Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres: Un análisis empírico

Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres: Un análisis empírico Mercedes Sánchez-Apellániz García Universidad de Sevilla The scarce num ber of women m anagers in proportion to the high fem ale activity rate has given rise to a large num ber of works that intend to analyse the phenomenom labelled as "glass ceiling", a transparent barrier that prevents women from being prom oted above certain levels within organizations. This work presents an empirical analysis whose purpose is to give a more realistic im age of the traditional wom an m anager stereotype, and to defend the need to incorporate into organizations both fem ale and m ale cultural values. These values seem to be less and less bound to the variable sex, and their incorporation would be of benefit not ju st for m any women, but also for m any men. (Women managers / Organizational culture / Cultural change / Cultural pluralism). La disproportion qui existe entre les élevés taux d'activité fem inine et le faible taux de fem m es cadres a entrainé de nom breuses analyses du phénom éne nom m é le “toit de cristal" ou "barriére transparente" qui les em páche d'atteindre certains niveaux dans les organisations. Dans cette étude nous offrons une analyse em pirique dont l'objectif est d'offrir une im age plus proche de la réalité que l'im age traditionnelle et stéréotypée de la fem m e cadre, en plus de plaider en faveur de la nécessité d'adopter des valeurs culturelles féminines et masculines au sein des organisations. C es deux valeurs qui sont p ar ailleurs de moins en moins reliées á la variable sexe et dont l'assimilation das la culture organisative favorise non seulem ent á beaucoup de fem mes m ais aussi a de nombreux hommes. (Femmes managers / Culture organisational / Changement culture! / Pluralisme culture!). INTRODUCCIÓN La situación de la mujer en el mercado de tra bajo se ha caracterizado, sobre todo a partir de la segunda guerra mundial, por un fuerte incremento de la participación activa femenina. Una muestra de ello es el incremento constante en la tasa de actividad de las mujeres que refleja la Encuesta de Población Activa (EPA) entre 1989 y 1995, al canzando en el cuarto trimestre de este último año el 36,48% del total (gráfico 1). G rá fico 1 .- Tasas de actividad 70 60 50 40 30 20 10 0 ■ Hombres S Mujeres 4T89 4T90 4T91 4T92 4T93 2T94 3T94 4T94 4T95 Años Sin embargo, esta amplia participación no se ha reflejado por igual en todas las posiciones de la jerarquía organizacional. Así, con un 3,7% so bre el total de puestos de gerencia y dirección como media del año 1982 (Guerra, 1994) y un 8,32% en el último trimestre de 1989, representa ban en el primer trimestre de 1994 —momento a partir del cual se modifica la denominación y el cálculo de este grupo en la EPA— un 12,17% del total del grupo calificado como "Miembros y Per sonal Directivo de Órganos de la Administración Pública y Directores y Gerentes de Empresas"1, porcentaje que alcanzará en el cuarto trimestre de 1995 un 13,5% del total del grupo ahora recalifi cado en la EPA como "Dirección de las Empresas y de la Administración Pública"2 (gráfico 2). Esta desproporción existente ha llevado a nu merosos autores a analizar el fenómeno calificado como "el techo de cristal", o barrera transparente que mantiene a las mujeres apartadas de crecer por encima de un cierto nivel en las organizacio nes (Powell y Butterfield, 1994). Los diferentes componentes constitutivos de esta barrera artifi cial suelen agruparse en dos tendencias (Andrew, Coderre y Denis, 1990): Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 57 Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... G rá fico 2 .- Personal directivo ■ Hombres □ Mujeres 100 - i 1----------- - --------- 4T89 4T90 4T91 4T92 4T93 2T94 3T94 4T94 4T95 Años 1) Aquella que atiende a factores de la psicología social y actitudinales como explicación de los obstáculos de las mujeres en su desarrollo de carrera. Esta tendencia incluye aspectos tales como la socialización, las actitudes de otras personas y las experiencias no adquiridas a causa de la naturaleza de los procesos de so cialización. 2) Otra, que se decanta por factores estructurales, externos a las mujeres, como la estructura del mercado laboral y de la sociedad en general, que explican su posición subordinada en la Di rección. En esta tendencia se analizan aspectos como la estructura y los procedimientos organizacionales, las estructuras de oportunidad o fuerzas sociales que entran enjuego influyendo sobre las estructuras específicas de las organi zaciones, y las responsabilidades familiares re feridas al hecho de la organización maternal de la sociedad. En la base de ambas tendencias se encuentran, respectivamente, dos grandes líneas arguméntales que si bien ofrecen definiciones distintas del es tilo directivo de las mujeres pretenden, en última instancia, defender la eficacia de la mujer en la Dirección, abogando por su inclusión en las ac tuales estructuras organizacionales. Así, los que abogan por el sexo como variable que determina los estilos directivos de hombres y mujeres, se centrarán en la socialización diferen cial como elemento clave de estas diferencias se xuales. Consideran que es cierto el estereotipo vi gente de la mujer directiva, el cual se asocia de manera unidireccional a los valores culturales tra dicionalmente adjudicados al estereotipo femeni no. Sin embargo, no consideran que esto las tenga que apartar de la Dirección, pues suponen que es un estilo incluso más válido que el tradicional mente adjudicado a los hombres —más en conso nancia con el estereotipo masculino—■, ya que ba san la eficacia organizacional en un mayor grado de conexión entre empleados y directivos, entre otras cosas. Así pues, defienden que las mujeres desarro llan un estilo más ligado al liderazgo transformacional, orientado a las personas, a la considera ción —ligado, a su vez, al estereotipo femeni no—, mientras que los hombres desarrollan uno más ligado al liderazgo transaccional, orientado a la tarea y a la estructura —ligado al estereotipo masculino—•, debiendo las organizaciones iniciar un cambio cultural radical de manera que se ins tauren los valores femeninos y, poco menos, que se desbanquen los masculinos. Por esta línea se decantan Loden (1987), Helgesen (1990), Mar shall (1990), Rosener (1990) Hennig y Jardim (1977), y Grimwood y Popplestone (1993), entre otros. Bajo la otra vertiente, los que abogan por las variables situacionales y de contexto como claves para el desarrollo de los estilos directivos, consi deran que las diferencias entre hombres y mujeres son mínimas y que, si se controlan los factores del contexto como la autoridad formal, las oportuni dades de promoción, el feedback recibido o el ni vel de ingresos, entre otros, ambos sexos desarro llan estilos directivos más parecidos que distintos. Niegan, por tanto, el estereotipo vigente de la mujer directiva por considerar que, a igualdad de factores de contexto, éste no se produce en la rea lidad organizacional pudiendo las mujeres desarrolar un estilo directivo ligado al liderazgo tran saccional. Por esta vía se decantan Kanter (1977), Powell (1991), Osbom y Vicars (1976), De Luis (1994), Motazz (1986) y Fagenson (1990), entre otros. Bajo nuestro punto de vista, ambas líneas ar guméntales adolecen de algunas deficiencias. Así, y en cuanto a la primera, se sustenta una creencia firme en los estereotipos, de manera que se consi dera que todos los hombres son transaccionales y todas las mujeres transformacionales. Si bien la socialización tiene un fuerte impacto en las muje 58 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... res y en los hombres, no podemos estar de acuer do con la anterior creencia, puesto que aceptar esta idea es negar la legitimidad de los individuos para diferir de estilo directivo los unos de los otros. Como señala Korabik (1990), sería un error considerar que, por causa de la socialización, to das las mujeres tienen la misma orientación de rol sexual ya que, ni la socialización se produce de igual manera sobre todas las mujeres, ni todas las mujeres están socializadas para ser deficientes en habilidades instrumentales, ni todos los hombres para tenerlas. A su vez, hay que mencionar que algunos de los estudios en los que se sustenta esta postura se han desarrollado o bien sobre mujeres directivas a las que se pedía una definición de su estilo, con la consecuente auto-estereotipización que ello puede conllevar, o bien sobre personas que no han teni do contacto laboral directo con mujeres directi vas. Como señala Epstein (1991), pedir a los hombres y mujeres que se autodefinan hace que tiendan a estereotipar su propio comportamiento según su visión cultural de los comportamientos adecuados por género. A los individuos les gusta dar una imagen coherente con su comportamiento y censuran, inconscientemente, los atributos que consideran inconsistentes, por lo que tienden a definirse de acuerdo con los modelos culturales. En cuanto al segundo argumento, también se produce una asociación directa entre el sexo y el estilo directivo, sólo que en relación a los hom bres, a los que se les presupone una especial ca pacidad para desarrollar el liderazgo transaccional. Así, aunque a primera vista pudiera parecer que niega los estereotipos, lo que realmente niega es sólo uno de ellos, el femenino. Las palabras de Korabik (1990) señaladas con anterioridad ten drían también aquí cabida. Esta postura, además, considera que es el liderazgo transaccional la úni ca vía para lograr la eficacia directiva, si bien es aplicable a los dos sexos, no teniendo en conside ración estilos directivos alternativos. Así pues, consideramos que ninguna de las dos aproximaciones se ciñe a la realidad siendo lo que más preocupa en este punto los dos siguientes aspectos: 1) La relación que ambas líneas arguméntales ha cen entre eficacia directiva y estilo directivo, no considerando positiva la existencia de dos estilos alternativos de Dirección. 2) La consideración de que un estilo directivo es el más apropiado y la asociación, de forma di recta o indirecta, que establece con uno de los sexos. OBJETO DEL ESTUDIO Teniendo presentes las consideraciones ante riores en tomo a las dos ramas arguméntales que hoy prevalecen en relación a la mujer directiva, realizamos un estudio cuyo objeto se centraba, en primer lugar, en encontrar un perfil cultural de los hombres y mujeres en la Dirección; y en segundo lugar, y partiendo de lo anterior, en examinar la vigencia, o no, de la teoría biologista o de la teo ría situacional. Este estudio parte del presupuesto de que el conocimiento de los valores que abanderan los individuos, cimientos básicos de cualquier cultura (Leal, 1991), pueden damos indicios acerca del comportamiento y estilo directivo de los mismos. Relación ésta que ha sido analizada por diferentes autores que han asociado los valores con el com portamiento y la satisfacción de los individuos en el trabajo (Ravlin y Meglino, 1987), con la bús queda de información y alternativas en los proce sos de toma de decisiones (Bamberger, 1986), con las decisiones que toma una persona (Badr, 1982) y con el nivel de éxito obtenido por los di rectivos (England y Lee, 1974). Como señalan las teorías comportamentales (Powell, 1991) son dos los grandes tipos de com portamiento directivo: iniciación a la estructura y consideración. Estos presentan una clara asocia ción con los estereotipos; así, los comportamien tos orientados a la tarea, a la estructura o transaccionales se asimilan con el estereotipo masculino, mientras que los comportamientos orientados a las personas, consideración o transformacionales, se asocian con el estereotipo femenino. Así pues, si el individuo en cuestión muestra una clara preferencia por valores asociados con el estereotipo masculino, se podría anticipar una tendencia del mismo hacia el liderazgo transac cional, mientras que si estos valores estuvieran asociados con el estereotipo femenino, se le po dría anticipar una tendencia hacia el liderazgo transformacional. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 59 Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... Con este fin, elaboramos, en primer lugar, un inventario de 49 valores y actitudes que se consi deran importantes para ascender dentro de las or ganizaciones. Partiendo de la descripción de los estereotipos masculino y femenino aportada por Nicholson (1987) pudimos obtener una clasifica ción de los valores y actitudes en masculinos, fe meninos y neutros (ver anexo). A los directivos/as encuestados se les solicitó que los puntuaran en función de su importancia para el éxito, en una escala de cinco puntos, de menor a mayor importancia. De esta manera, po dríamos extraer un perfil cultural de los directivos analizados, en función de si se adaptan o no a los estereotipos por sexo. En segundo lugar, utilizamos una adaptación del Cuestionario de Valores Personales (Personal Value Questionaire, PVQ) de England, cuya efi cacia a la hora de determinar los valores perso nales de los directivos viene corroborada por al- • gunos estudios (DeSalvia y Gennil, 1971; Posner, 1984; Vicente, 1990). Este instrumento utiliza 66 conceptos relacionados con cinco grandes blo ques de cuestiones: ideas asociadas con personas, cuestiones generales, grupos de personas, objeti vos y ambiciones personales, y metas de la orga nización empresarial. A los directivos/as se les pide que puntúen la importancia de cada uno en una escala de tres puntos de mayor a menor im portancia. Esta puntuación es una forma de eva luación que indica el grado de importancia que el concepto tiene para el individuo. Un posterior análisis del PVQ permite compa rar los valores personales de los diferentes indivi duos a lo largo de una dimensión de valores "du ros" y "blandos". England (1967) señala que los directivos tienen un sistema de valores personales que puede caracterizarse como "duro" o como "blando". El sistema de valores "duro" incluye valores cuales son la ambición, obediencia, agre sividad, realización, éxito, competitividad, riesgo y fuerza, asociados al estereotipo masculino. El sistema "blando" incluye valores cuales son la lealtad, confianza, cooperación, compasión, tole rancia, bienestar de los empleados, bienestar so cial y religión, asociados al estereotipo femenino. Como señalamos con anterioridad, comparti mos la idea de que existen diferentes enfoques culturales y diferentes estilos directivos derivados de los mismos, si bien ser hombre o mujer no obliga a seguir uno u otro enfoque, pudiendo en contramos tanto con mujeres transaccionales co mo con hombres transformacionales, ya que de no reconocer este hecho estaríamos negando la diversidad existente entre los individuos (Boot, 1993). La cuestión ahora sería poder determinar si el sexo de los directivos es causa de diferencias sig nificativas en sus perfiles culturales o si, por el contrario y como defendemos nosotros, esta aso ciación no tiene por qué producirse pudiendo en contrar tendencias hacia ambos estilos de lideraz go indepedientemente del sexo. Teniendo en cuenta esta postura y las conside raciones realizadas con anterioridad en tomo al enfoque biologista y al enfoque situacional, nuestras hipótesis de partida quedaron formuladas de la siguiente manera: Hipótesis 1: el sexo de los directivos no cons tituye un determinante a la hora de mostrar prefe rencias por un conjunto de valores culturales —con lo que intentamos rechazar la postura bio logista—. Hipótesis 2: los valores culturales de los di rectivos como grupo no se encuentran necesaria mente ligados con el estereotipo masculino y, en consecuencia, con el liderazgo transaccional —con lo que intentamos rechazar la postura situacionalista— METODOLOGÍA Para la realización de este estudio considera mos necesario la obtención de información pri maria que nos permitiera constrastar nuestras hi pótesis de partida. Para ello elaboramos un cues tionario en el que solicitábamos información cen trada principalmente en los valores culturales, co mo vía para poder extraer un perfil cultural de un conjunto de directivos. Una de las cuestiones iniciales que nos plan teamos era la de definir los sujetos a quienes iban a ir dirigidos nuestros cuestionarios. A tal fin, nos apoyamos en la definición y clasificación elabo rada por el Instituto de la Mujer (1990) en la que se estima que, en la mayoría de las empresas 60 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núra. 1 (1997), pp. 57-74 existen dos niveles propiamente directivos y un tercer nivel denominado "predirectivo", compues to por las jefaturas de las diferentes áreas o direc ciones. Igualmente, considera que en la Adminis tración Pública, los niveles directivos propia mente dichos serían los niveles 29 y 30, si se con sidera en estricto sentido la carrera administrati va, aunque se puede apuntar como primer nivel de dirección el de las Direcciones Generales (a partir del nivel 26). Nuestro universo poblacional estaría formado, por tanto, por los/as directivos/as de la Administración Pública y Empresas que aparecen en la EPA bajo el epígrafe "Dirección de las Empresas y de la Administración Pública". Para el segundo trimestre de 1994, la población adscrita a ese grupo2 ascendía a 231.500 personas, de las que un 86,5% son hombres y un 13,5% mujeres. Definidos los sujetos a los que iba a dirigirse nuestro cuestionario y ante las informaciones su ministradas por el Instituto Andaluz de la Mujer en cuanto a la inexistencia de un censo o directo rio del total de nuestra población de referencia, decidimos optar por un muestreo no probabilístico, específicamente un muestreo dirigido, de jui cio o de selección intencional. A tal fin, y considerando que los individuos seleccionados podían cumplir con el requisito ne cesario de configurarse como unidades "típicas" o unidades que se considera están cercanas al pro medio de la población (Cochran, 1975; Chou, 1972), accedimos a los directorios de la Federa ción Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (FEDEPE), a la Asociación de Empresarias Sevillanas, a la Aso ciación de Jóvenes Empresarios, al lobby europeo para mujeres OMEGA, a los directorios de los participantes en el Congreso Iberoamericano de Mujeres de Empresa, a los directorios de partici pantes en jomadas sobre mujeres directivas y al de los participantes en la Feria de la Mujer Em prendedora, organizada esta última por el Wo men's World Banking. De esta manera, se repar tieron más de 400 cuestionarios en el período comprendido entre el verano de 1994 y la prima vera de 1995, de los que recibimos en válido es tado de utilización para el estudio un total de 104 cuestionarios, de los que un 55,77% correspon dían a mujeres y un 44,23% a hombres. Sánchez-Apellániz, M. ANÁLISIS DE DATOS Planteamos el siguiente par de hipótesis: 1) Hipótesis nula H0: los valores medios de las po blaciones para cada una de las variables son signi ficativamente iguales; 2) Hipótesis alternativa H:: los valores medios de las poblaciones para cada una de las variables no son significativa mente iguales. Para validar las hipótesis planteadas inicial mente realizamos una contrastación estadística de las mismas, de manera que pudiéramos determi nar la existencia de diferencias significativas en las poblaciones para cada una de las variables ex plicativas del perfil cultural de los directivos. Utilizamos un contraste de hipótesis de igual dad de medias en poblaciones con distribución binomial (Chao, 1977)3. Para un nivel de signifi cación del 5% el valor del estadígrafo que nos delimita la región crítica es 1.96. Es decir, para aquellos valores del estadígrafo superiores a 1.96 podemos concluir que tenemos que rechazar la hipótesis de la igualdad de medias en las pobla ciones por lo que podríamos aceptar la hipótesis alternativa, es decir, que existen diferencias esta dísticamente significativas entre las dos poblacio nes respecto de la variable considerada. Se consideraron dos categorías de valores: valores poco importantes, aquellos cuya propor ción de respuestas "importante" no alcanza el 50% del total de las mismas; y valores importan tes, aquellos que superaban dicha proporción. So bre nuestro cuestionario, tanto para el inventario de 49 valores como para el PVQ, realizamos un triple análisis: centrado en los valores poco im portantes', centrado en el análisis de las diferen cias significativas para el total de los valores im portantes de ambos instrumentos en razón de las variables consideradas —sexo, edad, nivel de es tudios, tipo de empresa, sector en el que operan y años como directivo—; y análisis de las diferen cias significativas agrupadas en bloques —mas culino, femenino y neutro para el inventario de 49 valores, y los cinco grandes bloques para el PVQ—. En el caso específico del PVQ también se analizaron las diferencias significativas toman do como referencia los valores "duros" y "blan dos" definidos por England (1967). Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 61 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMFKESAHMfi UVEKSiOAD Di SJVHIA Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... RESULTADOS En los cuadros Ia6y7al2 aparecen la tota lidad de valores "poco importantes" (Análisis 1) encontrados en nuestro estudio, tanto para el in ventario como para el PVQ. Como puede obser varse, existen ciertos valores para los que las seis variables consideradas coinciden en proporcio narles tal calificación —con la excepción de las categorías superiores de edad, para los que ningún valor es "poco importante"—; así, para el inventa rio estos son la antigüedad, ser complaciente con los superiores y ser conservador; para el PVQ esta coincidencia se observa en tomo a los siguientes conceptos: prejuicios, conformismo, conservadu rismo, religión, conflicto, sindicatos e individua lismo. VALORES "POCO IMPORTANTES" (Análisis 1) C u ad ro 1 .- Por sexo Hombres M ujeres M• Antigüedad • Tolerar incertidumbre • Antigüedad • Complaciente con superiores F • Ser conservador • Ser conservador C u ad ro 2.- Por edad 0/30 31/45 46/55 +55 M• Antigüedad • Complaciente con superiores • Antigüedad • Complaciente con superiores • Agresividad F• Conservador • Conservador • Conservador • Previsor C u ad ro 3 .- Por tipo de empresa Pública Privada M• Antigüedad • Complaciente con superiores • Antigüedad F• Imagen personal • Conservador • Ser conservador C u ad ro 4 .- Por sector Industria Servicios M• Antigüedad • Complaciente con superiores • Tolerar incertidumbre F• Conservador C u ad ro 5 .- Por estudios Primarios Secundarios Licenciados T. ciclo M• Tolerar riesgos • Competencia técnica • Antigüedad • Tolerar incerti dumbre • Antigüedad • Complaciente con supe riores F• Conservador • Conservador C u ad ro 6 .- Por años como directivo 0/2 2/5 +5 M• Antigüedad • Antigüedad • Complaciente con superiores • Antigüedad • Complaciente con superio res F• Conservador • Conservador VALORES "POCO IMPORTANTES" DEL PVQ (Análisis I) C u ad ro 7.- Por sexo Hombres M ujeres Ideas asociadas con personas • Prejuicios • Compasión • Conformismo • Prejuicios • Conformismo Cuestiones generales • Conflicto • Conservadurismo • Religión • Conservadurismo • Religión Grupos de personas • Gobierno • Sindicatos Objetivos y ambiciones personales • Individualismo • Individualismo Metas de la organiz. empresarial C u ad ro 8 .- Por sector Industria Servicios Ideas asociadas con personas • Prejuicios • Compasión • Conformismo • Prejuicios • Conformismo Cuestiones generales • Conservadurismo • Conflicto • Religión • Conservadurismo • Conflicto • Religión Grupos de personas • Sindicatos • Sindicatos Objetivos y ambiciones personales • Individualismo • Individualismo Metas de la organiz. empresarial C u ad ro 9 .- Por tipo de empresa Pública Privada Ideas asociadas con personas • Agresividad • Prejuicios • Compasión • Conformismo • Prejuicios • Conformismo Cuestiones generales • Conservadurismo • Religión • Conflicto • Conservadurismo • Religión Grupos de personas • Sindicatos Objetivos y ambiciones personales • Individualismo • Individualismo Metas de la organiz. empresarial C u ad ro 10.- Por estudios Primarios Secundarios Lie. y T. ciclo Ideas asociadas con personas • Compasión • Agresividad • Prejuicios • Conformismo • Compasión • Prejuicios • Conformismo Cuestiones gene rales • Conflicto • Conservadurismo • Religión • Conflicto • Conservadurismo • Religión Grupos de perso nas • Gobierno • Sindicatos • Accionistas • Sindicatos Objetivos y ambi ciones personales • Individualismo • Individualismo Metas de la orga niz. empresarial 62 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... C u ad ro 11.- Por edad 0/30 31/45 46/55 +55 Ideas asocia das con per sonas • Prejuicios • Conformismo • Prejuicios • Conformismo • Compasión • Prejuicios • Conformis mo • Agresivi dad • Conformis mo • Compasión Cuestiones generales • Conflicto • Conservaduris mo • Religión • Conservadu rismo • Religión • Conflicto • Conservadu rismo • Religión • Conflicto • Conserva durismo Grupos de personas • Sindicatos • Sindicatos • Sindicatos Objetivos y ambiciones personales • Individualismo • Individualismo • Individua lismo • Individua lismo Metas de la organización empresarial C u ad ro 1 2.- Por años como directivo 0/2 2/5 +5 Ideas asocia das con per sonas • Agresividad • Prejuicios • Compasión • Conformismo • Prejuicios • Conformismo • Prejuicios • Compasión • Conformismo Cuestiones generales • Conflicto • Conservadurismo • Religión • Conservadurismo • Religión • Conservadurismo • Religión Grupos de personas • Sindicatos Objetivos y ambiciones personales • Individualismo • Poder • Individualismo Metas de la organización empresarial En una primera aproximación parece que los directivos analizados y de una forma global, con sideran menos importantes aquellos valores que no se relacionan directamente con las aptitudes puramente técnicas; es decir, aquéllos que po drían proporcionar ascenso en la jerarquía organi zativa dada su tendencia a perpetuar las estructu ras tal y como se encuentran actualmente —anti güedad, conservadurismo, conformismo, ser com placiente con los superiores...—•. En nuestra opinión, esto podría ser un reflejo de los cambios organizacionales que se vienen produciendo. Así, la creciente tendencia a la globalización de los mercados (LEVITT, 1983) y el desarrollo consecuente de grupos más descentra lizados, originan que se empiece a cuestionar la estructura organizacional tradicional, producién dose tanto un atisbo de abandono de la Dirección basada en el orden impuesto por la organización (O'Leary y Ryan, 1994; Barbieri, 1987), como el surgimiento de un líder que influye en sus em pleados basándose en la credibilidad personal y no en acomodarse a la tendencia de seguir ha ciendo lo que tradicionalmente se ha considerado (Alimo-Metcalfe, 1994; Carr-Rufino, 1993). En cuanto a considerar "poco importante" el individualismo, el conflicto y los sindicatos, pue de deberse a la tendencia a preferir trabajar en equipo como mejor vía para resolver asuntos, di rigir conflictos y obtener habilidades (Glaser, 1994; Humby, 1992), a la necesidad de desarro llar comportamientos que se centren en procesos creativos, los cuales se asocian negativamente con el conflicto (Gundry, Kickul y Prather, 1994); y a los nuevos valores que se están introduciendo en la sociedad, los cuales fomentan una mayor confianza en las propias competencias que en las ayudas institucionales (Agor, 1991) o del gobier no (Carr-Rufino, 1993). En cuanto a la adjudicación de estos valores dentro de los estereotipos teóricos definidos como masculino, femenino y neutro, encontramos que no hay una especial tendencia a considerar una categoría menos importante que la otra. Este re sultado podría, en una primera aproximación y si se analiza por pasiva, corroborar la idea de que los directivos consideran importantes tanto los valores masculinos como los femeninos, sin hacer especial hincapié en ninguno de ellos. Idea que coincide con la señalada por Boot (1993) en cuanto a la diversidad de valores que caracteriza al individuo, y con la enunciada por Szemerey (1992) en cuanto a la necesidad que tiene los "euro-managers" de presentar per files complejos que reúnan elementos antagóni cos. En lo que se refiere al Análisis 2 (cuadros 13 a 18 y 19 a 24), o análisis de las diferencias signifi cativas para el total de valores, encontramos que para ambos instrumentos y en relación a la varia ble sexo (gráficos 13 y 19), es muy escaso el nú mero de ellas que se producen. Así sólo se produ cen diferencias en tomo a los valores autoexigencia, tolerar riesgos y actuar bajo presión, y en tor no a los conceptos encuadrados en el bloque "gru pos de personas". Salvo el primero, todos ellos parecen ser preferidos por las mujeres, lo que nos lleva a las siguientes conclusiones. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 63 Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS (Análisis 2) C u ad ro 13.- Por sexo Hombres M ujeres M • Autoexigencia • Tolerar riesgos • Actuar bajo presión C u ad ro 1 4.- Por tipo de empresa Pública Privada M• Aspiraciones formativas • Experiencia • Complaciente con superiores F • Inspirar confianza • Ser leal • Ser conservador N • Ecuánime C u ad ro 15.- Por sector Industria Servicios M• Experiencia F • Inspirar confianza C u ad ro 16.- Por años como directivo 0/2 2/5 +5 M 0/2 F• Jugar papel adecuado N M • Autocontrol 2/5 F • Detectar cambios N M • Autocontrol • Influencia sobre otros +5 F N C u ad ro 17.- Por estudios Prim arios Secund. Licenciados y L ciclo M• Aprovechar oportuni dades • Orientado a la acción • Disciplina • Iniciativa • Orientado a la ac ción • Experiencia • Aprovechar opor tunidades • Comp, super. Primar. F • Previsor • Saber escuchar • Aprender de los errores • Inspirar confianza • Leal • Detectar cambios • Trabajar en equipo • Orientado a perso nas N • Orientado a tareas • Responsabilidad • Orientado a tareas M • Competen cia técnica • Iniciativa • Experiencia Secund. F • Saber escuchar • Inspirar confianza • Ser leal • Trabajar en equipo N• Responsabilidad M• Tolerar ries gos • Competen cia técnica Lie. y t. ciclo F N C u ad ro 18.- Por edad 0/30 31/45 46/55 +55 M 0/30 F N M • Experiencia • Compet. técnica 31/45 F N M• Complaciente con superiores • Autoexigencia 46/55 F • Transmitir infor mación N • Detectar cambios M • Disciplina • Tolerar riesgos • Orientado a la acción • Influencia sobre otros • Complaciente con superiores • Actuar bajo pre sión • Analítico • Autocontrol • Antigüedad • Aprovechar oportunidades • Autonomía • Experiencia • Tolerar competitividad • Asertividad • Competencia técnica • Autoexigencia • Tolerar riesgos • Aprovechar opor tunidades • Autonomía • Antigüedad • Influencia sobre otros • Complaciente con superiores • Aspiraciones dtvas. • Actuar bajo presión • Tolerar competitividad • Tolerar riesgos • Antigüedad • Complaciente con superiores • Actuar bajo pre sión +55 F • Intuitivo • Contactos socia les • Conservador • Tenacidad • Conservador • Adaptabilidad • Detectar cambios • Dispuesto a delegar • Intuitivo • Previsor • C. sociales • Orientado a perso nas • Ser intuitivo • Conservador • Contactos socia les N • Orientado a ta reas • Ecuánime • Transmitir in formación • Orientado a tareas • Sintonizar con la cultura de la em presa • Ecuánime • Transmitir infor mación • Orientado a ta reas • Sintonizar con la cultura de la em presa DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS DEL PVQ (Análisis 2) C u ad ro 1 9.- Por sexo Hombres M ujeres Ideas asociadas con personas • Obediencia • Honor • Capacidad Cuestiones generales • Cambio Grupos de personas • Directivos • Gobierno • Yo • Trab. cuello blanco • Trab. cuello azul • Accionistas • Empleados 64 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 Sánchez-Apellániz, M. Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres... C u ad ro 2 0.- Por sector Industria Servicios Ideas asociadas con personas • Capacidad Cuestiones generales • Igualdad Grupos de personas • Peones • Trab. cuello blanco Objetivos y ambiciones perso nales • Prestigio C u ad ro 21.- Por edad 0/30 31/45 46/55 +55 Ideas aso ciadas con personas • Compasión Cuestiones generales • Emociones • Igualdad • Emociones • Emociones 0/30 Grupos de personas • Propietarios Metas de la organiz. empresarial • Liderazgo industrial • Eficiencia organiz. • Crecimiento org. 31/45 Ideas aso ciadas con personas • Conflicto Ideas aso ciadas con personas • Obediencia • Obediencia 46/55 Cuestiones generales • Igualdad • Fuerza Metas de la organiz. empresarial • Liderazgo industrial Ideas aso ciadas con personas • Ambición • Ambición • Honor Cuestiones generales • Autoridad • Igualdad • Propiedad +55 Objetivos y ambiciones personales • Seguridad • Dinero Metas de la organiz. empresarial • Eficiencia organiz. C u ad ro 22.- Por tipo de empresa Pública Privada Ideas asociadas con personas • Habilidades • Ambición • Conformismo Cuestiones generales • Compromiso • Autoridad • Cambio Grupos de personas • Mi jefe • Directivos • Empleados Objetivos y ambiciones perso nales • Realización C u ad ro 23 .- Por estudios Primarios Secundarios Lie. y T. ciclo Ideas asociadas con personas • Prejuicios • Habilidades Cuestiones gene rales • Fuerza • Riesgo • Liberalismo • Autoridad • Competitiv. • Liberalismo • Compromiso • Riesgo • Fuerza Primar. Grupos de per sonas • Propietarios • Yo Objetivos y am biciones perso nales • Individualismo • Dinero • Seguridad • Éxito Metas de la or ganización em presarial • Liderazgo ind. • Estabilidad org. • Crecim. org. Ideas asociadas con personas • Honor • Habilidades • Honor Cuestiones gene rales • Compromiso Secund. Objetivos y am biciones perso nales • Ocio • Individual Metas de la or ganización em presarial • Esabilidad org. • Eficiencia org. Lie. y t. ciclo Grupos de per sonas • Accionistas • Accionistas C u ad ro 2 4.- Por años como directivo 0/2 2/5 +5 Ideas asociadas con personas • Habilidades Cuestiones gene rales • Igualdad • Propiedad 0/2 Grupos de per sonas • Propietarios • Trab. manuales • Trab. cuello azul • Trab. cuello blanco • Propietarios • Mi jefe • Yo Objetivos y am biciones perso nales • Ocio • Realización • Seguridad • Éxito Metas de la or ganización em presarial • Bienestar trab. Ideas asociadas con personas • Conformismo • Habilidades Cuestiones gene rales • Conflicto • Igualdad 2/5 Grupos de per sonas • Peones Objetivos y am biciones perso nales • Individualismo • Realización Ideas asociadas con personas • Conformismo • Honor +5 Cuestiones gene rales • Conflicto Objetivos y am biciones perso nales • Poder Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 65 Chao, L. (1977): Estadística para las Ciencias Admi nistrativas. México: McGraw-Hill. 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ANEXO: VALORES ESTEREOTÍPICOS Valores m ascu linos Valores fem enin os Valores neutros • Disciplina • Autoexigencia • Aspiraciones formativas • Iniciativa • Espíritu innovador • Tolerar riesgos • Aprovechar las opor tunidades • Orientado a la acción • Autonomía • Experiencia • Competencia técnica • Analítico • Autocontrol • Antigüedad • Influencia sobre otros • Complaciente con su periores • Aspiraciones directi vas • Actuar bajo presión • Tolerar competitividad • Capacidad de lideraz go • Asertividad • Agresividad • Tolerar incertidumbre • Organización personal • Tenacidad • Intuitivo • Conservador • Previsor • Compromiso con los objetivos • Saber escuchar • Contactos sociales • Adaptabilidad • Jugar el papel ade cuado • Detectar cambios • Aprender de los erro res • Imagen personal • Negociador • Orientado a personas • Inspirar confianza • Ser leal • Dispuesto a delegar • Trabajar en equipo • Responsabilidad • Orientado a tareas • Sintonizar con la cul tura de la empresa • Ser positivo • Orientado al cliente • Ecuánime • Transmitir informa ción FUENTE: Basado en Nicholson (1987). Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 57-74 73