La planificación de la sucesión en las empresas familiares

LA PLANIFICACION DE LA SUCESION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES JOSÉ LUIS ROLDAN SALGUEIRO MERCEDES SANCHEZ-APELLANIZ GARCIA JULIO DARIO VECINO GRAVEL DPTO. DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y MARKETING UNIVERSIDAD DE SEVILLA ESPAÑA " oducción : 3s?.s amilia es (EF) cons i uyen hoy -* - - : -": ce las compañías egis adas en -as de 1.300.000), ep esen ando el : / gene ando el 65% del empleo de coo el e i o io nacional (DIAZ CARDIEL, ce Ej opa, el 99% de las compañías i alia- " ;egún el Ins i u o In e nacional pa a el o de la Di ección; ci as ambién muy Hpadas se dan en Po ugal (70%), Ingla e a : iña Í80%), Suiza (85-90%) y Suecia ¡ene al desa olla los dos e cios del os países de Eu opa Occiden al (THE '•' 994). I^AJ ap oximadamen e el 96% de odos (•^(ocos son emp esas amilia es; asimismo * ese~ an un e cio de las 500 emp esas más " conside adas po Fo une 500. mas ge-e an el 40% del PNB (FRANCIS, ETS DE VRIES, 1993; LEA, 1993; (CASADO. 1994). U aos es os da os, es indudable el in e és que ^^Hb economía nacional, en los ac uales *&**Mos de cnsis, iene la pe l encia de es as Anas Sa> emba go la agilidad de es a pe i- m ca es (Men e ya que sólo un e cio de las mis- mas son capaces de aspasa el negocio a una segunda gene ación. Es po ello, que el obje i o de es e es udio se cen a en la p oblemá ica especí ica de es as EF y sob e odo la elacionada con el ema de la sucesión. En endemos que pa a a on a es e p oblema, la plani icación de la sucesión se con ie e en una necesidad pa a pode hace en e al conjun o de p oblemas de i ados de la misma. En el p esen e abajo hemos pa ido, en p ime luga , de una ap oximación al pe il de es as emp esas, haciendo hincapié en las ca ac e ís icas que las de inen y en la es uc u a de pode que se desa olla en el seno de las mismas. En segundo luga y cen ándonos en el con lic o suceso io, hemos analizado los dos p incipales g upos de p oblemas que, a nues o en ende , les a ec an, cuales son los aspec os iscales y los con- lic os amilia es. Po úl imo, hemos elabo ado un modelo de plan de sucesión en ocado en la ges ión, que pe mi i á al emp esa io plan ea se las di e en es opciones de i adas del hecho suceso io. Dos elemen os se esal an en es e plan como ac o es acili ado es de la sucesión en la EF: la p o esionalización de la ges ión y la necesidad de sepa a el binomio ami- lia/emp esa. N° 14 RBRIL-JUHI01995 2. Una ap oximación a las emp esas ami- lia es A) DEFINICION DE EMPRESA FAMILIAR. Según los es a u os del Ins i u o de Emp esa Familia (ABC, 20/6/94), las emp esas amilia es son aquellas emp esas en las que la mayo ía o una pa icipación impo an e del capi al social es á concen ado en pocas pe sonas ísicas o ju í- dicas y siemp e que, en cualquie a de ambos casos, los accionis as pa icipen en los ó ganos de con ol y gobie no de la en idad, cualquie a que sea el sec o económico al que pe enezcan. B) CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA FAMI- LIAR. Pa a pode abo da un pe il de la EF es necesa io es ablece el conjun o de ca ac e ís icas que la de inen. Podemos en una p ime a ap oximación deslinda dos g andes g upos: las que pueden se en ajas pa a la emp esa amilia y las que pueden ep esen a Incon enien es. Den o del p ime g upo se si ua ían la o ien a- ción a la go plazo; i ma mayo independencia de acción, dada su escasa elación coi i l©= me ca los inancie os bu sá iles; la exis encia de una cul u a amilia que p opo ciona un ue e comp omiso e iden idad pa a con la i ma; una mayo esis encia an e los iempos di íciles, po su capacidad y dis- posición a la ein e sión de los bene icios; una mayo lexibilidad y apidez en la oma de decisio- nes y, po úl imo, un amplio conocimien o del negocio po el p olongado con ac o con el mismo. (KETS DE VRIES, 1993). En el segundo g upo encon amos la con usión en e la p opiedad del capi al con la capacidad p o esional pa a di igi ; la con usión de la emp e- sa con una "g an amilia" (ARAGONES, 1991); la posible es icción del c ecimien o po un meno acceso a los me cados de capi ales; poca de ini- ción de la es uc u a o ganizaclonal; la ecuen e con usión en e el desempeño de a eas y las ecompensas ob enidas po las mismas; la posible esis encia al cambio debido a la cul u a amilia y la posible e e sión sob e la emp esa de los con- lic os de la amilia. (KETS DE VRIES, 1993) C) LA ESTRUCTURA DE PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR. Pa a comp ende su uncionamien o in e no y el o igen de muchas de sus debilidades es necesa io conoce cómo se es uc u a el pode en la EF. Nos cen a emos undamen almen e en las EF de p ime a gene ación dado que p esen an unos p oblemas más ca ac e ís icos y son las que exis- en en mayo cuan ía en la economía nacional. Una ap oximación a la igu a del undado y del suceso y a las elaciones que en e ellos se dan nos da á una isión maACOmpk e^del_[x:Qblema de la sucesión que abo da emos más adelan e. La igu a del undado se p esen a en es e ipo de emp esas con un ma cado ca ác e pa ia cal. Pa a es e suje o la emp esa es "su ob a" pe o, a su ez, es la p olongación del hoga ; de modo que las elaciones exis en es den o de la amilia suelen ex apola se al seno de la emp esa. El impulso de au o ealización pe sonal del unda- do se mani ies a, po consiguien e, an o den o de la emp esa como den o de la amilia.(ARQUER, I979;ARQUER, 1992) La igu a del suceso puede p esen a dis in os pe iles pa ológicos que no ienen po qué se excluyen es en e si: A.- Si uación en la que el undado , c eyendo hace lo mejo pa a su amilia, se uelca de lleno en la emp esa, dejando un an o de lado las ela- ciones a ec i as con la p ime a. Es o puede desemboca en o mas de nepo ismo ya que el econocimien o de la de iciencias del suceso po pa e del undado puede supone ; en cie a medida, la acep ación de su p opio acaso como pad e ci i el p oceso educa i o -si las de i- ciencias son ac l udinales- o su acaso en la con i- gu ación de "su ob a" -si son de iciencias ap i udi- nales- (KETS DE VRIES, 1.993; DAVIS y STERN, 1.980; ARAGONES, 1.991; FRANCIS, 1.993). B - Si uación en la que el undado desa olla una au oe aluación excesi amen e a o able de sus capacidades y habilidades, descon iando de la capacidad de sus suceso es pa a ges iona la emp esa. Es a si uación puede a ec a al suceso en una doble ía: B. I.- Que el undado quie a de en a el pode du an e un pe íodo muy p olongado en el iempo, p o ocando que el suceso llegue a os en a la di ección de la EF a una edad a an- zada y su ges ión du e poco iempo. B.2.- Que el undado ea en su suceso di ec o un compe ido o amenaza a su base de pode Como consecuencia el suceso se con ie e, bien empo al, bien de ini i amen e, en una an í esis de su p edeceso (KETS DE VRIES, 1.993; ARQUER, 1.979; LEA, 1.993). C- Si uación en la que el ma cado ca ác e pa ia cal del undado aya en el despo ismo en el pode : los de echos del pad e son Indiscu ibles po que odo (emp esa y amilia) es de su p opie- dad. En es e caso la pe sonalidad del suceso iene un di ícil p oceso de madu ación po el ca ác e al a- DIRECQON Y ORGANIZACION Hj l N° 14 ABRIL-JUNIO 1995 men e p o ec o del undado y su deseo de que su hijo sea "su i a imagen" lo que puede inhibi las ca ac e ís icas inna as pa a di igi el negocio que es u ie an en pode del suceso (ARQUER, 1.979; ARQUER, 1.992; THE ECONOMIST, 1.991; LEVINSON, 1.974). 3. El p oblema de la sucesión en la emp e- sa amilia Ademáb de los p oblemas de i ados de sus p o- pias ca ac e ís icas que a ec an an o a su es a e- gia, como a su es uc u a, como a sus sis emas de ges ión las EF se en en an undamen almen e al p oblema de la sucesión gene acional (ARAGO- NES, 1.991). Cen ándonos en el p oblema de la sucesión, la espe anza de ida media en EEUU de la EF es de 24 años, en e a los 45 años de du ación de las compañías que co izan en bolsa. Muchas de ellas desapa ecen a los cinco años de ida. De las que sob e i en, sólo es de cada diez pasan a la siguien e gene ación ( el es o o desapa ecen, o las ende la amilia) y sólo una de cada diez pasa a la e ce a gene ación (THE ECONOMIST, 1.994; KETS DE VRIES, 1.993). En EEUU sólo el 30% sob e i en a la segunda gene ación (pasan de la p ime a a la segunda) y el 15% a la e ce a (FRANCIS, 1.993; GALLO y GARCIA, 1.989). En España, la mi ad de las EF no llegan a cumpli los cinco años. En e las que sob e i en, el 66% desapa ece en el aspaso de p opiedad a la segunda gene ación. El 83% de las EF mue e an es de alcanza la e ce a gene ación y, del es o sólo diez de cada cien alcanzan la cua a gene ación (GALLO y GARCIA, 1.989; DIAZ- CARDIEL, 1.994). An e es a pe spec i a podemos cen a es os p oblemas de sucesión en dos g andes g upos: • Los p oblemas iscales que di icul an y enca e- cen la sucesión. • Los con lic os amilia es de la p opia EF de ca a al cambio gene acional. A) LOS PROBLEMAS FISCALES. Lo que más p eocupa a la EF den o de es e apa ado son los siguien es cua o aspec os: la doble imposición de di idendos, el impues o sob e el pa imonio, el impues o de sucesiones y donaciones y la anspa encia iscal La no a común a odos es os p oblemas es la al a imposición en España. En compa ación con o os países, España os en a los ipos imposi i os más a os an o en el Impues o sob e el Pa imonio (un 2,5% en España, en e a un 1% en Alemania, 1,5% en F ancia y la ca encia del mismo en EEUU y Reino Unido), como en el Impues o de Sucesiones y Donaciones (un 40,8% en España en e a un 35% en Alemania, 35,5% en EEUU, 28,6% en F ancia y un 40% en Reino Unido). Asimismo, el caso español p esen a pa icula ida- des que lo si úan en des en aja con el es o de países an o en el ema de los di idendos, como en el Régimen de T anspa encia Fiscal que les obliga a compu a los esul ados del holding, a la que algunas pe enecen, esul ados que se g a an has a en un 70%. El esul ado más común es que los suceso es, pa a pode hace en e a los al os ipos imposi i- os y po encon a se la mayo ía de los ac i os in e idos en la p opia EF, se encuen an sin liqui- dez y iene que ecu i a la en a de odo o pa e del negocio, con la descapi alización que es o supone (GARRIDO PALMA, 1.993; RODES, 1.994; ALBI, 1.993; ALBI, 1.994; RUIZ MONTE- RO, 1.994; ABC 20/6/1994; ABC 26/6/1.994; El País, 2/3/1.994). Las consecuencias de es e a o iscal , de al os ipos imposi i os en compa ación con o os paí- ses, se e lejan di ec amen e en la edad de la emp esa: po unas u o as azones y po causa de la descapi alización con inua, las EF españolas no alcanzan los quince años de ida ( mien as que en EEUU, donde eciben un mejo a o iscal, la media es de 24 años). Es a co a pe manencia en el me cado ae consi- go unos p oblemas de i ados: I .El acceso a los ecu sos inancie os: pa ece que no es el amaño sino la edad y p esencia con inuada en ios me cados y sec o es, lo que gene a con ianza y c eación de iqueza, así como una mayo posibilidad de acceso a ecu - sos inancie os. Al encon a se las EF p i adas de es a ci cuns ancia, p esen an en la mayo ía de las ocasiones una ue e debilidad come cial debida a la escasez de ondos pa a ealiza in e siones. 2.Pé didas de p oduc i idad: cuan o mayo es la du ación de la emp esa, mayo p oduc i idad alcanza. Po ejemplo: en emp esas de al a in en- sidad de capi al, el Valo Añadido po empleado pasa del 3,85 en emp esas de menos de es años a 6,08 en emp esas de más de diez años. En emp esas de baja in ensidad de capi al hay una meno a iación pe o ambién es sus ancial. (SOLE TRISTAN, 1.994). Bajo es a pe spec i a, el p oblema iscal se con- ie e en uno de los p incipales de las EF en España; eniendo en cuen a que dado su amaño, DIRECCION Y ORGANIZACION N° 14 ABRIL-JUNIO 1995 los da os ela i os a su ges ión son buenos, pa e- ce necesa io e o ma algunos de los aspec os is- cales que les a ec an pa a consegui que pe du en más y que sean más compe i i as, sob e odo eniendo en cuen a su si uación de des en aja con espec o a o os países eu opeos. Sin emba go, y de ca a a la cues ión de la suce- sión en las EF, no se debe ol ida que el aspec o iscal es sólo uno de an os y que la elabo ación de una plan de sucesión o ien ada sólo a es e en e ol idando aspec os In e nos de ges ión, suele esul a un acaso (FRANCIS, 1.993), B) CONFLICTOS FAMILIARES. B. I) ¿QUIEN? Responde a la p egun a sob e quién se á la pe - sona que suceda al p opie a io en la ges ión del negocio es quizás una de las cues iones que más di icul ad p esen a. La in oducción de una ges- ión p o esional en la emp esa (BARNES y HERS- HON, 1976) es una medida que se lle a a cabo en bene icio del negocio, y en cie a mane a, en bien de la amilia; supone la sepa ación de la di ección de la emp esa de las idas pe sonales y ayuda a e i a los males que suponen el nepo is- mo y la debilidad de los suceso es que son los elemen os que p o ocan las c isis de sucesión. Sin emba go, el p incipal p oblema que iene es e a gumen o acional es que la mayo ía de las emp esas amilia es se inclinan en segui con mayo ue za mo i os de o den psicológico indi i- dual y/o amilia ; an es que secunda los in e eses impe sonales de los negocios. El undado end á di icul ades pa a "abandona " su ob a en manos de un "in uso" (miemb o que es ajeno a él mismo y a la amilia) pa a que ges ione lo que ha sido su o ma de ida y su abajo, es po ello que cuando se ans ie e la ges ión del negocio se p e ie a, en é minos psicológicos, a un miemb o de la amilia pa a albe ga la espe anza de con i- nua " i iendo" (o di igiendo) a a és de la igu a de és e (ARAGONES, 1991). En opinión del Di ec o Gene al del Ins i u o de Emp esa Familia , el obje i o p imo dial de las emp esas amilia es es ansmi i la emp esa a la gene ación siguien e (CASADO, 1994). LEA (1993) p opugna que los oles de di ec o de la EF y cabeza de amilia, deben se sepa ados du an e la ans e encia de la p opiedad y la adminis ación, ya que el p opie a io y p esiden e de la i ma debe pone pa én esis a los ínculos amilia es y ac ua o almen e como un homb e de negocios, man eniendo como p ime a pau a de ac uación el p ese a a la emp esa, y si ua las necesidades de és a po encima de los deseos Inmedia os de la amilia. De es a o ma, si la emp esa sob e i e aho a, es más p obable que queden cubie as las necesidades de los suceso- es en el u u o. O o pun o de con lic o es el binomio p opiedad- ges ión, sob e odo cuando en el de eni de la emp esa és a se encuen e en manos de la segun- da o e ce a gene ación, con el consiguien e ac- cionamien o de la p opiedad en e amilia es, En es e caso debe queda cla o que po el simple hecho de de en a la p opiedad no se puede adqui i el de echo de ges ión. Es e debe se o o gadca^Eqüe los miembos que demues en las ap i udes y ac i udes necesa ias pa a el desem- peño de los dis in os oles que suponen la admi- nis ación de la emp esa. Ello debe conduci en opinión de LANDSBERG (1994) a una di isión en la es uc u a acciona ial, que conduzca a dis ingui en e accionis as ac i- os, aquellos que pa icipan en la ges ión, y accio- nis as pasi os, aquellos miemb os que no pe e- necen a la adminis ación de la compañía, pe o que pueden lle a a cabo la unción de con ol de la ges ión como accionis as de la EF a a és del Consejo de Adminis ación. Aun en es e papel, se les debe capaci a a es os miemb os pa a que en iendan la emp esa y espe en el p o esionalis- mo de los ejecu i os del negocio. B.2) ¿CUANDO? Cuándo debe plan ea se la cues ión de la plani i- cación de la sucesión: Opinamos que es di ícil es ablece echas pa a lle- a a cabo el p oceso o malmen e. Ello no es óbice, pa a que el emp esa io, mucho iempo an es de que piense e i a se, aya c eando en su amilia el deseo de hace se ca go de la misma, median e lo que LEA (1993) denomina una "Es a egia de Ma ke ing pa a la Emp esa Familia ", a a és de la cual, el dueño b inde a sus po enciales suceso es una isión posi i a de la emp esa y de los bene icios de di igi la. El p opó- si o que se pe sigue es c ea una demanda pa a la con inuidad de la p opiedad del negocio. T as es a p ime a ase, que plan a las semillas de la sucesión, llega el momen o más o mal de comenza con es a a ea. LEA (1993) p opone que la plani icación se debe ía comenza cuando se hace e iden e que la emp esa iene bases sóli- das y buenas pe spec i as a la go plazo, que es du ade a y con iene man ene la en la amilia. Cuan o an es se ome la decisión, y mayo sea el iempo des inado a plani ica y p epa an más p o- babilidades exis en que la amilia es é dispues a y sea capaz de hace se ca go del negocio cuando llegue el momen o. Sin emba go, es aquí donde nos encon amos con un conjun o de ue zas o ba e as que ha án DIRECCION Y ORGANIZACION N° 14 ABRIL-JUNIO 1995 demo a se o incluso no plan ea se la p e isión del asun o suceso io (KETS DE VRIES, 1993): I .La di icul ad que muchas pe sonas ienen en plan ea se su p opia mo alidad. Si delega es di ícil de lle a cabo en ac os "in e i os", mucho más lo se á donde el p oceso de dele- ga signi ique acep a el p incipio del in de la ida o la ce canía de la mue e (ARAGONES, 91; BECKHARD y DYER, 1984; FRANOS 1993). Es di ícil asumi la p emisa pa a la con inuidad que expone BARNES y HERSHON (1976): "La emp esa i i á, yo no". Pe o incluso el a a el ema en la amilia, como p oponen es os au o- es, puede se plan eado como un abú. Ab i un diálogo sob e la cues ión es is o como un ac o hos il, y pod ía se in e p e ado como un deseo que la pe sona en cues ión mue a. A ello se le une el miedo al abandono del un- dado po pa e de los descendien es, po los p oblemas que puede supone pone se al en- e del negocio, los posibles con lic os den o de la amilia al no encon a se los pad es como á bi os o mediado es, e c. 2. EI alo simbólico que iene la emp esa pa a muchos undado es/p opie a ios. La pé dida de iden idad que supone abandona la y la p eocu- pación sob e si los descendien es man end án su legado. 3. El dilema de elegi un suceso en e los des- cendien es. Es o des uye la icción de que odo los hijos son iguales. 4. Lo di ícil que esul a pa a algunas pe sonas abandona el pode que p o iene del abajo. Pod ían ol e se adic os a los bene icios angi- bles e in angibles que se elacionan con el mismo. El p oblema plan eado no debe c ee se como simple o sin impo ancia. Se es ima que un 70% de los emp esa ios occiden ales mue en sin habe ealizado es amen o (RUIZ MONTERO, 1.994). Po o a pa e el no abo da el asun o puede gene a consecuencias d amá icas an o pa a la amilia como pa a la emp esa. Ri alidades y con- lic os de pode en e amilia es po hace se con el con ol conducen al e aso de Impo an es decisiones es a égicas, al de e io o de la imagen pública de la compañía y daña la c edibilidad de la emp esa en e al sis ema banca io (The Economis , 9/3/91; LEVINSON, 1974; ARAGO- NES, 91). No obs an e, ambién nos encon amos con ue - zas acili ado as (KETS DE VRIES, 1993): La legis- lación iscal, que hace plan ea se el p oblema suceso io (FRANCIS, 1993); el p oblema del en ejecimien o y los p oblemas de salud que lo acompañan; la pé dida p og esi a de compe en- cias esenciales del líde (ARQUER, 1992) y como ue za más posi i a, el deseo del p opio undado /p opie a io de e con inua el negocio, B.3.- ¿COMO?. La cues ión en es e pun o hace e e encia a cómo plan ea se la sucesión en las EF. La espues a más inmedia a se ía la elabo ación de un plan de suce- sión p e io; pe o es jus o aquí donde su ge el p oblema. La mayo ía de los p oblemas que se plan ean en el momen o de la sucesión iene su o igen en los en en amien os que se p oducen en e los in e- eses de la amilia y los In e eses del negocio. La EF, po su p opia esencia, aúna es os dos elemen- os básicos, la amilia -que gene a á un sis ema de compo amien o y de alo es adap able an o a la misma como al negocio- y la emp esa -que gene a un conjun o de no mas y es ánda es de p o esionalismo que puede que la amilia no eúna-. En e es os dos elemen os las con adic- ciones es án p esen es, po lo que se hace nece- sa io el desa ollo de un e ce componen e, una es uc u a que legi lmice las no mas y alo es así como los compo amien os de las pe sonas implicadas. Si pe mi imos que es as in e elaciones se hagan pa en es en momen os ales como el de la suce- sión, cualquie in en o de elabo ación de un plan de sucesión cae á en el acaso. Si desde un p in- cipio no es án delimi adas cla amen e las uncio- nes que a ec an a uno y o o ámbi o, es bas an e p obable que, po muy plani icada que se encuen- e la sucesión, aquellos aspec os pe sonales que es aban en suspenso du an e la gos años salgan a eluci en momen os c í icos como es e. Po una pa e, las luchas de pode en e dis in os suceso- es y, po o a, en e el undado y los suceso es. Ambas descansan en la ¡dea de que si uno es apa ado del negocio pa ece que es u ie a apa - ado de la amilia. En el úl imo de los casos, es el p opio undado el que no quie e apa a se del negocio po no e se apa ado de la amilia -se mezclan los ámbi- os- así que op a po sali del negocio pe o no abandona lo. El esul ado se á un en en amlen o con inuo con los suceso es que adop a án una de las dos siguien es pos u as: O bien se echaza el con lic o median e elaciones op esi as pseudo- mu uas, que conlle a án a una indecisión di ec i a c ónica; o bien median e un dis anciamien o excesi o, con lo que ob end emos una o ganiza- ción escindida que no puede desa olla una es uc u a co po a i a in eg ada uncionalmen e (DAVIS y STERN, 1.980). DIRECCION Y ORGANIZACION •]• N° 14 ABRIL-JUNIO 1995 La única solución acep able se ía la elabo ación de un diseño de EF que incluya el es ablecimien o de on e as cla as en e los dos ámbi os implica- dos pa a así pode ga an iza que el plan de suce- sión no acasa po es e mo i o. Es as on e as deben es a cla amen e de inidas, se ap opiadas - lo que es de la amilia y lo que es del negocio- se anspa en es pe o no demasiado ígidas ni demasiado lexibles y se consis en es. Si es o se consigue nos encon a emos con que en el momen o de la sucesión no se con unden los de echos de los he ede os con sus obligacio- nes; incluso nos encon a emos con la disyun i a de que lo que es bueno pa a la amilia puede no se lo pa a el negocio, siendo necesa io sepa a cla amen e el con ol de la p opiedad -las accio- nes amilia es- de la ges ión de la EF -quizás en manos de p o esionales ex e nos a la amilia- (HINOJOSA, 1.994; SANTANDREU, 1994). 4. La plani icación de la sucesión en las emp esas amilia es: un en oque o ien a- do a la ges ión Son muchos los aspec os que se inse an den o del p oceso de plani icación; noso os plan eamos a con inuación un modelo de o ien ación no ma- i a que, sin p e ende se exhaus i o, y cen án- dose en los aspec os ge enclales, in en a ayuda al emp esa io de un negocio amilia a comp ende y a plan ea se las di e en es opciones a las que puede en en a se de ca a al hecho suceso io. No cabe duda que la ealidad puede se di e en e de lo que noso os aquí exponemos; si bien, nues a opinión es que un en oque ealis a y obje i o puede ayuda al emp esa io a hace en- e a los di e en es p oblemas, que sin duda se le p esen a án, dada la p opia esencia de la EF con su consiguien e dualidad emp esa/ amilia. Es impo an e señala que en el modelo que aquí p esen amos se han conside ado básicamen e los aspec os elacionados con la ges ión, dejando al ma gen del mismo las e ien es iscal y inancie a de i adas de la sucesión, no po ca ece de impo ancia sino po queda ue a del ámbi o de nues o obje i o p incipal, y po se aspec os suje os a amplias a iaciones según el país de con- side ación. "VENDER" LA EMPRESA A LA FAMILIA: PER- DURAR. Es la ¡dea cen al que debe p esidi cualquie pla- ni icación de la sucesión en las EF. Como mencio- namos an e io men e, mucho an es de que el dueño piense en abandona la emp esa, debe comenza a lle a a cabo una es a egia de ma - ke ing pa a i c eando en la amilia el deseo de hace se ca go del negocio. Su p opósi o es c ea una demanda pa a la con i- nuidad de la emp esa. Consis e en in o ma a los amilia es ace ca de la o ganización y ope aciones de la emp esa; des aca las cualidades posi i as de la emp esa, sin disimula los aspec os menos a o- ables; susci a el en usiasmo en e los "clien es" como e lejo del en usiasmo del dueño; e ela los bene icios no sólo psicológicos y emocionales sino ambién económicos de la ida en la EF; ayu- da a la amilia y al dueño a comp ende se mu uamen e, a en ende sus expec a i as y a e i ica sus supues os (LEA, 1993). Todo ello semb a á las semillas pa a alcanza el obje i o p incipal que ienen la mayo ía de los emp esa ios de EF, cual es el de ansmi i la emp esa a sus descendien es. ANALISIS DE LA FAMILIA, EMPRESARIO Y EMPRESA. Se si úan en es bloques di e enciados po que se pa e de la conside ación de que el emp esa io debe, an e el hecho suceso io, si ua se como un obse ado impa cial an o de la amilia de una pa e, como del negocio de o a. ¿Po qué de ambas pa es po sepa ado y no como obse a- do del negocio amilia en su conjun o?. Po que p esuponemos como condición necesa ia, aun- que no su icien e, que deben exis i on e as cla- amen e de inidas en e lo que es la ges ión emp esa ial del negocio y los asun os de amilia. Cualquie il ación que se p oduzca de un ámbi- o a o o puede pe judica los In en os de desa- olla un plan de sucesión acional y obje i o. Sin duda es una apues a muy di ícil, dada las conexio- nes emocionales que ligan al emp esa io an o con al emp esa como con la amilia; sin emba go, pa ece que en la g an mayo ía de los casos la al a de delimi ación de es as on e as es la causa del acaso en la sucesión y, en o os muchos la causa de la en a del negocio amilia ; po no menciona la di isión In e na de la amilia (DAVIS y STERN, 1980; HINOJOSA, 1994; El País, 9/5/94). Un ins umen o e icaz pa a delimi a ambos ámbi os es el desa ollo de un p o ocolo de ami- lia que egule las elaciones del g upo amilia con el negocio, habida cuen a que las bases de asocia- ción de uno y o o elemen o no son las mismas. Es e conjun o de eglas debe á p ecisa las líneas maes as que de inen la elación amilia/emp esa, aba cando aspec os ales como las disposiciones conce nien es a la sucesión de la di ección, las eglas que a ec an a los di idendos, p omoción y o mación de los miemb os de la amilia, las eglas en cuan o a su elación como p opie a ios con la compañía... (HINOJOSA, 1994). DIRECCION Y ORGANIZACION 11 N° 14 ABRIL-JUNIO 1995 El hecho de que el emp esa io se si úe en e ambos ámbi os iene espaldado po la idea de que es es e suje o -en nues o caso el undado - el que iene que ealiza una isión de conjun o de las dos es e as que ha de concilia ; e igiéndose me a- ó icamen e, como el con apeso de una balanza. A con inuación pasamos a desglosa cada uno de es os bloques que po cues ión pedagógica, se analizan po sepa ados pe o que se encuen an en cons an e in e conexión. ANALISIS DE LA EMPRESA Conlle a a un ahondamien o en odas las ci cuns- ancias que de inen a la misma, an o en el momen o ac ual -¿dónde es amos?: pun os ue - es y débiles, capacidad inancie a, si uación es a- égica, e apa de c ecimien o,...- como las que se le p esuponen en el u u o -¿hacia dónde amos?-. Es e análisis, necesa iamen e obje i o, puede se lle ado a cabo po un "Comi é de Valo ación" in eg ado no sólo po miemb os de la amilia y el p opio emp esa io, sino po un conjun o de p o- esionales en cada ma e ia que apo en una isión ealis a (RUIZ, 1.994). De inidas ambas si uaciones, y de su con on a- ción, su gi án an o las debilidades como las o - alezas de las que disponemos pa a a on a nues- a posición de u u o. Es impo an e señala en es e pun o que el análi- sis de la e apa de c ecimien o en la que se encuen a el negocio se e ige, en algunos casos, como un ac o decisi o pa a el buen desa ollo de un plan de sucesión; es deci , eniendo en cuen a que la sucesión supone un cambio ( an o amilia como del negocio), se ía con enien e hace la coincidi con momen os de cambio del negocio como puede se el paso de una e apa den o del ciclo de c ecimien o a la siguien e, siendo así un p oceso menos aumá ico an o pa a la emp esa como pa a el suceso que se en en a a una nue a si uación pe o den o de una nue a o ien ación de ges ión (BARNES y HERSHON, 1.976; BECKHARD y DYER, 1.984; The Economis 9/3/1.99 I; KETS DE VRIES, 1.993; LEVINSON, 1.974; LEA, 1.993). ANALISIS DE LA FAMILIA Aquí en a ían en conside ación odos los aspec- os ela i os a las ac i udes, ap i udes, o mación, edad,... de los miemb os de la amilia. 5 es e análisis se ealiza desde un pun o de is a obje i o -a dua a ea dado el componen e emo- : anal que conlle a- se pod án de e mina , de un las necesidades de la amilia en su conjun o y de cada uno de sus componen es po sepa ado • de o o lado, el pe il eal del candida o/s a suceso Es e úl imo pun o hace e e encia a ¿de quién disponemos?, siendo de nue o un análisis ealis a y obje i o de las cualidades, incapacidades, en ajas e incon enien es de aquellos miemb os de la amilia que pod ían igu a como candida os. En es e pun o, y po no ahonda más en es e ema ya mencionado an es, hab ía que se ex emada- men e obje i o pues de lo con a io co e íamos el iesgo de si ua nos en cualquie a de las pa ologías suceso ias de inidas con an e io idad. Un ins umen o que puede acili a es a obje i i- dad es, de nue o, el "Comi é de Valo ación" que, in eg ado an o po elemen os de la amilia como po especialis as en ecu sos humanos - o men o no pa e de la emp esa- como po p o esionales que ac úan den o de la emp esa y conocen sus necesidades, como po especialis as -gene almen- e ex e nos- en sucesiones, end á como inalidad desa olla una alo ación exhaus i a de cada uno de los miemb os de la amilia que, en p incipio, son candida os a suceso /es (RUIZ, 1.994). El combina a p o esionales ex e nos con amilia- es ayuda á a la obje i idad de la alo ación y a una elabo ación más ealis a del pe il eal del candida o/s. Es necesa io menciona que, a la ho a de ealiza el análisis de la amilia, debe de ene se p esen e una p emisa y es que la posesión no ha de supo- ne o zosamen e la ges ión; quie e es o deci que, aunque el obje i o sea man ene a la emp e- sa den o de la amilia y que la solución ideal pa a ello sea encon a un suceso den o de la amilia con capacidades y ap i udes p o esionalizadas que le pe mi an una ges ión adecuada, si és e no exis- e, no debemos ce a las pue as a la idea de que sea un p o esional ex emo el que se enca - gue de dicha ges ión. Pa a el emp esa io amilia ; lo ideal es que p opiedad y ges ión ayan de la mano pe o si la ges ión po pa e de la p opiedad supone el caos en la EF, ae más cuen a una ges- ión ex e na sepa ada de la p opiedad (LEA, 1.993; FRANCIS, 1.993; KETS DE VRIES, 1.993). EMPRESARIO: OBJETIVOS DEL EMPRESARIO La igu a del emp esa io undado se e ige como conciliado de los ámbi os que de inen a la EF: emp esa y amilia. Dado que la emp esa es "su ob a" y, en la mayo- ía de los casos, supone una p olongación de sí mismo, es de supone que es e suje o enga po obje i o man ene a la emp esa den o de la amilia, con el componen e psicológico de " p o- longación de su ida" que es o conlle a. Al habe c eado él la EF, hab á ambién desa o- llado una cul u a o ganizacional en el seno de la misma, un conjun o de alo es, ac i udes,... que él quie e ansmi i y que son, de alguna mane a, un DIRECCION Y ORGANIZACION MIM N° 14 ABRIL-JUNIO 1995 MCUITAD DIj OBJCI» ECONOMICAS Y MPSESAHAUl UNIVERSIDAD DE SE VEIA Bauo aoih e lejo de sí mismo y de su o ma de en ende el negocio (LEA, 1.993; FRANOS, 1.993). PERFIL IDEAL LLegados a es e pun o, y supues o que es e suje- o ha asumido la necesidad de plani ica con an e- lación su sucesión -asunción que no odos son capaces de hace -, él se á uno de los elemen os que engan que de ini el pe il ideal de la pe sona que le suceda en el ca go, pe il que no sólo aba - ca á el componen e cul u al que el emp esa io undado quie a ansmi i , sino que ambién aba ca á el componen e p o esional que es a pe - sona ha de euni pa a desa olla bien su ca go. Como el componen e cul u al lle a una g an dosis de subje i idad y como no que emos de ini a un suceso más po la pa e emocional que po la pa e p o esional, se hace necesa io que en es e pe il Ideal en en en juego o os ac o es. Teniendo en cuen a que el u u o suceso se ha á ca go de la ges ión de una emp esa cuyas condi- ciones y si uación pueden no se las mismas a las que se en en ó el emp esa io undado es nece- sa io que, pa a la elabo ación de es e pe il enga- mos en cuen a las necesidades es a égicas u u- as, necesidades que su gie on como u o del análisis de la emp esa. Hay que ene p esen e que no odo lo que ue bueno pa a la EF en el pasado, iene que se bueno pa a la emp esa en el u u o. Si la e apa de c ecimien o a la que nos en en a emos en el u u o a a se di e en e de la que a on amos hoy día, es muy p obable que el pe il ideal del suceso enga unas ca ac e ís icas dis in as del pe il ac ual del emp esa io. Cuando se elabo a el pe il Ideal hay que hace mención de una cues ión: no odos los posibles suceso es se án los di ec o es de la EF en el u u- o. Es po ello que, pa a plani ica con iempo las posibles luchas de pode que puedan de i a se de es a cues ión, hay que desdobla es e pe il ideal en dos aspec os: • El pe il Ideal del u u o di ec o • El pe il ideal de "o os" di ec i os que engan que es a p esen es en la ges ión u u a del negocio. Tan o en un caso como en o o, la elabo ación de es os pe iles debe ca ac e iza se po su impe sonalidad. Es amos in en ando esponde a la cues ión ¿de quién debe íamos de dispone ? con on ando an o las necesidades es a égicas u u as de la EF como los p opios obje i os del emp esa io undado PERFIL IDEAL VS PERFIL REAL Es en es e pun o donde nues as necesidades eales y nues as disponibilidades se en en an. De la con on ación en e ¿de quién disponemos? y ¿de quién debe íamos dispone ? es de donde su gi á la e apa que hemos denominado PRESE- LECCION. Es a p eselección es una p ime a ap oximación a la igu a de quién se enca ga á de sucedemos en el u u o, ya sea como di ec o ; ya sea en o os pues os den o de la EF. Es a p eselección no sólo debe eni condiciona- da po las necesidades es a égicas u u as y po los obje i os del emp esa io, sino que además debe ene en cuen a las necesidades de la ami- lia. Es o es así po que, si los dos p ime os ele- men os suponen la pa e obje i a y la pa e sub- je i a, es e e ce elemen o esponde á al in úl imo de oda EF: pe du a den o de la amilia y, en la medida de lo posible, da espues a a las necesidades que se le plan ean. Del momen o en que se ealice es a p eselección depende á el iempo de que dispongamos pa a la p o esionalización del candida o, caso que lo hubiese. Es deci eniendo en cuen a que aboga- mos po una p o esionalización de la ges ión -de miemb os de la amilia p e e en emen e y si no de p o esionales ex e nos- es necesa io que, caso de exis i candida os an o po sus capacidades como po sus deseos de con inua la adición amilia ; iniciemos a con inuación un p oceso de o mación con inuada sob e los mismos cuyo obje i o sea p ecisamen e la ges ión p o esionali- zada. SI NO HAY CANDIDATO SI as el análisis de la amilia, del emp esa io y de la emp esa, llegamos al con encimien o de que no se dispone de un he ede o capaci ado ni in e- esado en la sucesión de la ges ión de la emp esa amilia ; se hab á llegado a una du a pe o hones a conclusión, a la que no se a e en a llega muchos emp esa ios. De encon a nos en es a esi u a, no hay azón pa a el desánimo, pues se disponen de dos opciones, las cuales se án mucho más ace adas que no lle a a cabo ninguna acción (GALAN, 1.994): •Vende el negocio en un momen o en el que el uncionamien o de és e es bueno y se iene bajo con ol. La ci a que se pod ía ob ene po la emp esa si se lle a a cabo es e p oceso de o ma con olada y sin p isas, es muy supe io a la que se ob end ía de no se así. •Di igi se hacia una ges ión p o esional, Es o sig- ni ica la en ada de di ec i os ex e nos a la p o- piedad, que ayan ocupando pues os de espon- sabilidad en ida del emp esa io, de al o ma que cuando és e se e i e, la ges ión de la emp esa se encuen e o almen e p o esionalizada. DIRECCION Y ORGANIZACION N° 14 ABRIL-JUNIO 1995 Po supues o, aquí se es ablece la sepa ación del binomio p opiedad-ges ión, De al o ma que el o ganig ama ope a i o de la emp esa queda en manos de di ec i os ajenos a la p opiedad, en an o que el consejo de adminis ación se ese a pa a los he ede os. En opinión de LEVINSON (1971), es o ab e la opo unidad pa a que los di ec i os p o esionales alcancen el éxi o den o de la emp esa en los p incipales oles ope a i os, en luga de ene que ma cha se a o as o ganizaciones, an p on o como se encuen en p epa ados pa a desa olla esponsabilidades más ele adas, Asimismo, opina que cuan o más compe i i o es el en o no del negocio, más impe a i o se hace es e pa ón de sucesión. Po o a pa e, como se ha mencionado an e io - men e, aún sepa ada la p opiedad de la ges ión, se debe ía o ma a los u u os suceso es en la p opiedad, en las unciones de con ol que les co esponden como miemb os del consejo de adminis ación. La azón se encuen a en que o ganig ama ope a i o y consejo de adminis a- ción no son dos elemen os sepa ados y sin incu- lación. Al con a io, son en es ín imamen e ela- cionados, y en bene icio de la emp esa y de la amilia, se debe es ablece una buena a monía en e ambos (GALAN, 1.994; LANDSBERG, 1.994). SI HAY CANDIDATO/S: PROFESIONALIZA- CION DEL CANDIDATO/S La gene ación que accede á a la di ección de la EF necesi a á o mación. La complejidad de di igi una emp esa a anza p opo cionalmen e con el paso del iempo. Independien emen e de la ac i i- dad a la que se dediquen es ob io que los en o - nos en los que se desa olla á el negocio se án cada ez más dinámicos y compe i i os. Es po ello que, ac ualmen e, los ge en es y di ec o es de emp esa necesi an posee una amplia gama de conocimien os y écnicas, que sus p edeceso es ni siquie a hubie an imaginado. Algunos de los pun os siguien es que pasamos a desa ollan pueden ya es a sa is echos cuando se decida el/los miemb o/s de la amilia que accede- án a la ges ión; o os, sin emba go, se á necesa- io que se alcancen a pa i de es e momen o. Hab ía que esal a la impo ancia undamen al que iene es a ase pa a el éxi o en la sucesión, la cual no se debe ía deja al aza ; sino se cuidado- samen e plani icada y en la medida de lo posible, o malmen e especi icada con inclusión de obje i- os a cub i y ho izon e empo al (LEA, 1.993; RUIZ MONTERO, 1.994). Exponemos a con inuación los hi os que debe án se alcanzados po pa e de los suceso es: a) Fo mación académica uni e si a ia. Es os es udios debe án es a elacionados con el obje o del negocio y/o cen a se den o del ámbi o de la Adminis ación de Emp esas. Es o úl imo es conside ado como un paso impo an e pa a inicia se en la ca e a di ec i a. Ello con i ma, en cie o modo, un comp omiso de los descendien es po hace ca e a den o del negocio y les pe mi e ap ende especí ica- men e cómo y po qué unciona la emp esa. Sin emba go, el habe ob enido un í ulo o - mal, es algo simbólico has a que esos conoci- mien os se apliquen a las necesidades y ope a- ciones de una o ganización eal. Es po ello muy Impo an e que se comple en a a és del ap endizaje p ác ico que o ecen las dos e apas siguien es, que con ibui án al desa ollo de los conocimien os y habilidades necesa ias pa a la di ección de las EF. b) Expe iencia ue a de la emp esa amilia Es ecomendable que se complemen e la o - mación con la inco po ación de los suceso es en o as compañías du an e un iempo de e - minado. Se aconseja que, en la medida de lo posible, abajen en una emp esa más a anzada que la p opia de al o ma que luego puedan inco po a los a ances a su p opio negocio. De es e modo la EF se bene icia á de su expe- iencia y, además, ienen la opo unidad de p o- ba se a sí mismos y de demos a les a los demás que son capaces de hace ca e a po sus p opios mé i os. c) Ap endizaje den o de la emp esa amilia En es a se end án que es ipula me as y obje i- os, donde se econoce án: I .La posición o ni el pa a la que el miemb o amilia es á siendo p epa ado. 2.Lo que él o ella debe se cuando e mine el p oceso. Es o cla i ica las in enciones del ap endizaje y gene a medidas de desempeño. Respec o a cuál se á el ni el de la emp esa en el que ing esa án, es necesa io señala que es con ap oducen e si ua a los he ede os desde un inicio en ca gos de máxima esponsabilidad. Es os deben se inco po ados con el ni el je á - quico co ec o, al obje o de que la emp esa se bene icie de su expe iencia an e io y le ayude a adqui i el i mo y el es ilo p opio de la i ma. Asimismo, es adecuado que es a ase del en e- namien o se lle e a cabo en dis in as á eas de la emp esa de ca a a alcanza un conocimien o global de la i ma. DIRECCION Y ORGANIZACION W lM N° 14 ABRIL-JUNIO 1995