización hace referencia a la estrategia de entrada elegida, la cual se puede relacionar con un mayor o menor compromiso internacional. En este trabajo nos hemos centrado en este aspecto, mediante un estudio de casos de empresas familiares de la provincia de Alicante (España), las cuales se encuadran en los sectores más internacionalizados de la zona. Como resultados obtenemos, por un lado, que este grupo de empresas parece seguir las proposiciones del modelo de Uppsala y, por otro, que la edad, el tamaño y la generación de la empresa familiar parecen influir a la hora de establecer alianzas estratégicas de carácter internacional. ABSTRACT One of the most important issues in the study of the internationalization process is the elected entry strategy, which can be linked to the degree of international commitment. We have chosen to address this aspect in this paper by undertaking case studies of family firms, located in the province of Alicante (Spain), that belong to the most internationalised sectors in the region. The results obtained show that this group of firms follow the propositions laid down by the Uppsala model and that the age, size and generation of the family firm significantly influence the establishment of international, strategic alliances. PALABRAS CLAVE: proceso de internacionalización, estrategia de entrada, modelo de Uppsala, empresa familiar, estudio de casos. KEYWORDS: Internationalization process; Entry strategy; Uppsala model, Family firm; Case studies. 1. INTRODUCCIÓN En los últimos años, hemos sido testigos de un creciente interés por los negocios de propiedad familiar, los cuales conforman un montante muy significativo de empresas en el sistema económico de muchos países. Ante este interés, y desde el ámbito académico y profesional, destacan recientes investigaciones que estudian a este tipo de empresas desde multitud de perspectivas entre las que se encuentran la teoría de la agencia, el enfoque evolutivo o el enfoque estratégico, entre otros. Debido a que durante las últimas décadas un gran número de empresas e industrias han incrementado su orientación global, el proceso de internacionalización también ha tenido que ser advertido por la empresa CITIES IN COMPETITION 186 familiar como instrumento de expansión y crecimiento. Es necesario, por tanto, observar cómo se lleva a cabo este proceso en las empresas familiares y cómo éstas pueden llegar al éxito internacional. No obstante, en la literatura sobre empresa familiar existe un gap, ya que no son demasiado numerosas las investigaciones sobre la internacionalización de estas empresas y, todavía menos, sobre tópicos concretos como la estrategia de entrada en otros países. Por todo ello, este estudio se centra en aquellas empresas de propiedad familiar, tomando como marco de referencia el proceso de dirección estratégica internacional que siguen las mismas. Así, el objetivo que se pretende conseguir es conocer cuál es la forma de entrada elegida por estas empresas familiares cuando deciden internacionalizarse, así como también cómo han evolucionado con el tiempo desde que comenzaron su apertura al exterior. Para ello seguidamente comenzaremos examinando la teoría existente relacionada con las estrategias de entrada al exterior por un lado y cómo este proceso se ha desarrollado en las empresas de propiedad familiar por otro, destacando el papel de las alianzas estratégicas. En el tercer apartado justificaremos la elección de la metodología utilizada así como los casos seleccionados para su estudio. En el cuarto epígrafe se expondrán y discutirán los resultados. Y, por último, se extraerán algunas conclusiones al respecto. 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA Son muchos los aspectos a tratar cuando se estudia el proceso de internacionalización seguido por una empresa. Uno de los más importantes hace referencia a la estrategia de entrada que adoptan estas compañías en sus inicios, cuando deciden internacionalizarse, o cómo varía esta elección con el tiempo, al ir incorporándose a un mayor número de mercados extranjeros. La elección de entrar en un mercado extranjero debería estar basada en un balance de los riesgos y los rendimientos que se obtienen por ello. Sin embargo, la evidencia indica que también se determina por la disponibilidad de recursos y la necesidad de control. Así, la modalidad de entrada es un compromiso entre los cuatro atributos (Agarwal y Ramaswami, 1992, p.3). La disponibilidad de recursos se refiere a la capacidad financiera y de dirección que tiene la empresa para atender un determinado mercado extranjero. El control hace referencia a la necesidad de la empresa de ejercer una influencia en los sistemas, métodos y decisiones en ese mercado. Cuanto mayor sea la propiedad de la empresa extranjera, mayor es el control de la misma aunque también mayor el riesgo asociado debido a que las responsabilidades aumentan y se comprometen más recursos. Encontramos así una amplia variedad de modos de entrada, desde la exportación hasta las implantación de subsidiarias propias pasando por licencias o joint-ventures, variando en función del nivel de compromiso de los recursos propios de la empresa, del riesgo que esté dispuesta a aceptar y de la necesidad de controlar las operaciones extranjeras (Douglas y Craig, 1989, p.53). Según la literatura, la experiencia internacional puede aumentar la propensión de las empresas al empleo de sus propias subsidiarias, debido a que, al adquirir una mayor experiencia, las compañías reducen su incertidumbre hacia los mercados extranjeros ganando habilidad para actuar en los mismos (Gatignon y Anderson, 1988, SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 187 pp.310-311; Erramilli, 1991, p.483). No obstante, hay autores que opinan que el aumento de experiencia no conlleva ningún efecto en el grado de control (Sharma y Johanson, 1987, p.28; Kogut y Singh, 1988, p.429). La inversión en el exterior como estrategia de entrada es elegida, según Agarwal y Ramaswami (1992, p.6), por aquellas empresas que tienen un tamaño mayor y poseen una mayor experiencia internacional y en regiones percibidas con un potencial elevado. Las mismas pueden materializarse a través de filiales propias, en las cuales existe un control total de los activos de las mismas, o a través de joint-ventures, acuerdos entre dos o más empresas para crear una nueva, siendo muy común la unión de una empresa local y una extranjera cuando se quiere entrar en un mercado extranjero. Además, la elección de la estrategia de entrada también viene condicionada por el exceso de recursos que la empresa presente. Así, como indica Reid (1983, p.51), si la compañía opta por exportaciones ocasionales o por exportaciones indirectas, a través de agentes por ejemplo, el requerimiento de recursos es bajo, tanto para recursos gerenciales como financieros o de producción. Sin embargo, cuando hacemos referencia al establecimiento de subsidiarias de producción, es necesario un exceso de estos recursos. De otro lado, de acuerdo con Hymer (1976, p.26) y Kogut y Zander (1993, p.626), la empresa que decide internacionalizarse dispone de una ventaja, generalmente intangible, que puede utilizar en el nuevo mercado. De esta manera, sólo se decidirá externalizar cuando los costes de internalización sean muy elevados o los costes de transacción muy bajos. Tradicionalmente, muchas de las investigaciones se han centrado en las multinacionales o las inversiones extranjeras como principal punto de análisis, dejando de lado cuestiones tan importantes como aquéllas que preceden a estas fases (Welch y Luostarinen, 1988, p.34). Así, la exportación se considera una estrategia de crecimiento muy diferente a otras estrategias de expansión ya que envuelve un número de barreras que son exclusivas del dominio de la internacionalización, además de ser considerada de gran importancia en los inicios de este proceso como herramienta de acercamiento experimental a los mercados internacionales (Leonidou y Katsikeas, 1996, p.519). Si la empresa opta por este modo de entrada encontramos que se minimiza el compromiso de recursos, existe un menor riesgo y conseguimos una mayor flexibilidad (Leonidou, Katsikeas y Piercy, 1998, p.76). Desde un punto de vista macroeconómico, las exportaciones pueden aumentar el empleo o pueden permitir a las economías nacionales enriquecer sus reservas con las operaciones extranjeras. Y, desde un punto de vista microeconómico, la empresa puede conseguir ventajas competitivas, incrementar la capacidad productiva o mejorar su posición financiera (Leonidou y Katsikeas, 1996, p.518). Tanto la decisión de exportar como la decisión de instalarse en el mercado exterior a través de inversiones directas pueden contribuir positivamente a los resultados, aunque cada una requiere diferentes estructuras organizativas y capacidades directivas. Así, las actividades exportadoras suelen requerir la centralización de la toma de decisiones para equilibrar las necesidades de los diferentes mercados y conseguir la máxima eficiencia, mientras que las subsidiarias dispersas en diversas áreas geográficas, por lo general, necesitan la descentralización de esa toma de decisiones para adaptarse a cada una de las localizaciones en las que están enclavadas (Lu y Beamish, 2001, p.571); no obstante, esto depende, en última instancia, de la estrategia competitiva que adopte la empresa. CITIES IN COMPETITION 188 Asimismo, existen factores específicos del país y del sector de actividad al que pertenecen las empresas que pueden influir en el comportamiento exportador de las mismas, así como también características internas que van a afectar al proceso (Louter, Ouwerkerk y Bakker, 1991; Cavusgil y Zou, 1994, p.16; Weaver, Berkowitz y Davies, 1995, p.360). De este modo, las diferencias de comportamiento de las empresas o la dotación de recursos de las mismas explican la variabilidad del compromiso exportador de una misma localización y sector, condicionando, a su vez, esta estrategia de entrada. Con respecto a la empresa familiar, no se encuentran diferencias entre las empresas familiares y no familiares en cuanto a los motivos y objetivos perseguidos con la internacionalización (Ariño, Cappuyns, Gallo y Máñez, 2000, p.380). Sin embargo y debido al carácter averso al riesgo que poseen las empresas familiares, la elección de la exportación como estrategia de entrada resulta atractiva para las mismas. Asimismo, por su condición de conservadoras y aversas al riesgo, estas empresas suelen seguir un proceso secuencial en su expansión internacional, como proclama la Escuela de Uppsala (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p.305; Johanson y Valhne, 1977, p.23; 1990, p.11; Petersen y Pedersen, 1997, p.131). En este sentido, en la parte empírica de nuestro trabajo intentaremos comprobar si realmente estas empresas están en consonancia con las proposiciones propuestas por la Escuela de Uppsala y qué modo de entrada es el elegido tanto en el comienzo de su andadura internacional como durante su avance en el proceso. De otro lado, un modo de entrada, que implica un mayor compromiso con el país de destino y también un mayor control que las exportaciones, son las alianzas estratégicas. Así, a continuación trataremos este tipo de estrategia de entrada de forma especial debido a su importancia en las empresas de propiedad familiar. Entre las mismas podemos encontrar a los acuerdos contractuales y a las joint-ventures. En los primeros la aportación de capital por parte de la empresa originaria suele ser mínima, reduciendo así los costes y riesgos asociados con la apertura en un mercado extranjero. Entre los principales acuerdos contractuales destacan las licencias y las franquicias. Podemos decir que estos acuerdos fundamentalmente se basan en la cooperación empresarial, la cual aparece como una forma intermedia entre el mercado y la empresa, para manejar las transacciones. Con respecto a las joint-ventures, como muestra la figura 1, esta estrategia de entrada la encuadraríamos entre los acuerdos contractuales y la inversión directa en el exterior a través de filiales propias, con la consiguiente relación entre compromiso y grado de control comparada con el resto de estrategias. Como indican Anderson y Gatignon (1986, p.3) y Brown, Dev y Zhou (2003, p.474) un mayor control puede implicar un mayor rendimiento pero también un incremento del riesgo. SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 189 Figura 1: Las estrategias de entrada Fuente: Adaptado de Jarillo y Martinez (1991, p.92) Centrándonos en las alianzas estratégicas como estrategia de entrada, en función de los trabajos que han estudiado esta problemática, la globalización, la disminución de la distancia psíquica entre países, la rapidez de actuación a la que obliga el mercado y que no permite avanzar en la internacionalización paso a paso, o la necesidad de especializarse en determinadas tecnologías y en etapas de la cadena de valor, son fuerzas que conducen a desarrollar diversos tipos de alianzas para poder sacar todo el provecho a lo que se sabe hacer, y alcanzar una dimensión que permita continuar aprendiendo y, por tanto, compitiendo y creciendo con éxito (Gallo y Cappuyns, 1999, p.44). En este sentido, en la literatura no se ha prestado especial atención a las características distintivas de la identidad de los socios, como por ejemplo ser una empresa familiar, y como pueden afectar en la decisión de formar una alianza o su desarrollo (Swinth y Vinton, 1993, p.20; Gallo, Ariño, Máñez y Cappuyns, 2002, p.3). Los trabajos realizados en este área (Geringer, 1991, p.58) indican que la formación de una alianza estratégica está influida por el grado en que los socios perciben que sus respectivos objetivos estratégicos son compatibles, así como también lo son sus culturas, y suponen una manera de soslayar la carencia de recursos que son necesarios para la internacionalización, relacionados con la financiación o incluso con la dirección (Kogut y Singh, 1988, p.412; Hall, 1995, p.179; Gulati, 1998, p.299; Hitt, Dacin, Levitas, Arregle y Borza, 2000, p.450; Lu y Beamish, 2001, p.570). En este sentido las alianzas consiguen satisfacer las necesidades de estabilidad, confianza y compromiso del socio, cuestión muy importante cuando se trata de una empresa familiar. En principio, ser una empresa familiar no influye en los objetivos que se persiguen al establecer una alianza estratégica pero sí que hay que tener en cuenta la influencia de las características culturales de la empresa, sus BAJO ALTO ALTO GRADO DE CONTROL Y POTENCIAL DE BENEFICIOS COMPROMISO DE RECURSOS EXPORTACIÓN INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR JOINT-VENTURES SUBSIDIARIAS PRODUCCIÓN SUBSIDIARIAS COMERCIALES ACUERDOS CONTRACTUALES CITIES IN COMPETITION 190 valores, procesos de dirección o nivel de uso de mecanismos de control (Swinth y Vinton, 1993, p.24; Ariño et al., 2000, p.394; Gallo et al., 2002, p.3). Así, según estos autores, existen una serie de características que van a influir en la formación y desarrollo de estas alianzas. En primer lugar, una primera característica de la empresa familiar es la preferencia por poseer el control de la compañía con el consiguiente miedo a poder perderlo. Esta circunstancia puede afectar tanto a la selección del socio, siendo en la mayoría de los casos también empresas familiares, como a la forma legal de la alianza. Además, el afán permanente por mantener el control puede afectar a la relación con el socio influyendo a su vez en el proceso de construcción de confianza. Una segunda característica que también afecta a dicho proceso es la presencia de miembros de la familia desempeñando responsabilidades de dirección y gobierno en la empresa. Esto proporciona flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones sobre la estrategia, pero también aporta rigidez y lentitud en los cambios organizacionales. Lo primero puede ser positivo para la formación de alianzas, pero el menor desarrollo de la organización puede dar lugar a una ausencia de sistemas profesionalizados, pudiendo afectar al establecimiento de las alianzas estratégicas si todo ello conlleva estilos de dirección menos flexibles. Una estructura de propiedad compartida, no enteramente familiar, puede aumentar la confianza de terceros o el desarrollo de sistemas de control, formales o informales, que pueden ser considerados elementos clave para la formación de alianzas (Ariño et al., 2000, p.395). El éxito de estas alianzas estratégicas vendrá de la mano de la confluencia de una serie de factores como son el producto, los recursos económicos y la organización que darán lugar al incremento de las capacidades directivas, al desarrollo de preferencias personales y al aumento de la confianza (Gallo et al., 2002, p.9). Otra serie de conclusiones, extraídas del trabajo de Gallo y Cappuyns (1999, p.43), relacionan la existencia de estas alianzas estratégicas con el tamaño, la edad y el porcentaje de propiedad familiar. De este modo, aquellas empresas con un mayor tamaño, más antiguas y con menor propiedad en manos de la familia habían llevado a cabo alguna alianza, y aquellas que tenían la intención de realizar alguna en un futuro eran de mayor tamaño que las que no tenían intención de hacerlo. Para el caso que nos ocupa, es importante resaltar que la formación de alianzas reduce la incertidumbre del proceso internacional, de tal manera que la cooperación con empresas de otros países puede ayudar a estos negocios familiares a conseguir dos objetivos: aumentar los recursos disponibles y afianzar su internacionalización (Merino y Salas, 1993, p.67). Tras esta revisión de la literatura, el resto del trabajo, a partir de una investigación cualitativa, pretende explorar las características asociadas con la estrategia de entrada elegida por las empresas familiares, así como su evolución en el tiempo. 3. METODOLOGÍA Debido al escaso desarrollo de investigaciones que identifiquen las características que presenta el proceso de internacionalización seguido por las empresas familiares, tanto en sus inicios como en su desarrollo, hemos llevado a cabo un estudio de casos de tipo descriptivo y exploratorio con el fin de poder desarrollar SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 191 proposiciones teóricas que permitan, en última instancia, generar teoría en esta línea, como argumenta Yin (1994, pp.28-29). Hemos utilizado como unidad de análisis a la empresa, y los requisitos para esta investigación han sido, por un lado, categorizar a la empresa como familiar, identificándose ésta con aquellas empresas cuya propiedad y dirección están en su mayoría en manos de una familia, y por otro lado, con el fin de poder establecer comparaciones, la idea ha sido identificar empresas que fueran exportadoras y empresas que hubieran realizado algún tipo de inversión directa en el exterior. Asimismo, hay que indicar que las empresas estudiadas tienen su sede central en la provincia de Alicante (una de las regiones de España con mayor tradición internacional). De este modo, con la utilización de las bases de datos Sabi (Sistemas de Análisis de Balances Ibéricos) y DUNS 50.000 principales empresas españolas, así como a partir de las noticias aparecidas en artículos publicados en revistas y prensa, ya fueran especializadas o no, se extrajeron dos listados de empresas, uno de empresas que exportaban y otro de empresas que poseían inversiones en el exterior. Sumado a esto destacamos, además, la necesidad de identificar y seleccionar determinadas compañías que pertenecían a sectores considerados tradicionalmente internacionales en la provincia de Alicante. En concreto el sector textil, alimentación, piedra natural, juguete, calzado y componentes del calzado (los cuales representaban, para el 2003, casi el 75% del total exportado por esta provincia). A partir de los listados y de la distinción por sectores, el siguiente paso fue seleccionar a las empresas familiares. Debido a la dificultad que entraña esta identificación, ya que no existe una definición clara de lo que se entiende por empresa familiar, se acudió a las bases de datos Duns y Sabi, así como la comprobación, en algunos casos, de la pertenencia a la Asociación de la Empresa Familiar de la provincia de Alicante. De esta manera, tras comprobar la coincidencia en los apellidos de propietarios y directivos pudimos establecer la muestra, como también hicieron otros autores en sus trabajos (Gallo y Estapé, 1993, p.22; Cromie, Stephenson y Monteith, 1995, p.15; Gómez-Mejía, Larraza-Kintana y Makri, 2003, pp.230-231; entre otros). Una vez seleccionadas las empresas que podrían formar parte de nuestro estudio, teniendo en cuenta que en el estudio de casos la elección de la muestra final no es aleatoria sino que conviene realizar un muestreo teórico y no casual (Eisenhardt, 1989, p.537), obtuvimos una muestra final representativa para esta investigación, que aparece reflejada en la tabla 1. Tabla 1: Empresas objeto de investigación Fuente: elaboración propia La recogida de datos se basó en entrevistas en profundidad, desarrolladas durante los primeros meses de 2004. Estas entrevistas se efectuaron a personas que ocupaban puestos en la alta dirección de la empresa, en el área EMPRESA GRUPO SECTOR HILATURAS FERRÉ, S.A. (C1) INVERSORA TEXTIL JESÚS NAVARRO, S.A. (C2) INVERSORA ALIMENTACIÓN MÁRMOLES VISEMAR, S.L (C3). EXPORTADORA PIEDRA NATURAL MOLTÓ Y CÍA, S.A. (C4) EXPORTADORA JUGUETE PEMARSA, S.A. (C5) INVERSORA COMPONENTES CALZADO PIKOLINOS INTERCONTINENTAL, S.A. (C6) EXPORTADORA CALZADO CITIES IN COMPETITION 192 específica de comercio exterior, así como también al fundador, si éste no dirigía la empresa en ese momento (Tsang, 2001, p.88). Además, adicionalmente se utilizó una grabadora como medio para facilitar el análisis posterior de la información. Lo anterior, unido a la utilización de otras fuentes de evidencia como la información extraída por Internet o prensa, así como archivos o documentación aportada por la propia empresa entrevistada, ha permitido incrementar la denominada validez de los constructos, la cual otorga un mayor haz de perspectivas y de información aportando, a su vez, más objetividad al trabajo de recogida de datos. Por último, en la tabla 2 aparecen, de manera esquemática, los principales puntos que contiene el protocolo de la investigación utilizado en este estudio (Yin, 1994, p.63-66). Con el mismo, se pretende conseguir una mayor fiabilidad, de tal forma que se garantice que dicho proceso es tan riguroso como el seguido por la investigación cuantitativa (Numagami, 1998, p.2). Tabla 2: Diseño de la investigación CASOS SELECCIONADOS 6 empresas familiares con distintos grados de compromiso internacional CRITERIOS DE SELECCIÓN - Empresas provincia Alicante - Empresas exportadoras o que poseen IDE’s - Empresas vinculadas a sectores considerados tradicionalmente internacionales de la provincia - Empresas en las cuales coincida propiedad y dirección, en su mayoría FUENTES DE DATOS - Entrevistas - Distintos datos secundarios: archivos, prensa, etc MÉTODO DE ANÁLISIS - Descripción de casos - Generación de explicaciones - Inducción analítica - Matrices descriptivas y analíticas Fuente: elaboración propia 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN Uno de los rasgos más importantes que presentan todas las compañías entrevistadas hace referencia al proceso de entrada en los mercados internacionales. En términos generales, éste se ha seguido de manera gradual con algunas excepciones, como muestra la tabla 3. SITUATION OF THE ENTREPRENEURSHIP, BUSINESS CREATION, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FAMILY BUSINESS PERSPECTIVES. 193 Tabla 3: Etapas del proceso de internacionalización por las que han atravesado cada uno de los casos ETAPA CASOS Exportaciones no permanentes u ocasionales Exportaciones experimentales Exportaciones vía agentes Joint- Ventures Subsidiarias de ventas propias Subsidiarias de producción propias C1 1ª 2ª 3ª (comercial) C2 1ª 2ª 3ª 4ª (comercial y productiva) C3 1ª 2ª 3ª C4 1ª 2ª 3ª (comercial) 4ª C5 1ª 2ª C6 1ª 2ª 3ª Fuente: elaboración propia Al igual que en los trabajos de Ariño et al. (2000, p.380) o Harris, Martínez y Ward (1994, p.167), en nuestra investigación las empresas estudiadas siguen un proceso gradual que depende de la acumulación progresiva de conocimientos sobre los mercados externos. Las compañías comenzaron su proceso exportando, debido a sus mínimos requerimientos y bajos riesgos y esfuerzos. Con el paso del tiempo la experiencia ha propiciado un aprendizaje del mercado y del propio proceso de internacionalización. De esta manera, existen empresas que han evolucionado desde etapas que conllevan un menor compromiso internacional hasta otras en las cuales ha sido necesaria una elevada inversión directa en ese mercado exterior; o empresas que simplemente han incrementado ese compromiso aunque todavía se encuentren en una fase exportadora. Aparece reflejado así cómo la mayoría de empresas parecen seguir el modelo propuesto por la Escuela de Uppsala (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson y Valhne, 1977, 1990; Petersen y Pedersen, 1997). Si bien las etapas que estos autores proponen (exportaciones no permanentes u ocasionales, exportaciones vía agentes, subsidiarias de ventas y subsidiarias de producción) aparecen reflejadas en la tabla anterior, a esto se han añadido dos etapas más con el fin de tener presente cómo ha ido incrementando el compromiso internacional en cada uno de los casos y dotando de cierta flexibilidad a las etapas del modelo de Uppsala. De este modo encontramos una fase denominada exportaciones experimentales, que refleja un paso más a la simple respuesta de pedidos del exterior o circunstancias ocasionales que acaban en el establecimiento de alguna relación con un país extranjero. Todas las empresas pasan por esta fase, e incluso podríamos indicar que, para algunas de ellas, C1, C4 y C5, es la primera etapa ya que han comenzado este proceso de manera intencionada. Con respecto a esta fase, en primer lugar encontramos el caso C1, el cual en sus primeras etapas muestra un salto no pasando por exportaciones ocasionales y comenzando su apertura con exportaciones experimentales. Esta situación también es contemplada por la Escuela de Uppsala. Así, cuando la empresa posee recursos suficientes para amortiguar el riesgo que conlleva un mayor compromiso internacional, cuando los mercados son estables y homogéneos o cuando la empresa está fuertemente implantada en el mercado exterior, existe la posibilidad de no seguir la secuencia marcada por el modelo. De este modo, suponemos que aquellos casos que no siguen este proceso secuencial de manera rígida es debido a alguna de las anteriores propuestas, aunque en este caso en concreto, se denota un gran empuje emprendedor, por parte de la generación fundadora y actual dirigente, que