La responsabilidad social empresarial en el sector hotelero. Estudio de casos múltiples

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL SECTOR HOTELERO. ESTUDIO DE CASOS MÚLTIPLES TESIS DOCTORAL Doctoranda: Mª del Amor Jiménez Jiménez Directores: Dra. Dña Ana Gessa Perera Dr. D. Antonio Ruiz Jiménez Universidad de Sevilla 2 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN 6 1.1. Justificación del tema elegido 6 1.2. Oportunidad temporal. Relevancia social y académica 9 1.3. Propósito general y objetivos de la investigación. 13 1.4. Estructura del trabajo 14 2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: EVOLUCIÓN, CONCEPTOS Y ENFOQUES 16 2.1. Introducción 16 2.2. Evolución histórica de la responsabilidad social empresarial 16 2.3. Concepto, dimensiones, principios y enfoques de la responsabilidad social empresarial 22 2.3.1. Conceptos de RSE 22 2.3.2. Dimensiones de la RSE 34 2.3.3. Principios de la responsabilidad social empresarial 39 2.3.4. Enfoques teóricos de la responsabilidad social empresarial 43 2.4. La implantación y desarrollo de la RSE en la empresa: prácticas de dirección y gestión 50 2.5. La responsabilidad social empresarial y la rentabilidad financiera de la empresa 55 2.6. Iniciativas institucionales y normativas de RSE 59 3. LA RSE: GESTIÓN INTEGRAL DE LOS GRUPOS DE INTERÉS 66 3.1. Introducción 66 3.2. ¿Por qué se relacionan con los grupos de interés? 68 3.3. ¿Con quién se relacionan? 70 3.4. ¿Para qué y cómo se relacionan? 79 4. SECTOR HOTELERO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 88 4.1. Introducción 88 4.2. El sector hotelero: el caso español 90 4.3. La responsabilidad social empresarial en el sector hotelero 101 4.3.1. Interpretación de la dimensión ambiental 106 4.3.2. Interpretación de la dimensión social 109 4.3.3. Interpretación de la dimensión económica 110 4.4. Los grupos de interés en el sector hotelero 113 3 5. ANÁLISIS DE LA RSE EN EL SECTOR HOTELERO A TRAVÉS DEL ESTUDIO DE CASOS MÚLTIPLES 116 5.1. Introducción 116 5.2. Aplicación de los estudios de casos en el ámbito de la RSE 116 5.3. Diseño metodológico de la investigación empírica realizada 119 5.3.1. Propósito general, objetivos, subobjetivos y proposiciones de investigación. 121 5.3.2. Contexto conceptual, perspectivas y modelos teóricos. Revisión de la literatura y formulación de proposiciones 126 5.3.3. Selección e identidad de la unidad de análisis. Nivel de análisis y selección de casos 126 5.3.4. Diseño de instrumentos y protocolos. Métodos y recursos de la investigación 128 5.3.5. Proceso de recogida de la evidencia 129 5.3.6. Registro y clasificación de los datos 130 5.3.7. Análisis de la evidencia: análisis individual de cada caso. 131 5.3.8. Análisis de la evidencia: análisis global de los casos. 131 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN 134 6.1. Introducción 134 6.2. Análisis individual del caso 1: Meliá Hotels International 134 6.2.1. Perfil empresarial 135 6.2.2. Estrategia de expansión y crecimiento: etapas e hitos 137 6.2.3. La Responsabilidad Social Empresarial en Meliá Hotels Internacional S.A. Implantación y desarrollo 140 6.2.4. La gestión de los grupos de interés. Compromiso y relación 150 6.2.5. Mirando al futuro. Nuevos compromisos y retos 159 6.2.6. Fuentes documentales utilizadas para la elaboración del caso. 162 6.3. Análisis individual del caso 2: NH Hoteles 163 6.3.1. Perfil empresarial 163 6.3.2. Estrategia de expansión y crecimiento: etapas e hitos 165 6.3.3. La Responsabilidad Social Empresarial en NH Hoteles S.A. Implantación y Desarrollo 168 6.3.4. La gestión de los grupos de interés. Compromiso y relación 178 6.3.5. Mirando al futuro. Nuevos compromisos y retos 190 6.3.6. Fuentes documentales utilizadas para la elaboración del caso. 193 6.4. Análisis individual del caso 3: Paradores de Turismo 194 6.4.1. Perfil empresarial 194 6.4.2. Estrategia de expansión y crecimiento: etapas e hitos 196 6.4.3. La responsabilidad social empresarial en Paradores de Turismo S.A. Implantación y desarrollo 199 6.4.4. La gestión de los grupos de interés. Compromiso y relación 213 6.4.5. Mirando al futuro: Nuevos compromisos y retos 220 6.4.6. Fuentes documentales utilizadas para la elaboración del caso. 222 4 6.5. Análisis individual del caso 4: Fuerte Hoteles 223 6.5.1. Perfil empresarial 223 6.5.2. Estrategia de expansión y crecimiento: etapas e hitos 225 6.5.3. La responsabilidad social empresarial en Fuerte Hoteles. Implantación y desarrollo 227 6.5.4. La gestión de los grupos de interés. Compromiso y relación 241 6.5.5. Mirando al futuro. Nuevos compromisos y retos 247 6.5.6. Fuentes documentales utilizadas para la elaboración del caso. 249 6.6. Análisis global de los casos estudiados 249 7. CONCLUSIONES GENERALES E IMPLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 274 7.1. Introducción 274 7.2. Conclusiones 275 7.3. Aportaciones del trabajo 291 7.4. Limitaciones del trabajo 292 7.5. Futuras líneas de investigación 292 8. BIBLIOGRAFÍA 294 9. ANEXOS 343 ANEXO 1. REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LA BIBLIOGRAFÍA EXISTENTE 343 A1.1. Introducción 343 A1.2. Selección de fuentes bibliográficas 345 A1.2.1.Selección de revistas científicas internacionales 345 A1.2.2. Selección de revistas científicas nacionales 347 A1.2.3. Web of Science 348 A1.3. Proceso de selección de trabajos considerados relevantes para esta investigación 350 A1.3.1. Análisis de la producción científica en revistas 350 A1.3.2. Análisis de la producción científica en Web of Science 362 ANEXO 2. EL ESTUDIO DE CASOS 370 A2.1.Introducción 370 A2.2.El estudio de casos como metodología de investigación y avance científico 370 A2.3.Diseño metodológico del estudio de casos 376 5 6 INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Justificación del tema elegido La importancia del turismo en España no sólo se demuestra en su aportación a nuestra economía doméstica, sino que también queda patente a nivel internacional. En la clasificación de los principales destinos turísticos del mundo atendiendo a los dos principales indicadores del turismo –llegadas internacionales e ingresos por turismo internacional- España se ha consolidado como potencia turística mundial ocupando el cuarto lugar como destino turístico y siendo el segundo país con más ingresos del mundo y primero de Europa (OMT 1 , 2011). En la tabla 1.1. se reflejan los últimos datos disponibles en relación con los indicadores anteriormente señalados. Así, se puede observar, que como receptor de turistas, nuestro país fue visitado por 52,7 millones de turistas en el año 2010. Esta cantidad sólo es superada en un corto margen por China, Estados Unidos y por Francia, con 76,8 millones. En lo que respecta a los ingresos percibidos en concepto de turismo, España sigue a Estados Unidos, con 52,5 y 103,5 millones de dólares respectivamente. Turismo Internacional. Llegadas (millones) Turismo Internacional. Ingresos (millones de dólares) Países 2009 2010 Países 2009 2010 1. Francia 76,8 76,8 1. Estados Unidos 94,2 103,5 2. Estados Unidos 55,0 59,7 2. España 53,2 52,5 3. China 50,9 55,7 3. Francia 49,4 46,3 1 Organización Mundial del Turismo La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 7 4. España 52,2 52,7 4. China 39,7 45,8 5. Italia 43,2 43,6 5. Italia 40,2 38,8 6. Reino Unido 28,2 28,1 6. Alemania 34,6 34,7 7. Turquía 25,5 27,0 7. Reino Unido 30,1 30,4 8. Alemania 24,2 26,9 8. Australia 25,4 30,1 9. Malasia 23,6 24,6 9. Hong Kong (China) 16,4 23,0 10. México 21,5 22,4 10. Turquía 21,3 20,8 Tabla 1.1. Turismo internacional. Llegadas (millones de personas) e Ingresos (millones de dólares). 2009-2010. Fuente: Organización Mundial de Turismo (OMT) (2011) Es un hecho constatado la importancia de la actividad turística en la economía española aunque ésta no es la misma en términos del PIB y del empleo. La cifra de PIB en la última década ha oscilado entre el 10% y el 12%, mientras que en el empleo se sitúa en torno a dos puntos menos, entre el 8% y el 10%, no alcanzando en el año 2006 este límite inferior (IET 2 , 2010). Es conveniente resaltar que dicha cifra de empleo aumentaría considerablemente si se contabilizara el empleo indirecto que dicha actividad genera sobre un amplísimo espectro de subsectores sobre los que tiene un acusado efecto de arrastre. En cuanto a la estructura de la demanda turística, cabe mencionar que el turismo está presente y afecta a la práctica totalidad de las actividades económicas. No obstante, la mayor concentración de la demanda turística se encuentra en el transporte, agencias de viajes y hostelería, destacando el alojamiento con más del 28% del total (IET, 2010). A nivel nacional, el alojamiento supone alrededor del 22% del volumen total de negocio en el sector turístico y emplea al 21,7% de los trabajadores totales (INE, 2006), siendo uno de los pilares fundamentales del sistema turístico y ocupando una de las principales posiciones en cuanto a número de establecimientos y oferta de plazas mundial (ver capítulo 5). 2 Instituto de Estudios Turísticos Capítulo 1 8 La planta hotelera española, siguiendo el directorio de establecimiento del INE, en 2009, es de 18.330 establecimientos y 1.733.383 plazas hoteleras. Según la Encuesta de Ocupación Hotelera, en 2009, tanto las pernoctaciones como los viajeros en establecimientos hoteleros han disminuido en el mismo porcentaje: un 6,6% con respecto al año anterior. Los indicadores anteriores, nos muestran la importancia del sector turístico, en general, y la hotelería, en particular, para la economía de nuestro país destacando la posición de liderazgo internacional. Sin embargo, el desarrollo de la actividad turística en un entorno globalizado, de gran incertidumbre y profundamente cambiante, en el que se vislumbran nuevas tendencias y retos, hacen necesaria una revisión estratégica del sector para hacer frentes a esos nuevos cambios y conseguir que el modelo del sistema turístico español sea más competitivo y sostenible. Por ello, como indica el Plan de Turismo Español Horizonte 2020, el sector turístico, y por ende el hotelero, debe afrontar los retos y gestionar aquellos cambios que le permitan seguir creciendo en rentabilidad y valor social. Debe buscar modelos a medio y largo plazo que permitan encontrar soluciones creativas y concertadas a las cuestiones sociales, económicas y ambientales que afecten al sector, así como, apostar por un crecimiento basado en el conocimiento, la innovación y la sostenibilidad. En la actualidad, como es sobradamente conocido, la responsabilidad social empresarial representa uno de los principales elementos que junto con la reputación y cultura corporativa definen la marca e identidad de una empresa convirtiéndose en el principal intangible estratégico de las empresas en general y las hoteleras en particular. La responsabilidad social empresarial es considerada como una nueva tendencia de cambio en las organizaciones que la comprenden como una nueva dimensión empresarial preocupada por el concepto de sostenibilidad en sus tres dimensiones: económica, social y medioambiental, cuyo principal objetivo es el desarrollo sostenible, como vía de implantación de un modelo de empresa socialmente responsable, afectando a la empresa como sistema y agregándole dos valores fundamentales: el interés por el colectivo que está relacionado con la empresa (Grupos de Interés o Stakeholders) y el desarrollo de la ética empresarial como modelo de gestión (Jiménez, 2008). La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 9 El sector hotelero español, en su empeño por el aumento de la competitividad y rendimiento empresarial que ha ido perdiendo en los últimos diez años, reconoce la necesaria asociación a una gestión sostenible y viable en el medio y largo plazo comprendiendo, que la adopción por parte de las empresas hoteleras de los fundamentos y principios propios de la responsabilidad social empresarial comienza a ser, cada vez más, una necesidad de gestión empresarial y menos una demanda proveniente del entorno. Todo lo que hasta aquí hemos expuesto nos parece de suma importancia, sobre todo el último de los acontecimientos indicados, puesto que, en este marco, y en un momento en el que España como destino turístico mundial debe continuar reinventándose y avanzar en nuevas líneas de desarrollo, el turismo debe ser, a su vez, uno de los principales motores para la consolidación social, económica y medioambiental de nuestro país. Por tanto, consecuentemente, la investigación de iniciativas como la responsabilidad social empresarial en el sector hotelero contribuirá a una mejora de la gestión hotelera y, en definitiva, una ventaja para que el sector mantenga la posición competitiva en el contexto internacional. 1.2. Oportunidad temporal. Relevancia social y académica Desde que la comunidad internacional en 1992, en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el medio ambiente y desarrollo, celebrada en Rio de Janeiro en junio de 1992, consolidara institucionalmente el término de desarrollo sostenible entendiéndose por aquél el que “satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades” mucho se ha hablado del mismo en todos los sectores de la economía en general y el turismo en particular. Así, en ese mismo año, 1992, el World Widife Fund (WWF), el Tourism Concern y la Unión Europea, incluyen al turismo como uno de los sectores clave para la aplicación de medidas que fomenten la protección del medio ambiente y la consecución de un desarrollo sostenible. Un año más tarde, en 1993, la Organización Mundial de Turismo (OMT) definió el concepto de Turismo Sostenible como aquel “que atiende a las necesidades de los turistas actuales y de las regiones receptoras, y al mismo tiempo 16 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: EVOLUCIÓN, CONCEPTOS Y ENFOQUES CAPÍTULO 2 2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: EVOLUCIÓN, CONCEPTOS Y ENFOQUES 2.1. Introducción Como hemos puesto de manifiesto en el Capitulo 1 de nuestro trabajo, el objetivo básico del mismo es el análisis de la responsabilidad social empresarial en el sector hotelero español. Estábamos obligados, por tanto, desde el momento que tomamos la decisión de dedicar nuestros esfuerzos a esta importante temática empresarial, a conocer profundamente qué es la RSE, cuáles son sus dimensiones, principios, modelos de aplicación, etc. Dedicamos mucho tiempo de los primeros años de nuestra investigación a este menester, intentaremos expresar, a continuación, en este Capítulo 2 los aspectos fundamentales de lo aprendido. Comenzaremos para ello hablando de los orígenes del término y la evolución que ha seguido hasta nuestros días. 2.2. Evolución histórica de la responsabilidad social empresarial Tal y como hemos expuesto en la introducción de este capítulo, no es fácil abordar el estudio de la RSE; y esta dificultad se encontrará independientemente de la La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 17 parcela que se pretenda estudiar de la misma: definición, contenido, dimensión, etc. Sin embargo, este hecho no puede resultar sorpresivo para aquellos que dedican sus esfuerzos al análisis de dicha RSE. Téngase en cuenta que desde que en 1930 3 se proclamará la necesidad de educar a los hombres de negocios en la responsabilidad social (Carroll, 1979) han surgido innumerables definiciones de la misma, a modo de ejemplo puede verse las que hemos recogido en las tablas 2.1 y 2.2 de siguiente epígrafe 2.3. A esta multiplicidad de definiciones, y por tanto de contenidos, habrá que añadir una no despreciable cantidad de términos relacionados, de una u otra forma, con la RSE (gobierno corporativo, filantropía, voluntariado, ciudadanía corporativa, sostenibilidad, marketing con causa, etc 4 ). En definitiva, estamos de acuerdo con Carroll (1979) que estamos tratando un concepto muy amplio, y a su vez, con unos límites muy difusos, compuesto de múltiples elementos y al cual es posible acceder desde muy diferentes perspectivas. Resulta casi inevitable que cualquier análisis sobre la responsabilidad social empresarial deba abordarse, al menos en sus principios, con un enfoque multidisciplinar, y con la revisión de literatura preexistente de carácter muy variado. Dado que como acabamos de mencionar en el párrafo anterior nos enfrentamos a un término de considerable amplitud y de no menos dificultad en su estudio, consideramos que puede resultar positivo plasmar en este epígrafe la evolución histórica del concepto de RSE así como de su contenido. Al igual que ha sucedido con otros modos de gestión empresarial, dicha evolución histórica está muy ligada al papel que la sociedad ha otorgado a la unidad económica empresa a lo largo de los años. Para presentar este desarrollo nos apoyaremos en estudios previos de autores de reconocido prestigio como Carroll (1999), Murphy (1978), Zenisek (1979) o Joyner y Payne (2002), que acometieron, antes que nosotros, esta labor. Se podría afirmar que es en la segunda mitad del siglo XX, exactamente en 1953, cuando se inicia la era moderna de la RSE. Es este año citado en el que Howard R. Bowen abre el debate en torno a la responsabilidad social introduciendo el concepto de responsabilidad de los empresarios al argumentar que estos tienen la obligación de 3 Wendell Wilkie, candidato republicano para las elecciones de 1930 en Estados Unidos. 4 Ver, entre otros, Carroll (1999), Lantos, (2001), Lizcano y Nieto (2006b), O’Dwyer (2003), etc. Capítulo 2 18 aplicar políticas, tomar decisiones y seguir líneas de acción que satisfagan los objetivos y valores de la sociedad. Una década más tarde se produce un interesante y enriquecedor debate entre Friedman y otra serie de autores como McGuire, Davis y Walton que sostenían posturas distintas en cuanto a la responsabilidad que habría que otorgarle a la empresa de cara a la sociedad en la cual se encuentra inmersa. De este modo, Friedman (1962) argumentaba enérgicamente que la doctrina de la responsabilidad social es fundamentalmente subversiva, y que estaba adquiriendo unos preocupantes caracteres que iban más allá del servicio de los intereses de los accionistas. Según este economista, en una economía libre hay una y solamente una responsabilidad social de la empresa: utilizar sus recursos y dedicarse a actividades que aumenten los beneficios de la misma. Su principal argumento era que “pocas tendencias pueden debilitar tan a fondo los fundamentos de nuestra sociedad libre como la aceptación por las corporaciones oficiales de una responsabilidad social que no sea la de para generar la mayor cantidad de dinero posible para sus accionistas”. Por el contrario, autores como McGuire (1963), Davis (1966-1967) y Walton (1967) postulaban la necesaria e inevitable relación que debería existir entre sociedad y empresa en beneficio mutuo. En este sentido eran partidarios de extender las obligaciones de las organizaciones empresariales mucho más allá de las puramente legales y económicas, debiendo, por tanto, considerar los efectos que sus decisiones y acciones podrían tener en todo el sistema social. A pesar de esta polémica, o quizás gracias a ella, Carroll (1999) considera esta década como la primera en la que se produce un crecimiento significativo en los intentos de formalización y definición de la RSE. En la década de los setenta, principalmente en sus inicios, los trabajos publicados parecen dar por asumido que la empresa debe actuar de forma socialmente responsable y dedican sus esfuerzos a introducir diferentes enfoques y/o matices al término de la RSE. Presentamos a continuación algunos de los más significativos: • Johnson (1971) presentó varios puntos de vista en los que alude a distintos enfoques para abordar la RSE como los de los grupos de interés, la maximización del beneficio, la maximización de la utilidad, así como, matices lexicográficos. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 19 • A Manne y Wallich (1972) se les puede atribuir el comienzo del debate sobre la voluntariedad o no de la RSE. En su estudio apuestan porque esta voluntariedad sea una condición necesaria para que una empresa pueda ser considerada socialmente responsable ya que en caso contrario el cumplimiento de objetivos sociales a partir de imposiciones legales anularían la libertad de la organización para manifestar su responsabilidad con la sociedad, debiéndose limitar por tanto a cumplir con la legalidad vigente. • A medida que avanza la década autores como Eilbert y Parket (1973), Davis (1973), Purcell et al. (1974), Sethi (1975) y Fitch (1976) comienzan a dar notoriedad al hecho de que las organizaciones empresariales deben poseer capacidad de respuesta frente a las preocupaciones y problemas de la sociedad, debiendo enfocar, por tanto, sus procesos de gestión, sus decisiones y actuaciones a contribuir a la resolución de dichas preocupaciones. Por su parte, los trabajos publicados en la década de lo 80 se caracterizan por atenuar el esfuerzo en la búsqueda de una definición de la responsabilidad social empresarial, y dedicarse, más bien, a profundizar en otros conceptos y temas estrechamente vinculados con la misma. De este modo, conceptos como respuesta social, comportamiento social corporativo, política pública, ética empresarial, teoría de grupos de interés, ciudadanía corporativa, etc., comenzaron a surgir como un ambicioso proyecto de búsqueda y análisis de los componentes que dan forma a la responsabilidad social empresarial, a sus factores y características, y tambien, como la década anterior, a los enfoques bajo los cuales se podría abordar su estudio. En esta etapa se publicaron trabajos relevantes de autores como Druker (1984) y Aupperle et al.(1985) que realizan aportaciones sobre la rentabilidad económica de la responsabilidad social; Jones (1980) que dedica su estudio a los grupos de interés y Epstein (1987) que enfoca la RSE desde la política social. Como dijo Votaw (1973), “el término responsabilidad social es brillante, significa algo, pero no siempre lo mismo para todo el mundo”. Esta afirmación puede ayudar a comprender la perspectiva desde la que se analiza la RSE en la década de los noventa, centrada en la manera de convencer a los directivos de las empresas para asumir responsabilidades más allá del mero beneficio, enfocando la investigación en las formas Capítulo 2 20 legales y voluntarias para conseguirlo (Perrings, 1991; Glachant, 1994; Dobers, 1996;1997). Por ello, los principales temas tratados en esta época estaban enfocados en el rendimiento social corporativo, así como, en la ética empresarial y la teoría de los grupos de interés (Hopkins, 1998). Con el inicio del siglo actual, se acrecenta el interés por contrastar empíricamente los desarrollos teóricos construidos en las etapas anteriores, sin dejar, por ello, de aportar nuevas ideas y enfoques al estudio de la RSE. De esta forma comenzaron a proliferar investigaciones empíricas que vinculaban la responsabilidad social con otras variables relevantes a nivel empresarial. Por ejemplo, Smith et al. (2001) analizaron en qué medida las distintas características, y los diversos roles adoptados por las partes interesadas, influenciaban en la percepción de la orientación social de las empresas por parte de los encuestados. Por otra parte, Zyglidopolous (2001) en su estudio encontró relación entre los accidentes laborales acontecidos en una empresa y la percepción de la reputación de su comportamiento social. Asimismo, Backhaus et. al. (2002) analizaron la relación entre el comportamiento social corporativo de una empresa y el atractivo de los mismos para los buscadores (demandantes) de empleo. En 2004, Garriga y Melé, clasifican el campo de la RSE en cuatro grandes grupos de teorías: las instrumentales, las políticas, las integrativas y las éticas. Porter y Kramer, por su parte, en el trabajo que publican en 2006, realizan una aportación, a nuestro juicio de gran interés, al tratar a la RSE como una fuente de oportunidades, innovación y ventaja competitiva resaltando la importancia del vínculo que debe existir entre la forma en la que una empresa consigue su ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial. No menos interesante nos parece el propósito de mostrar si existe o no conexión entre la RSE y el rendimiento financiero. Son muchos los trabajos que se han dedicado a ello, y entre los cuales podemos citar los de Graves y Waddock (2000), Orlitzky et al. (2003), Callado y Utrero (2007), Barnett y Salomon (2006), Peloza (2006), Bartkus (2006), etc. Merece la pena destacar también, por lo relevante que es en general para el estudio de la RSE, y en particular para nuestro trabajo, el interés creciente que se produce a comienzos del actual siglo por integrar las demandas de los grupos de interés en la toma de decisiones por parte de la empresa. Garriga y Melé (2004), apoyan la afirmación que acabamos de hacer al explicitar en su trabajo las presiones que reciben actualmente las corporaciones empresariales por parte de stakeholders como La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 21 organizaciones no gubernamentales, activistas, comunidades, medios de comunicación, administraciones públicas y otros grupos institucionales. Todos ellos exigen, cada vez más, un comportamiento responsable por parte de las empresas, por lo que éstas están buscando maneras de establecer prácticas que les permitan espacios de diálogo con estos grupos de presión. Otras organizaciones prefieren entender la RSE como parte de su estrategia empresarial mostrando así un renovado interés por comprender bajo qué condiciones la RSE es capaz de ayudar a las organizaciones a desarrollar ventajas competitivas que las diferencie de sus competidores y cree valor para sus clientes. A este aspecto se ha dedicado el trabajo conjunto de Husted y Allen (2004). Quizás porque las exigencias de la sociedad hacia la empresa para que adopte un comportamiento socialmente responsable se han incrementado considerablemente en este inicio de siglo, tambien lo han hecho los estudios sobre la RSE. A los que ya hemos citado en los párrafos anteriores seria conveniente añadir, por la relevancia que puedan tener, los que a continuación mencionaremos aunque de una forma más esquemática. Nos referimos a los siguientes:  Mintzberg et al. (2002); Scott y Walsham, (2005); Godfrey, (2006); Strike et al., (2006); Perrini, (2007); Berger et al. (2007). Todos estos trabajos siguen incidiendo en la búsqueda de una buena conceptualización de la RSE.  Dahlsrud (2008); Montiel (2008); De Bakker (2005;2006). Centrados en la recopilación de definiciones, así como, de autores relevantes en el campo de la RSE.  Herreborg Jorgensen et al. (2002); Oskarsson y Malmborg (2005); Stigzelius y Mark-Herbert (2009); Schwartz and Tilling (2009). Estos estudiosos de la RSE abordan con los trabajos mencionados aspectos de manifiesto interés como los sistemas integrados de gestión y nuevos estándares (SA8000 e ISO 26000).  Cannon (1994); Carroll (1999); Carroll (2008), ahondan en la idea de considerar la RSE como toda una nueva filosofía o estrategia para la dirección corporativa. Capítulo 2 22  Melé (2008) en su estudio se ocupa de la definición de conceptos que han surgido a lo largo de la evolución histórica del fenómeno de la RSE. Entre ellos encontramos: la teoría de los grupos de interés proveniente de la ética; el valor de los accionistas; la RSE; ciudadanía corporativa relacionada con el concepto político de ciudadanía; el desempeño social de las empresas relacionado con la sociología; y los códigos de conducta, etc. Queremos finalizar este epígrafe con la principal reflexión que la elaboración y redacción del mismo nos ha sugerido. Esta reflexión no es otra que el elevado interés que se ha demostrado en las últimas décadas, tanto por parte de la sociedad como de la comunidad científica, por el fenómeno de la responsabilidad social empresarial. Podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que la RSE es un tema de manifiesto interés social y económico tanto para la sociedad como para la empresa. Esta reflexión, que ya anticipamos por otra parte en el Capitulo 1, justifica que dediquemos los siguientes epígrafes a profundizar en los aspectos más relevantes de lo que podríamos denominar una nueva filosofía de gestión empresarial. 2.3. Concepto, dimensiones, principios y enfoques de la responsabilidad social empresarial Como acabamos de mencionar dedicaremos el epígrafe que ahora comenzamos y los siguientes a intentar conocer en profundidad los aspectos más relevantes de la responsabilidad social empresarial. Comenzamos para ello con un subepígrafe dedicado a su delimitación conceptual, y tras otros tantos dedicados a sus principios y dimensiones, acabaremos exponiendo los distintos enfoques bajo los cuales se puede abordar el análisis de la RSE. 2.3.1. Conceptos de RSE La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 23 Quizás en cualquier otro trabajo de investigación este sería el momento de aportar la definición depurada y concreta del objeto investigado. Lamentamos confesar que en nuestro caso no es posible. Como se puede desprender del epígrafe anterior, el concepto de responsabilidad social empresarial ha sido ampliamente debatido durante años. Nos atreveríamos a decir que dicho debate ha sido fructífero en cuanto a la cantidad de definiciones aportadas sobre la RSE, pero no tan fructífero a la hora de consensuar una y sólo una definición de lo que es y de lo que constituye la responsabilidad social empresarial. Con este juicio de valor que acabamos de expresar creemos que coinciden autores como Castillo (2002) cuando afirma que no se ha logrado una definición universalmente aceptada sobre RSE, y aunque se han aportado muchas sobre ella, en la mayoría de las ocasiones estas definiciones son de carácter descriptivo y alusivas a su contenido. Este mismo autor reconoce que las definiciones aportadas hasta el momento en el que publica su trabajo no poseen la suficiente generalidad y estabilidad para poder recoger todas las circunstancias y situaciones que implican la responsabilidad social empresarial. En la misma línea de pensamiento parecen situarse Jackson y Hawker (2001) cuando comentan “hemos buscado una definición, y básicamente, no hay una sola”. Van Marrewijk (2003) intenta explicar el por qué de tantas definiciones sobre un mismo concepto y aporta que, según su opinión, cada una de ellas al ser creada se ha dejado guiar por el objetivo o interés específico que la investigación o aplicación práctica tenía. Los estudios de Boxenbaum (2006); Castillo (2001); Jones (1980); Kakabadse et al. (2005); Singhapakdi et al. (1996) y Van Marrewijk (2003) también ahonda en la situación que hemos descrito anteriormente. A continuación, recogemos, por orden cronológico, algunas de las múltiples definiciones del término RSE a las que hemos hecho alusión anteriormente. En la Tabla 2.1, donde realizamos dicha labor de recopilación, puede observarse la abundancia conceptual del término así como los diferentes ámbitos desde los que se ha intentado definir. Capítulo 2 24 . Año Autor Aportaciones al concepto de RSE 1953 Bowen, H.R. Las obligaciones de los empresarios para el ejercicio de estas políticas, para tomar esas decisiones, o para seguir las líneas de acción que son deseables en términos de los objetivos y los valores de nuestra sociedad 1960 Davis, K. Decisiones y medidas adoptadas por los empresarios por razones más allá de, al menos parcialmente, los intereses económicos directos o técnicos de la empresa Frederick, W.C. Implica una postura pública de la empresa hacia los recursos económicos y humanos de la sociedad y la voluntad de ver que esos recursos se utilizan para fines sociales amplios y no simplemente para el interés estrictamente circunscrita de las personas privadas y empresas 1962 Friedman, M Pocas tendencias pueden debilitar tan a fondo los fundamentos de nuestra sociedad libre como la aceptación por las corporaciones oficiales de una responsabilidad social que no sea para hacer la mayor cantidad de dinero posible para sus accionistas 1963 McGuire, J.W. La idea de responsabilidad social supone que la empresa no tiene sólo obligaciones económicas y jurídicas, sino también ciertas responsabilidades para con la sociedad que se extienden más allá de estas obligaciones 1966 Davis, K. & Blomstrom, R.L. Se refiere a la obligación de una persona de considerar los efectos de sus decisiones y acciones en todo el sistema social. Los empresarios aplican la responsabilidad social cuando ellos consideran las necesidades e intereses de otras personas que puedan verse afectados por las acciones de las empresas. Al hacerlo, miran más allá de su empresa reduciendo los intereses económicos y técnicos 1967 Davis, K. El fundamento de la responsabilidad social surge de la preocupación por las consecuencias éticas de los actos que podrían afectar los intereses de los demás Walton, C. La RSE reconoce la intimidad de las relaciones entre la empresa y la sociedad y se da cuenta de que esas relaciones deben ser tenidas en cuenta por los altos directivos de la empresa y de los grupos de interés que persiguen sus respectivos objetivos 1970 Elbing, A.O. Describe el marco de la responsabilidad social (los empresarios tienen una responsabilidad más importante que maximizar el beneficio) oponiéndose al marco económico (los empresarios tienen la responsabilidad singular de maximizar sus propios beneficios). 1971 Johnson, H. Una empresa socialmente responsable es aquella cuya gestión personal equilibra una multiplicidad de intereses. En lugar de luchar sólo por mayores beneficios para sus accionistas, una empresa también incluye en sus cuentas a los empleados, proveedores, distribuidores, comunidades locales y la nación La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 25 Johnson, H. La RSE establece que las empresas lleven a cabo programas sociales para agregar beneficios a su organización Johnson, H. La RSE supone que la principal motivación para la empresa es la maximización de la utilidad, la empresa busca múltiples objetivos y no sólo el máximo beneficio Johnson, H. Una vez que los beneficios alcancen sus objetivos, actúan como si la responsabilidad social fuese un objetivo importante, incluso si esta no lo es Samuelson, P.A. Una empresa grande en estos días no sólo puede participar en la responsabilidad social, estaría mucho mejor tratar de hacerlo. 1972 Manne, H.G. & Wallich, H.C. Asumir responsabilidad significa una condición en la que la empresa es por lo menos, en cierta medida, un agente libre. En el momento en el que cualquiera de los objetivos sociales se imponen a la corporación por ley, la empresa no ejerce ninguna responsabilidad cuando los aplica 1973 Eilbert, H. & Parket, I.R. La RSE significa el compromiso de una empresa, en general, de tomar un papel activo en la solución de los grandes problemas sociales. Votaw, D. El término responsabilidad social es brillante, significa algo, pero no siempre lo mismo para todo el mundo. Davis, K. La consideración de las empresas de los problemas más allá de lo económico, técnico o requerido legalmente. 1974 Eells, R. & Walton, C. En su sentido más amplio, la responsabilidad social de las empresas representa una preocupación con las necesidades y objetivos de la sociedad que va más allá de lo meramente económico Hay,R & Gray,E Las responsabilidades que se extienden más allá del tradicional aspecto económico de la maximización del beneficio o de simplemente equilibrar las demandas de los contribuyentes y de los diversos grupos de presión Purcell, T.V. La voluntad por parte del administrador de la empresa (que actúa no sólo como individuo sino como tomador de decisiones que implican a la empresa) para hacer frente a determinados problemas sociales que considere urgentes y orientar la influencia de su empresa hacia la solución de los mismo en la media en que la empresa pueda. Esta responsabilidad requiere de un equilibrio entre las necesidades de los diversos grupos afectados a fin de lograr mejor producción y rentabilidad. 1975 Backman, J. Se refiere a los objetivos o motivos, más allá de los que se ocupan de los resultados económicos, que deben tener peso por parte de las empresas Sethi, S. P. La responsabilidad social corporativa implica llevar el comportamiento de las empresas hasta un nivel en el que es congruente con las normas sociales, los valores y las expectativas imperantes Capítulo 2 32 Nacional AECA El compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúa. Foro de Expertos del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales Una empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de interés. Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa La forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social Una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales. Fundación Ecología y Desarrollo (ECODES) Las organizaciones ejercen su RSE cuando satisfacen las expectativas que, sobre su comportamiento, tienen los diferentes GI, contribuyendo a un desarrollo social y ambientalmente sostenible y económicamente viable. Forética La responsabilidad de todos los miembros de la empresa frente al conjunto de la sociedad y el entorno Tabla 2.2. Aportaciones institucionales al concepto de RSE. Fuente: Elaboración propia. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 33 La enorme proliferación de aportaciones, tanto individuales como institucionales, sobre cómo debe definirse la responsabilidad social empresarial, todas ellas válidas pero a su vez parciales, ha llevado en época reciente a determinados autores a considerar definitivamente a la RSE como un concepto de difícil delimitación por su carácter esencialmente dinámico y variable; carácter éste justificado, acertadamente en nuestra opinión, por el hecho de que las responsabilidades sociales que se le han exigido, exigen, y exigirán a la empresa, evolucionan con el transcurrir del tiempo, de modo que cada entorno social e histórico poseerá una serie de intereses distintos que transmitir y exigir a la empresa (Castillo, 1988; Aguirre et al., 1999 y Carroll, 1999; Aparicio y Valdés, 2009; Jáuregui, 2009). En este sentido, podríamos estar de acuerdo con Lozano (2006), cuando afirma que podría ser estéril intentar fijar una definición de RSE de la que deducir en todo momento lo que las empresas deben hacer (o lo que hay que obligarlas a hacer); al igual que con Bigné et al. (2005) cuando postulan que empieza a ser imprescindible abandonar la búsqueda de una sola definición de RSE universalmente aceptada, y que habrá que adoptar en cada momento aquella que facilite su operatividad, medición e implementación en el contexto que se esté analizando. Por nuestra parte, rogando que no se interprete como una osadía científica, nos situamos en la misma línea de pensamiento expresada por los últimos autores citados así como por Rodríguez et al. (2008), y asumimos que la definición, y el contenido, de la RSE deberá ser revisada periódicamente de forma que se mantenga actualizada con el contexto temporal de la sociedad, siendo precisamente este contexto el que indique en cada momento las responsabilidades sociales que la empresa pueda o deba asumir. Lo anteriormente expresado no es óbice para que también estemos de acuerdo con el esfuerzo que hacen autores como Rodríguez (2005) y Rubio (2006) para buscar unos parámetros comunes que deben caracterizar a la responsabilidad social en las circunstancias actuales. Concretamente, la Comisión Europea (2002) estableció que en el contexto económico y social contemporáneo se puede establecer un consenso sobre las principales características definitorias de la responsabilidad social empresarial: Capítulo 2 34  La RSE consiste en un comportamiento que adoptan las empresas voluntariamente, más allá de sus obligaciones jurídicas, por considerar que redundan a largo plazo en su propio interés.  La RSE está intrínsecamente vinculada al concepto de desarrollo sostenible: las empresas deben integrar en sus operaciones las consecuencias económicas, sociales y medioambientales.  La RSE no es algo que pueda “añadirse” de forma opcional a las actividades principales de la empresa, sino que afecta a su propia gestión. Siendo consecuentes, por tanto, con nuestro posicionamiento a favor del carácter contextual de la responsabilidad social empresarial y, precisamente por ello, creemos que es nuestro deber ahora explicitar las exigencias que la sociedad actual transmite a la empresa en cuanto a su comportamiento para con ella. Estas exigencias se concretan en las dimensiones y los principios que la RSE debe poseer en la etapa histórica en la que nos encontramos. Dedicamos el siguiente subepígrafe al estudio de los esfuerzos que han realizado distintos académicos e investigadores para proponer diversos modelos que permitan identificar las dimensiones de la RSE, todo ello con el loable afán de facilitar su análisis y medición. 2.3.2. Dimensiones de la RSE Dada la diversidad de perspectivas teorías y definiciones existente sobre RSE a las que hemos dedicado el epígrafe anterior, es lógico que existan diversos marcos de referencias explicativos de las dimensiones de dicho concepto Alvarado (2008). Son muchos los autores que han teorizado sobre las dimensiones que conforman la RSE, entre ellos podríamos citar a Sethi, (1975), Ackerman y Bauer (1976), Preston y Post (1975), Carroll (1979 y 1991), Swanson (1995); Wood, (1991a), etc. Si bien es verdad La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 35 que todos los modelos que han desarrollado autores como los anteriormente citados coinciden en señalar que la RSE es un concepto multidimensional también es cierto que dichos modelos difieren entre ellos en aspectos tan importantes como el número de dimensiones consideradas. Intentaremos a continuación realizar una síntesis de aquellos modelos que parecen ser mejor acogidos por la comunidad científica. Entre los más destacados se encuentran el de las Asociaciones Corporativas (Brown y Dacin, 1997), el de Zahra y Latour (1987), el modelo de Carroll (1979, 1991, 1999) y los basados en la Teoría del Desarrollo Sostenible (Gladwin et al., 1995; Panapanaan et al., 2003; Panwar et al. 2006; Wheeler et al., 2003). Concretamente, el modelo de Carroll (ver publicaciones señaladas) parece haberse convertido en guía y referencia de otros muchos trabajos relevantes en el área de la RSE (Maignan, 2001; Swanson, 1995; Warttick y Cochran, 1985, y Wood, 1991a y b). Según Wayne Visser (2006) algunas razones explicativas de la gran aceptación que tiene este modelo son las siguientes: a) El modelo es simple, fácil de entender y tiene una lógica intuitiva. b) Durante los más de 30 años desde que Carroll propuso el modelo, éste ha sido continuamente reproducido por las más importantes revistas de gestión y responsabilidad social corporativa o empresarial. c) El modelo de Carroll ha ido evolucionando a lo largo de los años e incorporando otras teorías, por ejemplo, ciudadanía corporativa (Carroll, 1998) y grupos de interés (Carroll, 2004). d) El modelo ha sido empíricamente testado y apoyado por los resultados obtenidos en dichos test (Aupperle et al., 1985; Pinkston y Carroll, 1994 e) El modelo incorpora y da prioridad a la dimensión económica como un aspecto de la RSE, por lo que ha adquirido buena consideración entre los investigadores y profesionales empresariales. Además de la dimensión económica ya señalada, el modelo de Carroll incorpora una dimensión legal, una dimensión ética y, por último, otra discrecional o filantrópica. La base del modelo se sustenta (ver Figura 2.1) en la responsabilidad económica, que junto con la responsabilidad legal son consideradas de obligado cumplimiento para todas Capítulo 2 36 las empresas. La prioridad de la dimensión o responsabilidad económica se justifica en el hecho de que para que puedan consolidarse los posteriores niveles de responsabilidad será necesario que la empresa funcione de manera adecuada y eficiente, a la vez que asume sus responsabilidades legales. El cumplimiento de estas dos primeras dimensiones, la económica y la legal, permitirá a la empresa mantenerse en el negocio y se constituirán en una base de apoyo sólida para conseguir las siguientes dimensiones o responsabilidades (Montuschi, 2009). En la dimensión o responsabilidad ética, según Carroll, deben incluirse los comportamientos y actividades que aún no estando recogidos en una ley, sí que son aspectos que la sociedad espera que sean cumplidos por las empresas socialmente responsables. Hablamos de “hacer lo correcto, justo y equitativo evitando o minimizando el daño a las partes interesadas (empleados, consumidores, proveedores, medio ambiente, etc.)”. Por último, como puede verse en la Figura XX, la pirámide de Carroll, como las responsabilidades sociales de una empresa, está culminada por la dimensión filantrópica. Esta dimensión incorpora todas aquellas actividades de acción social que de forma voluntaria, altruista o filantrópica debería realizar la empresa como buen “ciudadano corporativo”. En otras palabras, todas aquellas actividades que los ciudadanos desean que realice la empresa para contribuir a la creación de una sociedad mejor (Rives et al., 2008). Responsabilidad Económica Resp. Filantrópica Responsabilidad Ética Responsabilidad Legal Deseada por la sociedad Esperada por la sociedad Requerida por la sociedad Requerida por la sociedad Figura 2.1. Pirámide de la RSE. Fuente: Adaptada de Carroll (1991) y Montuschi (2009) La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 37 Como ya hemos citado el modelo de Carroll es ampliamente aceptado y utilizado, sin embargo ello no ha impedido que determinados autores propongan ciertas modificaciones del mismo. Por explicitar alguna haremos mención a la variante del modelo propuesta por Ferrell et al. (2000). Estos autores, sitúan como base de cualquier otra responsabilidad los aspectos legales, pues entienden que las organizaciones no podrán sobrevivir mucho tiempo si no responden a éstas. En el escalón siguiente colocan la responsabilidad ética, la cual entienden íntimamente interrelacionada con la legal, ya que según ellos el tiempo hará que las prácticas éticas desarrolladas de forma voluntaria por la empresa se conviertan en leyes 5 . La responsabilidad económica sería el tercer escalón de la responsabilidad empresarial según estos autores, y la filantrópica se situaría en último nivel. Además del modelo de Carroll consideramos conveniente presentar, aunque sea de forma somera, el modelo del Desarrollo Sostenible por la cercanía que puede tener a esta investigación. A este modelo también se le conoce como “triple balance o triple cuenta de resultados” ya que el concepto de RSE que propugna hace hincapié en la severa interdependencia entre las dimensiones económicas, sociales y medioambientales del comportamiento socialmente responsable de las empresas (Elkington, 1997, Panwar et al., 2006, De la Cuesta y Valor, 2003, Linnanen y Panapanaan, 2002). Kakabadse et al. (2005) se refieren a él como el modelo que tiene una más fácil traducción en objetivos empresariales de gestión. Además esta propuesta está muy amparada por la Global Reporting Initiative 6 (GRI) dado el amplio uso que se hace de las mismas en la elaboración de memorias de sostenibilidad. La Figura 2.2 presenta de forma esquemática el modelo al que nos estamos refiriendo. 5 Como sucedió con la ley Sarbanes-Oxley después del escándalo Enron 6 Global Reporting Initiative es una organización sin ánimo de lucro con sede en Holanda, que fue fundada en los Estados Unidos de América en 1977 por CERES (Coalition for Environmentally Responsable Economies) y PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de fomentar la calidad, rigor y la utilidad de las memorias de sostenibilidad. Las Directrices del Global Reporting Initiative para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad, son consideradas el instrumento de mayor aceptación a nivel internacional. Capítulo 2 38 Fuente: Adaptación de Linnanen y Panapanaan (2002) Fuente: Adaptación de Panwar,Rinne,Hansen y Juslin (2006) Figura 2.2. Dimensiones de la RSE basadas en el desarrollo sostenible La dimensión económica de este modelo, según la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2004) implica “asegurar unas actividades económicas viables a largo plazo, que reporten a todos los agentes unos beneficios socioeconómicos bien distribuidos, entre los que se cuenten oportunidades de empleo estable y de obtención de ingresos y servicios sociales para las comunidades anfitrionas, y que contribuyan a la reducción de la pobreza”; la dimensión medioambiental supone “dar un uso óptimo a los recursos ambientales, que son un elemento fundamental del desarrollo turístico, manteniendo los procesos ecológicos esenciales y ayudando a conservar los recursos naturales y la diversidad biológica” y por último, la dimensión social se refiere a “respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas, conservar sus activos culturales arquitectónicos y vivos y sus valores tradicionales, y contribuir al entendimiento y a la tolerancia interculturales” . Para finalizar este epígrafe dedicado a las dimensiones de la RSE, y presentados los dos modelos que hemos considerado más relevantes (el de Carroll por su amplia aceptación y utilización y el del Desarrollo Sostenible por su adecuación al posterior desarrollo de este trabajo), queremos hacer referencia a las dos dimensiones de la RSE que distingue el Libro Verde de la Comisión Europea (2001). Esta comisión diferencia entre una dimensión interna y otra externa de la responsabilidad social de las empresas. De esta forma, la dimensión interna hace referencia a las prácticas responsables en relación con la gestión de los recursos humanos, la salud y seguridad en el trabajo, la La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 39 adaptación al cambio y la disminución del impacto medioambiental de las actividades empresariales. Por su parte, la dimensión externa, como su nombre indica, se refiere a las relaciones que la empresa mantiene con agentes externos, ya sea con las comunidades en donde se sitúa o con suministradores, proveedores, consumidores, etc. así como la especial protección de los derechos humanos y del medio ambiente. Una vez que hemos hecho referencia en nuestro trabajo al concepto y las dimensiones de la responsabilidad social empresarial, es el momento de hablar de sus principios básicos. Acometeremos a continuación esta labor. 2.3.3. Principios de la responsabilidad social empresarial Según la comisión de responsabilidad social empresarial de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA, 2003), por principios básicos de RSE se entenderá a aquellas reglas fundamentales que deben regir el comportamiento socialmente responsable de las organizaciones. La determinación de estos principios así como su aplicación estará en línea con el concepto, los objetivos de la responsabilidad social empresarial y las necesidades genéricas de los grupos de interés. En concreto según esta comisión éstos son los siguientes:  Transparencia: considerada como base fundamental de la RSE, debe estar basada en la facilidad de acceso a la información que todos los grupos de interés deben tener sobre el comportamiento socialmente responsable que está llevando a cabo la organización.  Materialidad: el cumplimiento del principio de materialidad por parte de una organización socialmente responsable implica que dicha organización, en todas y cada una de las decisiones que adopta en su proceso de dirección y gestión debe considerar las dimensiones de la RSE valorando por tanto los impactos directos e indirectos de dichas decisiones; consecuentemente, estas organizaciones deben mantener un adecuado flujo de relaciones con sus grupos de interés teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de éstos. De igual forma, la aplicación del principio de Capítulo 2 40 materialidad implica la extensión de la dimensiones de la RSE a cualquier área organizativa, y/o entidades con las que se relaciona, en las que dichas dimensiones aún no estén siendo consideradas.  Verificabilidad: todas las actuaciones socialmente responsables de la entidad deben someterse a una verificación externa. La transparencia y verificabilidad son principios básicos necesarios para lograr un adecuado nivel de credibilidad.  Visión amplia: la aplicación de este principio supondrá la superación de la tradicional y estrecha visión microeconómica de la empresa, por lo que la organización deberá considerar el impacto que su actividad tiene no sólo a nivel local sino también a nivel global si fuese el caso, siempre con un claro sentido de legado para futuras generaciones.  Mejora continua: todas las actividades que la organización realice encaminadas a la consecución de una gestión socialmente responsable, deben estar inmersas en un proyecto de mejora continua tanto a corto, medio y largo plazo. Las estrategias de RSE siempre deberán garantizar la viabilidad del proyecto empresarial a largo plazo, a la vez que promoverá una adecuada relación con el entorno social y el medio ambiente donde éste se desarrolla.  Naturaleza social de la organización: la empresa socialmente responsable deberá destacar el valor y el papel del ser humano como ente individual y social, origen y fin de la organización. Las estrategias de responsabilidad social empresarial deberán asegurar que la organización se estructure sobre la base de su naturaleza social y no sólo sobre valores de índole estrictamente técnicos-económicos. Sin embargo, y siguiendo la pauta que hasta el momento hemos observado con respecto a todo lo relacionado con el marco conceptual de la RSE, son muchas otras organizaciones, asociaciones, observatorios, etc. los que se han pronunciado con respecto a los principios fundamentales sobre los que toda empresa que desee, no sólo estar y parecer, sino, ser responsable socialmente debe insistir y tener en cuenta. En La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 41 este sentido, el reconocido Observatorio de la RSE 7 establece que son cincos los principios que deben presidir la responsabilidad social empresarial:  La RSE incluye el cumplimiento de la legislación nacional vigente y, especialmente, de las normas internacionales en vigor (OIT, Declaración Universal de los Derechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre Responsabilidades de las Empresas Transnacionales y otras Empresas Comerciales en la esfera de los Derechos Humanos, Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, etc.)  La RSE es de carácter global, es decir, afecta a todas las áreas de negocio de la empresa y sus participadas, así como a todas las áreas geográficas en las cuales la organización desarrolle su actividad. Afecta, en resumen, a toda la cadena de valor necesaria para la producción de bienes o la prestación de servicios.  La RSE conlleva la adquisición de compromisos éticos que acaban convirtiéndose en obligación para quienes los contrae.  La RSE se manifiesta en los impactos que genera la actividad empresarial en el ámbito social, medioambiental y económico.  La RSE se orienta a la satisfacción e información de las expectativas y necesidades de los grupos de interés. Por su parte, el Foro de Expertos de RSE 8 hace alusión a estos principios definiendo las características que la misma debe poseer (Rodríguez, 2005; Vázquez, 2005):  La RSE debe ser integradora, al tratarse de un proceso abierto en el que tienen cabida todos los agentes de la sociedad que, en un algún momento, se ven afectados por la actividad de la empresa. 7 Este observatorio nace en 2004 de la mano de un conjunto de organizaciones representativas de la sociedad civil. Se constituye como una plataforma de pensamiento, en la que confluyen las distintas iniciativas puestas en prácticas por diferentes organizaciones de forma independiente. Su fin último es potenciar la RSE en seno de la sociedad. 8 Constituido el 17 de marzo de 2005 por iniciativa del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales con la participación de representantes de varios ministerios y de expertos provenientes de grupos empresariales, organizaciones de la sociedad civil y de la Universidad. Su objetivo es potencias y promover la responsabilidad social de las empresas. Capítulo 2 48 que han adquirido las partes interesadas, destacando su contribución al desarrollo de la actividad empresarial. Esta importancia responde a su vez a las nuevas exigencias y problemas de la sociedad, en beneficio del estado de bienestar social actual y futuro. Esta teoría permite comprender el funcionamiento de una organización, entendida desde la pluralidad de agentes (con diferentes intereses) que intervienen en ella y de las relaciones en un entorno global, lo que a su vez permite vislumbrar la existencia de una responsabilidad social de la organización empresarial. Por todo ello, la teoría de los grupos de interés es una de las más utilizadas para desarrollar propuestas teórico-prácticas posibles y reales de la RSE (González, 2007 1 ). A pesar de la relevancia que ha adquirido la teoría de los grupos de interés en el ámbito de la RSE, destacando la contribución de la relación con los grupos de interés a la generación de valor y a la sostenibilidad (Ullman, 1985; Gray et al., 1997; Donaldson y Preston, 1995, Mitchell et al., 1997; Roberts, 1992: Clarkson, 1995; Rowley, 1997; Huse y Eide, 1996; Hart y Milstein, 2003; Hart y Sharma, 2004), no está exenta de críticas. La falta de consenso sobre cuáles son los grupos de interés de una organización (Whysall, 2000; Donaldson y Preston, 1995; Argandoña, 1998; Coelho et al., 2003; Bazin y Ballet, 2004; Phillips et al., 2003) y sobre cuál es el papel que los grupos de interés deben desempeñar en la gestión de las empresas (Collins et al, 2005) limita la aplicación de esta teoría. Por otra parte también es criticada por la dificultad que plantea la existencia de múltiples grupos de interés con diferentes intereses (cambiantes y a veces contrapuestos), que implican múltiples percepciones o imágenes del negocio (Dowling, 1988). Otra limitación a esta teoría, tal y como apunta Alvarado (2008), se refiere a sus fundamentos éticos, pues a pesar de que se han establecido varios marcos normativos que buscan su justificación (la ética feminista, el principio de justicia de los grupos de interés, el derecho a la propiedad y la justicia distributiva), hay autores que afirman que carece de bases que se hallen sólidamente afianzadas en las teorías éticas tradicionales (Argandoña, 1998; Orts y Strudler, 2002). La revisión de la literatura reciente sobre los grupos de interés presentada por Agle y Mitchell en la Asamblea Nacional de la Academy of Management, celebrada en La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 49 Filadelfia en 2007, pone de manifiesto la inquietud que sigue despertando la RSE, ofreciéndonos los trabajos representativos de las tres corrientes del pensamiento en torno a los grupos de interés (ver Tabla 2.3). Enfoques sobre los GI Autores Básico: “stakeholder vs. shareholder” Marens y Wicks (1999) Palmer (1999) Hendry (2001) Jensen (2002) Marcoux (2003) Phillips et al. (2003) Smith (2003) Freeman et al. (2004) Velamuri y Venkataraman (2005) Heath (2006) Instrumental Agle, Mitchell y Sonnenfeld (1999) Berman et al. (1999) Luoma y Goodstein (1999) Ogden y Watson (1999) Hillman y Keim (2001) Omran et al. (2002) Bartkus et al. (2006) Moneva et al. (2007) Nuevos desarrollos Cludts (1999) Donaldson (1999) Donaldson y Dunfee (1999) Frooman (1999) Jones y Wicks (1999) Treviño y Weaver (1999) Scott y Lane (2000) Van Buren (2001) Jawahar y McLaughlin (2001) Kochan y Rubinstein (2000) Post et al. (2002) Schneider (2002) Wolfe y Putler (2002) Philips (2003) Richards (2004) Hall y Vrendenburg (2005) Pajunen (2006) Barnett (2007) Vilanova (2007) Tabla 2.3. Aportaciones a la teoría de los grupos de interés. Fuente: Agle y Mitchell (2009) Capítulo 2 50 La primera corriente agrupa los trabajos referentes al debate básico “stakeholder frente a shareholder”, la segunda se centra en el desarrollo instrumental de los enfoques sobre los grupos de interés y la tercera recoge, a su vez, diferentes áreas nuevas de investigación desde diferentes perspectivas (ética, estratégica y normativa). Dedicaremos el próximo epígrafe a analizar la aplicación práctica que actualmente se está llevando a cabo de la responsabilidad social empresarial en el contexto real de la economía. 2.4. La implantación y desarrollo de la RSE en la empresa: prácticas de dirección y gestión Hemos concluido los epígrafes anteriores adjudicando a la responsabilidad social empresarial el carácter de filosofía, un nuevo modo de ver y dirigir la empresa, así como analizado los distintos enfoques bajo los cuales puede ser estudiada. Pero no ha existido ni existirá enfoque empresarial alguno que no haya basado su éxito en la concreción de su concepto, dimensiones y principios en prácticas de gestión tanto a largo, medio como a corto plazo. En este nuevo apartado que ahora comenzamos intentaremos plasmar cuales deben ser estas prácticas. La aplicación eficiente y eficaz de la responsabilidad social empresarial requiere: a) Un compromiso expreso con la RSE de los órganos de gobierno y de gestión. Todos los responsables de una organización empresarial deben asumir como propio el compromiso de gobernar la misma bajo criterios de responsabilidad y sostenibilidad. b) Un compromiso expreso con la RSE de todos los integrantes de la organización. El compromiso que deben adquirir los responsables empresariales debe extenderse a todo el personal de la empresa, independientemente del nivel en el que desempeñe su labor. Cada integrante de una organización socialmente responsable debe entender y aplicar los La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 51 principios de la RSE dentro de su ámbito de actuación y su nivel de responsabilidad. c) Un compromiso público de transparencia informativa de todas sus actuaciones. d) Un proceso de mejora continua, que garantice la sostenibilidad empresarial y su capacidad competitiva. e) Una comunicación fluida con los diferentes grupos de interés. f) La inclusión de la protección y conservación del medio ambiente en su gestión. g) Por último, una necesaria consideración de los aspectos sociales, tanto a nivel interno de la empresa como externos a la misma. Estos requerimientos que exige la aplicación de la RSE a las empresas son acometidos por éstas de distinta forma, con distintos resultados, y también diferentes costes. Sin ánimo de ser exhaustivo, recogemos en la Tabla 2.4 algunas de las prácticas más frecuentes utilizadas actualmente por las empresas que desarrollan, eso sí, con mayor o menor grado de profundidad, la RSE en su labor productiva. Para la elaboración de la Tabla 2.4 nos hemos basado precisamente en el compromiso de transparencia informativa que adquieren este tipo de organizaciones, de esta forma hemos ido recogiendo las prácticas más habituales que las mismas ponen de manifiesto a través de sus memorias públicas de RSE. Prácticas responsables Gobierno corporativo  Comité de RSE o departamento (compromiso expreso de la dirección)  Código de conducta o de buen gobierno  Política Social Responsable  Mecanismos internos de regulación, supervisión y control de funciones y responsabilidades de gestores  Auditorías de cuentas Compromiso público y transparencia informativa  Memorias de RSE  Sustainability Reporting  Marketing con causa  Iniciativas sociales, culturales, medioambientales Capítulo 2 52 Mejora continua  Sistemas de Gestión de la Calidad  Sistemas de gestión de la RSE  I + D + i Recursos humanos  Código ético  Medidas de salud y seguridad laboral (sistemas de emergencia, evacuación, en general de prevención de riesgos laborales)  Programas de formación (en todos los ámbitos)  Otras prácticas: teletrabajo, flexibilidad de horarios, comunicación, recompensas, etc. Comunicación stakeholders  Stakeholders Relation Management (SRM)  Informes/Memorias  Encuestas de satisfacción de los clientes  Evaluación del clima laboral  Reuniones con los diferentes sectores  Redes de sinergias mutuas con proveedores  Convenios de colaboración Gestión medioambiental  SGM, normalizados o no  Guía de prácticas medioambientales o código de conductas medioambientales  Indicadores medioambientales  Memorias/informes de sostenibilidad  Etiquetado ecológico Tabla 2.4. Algunas prácticas concretas de RSE. Fuente: Elaboración propia Aunque pensamos que el contenido de la Tabla 2.4 es descriptivo por sí sólo de las actuaciones y prácticas concretas que distintas organizaciones empresariales están llevando a cabo a la hora de implantar la responsabilidad social empresarial, juzgamos interesante añadir que cada uno de los aspectos de dirección y gestión a los cuales responden dichas prácticas, es decir, gobierno corporativo, mejora continua, etc. están regidos por unos objetivos comunes que intentamos resumir a continuación. De esta forma, las distintas prácticas que puedan realizarse bajo el aspecto gobierno corporativo persiguen, entre otros: • Concretar los valores, principios y creencias que deben presidir la dirección y la gestión de la empresa. • Promover la interiorización de los valores relacionados con la responsabilidad y la sostenibilidad. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 53 • Asegurar la integración efectiva de la RSE en la gestión de la empresa. • Asegurar el adecuado comportamiento de todos los integrantes de la organización. • Conseguir el compromiso expreso de la dirección en materia de RSE. • Y, en definitiva, garantizar el buen gobierno de la empresa. De igual modo las prácticas llevadas a cabo para conseguir el compromiso público y transparencia informativa pretenden: • Suministrar información transparente. • Garantizar que los comportamientos organizativos realmente se basan en los principios de la RSE que la empresa proclama. • Apoyar a la sociedad en un sentido amplio. • Obtener la confianza de los grupos de interés que son relevantes para su propia existencia. • Etc. Bajo el aspecto de mejora continua se intenta: • Satisfacer las expectativas frecuentemente cambiantes, no sólo de los clientes y propietarios, sino también del resto de los colectivos implicados. • Mantener o mejorar su posición competitiva en el mercado. Por su parte todas las actuaciones realizadas en el ámbito de los recursos humanos persiguen algunos de los siguientes fines: • Mantener un entorno y unas condiciones de trabajo seguras y saludables. • Facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar. • Fomentar la igualdad de oportunidades e integración laboral. Capítulo 2 54 • Desarrollar las competencias y recursos para un mejor desarrollo del trabajo. • Dar seguridad en el empleo, un salario digno y oportunidades de progreso. • Desarrollar una comunicación fluida con los trabajadores. • Permitir la participación de los trabajadores en la gestión y beneficios de la empresa. Las prácticas destinadas a conseguir una comunicación efectiva y fluida con los stakeholders se realizan en el intento de: • Conocer el grado de satisfacción y fidelidad de los clientes, así como fomentar la comunicación fluida con los mismos. • Incrementar su sensibilización medioambiental y social. • Conocer y actualizar las expectativas de los diferentes grupos de interés. • Establecer relaciones de mutuo beneficio. • Consolidar el prestigio de la organización ante las diferentes partes interesadas. • Fomentar el espíritu de colaboración entre todas las partes implicadas. • Etc. Por último, todas las prácticas agrupadas bajo la variable medioambiental, pretenden reducir o eliminar el impacto negativo generado sobre el medio ambiente, para ello persigue, entre otras: • La minimización y reutilización de residuos o desechos. • La reducción de la contaminación. • La utilización de los recursos de la manera más eficaz y sostenible posible. La aplicación de cada una de las prácticas que hemos mencionado anteriormente está contribuyendo en las empresas que la realizan a consolidar en las mismas un La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 55 enfoque de dirección y gestión socialmente responsable, obteniendo además beneficios, tangibles e intangibles, de la integración de la RSE. Como ya hemos comentado reiteradamente, uno de los objetivos básicos de la aplicación de la responsabilidad social empresarial debe ser la consecución del necesario beneficio que permita a la empresa garantizar su sostenibilidad. Por la importancia que este aspecto tiene a la hora de la posible extensión futura de esta nueva filosofía de gestión, dedicaremos el siguiente de nuestros epígrafes a analizar la relación que existe entre la aplicación de la responsabilidad social empresarial y la rentabilidad financiera de la empresa. 2.5. La responsabilidad social empresarial y la rentabilidad financiera de la empresa La relación entre el comportamiento socialmente responsable de una empresa y su rendimiento financiero, es un aspecto que ha sido ampliamente debatido desde mediados de la década de los 70 y sobre el que aún hoy en día no se ha logrado un adecuado consenso. Margolis y Walsh (2003) y Borjas (2007) manifiestan en sus respectivos trabajos que los resultados obtenidos en estudios previos, que intentan poner de manifiesto la citada relación, no han sido ni homogéneos ni esclarecedores. A esta misma conclusión puede llegar el lector si analiza entre otros los siguientes trabajos Griffin y Mahon (1997); Waddock y Graves (1997), Balbanis et al. (1998); McWilliams y Siegel (2000); Moore (2001); Orlitzky y Benjamin (2001); Simpson y Kohers (2002); Garz et al. (2002); Margolis y Walsh (2003); Orlitzky et al. (2003); Chand (2006); Siegel y Vitaliano (2007); Lyon (2007); Akpinar et al. (2008); Lev et al. (2008); Choi et al. (2009); Arcas y Briones (2009); Martinez y Olmedo (2009), etc. Waddock y Graves (1997), atribuyen la significativa variabilidad de los resultados a que la RSE es un concepto verdaderamente amplio, que incluye muchas dimensiones y que, además, no se comporta de forma similar en todos los sectores económicos. Otros autores como Borraz y Fuentelsaz (2005) y Fuentes et al. (2005) apuntan, como posible causa de la variabilidad, a que todo lo que conlleva la aplicación efectiva de la RSE en la Capítulo 2 56 empresa se ha convertido, hoy en día, en uno de los activos intangibles más difíciles de medir con la dificultad añadida de su definición y operatividad (Martín y Navas, 2006). En definitiva, y como apuntábamos anteriormente, podemos afirmar que la evaluación cuantitativa de los rendimientos financieros de la RSE es extremadamente difícil (Balaguer y Albareda, 2007), y no existe en la actualidad un consenso sobre el sentido de esta relación. Así se manifiesta Chand, en su trabajo de 2006, al explicitar que algunos investigadores encontraron una relación negativa, otros han hallado una relación positiva y otros tantos no encontraron relación alguna. A pesar de ello y de la dificultad manifestada, la mayoría de las investigaciones realizadas sostienen que, como mínimo, una política de gestión con criterios de RSE no implica peores resultados financieros para las empresas (Feldman et al., 1997; Repetto y Dustin, 2000; Moneva et al., 2007; Muñoz et al., 2008) y dejan entrever la existencia de una relación positiva o, en algunos casos, neutra entre los resultados sociales y financieros de una organización empresarial. Entre los autores que concluyen una relación negativa podemos encontrar a Friedman (1970), McWilliams y Siegel (1997), Wright y Ferris, (1997), Moore (2001) y Jensen (2002), que consideran que la RSE resta rentabilidad a la empresa; que cualquier gasto voluntario para la mejora social aumenta consecuentemente los costes de la organización, con lo que acaba situando a ésta en desventaja competitiva en el mercado. Por el contrario, otros autores (De Quevedo, 2003; Borraz y Fuentelsaz, 2005; De Quevedo et al., 2005; Milgrom y Roberts, 1986a y 1986b; Fombrun y Shanley, 1990; Roberts y Dowling, 2002, Miras et al., 2011) destacan que la RSE tiene una influencia positiva en la creación de valor y la generación de beneficios empresariales, entre otros motivos por: • El incremento de sus precios. • La reducción de los costes de transacción. • El acceso favorable al mercado de capitales. • La contratación de empleados de más calidad. • La mayor posibilidad de diversificarse. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 57 • La creación de barreras de entrada a la competencia. • Y, el último, la reducción de la asimetría de información. En la misma línea (positiva) se pronuncian otros autores como Fombrun y Shanley (1990); McGuire et al. (1990); Herremans et al. (1993); Podolny (1993); Landon y Smith (1997); Roberts y Dowling (2002), quienes sostienen que existen estudios que apuntan a que los consumidores valoran positivamente las actuaciones de RSE, ya que ellas conllevan la generación de una buena reputación empresarial, y ésta se asocia con beneficios o resultados financieros superiores. Por su parte Barney (1991); Grant (1991); Hall (1992); Amit y Schoemaker (1993); Peteraf (1993); Teece et al. (1997) sostienen que la aplicación de la RSE facilita solidez empresarial en el medio y largo plazo, así como la tan ansiada creación de ventaja competitiva. Es más, autores de tanto renombre y prestigio como Michael Porter consideran a la aplicación de la RSE como una ventaja competitiva en sí misma (Porter, 1991; Porter y Van der Linde, 1995). En el ámbito concreto español también se han realizado estudios que intentan poner de manifiesto el sentido de la relación entre RSE y rentabilidad financiera. Además de los ya citados en los párrafos anteriores merece la pena destacar el realizado por Forética en el ejercicio 2011. Este estudio, muy amplio en su contenido sobre RSE, posee una parte dedicada a establecer la relación entre la aplicación de la RSE en las empresas españolas y los beneficios que las mismas obtienen de dicha aplicación. En la Tabla 2.5 pueden observarse las principales aportaciones de la RSE a la creación de valor de las empresas españolas. Entre dichas aportaciones, y en intima conexión con el contenido del epígrafe que ahora estamos abordando, puede observarse cómo en opinión de los directivos entrevistados la RSE contribuye a una mayor generación de ingresos (73%), a la obtención de beneficios fiscales (59%), a la disminución del coste de capital (59%), a la reducción de los costes de financiación (42%), etc. Todas las variables anteriormente mencionadas pueden asimilarse fácilmente con una mayor rentabilidad financiera de la organización, sin embargo el hecho de que la aplicación de la RSE contribuya a un uso eficiente de los recursos según el 81% de los entrevistados, a una mayor productividad de los operarios en un 78%, a la entrada en nuevos Capítulo 2 64 determine tal cuestión). Este objetivo no era otro que el de exponer aquellos aspectos básicos que familiarizasen a cualquier persona desconocedora de la misma con la RSE. En el empeño hemos desgranado la evolución histórica del término, sus conceptos, principios, dimensiones, etc. Por otra parte, hemos intentado aportar todo lo aprendido para su correcta implantación en la empresa actual, así como los indicios existentes sobre el impacto que dicha implantación puede llegar a tener sobre la rentabilidad financiera de la empresa. Concretamente, el epígrafe 2.3.4 lo hemos dedicado a los distintos enfoques bajo los cuales puede ser analizada la responsabilidad social empresarial. Avanzábamos ya en el citado epígrafe que la teoría de los grupos de interés iba a ser la elegida para desarrollar el posterior análisis en el sector hotelero español. Pero dicha decisión debe estar sólidamente justificada, y a esa justificación dedicaremos el siguiente de nuestros capítulos. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 65 66 LA RSE: GESTIÓN INTEGRAL DE LOS GRUPOS DE INTERÉS CAPÍTULO 3 3. LA RSE: GESTIÓN INTEGRAL DE LOS GRUPOS DE INTERÉS 3.1. Introducción Del análisis y reflexión realizada en el capítulo anterior, identificamos la RSE como una nueva manera de conceptualizar la realidad empresarial y la relación de la empresa con la sociedad. Representa un marco de gestión solvente, transparente y honesta, que incluye todas las acciones encaminadas a hacer frente a los retos sociales y medioambientales que les plantea un mundo global, para integrar y responder a las expectativas de todos los grupos de interés de la empresa. El reconocimiento unánime de la relevancia de los diferentes grupos de interés en el ámbito de la RSE (Owen et al., 2000; Boguslaw, 2002) se convierte en el rasgo diferenciador del modelo responsable, dinámico y plural de empresa propuesto respecto del enfoque clásico de empresa centrado en los accionistas y propietarios 22 (Freeman frente a Fredman). La empresa plural responde, no sólo ante los accionistas, sino ante todas aquellas partes que tengan algún interés en la empresa (que permiten que esta siga siendo viable, y que continúe teniendo una cuenta de resultados saneada). Este modelo de empresa se basa en la teoría de los grupos de interés, (Freeman, 1984), según la cual “la razón de ser de cualquier empresa es servir como instrumento para cumplir las expectativas de sus grupos de interés”. Como ya apuntamos en el Capítulo 2, permite comprender el funcionamiento de una organización, entendida desde la pluralidad de agentes (con diferentes intereses) que intervienen en 22 Para un análisis comparativo más exhaustivo de ambos enfoques puede consultarse Brummmer (1991), Moore (1999), etc. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 67 ella y de las relaciones en un entorno global, lo que a su vez permite vislumbrar la existencia de una responsabilidad social de la organización empresarial. Por todo ello, la teoría de los grupos de interés es una de las más utilizadas para desarrollar propuestas teórico-prácticas posibles y reales de la RSE, convirtiéndose en el marco de referencia de muchas de las investigaciones desarrolladas en el ámbito de la RSE, tal y como recogimos en el Capítulo 2. En este contexto, aceptando la relevancia de los grupos de interés en la responsabilidad asumida por las empresas con su entorno en el ámbito económico, social y medioambiental, pretendemos analizar en este capítulo, bajo un enfoque dinámico y holístico, las relaciones de la empresa con los diferentes grupos de interés que delimitan su participación en la gestión empresarial. Para ello, adoptamos como esquema de análisis el modelo adaptado de Deegan y Unerman (2006), que consideramos adecuado para explicar la lógica subyacente a un proceso general de participación de los grupos de interés en la empresa, tratando de dar respuesta en una secuencia lógica a cuestiones relacionadas entre sí (ver Figura 3.1). Concretamente, se trata de determinar para cada organización: a) ¿Por qué se relacionan con los grupos de interés?, es decir, conocer las razones de la participación de los grupos de interés en la gestión empresarial. b) ¿Con quién se relacionan?, lo que es lo mismo, identificar los agentes involucrados en el proceso empresarial. c) ¿Para qué se relacionan? , o sea, determinar el contenido de la participación de los grupos de interés. d) y por último, ¿cómo se relacionan con los grupos de interés?, es decir, delimitar el proceso a través del cual las empresas ponen en práctica la relación con los diferentes grupos de interés, determinando cuestiones relativas a los mecanismos, herramientas o actividades desarrolladas y al tipo de relación. Capítulo 3 68 ¿por qué? ¿con quien? Identificación Clasificación Priorización ¿para qué? ¿cómo? • Información • Colaboración • Diálogo • Participación • ………………. •Encuestas •Folletos •Paneles •Foros •……….. Temas interés Tipo de relación Figura 3.1. Modelo de la relación con los grupos de interés Fuente: Elaboración propia Así pues, la secuencia de las cuestiones planteadas guiará el desarrollo de este capítulo, siendo tratadas en ese mismo orden en los sucesivos epígrafes que siguen a esta introducción. 3.2. ¿Por qué se relacionan con los grupos de interés? Las razones que pueden llevar a las empresas a hacer partícipes a los grupos de interés en su gestión, fundamentan las dimensiones instrumental y normativa de la teoría de los grupos de interés, que según Donaldson y Preston (1995) justifican su aplicación, basando la dirección y gestión de los grupos de interés en criterios estratégicos (para asegurar resultados) e incluyendo criterios morales o éticos en los La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 69 procesos de gestión (por la legitimidad de los intereses de los grupos de interés) respectivamente (ver epígrafe 2.2.3). Por su parte Noland y Phillips, en su trabajo de 2010, identifican entre los diferentes motivos reconocidos de la participación de los grupos de interés en la empresa dos categorías principales: los de carácter estratégico y los de índole moral. En el primer caso, es decir, en los de carácter estratégico, la participación de los grupos de interés se puede entender como beneficiosa tanto para éstos como para la propia empresa (todos ganan, win-win). Bajo el enfoque de la RSE, los objetivos a alcanzar no se limitan exclusivamente a los de carácter económico, sino que se incluyen también los de carácter social y medioambiental (de manera que las empresas deben ser económicamente viables, socialmente integradas y respetuosas con el medio ambiente). La RSE tiene una connotación claramente estratégica, vinculada a las oportunidades de ganar u obtener beneficios más elevados, ya sea vía mejoras en la reputación, fortalecimiento de las marcas o a través de la innovación en procesos, productos y servicios (Schroeder y Kilian, 2007). De esta manera, se complementan los elementos comúnmente considerados en el nivel de competitividad de las empresas (ampliación de mercados, volumen de ventas, diferenciación y diversificación de productos y servicios, innovaciones tecnológicas, etc.) con otros que permitan responder a los cambios del entorno. Bajo ese mismo enfoque, Granda y Trujillo (2011) afirman que los grupos de interés son importantes por su posibilidad de intervenir sobre la actividad y los resultados de la organización, de manera que si están bien gestionados se minimizan los riesgos existentes pero, además se fortalece la posibilidad de generar ventajas competitivas, mejorando el clima y reputación de la organización y promoviendo el aprendizaje y la innovación. Entienden que el proceso de relación con los grupos de interés es asimismo una parte esencial de los procesos de inteligencia estratégica de una organización, ya que es una fuente permanente de información con la que poder orientar la estrategia de la misma, reforzando la efectividad de sus acciones. Por su parte, en el segundo caso, en los motivos de carácter moral, la participación de los grupos de interés puede surgir como consecuencia de una política realmente responsable y consciente de los intereses de los distintos grupos implicados Capítulo 3 70 (Greenwood, 2007), siendo por tanto varias las razones que, en este sentido, se han identificado en la literatura: establecer de manera democrática con los grupos de interés (incluido los de menos poder o influencia) cuales son las acciones de la empresa que pueden ser consideradas socialmente aceptables (Lewis y Unerman, 1999); involucrar a los grupos de interés en el proceso de toma de decisiones (Van Buren, 2001); intentar satisfacer eficazmente las necesidades de los grupos de interés (Phillips, 1997, Evan y Freeman, 2004); y, mejorar la responsabilidad de la empresa (Gray et al., 1996; Owen et al., 2000). Consideramos pues que en el ámbito de la RSE (objeto de nuestro estudio) es preciso que se entiendan y se comprendan en, completa interacción, los tres enfoques de la teoría de los grupos de interés 23 (Donaldson y Preston, 1995) para fundamentar su desarrollo en el ámbito empresarial. Si bien el uso descriptivo, permite definir la RSE, mediante la identificación de los grupos de interés y sus relaciones (individuales y conjuntas), las otras dimensiones (instrumental y normativa) justifican su aplicación, basando la dirección y gestión de los grupos de interés en criterios estratégicos (para asegurar resultados) e incluyendo criterios morales o éticos en los procesos de gestión (por la legitimidad de los intereses de los grupos de interés) respectivamente. De lo contrario, como apuntan Jiménez y Paternostro (2010), un enfoque parcial puede tener efectos negativos, de manera que un planteamiento sólo moral, que no tiene en cuenta la situación económica y estratégica, arriesga socavar la capacidad futura de la empresa para satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de interés; y un enfoque sólo estratégico arriesga el contribuir a un proceso de crecimiento indiferente a las necesidades reales del contexto social en que actúa la empresa. 3.3. ¿Con quién se relacionan? Responder a la pregunta planteada en este apartado implica determinar los criterios utilizados para conocer los grupos de interés con los que debe interactuar la empresa, lo que supone delimitar quiénes son, identificándolos, clasificándolos y priorizándolos. 23 Conocido, tal y como plantea González (2001), como modelo integral de stakeholder. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 71 Así pues, el término “grupo de interés” es la traducción comúnmente aceptada del neologismo anglosajón “stakeholder 24 ”, cuyo origen se remonta a finales de los años 50, vinculado desde su aparición a una concepción de organización empresarial que comenzó a fraguarse en las décadas de 1950 y 1960, coincidiendo con el principio de la denominada era moderna de la RSE (ver epígrafe 2.2). Así, una forma novedosa de comenzar a entender la empresa comienza a surgir, fundamentalmente porque entiende las relaciones empresariales de un modo amplio, incluyendo la relación con todos aquellos que permitan que la empresa siga siendo viable, y que siga teniendo una cuenta de resultados saneada. Tal vez la similitud fónica y semántica entre los términos stakeholders y shareholders (accionistas), y la puesta en juego de nuevos intereses, además de los económicos, en las organizaciones, como respuesta a los cambios del entorno, sean las responsables de la aparición del término stakeholders. Así, autores como Goodpaster (1983) y Freeman (1984), atribuyen su nacimiento a un juego de palabras, que pretendía hacer reflexionar a la dirección empresarial sobre el hecho de que en las organizaciones existen un gran número de intereses en juego y no sólo los de los accionistas, propietarios y/o trabajadores. La doble interpretación que se puede extraer de las consideraciones anteriores respecto a la relación de dependencia entre la empresa y sus partes interesadas (la empresa depende de ellos, y la satisfacción de los intereses, derechos o propiedades 25 de los grupos de interés depende de la empresa), ha servido de base para las diversas aportaciones al concepto de grupo de interés o stakeholder a lo largo del tiempo. De esta manera, sin ánimo de ser exhaustivos, el Cuadro 3.1 recoge cronológicamente algunas de las aportaciones al concepto de stakeholder, las cuales nos ayudaran a comprender el nuevo modelo de empresa que implica la consideración de los grupos de interés en su gestión. Año Autor Definición 24 Aunque literalmente su traducción es “depositarios de una apuesta” (Tuleja, 1987; Fernández, 1994). 25 Autores como Carroll afirman que lo que pone en juego un stakeholder no es sólo intereses, sino también derechos y propiedades. Capítulo 3 72 1963 Stanford Memo 26 Grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir 1964 Rhenman 27 Quien depende de la empresa para conseguir sus metas personales y del cual la empresa depende para su propia existencia 1971 Ahlstedt y Jahnukainen 28 Participantes en la empresa que buscan sus propios intereses y metas y de los cuales la empresa depende 1983 1984 Freeman y Reed Freeman Grupos de los cuales pueden afectar la consecución de los objetivos organizativos y los cuales se ven afectados por tal consecución 1987 Freeman y Gilbert Grupo que pueden afectar o son afectado por un negocio 1987 Cornell y Shapiro Poseedores de derechos los cuales tienen contratos con la empresa 1988 Evan y Freeman Aquellos que tienen posesión o derecho en la empresa 1988 Bowie Aquellos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir 1988 Hax y Majluf 29 Aquellas personas quienes directa o indirectamente reciben los beneficios y los costes derivados de las acciones de la organización 1989 Alkhafaji Grupos los cuales son responsables de la empresa 1989 Carroll Aquellos que tienen interés en los derechos (legales o morales) de la propiedad, o de los títulos legales de los activos o derechos de las empresas 1990 1991 Freeman y Evan Thompson et al. Aquellos que tienen relaciones con la empresa 1991 1992 Savage et al. Hill y Jones Aquellos que tienen interés en las acciones de la empresa y habilidad para influir en ella 1993 Brenner Aquellos que tienen derecho legítimo en la empresa como consecuencia de relaciones de intercambio 1993 Carroll Aquellos que tienen o afirman tener una o más propiedades en el negocio 1994 Freeman Aquellos que interactúan, dirigen y definen la empresa 1994 Starik Aquellos que pueden o son poseedores de conocimientos, influyentes o influidos por la organización 1994 Langtry Aquellos para los que la organización es significativamente responsable sobre su bienestar, o mantienen una reclamación legal o moral en la 26 Citado en Freeman y Reed (1983) y Freeman (1985) 27 Citado en Näsi (1995) 28 Citado en Näsi (1995) 29 Citado en Burke (1988) La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 73 organización 1995 Clarkson Poseedores voluntarios de riesgo como resultado de la inversión en capital-humano o financiero en la empresa. Poseedores involuntarios de riesgo como resultado de sus actividades de la empresa 1995 Näsi Brenner Donalson y Preston Interactúan con la empresa y hacen posible sus operaciones. Impactan o pueden impactar en la empresa. Personas o grupos con intereses legítimos en aspectos procesales o sustantivos de la actividad corporativa 1997 Mitchell et al. Aquellos que soportan algún riesgo como consecuencia de haber invertido algo de capital humano o financiero en la empresa. Consideran que los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan y/o son afectados, en diferentes grados, por los objetivos y los resultados de una organización en la medida en que poseen alguno de los tres atributos siguientes: poder, legitimidad y urgencia 1998 Garicano Grupos de personas o instituciones que tienen intereses en una empresa determinada, y de los que la empresa depende para su supervivencia. 2001 Johnson y Scholes Son aquellos individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios objetivos y que, al mismo, condicionan la consecución de los objetivos de la organización 2002 Caballero El término stakeholder ha evolucionado con el tiempo, pasando de considerarse sólo a aquellos colectivos de los que la empresa depende para sobrevivir a considerar a cualquiera que tenga un interés legítimo en la empresa o se vea afectado por su actividad 2002 García y Ruíz Son individuos o conjuntos de personas que tienen algún derecho sobre la organización 2003 Clemens y Gallagher Completan la definición aportada por Mitchell at al. (1999) considerando además la permanencia de los stakeholders en las actuaciones de la organización 2004 Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) Aquellos grupos sociales o individuos afectados de una u otra forma por la existencia y acción de la empresa, con un interés legítimo, directo o indirecto, por la marcha de ésta, que influyen a su vez en la consecución de los objetivos marcados y su supervivencia. 2004 Bleger Son todas aquellas personas, grupos, empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen interés en la existencia y desarrollo de una empresa 2006 Johnson et al. Son aquellos grupos o individuos que dependen de una organización para alcanzar sus propias metas y de quien depende, a su vez, la organización. Capítulo 3 80 (Serie AA1000), que establece diferentes niveles de relación, dependiendo del tipo de comunicación establecida y el objetivo a alcanzar (seguimiento, información, contractual, consulta, convocatoria, colaboración y delegación) (ver Cuadro 3.3). A su vez, según el grado de participación de los grupos de interés en las decisiones de la empresa, distingue entre relación unidireccional (la empresa informa por sí misma a sus grupos de interés los aspectos que preocupan), bidireccional sin participación ni verificación (la empresa pregunta y los grupos de interés responden) y bidireccional con participación en los procesos de toma de decisiones. para dar respuesta a numerosos y diferentes interrogantes en el ámbito de la relaciones con los grupos de interés. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 81 Nivel Meta Comunicación Naturaleza de la relación Herramientas o Actuaciones Hacer un seguimiento Seguimiento de las opiniones de los grupos de interés. Unilateral: de los grupos de interés a la compañía. No hay relación Medios de comunicación, Internet, informes y entrevistas. Informar Informar o educar a los stakeholders. Unilateral: de la compañía a los stakeholders sin invitación a responder. Relación a corto plazo Boletines y cartas. Folletos, informes y sitios de internet. Discursos, conferencias, presentaciones públicas. Días de visitas a las instalaciones. Giras de presentaciones y exhibiciones públicas. Comunicados y conferencias de prensa, publicidad, lobby. Realizar transacciones Trabajar conjuntamente en una relación contractual, en la que un socio dirige los objetivos y provee los fondos. Bilateral limitada: el desempeño se determina conforme a los términos del contrato. El contrato establece los términos de la relación. Asociaciones público-privadas e iniciativas de financiación privada. Subvenciones y marketing de causa. Consultar Obtener información y feedback de los stakeholders para informar decisiones internas. Bilateral limitada: la compañía formula preguntas y los stakeholders responden. Relación a corto o largo plazo. Encuestas, reuniones de grupo, evaluaciones de desempeño, reuniones individuales, reuniones públicas y talleres, foros de asesoramiento, feedback online y foros de debate, sondeos de opinión. Capítulo 3 82 Convocar Trabajar directamente con los grupos de interés para asegurar que se comprendan bien sus inquietudes y que se las considere en las decisiones. Bilateral o de dirección múltiple entre la compañía y los stakeholders. El aprendizaje es mutuo. Los stakeholder y la compañía toman medidas individualmente. Relación puntual o de largo plazo. Foros de múltiples stakeholders, paneles de stakeholders, procesos de creación de consenso, procesos de participación en la toma de decisiones. Colaborar Asociarse o establecer una red de stakeholders para desarrollar soluciones consensuadas y planes de acción. Bilateral o de dirección múltiple entre la/s compañía/s y los stakeholders. Ambas partes participan en el aprendizaje, la negociación y la toma de decisiones. Los stakeholders trabajan para tomar medidas. A largo plazo. Proyectos conjuntos, iniciativas, asociaciones voluntarias de dos partes o de múltiples stakeholders. Delegar Delegar en los stakeholders la toma de decisiones sobre un tema particular. Nuevas formas organizaciones de rendición de cuentas: los stakeholders tienen un rol formal en el gobierno de una organización o las decisiones se delegan a los stakeholders. A largo plazo. Incorporación de los stakeholders a la estructura de gobierno. Cuadro 3.3. Niveles de relación con los grupos de interés Fuente: Krick et al. (2005) 83 En general, las relaciones de bajo nivel, tales como las de seguimiento e información, pueden resultar adecuadas para abordar desafíos menores en el comportamiento y la estrategia de los grupos de interés y las compañías, mientras que las de nivel superior tiene el potencial de permitir cambios y transformaciones más grandes, así como de superar desafíos más sistemáticos y profundos en la gestión de los impactos corporativos, o temas de sostenibilidad. No obstante, esto no significa que, por ejemplo, la provisión de información a los grupos de interés no sirva para generar cambios significativos en su relación con ellos y en su comportamiento. De hecho, las compañías suelen combinar enfoques de distintos niveles, de manera que la información constituye una parte esencial de las relaciones de niveles superiores, tales como las de consulta o de colaboración. En este mismo sentido, Olcese et al. (2008) proponen diferentes clasificaciones dependiendo del criterio utilizado (ver Figura 3.2). Así pues, atendiendo al impacto de las mismas, distinguen entre las relaciones esenciales o básicas (atención de consultas y reclamaciones, estudios de satisfacción, promoción, etc.) y las relaciones más complejas, que requieren un mayor compromiso e integración con los grupos de interés (benchmarking, proyectos de mejora, alianzas, etc.). Además, atendiendo a las actuaciones que se realizan con los diferentes grupos de interés, los mismos autores distinguen diferentes tipos de relación: información, prospecciones y análisis, acciones comerciales y postcomerciales, acciones de desarrollo y actuaciones avanzadas. Capítulo 3 84 Actuaciones avanzadas Benchmarking, alianzas, convenios Acciones de desarrollo Proyectos de mejora, equipos de trabajo Actividades post comerciales Encuestas de satisfacción, reclamaciones, servicios de atención Actividades comerciales Ofertas, patrocinios, promociones Análisis y prospecciones Estudios de mercados, plataformas de diálogo Actividades informativas Memorias, publicidad, jornadas -- Compromiso e integración + MEJORAS BÁSICAS RELACIONES Figura 3.2. Tipologías de las relaciones con los GI Fuente: Adaptación de Olcese et al. (2008) Esta tipología permite a las organizaciones, tal y como apuntan sus autores, elaborar lo que denominan una matriz conceptual del marco de relaciones, que refleje el modelo de relación y diálogo con los diferentes grupos de interés y, además, donde se aprecien los cambios en la naturaleza de las relaciones con los mismos, respondiendo a los cambios del entorno. Otra clasificación es la propuesta por Savage et al. (1991), de acuerdo con la clasificación de los grupos de interés recogida en el apartado anterior. Según el potencial para la amenaza o para la colaboración y el apoyo que tiene cada grupo de interés con respecto al objetivo de la empresa, estos autores distinguen cuatro tipos de estrategias para relacionarse con ellos, a saber: de implicación, de control, de defensa y de colaboración. La relación de implicación responde a un alto nivel de colaboración y bajo nivel de amenaza, por lo que la estrategia más adecuada sería tener en cuenta los intereses de todos los afectados por la actividad empresarial. La de control implicaría una baja cooperación y amenaza de los grupos de interés, siendo por tanto la estrategia La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 85 más recomendable centrar la atención en esos grupos de interés marginales. La de defensa es aquella que pretende protegerse de los grupos de interés agresivos, los cuales suponen un alto riesgo para la empresa, por su elevado nivel de amenaza y bajo nivel de colaboración. Por último, la relación de colaboración se basa en intensificar o tratar de maximizar la interacción con los grupos de interés, que a pesar de tener un alto nivel de colaboración, constituyen una importante amenaza para la empresa. Por su parte Katsoulakos y Katsoulacos (2007) consideran que, tras la identificación de los grupos de interés clave para la compañía, y la definición de sus características fundamentales, éstas determinaran el tipo de relación que la empresa puede entablar con cada uno ellos. En esta línea distinguen entre relaciones participativas, de asesoramiento, colaborativa, informativas y de defensa. En cualquier caso, independientemente del tipo de relación (sin o con influencia) el alcance y el contenido de la participación de los grupos de interés pueden ser muy diferentes (Viviani, 2006; Harris, 2007). Aquella puede ser temporal, que desaparece cuando finaliza la acción extraordinaria a la que está vinculada, o tener carácter permanente. Además puede afectar a una determinada área de la empresa, o a la empresa en su conjunto. En función del tipo de relación y de la relevancia que para la empresa tiene cada grupo de interés, ésta utilizará diferentes mecanismos o herramientas de diálogo y de comunicación. Granda y Trujillo (2011), conforme a la clasificación propuesta por el Institute of Social and Ethical Accountability referenciada anteriormente, agrupa dichos mecanismos en tres categorías, que van desde un enfoque marginal, y de no intervención, a un enfoque de integración total en la toma de decisiones (ver Cuadro 3.4), distinguiendose entre los mecanismos unidireccionales, aplicables generalmente a los grupos de interés menos relevante o con menor capacidad de compromiso; los bidireccionales, que contemplan un intercambio de información con los grupos de interés de mayor relevancia (desde la información activa a las consultas); y las herramientas integradoras, que permiten la integración de los grupos de interés en los procesos de toma de decisiones de la compañía. Capítulo 3 86 Tipo de mecanismos Relevancia grupos de interés Recursos/Herramientas/ Mecanismos Relación con los grupos de interés Unidireccionales - + Informes/Memorias/Reports Folletos Sesiones Jornadas/Congresos/Conferenc ias Unidireccional Bidireccionales Entrevistas/Cuestionarios Reuniones periódicas Estudios de satisfacción Buzón/tablón de sugerencias e ideas Bidireccional sin participación ni verificación Integradores Talleres monográficos Paneles de stakeholders Portal/Plataforma de comunicación y diálogo Proyectos Acuerdos/convenios/Alianzas Equipos de trabajo Bidireccional con participación directa o indirecta Cuadro 3.4. Los tipos y los mecanismos de relación con los grupos de interés Fuente: Elaboración propia Los mecanismos unidireccionales son aplicables generalmente a aquellos grupos de interés menos relevantes para la organización, o con menor capacidad de compromiso. Se trata generalmente, bien del control de la información que emite el grupo de interés (a través de medios públicos) o del establecimiento de cauces informativos hacia el grupo de interés (boletines o comunicación corporativa). Los mecanismos bidireccionales incluyen herramientas mucho más complejas que las unidireccionales, ya que contemplan la posibilidad de un intercambio informativo y varían en un rango desde la información activa a las consultas (encuestas, paneles, etc.). Con ellas se pretende trabajar junto a los grupos de interés para conocer e integrar sus expectativas en el desarrollo de la actividad de la organización (de manera limitada). Con frecuencia son los más indicados para los niveles más críticos de los La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 87 grupos de interés, aunque es preciso gestionar sus riesgos y oportunidades de manera correcta para garantizar el máximo nivel de éxito. Las herramientas integradoras, como la palabra indica, permiten la integración de los grupos de interés en los procesos de toma de decisiones de la compañía. Incluyen procesos de asesoramiento y participación directa en relación a algún aspecto de la actividad de la organización, o incluso en la delegación de algún tipo de actividad. La complejidad de algunas de estas herramientas las convierte en elementos claramente característicos de organizaciones con una sólida madurez en RSE, y diálogo con los grupos de interés, identificando estos últimos como un elemento realmente esencial en su modelo de negocio. Del amplio abanico de posibilidades con las que cuentan las empresas para relacionarse con sus grupos de interés destacamos, por su especificidad, operatividad e idoneidad para este nivel de integración: los estudios de las expectativas y percepciones de los grupos de interés a través de encuestas regulares a los mismos, las auditorias de RSE, los paneles y talleres monográficos con los grupos de interés, los equipos de trabajo conjuntos empresa-grupos de interés, así como, los convenios de colaboración, entre otros. Con la elaboración de este Capítulo 3 y con la dedicación exclusiva del mismo al estudio de la teoría de los grupos de interés y su relación con la responsabilidad social empresarial, esperamos haber refrescado los conocimientos que el lector de este trabajo poseía sobre los pilares básicos de nuestro estudio: los grupos de interés por sí mismos y la responsabilidad social empresarial. Dado que como ya se dijo desde el Capítulo 1 nuestro propósito general es el análisis de la aplicación real que de la RSE, bajo el prisma de la teoría de los grupos de interés, se realiza en el sector hotelero español, dedicaremos el próximo de nuestros capítulos a la integración de nuestras tres variables de estudio básicas: RSE, grupos de interés y sector hotelero. 88 SECTOR HOTELERO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA CAPÍTULO 4 4. SECTOR HOTELERO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 4.1. Introducción Como habíamos hecho mención en los inicios de nuestro trabajo, desde un primer momento (ver epígrafe 1.1.: “Justificación del tema elegido”), teníamos la percepción clara de que nuestro estudio empírico debería centrarse en el subsector turístico de mayor importancia, no tanto por su volumen de negocio, sino por el hecho de ser el verdadero eje vertebrador de toda actividad turística: nos referimos, evidentemente, al subsector hotelero. Aunque esta percepción inicial estaba debidamente fundamentada en los escarceos previos que todo investigador hace antes de elegir definitivamente el tema de investigación, es ahora cuando explicitaremos los datos concretos que nos llevaron a tomar dicha decisión. Sin embargo, y antes de adentrarnos en dicha misión, hemos de decir que esperamos que el lector comprenda que no es objetivo principal de nuestro estudio el aportar en el mismo una historia y/o una evolución del sector hotelero, sino sólo, reflejar aquellos datos imprescindibles que le hagan comprender que la decisión está razonablemente justificada desde un punto de vista social, temporal y económico. Por otra parte, sí que es nuestra misión poner en conexión la importancia del sector hotelero, concretamente en el caso español, con sus influencias, ya sean estas positivas o negativas, sobre aspectos tales como el medioambiente, la sociedad, la economía, etc. En pocas palabras, sí que debemos ahondar en nuestro estudio, en la repercusión que la actividad turística desarrollada por los hoteles tiene sobre los aspectos anteriores y cómo éstos afrontan dichos impactos, es decir, cómo gestionan su responsabilidad social corporativa. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 89 Como se ha mencionado anteriormente (ver Capítulos 1 y 2), el concepto clásico de desarrollo y crecimiento económico se ha visto superado en las últimas décadas debido a una nueva consciencia, cada vez más global, sobre la importancia de que dicho crecimiento y desarrollo esté acompañado de un interés manifiesto hacia aspectos como los sociales y los medioambientales. La superación de este concepto clásico dio lugar al término desarrollo sostenible como un nuevo y ambicioso objetivo para guiar a la humanidad en su afán de supervivencia y crecimiento. Por desarrollo sostenible debe entenderse según el Informe Brundtland (1987) aquel que “satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. En definitiva, no deja de ser un proceso de transformación productiva en el cual la explotación de los recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y el cambio institucional se armonizan, y refuerzan el potencial presente y futuro con el propósito de atender a las necesidades y aspiraciones humanas (Carvalho, 1993). El turismo como actividad económica que es, incluso de primera índole en muchos países como, por ejemplo España, no ha podido ni puede ser ajeno a esta nueva concepción que impregna, actualmente, todo el mundo de los negocios sean éstos del tipo que sean. Tanto es así que ya en 1993, la Organización Mundial del Turismo (OMT), a partir del Informe Brundtland (1987), definió por primera vez el concepto de turismo sostenible como aquel que “atiende a las necesidades de los turistas actuales y de las regiones receptoras, y al mismo tiempo protege y fomenta las oportunidades para el futuro. Se concibe como una vía hacia la gestión de todos los recursos de forma que puedan satisfacerse las necesidades económicas, sociales y estéticas, respetando al mismo tiempo la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales, la diversidad biológica y los sistemas que sostienen la vida”. Como puede observarse en esta definición, así como en las recogidas anteriormente en diferentes documentos y declaraciones (ver, por ejemplo, Declaración de Manila sobre el Turismo Mundial, Declaración de la Haya sobre turismo, etc.), la interdependencia entre crecimiento económico y conservación ambiental, y la necesidad de una distribución equitativa de sus beneficios, configuran principios fundamentales en los que debe basarse el desarrollo turístico sostenible. También se desprende de la Capítulo 4 96 efectiva de dicha RSE a cada uno de los establecimientos que conforman estas cadenas pudiendo significar esto un mayor éxito en la disminución de impactos medioambientales, en la aplicación de políticas sociales, en la mejora del rendimiento económico, etc. Las observaciones que acabamos de realizar estarán presentes, como no, en la determinación de los objetos de análisis empírico de nuestra investigación. Aportaremos a continuación una breve sinopsis de la situación de las cadenas hoteleras españolas. Si observamos la Tabla 4.2., en la que se incluyen las 10 principales a fecha de febrero de 2010 así como las unidades alojativas gestionadas por las mismas, podremos concluir que del total de establecimientos hoteleros existentes en España 35 , actualmente más del 12% son gestionados por alguna de ellas (Informe de Mercado Turístico e Inversión Hotelera, 2010). En cuanto a las unidades alojativas también se puede deducir de la citada tabla cómo entre estas 10 cadenas suman 135.539 unidades lo que representa casi un 18% de las mismas a fecha de octubre de 2010. Ranking de las 10 primeras cadenas hoteleras en España Cadena Establecimientos Habitaciones 1 SOL MELIÁ Hotels & Resorts 152 36.137 2 NH Hoteles 177 21.455 3 BARCELÓ Hotels & Resorts 50 13.209 4 RIU Hoteles 44 12.934 5 IBEROSTAR Hotels & Resorts 35 10.075 6 HUSA Hoteles 90 9.122 7 BEST Hotels 28 8.602 8 H10 Hotels 30 8.200 9 AC Hotels 78 7.920 10 ACCOR Hotels 68 7.885 Tabla 4.2. Principales cadenas hoteleras españolas en 2010. Fuente: Hostelmarket (2010) 35 Según la consideración de establecimiento hotelero por el Informe de Mercado Turístico e Inversión Hotelera, existen un total de 6.159 establecimientos hoteleros y 780.995 habitaciones en 2009. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 97 Aportamos para finalizar este breve resumen, el Gráfico 4.4. donde se explicita la cuota de mercado que ostentan actualmente las principales cadenas hoteleras. Gráfico 4.4. Cuota de mercado de las principales cadenas hoteleras Fuente: Hostelmarket Para ir terminando esta breve exposición de algunas de las características de la hotelería española que pueden incidir de alguna u otra manera en el grado de aplicación de los conceptos y políticas propias de la RSE, queremos hacer referencia a la tipología de los hoteles. Se comprenderá fácilmente que la ubicación física del establecimiento hotelero puede condicionar de forma sustancial, por ejemplo, su grado de impacto ambiental. La contaminación acústica es una variable a controlar de forma importante por parte de los hoteles urbanos, mientras que dicho tipo de contaminación será menos relevante en hoteles rurales aislados de núcleos urbanos. Igual podríamos decir del favorecimiento de la actividad en un emplazamiento con encanto natural pero escaso desarrollo económico que puede ser, en términos relativos, mucho más significativo para la hacienda local de un pequeño municipio que para la hacienda de una importante urbe. Al hilo de los comentarios del párrafo anterior hemos de decir que los hoteles vacacionales en España suponen el 80% de la oferta total, aunque también es justo Capítulo 4 98 destacar que en los últimos años se viene observando una tendencia a la disminución de este porcentaje a favor de los hoteles urbanos. Por otro lado, aunque aún refiriéndonos a la ubicación de los establecimientos hoteleros, la multilocalización, internacionalización y/o dispersión geográfica de cada una de las unidades de negocio de las cadenas hoteleras es un importante condicionante de gestión que debe ser considerado para salvaguardar la sostenibilidad del negocio. Esta situación conlleva que el área de vulnerabilidad social de la empresa se incremente aumentando así la necesidad y carácter estratégico de la RSE en los procesos de expansión. De este modo, para lograr el éxito y consolidación de la expansión hotelera, y dadas las características básicas de esta actividad, el establecimiento hotelero debe llevar a cabo una gestión socialmente responsable que garantice el respeto a la cultura local, la contribución a la mejora del desarrollo económico, el cumplimiento de la legislación aplicable y el cuidado medioambiente, entre otros, de las localidades elegidas para operar. Así, fortalecerán el desarrollo sostenible y generará confianza mutua entre la cadena hotelera y la sociedad, aportando progreso económico, medioambiental y social reduciendo al mínimo las dificultades que el desarrollo de la actividad hotelera pueda causar. Recientemente, concretamente en Junio de 2011, la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) ha emitido un informe denominado Líneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales en el que se exponen las directrices de RSE para empresas multinacionales cuya principal característica es su marcado carácter de internacionalización. Aunque el referido documento se centra fundamentalmente en las multinacionales, pretendemos sirva de ejemplo para demostrar la gran importancia que desde reputados organismos se da al desarrollo de una adecuada gestión socialmente responsable en los procesos de expansión, internacionalización o, en su caso, a aquellas empresas caracterizadas por su amplia dispersión geográfica. En España, la distribución geográfica de la actividad hotelera es desigual, casi el 62% de las plazas se concentran en cuatro Comunidades Autónomas: algo más del 28% en los dos archipiélagos (13,11% en Baleares y 15% en Canarias), 16% en Cataluña y 17,42% en Andalucía. Por otro lado, en cuanto a la presencia en el extranjero, el siguiente Cuadro 4.1., que contiene el ranking Hosteltur de presencia en el extranjero 2010, refleja que la oferta en otros países de las cadenas españolas, en su conjunto, ha crecido respecto al año 2009. Así ha pasado de contabilizar un total de 864 La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 99 hoteles y 224.450 habitaciones distribuidas en otros países a 901 establecimientos y 232.302 unidades alojativas en 2010. Cuadro 4.1. Las diez cadenas españolas con mayor presencia internacional. Fuente: Hosteltur, 2010 Por último, deseamos aportar en nuestro trabajo algunos comentarios en cuanto a la coyuntura y estructura del sector hotelero español que pensamos pueden ser relevantes a la hora de afrontar unas políticas adecuadas de RSE. Nos referimos en concreto a problemas de tipo estructural (deterioro de los destinos turísticos de sol y playa, calidad y formación de recursos humanos, sobreoferta hotelera, etc.) que en los últimos diez años se han traducido en una pérdida continuada de competitividad de esta industria tan importante para España. Cualquier análisis realizado al respecto (ver, por ejemplo, Informe de Mercado Turístico e Inversión Hotelera (2010)) pone de manifiesto que dicha pérdida de competitividad puede estar asociada a la falta de una gestión verdaderamente sostenible y viable en el medio y largo plazo. Hablando de coyuntura económica la situación de contracción económica en la que se encuentra inmersa la economía española, junto con las primeras economías mundiales, está provocando que el sector hotelero español esté atravesando por uno de sus peores momentos (descenso del número de viajeros, caída de las pernoctaciones, disminución de estancia media, etc.) si bien es verdad que los últimos datos del 2011 parecen mostrar una cierta recuperación (ver, por ejemplo, Estudio Sectores de DBK. Establecimientos Hoteleros Capítulo 4 100 (2011); Índice OHE Verano 2011). Esta situación, que todos ansiamos que sea meramente coyuntural, no deja de ser interesante para abordar una investigación sobre la RSE. Desde que comenzó la crisis financiera actual, momento en el cual ya estábamos desarrollando nuestro trabajo de investigación, comprendimos que, fuese cual fuese la metodología a emplear en la misma, una de las conclusiones que deberíamos obtener era si las situaciones de crisis afectan, ya sea positiva o negativamente, al desarrollo de la RSE en las entidades hoteleras. El lector podrá observar las conclusiones obtenidas en los Capítulos 6 y 7 de nuestro trabajo. Por todas las razones expuestas en el presente epígrafe juzgamos que la industria turística, y concretamente la hotelera, tiene y debe jugar un papel clave en la promoción del desarrollo sostenible en su más amplio sentido, para lo que es necesario asumir mayores niveles de compromiso e implicación con el mismo. No obstante, la respuesta a nivel mundial es todavía, a nuestro juicio menor a la deseable, y el proceso de evolución y sensibilización por estos temas es igualmente lento. En el intento de justificar esta lentitud se esgrimen razones como la gran heterogeneidad de sus grupos de interés, la fragmentación y atomización que supone el gran número de pequeñas y medianas empresas a lo largo de toda la geografía mundial y el que en ocasiones muchas de ellas cuenten con pocos recursos. A pesar de los problemas señalados con anterioridad, y si se nos permite la licencia, nos gustaría dejar por escrito que dadas las características personales y profesionales de los participantes en esta investigación dichas dificultades no deben constituir más que eso: una dificultad, pero para nada insalvable dado los grandes beneficios que pueden obtenerse si logramos superarlas. En definitiva, los autores de este trabajo proponen que todas las instituciones y empresas que incidan de alguna manera en la actividad hotelera adopten un reto en su labor presente y futura (nos consta que muchas de ellas así lo hacen ya) que sea el lograr que el mayor número posible de empresas del sector sean más sensibles a la necesidad de instaurar y priorizar políticas económicas, sociales y medioambientales que debidamente complementadas y coordinadas con las que se desarrollen en el mismo sentido por parte de la administración pública, seguro que garantizan un futuro más que halagüeño y sostenible de la principal industria de nuestro país. Ejemplos de políticas aplicables a tal fin, muchas de ellas con fehaciente demostración empírica, están siendo ya aplicadas en La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 101 muchas de las cadenas y establecimientos hoteleros que operan en el territorio español. A presentarlas, haciendo referencia a la importancia de las mismas, dedicaremos nuestros siguientes esfuerzos en esta investigación. 4.3. La responsabilidad social empresarial en el sector hotelero Como es de sobra conocido por cualquier persona que se haya interesado en el estudio del fenómeno turístico español, el reclamo de sol y playa fue una de las premisas iníciales en las que se basó nuestro modelo turístico allá por los años 50 del siglo pasado. Ya por entonces era muy atrayente el gran mercado potencial que representaban el resto de países europeos, y se consideró que si se unían los atractivos naturales de nuestro país, con un más que extenso litoral y una climatología adecuada para el turista serían variables de éxito. A estas condiciones naturales había que unirle, y así se hizo, una oferta suficiente de alojamientos de bajo coste, además de desarrollar las infraestructuras y los servicios complementarios que asegurasen una mínima accesibilidad y comodidad para los clientes. Este modelo turístico al que hacemos mención funcionó correctamente durante muchas décadas siendo innegables los resultados económicos positivos del mismo. El mercado potencial europeo respondió tal y como se esperaba y el sector turístico español experimentó en base a esta respuesta un fuerte crecimiento, llegando a ser la mayor fuente de divisas de la economía nacional, divisas que año tras año compensaban las cuentas públicas españolas en constante déficit por la falta de un tejido industrial maduro y, por tanto, generador de exportaciones. Han sido durante décadas, incluso en la actualidad, numerosos los puestos de trabajo relacionados con la actividad turística que se crearon en ciertas regiones, y zonas concretas de las mismas, donde no parecía existir otra alternativa económica viable. Aunque los ingresos generados por el turismo repercutían en mayor o menor medida en el sector privado de nuestra economía, es innegable que la vertiente fiscal de estos ingresos hizo posible que tanto el Estado central como las administraciones locales afectadas directamente por el fenómeno pudiesen financiar mejores infraestructuras y servicios públicos de mayor calidad. También la iniciativa privada, lógicamente, se sumó a un fenómeno económico de éxito siendo muchos los negocios paralelos a la propia Capítulo 4 102 actividad hotelera que surgieron y crecieron a la sombra de este boom turístico (restauración, empresas de ocio, comercio, etc.). En definitiva, aunque siempre estará sujeto a interpretaciones, la riqueza general y el nivel de vida de nuestro país fue aumentando durante muchos años debido a estas divisas que generaba el turismo. Esta espiral de más turismo, más ingresos, más infraestructuras y más servicios, más turismo, parecía hasta hace bastante poco un modelo inagotable de crecimiento. No hace más de dos décadas que surgieron las primeras críticas a un modelo que parecía dar sus primeras señales de agotamiento y de no ser consecuente con las nuevas exigencias del turista actual y de la sociedad en general. Fue a finales del siglo XX cuando surgen las primeras críticas referidas al modelo tradicional turístico español, críticas que hacían mención a las propias limitaciones del modelo por su excesiva concentración geográfica, por su restringido mercado de origen y, cómo no, por el daño que dicho modelo causa en el entorno natural. Se alzaron voces que ponían de manifiesto que los beneficios del modelo turístico aplicado hasta entonces se producían principalmente a corto plazo y se concentraban en un reducido número de agentes, mientras que el coste del mismo debería ser soportado por muchas más personas y mucho más tiempo. En definitiva, comenzó a contraponerse los beneficios inmediatos y concentrados, por ejemplo, de la construcción de un hotel en una determinada área geográfica, frente a los aspectos negativos que conllevaba tal hecho, por ejemplo, contaminación del ambiente y contaminación acústica; excesivo consumo de agua; pérdida de cultura local, etc. Esta nueva sensibilización de la sociedad española que estaba poniendo en cuestión un modelo que había demostrado su éxito durante años coincidió con la aparición a nivel mundial de otras series de fenómenos que incidían en la misma dirección: • Un creciente consenso social a nivel internacional sobre la importancia de caminar adecuadamente hacia un modelo de crecimiento y desarrollo sostenible (Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y Desarrollo, 1992) • Una sociedad cada vez más exigente y con nuevas inquietudes y expectativas respecto al cuidado del entorno natural y de la calidad de vida, lo que obliga a los legisladores de muchos países a establecer una regulación cada vez más La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 103 amplia al respecto, ya sea esta de tipo laboral, ambiental, educativa, de integración social, etc. • Un mercado cada vez más globalizado y competitivo. • Una mayor concienciación también a nivel internacional de que las organizaciones empresariales no sólo deben buscar el beneficio de sus propietarios y/o accionistas, sino que también deben dar una satisfacción adecuada a otros colectivos implicados directamente o indirectamente en su actividad productiva (empleados, entidades financieras, comunidad local, administración pública, ONGs, etc.) (ver más en Capítulo 3) • La creciente preocupación por la honestidad y ética de los directivos y líderes empresariales, surgida tras los últimos escándalos financieros acaecidos en los albores del siglo XXI (escándalos como los de ENRON y Worldcom en EE.UU, Parmalat en Europa y los casos de Afinsa o Forum Filatélico en España). • La expansión y sofisticación de las modernas tecnologías de la información y las comunicaciones, que permiten la transparencia y el amplio conocimiento de las actividades empresariales realizadas. Fenómenos como los anteriormente descritos afectaban y afectan, indiscutiblemente, a todo tipo de organizaciones empresariales pero también a las turísticas y a las hoteleras en concreto, y lo que empezó siendo quizás sólo un reclamo a estas organizaciones turísticas para que cuidasen el entorno natural en el cual desarrollaban su actividad ha sobrepasado hoy en día este ámbito de actuación ambiental y se extiende, cada vez con mayor fuerza, a aspectos sociales y económicos externos a la empresa. Son hoy en día muchos los agentes sociales y económicos que reclaman a la empresa hotelera que no se mantenga pasiva ante este nuevo contexto, que no actúe sólo de manera reactiva y que no se limite, en todo caso, a cumplir los requisitos legales en los diferentes ámbitos (medioambiental, laboral, etc). Se le exige al sector turístico y a sus empresas hoteleras que superen definitivamente un modelo de desarrollo basado en exclusividad en el sol y en la playa y que, en definitiva, se enfrenten a los nuevos retos que se le exigen y caminen enérgicamente hacia la nueva era del turismo sostenible, adoptando para ello una actitud participativa y proactiva, marcada por el Capítulo 4 104 cambio tecnológico, las responsabilidades sociales y medioambientales y las renovadas demandas de los agentes afectados o que afectan al mismo. Son ya voces cualificadas (Holcomb et al., 2007; Herrera, 2007; Ayuso y Fullana, 2002; Bengoechea et al., 2006; Bramwell y Lane, 1993; Hall y Brown, 2006; Hunter y Green, 1995; Müller, 1994; Welford et al., 1999), las que postulan que la continuidad del sector hotelero demanda un cambio de estrategia, una necesidad de reinventarse, avanzar en nuevas líneas de desarrollo y apostar por un nuevo modelo de crecimiento basado en la diversificación, el conocimiento, la innovación, la mejora de la productividad y la sostenibilidad de la economía; sólo así, dicen, el sector turístico podrá seguir siendo uno de los principales motores de nuestra economía, y además, contribuirá de forma decisiva a la consolidación social, económica y medioambiental de nuestro país. Como el lector habrá podido deducir de los anteriores párrafos, lo que se le pide al sector turístico en general, y en concreto al hotelero, es que adopte en sus decisiones estratégicas, y en su gestión táctica y operativa los conceptos de la responsabilidad social empresarial. Para ello deberá empezar a desarrollar una cultura interna en la que se valoren adecuadamente, entre otras muchas, las siguientes cuestiones: • Un correcto comportamiento ético de la entidad empresarial. • Una fluida comunicación con sus empleados y clientes. • Un decisivo impulso a todas aquellas actividades que preserven el entorno. • Una valiente apuesta para rescatar valores culturales del lugar donde se halla ubicado. • Etc. Si se obra de esta manera, las organizaciones hoteleras no sólo obtendrán el beneficio económico que tan lícitamente buscan como empresas privadas sino que procurarán al mismo tiempo un mayor desarrollo socioeconómico de los entornos locales en los que operan, y satisfarán en mayor medida las expectativas de todas las partes, que de una u otra forma, tienen intereses o se ven influidas por su actividad. Así, estudios como los de Henderson (2007) y Holcomb et al. (2007) señalan, entre otros, que ocho de las diez cadenas hoteleras más importantes informaron de sus actuaciones sociales (donaciones, colaboraciones, participaciones, etc). No obstante, el 60% la La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 105 consideran parte de las políticas de diversidad de la empresa mientras que el 40% de éstos la integran dentro de las actuaciones de su modelo de gestión socialmente responsable y como parte de la misión de la empresa. En resumen, y a nuestro juicio, la adopción por parte de las empresas hoteleras de los fundamentos y principios propios de la RSE empieza a ser cada vez más una necesidad de gestión empresarial y menos una demanda proveniente del entorno. Aquellas organizaciones empresariales que sepan ver la oportunidad de este cambio de mentalidad obtendrán, además de la diferenciación de cara al cliente y la sociedad que va implícita en la misma, una serie de ventajas tales como: • Un mayor entendimiento con las autoridades y comunidades locales que desean un tipo de turismo que asegure su mayor rentabilidad económica y social. • Una mayor afinidad y mejora de la cuota de mercado entre aquellos viajeros y turistas que tienen, cada día más, una creciente conciencia social y medioambiental. • Oportunidad de captar nuevos inversores sensibles con la causa ambiental y social. • Favorecer el clima laboral interno, lo que atraerá hacia su organización a mejores empleados y disminuirá la rotación de los puestos de trabajo. • En suma, un mejor posicionamiento y disponibilidad para hacer frente a riesgos y oportunidades del mercado. Ventajas como las citadas anteriormente, y otras muchas, pueden obtenerse de la correcta aplicación de la RSE en cualquier tipo de empresa y, por tanto, también en la hotelera. Sin embargo, como cualquier otra filosofía de dirección empresarial, dichos beneficios nunca se obtendrán, al menos en su nivel óptimo, sino se parte de un perfecto conocimiento de las implicaciones directivas y gerenciales que la nueva filosofía impone. Es por ello que dedicaremos los siguiente subepígrafes a recordar las tres dimensiones básicas que sustentan la RSE. Esta labor ya se hizo en el Capítulo 2 pero será ahora cuando intentemos concretarlas para el sector hotelero. Capítulo 4 112 • Desarrollo del sector hotelero en particular y turístico en general. No obstante, el exceso de desarrollo puede provocar fuertes desequilibrios. • Desarrollo de otros sectores. Éste se origina con mayor fuerza en aquellos sectores que son proveedores del turístico en general y hotelero en particular. • Redistribución de las rentas. La actividad hotelera contribuye a la igualación de las rentas entre zonas más o menos deprimidas e igualmente, permite una más justa distribución entre los perceptores de rentas. • Modificación de la estructura de consumo. El desarrollo turístico comporta un incremento del consumo en general como consecuencia del mayor empleo, incremento de las rentas salariales, expansión de la oferta monetaria, etc. • Influencia sobre los precios. La actividad turística genera aumentos de precios en general, lo que puede suponer un empobrecimiento de las clases sociales más desprotegidas, haciéndose necesaria una adecuada política de reajuste de la capacidad adquisitiva. • Efectos sobre la inversión. La actividad hotelera exige inversiones en construcción de alojamientos, servicios complementarios, obras públicas, medios de transportes, promoción, etc. • Efectos sobre el empleo. El turismo en general, y el sector hotelero en particular, es fuente generadora de empleo. Los tipos de empleos que se generan pueden ser directos, indirectos o inducidos. Se hace necesario incurrir en la calidad del empleo para paliar los efectos indeseables derivados de un mal desarrollo turístico: temporalidad, salarios bajos, ausencia de respeto a la normativa laboral, devaluación del profesional cualificado, etc. • Generación de rentas fiscales. Obviamente, el sector hotelero, como actividad generadora de riqueza, inyecta recursos para el estado en forma de exacciones fiscales (IVA, hidrocarburos, bebidas alcohólicas, tabaco, aduanas, Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), Impuesto de Sociedades (IS), tributación autonómica o local, ecotasas, etc.). A modo de resumen, y para acabar con este epígrafe 4.3, presentamos la Figura 4.1. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 113 Figura 4.1. Ejemplo de efectos sociales, económicos y medioambientales de un establecimiento hotelero. Fuente: Elaboración propia 4.4. Los grupos de interés en el sector hotelero Como ya expusimos de manera breve en el Capítulo 1 de nuestro trabajo y de forma mucho más extensa en el Capítulo 3, el grado de aplicación de la responsabilidad social empresarial en las empresas puede investigarse desde varios enfoques; en el citado Capítulo 3, ya justificamos el por qué habíamos elegido la teoría de los grupos de interés como la más adecuada para abordar el estudio que nos ocupa. En ese mismo capítulo, hicimos una extensa reflexión sobre diversos estudios dedicados a establecer cuáles son los grupos de interés relevantes, y bajo qué criterios deben ser identificados en la empresa de hoy en día. Un establecimiento hotelero, o una cadena hotelera, como organización empresarial que es, está lógicamente incluido en cualquiera de los estudios a los que hemos hecho referencia en el capítulo previamente citado, sin embargo, consideramos oportuno y necesario exponer al lector, en el que ahora nos ocupa, las respuestas a dos de las preguntas que nos hicimos a la hora de diseñar y desarrollar Capítulo 4 114 nuestra investigación: ¿tendrá el sector hotelero alguna especificidad concreta en cuanto a los grupos de interés relevantes presentes en sus negocios?, ¿tendrán los responsables y gestores de los negocios hoteleros criterios distintos a los de otras industrias a la hora de identificar sus grupos de interés? Hemos de aclarar desde ya que las respuestas a ambas preguntas planteadas en el párrafo anterior son simples, concretas y coincidentes: NO. Quizás sólo debemos exponer algún que otro pequeño y lógico matiz al no anterior para ser exhaustivos en la conclusión que acabamos de exponer. Estos matices no son más que aquellos que se derivan de la propia configuración del proceso productivo hotelero con unos inputs y unos outputs específicos. Así, por ejemplo, la actividad hotelera cuenta entre sus proveedores a compañías eléctricas, compañías de gas, comunes a cualquier otra empresa con diferente actividad, pero también, con proveedores más específicos, como por ejemplo pueden ser los touroperadores. Por otra parte, existen distintos criterios entre distintas cadenas hoteleras a la hora de determinar cuáles son sus grupos de interés relevantes para su gestión, pero estas diferencias se producen igualmente entre distintas empresas de cualquier otra rama de actividad o industria. Las conclusiones que acabamos de exponer son lógicamente a las únicas que podemos llegar en este punto de nuestra investigación, es decir, las que se pueden derivar del marco teórico que hemos realizado para la misma. Una vez que diseñemos y realicemos la investigación empírica comprobaremos si la teoría que se deriva de estudios previos presente en este marco teórico se ve contrastada con la práctica que realizan las empresas hoteleras que analizaremos, pero para eso emplazamos al lector al Capítulo 6 y a las conclusiones de este trabajo. En cualquier caso, son muy pocos los estudios previos realizados similares al nuestro, por cita a algunos de ellos y aunque no coincide plenamente con nuestros objetivos podríamos hacer referencia al trabajo publicado en 2001 por Álvarez Gil y otros. En él se analiza la influencia de los grupos de interés sobre la gestión ambiental de las empresas hoteleras y se concluye que los stakeholders con mayor capacidad de influencia en un establecimiento hotelero son: los accionistas, las administraciones públicas, las agencias y touroperadores, las asociaciones o cadena a la que pertenecen, los clientes, los competidores (otros hoteles), los directores de hotel, los empleados, las ONG (asociaciones de vecinos, ecologistas, etc.) y los proveedores. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 115 Nos parece también relevante mencionar aquí que independientemente de la teoría analizada hasta ahora realizamos de forma previa a nuestra investigación empírica un acercamiento al tema que nos incumbe a través de informaciones publicadas por organizaciones hoteleras. En este acercamiento pudimos concluir que, por ejemplo, NH Hoteles, como empresa responsable de referencia en el sector turístico, identifica como grupos de interés relevantes a sus empleados, sus proveedores, sus accionistas, a la sociedad en general y al medio ambiente. Otra cadena española de gran importancia incluso a nivel internacional como es Meliá Hotels International, señala en su proyecto “Implantar los valores y principios del desarrollo sostenible en el negocio, implicando a nuestros stakeholders” a sus principales grupos de interés y estos son: clientes, empleados, proveedores, inversores, medios de comunicación y sociedad. Como se puede comprobar de los datos expuestos, estos confirman la reflexión inicial de este epígrafe en el sentido que, salvo pequeñas especificidades, no existe diferencias significativas entre los grupos de interés identificados para el sector hotelero y los que se pueden presentar en cualquier otro sector. A lo largo de este Capítulo 4, al que ponemos ahora punto y final, hemos intentado ahondar en la aplicación de la RSE en el sector hotelero. Para ello, tras una introducción en la que reflexionamos sobre el concepto de desarrollo sostenible y turismo sostenible, presentamos algunos datos relevantes del sector hotelero español intentando siempre que fuesen los datos precisos que se relacionan con el tema central de nuestra investigación, es decir, la RSE. En el epígrafe 4.3 ahondamos en las dimensiones de la RSE a la hora de aplicarlas concretamente en los establecimientos hoteleros y, por último, hemos hecho referencia en este último epígrafe a otro pilar básico de nuestro trabajo los grupos de interés presentes en el sector hotelero. Con este capítulo, además, concluimos la primera de las partes en las que hemos estructurado nuestra investigación. A partir de ahora comenzaremos con la segunda de las mismas dedicada a la investigación empírica. 116 ANÁLISIS DE LA RSE EN EL SECTOR HOTELERO A TRAVÉS DEL ESTUDIO DE CASOS MÚLTIPLES CAPÍTULO 5 5. ANÁLISIS DE LA RSE EN EL SECTOR HOTELERO A TRAVÉS DEL ESTUDIO DE CASOS MÚLTIPLES 5.1. Introducción Hasta el momento, en el desarrollo de este trabajo de investigación hemos abordado, en los diferentes capítulos del mismo, los aspectos relacionados con el desarrollo del marco teórico necesario para la exposición y análisis de cada uno de los fundamentos y preceptos teóricos que requiere una investigación de este tipo. A continuación, con el desarrollo del actual capítulo, damos comienzo a la parte empírica del mismo, con la pretensión inicial de dar a conocer al lector de este trabajo el contenido y desarrollo de las diferentes etapas a las que hemos tenido que hacer frente para la consecución de una adecuada aplicación de la metodología seleccionada para la realización de esta parte empírica: el estudio de casos múltiples. 5.2. Aplicación de los estudios de casos en el ámbito de la RSE Como adelantamos en la introducción de este Capítulo 5, decidimos en su momento que la metodología que íbamos a emplear en la realización de nuestra investigación sería el estudio de casos múltiples. También hemos mencionado, anteriormente, que dicha decisión no fue tomada al azar, sino que creemos que fue La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 117 adoptada de forma sólida, basándonos en la revisión de la literatura realizada, recogida ampliamente en el Anexo 1, y en la utilidad de dicha metodología para lo que constituye nuestro objeto de estudio que, como ya hemos reiterado en muchas ocasiones, es el de la RSE en el sector hotelero (ver Anexo 2). Remitimos, por tanto, al lector a ambos anexos para comprobar parte de la justificación del porque de nuestra decisión metodológica. Sin embargo, es ahora, en este epígrafe, cuando completaremos dicha justificación aportando datos concretos del empleo del estudio de casos en el ámbito de la RSE en general y en el hotelero en particular. Según Murillo y Lozano (2006), la literatura académica pone de manifiesto que, en el ámbito de la RSE, es necesario realizar más estudios de casos en profundidad con el fin de descubrir los cambios, la cultura, y las dificultades y percepciones que rodea la gestión de dicha RSE en las empresas. En este sentido, nosotros añadimos que aunque es a partir de la década de los 80, cuando los estudiosos de la responsabilidad social empresarial comienzan a hacer uso de los estudios de casos en sus investigaciones, este interés no comienza a convertirse en tendencia habitual hasta entrado el nuevo siglo. Así, en la primera década del siglo actual, se pueden observar numerosos trabajos que estudian la responsabilidad social empresarial como un fenómeno de gestión empresarial mediante el estudio de caso (ver, por ejemplo, Cai y Wheale, 2004; Castka et al., 2004; Muijenheide, 2004; Miller, 2005; Jones et al., 2005a; Jones et al, 2005b). Dicha tendencia aumenta la pendiente de su crecimiento a partir de la mitad de esta primera década en la cual se publican, por ejemplo, los siguientes trabajos: Doh y Guay (2006), Murillo y Lozano (2006), Jenkins (2006), Jenkins y Yakovleva (2006), Jones et al. (2006), Enquist et al. (2006), Meath (2006), Borger y Kruglianskas, (2006), Vélaz y Chaudhri (2006), Kakabadse y Rozuel (2006), Parent y Deephouse (2007), Fernando (2007), Griesse (2007), Ingenbleek et al. (2007), Sison y Fontrodona (2007), Lim y Philips (2008), Yu (2008), Thomsen y Lauring (2008), Vial (2008), Dubbink y Van der Putten (2008), Barin y Boehe (2008), Maccarrone (2009), Fisher et al. (2009), Indira y Siddaraju (2009), Lamberti y Lettieri (2009), Kannabiran (2009), Nussbaum (2009), Borgerson et al. (2009), Barthorpe (2010), Kanchan (2010) y Drews (2010). Como es lógico este aumento de los trabajos publicados coincide con el interés de la comunidad científica por el tema de la responsabilidad social empresarial tal y como se puede apreciar en nuestro Anexo 1. Capítulo 5 118 En la Tabla 5.1 hemos recogido los trabajos más significativos, a nuestro entender, que han estudiado previamente el fenómeno de la RSE en las organizaciones empresariales. Concretamente hacemos mención expresa en dicha tabla al objeto formal del estudio y al autor, no haciendo mención al método utilizado, dado que todos ellos utilizan el estudio de caso. Objeto formal de estudio Autor Describir, analizar, explicar casos de estudio Borger y Kruglianskas (2006) Castka et al. (2004) Chaudhri (2006) Enquist et al. (2006) Fernando (2007) Fisher et al. (2009) Griesse (2007) Indira y Siddaraju (2009) Jenkins (2006) Jenkins y Yakovleva (2006) Jones et al (2006) Jones et al (2005) Lamberti y Lettieri (2009) Lim y Philips (2008) Maccarrone (2009) Murillo y Lozano (2006) Singh (2008) Vélaz et al. (2007) Vial (2008) Rendimiento/Beneficio /Rentabilidad Drews (2010) Thomsen y Lauring (2008) Estandarización/ Normalización Ingenbleek et al (2007) Yu (2008) Cadena de Valor Barin y Boehe (2008) Stakeholders Blowfield (2004) Cai y Wheale (2004) Doh y Guay (2006) Fisher et al. (2009) Ingenbleek, y Immink (2010) Kakabadse y Rozuel (2006) Kochan y Rubinstein (2000) Lea (1999) Meath (2006) Vélaz et al. (2007) Parent y Deephouse (2007) La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 119 Williams et al. (2007) Puncheva (2008) Rahbek (2006) Backer (2007) Rwabizambuga (2007) Mathis (2007) Lee (2007) Competitividad Dubbink (2008) Fisher et al. (2009) Estratégicos Jenkins (2006) MuijenHeide (2004) Sostenibilidad Barin y Boehe (2008) Tabla 5.1. Algunas investigaciones actuales sobre RSE mediante el estudio de caso Fuente. Elaboración propia Tal y como queda reflejado en la tabla anterior, el estudio de la responsabilidad social empresarial mediante el estudio de casos ha llamado la atención de numerosos académicos e investigadores. Sin embargo, aunque el uso de esta metodología se observa cada vez con más frecuencia en las investigaciones del sector turístico (Xiao, 2006), es interesante resaltar nuevamente, como vimos en el Anexo 1, la escasez de investigación sobre RSE en el contexto de la industria hotelera (Gard et al, 2009; Dodds y Kuehnel, 2010). No obstante, son los trabajos de Deery et al. (2007), Bohdanowicz (2007), Holcomb et al. (2007) y Henderson (2007), publicados todos en revistas turísticas y en el mismo año (pueden ampliar información en el Anexo 1), los que, a través de la metodología del caso, abordan la gestión de la RSE en el sector hotelero. 5.3. Diseño metodológico de la investigación empírica realizada Una vez mostrados los motivos e idoneidad de la metodología del estudio de casos (véase Anexo 2), el presente epígrafe lo dedicaremos a introducir al lector en el diseño y en la exposición de las características propias del estudio empírico que se ha realizado en este trabajo. De este modo, describiremos cada una de las fases que componen el diseño de la investigación, profundizando en los distintos elementos y pruebas que se han incluido para garantizar el cumplimiento de los criterios de objetividad científica, tanto en lo que se refiere a la validez de los resultados, como a Capítulo 5 120 la fiabilidad y replicabilidad del estudio. Trataremos, especialmente, de explicar el protocolo utilizado para conducir el trabajo de campo, la sistematización de la recogida de información y el registro y tratamiento de la información. Inicialmente mostraremos en la Tabla 5.2 la ficha técnica del estudio empírico en la que se resumen los principales aspectos metodológicos del mismo: Ficha Técnica Objetivo de investigación Conocer cómo los establecimientos hoteleros integran la responsabilidad social empresarial en su proceso de dirección y gestión. Metodología de investigación Estudio de casos múltiple. Estudio exploratorio, descriptivo y explicativo. Unidad de análisis Empresas hoteleras españolas con alto reconocimiento reputacional en materia de RSE. Ámbito geográfico España Sector de Actividad Hotelero Tipo de muestra Muestra lógica y teórica (capacidad de generación analítica del fenómeno estudiado), no de forma aleatoria (muestreo y generalización estadística) Métodos de recogida de la evidencia Revisión documental (documentación y archivos) Realización de cuestionario cerrado con opción de múltiples respuestas Realización de entrevistas personales en profundidad; abiertas y semiestructuradas Contacto telefónico y vía e-mail Observación directa Uso de artefactos físicos y tecnológicos Fuentes de información Interna: Documentación (memorias, informes y estudios internos), archivos (páginas web, archivos de presentaciones, archivos de imagen y sonido), entrevistas en profundidad, cuestionarios, contexto físico real. Externa: publicaciones y webs especializadas, informes de organismos públicos y privados, medios de comunicación. Informadores clave Directivos de las empresas de la muestra con participación activa y directa en el proceso de implantación y desarrollo de la RSE en la gestión de la empresa. Métodos de análisis de la evidencia Fundamentalmente de tipo cualitativo Enfoque científico Inducción analítica a través de la lógica de la réplica (generalización analítica). Procesos deductivos en la medida que se parte de proposiciones teóricas de la La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 121 revisión de teorías. Evaluación del rigor y calidad metodológica Validez (constructiva, interna y externa), fiabilidad, consistencia (teórico interpretativa y contextual) Fecha de realización Febrero 2011-Octubre 2011 Tabla 5.2. Ficha técnica del estudio empírico Fuente: Elaboración propia A continuación, y siguiendo las directrices señaladas en el Anexo 2, extraídas de algunos de los principales trabajos teóricos sobre el estudio de casos como metodología de investigación que hemos tenido oportunidad de referenciar a lo largo de dicho Anexo, pasaremos, en los siguientes subepígrafes, a comentar las fases específicas del diseño de esta investigación. 5.3.1. Propósito general, objetivos, subobjetivos y proposiciones de investigación. Partiendo del propósito general que se pretende en esta investigación: “Conocer cómo los establecimientos hoteleros integran la RSE en sus procesos de dirección y gestión”, éste se concreta en los siguientes objetivos, subobjetivos y proposiciones de investigación: Objetivo 1. Conocer la relevancia de la RSE para las cadenas hoteleras y cómo y cómo la integran en sus procesos de gestión a nivel estratégico y operativo. Partiendo de la ya conocida cita de Votaw (1973), “el término el término responsabilidad social es brillante, significa algo, pero no siempre lo mismo para todo el mundo”, y como se ha puesto de manifiesto en el capítulo 2 de este trabajo de investigación, la RSE tiene un marcado carácter contextual (Boxenbaum, 2006; Castillo, 2001; Jones, 1980; Kakabadse et al., 2005; Singhapakdi et al., 1996; van Marrewijk, 2003), que dificulta que exista una única definición para todas las situaciones posibles. Por todo ello, consideramos de interés determinar cómo dentro de un mismo sector económico, las empresas hoteleras definen o entienden la RSE, por y para qué la integran en sus procesos de gestión de modo que nos permitan comprender las razones de tales actuaciones. Capítulo 5 128 • Cadenas hoteleras españolas. • Publicación anual de memorias de sostenibilidad y/o responsabilidad social empresarial. • Cumplimentación de encuesta sobre la responsabilidad social empresarial en su organización. • Acceso público a fuentes documentales e informativas sobre la responsabilidad social empresarial en la organización. • Existencia de departamento encargado de integrar la RSE en la gestión empresarial. • Predisposición de los responsables empresariales a participar en este estudio. • Reconocimiento externo de la reputación responsable de la empresa hotelera (presencia en rankings, premios, reconocimientos, etc.). No obstante, aunque los casos seleccionados mantienen cierto grado de homogeneidad con respecto al sector y a que todos son cadenas hoteleras cabe mencionar que la muestra es rica en diversidad de características entre los mismos como son el tamaño, la internacionalización y el tipo de gestión. 5.3.4. Diseño de instrumentos y protocolos. Métodos y recursos de la investigación Dado que la variedad de instrumentos, herramientas y fuentes de información utilizadas y consultadas es considerada uno de los factores determinantes de la calidad metodológica del estudio de casos (ver Anexo 2) se hace necesario, para conferir mayor fiabilidad, crear un protocolo de recogida de datos que, además de contener los instrumentos para tal fin, contenga a su vez los procedimientos y reglas generales que deben ser seguidas (Yin, 1994). Así, a continuación, pasamos a especificar el proceso general de realización del trabajo de campo seguido en esta investigación, cumpliendo con las indicaciones de Yin (1994) expuestas en el Anexo 2 de este trabajo, garantizando que el camino de evidencias, la secuencia de razonamientos y las conclusiones estén correctamente documentadas quedando perfectamente definido y a disposición de otros investigadores: La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 129 1. Contacto telefónico con la compañía para determinar los datos personales de los responsables de la RSE en la misma (nombre, cargo, teléfono y mail). 2. Primer contacto vía mail con el envío de la carta de presentación del trabajo de investigación y la solicitud de colaboración. 3. Segundo contacto, en ausencia de respuesta en el primero, por vía telefónica para contrastar que el mail enviado fue recibido correctamente y, en caso oportuno, hacer la presentación mediante comunicación verbal. 4. En caso de respuesta positiva, envío vía mail de una encuesta que nos ayudase a determinar información más profunda de la RSE en la compañía. 5. Recopilación de las encuestas y de información secundaria sobre la organización procedente de la página web corporativa, publicaciones, artículos, dossiers de prensa, bases de datos, entrevistas publicadas sobre la empresa e información relativa a la persona que íbamos a entrevistar. 6. Establecer fecha de entrevista personal en las dependencias de la compañía a estudiar y organizar el viaje. 7. Realización de la entrevista semiestructurada de una duración aproximada de dos horas. 8. Requerimiento documental a la empresa durante la entrevista. 9. Agradecimiento vía mail por la atención prestada a la persona entrevistada. 10. Transcripción de las entrevistas grabadas y de las notas de campo, así como, análisis de la documentación interna facilitada por la empresa, durante y después de las entrevistas. 11. Análisis, sistematización y redacción del caso de estudio. 12. Elaboración del informe individual. 13. Análisis comparativo de los casos tomando como referencia la estructura de la encuesta inicial. 14. Elaboración de resultados y conclusiones finales. 5.3.5. Proceso de recogida de la evidencia Capítulo 5 130 En esta fase expondremos las diversas fuentes de información que se emplearon en este trabajo de investigación para recopilar toda la información y evidencia que ayudase a corroborar las proposiciones recogidas en el mismo. Así, las fuentes de evidencias empleadas y debidamente trianguladas, han sido: 1. Evidencia documental  Interna: Recopilación de documentación proporcionada por la empresa como memorias, informes, estudios y publicaciones internas, páginas web, archivos de presentaciones y manuales.  Externa: Publicaciones especializadas, artículos de prensa, web especializadas e informes de organismos oficiales. 2. Encuestas: Realizadas a los máximos responsables del área (directivos, coordinadores o jefes de áreas). 3. Entrevistas: Con los máximos responsables del área que previamente habían dado respuesta a la encuesta. La tipología de las mismas han sido presenciales y semiestructuradas. En ocasiones con más de un directivo presente durante la sesión. 4. Artefactos físicos, tecnológicos y culturales: grabaciones de entrevistas previa autorización por el entrevistado, redes sociales, intercambio de mails, videos y fotografías. 5.3.6. Registro y clasificación de los datos En la línea de garantizar la fiabilidad general del trabajo de investigación y facilitar el análisis de la información hemos organizado, ordenado, clasificado y sintetizado la misma recurriendo a tablas, matrices, archivos, etc. que contribuyan a dicha labor. Asimismo, las fuentes documentales han sido rigurosamente revisadas y subrayadas, clasificando la información proporcionada en tablas conceptuales que faciliten su análisis. De igual modo, la información recogida a través de las encuestas ha sido ordenada mediante tablas que permitan la organización y comparación de los datos La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 131 ofrecidos en las mismas. Por otro lado, tras las entrevista se procedido a la transcripción inmediata de las grabaciones a través de la escucha y copiado literal de las mismas. Finalmente, esta información, junto con la ya procesada de otras fuentes de información y obtenidas por otros medios, ha sido examinada en su conjunto, categorizándola y combinándola, dotando a esta fase, y por ende, a la investigación, de la validez y fiabilidad necesaria para la evaluación del rigor y la calidad del estudio de casos. 5.3.7. Análisis de la evidencia: análisis individual de cada caso. Para el análisis de cada caso individualizado procedimos a la clasificación de la información cronológicamente y en varias partes perfectamente diferenciadas: a) Historia corporativa; b) La responsabilidad social empresarial en la compañía hotelera; c) La gestión de los grupos de interés; d) Compromisos futuros de RSE. Posteriormente, siguiendo la estructuración mencionada y tratando de contrastar las proposiciones teóricas de la investigación, se desarrolla la descripción del cada caso individualmente, realizándola de una forma completa y detallada sobre el fenómeno investigado, dotando a la misma del mayor valor explicativo posible a través de los contenidos, identificaciones, clasificaciones y análisis precisos que esclarezcan la evidencia estratégica y operativa de la gestión de la RSE en cada uno de ellos. Es interesante resaltar la conveniencia de reseñar fragmentos de diálogo de los responsables entrevistados en cada organización a fin de dotar de mayor rigor y fiabilidad al análisis del caso. 5.3.8. Análisis de la evidencia: análisis global de los casos. Finalmente, se procede al análisis comparativo de los cuatro casos estudiados buscando la obtención de cierta generalización teórica (analítica, no estadística) a partir de los resultados de los mismos. Se pretende, por tanto, analizar los aspectos más destacados relativos a la integración de la responsabilidad social empresarial en las cadenas hoteleras examinadas realizando una comparación entre ellas. Capítulo 5 132 De este modo, analizamos aspectos como la relevancia de la RSE, el grado de desarrollo de cada dimensión de la RSE, los principales agentes limitadores para la implantación y desarrollo de la RSE, la búsqueda de identificación y clasificación de los principales beneficios atribuidos a la gestión socialmente responsable, los grupos de interés identificados y los motivos y el tipo de relación existente con los mismos (ver Capítulo 6). A continuación, en el capítulo siguiente tendremos la oportunidad de mostrar los resultados obtenidos del desarrollo completo y detallado de algunas de las etapas que acabamos de exponer. De este modo, el siguiente se convertirá en el capítulo de desarrollo empírico de este trabajo de investigación que pretenderá ofrecer y exponer de la forma más clara y precisa posible los resultados individuales y globales de los casos objeto de análisis. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 133 134 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN CAPÍTULO 6 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN 6.1. Introducción Destinamos este capítulo a exponer los resultados obtenidos en el estudio de casos realizado sobre las cadenas hoteleras seleccionadas, siguiendo la estructura referida en el epígrafe 5.3.7. Así, para cada una de las empresas hoteleras analizadas se ha elaborado, antes de abordar el desarrollo de los contenidos expresos de RSE, el perfil empresarial de la misma y una descripción su estrategia de expansión y crecimiento. El último de los epígrafes de este capítulo, es decir el 6.3, se dedicará al análisis global de los casos desarrollando todas y cada una de las proposiciones fijadas, en Capítulo 5, para dar respuesta a los objetivos y propósito general de este trabajo de investigación. 6.2. Análisis individual del caso 1: Meliá Hotels International 36 36 Todos los casos han sido elaborados a partir de diversas fuentes de información. Pueden consultar las mismas al final de cada epígrafe. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 135 “La RSE es una evolución de la compañía hacia el cambio” 6.2.1. Perfil empresarial Meliá Hotels International, empresa líder del sector hotelero español ofrece una gran variedad de productos, tanto en el segmento urbano como en el vacacional, que la han posicionado a nivel europeo y mundial, ocupando el tercer y duodécimo puesto respectivamente en el ranking de cadenas hoteleras. En la actualidad, es el grupo hotelero más grande de España, con más de 300 hoteles distribuidos en 27 países de 4 continentes, que cuenta con una plantilla de más de 35.000 empleados de 109 nacionalidades distintas. Los principales datos que caracterizan la actividad empresarial de la compañía y que definen su actual perfil empresarial se recogen en el Cuadro 6.2.1. Meliá Hotels International Fundación Palma de Mallorca, 1956 Consejo de Administración Presidente y Fundador: Gabriel Escarrer Juliá Vicepresidente y Consejero Delegado: Gabriel Escarrer Jaume Vicepresidente: Sebastián Escarrer Jaume Productos Hoteles urbanos y vacacionales de 3, 4 y 5 estrellas. Club Vacacional Marcas Gran Meliá; Meliá; ME; INNSIDE; TRYP; Sol; Paradisus; Sol Meliá Vacation Club. Capacidad (Nº hoteles/habitaciones) 310 hoteles/ 78.598 habitaciones Régimen de explotación: Propiedad Gestión Franquicia Alquiler Diversificación: Urbano Vacacional 21,84% 40,27% 9,56% 28,33% 41% 59% Presencia geográfica 27 países de 4 continentes Capítulo 6 136 Plantilla 35.728 empleados 86,34% fijos; 13,66% temporales 59,16% Mujer; 40,84 Hombre 109 Nacionalidades Información bursátil Salida a bolsa Ticket Symbol Plaza en la que cotiza Nº de Acciones Cotización bursátil a 31/12/2010 2 de Julio de 1996 MEL.MC/ MEL SM Mercado Continuo (España) 184.776.777 acciones 6,95€ Información financiera (en millones de euros) Ingresos EBITDAR EBITDA Resultado neto Resultado Sociedad Dominante 1.250 327 235 52 50 Publicación de Memoria de sostenibilidad 2008/2009/2010 Posicionamiento Líder hotelera en España por número de habitaciones. 6ª cadena hotelera en Europa y 17ª en todo el mundo. Grupo hotelero español líder en Latinoamérica y el Caribe. Desarrollo Sostenible Compañía Hotelera de la Biosfera Política Global de Sostenibilidad (2008) 29 hoteles con 32 certificados (14 Biosphere, 7 Earth Check, 7 ISO 14001, 4 EMAS) Adhesión del Global Compact de Naciones Unidas (2008) Adhesión al Global Sustainable Tourism Council (2011) Cultura corporativa Misión Aportar valor a todos los grupos de interés de la compañía, a través de sus marcas hoteleras y de turismo residencial posicionadas como referentes del turismo responsable en los distintos segmentos de mercado, satisfaciendo la demanda de experiencias de sus clientes y desarrollando su capital humano. Visión Ser líder y referente en turismo responsable, empleabilidad y rentabilidad, incrementando el valor de las marcas y potenciando desde el negocio hotelero el crecimiento de los negocios asociados, como el turismo residencial o el club vacacional. Valores Mejor calidad al mejor precio, agradar siempre al cliente, servicio personalizado, espíritu de superación, sencillez y ética. Cuadro 6.2.1. Ficha de Meliá Hotels International Fuente: Elaboración propia La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 137 6.2.2. Estrategia de expansión y crecimiento: etapas e hitos El liderazgo actual de Meliá Hotels International es el resultado del esfuerzo realizado por la compañía a lo largo de su historia, caracterizada por un importante proceso de expansión e internacionalización cuyas etapas han estado marcadas por distintos acontecimientos, acompañadas de diferentes logros y éxitos (ver Figura 6.2.1). Figura 6.2.1. Trayectoria de Meliá Hotels International S.A. Fuente: Elaboración propia. Sus orígenes se remontan a 1956, cuando su fundador, el mallorquín Gabriel Escarrer Juliá, inició a los 21 años en su tierra natal, la explotación en régimen de alquiler del primer establecimiento del grupo: el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en una zona residencial. Sólo tres años después, sustituye el contrato de alquiler de su primer hotel por otro, también en Palma de Mallorca (Hotel El Paso), compensando su mayor coste con un incremento de la capacidad y una mayor adaptación de las instalaciones a los gustos y las exigencias de sus principales clientes, los turistas extranjeros. El boom turístico de las Islas Baleares, que a principio de los 60 convirtió a esta localización en un destino turístico de alto interés para los turistas extranjeros Capítulo 6 144 Proyectos Objetivos Acciones • Sensibilización de empleados • Implicación de clientes • Implicación de proveedores Incrementar la sensibilización e implicación en materia de sostenibilidad • Sistemas retributivos variables. • Programas de formación • Proyectos innovadores • Nuevos servicios y productos • Vías de implicación de los clientes • Cumplimiento del compromiso del Pacto Mundial • Normativa de Desarrollo sostenible • Impacto Medioambiental Definir e implantar procesos, sistemas y criterios que garanticen la sostenibilidad • Sistema de control de los requisitos legales de desarrollo sostenible. • Normativa de prevención en riesgos laborales • Manual responsable de compras • Sistema de gestión de residuos y consumibles de bajo impacto social y medioambiental • Posicionamiento social Fomentar la acción social • Mantenimiento de compromisos públicos y adquisición de otros nuevos Cuadro 6.2.2. Plan Director de Desarrollo Sostenible Fuente: Elaboración propia a partir de Memorias de Sostenibilidad de Meliá Hotels International (2009; 2010) El ámbito de actuación del Departamento de Desarrollo Sostenible se enmarca dentro del Plan Estratégico 2008-2010 al cual, y a pesar de la difícil situación económicafinanciera en la que se ha desarrollado 41 , Meliá Hotels International ha respondido exitosamente, realizando grandes avances en la línea estratégica de sostenibilidad, recogida ésta íntegramente en su Política Global de Sostenibilidad, aprobada en Consejo de Administración en noviembre de 2008 y que se resume en el siguiente Decálogo: 41 Ya que sus objetivos a largo plazo tuvieron que ser adaptados al Plan de Contingencia elaborado para paliar los efectos de la crisis internacional. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 145 Decálogo de Sostenibilidad de Meliá Hotels International “Queremos contribuir al desarrollo sostenible de las comunidades en las que estamos presentes y de las personas que en ellas se realizan, dejando un legado para que lo disfruten las generaciones futuras” 1. Buscamos la integración de los valores y principios asociados al desarrollo sostenible en nuestros procesos de negocio y en la relación con todos los grupos de interés. 2. Queremos estar cerca de nuestros grupos de interés, escucharlos y conocerlos mejor; para ello mantendremos hacia todos una actitud abierta y cercana. 3. Confiamos en el trabajo en plataforma con todos nuestros grupos de interés y estamos preparados para ser un actor sectorial proactivo, actuando desde la cooperación y el partenariado con los distintos actores sociales en la búsqueda de soluciones. 4. Trabajamos en la búsqueda del equilibrio entre las necesidades de las generaciones actuales y las necesidades de las generaciones futuras, el equilibrio entre el desarrollo económico, sociocultural y medioambiental y la preservación de los destinos, y el equilibrio en la satisfacción de las demandas de nuestros diferentes grupos de interés. 5. Identificaremos el impacto medioambiental de nuestras operaciones sobre el entorno natural, reduciendo el mismo y ayudando a preservar la diversidad biológica de los destinos en los que estamos presentes. Buscaremos la eficiencia energética y el uso responsable de los recursos. 6. Entendemos que nuestra actividad en la sociedad debe suponer una contribución a la reducción de las diferencias sociales, y a la disminución de la pobreza a través de oportunidades de crecimiento económico mutuo con las comunidades locales. 7. Seremos sensibles a las necesidades sociales de nuestros empleados y queremos compartir nuestro compromiso con ellos dando cabida a sus inquietudes de solidaridad. 8. Estamos comprometidos en la conservación del patrimonio cultural tangible e intangible de las comunidades en que operamos. Nos implicaremos plenamente en el ámbito local, respetando y defendiendo como nuestro el patrimonio. 9. Buscaremos en todo momento la complicidad de nuestros clientes en todas nuestras actuaciones en materia medioambiental, cultural y social, cuidando muy especialmente nuestra influencia sobre la infancia. 10. Esperamos que nuestros proveedores adopten una política de mejora continua en relación a la integración de criterios de desarrollo sostenible en su negocio, tales como la justicia social, la minimización de su impacto ambiental y el desarrollo económico de los destinos. Cuadro 6.2.3. Decálogo de Sostenibilidad de Meliá Hotels International Fuente: Memoria de Sostenibilidad de Meliá Hotels International (2009) Por su parte, el Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa 42 , unidad de gestión independiente (no está en el organigrama operativo), se encarga de gestionar la relación con los diferentes grupos de interés, formalizada en el Plan Director de 42 Creado en Abril de 2009 y dirigido actualmente por Esther Trujillo. Capítulo 6 146 Posicionamiento Público, cuyo objetivo principal es conectar los intereses de la compañía con los intereses de sus públicos. Para ello, trabaja desde su creación en 2009 en tres ámbitos, cuyos objetivos y acciones se recogen en el Cuadro 6.2.4. Ámbitos de actuación Objetivos Acciones Comunicación • Producir, canalizar y gestionar la información corporativa para la construcción del perfil público de la compañía • Analizar y gestionar la información obtenida a través del diálogo con los grupos de interés y de la presencia activa en el movimiento empresarial y de la sostenibilidad • Elaboración y publicación del nuevo modelo de Memoria de Sostenibilidad • Presentación pública de la memoria • Comunicación a los grupos de interés de los hitos y avances en sostenibilidad • Candidatura a premios • Refuerzo de redes informales de relación con medios de comunicación especializados en RSE y sostenibilidad Relación • Hacer de Meliá Hotels International una empresa más visible, transparente, cercana y mejor valorada • Paneles de expertos • Formalización de un proyecto de relación con los grupos de interés Presencia institucional • Reforzar vínculos y relaciones con diferentes instituciones • Participación en foros y encuentros • Adhesión a iniciativas • Participación en proyectos e iniciativas Cuadro 6.2.4. Plan de Posicionamiento Público Fuente: Elaboración propia a partir de información corporativa Tanto el Plan Director de Posicionamiento Público como el Plan Director de Desarrollo Sostenible confluyen en los cuatro compromisos públicos de Meliá Hotels International (ver Figura 6.3), que recogen la medición y evaluación de las acciones enmarcadas dentro de los dos planes. Se trata de proyectos sostenidos en acciones reales que favorecen la identificación de oportunidades de mejora en los procedimientos y la detección y renovación de compromisos: La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 147 • La adhesión a Global Compact en 2008, con la que asume el cumplimento, a distintos niveles, de sus principios englobados en cuatro ámbitos: derechos humanos, estándares laborales, anticorrupción y medioambiente. • La certificación como Compañía Hotelera de la Biosfera en 2009, distintivo que reconoce la labor de la compañía en el ámbito social, medioambiental y cultural, así como las relaciones con los diferentes públicos. Para su consecución dispone de un Manual de Desarrollo Sostenible con los criterios de actuación a aplicar en dichos ámbitos, tanto a nivel departamental como de establecimiento hotelero. Meliá Hotels International es la primera compañía que obtiene tan preciado reconocimiento por el sector hotelero. • La inclusión en el FTSE4Good IBEX, como única empresa del sector, garantiza el liderazgo de la misma, en cuanto al cumplimiento de determinados requerimientos en las áreas de gestión medioambiental, cambio climático, derechos humanos y laborales, estándares de la cadena de producción y lucha contra la corrupción. • La elaboración y publicación anual de la Memoria de Sostenibilidad desde 2008 43 , a través de la cual se traslada de una forma veraz, completa y transparente información sobre el resultado del ejercicio cerrado en las dimensiones económica, ambiental y social. La empresa cuida mucho el proceso de elaboración de la misma ya que, además de ser la carta de presentación como una empresa socialmente responsable, sirve como mecanismo de cohesión y sensibilización interna. Ésta se basa, especialmente, en la Guía GRI para la elaboración de memorias de sostenibilidad, en indicadores de la OMT 44 y otros de elaboración propia. A nivel de establecimiento hotelero, la inclusión de la sostenibilidad en la estrategia y en el organigrama de la empresa, se ha traducido en un importante esfuerzo por parte de la dirección, que a través del departamento de Desarrollo Sostenible y de los distintos departamentos implicados (compras, recursos humanos, comunicación, obras y mantenimiento, etc.), hace propuestas y marca las directrices de 43 Aunque desde 2006 en su Informe Anual incorpora un apartado dedicado a los aspectos más relevantes de la RSE en la compañía, no es hasta 2008 cuando publica su primera memoria de sostenibilidad. 44 Organización Mundial de Turismo Capítulo 6 148 actuación en el ámbito de la RSE. De esta manera, el departamento de Desarrollo Sostenible es el encargado, como nos indica su directora, de “establecer el marco de acción con directrices generales para todos los establecimientos hoteleros en materia de sostenibilidad, así, la dirección del hotel sabe cómo debe comportarse en este aspecto”. Tarea ésta nada fácil, pues como afirma “cada establecimiento hotelero es una unidad de negocio distinta que entraña diferentes niveles de complejidad en cuanto a la gestión, al reporte de la información y consolidación de datos, y las relaciones con sus grupos de interés, lo que dificulta la aplicación de unas actuaciones generales en materia de RSE válidas para todos los establecimientos hoteleros”. Es por ello que los establecimientos de la cadena hotelera tienen autonomía para trabajar dentro del marco propuesto por los responsables de la misma, siendo la propia dirección del hotel la que se encarga de gestionar y controlar las actuaciones en materia de RSE, adaptando sus acciones en función de factores, tales como localización, tamaño, empleados, clientes, modelo de negocio, etc. De esta manera, la dirección del hotel se convierte en un elemento clave del desarrollo de la RSE en la compañía, liderando la puesta en marcha de diferentes proyectos en distintos ámbitos, que en ocasiones, según la directora del área de Desarrollo Sostenible, “han llegado a sorprender por la creatividad e iniciativa de los mismos”, resaltando asimismo “la inquietud por su departamento de conocer qué es lo que hacen sus hoteles de forma independiente, ya que no tienen recogida esta información con un procedimiento formal, el cual podría favorecer a otros hoteles con los que podrían compartir experiencias y sacar un provecho común”. En este sentido, la compañía en 2010 se embarca en un nuevo proyecto “Premio SI - Sostenibilidad e Innovación” para incentivar entre los hoteles la puesta en marcha de iniciativas, premiando aquellas que destaquen en el ámbito medioambiental, cultural y social, y así en cierta medida pueda revertir sus beneficios al resto de los establecimientos haciéndolas extensivas a los mismos. A modo ilustrativo, y sin ánimo de ser exhaustivos, en el Cuadro 6.2.5, mostramos algunas de las acciones de los establecimientos de la cadena ejemplificadoras de lo que hasta ahora le venimos contando, resaltando, en el ámbito medioambiental, la puesta en marcha de las iniciativas por algunos hoteles en el marco del proyecto global de protección de la diversidad de la compañía, involucrando tanto a clientes como empleados. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 149 Ámbito Iniciativas Cultural • Sol Meliá Italia es miembro de honor de la asociación Fondo per l´ambiente Italiano. • Gran Meliá Yakarta colabora con proyectos de difusión de la cultura Indonesia. • Hotel Meliá México Reforma participa en proyectos de promoción de artistas locales. Social • Meliá Barcelona colabora con fundaciones en la venta de calendarios. • Los hoteles de la cadena en la comunidad de Madrid participan en un programa conjunto con la Fundación CEHAT y la Fundación Tomillo para formar a mujeres en riesgo de exclusión. Económico • Búsqueda, valoración e implantación de medidas de ahorro; cambio de calderas en el Sol Menorca. • En Meliá Puerto Rico el 98% de la plantilla son residentes locales. Medioambiental • Sol Meliá Brasil trabaja en alianza con WWF Brasil en el fomento de la conservación de la naturaleza. • Gran Melía Palacio de Isora y Gran Meliá Victoria instalan un punto de recarga para coches eléctricos. • Meliá Cabo Real hace partícipe a los clientes en la suelta de crías de tortugas marinas al mar. Cuadro 6.2.5. Iniciativas sostenibles en los establecimientos hoteleros de Meliá Hotels Internacional Fuente: Elaboración propia a partir de información corporativa No obstante, además de las iniciativas propias de éstos, todos los establecimientos hoteleros de la cadena tienen la instrucción de trabajar a nivel global con proyectos o alianzas que la propia compañía establece como, por ejemplo, el acuerdo con Unicef 45 , en el que tanto los hoteles como las oficinas corporativas llevan a cabo una captación de fondos que suponga la implicación del cliente interno y externo. Por otro lado, resaltar que la diversidad de líneas de negocio dificulta el proceso de integración de la RSE de manera homogénea en la red de establecimientos de la cadena. En el caso de las franquicias, Meliá Hotels International ofrece el uso de sus marcas y su gestión comercial, a cambio de unos royalties, velando asimismo porque los estándares de marca se cumplan en todo momento. En el aspecto socialmente responsable no existe un control de los establecimientos franquiciados, situación de la 45 En Noviembre de 2010, Meliá Hotels International y UNICEF firmaron una alianza para la colaboración en la captación de fondos y la transmisión del mensaje de UNICEF sobre la infancia y la lucha contra la explotación sexual infantil. Capítulo 6 150 que son conscientes y a la que están intentando poner solución estableciendo un modelo estandarizado que facilite el control y mejora en este sentido y, de este modo, evitar poner en riesgo la reputación de la compañía. Esa pérdida de control es una de las razones que fundamenta la exclusión de los hoteles en régimen de franquicia del alcance de las memorias de sostenibilidad. 6.2.4. La gestión de los grupos de interés. Compromiso y relación De todo lo expuesto anteriormente se deduce, la relevancia que para Meliá Hotels Internacional adquieren los grupos de interés en su nuevo enfoque empresarial, convirtiéndose la relación con los mismos en el rasgo diferenciador del modelo responsable, dinámico y plural de empresa que caracteriza actualmente la gestión sostenible de la compañía, alejándose cada vez más del enfoque clásico de empresa centrada en los accionistas y propietarios 46 (Freeman frente a Fredman). De esta manera, como afirma Sebastián Escarrer, “para poder avanzar y llegar a ser una empresa sostenible, es necesario conocer y responder a las expectativas y necesidades de los grupos de interés”, afirmación que incorpora el concepto de Diplomacia Corporativa en Meliá Hotels International, definida ésta por Esther Trujillo, Directora del Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa, como “la capacidad que una empresa tiene de hacer válido los intereses de sus grupos de interés a la hora de tomar decisiones y operar y de cómo también lo grupos de interés son conocedores de lo que ocurre en la empresa, en una relación bidireccional”. Definición que recoge explícitamente la doble función de este Gabinete Institucional y de Diplomacia Corporativa en Meliá Hotels International: • Representar a los grupos de interés ante las distintas estancias de la compañía, velando por que su voz sea escuchada y tenida en cuenta, convirtiéndose en el “defensor del stakeholder” transmitiendo la presión de la sociedad civil a los departamento y áreas responsables de gestionar sus demandas. 46 Para un análisis comparativo más exhaustivo de ambos enfoques puede consultarse Brummmer (1991), VV.AA. (1994), Moore (1999) y González (2001), entre otros. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 151 • Representar adecuadamente los intereses y estrategias de Meliá Hotels International ante los distintos grupos de interés. Se les da a conocer los avances que van sucediendo en la empresa en línea con las demandas y sugerencias de los grupos de interés, transmitiendo, además, todo aquello en lo que aún no se ha podido avanzar. Se responsabiliza así a dicho Gabinete de facilitar la conexión entre los grupos de interés y la empresa, reconociéndose según el Sr. Mora como “el puente de comunicación entre el stakeholder y la compañía”, necesario para determinar las acciones a desarrollar por el departamento de Desarrollo Sostenible, encargado, como ya vimos, de la dimensión interna de la sostenibilidad. Su directora, Carmen Molano, así nos lo aseguró: “El departamento de Desarrollo Sostenible lleva a cabo la implantación interna de todo lo que el Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa recopila del exterior a través de sus relaciones con los grupos de interés. En el departamento de Desarrollo Sostenible nos encargamos de transcribirlo a acciones”. Meliá Hotels International, convencida de la necesidad de gestionar las relaciones con los grupos de interés, argumenta que el carácter esencial de la misma es inequívoco por la gran fuente de mejora que es para el producto que ofrece la compañía. Así, nos lo especificó claramente el Sr. Mora: “En estos momentos nos encontramos en un proceso de actualización de la misión y valores de nuestra compañía, y uno de esos valores es la excelencia de servicio, y el servicio es el cliente como tal, y no puedes inventar un producto, ofrecerlo al cliente y esperar a que le guste sino que tienes que pedirle que es lo que quiere y luego ofrecérselo”,… “aunque no se puede perder de vista que el resto de grupos de interés también generan impacto en el negocio y su opinión, del mismo modo, es sumamente valiosa”,… “así, después de hablar con todas las partes interesadas, lo que consigues es tener un producto mejor”,… “este es nuestro punto de vista y lo que intentamos transmitir culturalmente al resto de la compañía”. Para Meliá Hotels Internacional la relación con los grupos de interés es una gran fuente de posibilidades de mejora, es la que la diferencia y la convierte en una empresa más sostenible, más estable y segura, y más atractiva para todos aquellos que se acercan a ella (por qué relacionarse con los grupos de interés). De ahí el interés y el esfuerzo desarrollado en los últimos años por los responsables de la compañía en Capítulo 6 152 sistematizar todo un proceso que permita responder a las demás cuestiones básicas relacionadas entre sí, y que ya planteábamos en el Capitulo 3 (con quien, para qué y cómo relacionarse), definiendo, a su vez, el denominado en el ámbito científico “stakeholder engagement” de la compañía. Este esfuerzo se ha materializado en el diseño de su propio modelo de relación y diálogo con los grupos de interés, cuya implantación se ha hecho efectiva en 2010. Se trata del modelo de relación y diálogo CERCA, cuyo acrónimo “conoce”, “escucha”, “responde” y “cambia” marca las distintas etapas del proceso: • Meliá Hotels International “Conoce” En esta primera etapa, Meliá Hotels International se esfuerza en conocer quiénes son los grupos de interés, donde están y cómo pueden llegar a ellos. En este sentido, la compañía cuenta con una base de datos, donde tiene identificados a sus grupos de interés (ver Figura 6.2.4), con la finalidad de construir una red de legítimos interlocutores a través del network 47 que ofrecen las diversas comunidades en las que la compañía opera: foros, seminarios, asociaciones, organizaciones y organismos, etc. Figura 6.2.4. Grupos de interés de Meliá Hotels International Fuente: Elaboración propia a partir de información 47 Network es un vocablo inglés que se usa para referir interconexiones entre grupos. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 153 Para identificar los distintos grupos de interés la compañía, desde 2008, elabora una matriz de análisis según la capacidad de influencia y urgencia que tienen los mismos sobre la reputación corporativa de la compañía. Aunque para Meliá “todos los grupos de interés son iguales y están al mismo nivel para ser escuchados y dar respuesta a sus necesidades con la empresa” y, por tanto, no tiene implantado ningún mecanismo para establecer una escala de prioridad entre los grupos de interés, sí que reconocen que “la prioridad es el cliente y la búsqueda del equilibro de la conformidad del resto de grupos de interés”. Así lo asegura Esther Trujillo: “En nuestro negocio es más necesario que en otros sectores la complicidad del cliente externo e interno. Por tanto, nuestra tarea es educar al cliente de forma que cuando salga de una estancia de un hotel salga más concienciado que cuando llegó. Al presidente le gusta decir que somos una escuela”…, “Al final lo que mueve a la empresa a actuar y tomar decisiones es la actitud de compra del cliente, no nos podemos olvidar que somos una empresa y tenemos que ganar dinero. La actitud de compra del cliente es la que decide cómo tenemos que hacer las cosas”. • Meliá Hotels International “Escucha” La clave de esta fase es escuchar dentro y fuera de la empresa lo que los grupos de interés tienen que decir y cómo la compañía es capaz de llegar a esa zona de confluencia de intereses. Aunque dicho proceso, evidentemente, está liderado desde el consejo de administración, también desde abajo es impulsado, recogiendo todas las innovaciones y talento que hay dentro de la empresa. En esta fase, Meliá Hotels International construye espacios de encuentro en los que los grupos de interés se sientan escuchados y tenidos en cuenta. La principal fuente de escucha es el llamado Panel de Expertos en Sostenibilidad de la compañía, a través del cual obtiene información muy cualificada de lo que los grupos de interés esperan de Meliá Hotels Internacional, así como del conocimiento de las tendencias. El panel de expertos es un espacio de diálogo y confianza, integrado por diversos grupos de interés y por altos representantes de la compañía, en el que se puede hablar con libertad en la búsqueda de intereses comunes, entendiendo todos los participantes Capítulo 6 256 prevalecen el desarrollo de objetivos económicos sobre el resto. Los casos 3 y 4, sin embargo, guardan mayor proporcionalidad entre dichos objetivos aunque en ambos casos los medioambientales son los más desarrollados. Gráfico 6.6.2. Grado de desarrollo de objetivos de RSE por cadena hotelera Fuente: Elaboración propia Por otro lado, el Gráfico 6.6.3 relaciona la importancia que los distintos casos estudiados asignan a las dimensiones de la RSE (visto en la P10) y el grado de desarrollo de los respectivos objetivos. Así, para los casos 1, 2 y 3 se aprecian cómo la importancia de las dimensiones es superior al grado de desarrollo de sus objetivos. No obstante, aunque el desarrollo de los mismos está bastante avanzado, en cada uno de los casos citados, es cierto que la continuidad de éstos se contempla en sus planes futuros de mejora. El caso 4, por su parte, es el único cuyo desarrollo supera a la importancia designada a los mismos. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 257 Gráfico 6.6.3. Importancia y grado de desarrollo de objetivos de RSE en las cadenas hoteleras Fuente: Elaboración propia Por lo que respecta a la P12, todas las cadenas hoteleras estudiadas confirman la existencia de aspectos limitadores en la implantación y desarrollo de la RSE, tanto de carácter interno como externo. Éstos se vinculan en mayor grado a la dificultad que supone el asumir los costes asociados a la misma, el cumplimiento de los requerimientos burocráticos y la baja implicación, en este tipo de cuestiones, que las organizaciones empresariales tienen, inicialmente, de su propio personal debido, entre otros, a la falta de conocimiento y formación en este ámbito. En el siguiente Gráfico 6.6.4 pueden observar las valoraciones que al respecto han realizado el conjunto de casos de estudio. Capítulo 6 258 Gráfico 6.6.4. Principales aspectos limitadores para la implantación y desarrollo de la RSE en las cadenas hoteleras Fuente: Elaboración propia Correspondiente a la P13, cabe mencionar que, pese a la contracción de la demanda turística y a los diferentes planes de contingencias que las cadenas hoteleras han tenido que diseñar para adaptar su gestión a la actual crisis económica, todas han coincidido en señalar la importancia otorgada a las actuaciones relacionadas con la RSE y que, aunque algunas de éstas se hayan visto retrasadas en el tiempo e incluso recortadas, la continuidad de las mismas es un hecho constatado en todos los casos. Concretamente, el caso 2 reconoce que dicha coyuntura les ha llevado a prestar especial atención al aspecto económico de la RSE, apelando al carácter responsable de los diferentes grupos de interés para fomentar la actividad comercial de la compañía. En lo relativo a la P14, existe total unanimidad en considerar el apoyo de la alta dirección y/o presidencia de las compañías, fundamentalmente, como elemento facilitador para la implantación y desarrollo de la RSE en toda la cadena hotelera. No obstante, otros como la internacionalización (casos 1 y 2), la trayectoria empresarial o formación adecuada de los responsables de RSE (casos 2 y 4), la idiosincrasia de sus La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 259 empleados y clientes (caso 3) y la cultura corporativa (casos 3 y 4), son considerados igualmente factores dinamizadores para la implantación y desarrollo de la RSE. En relación a la P15, se constata, unánimemente, que la gestión socialmente responsable de las empresas hoteleras aporta beneficios internos y externos. Entre los primeros, los internos, todos los casos estudiados muestran una alta satisfacción por haber alcanzado, mediante este tipo de gestión, que sus recursos humanos se sientan atraídos y motivados con el desarrollo de sus funciones propiciando estabilidad de los mismos. Todo ello implica una mejora de la calidad en el servicio contribuyendo, en parte, a una mejor posición competitiva de la empresa hotelera indicando, además, entre dichos beneficios, una mayor optimización en la gestión de los riesgos e identificación de nuevas oportunidades que han repercutido favorablemente en el rendimiento de la empresa. Por otro lado, todos los casos coinciden en señalar, como principales beneficios externos de su gestión socialmente responsable, al aumento de programas de gestión de residuos que reducen el impacto negativo de la actividad hotelera en las comunidades en las que operan. Este tipo de acciones por parte de las empresas hoteleras, y que benefician directamente a la sociedad, está seguida muy de cerca por los propios beneficios que la misma obtiene por la creación de empleo local. En el siguiente Gráfico 6.6.5 pueden encontrar representados, con más detalle, las valoraciones que los cuatro casos estudiados hacen de los principales beneficios detectados durante la etapa de análisis de esta investigación. Capítulo 6 260 Gráfico 6.6.5. Principales beneficios de la RSE en la empresa hotelera Fuente: Elaboración propia Además, en el Grafico 6.6.6, se muestra la proporcionalidad entre los tipos de beneficios clasificados, siendo curiosa la semejanza proporcional de los mismos por empresa hotelera. Gráfico 6.6.6. Proporcionalidad entre beneficios internos y externos de la RSE Fuente: Elaboración propia La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 261 Por lo que respecta a P16, y en conexión con la proposición anterior, vuelve a ponerse de manifiesto la equidad proporcional existente entre todos los casos de estudio en las diferentes variables analizadas. Concretamente, con esta proposición queda fuertemente confirmada la existencia de importantes beneficios económicos asociados a la gestión socialmente responsable de las cadenas hoteleras estudiadas (ver Gráfico 6.6.7), seguidos por los beneficios medioambientales que oscilan en torno al 20% de los mismos para, finalmente, reportar entre un 12% y un 16% de beneficios sociales vinculados a la RSE. Gráfico 6.6.7. Distribución de beneficios económicos, sociales y medioambientales de RSE en las cadenas hoteleras Fuente: Elaboración propia En lo relativo a la P17, todos los casos estudiados reconocen la importancia de desarrollar una adecuada gestión de los grupos de interés con los que la compañía interactúa. No obstante, cabe destacar que la consideración de este aspecto es recogido en distintos planes, proyectos o documentos en cada uno de los casos (véase Cuadro 6.6.4). Capítulo 6 262 Caso Documentación que contempla la Gestión de los Grupos de interés Caso 1 Plan Director de Posicionamiento Público Misión Decálogo de Sostenibilidad Caso 2 Plan Director RC 2011-2013 Plan Director de RC 2007 Plan Estratégico de RC 2007 Misión Caso 3 Decálogo de Responsabilidad Social Caso 4 Claves de la RSE Misión Cuadro 6.6.4. Documentación corporativa que contempla la gestión de los grupos de interés por cadena hotelera estudiada. Fuente: Elaboración propia En cuanto a la P18, no existe una confirmación generalizada sobre el área y forma de gestión de los grupos de interés en las organizaciones hoteleras estudiadas. Coincidiendo con los resultados obtenidos en la P7, aquellos casos que disponen de un área específica de RSE (casos 1, 2 y 4) centralizan la gestión de los grupos de interés en las mismas, aunque la forma de hacerlo difiere de un caso a otro. Así, en el caso 1, dentro del área de RSE existe una “subárea” (Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa) responsable de las actividades, acciones o proyectos relacionados con los grupos de interés. En los casos 2 y 4, es la propia área de RSE la encargada de llevar a cabo este tipo de gestión. Con respecto al caso 3, éste desarrolla este tipo de gestión de forma descentralizada por unidad departamental según corresponda. Finalmente, a nivel de unidad de negocio, el caso 2 es el único que se preocupa en asignar un responsable de este tipo de acciones por unidad hotelera, aunque es común en el resto de casos cierta autonomía de actuación, por parte de la dirección hotelera, en este tipo de gestión bajo un marco inicialmente preestablecido por el área central. Con relación a la P19, se corrobora la no confirmación generalizada del planteamiento efectuado en esta proposición. De este modo, sólo los casos 1 y 2 disponen de su propio modelo de gestión común para la identificación, determinación del nivel de compromiso y relación, establecimiento de prioridades y acciones a emprender para responder a las inquietudes y expectativas que los grupos de interés manifiestan. Resulta interesante resaltar cómo dichos modelos abordan, de un modo más específico, la gestión de cada público identificado. Los casos 3 y 4, en ausencia de modelo La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 263 generalizado, centran más este tipo de gestión sobre los grupos de interés de forma individual. En lo que respecta a la P20, en línea con la proposición anterior (P19), los casos que presentan un modelo de gestión para los grupos de interés contemplan la evaluación de dicha gestión como indicador de mejora. Así, ambas cadenas hoteleras (casos 1 y 2) coinciden en utilizar los indicadores establecidos por la Global Reporting Initiative (GRI). Correspondiente a la P21, se constata cómo cada uno de los casos estudiados muestra razones diversas para argumentar la necesaria relación de la empresa hotelera con todas sus partes interesadas. El caso 1 considera que dicha relación es esencial para mejorar el producto que ofrece la compañía. El caso 2 destaca la imposibilidad de desarrollar el negocio hotelero al margen de los grupos de interés. El caso 3 la considera como una actuación imprescindible para que tanto empresa como interesados ganen posicionándose, además, como referente empresarial. Por último, el caso 4 se relaciona con sus grupos de interés para integrar la empresa en el entorno en el que se ubica, siendo dicha relación fuente excepcional de información. No obstante, más allá de la diversidad de argumentos referidos, todos los casos reconocen que dicho compromiso de relación tiene una connotación claramente estratégica que favorece el aprovechamiento de oportunidades que subyacen de las relaciones con sus grupos de interés. En este mismo sentido, en la constatación de la P22 se detectan motivos individualizados por los que cada uno de los casos estudiados se relaciona con unos u otros grupos de interés. No obstante, resulta curioso resaltar que, si bien el motivo general de estas relaciones ha diferido entre los casos (según P21), a nivel individualizado por grupos de interés las razones que lleva a la cadena hotelera a establecer relación con los mismos tienen un alto grado de coincidencia. Recogemos algunas de ellas en el siguiente Cuadro 6.6.5. Capítulo 6 264 Motivos Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Empleados Aumentar la motivación Aumentar el sentido de permanencia Aumentar la satisfacción             Clientes Aumentar la satisfacción Ofrecer la mejor calidad y un servicio excelente Fidelizar             Proveedores Asegurar una buena gestión de compras Garantizar la calidad de los productos         Accionistas Relación fluida y gestión eficiente Información y transparencia         Medio Ambiente Relación continua y positiva     Sociedad Colaborar con quien más lo necesita en su entorno. Solucionar problemas de su entorno social             La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 265 Desarrollo social Administraciones Públicas Reforzar y consolidar buenas relaciones     Cuadro 6.6.5. Compromisos asumidos con cada grupo de interés por parte de las cadenas hoteleras Fuente: Elaboración propia En lo relativo a la P23 y en línea con la P17, todos los casos constatan que la importancia de desarrollar una buena gestión de los grupos de interés conlleva la necesaria identificación de los mismos con la finalidad de optimizar dicha relación y, por tanto, contribuir de la mejor forma a que la gestión socialmente responsable de la empresa mejore continuamente. En cuanto a la P24, en la práctica empresarial sólo los casos 1 y 2 disponen de un proceso formalizado para la identificación, priorización y, en definitiva, gestión de las relaciones con sus distintos grupos de interés. Ambos modelos contemplan prácticamente los mismos aspectos (ver Cuadro 6.6.6) aunque la manera de ponerlo en práctica presenta algunas diferencias tal y como recogimos en sus respectivos análisis de estudios individualizados. Aspectos Caso 1 Caso 2 Identificación de necesidades, expectativas y capacidad de influencia de los grupos de interés   Identificación y valoración de riesgos   Revisión y actualización periódica del proceso   Priorización de los grupos de interés   Planes de actuación   Capítulo 6 272 Foursquare Caso 3 Facebook/Twitter Paradorestv´s Channel-YouTube Portales web Caso 4 Facebook/Twitter Videos YouTube Portales web Cuadro 6.6.8. Aplicaciones TICs destacadas en las cadenas hoteleras Fuente: Elaboración propia Con la elaboración de este último epígrafe 6.6. dedicado al análisis comparativo de los cuatro casos objeto de estudio que nos han acompañado a lo largo de todo este trabajo de investigación, damos por finalizado este extenso Capítulo 6 en el que quisiéramos reiterar nuestro agradecimiento, en estas últimas líneas, a la encomiable colaboración de los máximos responsables de las cadenas hoteleras estudiadas cuyo desinterés y disposición a facilitarnos, en la medida de sus posibilidades, todo aquello que hemos ido necesitando es uno de los máximos valores que este trabajo tiene. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 273 274 CONCLUSIONES GENERALES E IMPLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN CAPÍTULO 7 7. CONCLUSIONES GENERALES E IMPLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 7.1. Introducción Afrontamos este último capítulo explicitando las principales conclusiones de nuestro trabajo de investigación. La exposición de éstas conclusiones siempre las realizaremos relacionandolas con el propósito general, los objetivos, subobjetivos y proposiciones que se plantearon en los Capítulos 1 y 5. No obstante, este planteamiento no será óbice para que aludamos, puntualmente, a desarrollos realizados a lo largo de esta tesis doctoral que, aunque no estrictamente se correspondan con algún objetivo concreto, sí han generado y consolidado algún elemento de valor que creamos que también deba ser presentado. De igual modo, y en aras a la claridad de la exposición, acudiremos frecuentemente a aquellos resultados del estudio empírico que nos permitan una más sólida confirmación de lo que pretendamos argumentar en cada una de las conclusiones que mostremos. Además, queremos aclarar que por la concreción que se le pide a un capítulo de conclusiones realizaremos también frecuentes remisiones al lector a los capítulos, epígrafes, incluso páginas, donde encontrar más profusamente a las argumentaciones que nos han conducido a la obtención de una conclusión determinada. Por último, pedimos comprensión al lector si la lectura completa del trabajo le lleva a considerar que alguno de los aspectos destacados en su desarrollo debería ser merecedor de haber sido incorporado en este capítulo de conclusiones y no se encuentra en el mismo. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 275 Una vez expuestas las referidas conclusiones, abordaremos las principales aportaciones que creemos haber conseguido con la realización de esta tesis doctoral, las limitaciones que en cualquier trabajo de este tipo existen y, finalmente, las futuras líneas de investigación que consideramos pueden resultar de interés para seguir avanzando en esta campo de investigación. 7.2. Conclusiones Para la compresión de las conclusiones que empezamos a exponer, consideramos conveniente recordar que el propósito general de nuestra investigación era el siguiente: “Conocer cómo los establecimientos hoteleros integran la responsabilidad social empresarial en su proceso de dirección y gestión con la intención de extraer todas aquellas enseñanzas que podamos obtener de sus experiencias, tanto positivas como negativas, que puedan resultar relevantes para todos aquellos establecimientos hoteleros que pretendan incorporarse a este nuevo modelo de gestión”. A partir de los resultados obtenidos de la parte empírica, presentados en el Capítulo 6, se expondran a continuación las conclusiones que juzgamos más relevantes. Objetivo 1. Conocer la relevancia de la RSE para las cadenas hoteleras y cómo la integran en sus procesos de gestión a nivel estratégico y operativo. Creemos, con el desarrollo de esta tesis doctoral, haber alcanzado el primero de los objetivos que nos planteábamos al inicio de la misma. De este modo, el extenso análisis individual de cada una de las cadenas hoteleras analizadas y estudiadas, y la minuciosa recopilación de información realizada, nos ha permitido un conocimiento detallado de cómo las empresas hoteleras consideran la responsabilidad social empresarial, y cómo la integran en sus procesos de gestión, a nivel estratégico y operativo. Las numerosas fuentes de evidencias utilizadas (ver epígrafe 5.3.4) creemos Capítulo 7 276 que han sido uno de los valores más importantes para otorgar fiabilidad a nuestras conclusiones. Así hemos constatado, a lo largo de todo el periodo de análisis, cómo las cadenas hoteleras (independientemente de su tamaño, tipo de propiedad, internacionalización o dirección) reconocen la importancia que la responsabilidad social empresarial ha adquirido para la gestión de cualquier organización siendo, en consecuencia, un elemento imprescindible, hoy en día, para la gestión de cualquier negocio hotelero que quiera garantizar su propia sostenibilidad a largo plazo. Por todo ello, y con la encomiable colaboración de los máximos responsables en este ámbito de cada una de las cadenas hoteleras estudiadas, hemos tenido oportunidad de detallar la integración de la misma en la propia gestión hotelera desde el nivel estratégico al operativo (ver Capítulo 6), resultando curioso cómo el desarrollo formal de dicho proceso de integración llega a coincidir temporalmente en los distintos casos estudiados. Además, es importe resaltar cómo cada uno de los casos estudiados ha seguido su propio modelo de gestión e integración de la RSE, poniendo de manifiesto, claramente, que no existe un modelo único de gestión socialmente responsable, sino que cada organización empresarial, y por tanto las hoteleras, tras un proceso de reflexión interno, debe encontrar su propio modelo de actuación y planes de gestión. En su momento nos planteamos que la consecución global de este primer objetivo debería estar avalada por el cumplimento de los planteamientos recogidos en un total de cuatro subobjetivos, que nos ayudasen a pormenorizar e indagar en cada uno de los aspectos que sobre la relevancia e integración de la RSE establecíamos inicialmente en el citado objetivo. Así mismo, las conclusiones que de cada uno de los subobjetivos presentamos a continuación, han sido igualmente consecuencia del estudio particular de una batería de proposiciones correspondientes a cada una de las pretensiones finales de dichos subobjetivos. Por todo ello, a continuación, exponemos las principales conclusiones obtenidas con el estudio de cada subobjetivo, acompañadas con una tabla resumen con de las valoraciones que de cada proposición han realizado cada una de las cadenas hoteleras estudiadas en este trabajo de investigación. Comenzamos pues, por el primero de los subobjetivos planteados. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 277 Subojetivo 1.1. Determinar la relevancia que tiene la RSE para la empresa hotelera, delimitando los cambios e implicaciones que para la misma tiene. La oportunidad que nos ha brindado el contacto directo con la empresa hotelera, nos ha permitido ser testigos privilegiados de las claras exposiciones de hechos realizadas por los principales responsables de RSE de las mismas. Ello nos permitió indagar en aspectos reveladores sobre el grado de importancia otorgada a la responsabilidad social, la consideración de la misma y los cambios e implicaciones que la empresa hotelera ha tenido que afrontar y, siguen afrontando, desde la asunción formal del concepto de responsabilidad social empresarial. De este modo, creemos disponer de suficiente información veraz, recopilada para cada uno de los casos analizados en el Capítulo 6, y en el desarrollo proposicional dedicado a tal fin (ver proposiciones de P1 a P9, pg. 250-254), como para apoyar suficientemente el cumplimiento de este subobjetivo 1.1. Como el lector podrá inferir del contenido redactado en cada uno de los casos individuales y del análisis proposicional conjunto de los mismos (ver Capítulo 6), la relevancia de la responsabilidad social empresarial en las cadenas hoteleras estudiadas, va más allá de la consideración de moda pasajera u obligatoriedad ampliamente debatida en los últimos años (ver P2 y P3, pg.250-252). En este sentido, las citadas empresas hoteleras, la consideran parte esencial de un proceso de evolución de la propia empresa, en el que ésta debe adaptarse a las nuevas exigencias de un entorno en continuo cambio. Evidentemente, todo nuevo proceso de gestión, abordado por cualquier organización empresarial, conlleva afrontar nuevas decisiones que afectan a su estrategia y estructura. Hemos podido constatar con agrado, cómo las cadenas hoteleras analizadas otorgan gran importancia estratégica a la RSE, y eso no sólo de modo teórico, sino que la han implantado, integrado y desarrollado (con distintos grados de evolución a dia de hoy) en todos los niveles empresariales (ver P4, pg. 252). Esto supone, lógicamente, cambios significativos en la estructura organizativa lo que, en la mayoría de los casos, se ha materializado en la creación de un área específica de RSE (ver P6, P7 y P8, pg. 253-254) encargada de todas las actividades relacionadas con la misma, desarrollando, además, objetivos específicos relacionados con la RSE (ver P5, pg.253) cuya difusión debe ser global en todas las áreas de la empresa, y estar regida por un Capítulo 7 278 marco común de actuación, que recoga las directrices generales con respecto a las acciones a desarrollar en materia de RSE y en base a la cual, por lo general, cada una de las unidades hoteleras que conforman el conjunto empresarial, pueden actuar con cierta autonomía (ver P9, pg.254). Concluimos pues enumerando los principales cambios e implicaciones asumidos por las cadenas hoteleras estudiadas en este ámbito. Se trata de: • La inclusión de la RSE en la cultura organizativa de la empresa hotelera, reflejada en las renovadas definiciones de su propia visión, misión y valores. • La incorporación de la RSE en la estrategía empresarial de las cadenas hoteleras, materializadas en la definición de nuevos objetivos, políticas y planes de actuación. • La reestructuración del organigrama empresarial en el que se incluye un área corporativa con competencias exclusivas en materia de responsabilidad social empresarial. • La redefinición de las responsabilidades y competencias de los empleados de las unidades hoteleras. En relación a este subobjetivo 1.1, en el Cuadro 7.1 mostramos las valoraciones realizadas, por las cadenas hoteleras estudiadas, sobre las proposiciones referidas que respaldan las conclusiones anteriormente detalladas. P1. La RSE es relevante para la empresa hotelera. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P2. La RSE es considerada un modelo de gestión empresarial por la empresa hotelera. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P3. La RSE es una obligación para la empresa hotelera. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 279 P4. La implantación y desarrollo de la RSE se incluye en la estrategia corporativa de la empresa hotelera. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P5. La gestión socialmente responsable de las cadenas hoteleras conlleva el desarrollo de objetivos definidos en esta materia. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P6. La implantación y desarrollo de la RSE implica cambios en la estructura organizativa de la empresa hotelera. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P7. La empresa hotelera incluye en su organigrama un área corporativa con competencias exclusivas en materia de RSE. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P8. La implantación y desarrollo de la RSE es competencia exclusiva de un área corporativa específica de la empresa hotelera. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P9. Los establecimientos de las cadenas hoteleras tienen competencia en materia de RSE. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     Cuadro 7.1. Resumen de los resultados de las proposiciones P1 a P9. Fuente: Elaboración propia. Subobjetivo 1.2. Determinar el grado de desarrollo e importancia que tienen cada una de las dimensiones de la RSE (económica, medioambiental y social). Los escarceos iniciales de este trabajo de investigación tenían como meta determinar un marco teórico preciso en torno al concepto de responsabilidad social empresarial, que nos permitiese dilucidar, con suficiente claridad, sus principales fundamentos. Como el lector recordará, a ello dedicamos el segundo de nuestros Capítulo 7 280 capítulos. Creemos que el desarrollo del mismo nos permitió adquirir los conocimientos suficientes para discernir, en el trabajo de campo, cuáles de estos elementos o fundamentos de la RSE son considerados más relevantes por las empresas analizadas. Con el segundo de los subobjetivos planteados, nos propusimos (ver su enunciado) indagar en la conceptualización y compresión de las dimensiones de la responsabilidad social empresarial por parte de las cadenas hoteleras analizadas, así como determinar si dichas empresas consideraban estas dimensiones, ampliamente aceptadas en la literatura, como realmente vinculadas a la gestión que de la RSE se realiza. Consideramos, además fundamental para nuestros objetivos, hacer acopio sobre todas y cada una de las distinciones que sobre estas dimensiones se pudiesen poner de manifiesto en los distintos casos. De este modo, durante el desarrollo de la recogida y análisis de información, a través de diferentes fuentes (ver epígrafe 5.3.4), procuramos considerar todos aquellos aspectos que pudieran ser relevantes para identificar el reconocimiento e importancia que de cada una de las dimensiones de la responsabilidad social empresarial tenían las cadenas hoteleras a estudiar. Dicho procedimiento nos ha permitido determinar que las empresas hoteleras objeto de estudio otorgan relevancia a las tres dimensiones (económica, social y medioambiental) de la responsabilidad social empresarial aunque, según el caso, existen distintos niveles de importancia reconocidos (ver P10, pg.254)(ver Cuadro 7.2). No obstante, las cadenas hoteleras analizadas intentan que esta distinción no afecte al nivel de desarrollo de objetivos económicos, sociales o medioambientales, tratando todas ellas de mantener un desarrollo equilibrado de los mismos (ver P11, pg.255). Finalmente, y de una forma más precisa, resulta interesante hacer una reflexión sobre la importancia y desarrollo de los aspectos económicos, sociales y medioambientales de las cadenas hoteleras estudiadas. En este sentido, se aprecia una falta de correlación positiva entre el nivel de desarrollo y la relevancia de cada una de las dimensiones consideradas, prevaleciendo la medioambiental en cuanto a relevancia y la económica en cuanto a desarrollo (ver desarrollo de P10 y P11). Este comportamiento, puesto de manifiesto en nuestro estudio por parte de dos de las más importantes cadenas hoteleras de nuestro país, nos permite concluir que el sector hotelero debe animar a sus organizaciones empresariales a conjugar debidamente la La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 281 dimensión económica y la medioambiental de la RSE; sin olvidar, obviamente, la dimensión social inherente a toda gestión socialmente responsable. P10. Las dimensiones económica, social y medioambiental de la RSE tienen la misma importancia para las cadenas hoteleras. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P11. Existe un equilibrio en el desarrollo de objetivos económicos, sociales y medioambientales en las cadenas hoteleras. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     Cuadro 7.2. Resumen de los resultados de las proposiciones P10 a P11. Fuente: Elaboración propia. Subobjetivo 1.3. Determinar los agentes limitadores y facilitadores para la implantación y desarrollo de un modelo de gestión socialmente responsable en las cadenas hoteleras. Con la finalidad de atender al propósito general de esta investigación, en el que pretendíamos extraer todas las enseñanzas posibles de la aplicación de la RSE en las empresas analizadas, consideramos de alto interés dedicar parte de nuestros esfuerzos a determinar, y dar a conocer al lector interesado en esta temática, aquellos aspectos, que para las mismas, limitan y facilitan la implantación y desarrollo de un modelo de gestión socialmente responsable. En este sentido creemos haber realizado una digna labor de investigación, así como una aportación a la literatura, al proponer en nuestro trabajo una clasificación de agentes limitadores y dinamizadores de la aplicación real de la RSE en el sector hotelero. Respecto a la valoración de los agentes limitadores que han realizado el conjunto de empresas analizadas (ver P12, pg.257) es relevante observar cómo todas ellas coincidían en manifestar la existencia de estos agentes tanto en el ámbito Capítulo 7 288 Asimismo, para logar un óptimo desarrollo de la gestión socialmente responsable, la identificación de los grupos de interés relevantes para la cadena hotelera se convierte en un factor imprescindible, considerando además, de suma importancia la priorización entre los mismos. No obstante, la formalización y actualización de este proceso de identificación no es una realidad en todas las cadenas hoteleras estudiadas (ver P23, P24, P25 y P26, pg. 265-267) contemplandose sólo en aquellas que sí tienen su propio modelo de gestión de los grupos de interés (tal y como referimos en el subobjetivo 2.1). El estudio de este último subobjetivo nos ha llevado a concluir algunas cuestiones relacionadas con la determinación de la forma en la que las empresas hoteleras se relacionan con los diferentes grupos de interés (ver P27, P28, P29, P30 y P31, 267-271), dando respuesta al “por y para qué” de dicha relación. Los resultados nos confirman que en función de las características y necesidades de los grupos de interés, las cadenas hoteleras estudiadas, utilizan una gran variedad de mecanismos para mantener una relación activa con los mismos, facilitando la comunicación y diálogo con cada uno de sus grupos, permitiendo el intercambio recíproco de información, indispensable para avanzar hacia modelos sostenibles de relación. De esta manera ponemos de manifiesto que: • La utilización de canales de comunicación y diálogo específicamente adaptados a las necesidades de alguno de los grupos de interés es una práctica generalizada en todos los casos. • El predominio de las relaciones bidireccionales verifica la reorientación de su compromiso y relación con sus grupos de interés, haciéndoles partícipes, directa o indirectamente, en la toma de decisiones. • El desarrollo de las TICs ha favorecido nuevas relaciones mediante el uso, cada vez mayor, de determinados canales de comunicación de esta índole. Para finalizar, el estudio desarrollado nos confirma, bajo el enfoque de la responsabilidad social empresarial, la importancia que los grupos de interés adquieren en los nuevos modelos de gestión, abandonando los modelos básicos de relación (actitud reactiva o defensiva), para dar paso a modelos avanzados o mejorados (actitud proactiva y anticipada que minimice riesgos y aproveche las oportunidades estratégicas La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 289 que subyacen en la relación con los grupos de interés) que permitan la participación y el compromiso de los grupos de interés en las decisiones de la empresa. De igual modo que con los anteriores suobjetivos, finalizamos con las valoraciones que las empresas hoteleras han hecho de forma general sobre las proposiciones vinculadas a éste (ver Cuadro 7.6). Cuestión 2.2.1. Conocer por qué se relacionan con los grupos de interés P21. Las cadenas hoteleras se relacionan con los grupos de interés para aprovechar las oportunidades estratégicas que subyacen en la relación. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P22. Las cadenas hoteleras asumen diferentes compromisos con cada uno de sus grupos de interés. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     Cuestión 2.2.2. Conocer con quién se relacionan: identificación, clasificación y/ o jerarquización de los grupos de interés. P23. La identificación de los grupos de interés es relevante para el desarrollo de una gestión hotelera socialmente responsable. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P24. La empresa tiene formalizado un proceso de identificación, clasificación y/o priorización de los grupos de interés. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P25. Las cadenas hoteleras establecen un orden de prioridad (o jerarquización) entre los grupos de interés identificados. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P26. Las cadenas hoteleras revisan y actualizan periódicamente el proceso de identificación y priorización de los grupos de interés. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     Capítulo 7 290 Cuestión 2.2.3. Conocer para y cómo se relacionan con los grupos de interés, es decir, determinar las prácticas, mecanismos, instrumentos o actividades que la cadena hotelera utiliza para relacionarse con los grupos de interés identificados. P27. La empresa hotelera utiliza diferentes mecanismos para relacionarse con los grupos de interés. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P28. Las cadenas hoteleras utilizan canales de comunicación y diálogo específicamente adaptados a las necesidades y exigencias de cada grupo de interés. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P29. El tipo de relación depende del grupo de interés con el que interactúa la cadena hotelera. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P30. El compromiso asumido con cada una de las partes interesadas condiciona el tipo de relación con las mismas. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P31. La intensidad de las relaciones con los grupos de interés depende del tipo de relación y de la variedad y del nivel de utilización de los mecanismos. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     P32. Las cadenas hoteleras aprovechan las oportunidades que ofrecen las TICs para relacionarse con sus grupos de interés. Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Sí No Sí No Sí No Sí No     Cuadro 7.6. Resumen de los resultados de las proposiciones P21 a P32. Fuente: Elaboración propia. Tras la exposición de las principales conclusiones obtenidas en el desarrollo de este trabajo de investigación, consideramos oportuno recoger en el siguiente epígrafe algunas aportaciones originales del mismo que creemos haber conseguido. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 291 7.3. Aportaciones del trabajo Con toda la modestia que debe presidir el discurso de aquel que pudiese argumentar haber realizado avances en el conocimiento científico de cualquier materia, exponemos a continuación algunas de las aportaciones que creemos pueden derivarse del trabajo que ahora estamos dando por finalizado. De forma esquemática éstas son las siguientes: • Creemos haber actualizado, a través de nuestra extensa revisión bibliográfica, el estado de la cuestión sobre la responsabilidad social empresarial en el sector hotelero. • Creemos igualmente que futuros invetigadores en este ámbito de conocimiento, pueden encontrar en nuestro trabajo una base documental y bibliográfica que les sirva de punto de arranque y apoyo, en sus investigaciones. • Aunque nos hubiese gustado realizar una precisa delimitación de la definición, dimensiones y principios de la RSE, el lector comprenderá por los argumentos recogidos en nuestro trabajo, que ello no ha sido posible. Sin embargo, creemos que puede ser considerada como aportación de esta tesis doctoral el recoger, en un solo documento, las tendencias más actuales sobre qué es y en qué consiste dicha responsabilidad social empresarial. • Como hemos expuesto reiteradamente eran muy escasos los trabajos empíricos existentes sobre la aplicación real de los términos de la RSE en el sector hotelero. Con la realización de nuestro estudio creemos haber aportado algunos elementos que ayuden a rellenar el vacio de conocimientos que pueda existir sobre una materia tan importante en la actualidad como la RSE, y concretamente, en su aplicación en un sector tan estratégico, desde siempre, como el hotelero para la economía española. • Aunque derivado del anterior, y quizás derivado del amplio gusto por la docencia de los tres participantes en esta investigación, creemos que los cuatro casos de estudio aportados en la misma pueden constituir una buena Capítulo 7 292 base para la expansión en el aula de los conocimientos sobre la RSE y el sector hotelero. 7.4. Limitaciones del trabajo Cualquier investigación está sometida a limitaciones en cuanto a la posible generalización de los resultados que con ella se hayan obtenido. Durante los años que ha durado la nuestra, hemos puesto todo el esfuerzo posible, y todo el empeño personal que eramos capaces, para que las limitaciones de nuestro estudio no fuesen otras que aquellas que la comunidad científica atribuye a la metodología utilizada para la realización de la misma. Hemos intentado minorar, lo máximo posible, la falta de exhaustividad en la revisión bibliográfica, la aparición de subobjetividad en la interpretación de los resultados, así como ser estrictos en la aplicación metodológica. Que hayamos conseguido, o no, limitar estas limitaciones es algo que los que ahora han de juzgar este trabajo, y sus futuros lectores, han de decidir. 7.5. Futuras líneas de investigación A medida que avanzábamos en el desarrollo de nuestra investigación, y en consonancia con la inquietud por conocer más de aquello que ya se conoce, o comienza a conocerse, nos han surgido futuros caminos de investigación que podrían desarrollarse como complemento o continuación de la que estábamos desarrollando y que ahora damos por terminada. Más allá de la obvia profundización en el trabajo realizado, quizás las líneas anexas más interesantes podrían ser las siguientes: • Realizar un seguimiento longitudinal de cada uno de los casos analizados, con ello se podría conseguir determinar la evolución de la aplicación que de la RSE están haciendo y observar los resultados que se vayan consiguiendo en el futuro, máxime cuando en alguno de los casos analizados la implementación y formalización de esta filosofía se encuentra en sus fases iniciales. La RSE en el sector hotelero español. Estudio de casos múltiples 293 • Completar el análisis de casos realizados replicando los mismos para áreas organizacionales más concretas. Nos referimos por ejemplo al área financiera, investigando la relación entre RSE y rentabilidad financiera para el caso concreto del sector hotelero español. • Completar el estudio realizado con otra metodología científica que abarque una muestra más amplia de la población y permita la inferencia estadística de los resultados. • Replicar la investigación realizada en otros sectores estratégicos para la economía española, y realizar de esta forma lo que podría ser un interesante análisis comparativo de resultados. 294 BIBLIOGRAFÍA 8. BIBLIOGRAFÍA Abbott, W.F. y Monsen, R.J. (1979): “Measurement of corporate social responsibiltiy self reported disclosures as a method of measuring corporate social involvement”, Academy of Management Journal, Vol. 22, Nº 3, pp. 501-515. Ackerman, R. y Bauer, R. (1976). 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Por tanto, la revisión documental resulta imprescindible para poder iniciar la labor investigadora con la mayor información posible, de forma que se sustente así la pregunta de investigación y las hipótesis a corroborar, dotando a esta investigación de un compendio de la literatura existente. Era lógico, por tanto, que de forma previa a la elaboración del marco teórico y de la investigación empírica que hemos presentado en este trabajo, analizásemos el estado actual de la investigación sobre responsabilidad social empresarial en el sector hotelero, a nivel nacional e internacional. Ello nos permitió en su momento conocer los trabajos más relevantes sobre el tema, el grado de madurez de la investigación e intentar dilucidar si existía o no necesidad de ofrecer un tratamiento especial a la gestión de la Anexo 1 344 responsabilidad social empresarial en el sector hotelero. Los resultados de la revisión y el análisis bibliográfico que realizamos son los que exponemos en este Anexo 1. El abanico de fuentes bibliográficas de las que dispone un investigador está compuesto, fundamentalmente, como señala Hernández et al. (2003), por los siguientes elementos: artículos publicados en revistas; ponencias y comunicaciones presentadas a congresos; tesis doctorales desarrolladas; libros monográficos y manuales de estudio más generales que puedan incluir aspectos referentes a la materia estudiada. A todas ellas, hoy en día, dado el gran desarrollo tecnológico existente, se deben unir otras como las páginas web, las bases de datos, los motores de búsqueda, las listas de distribución o los foros de noticias (Rodríguez y Valldeoriola, 2009). En nuestro caso, y dado que el objetivo de la investigación no era la realización de una búsqueda bibliográfica exhaustiva que la convirtiese en un estudio bibliométrico, tuvimos que reflexionar sobre cuáles de las fuentes citadas anteriormente deberían ser seleccionadas y analizadas de forma que lográsemos detectar convenientemente el estado del arte. La reflexión a la que acabamos de hacer mención nos condujo a elegir los artículos publicados en revistas especializadas, nacionales e internacionales, como el elemento fundamental de este proceso de revisión puesto que, según demuestra la experiencia, los resultados más relevantes obtenidos de las tesis doctorales y los mejores trabajos presentados en los congresos, suelen ser publicados posteriormente en estas revistas especializadas del área en la que se encuadra el tema de investigación. Es conocido por todos los investigadores que para conseguir y mantener su prestigio estas publicaciones someten a sus artículos a revisiones realizadas por expertos en la materia, escogiendo sólo aquéllos que, a su criterio, realizan aportaciones significativas al desarrollo de la ciencia. He aquí, por tanto, la principal fundamentación de nuestra elección. No obstante, además de la consideración de éstas revistas como elemento de análisis, y dado que el acceso a diferentes bases de datos es una tónica actual en la búsqueda bibliográfica, decidimos incluir también una revisión general de la literatura contenida en la base de datos “Web of Science” ya que esta herramienta nos permitiría conocer el número de citas recibidas en los trabajos en ella registrados y, por tanto, sería más fácil detectar aquéllos que han originado más interés, se supone entonces que mayores contribuciones, en el tema que nos disponíamos a investigar. Anexo 1 345 A continuación pasaremos a detallar la metodología llevada a cabo para la selección y análisis de la documentación referida durante el periodo 2000-2010. A1.2. Selección de fuentes bibliográficas A1.2.1.Selección de revistas científicas internacionales La primera tarea que nos propusimos al iniciar esta parte de nuestra investigación fue la elaboración del listado de revistas a analizar. Dado que el tema a investigar se sustenta en dos pilares básicos: la responsabilidad social empresarial por un lado, y el sector turístico, concretamente, el subsector hotelero por otro, estimamos conveniente elaborar dos listados de revistas. Para realizar la tarea mencionada con ciertas garantía de éxito utilizamos diversos estudios bibliométricos que habían sido publicados con anterioridad, nos referimos, por ejemplo, a los trabajos de Sabrin (2002); Paul (2004); De Bakker (2005), Lockett et al. (2006), Bansal y Gao (2006), Cohen (2007), Montiel (2008); Rutherford (2002), Pechlaner et al. (2004); Jogaratnam (2005), McKercher et al. (2006). Así, para la elección de las revistas relevantes en el tema de Responsabilidad Social y Ética nos basamos, principalmente, en los trabajos de Paul (2004), De Bakker (2005), Lockett et al. (2006) y Montiel (2008). Todos los autores que acabamos de mencionar coinciden en la relevancia que para el estudio de la RSE y la ética, tienen las revistas Journal of Business Ethics, Business and Society y Business Ethics Quarterly. Por su parte Lockett et al. (2006) consideran además como publicación principal la revista Business Ethics Quarterly, para finalmente, ser Montiel (2008) el que aumente el listado de revistas especializadas con una más, concretamente, Business Strategy and Environmental. En el intento de ser lo más exhaustivo posible en nuestra investigación decidimos incluir en la misma el estudio de todas las revistas anteriormente citadas. Además, quizás por la intuición, que de una u otra manera siempre acompaña al investigador, decidimos añadir la revista Corporate Social Responsibility and Environmental Management ya que el título de la misma parecía ser un reflejo claro de que su contenido podría interesar a la finalidad de este trabajo. De este modo, el listado definitivo de revistas que sería objeto de análisis por nuestro parte se conformó tal y como se refleja en el siguiente listado: Anexo 1 352 temática. Por otro lado, puede observarse que “Tourism Review International” muestra un comportamiento favorable con respecto a la temática de estudio, sin embargo, este hecho puede ser considerado como aislado ya que se debe a la publicación en el año 2007 de un monográfico sobre RSE no habiendo vuelto a acoger estudios de este tipo en lo sucesivo. 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