Un análisis exploratorio en PYMES del efecto modulador del entorno sobre la relación entre orientación al mercado y resultados empresariales

795 UN ANÁLISIS EXPLORATORIO EN PYMES DEL EFECTO MODULADOR DEL ENTORNO SOBRE LA RELACIÓN ENTRE ORIENTACIÓN AL MERCADO Y RESULTADOS EMPRESARIALES José Manuel Hernández Mogollón Enrique Martín Armario Antonio Leal Millán ABSTRACT We find a great number of works in marketing literature that study the effect moderator of the environment in the relationship among market orientation and performance. In spite of strong supports theoretical that has been developed on this issue, actually there are few empiric works that have verified this effect moderator positively. The main purpose of this work is to recapture this topic, and from a behavioural perspective of the market orientation construct, to analyse in small and medium firms if certain variables of environment affect to its relationship on the organizational performance. KEY WORDS: market orientation, environment moderate, performance 1. INTRODUCCIÓN. Una de las cuestiones que más interés ha suscitado en el contexto del estudio de la orientación al mercado (OM) es la existencia de variables que pueden incidir en su relación con los resultados empresariales (RE). Interés que no se ha visto refrendado en los resultados de los trabajos empíricos realizados, a pesar del gran desarrollo teórico que este tema ha experimentado en la literatura de marketing, en la que la mayoría de autores defienden que en algunos entornos un nivel concreto de OM producirá mejores resultados que en otros; o lo que es lo mismo, que en determinadas circunstancias puede ser más aconsejable mantener esta orientación. Dado que para las organizaciones la adopción de este enfoque es costosa en términos monetarios y de tiempo, es importante conocer y valorar tanto sus posibles beneficios como aquellos factores que puedan moderar sus efectos. En consecuencia, y ante la relevancia que para la práctica empresarial tiene esta cuestión, retomamos en este trabajo su estudio, en el que presentamos los resultados de una investigación empírica realizada sobre una muestra multisectorial de PYMES, en el que se analiza el papel que desempeña el ambiente externo en la relación OMRE, y en concreto en qué medida afectan a la misma factores como la turbulencia de mercado, la intensidad competitiva, la turbulencia tecnológica, el crecimiento del sector, el nivel de concentración del mercado, el poder de negociación de proveedores y clientes, o las barreras de entrada en el sector. 2. ORIENTACIÓN AL MERCADO Y RESULTADOS EMPRESARIALES. Es ampliamente conocido el debate producido en la literatura de marketing entre los dos planteamientos que más calado han tenido en el estudio sobre este fenómeno organizativo, la perspectiva cultural de Narver y Slater y la comportamental de Kohli y Jaworski; polémica que a nuestro entender desborda las pretensiones iniciales de estos autores, ya que las diferencias estriban más en matices, que en cuestiones de fondo. La gran mayoría de los intentos de reconceptualización que se han producido (Cadogan y Diamantopoulos, 1995; Avlonitis y Gounaris, CITIES IN COMPETITION 796 1997; Gray et al.; 1998; Heiens, 2000; Denis et al., 2000; Lafferty y Hult, 2001; Harrison-Walker, 2001; Langerak, 2001; o Piercy et al., 2002), coinciden en situar como eje central de este enfoque los procesos de información de mercado (PIM). Planteamiento que comparten los propios Slater y Narver (1994:46, 1995:63-68) para quienes su fuerza reside en esa búsqueda permanente de información sobre consumidores y competidores, siendo su uso el que de forma continua genera más valor para el cliente, argumentación que se ajusta mucho a la de Kohli y Jaworski. Por tanto, parece valido afirmar que estos autores, sin renunciar a su perspectiva cultural, reconocen también la importancia de los PIM y de las actitudes que estos deben generar, matizando que deben centrarse en los consumidores y competidores, aunque en este aspecto amplían su postura inicial al admitir que se debe contar también con información de otros actores del mercado, lo que aporta coherencia a sus planteamientos iniciales, puesto que no se pueden mantener ambas orientaciones y una coordinación interfuncional sin unos programas adecuados de procesamiento de información. A modo de conclusión, y si se tiene en cuenta que los modelos surgen simultáneamente, parece lógico pensar, a tenor de los pronunciamientos de sus autores, que el mundo académico en este asunto se está ciñendo a lo superficial, pues no existen grandes diferencias de fondo. Los tres elementos del Modelo de Narver y Slater necesitan de los PIM para operacionalizar; y el planteamiento de Kohli y Jaworski sobre los procesos de información lleva implícito que esa inteligencia de mercado se generará a partir de una orientación externa hacia los clientes y competidores, y una coordinación interna que consiga la eficiencia y eficacia de éstos. Por tanto, y de acuerdo con los trabajos de Jaworski y Kohli (1993), Kohli y Jaworski (1990) y Kohli et al. (1993), entendemos la OM como una característica de esas organizaciones que dan prioridad a los PIM y su uso en el contexto estratégico, reconociendo su alcance e importancia; considerando que se trata de algo continuo que siempre es susceptible de mejora, ya sea a través del perfeccionamiento de los procesos o de un mejor conocimiento del funcionamiento de la memoria organizativa127. En consecuencia con los argumentos expuestos el constructo de OM que utilizamos es el de Kohli y Jaworski (1990:6), que caracteriza este fenómeno como un proceso de gestión de la información gradual y continuo que identifica tres componentes o dimensiones: (a) generación de inteligencia de mercado, o información de alto valor estratégico sobre cuestiones actuales y futuras de los actores que intervienen en el escenario del mercado en el que actúa y actuará la empresa; (b) diseminación de esa información a través de toda la organización, lo que debe generar el compromiso necesario entre sus miembros para desarrollar una respuesta concertada a los cambios que se produzcan; y (c) una respuesta al mercado en la que se impliquen todas las áreas de la empresa, fruto del grado de proactividad alcanzado por sus miembros como resultado del efecto del componente anterior. En cuanto a la relación entre OM y RE, si bien la gran mayoría de estudios empíricos coinciden en sus resultados en que existe un efecto positivo entre este enfoque y el desempeño, discrepan tanto en las variables utilizadas como en la manera de medirlas. Baker y Sinkula (1999), tras un exhaustivo análisis de la literatura, llegan a la conclusión de que existe un amplio consenso en medir los RE a través de los beneficios económicos (BE) y el éxito en nuevos productos (ENP), a las que añaden una tercera, el cambio en la cuota de mercado relativa de la empresa respecto a sus más directos competidores (UCMR). Comprueban además como en muchas investigaciones se sostiene que un mayor grado de OM se verá reflejado en una mejora relativa de la rentabilidad, y que dar prioridad a la satisfacción del cliente tendrá un efecto positivo sobre los procesos de innovación. En cuanto a la tercera variable, coincidimos con Walker y Ruekert (1987) en que es mejor indicador que el crecimiento de ventas (empleado entre otros por Greenley, 1995; Llonch y Waliño, 1996; Pitt et al., 1996; Appiah-Adu, 1997; Chang y Chen, 1998) o que la cuota de mercado (empleada entre otros por Jaworski y Kohli, 127 Para Day (1994) el éxito dependerá de cómo se tomen las decisiones en la empresa para aceptar o rechazar la información, los modelos mentales utilizados para la conversión de esa información en conocimiento, y las creencias que se tengan sobre cómo responderán los clientes y competidores a las decisiones que se tomen (véase también Slater y Narver, 1995). NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 797 1993; Deshpandé et al., 1993; Bhuian, 1998; Ngai y Ellis, 1998). Estos autores consideran que una empresa puede estar experimentando un fuerte incremento de ventas, pero este éxito puede ser debido a un comportamiento independiente del mercado, y no a la eficacia de sus estrategias de marketing, y en consecuencia la empresa puede vivir cegada por ese éxito a corto plazo sin tomar conciencia de su pérdida de cuota de mercado. Pero también sería erróneo el adoptar como medida esta última, ya que lo más importante para una empresa es su posicionamiento en su principal mercado, aquél que le proporciona más estabilidad y beneficios en el horizonte del largo plazo, y puede que se esté logrando una mayor participación, pero que ésta sea debida a operaciones esporádicas o a cuestiones coyunturales que no garantizan la supervivencia de la organización. En definitiva, la propuesta que hacemos nos permitirá medir las tres dimensiones del desempeño más importantes: la eficiencia de la empresa a través del BE, entendiendo éste como el rendimiento percibido (Powell, 1995), su grado de adaptabilidad a través del ENP, y su efectividad a través de la UCMR como indicador del éxito de sus acciones frente a sus más directos competidores. En consecuencia proponemos como hipótesis de la investigación: (H1) cuanto mayor sea el grado de OM de una empresa mayores serán sus BE; (H2) cuanto mayor sea el grado de OM de una empresa mayor será su U CMR; y (H3) cuanto mayor sea el grado de OM de una empresa mayor será su ENP. 3. EFECTOS MODERADORES EN LA RELACIÓN OM-RE. Una de las cuestiones que han suscitado más controversias en el estudio del fenómeno de la OM ha sido la existencia o no de variables del ambiente externo que actúen como moderadoras en la relación entre OM y los RE. Y es que a pesar de la relevancia que desde el mundo académico se ha dado a esta cuestión, que tanto Kohli y Jaworski como Narver y Slater les otorguen una gran importancia en sus modelos (véase también Bain, 1959; Scherer, 1980; Day, 1984; Aaker, 1988; entre otros), y que desde un punto de vista racional parezca lógico defender que esta filosofía empresarial se reflejará de forma diferente en función del contexto ambiental en el que se desenvuelva la empresa, son pocas las evidencias empíricas que corroboran la existencia de estos factores moderadores128. En nuestra propuesta retomamos esta cuestión a partir de los planteamientos teóricos y las investigaciones empíricas realizadas en la última década, y en concreto nos proponemos estudiar como variables moderadoras que inciden en la relación entre OM y RE las barreras de entrada en el sector, el poder de negociación de los proveedores, la turbulencia del mercado, la intensidad competitiva, el crecimiento del mercado, el poder de negociación de los clientes, la turbulencia tecnológica y el grado de concentración de empresas en el mercado. Un total de ocho variables situacionales o características del entorno que a priori consideramos que afectan, no al grado de OM de la organización, sino a su efecto sobre las variables que utilizamos para medir su desempeño129. 128 Sobre esta cuestión apuntar que Porter (1979) identifica cinco factores del entorno competitivo que pueden afectar a la puesta en marcha de las acciones estratégicas -la amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de que aparezcan productos sustitutivos y la intensidad competitiva-; o que Day y Wensley (1988) defienden la hipótesis de que es posible que el ambiente competitivo influya en la generación de información, afectando al énfasis que se otorgue a la orientación al cliente o a la competencia. Entre los trabajos que han encontrado algunas evidencias empíricas de estos efectos moderadores podemos destacar los de Narver y Slater (1990), Slater y Narver (1993), Slater y Narver (1994), Atuahene-Gima (1995), Greenley y Foxal (1997) o Bhuian (1998). 129 Además de las variables mencionadas se han utilizado otras en anteriores investigaciones empíricas como el control gubernamental, la proporción de trabajadores del área de marketing respecto al de ventas, y al grado de heterogeneidad y complejidad del mercado. (1) Baker y Sinkula (1999) consideran en su modelo como variable moderadora el control que pueden llevar a cabo las administraciones públicas sobre el mercado, por lo que en el cuestionario incluyen una pregunta en una escala gradual tipo Likert con el objeto de que se valore hasta que punto la política gubernamental puede inhibir la capacidad de la empresa en el desarrollo de nuevos mercados, ya sea con nuevos productos o nuevos clientes. Estamos de acuerdo en que las actuaciones de un gobierno pueden influir en la gestión empresarial, ya sea por establecer CITIES IN COMPETITION 798 Uno de los factores moderadores que más atención ha recibido en la literatura de OM es la Turbulencia de Mercado (Narver y Slater, 1990; Kohli y Jaworski, 1990; Jaworski y Kohli, 1993; Pleshko, 1993; Slater y Narver, 1994; Deng y Dart, 1994; Pelham, 1993; Greenley, 1995; Appiah-Adu, 1997; Han et al., 1998; Baker y Sinkula, 1999; Farrell, 2000; Pulendran et al., 2000; Dawes, 2000; Álvarez y Vázquez, 2001; entre otros), entendida como el ritmo en que cambia la composición del mercado en cuanto a los consumidores y sus preferencias o de que aparezcan productos sustitutivos. Podemos considerar que en situaciones con mayor turbulencia de mercado una OM tendrá una relación más fuerte con el desempeño, ya que la empresa estará obligada a un mayor esfuerzo para adaptarse a los cambios que se experimentan, y la información de mercado o inteligencia de mercado será vital para conseguir ese mayor grado de adaptabilidad. En cambio, en situaciones en las que haya una gran estabilidad en cuanto al parque de consumidores, sus preferencias y los productos o servicios ofertados, el impacto de una OM sobre los RE será menor, ya que las empresas necesitarán un menor grado de adaptabilidad. En consecuencia planteamos que una OM será más provechosa en términos de resultados empresariales en mercados más dinámicos (H4): cuanto mayor sea la turbulencia de mercado mayores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. Otra de las variables moderadoras que más atención ha recibido por los investigadores en este campo es la intensidad competitiva (Kohli y Jaworski, 1990; Jaworski y Kohli, 1993; Pelham, 1993; Slater y Narver, 1994; Greenley, 1995; Pelham y Wilson, 1996; Appiah-Adu, 1997; Baker y Sinkula, 1999; Pulendran et al., 2000; Farrell, 2000; Dawes, 2000; entre otros), que sostienen que en mercados con mucha competencia, tanto por el número de empresas como por su agresividad comercial, -lo cual suele ser producto de una situación en la que la oferta excede a la demanda, algo propio de nuestras economías en la actualidad,- las organizaciones dependerán más de su capacidad de adaptabilidad a las preferencias y deseos de los consumidores, y por tanto los beneficios de implantar una OM serán mayores; y por el contrario, en mercados con poca competencia el cliente se encuentra atrapado, y su capacidad de elección es poca o ninguna, por lo que el grado de adopción de este enfoque afectará con menos intensidad al desempeño. En consecuencia planteamos que los efectos de una OM sobre los RE son mayores cuanto mayor sea el nivel de competencia en un mercado (H5): cuanto mayor sea la intensidad competitiva en el mercado mayores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. En los últimos años ha adquirido un papel fundamental en el estudio del contexto en el que se desenvuelven las organizaciones la turbulencia tecnológica, que junto con las anteriores conforman las tres variables más utilizadas por los investigadores para el estudio de estos efectos moderadores (Kohli y Jaworski, 1990; Jaworski y Kohli, 1993; Pelham, 1993; Slater y Narver, 1994; Greenley, 1995; Deng y Dart, 1994; Pelham y Wilson, precios máximos o mínimos, limitaciones de venta, controles de calidad, ...etc, pero estas acciones afectan por igual a todas las organizaciones, además de ser cuestiones normalmente previsibles, ya que cuando se van a adoptar medidas que pueden incidir de forma importante en un sector se suele dar un plazo razonablemente amplio para que las empresas se adapten a la nueva normativa, por lo que consideramos que esta variable no debe influir de forma importante en la relación OM-RE. Además incluir esta pregunta en el cuestionario creemos que puede confundir a los encuestados, ya que el grado de intervención de las distintas administraciones públicas difiere mucho de unos sectores a otros. (2) Baker y Sinkula (1999) también incluyen una segunda variable moderadora que tiene como propósito medir la proporción de personas del departamento de marketing respecto al total de la cifra de ventas de la empresa. Entendemos que este factor no es relevante, y sería compleja la formulación de los ítems correspondientes en un cuestionario por trabajar sobre una muestra multisectorial de PYMES, que por regla general carecen de un departamento de marketing como tal. Además la mayoría de autores insisten en que una cultura de marketing debe ser diseminada por toda la organización, inculcando al personal de todos los departamentos que el objetivo prioritario de la empresa es satisfacer al cliente, por lo que parece que no tiene mucho sentido el incluirla en el modelo. (3) Algunos autores como Pleshko (1993) y Pelham (1993) consideran una variable para medir el grado de complejidad y heterogeneidad del mercado, cuestiones que en nuestra opinión ya están contenidas en otras como el dinamismo del mercado, la turbulencia tecnológica, el poder de negociación de clientes y proveedores, la intensidad competitiva... etc, por lo que entendemos que sería una reiteración incluirla. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 799 1996; Appiah-Adu, 1997; Han et al., 1998; Baker y Sinkula, 1999; Pulendran et al., 2000; Farrell, 2000; Dawes, 2000; entre otros). Hasta ahora hemos defendido que una organización más OM consigue unos mejores resultados porque alcanza y mantiene una VCS, por lo que en mercados donde esa diferenciación se pueda conseguir a través de avances tecnológicos este enfoque pierde importancia. En sectores que se caracterizan por vertiginosos cambios de tecnología las organizaciones se ven obligadas a hacer un esfuerzo superior en adaptarse, relegando el énfasis en la satisfacción a los consumidores a un segundo plano. En consecuencia proponemos que en mercados con una mayor turbulencia tecnológica los efectos de una OM sobre el desempeñó serán de menor intensidad (H6): cuanto mayor sea la turbulencia tecnológica en el mercado, menores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. Son menos los autores que defienden que la evolución económica del entorno en el que se desenvuelve la empresa incide en los efectos de este enfoque (Slater y Narver, 1994; Greenley, 1995; Appiah-Adu, 1997; Baker y Sinkula, 1999; Farrell, 2000; Dawes, 2000; entre otros), y en concreto el ritmo de crecimiento del sector en el que actúa: si éste es alto es probable que la oferta sea insuficiente para satisfacer la demanda existente, por lo que los consumidores tendrán que aceptar los productos/servicios a los que tengan acceso, por lo que una OM tendrá menos relevancia sobre el desempeño; en la situación contraria la oferta sería mayor que la demanda, por lo que la lucha entre las empresas para captar clientes será más dura, y por tanto un mayor grado de OM puede proporcionar a la empresa la ventaja competitiva que le permita alcanzar un mayor desempeño. En consecuencia planteamos que los efectos de una OM sobre el desempeño serán mayores en sectores con poco crecimiento o maduros (H7): a menor crecimiento del sector mayores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. Se ha planteado en la literatura que el grado de concentración del mercado en un sector afecta a la importancia que sobre el desempeño tenga este enfoque (Slater y Narver, 1994; Baker y Sinkula, 1999; entre otros). En sectores concentrados un competidor líder puede alterar significativamente el mercado, por ejemplo a través de una guerra de precios, publicidad agresiva, promociones,... etc.; en cambio, en sectores muy fragmentados, con muchas empresas actuando en él, resulta más difícil que las acciones de un competidor alteren el grado de intensidad competitiva, por lo que la mejor opción de las empresas para mejorar sus resultados será centrarse en mejorar el grado de satisfacción de sus clientes, y por tanto en esta situación un mayor grado de OM tendrá un mayor impacto sobre el desempeño (H8): cuanto menos concentrado esté el mercado mayores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. En el caso de mercados donde el poder de negociación de los clientes es alto las empresas se ven obligadas a hacer un mayor esfuerzo en precios, ventas, calidad, ...etc, y la VCS es más probable que surja de un mayor conocimiento de lo que ofrece la competencia, ya que ese poder de negociación los clientes lo utilizan para intentar obtener ventajas sobre la oferta de nuestros competidores, y por tanto en este contexto los efectos de una OM sobre el desempeño serán más débiles. Por tanto, y consecuentes con otros trabajos (Slater y Narver, 1994; Greenley, 1995; Baker y Sinkula, 1999; Farrell, 2000; Dawes, 2000; entre otros) planteamos la hipótesis de que los efectos de una OM sobre los RE serán mayores cuando los clientes tengan un menor poder de negociación, y por tanto que una estrategia centrada en la satisfacción de sus necesidades conseguirá mejores resultados que un enfoque hacia la competencia (H9): cuanto menor sea el poder de negociación de los clientes mayores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. En la línea de la argumentación anterior también planteamos como puede afectar el poder de negociación de los proveedores. En un mercado tradicional las empresas y sus proveedores son considerados enemigos, y tanto unos como otros intentan conseguir las mejores condiciones en sus transacciones económicas: en el caso de un sector CITIES IN COMPETITION 800 donde no hay un equilibrio de fuerzas y son los proveedores los que ostenten el poder, estos lógicamente intentarán vender al precio más alto posible, lo que incidirá directamente sobre el desempeño de la empresa, y anulará los efectos positivos de una OM; en la situación contraria, siendo la empresa quien tiene más capacidad de negociación los resultados económicos serán mejores, y acompañarán a los efectos de este enfoque organizativo130. En nuestra propuesta planteamos la hipótesis de trabajo como lo han hecho otros autores como Narver y Slater (1990), Baker y Sinkula (1999), Farrell (2000) o Dawes (2000), y proponemos que cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores, menores serán los efectos de una OM sobre los RE (H10): cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores menores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. Las barreras de entrada a un mercado son las que posibilitan o dificultan la entrada de nuevos competidores. En el caso de que éstas sean fáciles de salvar se facilitará el acceso de nuevos concurrentes, lo que tendrá como consecuencia una mayor intensidad competitiva, cuestión que incidirá negativamente sobre los resultados, y por tanto minorará los efectos de esta orientación sobre el desempeño. La mayoría de autores defienden esta postura (Narver y Slater, 1990; Greenley, 1995; Baker y Sinkula, 1999; Farrell, 2000; Dawes, 2000; entre otros), con el argumento de que en un mercado en el que existan pocas barreras de entrada esto incidirá negativamente sobre los resultados; pero podemos también plantearnos que esta situación favorece el que haya un mayor nivel de competencia, situación en la que una OM tiene mayores efectos sobre los RE. Además, en mercados caracterizados por la entrada continua de nuevas competidores las empresas estarán habituadas a enfrentarse con nuevas situaciones de concurrencia, lo que las empujará más a centrarse en la satisfacción de sus clientes que en vigilar a sus nuevos rivales, ya que en muchos casos no sabrán ni quienes serán los próximos en entrar en el mercado. Por tanto, y coherentes con nuestra exposición realizamos nuestra propuesta en sentido contrario al planteado en la literatura (H11): a menores barreras de mercado, y por tanto más facilidades para la entrada de nuevos competidores, mayores serán los efectos de una orientación al mercado sobre los resultados empresariales. 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. La investigación empírica se realizó sobre una muestra multisectorial de PYMES con sede social en Extremadura. La gran mayoría de los trabajos realizados hasta ahora se han centrado en grandes empresas de un solo sector, por lo que entendimos necesario ampliar estos estudios a otro tipo de muestras que aportasen un mayor conocimiento de la incidencia de este fenómeno en el contexto de la realidad empresarial de la UE estructurada en torno a PYMES. Para la selección de la muestra se utilizó la base de datos ARDÁN’00, que recoge datos del año 1998 de 8.963 empresa extremeñas. Para la clasificación por tamaño se tomó como referencia las recomendaciones de la Comisión de la Comunidad Europea (DOCE 96/280/CE), por lo que se incluyeron en el cuestionario preguntas sobre facturación, número de trabajadores y grado de independencia de la sociedad. Tras un análisis preliminar de la base de datos se decidió enviar el cuestionario a todas aquellas que figuraban con 10 o más trabajadores, ya que tan sólo eran el 11,3% de las contenidas en este directorio (1001), y 130 Podríamos plantear una tercera situación en el equilibrio de fuerzas, y es que independientemente del mayor o menor poder de cada uno establezcan su relación sobre la base del intercambio de valor, es decir, a partir de un planteamiento de marketing relacional; opción que sería la que aportaría más beneficios tanto para los proveedores como para la empresa, y fortalecería la relación OM-RE; punto de vista que no han utilizado ninguno de los autores consultados NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 801 proceder a su clasificación a posteriori. Tras depurar la base de datos131 y durante las últimas 16 semanas del 2001 se envió por correo postal la documentación. Los cuestionarios cumplimentados se estuvieron recibiendo hasta el mes de marzo del 2002. Se adoptó esta estrategia con el propósito de poder hacer un mejor seguimiento de los envíos que redundara en una mayor eficacia en el trabajo de campo. La tasa de respuesta fue del 36% (347), de los que resultaron válidos para la investigación 301 (31,2%), las devoluciones netas fueron de tan sólo un 1,1%, los recibidos no válidos por no estar correctamente cumplimentados un 1,7% y en los que no se identificaba la empresa el 2,3%. Para la elección de la muestra optamos por dirigirnos a toda la población principalmente por dos razones: ser un número razonable y accesible de unidades, y porque la herramienta elegida para resolver las relaciones causales: los modelos de ecuaciones estructurales (MEE) es una técnica estadística que presenta fuertes exigencias en cuanto al número de observaciones necesarias para su correcta aplicación, por lo que se decidió no estimar una muestra aleatoria, y esforzarnos en conseguir el mayor número posible de respuestas. En consecuencia, no podemos considerar que las empresas que han participado en la investigación conformen una muestra aleatoria y representativa, siendo más plausible calificarla como de conveniencia, ya que la respuesta al cuestionario estuvo principalmente condicionada por la propia voluntad de los entrevistados (Luque, 1997:203). Sin embargo, es preciso apuntar que para los resultados obtenidos (301 válidos), en el caso de haber utilizado un procedimiento aleatorio simple, y aplicando la fórmula del tamaño óptimo de la muestra para un nivel de confianza del 95,5%, y la situación más desfavorable de la varianza poblacional, el error muestral hubiese sido del 4,8 %. 4.1. MEDIDAS EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN. Coherentes con nuestro planteamiento teórico utilizamos la herramienta de medida desarrollada por Kohli y Jaworski, pero no en su versión original, sino la de Matsuno et al. (2000). A pesar de que para algunos autores la escala MARKOR es instrumento estandarizado, a nuestro entender es un instrumento mejorable. Son los propios Kohli et al. (1993:473) quienes plantean algunas limitaciones a su escala, como el enunciado de los ítems, que en algunos casos puede ser mejorado, sustituyendo los reiterativos por otros que amplíen el espectro de los stakeholders. Matsuno et al. (2000) llevan a cabo un trabajo en el que comparan la escala MARKOR con su versión original de 32 indicadores, y con una nueva elaborada a partir de las anteriores de 22 indicadores, que tras un proceso de validación se mostró superior en cuanto a sus propiedades psicométricas y la operacionalidad del constructo. Para estos autores, la propuesta de Kohli et al. (1993), si bien desde un punto teórico destaca la importancia de otros factores de mercado, centra demasiado su escala en temas relacionados con la competencia y los consumidores, sin tener en cuenta, por ejemplo, cómo el entorno macroeconómico, social o legal afectan al constructo, y en concreto a su operacionalidad, ya que la información de mercado debe captarse de todas las fuentes o stakeholders del entorno, algo defendido por la mayoría de autores. Esta nueva escala (véase Anexo I) consta de 22 ítems -8 para medir la Generación de Inteligencia de Mercado (GI), 6 para la Diseminación (DI) y 8 para el de respuesta (RM)-; de los que 12 son desarrollados por Matsuno et al. (2000), 7 proceden de la MARKOR, y 3 de la versión original. Para medir los RE partimos de las escalas ya utilizadas por Baker y Sinkula (1999), y en concreto para los BE la de Jaworski y Kohli (1993), para el ENP la de Baker y Sinkula (1999), y para la UCMR la de Day (1977). En este caso las tres fueron originalmente planteadas en intervalos de siete puntos, que fueron adaptadas a cinco opciones con el propósito de preservar la homogeneidad del instrumento de medida. 131 Se identificaron 6 como absorbidas o fusionadas, y 31 que o habían cesado su actividad o fue imposible localizar su dirección. CITIES IN COMPETITION 802 En cuanto a los instrumentos para medir los factores moderadores también mantenemos nuestra postura de valoración subjetiva por dos razones: resulta en muchos casos muy difícil evaluar el grado de intensidad de algunas de estas variables, y sería difícil, por ejemplo, intentar calcular el grado de intensidad competitiva o turbulencia tecnológica a partir de datos objetivos; además lo que realmente nos interesa conocer es el impacto que este contexto ejerce sobre las percepciones de los directivos, es decir, como ven ellos la evolución de algunos factores ambientales, ya que es esto lo que incide con más fuerza en la toma de decisiones estratégicas. Pero a diferencia de las variables anteriores en este caso, y aunque medimos percepciones, estas son sobre cuestiones objetivas y no sobre actitudes, por lo que entendemos que es suficiente con utilizar un ítem por cada una como se ha hecho en otras investigaciones anteriores. En conclusión para contrastar las ocho variables moderadoras del entorno partimos de las escalas utilizadas por Narver y Slater (1990) empleadas también por Baker y Sinkula (1999), autores que utilizan intervalos de siete puntos, mientras que nosotros las aplicaremos con cinco con el propósito de preservar la homogeneidad en el cuestionario final, donde uno es muy poco o muy bajo, y cinco mucho o muy alto (véase Anexo I). 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. Como paso previo al análisis del efecto interacción estudiamos la relación OM-RE, para lo que previamente se evaluaron los modelos de medida. . El software utilizado fue SPSS 10.0, y AMOS 3.61. 5.1. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE MEDIDA. Con la ayuda del AFC se valoró en qué medida los datos obtenidos se ajustaban a la estructura propuesta, procediendo en los casos en que se consideró oportuno a la depuración de las escalas, estimando para cada variable latente el ajuste del modelo individual como aquél en el que las observadas se saturan en la subdimensión correspondiente. En segundo lugar se construyó un modelo factorial de segundo orden, en el que los estimados de primer orden se consideraron como elementos de un constructo superior, o factor de segundo orden, y en el que cada variable observada se encontraba saturada en una latente, siendo el de segundo orden la causa de los de primer orden. Se analizó la fiabilidad y validez de cada uno de los modelos de medida, y la unidimensionalidad de la OM, compuesto a su vez por tros tres subconstrucos (Hair et al., 2000; Dawes et al., 1998; Anderson y Gerbing, 1988; Deng y Dart, 1994; Churchill, 1979). En la Tabla 1 se presentan los principales indicadores de la evaluación de las escalas. Los resultados obtenidos para los tres componentes presentan algunos problemas de consistencia, por lo que se reservó la decisión de su validez definitiva para el modelo factorial de segundo orden ante la posibilidad de que los índices pudiesen mejorar al integrar las tres escalas, lo que efectivamente sucedió. Los resultados de las medidas del ajuste se pueden calificar de forma general como aceptables, lo que nos permite afirmar que el modelo reproduce bien la matriz de correlación de datos. Los indicadores de las medidas de ajuste absoluto se encuentran dentro de los límites establecidos para aceptar la bondad del modelo; y en cuanto al alto valor que presenta el χ2 apuntar que puede ser consecuencia del tamaño de la muestra o del número de indicadores, más que de las diferencias entre matrices, como se comprobó con la de correlaciones y recomendó cierta cautela en su interpretación y en la de aquellos que lo utilizan en su cálculo. En cuanto a las medidas incrementales y de parsimonia presentan en general valores aceptables, y la matriz de residuos estandarizados mostró la dificultad de mejorar el modelo. En conclusión se confirma la mejora general del modelo, si bien hay que reconocer que la escala de OM presenta ciertas debilidades. En el análisis global del modelo de la OM comprobamos como tanto el α de Cronbach, la fiabilidad compuesta (ρ), como la varianza extraída (AVE), superan los valores recomendados para cada caso, por lo que se puede NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 803 considerar que la escala propuesta tiene validez convergente y es fiable. El AFC realizado sobre la OM confirmó su unidimensionalidad, y por tanto su superioridad frente a las tres dimensiones subyacentes, así como la ausencia de superioridad entre estos. Se realizó un análisis factorial exploratorio de la escala OM para lo que se recurrió al análisis de componentes principales con rotación varimax (determinante de la matriz 1,658e-02; test de esferidad de Barlett 1210,139; test de Kaiser-Meyer-Olkin 0,885). La matriz confirmó la existencia de los tres componentes, cargando los indicadores conforme a lo establecido a priori, con una varianza explicada del 59,65% (coherente con los resultados del análisis de las escalas), siendo las puntuaciones cruzadas en las otras dimensiones a las que se adscribe la variable relativamente reducidas. El análisis discriminante se completó comparando las varianzas extraídas (AVE) con el cuadrado de los coeficientes de correlación (r2) entre los constructos considerados, lo que puso de manifiesto algunos problemas en la validez discriminante de la escala OM, imputables principalmente a la dimensión de respuesta. Los RE se midieron a través de la UCMR, el ENP y el BE, variables que no son consideradas como dimensiones de un constructo superior, sino de forma independiente. Como para la primera y la tercera se utilizaron respectivamente uno y dos indicadores, se incluyeron tal y como fueron utilizados, y sólo se procedió a evaluar el ENP, que presentó valores aceptables. Tabla 1. Principales resultados de la evaluación de los modelos de medida. Escalas Consistencia Interna Medidas de la bondad de ajuste GI GI3 GI4 GI6 GI7 α = 0,6913 ρ = 0,6949 AVE = 0,3657 χ2 5,260 df 2 Cargas Estandarizadas 0,602 0,666 0,599 0,634 Corr. Ítem-escala 0,511 0,412 0,515 0,465 GFI 0,991 AGFI 0,957 PNFI 0,324 RMSR 0,044 NFI 0,973 CMNI/DF 2,360 DI DI9 DI11 DI12 DI13 DI14 α = 0,8672 ρ = 0,9069 AVE = 0,6615 χ2 23,241 df 5 Cargas Estandarizadas 0,743 0,842 0,794 0,807 0,731 Corr. Ítem-escala 0,661 0,736 0,693 0,696 0,661 GFI 0,975 AGFI 0,926 PNFI 0,445 RMSR 0,081 NFI 0,890 CMNI/DF 4,648 RM RM15 RM16 RM22 α = 0,5231 ρ = 0,5705 AVE = 0,3776 χ2 7,666 df 1 Cargas Estandarizadas 0,976 0,278 0,321 Corr. Ítem-escala 0,368 0,308 0,337 GFI 0,983 AGFI 0,901 PNFI 0,292 RMSR 0,081 NFI 0,875 CMNI/DF 7,666 OM(1) α = 0,8476 ρ = 0,9237 AVE = 0,5112 χ2 117,219 df 51 Carg. Est. 0,724 0,618 0,637 0,731 0,802 0,880 0,790 0,838 0,770 0,762 0,378 0,784 Corr. Ít-esc 0,564 0,483 0,408 0,497 0,710 0,694 0,583 0,623 0,658 0,480 0,232 0,251 GFI 0,943 AGFI 0,913 PNFI 0,582 RMSR 0,117 NFI 0,753 CMNI/DF 2,298 ENP ENP25 ENP26 ENP27 ENP28 α = 0,8118 ρ = 0,8359 AVE = 0,5611 χ2 17,355 df 2 Cargas Estandarizadas 0,800 0,782 0,689 0,720 Corr. Ítem-escala 0,650 0,668 0,602 0,610 GFI 0,964 AGFI 0,822 PNFI 0,289 RMSR 0,041 NFI 0,868 CMNI/DF 8,677 Varianzas extraídas y correlaciones entre constructos(2) DI RM AVE GI 0,794 0,525 (0,275) 0,4615 DI 0,637 (0,405) 0,6673 RM 1 0,3173 OM 0,5512 (1) Para la OM se dan los datos del modelo de segundo orden / (2) Entre paréntesis se expresa el cuadrado de las correlaciones CITIES IN COMPETITION 810 ANEXO I. Escalas utilizadas. ESCALA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO GI1 En su empresa se realizan encuestas a los clientes para saber como valoran la calidad de sus productos y servicios al menos una vez al año. * GI 2 En su empresa obtienen información de la competencia a través de varios departamentos o áreas de trabajo sin necesidad de una coordinación previa entre ellos. * GI3 En su empresa periódicamente revisan los posibles efectos que pueden tener sobre los clientes los cambios que se pueden producir en el entorno (sociales, económicos, legales, ...etc). GI4 Es normal que en su empresa se obtenga y evalúe información de carácter macroeconómico como por ejemplo sobre los tipos de interés, PIB, crecimiento del sector, inflación o paro. GI5 Su empresa mantiene con regularidad contactos con las Administraciones Públicas con el fin de obtener y valorar información sobre cuestiones que puedan llegar a afectarles. * GI6 En su empresa suelen buscar información sobre tendencias sociales, modas o estilos de vida que pueden afectar a su actividad. GI7 En su empresa dedican tiempo a conocer mejor a sus proveedores, sus procesos de fabricación, sus prácticas empresariales, sus clientes, etc. GI8R En su empresa son pocas las personas que se dedican a recabar información sobre la competencia. * DI9 En su empresa el personal de marketing y/o comercial dedica tiempo a debatir con otras áreas de la organización sobre las necesidades futuras de sus clientes. DI10 Con cierta periodicidad se distribuye documentación entre el personal de su empresa con información sobre sus clientes (como por ejemplo circulares, informes o noticias de prensa). * DI11 A menudo se mantienen reuniones entre el personal de varios departamentos o áreas de trabajo de la empresa para tratar sobre las tendencias del mercado, su crecimiento o evolución, en el que se incluyen cuestiones relacionadas tanto con los clientes como con los proveedores y competidores. DI12 Se mantienen con cierta regularidad reuniones entre el personal de varios departamentos o áreas de trabajo de la empresa para poner al día los conocimientos en cuanto a requerimientos legales de su actividad. DI13 Los técnicos de su empresa emplean bastante tiempo en compartir con otros departamentos o áreas de trabajo información sobre la tecnología y/o características de los nuevos productos y/o servicios. DI14 En su empresa la información sobre el mercado se difunde rápidamente a través de todos los niveles de su organización. RM15R Por una razón o por otra en su empresa se tienden a ignorar los cambios que se producen en las necesidades de sus clientes. RM16R Por regla general la cartera de productos y/o servicios de su empresa depende más de sus políticas internas que de necesidades reales del mercado. RM17R En su empresa suelen pensarse mucho el empezar a trabajar con un nuevo proveedor, aunque estén convencidos de que es mejor que el actual. * RM18 Si un competidor importante iniciase una fuerte campaña dirigida hacia sus clientes la empresa respondería inmediatamente. * RM19 Las actividades de los diferentes departamentos o áreas de trabajo de la empresa están bien coordinadas. * RM20R Ni en el caso de que su empresa tuviese un buen plan de marketing sería capaz de ponerlo en práctica de forma adecuada. * RM21 En el caso de que un importante grupo de interés, como por ejemplo una asociación de consumidores o una ONG, fuera a acusarles públicamente de que sus prácticas empresariales van contra el interés social responderían a estas críticas inmediatamente. * RM22R Su empresa suele tomarse más tiempo que sus competidores en adaptarse a los cambios de la legislación. ESCALAS EMPLEADAS PARA MEDIR LAS VARIABLES DE RESULTADOS EMPRESARIALES BE23 ¿Cómo fueron el año pasado los beneficios económicos de su empresa?. BE BE24 ¿Cómo fueron el año pasado los beneficios económicos de su empresa respecto a sus más directos competidores?. ENP25 Cómo valora el ritmo de introducción de nuevos productos y/o servicios de su empresa respecto a sus más directos competidores en los tres últimos años. ENP26 Cuál ha sido el éxito de los nuevos productos y/o servicios de su empresa respecto a su competencia en los últimos tres años. ENP27 Cómo valora el grado de diferenciación de sus productos y/o servicios respecto a sus más directos competidores en los últimos tres años. ENP28 Cómo valora el liderazgo de su empresa respecto a su mercado en la introducción de innovaciones en los últimos tres años. ENP ENP29 En los últimos tres años como valora el ciclo de vida de sus nuevos productos y/o servicios (como por ejemplo el tiempo de introducción, o el tiempo que tardan en dar beneficios). * UCMR CMR30 ¿Cómo fue la cuota de mercado de su empresa respecto a sus más directos competidores el año pasado?. ESCALA PARA MEDIR LAS VARIABLES MODERADORAS DEL AMBIENTE EXTERNO. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 811 TURME En líneas generales cómo considera que han sido los cambios que ha experimentado su sector en los últimos años. INCO ¿Cuál cree que es el nivel de competencia en su sector?. TURTE ¿Cómo considera que han sido los cambios tecnológicos que han afectado a su sector en los últimos tres años?. CRESEC ¿Cómo considera que ha sido el crecimiento de las ventas en su sector en lo últimos tres años?. CONME ¿Cómo valora el nivel de concentración de empresas en su sector?. PONCO ¿Cuál cree que es la capacidad de sus clientes para conseguir de su empresa precios más bajos o mejores condiciones de compra?. PONPRO ¿Cuál cree que es la capacidad de su empresa para conseguir precios más bajos o mejores condiciones de compra de sus proveedores?. BARME ¿Qué probabilidad cree que puede tener una empresa que acaba de entrar en su sector de obtener beneficios?. *Items suprimidos tras el análisis factorial confirmatorio