Barreras de cambio y confianza: impacto sobre las recomendaciones boca-oído en el entorno online

1 BARRERAS DE CAMBIO Y CONFIANZA: IMPACTO SOBRE LAS RECOMENDACIONES BOCA-OÍDO EN EL ENTORNO ONLINE Leticia Suárez Álvarez, [email protected], Universidad de Oviedo Ana Belén del Río Lanza, [email protected], Universidad de Oviedo Rodolfo Vázquez Casielles, [email protected], Universidad de Oviedo Ana María Díaz Martín, a[email protected], Universidad Autónoma de Madrid Resumen El objetivo del presente trabajo es contribuir al estudio de los factores que favorecen una de las manifestaciones más interesantes de la lealtad: las recomendaciones favorables a terceros. Para ello se ha elegido como contexto de análisis el sector de las agencias de viaje virtuales. En dicho entorno y, a diferencia de las investigaciones existentes hasta la fecha en el entorno on-line, se evalúa el papel que tienen las barreras de cambio en la estabilización de las relaciones entre la empresa y sus clientes, distinguiendo dentro de las mismas dos componentes en función de su naturaleza: barreras de cambio positivas y barreras de cambio negativas. Se comprueba la influencia directa de dichas barreras de cambio sobre la comunicación interpersonal, así como su contribución a la capacidad explicativa de una de las variables clave en el marketing de relaciones: la confianza. Las implicaciones empresariales que se derivan de los resultados obtenidos en la investigación empírica facilitan la reflexión a las empresas que operan en la Red sobre estrategias adecuadas que permitan obtener una cartera de clientes estables que lleven a cabo recomendaciones positivas a terceros. Palabras clave Barreras de cambio, credibilidad, benevolencia, recomendaciones a terceros, agencias de viaje virtuales. Abstract In the services sector positive word-of-mouth is regarded as one of the most important consumer behavior for firms Thus, one of the most important questions within services marketing is the analysis of the factors influencing this variable, with a view to strengthening it.The current article attempts to extend previous research by testing the effects of customer trust and two types of switching barriers – negative and positive – on the most relevant manifestation of attitudinal loyalty (positive recommendations) in an online environment: virtual travel agencies. To this end, a total of 480 online customers were surveyed. The hypotheses were tested using structural linear equations through EQS version 6.1a for Windows. The distinction between negative and positive switching barriers is important to draw theoretical and managerial implications. KEYWORDS: Switching barriers, positive word-of-mouth, credibility, benevolence, virtual travel agencies 2 1. INTRODUCCIÓN Desde la literatura económica, de psicología y de marketing se reconoce que las barreras de cambio constituyen un factor relevante que permite explicar por qué un cliente decide continuar con su actual proveedor incluso habiendo considerado seriamente el cambio (Colgate y Lang, 2001). Aunque los estudios que analizan la relación entre satisfacción y lealtad suelen considerar la influencia de las barreras de cambio, existen cuestiones que han recibido poca atención en la literatura empírica o que se encuentran en un estado incipiente. En este sentido, uno de los aspectos a investigar es el relativo a la naturaleza de las barreras de cambio, dado que no existe una opinión unánime a la hora de concretar sus diversos componentes (Ping, 1993; Klemperer, 1987 y 1995; Jones, Mothersbaugh y Beatty, 2000; Hess y Ricart, 2003). Otro aspecto que también resulta interesante analizar es el papel que ejercen las barreras de cambio en la comunicación interpersonal relativa a las recomendaciones boca a oído. Este tipo de comunicación ha adquirido como instrumento de marketing una creciente importancia en los últimos años debido entre otras razones a: (1) el desarrollo de las TIC, las cuales facilitan que las recomendaciones a terceros se puedan realizar tanto vía oral como utilizando el correo electrónico, los mensajes cortos u otro medio interactivo; (2) la mayor complejidad de los productos y servicios, que hace que la gente busque fuentes de información fiables y objetivas antes de realizar la compra, (3) el menor interés entre los anunciantes por la publicidad tradicional y por los medios de comunicación masivos. Asimismo, un tercer aspecto sobre el que es necesario avanzar es el referente a las variables que pueden actuar de mediadoras en la relación entre las barreras de cambio y el comportamiento del cliente vinculado con sus recomendaciones a terceros. Siguiendo las aportaciones de Jones et al. (2007), resulta interesante incluir como variables mediadoras las que reflejan la confianza que la empresa inspira al cliente, diferenciando sus dos componentes: la credibilidad y la benevolencia. Por todo ello, el presente trabajo pretende aportar evidencia empírica sobre la propensión del usuario online a recomendar la empresa de la que es cliente a terceros. El sector elegido es el de las agencias de viaje virtuales, uno de los de los sectores que más claramente está viendo cómo Internet le ofrece atractivas oportunidades de negocio. Los apartados que siguen se dedican a realizar una revisión teórica de las dimensiones que integran el concepto de barreras de cambio. Además se propone un modelo cuyas hipótesis establecen relaciones causales entre las barreras de cambio positivas y negativas, los conceptos de confianza (considerando la credibilidad y benevolencia) y las recomendaciones a terceros realizadas por los clientes. En el apartado quinto, se presentan las principales características metodológicas de este estudio, junto con el análisis de las propiedades psicométricas de las escalas de medida utilizadas. Seguidamente, se contrastan las hipótesis utilizando para ello un sistema de ecuaciones estructurales, y se establecen las conclusiones e implicaciones empresariales pertinentes. 2. BARRERAS DE CAMBIO Las barreras de cambio se han conceptualizado como “cualquier factor que dificulta o hace más costoso para los clientes cambiar de proveedor” (Jones et al. 2000, 261). La literatura económica, de psicología y de marketing han puesto de manifiesto la naturaleza heterogénea de las barreras de cambio, sin que exista consenso sobre la delimitación de sus dimensiones (Ping, 1993; Klemperer, 1987 y 1995; Jones, Mothersbaugh y Beatty, 3 2000; Hess y Ricart, 2003). Las principales aportaciones para identificar y evaluar las barreras de cambio hacen referencia a tres enfoques: (1) la naturaleza de la dificultad, (2) el momento en que el cliente ha de afrontar los costes o dificultades, y (3) la percepción de las personas de por qué continúa siendo cliente de la empresa. Los dos primeros enfoques resultan útiles para comprender la amplia variedad de barreras de cambio que puede percibir el cliente cuando se plantea cambiar de proveedor. Sin embargo, también es importante analizar su naturaleza positiva o negativa en función de las razones por las que los clientes continúan su relación con el proveedor (Julander y Söderlund, 2003), o lo que es lo mismo, atendiendo a las fuentes que originan dichas barreras (Jones, Reynolds, Mothersbaugh y Beatty, 2007). Este tercer enfoque es similar al planteamiento de distinguir entre barreras de cambio “de presión” y “de atracción”: las primeras se asocian con el sentimiento del cliente de estar “encerrado”, mientras que las segundas se asocian con beneficios y valor para el cliente. Bajo esta perspectiva, las barreras de cambio negativas se derivan de elementos que retienen a los clientes en contra de su voluntad. Estas barreras hacen que el cliente se sienta “encerrado” en la relación, pues implican la existencia de consecuencias negativas por cambiar a un proveedor alternativo. Abarcan aspectos tales como el pago de determinadas tasas para realizar el tránsito de un proveedor a otro, y el tiempo y esfuerzo empleado en: (1) identificar y evaluar las alternativas existentes a la empresa actual (2) iniciar los trámites burocráticos necesarios para establecer una nueva relación con una nueva entidad, y (3) adquirir nuevas habilidades y conocimientos para poder usar eficientemente los productos o servicios de la nueva empresa. Por su parte, las barreras de cambio positivas son aquellas que permiten que las personas tengan una motivación positiva para desear seguir siendo clientes de la empresa. Dentro de esta categoría, se incluyen los beneficios relacionales (Jones, Reynolds, Mothersbaugh y Beatty, 2007) y la no disponibilidad de alternativas competidoras mas atractivas o eficientes (Julander y Söderlund, 2003). Los beneficios relacionales surgen al establecer una relación a largo plazo con la empresa capaz de aportar más beneficios que los derivados del producto o servicio en cuestión (Gwinner, Gremler y Bitner, 1998; Henning-Thuray, Gwinner y Gremler, 2002). Son beneficios que se fundamentan en los sentimientos de seguridad, confianza y familiaridad que el cliente puede experimentar en el desarrollo de su relación con la empresa. Particularmente, estos beneficios se materializan en la prestación de un servicio de atención especial, que proporciona al cliente un trato preferente, servicios exclusivos o el disfrute de beneficios económicos no disponibles para otros clientes (por ejemplo, los descuentos o beneficios que el cliente obtiene por las transacciones acumuladas en sus relaciones con la empresa y que no podría trasladar a una nueva entidad). A nivel teórico, la distinción entre barreras de cambio positivas y negativas proporciona una descripción más completa de las barreras de cambio. Además, esta distinción es consistente con el planteamiento central de la teoría de marketing, el cual defiende orientarse al cliente con el objeto de comprender sus percepciones y las motivaciones que subyacen en su comportamiento. Asimismo, desde el punto de vista de la gestión empresarial, permite comprender mejor el papel de las barreras de cambio en la retención del cliente y en el fortalecimiento de su lealtad. Tal y como señalan Jones, Reynolds, Mothersbaugh y Beatty (2007) se necesita avanzar en la medición de las barreras de cambio positivas y negativas y en el estudio de sus efectos. Concretamente, estos autores sugieren clasificar en estas dos categorías las diferentes dimensiones de barreras de cambio identificadas por Burnham, Frels y Mahajan, (2003), cuyo estudio constituye una referencia fundamental en el ámbito de la 4 delimitación de las barreras de cambio. Partiendo de estas ideas, consideramos que las barreras de cambio negativas incluyen los costes monetarios, los costes de evaluación y los costes de aprendizaje. En cambio, las barreras de cambio positivas abarcan, la pérdida de beneficios relacionales, el riesgo económico o incertidumbre que genera el cambio a un proveedor alternativo y la no disponibilidad de alternativas competidoras más atractivas o eficientes. 3. MODELO CONCEPTUAL Y PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS Con el objeto de avanzar en el estudio de los efectos de las barreras de cambio positivas y negativas sobre la propensión del cliente a recomendar la empresa a otras personas, la Figura 1 muestra el modelo conceptual desarrollado en esta investigación empírica. El modelo propuesto plantea que las barreras de cambio positivas y negativas influyen sobre la propensión del cliente a recomendar la empresa a otras personas a través de una doble vía: (1) de forma directa y (2) de forma indirecta, mediante su efecto sobre la confianza que le inspira la empresa. Las relaciones causales contenidas en el modelo pueden ser expresadas en las hipótesis que a continuación comentamos. Barreras de cambio y su influencia sobre la confianza La confianza que una empresa inspira al cliente refleja la percepción que esté tiene sobre la seguridad y fiabilidad de la empresa en el trato que mantiene con él, de modo que no realice acciones que puedan perjudicarle y que gestione la información que le transmite de forma confidencial y responsable. Se admite que la confianza incluye dos componentes: la credibilidad y la benevolencia (Schlosser, White y Lloyd, 2006). La credibilidad hace referencia a la percepción del cliente sobre el nivel de capacitación o pericia de la empresa para encargarse de las tareas de prestación del servicio y, por tanto, ser sincera y fiable, cumpliendo todas sus prestaciones. La benevolencia es el grado en el que el cliente percibe que la empresa está interesada en satisfacer sus necesidades y deseos, y que tendrá intenciones beneficiosas incluso cuando surjan problemas en la relación. Engloba valores como la integridad, la honestidad, la atención personal y la comunicación o intercambio responsable de información. Figura 1. Modelo conceptual propuesto BARRERAS NEGATIVAS BARRERAS POSITIVAS RECOMENDACIONES A TERCEROS BENEVOLENCIA CREDIBILIDAD H1a H2a H2b H5 H6 H7 H3 H4 H1b 5 Desde esta perspectiva, cabe esperar que el establecimiento de barreras de cambio negativas disminuya la confianza que el cliente atribuye a la empresa ya que percibe que la empresa adopta medidas contractuales o generadas de un modo artificial con el fin de impedir que abandone la empresa, lo que repercute en una disminución de la credibilidad. Al mismo tiempo, las barreras de cambio negativas hacen que el cliente se sienta “encerrado o atrapado” en la relación, originando importantes consecuencias negativas en el supuesto de cambiar a un proveedor alternativo, dificultando la percepción de benevolencia por su parte. Por lo que respecta a las barreras de cambio positivas derivadas de los beneficios relacionales, para que sean operativas requieren de la participación e implicación del cliente, bien para establecer vínculos afectivos y de credibilidad con la empresa y sus empleados, o bien para disfrutar de los beneficios especiales asociados a los clientes que mantienen una relación continua con la empresa. De este modo, las barreras de cambio positivas pueden ser percibidas por el cliente como aceptables y beneficiosas en la medida que se crean a partir de su propia iniciativa. Además, las barreras de cambio positivas relacionadas con el riesgo económico o la incertidumbre que genera el cambio a un proveedor alternativo y la no disponibilidad de alternativas competidoras más atractivas o eficientes pueden ser percibidas como barreras de cambio creadas de forma natural, sin que generen un rechazo o un sentimiento negativo en el cliente. En este sentido, las barreras de cambio positivas representan, incentivos muy valorados por los clientes en una relación a largo plazo o, en cualquier caso, que no les suponen costes importantes. Dichas barreras favorecen el establecimiento de vínculos psicológicos entre la empresa y el cliente, lo que repercute en aumento de la credibilidad y benevolencia. Consistente con estos argumentos establecemos las siguientes hipótesis: H1a: Las barreras de cambio negativas tienen un efecto negativo sobre la credibilidad que la empresa inspira al cliente. H1b: Las barreras de cambio negativas tienen un efecto negativo sobre la benevolencia que la empresa inspira al cliente. H2a: Las barreras de cambio positivas tienen un efecto positivo sobre la credibilidad que la empresa inspira al cliente. H2b: Las barreras de cambio positivas tienen un efecto positivo sobre la benevolencia que la empresa inspira al cliente. Barreras de cambio y recomendación a terceros Las barreras de cambio negativas hacen que el cliente mantenga su relación con la empresa, pese a que no desee hacerlo, ya que percibe que el cambio de empresa le resultará especialmente gravoso. Sobre la base de este planteamiento, se plantea que la predisposición del cliente a recomendar la empresa a otras personas será menor si percibe que las barreras de cambio negativas son elevadas (Julander y Södelund, 2003; Lam et al., 2004). Los clientes que permanecen en la relación a causa de las barreras negativas podrían actuar como los clientes denominados “terroristas” o “saboteadores”. El sentimiento de estar “atrapado” en la relación les puede llevar a no recomendar a la empresa, o incluso a realizar comunicaciones negativas, así como a mostrar menor aceptación de nuevos productos o servicios y menor inclinación hacia la venta cruzada. 6 Por su parte, cabe esperar que las barreras de cambio positivas ejerzan el efecto contrario sobre la propensión a recomendar la empresa. Se trata de barreras que tienen su origen en los beneficios y descuentos que la empresa concede a los clientes en función de su lealtad, la identificación de éstos con los empleados y con la marca, y la reducción de incertidumbre como consecuencia de la experiencia favorable que el cliente tiene con la empresa. Se plantea por tanto que: H3: Las barreras de cambio negativas ejercen un efecto negativo sobre las recomendaciones a otras personas. H4: Las barreras de cambio positivas ejercen un efecto positivo sobre las recomendaciones a otras personas. Credibilidad, benevolencia y recomendaciones a terceros Para que exista calidad en las relaciones a largo plazo los clientes deberían ser capaces de confiar en los proveedores de servicio, sentirse seguros en el trato que mantiene con ellos, tener la certeza de que son competentes, fiables, sinceros y responsables y de que la información que le transmiten tendrá un carácter confidencial. En definitiva, la confianza supone una valoración subjetiva compleja, lenta y a largo plazo que un cliente realiza de su proveedor de servicios. Desde una perspectiva dinámica es de esperar que el cliente inicialmente seleccione y manifieste confianza hacia una empresa en virtud de los atributos que caracterizan la credibilidad hacia la misma. Con el transcurso del tiempo el cliente tendrá la posibilidad de reforzar la credibilidad y desarrollar los diferentes valores que integran la benevolencia como consecuencia de la actuación de la empresa ante situaciones inesperadas o problemas puntuales en la relación (Wilson, 1995). Ello permite someter a estudio la hipótesis de que la credibilidad es un antecedente de la benevolencia, en sintonía con investigaciones previas: H5: La credibilidad de los clientes en la empresa influye de manera directa y positiva en la benevolencia hacia la misma. Asimismo, las relaciones catalogadas como de calidad, en las que resulta crucial la existencia de confianza, pueden dar lugar a determinados beneficios para las empresas derivados del comportamiento de los clientes. Particularmente, diversas investigaciones sostienes que la confianza juega un importante papel en estimular las recomendaciones de boca a oído positivas (Kim, Han y Lee, 2001; Huete y Pérez, 2003; Matos y Vargas, 2008; Kim, Kim y Kim, 2009) Por lo general, éste es uno de los comportamientos más interesantes. No en vano, un cliente que recomienda los bienes y/o servicios de la empresa a un familiar o amigo, de forma que éste pase a convertirse también en cliente, está automáticamente aumentando su valor y, por tanto, la rentabilidad de la empresa (Harrison-Walker, 2001). Consecuentemente, y en base a los argumentos previos, formulamos las hipótesis que siguen: H6: La credibilidad que la empresa inspira al cliente influye positivamente en las recomendaciones a otras personas. 7 H7: La benevolencia que el cliente percibe de la empresa influye positivamente en las recomendaciones a otras personas. 5. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Obtención de la información y características de la muestra Para contrastar las hipótesis formuladas se eligió el mercado de los servicios turísticos online que proporcionan las agencias de viaje virtuales. Las razones por las que se ha elegido este sector son varias. Por un lado, la forma de hacer negocios en la industria turística ha cambiado drásticamente a consecuencia del desarrollo de las tecnologías de la información. Por otro lado, Internet se ha convertido en la plataforma más relevante para las empresas vinculadas a la comercialización de servicios turísticos. A través de ella pueden contactar con su público objetivo, tanto para proporcionarles información como para realizar transacciones. Finalmente, el número de empresas distribuidoras de servicios turísticos en el entorno virtual ha crecido de forma espectacular en la década pasada, incrementándose la competencia. Así, lograr la diferenciación entre las empresas oferentes y estar orientadas al cliente es un prerrequisito para garantizar el éxito de este tipo de negocios en la Red (Ho y Lee, 2007). La información se recogió a partir de un cuestionario estructurado aplicado en el desarrollo de entrevistas personales. Siguiendo un procedimiento de muestreo por conveniencia, se obtuvo información de una muestra de 480 clientes. La primera parte del cuestionario abarcaba preguntas relacionadas con las agencias de viaje virtuales (portales dedicados a viajes y vacaciones) que emplean los entrevistados, así como con el tiempo que hace que son clientes de los mismos, el tipo de uso que dan a los portales (información y compra o sólo información) y, en función de esta variable, el gasto medio anual que realizan en la agencia de viajes virtual a la que acuden con mayor asiduidad. En la segunda parte del cuestionario, se utilizaron escalas multi-item para evaluar las variables referentes a las barreras de cambio, analizando sus dimensiones tanto positivas (beneficios relacionales, riesgo económico o incertidumbre por el cambio de proveedor, no disponibilidad de alternativas competidoras más atractivas o eficientes) como negativas (reflejan costes monetarios, de evaluación y de aprendizaje), el grado de confianza (credibilidad y benevolencia) que experimentaban hacia las agencias de viaje que operan en la Red y la recomendación favorable a otras personas. La muestra incluye usuarios de las principales agencias de viaje virtuales, siendo las más visitadas Muchoviaje.com (19%), seguida de Viajar.com (15,6%) y Atrapalo.com (14,8%). El 30% de los encuestados sólo acude a este tipo de agencias para obtener información, mientras que el resto lo hace también para la adquisición de servicios turísticos. Entre estos últimos usuarios, los servicios más adquiridos son los billetes de avión y el alojamiento. Por término medio son clientes de la agencia virtual desde hace 2 años, contactan con ella una media de 3 veces al año. En el Anexo se muestran los ítemes utilizados, que han sido adaptados al sector de las agencias de viaje virtuales. La Tabla 1 recoge la ficha técnica de la investigación. 8 Tabla 1. Ficha Técnica Universo Usuarios habituales de los servicios proporcionados por las agencias de viaje virtuales Tamaño de la muestra 480 encuestas válidas de un total de 540 obtenidas Procedimiento muestral Muestreo por conveniencia Error muestral +/- 4,47%. Nivel de confianza=95%; Z=1,96; p=q=0,5 Periodo de realización del trabajo de campo Octubre-Noviembre de 2007 Fiabilidad y validez de las escalas de medida Antes de someter a contraste el modelo conceptual representado en la Figura 1, se evaluaron las propiedades psicométricas de las escalas de medida empleadas. Para ello, se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio con el conjunto de ítemes empleados. Los resultados obtenidos permiten establecer dos dimensiones vinculadas con las barreras de cambio positivas (abarcan las percepciones de los clientes respecto a los beneficios relacionales, el riesgo económico o incertidumbre por cambiar de proveedor y la no disponibilidad de otros competidores más atractivos o eficientes) y las barreras de cambio negativas (integran percepciones de los clientes acerca de los costes monetarios, de evaluación y aprendizaje). Los resultados también permiten corroborar la delimitación de la confianza postulada a nivel teórico: se aprecian dos principales factores que hacen referencia respectivamente a las dimensiones de credibilidad y benevolencia. No obstante, y dado el carácter exploratorio del análisis, con posterioridad se realizó un análisis factorial confirmatorio (Tabla 2), mediante el programa EQS en su versión 6.1 para Windows, con el objetivo de examinar la fiabilidad y validez de las escalas. Los resultados reflejados en la Tabla 2 permiten comprobar la validez convergente, pues las cargas factoriales estandarizadas son significativas y superiores a 0,5. Asimismo, se evidencia la fiabilidad de las escalas, tomando en consideración el alpha de Cronbach, el índice de fiabilidad compuesto (CR) y la varianza extraída (AVE), que exceden los niveles recomendados (Bagozzi y Yi, 1988). La validez discriminante queda corroborada dado que la correlación al cuadrado entre cualquier par de conceptos es menor que el respectivo AVE de cada uno (Fornell y Larcker, 1981), así como al comprobar que los intervalos de confianza creados alrededor de la correlación entre los factores no incluye en ninguno de los casos la unidad. Estimación del modelo causal Tras comprobar la idoneidad del modelo de medida, hemos contrastado el modelo causal propuesto en la Figura 1, a través de un sistema de ecuaciones estructurales, obteniendo los resultados que se reflejan en la Figura 3. Asimismo, dicha figura muestra los índices de bondad del ajuste que, como se puede observar, superan el umbral mínimo recomendado en todos los casos, constatando el buen ajuste del modelo. 9 Tabla 2. Validación de las escalas de medida Dimensión Variables observadas Parámetros Lambda Estandarizados Valores t Coeficiente α de Cronbach Fiabilidad Compuesta Análisis de la Varianza Extraída (AVE) CREDIBILIDAD (F1) Credi 1 Credi 2 Credi 3 Credi 4 Credi 5 Credi 6 Credi 7 Credi 8 BENEVOLENCIA (F2) Ben1 Ben2 Ben3 Ben4 RECOMENDACIONES A TERCEROS (F3) Rec 1 Rec 2 Rec 3 Rec 4 BARRERAS NEGATIVAS (F4) Baneg1 Baneg2 Baneg3 Baneg4 Baneg5 Baneg6 Baneg7 BARRERAS POSITIVAS (F5) Baposi 1 Baposi 2 Baposi 3 Baposi 4 Baposi 5 Baposi 6 Baposi 7 0,676 0,704 0,749 0,726 0,757 0,769 0,770 0,754 0,877 0,911 0,904 0,867 0,764 0,847 0,898 0,871 0,685 0,715 0,896 0,901 0,861 0,772 0,727 0,816 0,790 0,700 0,779 0,835 0,811 0,809 16,405 19,203 19,374 19,200 17,510 18,100 20,726 20,314 24,294 26,908 25,186 25,048 18,641 22,007 24,386 23,968 17,284 17,426 31,721 32,122 28,159 21,862 19,162 29,565 25,796 18,394 23,437 25,675 23,228 21,208 0,905 0,937 0,908 0,924 0,920 0,906 0,938 0,910 0,924 0,922 0,546 0,792 0,717 0,637 0,628 Correlación 95% Intervalo Confianza Correlación 95% Intervalo Confianza F1-F2 F1-F3 F1-F4 F1-F5 F2-F3 F2-F4 0,637 0,701 0,182 0,454 0,541 0,330 (0,559, 0,715) (0,643, 0,759) (0,086, 0,278) (0,380, 0,528) (0,447, 0,635) (0,234, 0,426) F2-F5 F3-F4 F3-F5 F4-F5 0,540 0,222 0,506 0,640 (0,468, 0,612) (0,120, 0,324) (0,432, 0,580) (0,568, 0,712) Resultados del Ajuste del Modelo: BBNNFI = 0,902 CFI = 0,903 Tal y como se observa en la Figura 3, todas las hipótesis propuestas se corroboran a excepción de tres: la hipótesis H1a, al no existir relación directa entre las barreras de cambio negativas y la credibilidad, la hipótesis H3, ya que en el caso de dichas barreras de cambio no se constata su vinculación con las recomendaciones a terceros que realizan los clientes, y la hipótesis H6, dado que no se ha encontrado una relación significativa entre la credibilidad y las recomendaciones a terceros. 6. CONCLUSIONES, IMPLICACIONES EMPRESARIALES Y LIMITACIONES Tras presentar el contenido teórico y empírico del trabajo, mostramos las principales conclusiones e implicaciones empresariales que se pueden extraer del mismo. En la actualidad, el sector turístico se encuentra inmerso en un fenómeno, el de Internet, que ha supuesto una importante transformación del mismo, particularmente en el campo de la distribución. En este nuevo contexto de comercialización de los servicios turísticos, las diferentes unidades de negocio emplean, generalmente, unas tecnologías parecidas, y por ello la empresa virtual corre el riesgo de no diferenciarse de sus