Modelo predictivo de éxito de un consorcio de I+D+i

1 UNIVERSIDAD DE SEVILLA Programa de Doctorado en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales Tesis Doctoral “Modelo Predictivo de Éxito de un Consorcio de I+D+i" Presentado por: Jorge Domínguez Blanco Dirigida por: Prof. Dr. D. Gabriel Cepeda Carrión Prof. Dr. D. Ignacio Castro Abancéns 14 de septiembre, 2015, Sevilla 2 A mi familia Agradecimientos En estas primeras líneas quiero expresar mi más profundo agradecimiento a mis directores Ignacio Castro y Gabriel Cepeda, por su apoyo y orientación científica y por la confianza que desde un principio depositaron en esta investigación. A los profesores José Luis Galán y Antonio Leal por su apoyo y contribución en la puesta en marcha de esta investigación y en la formación del panel de expertos. A la Corporación Tecnológica de Andalucía (CTA) y a la Agencia IDEA por su aportación en la presente investigación. A todas las personas que formaron parte del método Delphi y que dedicaron su tiempo y su confianza para la aportación de información. A todas la personas y empresas que aportaron sus experiencias en proyectos de I+D en Consorcios y que sin su participación no hubiera sido posible la presente Tesis. Y finalmente, quiero dedicar este trabajo a mi familia y a todos mis amigos, cuyo cariño, aliento y comprensión han hecho posible que llegara al final del camino. 1 INDICE GENERAL 1. Introducción .......................................................................................................................... 9 1.1. Motivación .................................................................................................................... 9 1.2. Objetivos ..................................................................................................................... 10 1.3. Descripción del trabajo a realizar ................................................................................ 11 1.3.1. Diseño ..................................................................................................................... 11 1.3.2. Población ................................................................................................................ 12 1.3.3. Métodos de Recogida de Datos / Información .................................................... 13 1.3.4. Hipótesis planteadas en los modelos ................................................................... 13 1.3.5. Análisis de los Datos y la Interpretación. Método de análisis de datos ............. 13 1.4. Estructura de la tesis doctoral ..................................................................................... 13 2. Revisión teórica general ...................................................................................................... 17 2.1. Conceptos fundamentales sobre el éxito de Consorcios de Innovación ...................... 17 2.1.1 Innovación ...................................................................................................................... 17 2.1.2 Alianza estratégica ......................................................................................................... 22 2.1.3 Consorcios de Innovación .............................................................................................. 23 2.2. Marco teórico .............................................................................................................. 25 2.2.1 Marcos teóricos utilizados en la explicación del desempeño de las alianzas ................. 26 2.2.2 Marco teórico utilizado en la presente investigación ..................................................... 29 2.2.3 Teoría de recursos y capacidades ................................................................................... 30 2.2.4 Teoría de Redes Sociales................................................................................................ 35 2.3. Definición y medición del éxito de Consorcios de Innovación ................................... 41 2.4. Factores determinantes del éxito de Consorcios de Innovación .................................. 43 2.4.1. Factores de Socios ................................................................................................. 44 2.4.2. Factores de líder .................................................................................................... 49 2.4.3. Factores de entorno ............................................................................................... 50 2.4.4. Factores de proyecto ............................................................................................. 51 2.4.5. Factores de Alianza ................................................................................................ 54 2.5. Modelo propuesto y formulación de hipótesis ............................................................ 63 2.5.1. Modelo teórico de éxito de Consorcio de Innovación ......................................... 63 2.5.2. Formulación de Hipótesis ..................................................................................... 65 2.5.3. Modelos Propuestos .............................................................................................. 69 2 3. Metodología ........................................................................................................................ 72 3.1. Descripción de la metodología empírica ..................................................................... 72 3.2. Variables iniciales propuestas ..................................................................................... 73 3.2.1. Variables dependientes – Éxito de un consorcio de innovación ........................ 73 3.2.2. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con socios ............ 73 3.2.3. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el líder .......... 74 3.2.4. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el entorno ..... 74 3.2.5. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el proyecto ... 74 3.2.6. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con la alianza ...... 75 3.3. Método Delphi. Variables seleccionadas .................................................................... 77 3.3.1. Variables dependientes – Éxito de un consorcio de innovación ........................ 78 3.3.2. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con socios ............ 78 3.3.3. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el líder .......... 79 3.3.4. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el entorno ..... 79 3.3.5. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el proyecto ... 79 3.3.6. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con la alianza ...... 80 3.4. Selección de la población ............................................................................................ 81 3.5. Preparación del Cuestionario y circulación entre los Consorcios ............................... 81 3.6. Análisis descriptivo de los datos. ................................................................................ 82 3.7. Justificación teórica de los constructos y relaciones entre constructos ....................... 85 3.7.1. Justificación teórica de los constructos ................................................................ 85 3.7.2. Relaciones entre Constructos ............................................................................... 88 3.8. Método de análisis PLS ............................................................................................... 90 3.8.1. Introducción a PLS ................................................................................................. 90 3.8.2. Modelo Directo ....................................................................................................... 99 3.8.3. Modelo Mediación................................................................................................ 114 4. Discusión y conclusiones ................................................................................................... 125 4.1. Discusión ................................................................................................................... 125 4.2. Contribución y Conclusiones .................................................................................... 128 4.2.1. Implicaciones teóricas ......................................................................................... 128 4.2.2. Implicaciones de gestión ..................................................................................... 129 4.3. Limitaciones .............................................................................................................. 131 4.4. Líneas futuras de investigación ................................................................................. 132 5. Bibliografía ........................................................................................................................ 134 3 6. Anexo 1: Terminología y Definiciones ............................................................................... 158 7. Anexo 2: El Método Delphi: Encuesta para determinación de factores determinantes de éxito de consorcios de innovación. ........................................................................................... 160 7.1. Introducción y objetivos ............................................................................................ 160 7.2. Fases del método ....................................................................................................... 160 7.2.1. Formulación del problema y elaboración del cuestionario .............................. 161 7.2.2. Selección de los participantes ............................................................................. 167 7.2.3. Lanzamiento de los cuestionarios entre los participantes (Primera Ronda) . 167 7.2.4. Análisis de los resultados y preparación de un segundo cuestionario ............ 168 7.2.5. Lanzamiento de los cuestionarios entre los participantes (Segunda Ronda) . 176 7.2.6. Análisis de la información y preparación de los resultados ............................. 176 7.3. Conclusiones ............................................................................................................. 178 8. Anexo 3: Cuestionarios dirigidos a Consorcios de I+D+i ................................................... 180 9. Anexo 4: Análisis descriptivo de los consorcios de I+D en Andalucía. .............................. 183 9.1. Objetivos ................................................................................................................... 183 9.2. Tratamiento previo de los datos ................................................................................ 183 9.3. Análisis Factoriales ................................................................................................... 186 9.3.1. Análisis Factorial Variables ALIANZA-PROYECTO............................................ 186 9.3.2. Análisis Factorial Variables SOCIOS ................................................................... 189 9.3.3. Análisis Factorial Variables LIDER ..................................................................... 192 9.3.4. Análisis Factorial Variables DEPENDIENTES .................................................... 193 9.4. Conclusiones Análisis Factoriales ............................................................................. 195 9.4.1. Constructos y nombres ....................................................................................... 195 9.4.2. Variables seleccionadas ...................................................................................... 199 10. Anexo 5: Curriculum Vitae del doctorando. ...................................................................... 201 4 INDICE DE FIGURAS Figura 1. Flujograma de capítulo de la Tesis ............................................................................... 15 Figura 2. Proceso de Innovación (fuente: Sáez, 2003) ................................................................ 21 Figura 3. Proceso evolutivo de las alianzas (fuente: Das y Teng, 2000a) .................................... 32 Figura 4. Un posible modelo teórico inicial (fuente: Elaboración propia) .................................. 64 Figura 5. Modelo de Éxito de un Consorcio de I+D+i - Relación Directa (fuente: Elaboración propia) ......................................................................................................................................... 69 Figura 6. Modelo de Éxito de un Consorcio de I+D+i - Relación Mediación (fuente: Elaboración propia) ......................................................................................................................................... 70 Figura 7. Constructos y subconstructos resultados de análisis SPSS (Fuente: Elaboración propia) ..................................................................................................................................................... 82 Figura 8. Modelo teórico de éxito de Alianza (fuente: Camargo, 2008) ..................................... 86 Figura 9. Modelo de Éxito de un Consorcio de I+D+i - Relación Directa con constructos y subconstructos (fuente: Elaboración propia).............................................................................. 88 Figura 10. Modelo de Éxito de un Consorcio de I+D+i - Relación Mediación con constructos y subconstructos (fuente: Elaboración propia).............................................................................. 89 Figura 11. Representación gráfica del modelo estructural ......................................................... 93 Figura 12. Modelo inicial Primer Orden - Relación Directa ....................................................... 100 Figura 13. Modelo inicial Segundo Orden - Relación Directa.................................................... 100 Figura 14. Modelo definitivo Primer Orden - Relación Directa ................................................. 101 Figura 15. Modelo definitivo Segundo Orden - Relación Directa.............................................. 102 Figura 16. Modelo (Relación Directa) con las relaciones .......................................................... 111 Figura 17. Modelo definitivo Primer Orden - Relación Mediación ........................................... 115 Figura 18. Modelo definitivo Segundo Orden - Relación Mediación ........................................ 115 Figura 19. Modelo (Relación Mediación) con las relaciones ..................................................... 120 Figura 18. Cuestionario Delphi - Oleada 1 ................................................................................. 166 Figura 19. Cuestionario Delphi - Oleada 2 ................................................................................. 175 Figura 20. Cuestionarios destinados a Consorcios de I+D ......................................................... 182 5 INDICE DE TABLAS Tabla 1. Definición Alianza Estratégica (fuente: Elaboración propia) ......................................... 23 Tabla 2. Formas de colaboración inter-empresas (fuente: Todeva y Knoke, 2005) ................... 25 Tabla 3. Marcos teóricos utilizados en la explicación del desempeño de las alianzas (fuente: Elaboración propia) ..................................................................................................................... 28 Tabla 4. Selección de trabajos de investigación enfocados en la teoría de recursos y capacidades (fuente: Ireland et al, 2002) .................................................................................... 34 Tabla 5. Selección de trabajos de investigación enfocados en la teoría de recursos y capacidades (fuente: Camargo, 2008) ........................................................................................ 35 Tabla 6. Selección de trabajos de investigación enfocados en la teoría de redes sociales (fuente: elaboración propia) ....................................................................................................... 39 Tabla 7. Medidas del éxito de un Consorcio de I+D+i (fuente: elaboración propia)................... 43 Tabla 8. Factores de Socio determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) ...................... 49 Tabla 9. Factores de Líder determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) ...................... 50 Tabla 10. Factores de Entorno determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) ............... 51 Tabla 11. Factores de Proyecto determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) .............. 53 Tabla 12. Factores de Alianza determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) ................. 62 Tabla 13. Variables dependientes iniciales propuestas (Fuente: elaboración propia) ............... 73 Tabla 14. Variables independientes iniciales propuestas relacionadas con Socios (Fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 74 Tabla 15. Variables independientes iniciales propuestas relacionadas con Líder (Fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 74 Tabla 16. Variables independientes iniciales propuestas relacionadas con Entorno (Fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 74 Tabla 17. Variables independientes iniciales propuestas relacionadas con Proyecto (Fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 75 Tabla 18. Variables independientes iniciales propuestas relacionadas con Alianza (Fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 76 Tabla 19. Variables dependientes resultados del método Delphi (Fuente: elaboración propia) 78 Tabla 20. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Socios (Fuente: elaboración propia) ...................................................................................................... 78 Tabla 21. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Líder (Fuente: elaboración propia) ...................................................................................................... 79 Tabla 22. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Entorno (Fuente: elaboración propia) ...................................................................................................... 79 Tabla 23. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Proyecto (Fuente: elaboración propia) ...................................................................................................... 79 Tabla 24. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Alianza (Fuente: elaboración propia) ...................................................................................................... 80 Tabla 25. Datos representativos de la población objeto de estudio .......................................... 81 Tabla 26. Resumen de participación de los Consorcios .............................................................. 82 Tabla 27. Variables dependientes (Éxito Subjetivo / Técnico) del modelo (fuente: elaboración propia) ......................................................................................................................................... 83 6 Tabla 28. Variables dependientes (Éxito en Productos / Servicios) del modelo (fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 83 Tabla 29. Variables dependientes (Éxito en Procesos) del modelo (fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................................................... 83 Tabla 30. Variables independientes (Factores de Alianza) del modelo (fuente: elaboración propia) ......................................................................................................................................... 83 Tabla 31. Variables independientes (Factores de Proyecto) del modelo (fuente: elaboración propia) ......................................................................................................................................... 84 Tabla 32. Variables independientes (Factores de Motivación del Socio) del modelo (fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 84 Tabla 33. Variables independientes (Factores de Experiencia del Socio) del modelo (fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................... 84 Tabla 34. Variables independientes (Factores de Líder) del modelo (fuente: elaboración propia) ..................................................................................................................................................... 84 Tabla 35. Variables independientes (Factores de Entorno) del modelo (fuente: elaboración propia) ......................................................................................................................................... 84 Tabla 36. Fiabilidad de los Constructos de Segundo Orden - Modelo inicial Relación Directa . 101 Tabla 37. Cargas de los indicadores de los constructos (Primer Orden) - Relación Directa ..... 104 Tabla 38. Cargas de los indicadores de los constructos (Segundo Orden) - Relación Directa .. 105 Tabla 39. Fiabilidad compuesta constructos de Primer Orden - Relación Directa.................... 107 Tabla 40. Fiabilidad compuesta constructos de Segundo Orden - Relación Directa ................ 107 Tabla 41. Validez convergente constructos de Primer Orden - Relación Directa ..................... 108 Tabla 42. Validez convergente constructos de Segundo Orden - Relación Directa .................. 108 Tabla 43. Validez determinante de los constructos - Relación Directa ..................................... 109 Tabla 44. Coeficiente de los caminos estructurales de un constructo - Relación directa......... 111 Tabla 45. Relaciones del modelo - Relación Directa ................................................................. 112 Tabla 46. Técnica Bootstrap - Relación Directa ......................................................................... 113 Tabla 47. Aplicación Factor de Corrección - Relación directa ................................................... 113 Tabla 48. Significación estructural - Relación directa ............................................................... 114 Tabla 49. Fiabilidad compuesta constructos de Primer Orden - Relación Mediación .............. 116 Tabla 50. Fiabilidad compuesta constructos de Segundo Orden - Relación Mediación ........... 116 Tabla 51. Validez convergente constructos de Primer Orden - Relación Mediación ................ 117 Tabla 52. Validez convergente constructos de Segundo Orden - Relación Mediación............. 117 Tabla 53. Validez determinante de los constructos - Relación Mediación ............................... 118 Tabla 54. Coeficiente de los caminos estructurales de un constructo - Relación Mediación ... 119 Tabla 55. Relaciones del modelo - Relación Mediación ............................................................ 121 Tabla 56. Técnica Bootstrap – Relación Mediación ................................................................. 122 Tabla 57. Aplicación Factor de Corrección - Relación Mediación ............................................. 122 Tabla 58. Significación estructural - Relación Mediación.......................................................... 123 Tabla 59. Distribución de respuestas del Método Delphi - Oleada 1 ........................................ 168 Tabla 60. Resultados del Método Delphi - Oleada 1 ................................................................. 172 Tabla 61. Distribución de respuestas del Método Delphi - Oleada 2 ........................................ 176 Tabla 62. Resultados del Método Delphi - Oleada 2 ................................................................. 177 Tabla 63. Variables dependientes seleccionadas tras Método Delphi ..................................... 178 Tabla 64. Variables independientes seleccionadas tras Método Delphi .................................. 178 7 Tabla 65. ANOVA con las variables de Proyectos y Alianza ...................................................... 186 Tabla 66. Análisis factorial variables Alianza y Proyecto (1) ..................................................... 187 Tabla 67. Análisis factorial variables Alianza y Proyecto (2) ..................................................... 188 Tabla 68. Análisis factorial variables Alianza y Proyecto (3) ..................................................... 189 Tabla 69. Análisis factorial variables Alianza y Proyecto (4) ..................................................... 189 Tabla 70. Análisis factorial variables Socios (1) ......................................................................... 190 Tabla 71. Análisis factorial variables Socios (2) ......................................................................... 190 Tabla 72. Análisis factorial variables Socios (3) ......................................................................... 191 Tabla 73. Análisis factorial variables Socios (4) ......................................................................... 191 Tabla 74. Análisis factorial variables Líder (1) ........................................................................... 192 Tabla 75. Análisis factorial variables Líder (2) ........................................................................... 192 Tabla 76. Análisis factorial variables Dependientes (1) ............................................................ 193 Tabla 77. Análisis factorial variables Dependientes (2) ............................................................ 193 Tabla 78. Análisis factorial variables Dependientes (3) ............................................................ 194 Tabla 79. Análisis factorial variables Dependientes (4) ............................................................ 194 Tabla 80. Matriz de componente rotados - Alianza y Proyectos .............................................. 195 Tabla 81. Matriz de componente rotados - Socios ................................................................... 197 Tabla 82. Matriz de componente rotados - Líder...................................................................... 198 Tabla 83. Matriz de componente rotados - Variables dependientes........................................ 198 14 En el capítulo 2 se definen los conceptos básicos de innovación, alianza estratégica y de consorcio de innovación. Así mismo, se hace una revisión del marco teórico en las que se basará la tesis como son: la teoría de recursos y capacidades y la teoría de redes sociales. También en este capítulo se hace una revisión bibliográfica sobre el éxito en las alianzas y en los consorcios de innovación. El objetivo es identificar definiciones y medidas del éxito de un consorcio de Innovación y factores determinantes del éxito de un consorcio de innovación. El capítulo concluye serie de hipótesis que dan lugar a los modelos teóricos que se pretender validar posteriormente. El capítulo 3 contiene toda la parte metodológica de la tesis. Así, se describe cómo se desarrolló el método Delphi llevado a cabo para seleccionar las variables iniciales propuestas. También se describe la investigación cuantitativa mediante el empleo de cuestionarios y el análisis inicial de los datos empleando SPSS. Finalmente se realiza la validación de los modelos empleando la metodología PLS. Y, finalmente, en el capítulo 4 se muestran la discusión y conclusiones, así como las limitaciones y futuras líneas de investigación. 15 Figura 1. Flujograma de capítulo de la Tesis 16 CAPITULO 2. REVISIÓN TEÓRICA GENERAL 17 2. Revisión teórica general El objeto del presente capítulo es realizar una revisión teórica general del estado del arte sobre consorcios de innovación, que incluya las posibles medidas de éxito del mismo, y el estudio de posibles factores que determinen su desempeño, y que concluya, por tanto, en la presentación de unos modelos teóricos iniciales. Para ello inicialmente se estudiarán los conceptos fundamentales relacionados con un consorcio de innovación (innovación, alianza estratégica y consorcio de innovación). A continuación se estudiarán los marcos teóricos sobre los que se apoyará la presente tesis (teoría de recursos y capacidades y teoría de capital social). Se realizará una extensa revisión bibliográfica sobre medidas de éxitos de un consorcio de innovación, y sobre factores determinantes de éxito del mismo. Finalmente, y basado en todo lo anterior, se realizarán una serie de hipótesis de relación entre los factores determinantes de éxito de un consorcio de innovación y el éxito del mismo, lo que dará como resultado la presentación de dos modelos teóricos (modelo de relación directa y modelo de relación mediación). 2.1. Conceptos fundamentales sobre el éxito de Consorcios de Innovación En el presente apartado se pretende revisar el concepto de consorcio de innovación. Para ello primeramente se estudia el concepto de innovación, en su sentido más amplio. A continuación, y puesto que un consorcio de innovación es una de las formas que hay de alianzas estratégicas, se hace un breve estudio del arte sobre alianzas estratégicas. Finalmente, el apartado concluye con una revisión del concepto de consorcio de innovación. 2.1.1 Innovación Cuando en 1911 Joseph Schumpeter publicó la primera versión de “La Teoría del Desarrollo Económico” describió como el motor del desarrollo económico a la innovación. La innovación no estaba bien definida en aquel tiempo, pero el término innovación fue claramente usado en sus siguientes trabajos (Schumpeter, 1934). 18 Según Drucker (1974) la innovación puede definirse generalmente como el proceso de dotar de nuevas y mejoradas capacidades o de incrementar los usos. Drucker (1985) escribió que, desde el punto de vista de gestión de negocios, sólo hay dos tareas principales: marketing e innovación. Mientras que la función del marketing es satisfacer las necesidades actuales de los consumidores, la innovación va más allá para satisfacer las necesidades futuras. Sin la capacidad de innovación constante las empresas desaparecerán en el momento que las necesidades de los consumidores, la tecnología o la competencia cambien. Desde el punto de vista de gestión en el sector privado, la innovación puede definirse como el desarrollo y creación de nuevos o mejorados productos y servicios para los clientes (Doyle, 1998). La innovación es la actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos o procesos, o mejoras sustanciales de los ya existentes (AENOR, 2002). Pavón e Hidalgo (1996) identifican la innovación como “El conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos”. El manual de Frascati (OCDE, 1992) indica que “la innovación es la transformación de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo método de servicio social”. Esta breve definición pretende insistir en el aspecto comercial de la innovación, en el sentido propio de la palabra. Es decir, que una idea, una invención o un descubrimiento se transforma en una innovación en el instante en que se encuentra una utilidad al hallazgo. La innovación tecnológica de productos y procesos (en inglés Technological product and process (TPP)) comprende nuevos productos y procesos tecnológicos y mejoras tecnológicas significativas en productos y procesos. Una innovación TPP se implementa si se ha introducido en el mercado (innovación de producto) o se ha usado en un proceso de producción (innovación de proceso). Las innovaciones TPP implican una serie de actividades científicas, tecnológicas, organizacionales, financieras y comerciales (OECD, Manual de Oslo, 1997). 19 Innovar no implica únicamente la generación de una idea brillante para un nuevo producto o proceso, sino que también incluye todas las fases desde el diseño y evaluación de la eficiencia, hasta la implementación de la idea. La implementación de una innovación se lleva a cabo con la creación o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema puestos en el mercado. Por el contrario, por invención se entiende el concepto, plan o modelo de creación o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema que, aunque pueda derivar en el certificado de una patente, en la mayoría de los casos no es comercializada y, por tanto, la innovación al final no es implementada (Bakourous et al, 2000). De acuerdo con el comunicado de la Comisión Europea COMM 688 (1995), coherente con la percepción de innovación y competitividad del Consejo Europeo de Lisboa, la innovación es “la renovación y ampliación del rango de productos y servicios y mercados asociados; el establecimiento de nuevos métodos de producción, suministros y distribución; la introducción de cambios en la gestión, en la organización y en las condiciones de trabajo y en las aptitudes de los trabajadores“. La innovación es pues el proceso de convertir ideas en productos o servicios nuevos o mejorados, que aporten un rendimiento al mercado y unos beneficios a la empresa objeto del proceso innovador. Cuando se habla de innovación no se está haciendo referencia exclusivamente a cuestiones relacionadas con la tecnología, sino que también se incluyen aspectos relacionados con la organización y las formas de comercialización de los bienes, entre otras (Sanz, 2000). De acuerdo al Instituto Nacional de Estándares, una agencia del Departamento de Comercio de EEUU, se pueden distinguir entre dos tipos de innovaciones: tecnológicas y comerciales. “La innovación tecnológica es la implementación con éxito (en comercio o gestión) de una idea técnica nueva para la institución que la crea. La innovación comercial es el resultado de la aplicación de ingenio técnico, de mercado o de negocios para crear un nuevo producto, proceso o servicio o mejora de los mismos que se introduce con éxito en el mercado (Instituto de Estándares y Tecnología, 2003). Se pueden hablar de tres grandes tipos de innovación, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos económicos que produce (Sáez et al, 2003). 20  La innovación tecnológica comprende los cambios introducidos en los productos y en los procesos. o La innovación de producto consiste en fabricar y comercializar nuevos productos (innovación radical) o productos ya existentes mejorados (innovación gradual). o La innovación de proceso corresponde a la instalación de nuevos procesos de producción que, por lo general, mejorarán la productividad, la racionalización de la fabricación y, por consiguiente, la estructura de costes.  La innovación social intenta proponer soluciones nuevas a los problemas de desempleo sin trastocar la eficiencia de la empresa.  La innovación en métodos de gestión reúne las innovaciones que no se pueden incluir en las dos anteriores categorías. Son innovaciones como las realizadas en los ámbitos comerciales, financieros, organizativos, que acompañan, apoyan y potencian la corriente innovadora de la empresa. El número de artículos de revistas académicas sobre innovación ha aumentado de forma continua en los últimos años; sin embargo, las investigaciones han examinado de forma prioritaria el impacto económico de los cambios tecnológicos, y se han centrado por ello en innovaciones tecnológicas (producto y proceso) en empresas manufactureras (Armbruster et al, 2008; Battisti y Stoneman, 2010; Birkinshaw et al, 2008; Damanpour et al, 2009; Evangelista y Vezzani, 2010; Tether y Tajar, 2008). Por el contrario, las investigaciones y publicaciones sobre innovaciones en gestión han sido relativamente escasas. Las innovaciones en gestión, también llamadas organizativas y administrativas, o estratégicas, son innovaciones no tecnológicas que han sido conceptualizadas en contraposición de los innovaciones de producto y proceso basadas en tecnologías, y están relacionadas con nuevas estructuras organizativas, sistemas administrativos y prácticas de gestión (Damanpour, 2014). La crisis económica reciente ha acentuado la necesidad de innovar en las prácticas de negocio (Sanchez-Famoso et al, 2014). En este entorno turbulento las empresas deben buscar innovar para mantenerse competitiva. Las organizaciones deben adaptarse cada vez más a los cambios en entornos complejos, y en este contexto la 21 innovación organizacional es crítica para la supervivencia, y es una ventaja competitiva (Damanpour, 1991). Es importante destacar que las innovaciones en gestión pueden también contribuir a mejorar el resultado de las empresas, de la misma forma que se presupone con las innovaciones tecnológicas. Recientes estudios empíricos así lo evidencian (Camisón y Lopez, 2010; Evangelista y Vezzani, 2010; Mol y Birkinshaw, 2009; Sapprasert y Clausen, 2012; Walker et al, 2011). La figura 2 muestra que la tecnología constituye un input para el proceso de innovación del que se obtendrán unos outputs que podrán transformarse, a su vez, en unos inputs siempre que estos últimos encierren unas tecnologías que realimenten otro proceso de innovación. Figura 2. Proceso de Innovación (fuente: Sáez, 2003) Para que exista realmente un proceso de innovación, ya sea tecnológica, comercial o de organización, éste debe suponer resultados positivos para los beneficios presentes o futuros del empresario. Esta es una condición imprescindible para que un proceso pueda considerarse como innovador y la innovación perdure en el tiempo. La innovación es imprescindible para dotar al tejido empresarial de los recursos y capacidades necesarias para enfrentarse al entorno cambiante, aprovechar las oportunidades que se presenten y por último influir positivamente en la generación de riqueza y en la creación de empleo. 22 El desarrollo de la innovación requiere el acceso o desarrollo de determinados recursos a través de alianzas estratégicas, además de minimizar el riesgo por la incertidumbre que suponen estos procesos. 2.1.2 Alianza estratégica La presente tesis pretende estudiar los consorcios de innovación. Éstos son un ejemplo de alianza estratégica, por lo que vamos a definir previamente el concepto de alianza estratégica. En cuanto a la definición de alianzas estratégicas, en la literatura las alternativas han sido abundantes y muy variadas. A continuación, en la tabla 1, se presenta una selección de los trabajos de investigación más citados. REFERENCIA DEFINICIÓN Jarillo (1988) Acuerdos de largo plazo entre organizaciones lucrativas distintas, pero relacionadas, que les permite obtener una ventaja competitiva sostenible. Williamson (1991) Dentro de las alianzas las partes mantienen autonomía, pero son bilateralmente dependientes en cierto grado. Sheth y Parvatiyar (1992) Relación de negocios actual y formal entre dos o más organizaciones independientes para alcanzar objetivos comunes. Teece (1992) Acuerdos caracterizados por el compromiso de dos o más empresas para alcanzar objetivos comunes que implica la agrupación de sus recursos y actividades. Eisenhardt y Schoonhoven (1996) Relaciones cooperativas dirigidas por la lógica de necesidades estratégicas de recursos y oportunidades de recursos sociales. Gulati (1998) Acuerdos voluntarios entre empresas que permiten intercambiar, compartir o co-desarrollar, y esto puede incluir aportaciones de capital, tecnología o activos específicos de ellas. Spekman et al (1998) Acuerdo cerrado, de largo plazo y benéfico entre dos o más socios en el que los recursos, conocimiento y capacidades son compartidos con el objetivo de incrementar la posición competitiva de cada socio. Gulati et al (2000) Proveen a las empresas acceso a información, recursos, mercados y tecnologías; con ventajas de aprendizaje y economías de escala y alcance; así también, les permiten alcanzar objetivos estratégicos, así como compartir riesgos y externalizar estados de la cadena de valor y funciones organizacionales. Ireland et al (2002) Acuerdos cooperativos entre dos o más empresas para mejorar su posición competitiva y su desempeño compartiendo sus recursos. Lambe et al (2002) Esfuerzos de colaboración entre dos o más empresas en donde se agrupan los recursos con la finalidad de alcanzar objetivos mutuos y compatibles que no se podrían lograr 23 en lo individual. Parise y Sasson (2002) Relaciones cooperativas entre dos o más organizaciones independientes, diseñadas para alcanzar objetivos mutuos de negocios viables y benéficos. Deeds y Rothaermel (2003) Relaciones inter-organizacionales voluntarias, que permiten agrupar riesgos y reducir la incertidumbre, construir nuevas competencias, acceder a recursos complementarios, aumentar el aprendizaje organizacional y la legitimidad, adaptar nuevas tecnologías, construir capital relacional a través del tiempo y obtener éxito en áreas donde no lo podrían alcanzar las empresas en lo individual. Dussauge et al (2004) Acuerdos entre dos o más compañías independientes que emprenden un proyecto u operan en un área específica de negocios por medio de la coordinación conjunta de recursos y habilidades, más que operar por si solas o fusionar sus operaciones. Chen (2004) Acuerdos cooperativos interempresas en un espacio y tiempo económicos para alcanzar objetivos estratégicos. Emden et al (2005) Relaciones de colaboración no accionarias formadas por dos o más socios de negocios. Reuer et al (2007) Relaciones organizativas, que pueden ser puramente contractual o que incluyan capital en la propiedad de una sociedad conjunta Knoke (2009) Estructura colectiva que permite a los actores acceder a los recursos de la red Fang (2011) Relaciones que permiten acceder y aprender del conocimiento de otros socios, y por tanto mejorar su capacidad de innovación, especialmente cuando los partners tienen conocimientos complementarios Sambasivan et al (2013) Relaciones cooperativas inter-organizacional que permiten el incremento de la competitividad de cada empresa Tabla 1. Definición Alianza Estratégica (fuente: Elaboración propia) Analizando las alternativas de definición presentadas, se puede observar la presencia de algunos puntos comunes entre las mismas. En concreto, aparecen aspectos como: voluntariedad, confianza, co-dependencia, objetivos económicos comunes, compromiso, cooperación, intercambio, co-desarrollo, posición competitiva, economías de escala y de alcance, oportunidades sociales, desempeño, aprendizaje, legitimidad, redes sociales y agrupación de recursos y capacidades. 2.1.3 Consorcios de Innovación Una vez definidos los conceptos de innovación y de alianza estratégica, estudiamos el concepto de consorcio de innovación, como unidad de estudio 30 inter-organizativas tiene influencia en su comportamiento y en sus resultados (Powell et al, 1996; Walker et al, 1997). Por su parte, Eisenhardt y Schoonhoven (1996), argumentan que las empresas recurren a las alianzas por dos razones básicas: la cooperación estratégica y la cooperación social. La cooperación estratégica ocurre cuando la organización es vulnerable en su posición por la carencia de recursos. La cooperación social se refiere a la creación de oportunidades de negocio por medio de relaciones, confianza y compromiso, es decir, una fuerte posición social. En este mismo sentido, Ahuja (2000) plantea y corrobora las hipótesis de que los lazos directos y los lazos indirectos de la organización producen alto desempeño en la innovación. Además, concluye que los lazos directos sirven como fuente de recursos y de información, en tanto que los indirectos sirven primariamente como fuente de información y de aprovechamiento de los espacios estructurales entre los socios de la red, y que la eficacia de la red se ve aumentada por medio de dichos lazos indirectos. Granoveter (1985) plantea que las relaciones económicas en la medida que perduren en el tiempo se convierten en redes sociales (embeddedness). Adler y Kwon (2002) hacen también una revisión de esta cuestión. 2.2.3 Teoría de recursos y capacidades La teoría de recursos y capacidades tiene sus antecedentes en los trabajos de Penrose (1959) sobre la teoría del crecimiento de la empresa, en el de Nelson y Winter (1982) sobre la teoría evolutiva de la firma, en el de Barney (1991) sobre la relevancia de los recursos y en el de Wernerfelt (1984) sobre la colección de recursos heterogéneos semi-permanentes, entre otros autores. La tesis central reside en la heterogeneidad de las empresas debido a las diferencias en sus dotaciones de recursos y capacidades y su posible valor como fuentes de ventaja competitiva. Según Barringer et al (2000) hay dos formas en las que las relaciones interorganizacionales pueden ser únicas en su habilidad de producir esos recursos. En primer lugar, las relaciones inter-organizativas a menudo reúnen a un conocimiento más grande que cualquier empresa podría reunir, como en el caso de consorcios de investigación o de alianzas multi-empresa. La segunda manera en que las relaciones inter-organizativas pueden ser únicas en la capacidad de crear los recursos, que son escasos e imperfectamente imitables, es a 31 través de la combinación de los esfuerzos de las empresas que poseen inusuales poder de mercado y prestigio. Según Das y Teng (2000a), la teoría de recursos y capacidades explica la contribución de activos e impulsará la formación de la alianza estratégica, seguida de la estructura de gobierno y que mediante la operación conjunta y eficaz se traducirá en el desempeño que esperan sus socios. Estos autores fundamentan la aplicación de esta teoría a las alianzas estratégicas mediante la aportación de cuatro componentes: características de los recursos, estructura, alineación de recursos y desempeño de la alianza. La teoría de recursos y capacidades enfatiza la maximización del valor de la organización mediante la agrupación de recursos valiosos. Esto es, las organizaciones optimizan sus límites a través de diversas combinaciones de recursos (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Según Das y Teng (2000b), los tipos de recursos con los que los socios podrían contribuir potencialmente, constituyen una dimensión clave en la predicción de las preferencias estructurales de la alianza. Conforme a la teoría de recursos y capacidades, los socios están interesados no sólo en acceder a recursos valiosos por medio de la alianza, sino también en proteger sus recursos valiosos durante el proceso de gestación de la alianza. Entonces, las preferencias estructurales de los socios tratarán de cumplir con el principio de obtener recursos valiosos de la otra parte sin perder control de sus propios recursos. Además, la teoría de recursos y capacidades sugiere que la ventaja competitiva de las alianzas se fundamenta en la integración eficaz de los recursos valiosos de los socios que la componen. Consecuentemente, la forma en que los recursos se agregan, tendrá una influencia significativa en el desempeño de la alianza (Hagedoorn, 1993). Das y Teng (2000b), sugieren que la alineación de recursos suplementarios y complementarios influye en el desempeño de la alianza a través de dos tipos de temas importantes: fortalezas colectivas y el tratamiento del conflicto inter-socios. Las fortalezas colectivas es la cantidad de recursos valiosos que posee la alianza y crean oportunidades (Luo, 1997) para que los socios adicionen valor a sus recursos. Las fortalezas colectivas contribuyen a mejorar el desempeño de alianza (Beamish, 1987). El tratamiento del conflicto inter-socios o la forma de gestionar el conflicto (Ariño y De la Torre, 1998) es fundamental en las alianzas y constituye un elemento que puede facilitar el desempeño y, además, crea la confianza necesaria para fomentar la cooperación entre los socios (Ring y Van de Ven, 1994). 32 Por otro lado, las acciones relativas a la adquisición de conocimiento entre los socios de las alianzas incrementan las oportunidades para mejorar las capacidades y se espera que se produzcan beneficios (Barkema et al, 1997). Child y Yan (2003) sugieren que los socios con experiencia previa en alianzas derivarán aprendizaje que tendrá repercusiones favorables en el logro de los objetivos y en los niveles de desempeño de la asociación. Es importante puntualizar que las alianzas estratégicas constituyen una figura diferente a la empresa, por lo tanto, en su estudio deben tomarse en cuenta sus propias características. Das y Teng (2000a) ofrecen un marco de trabajo específico para el tratamiento de las alianzas estratégicas basados en la teoría de recursos y capacidades y especifican el siguiente proceso general de conformación de la alianza: Proceso evolutivo de las alianzas. Fuente: Das y Teng (2000a) Según la figura anterior, se desprende que la lógica de la teoría de recursos y capacidades explicará la contribución de los activos e impulsará la formación de la alianza estratégica, seguida de la estructura de gobierno y que mediante la operación conjunta y eficaz se traducirá en el desempeño que esperan sus socios. Ireland et al (2002) presentan una serie de estudios empíricos sobre alianzas estratégicas con el foco puesto en distintas teorías. Los estudios enfocados en la teoría de recursos y capacidades son los siguientes: AUTOR RESUMEN DEL TRABAJO Afuah (2000) Investigó cómo los cambios tecnológicos afectaban a la relación entre una empresa y sus partners en la alianza. Concluyó que la obsolescencia tecnológica afectaba al resultado de las empresas proveedoras y al rendimiento de las empresas compradoras. Anand y Khanna (2000) Investigaron si las empresas aprendían a crear Desempeño de la Alianza Estructura de la Alianza Racionalidad de Recursos y Capacidades Formación de la Alianza Figura 3. Proceso evolutivo de las alianzas (fuente: Das y Teng, 2000a) 33 valor mediante el uso de alianzas. Concluyeron que el tipo de alianza afectaba al aprendizaje. Así los efectos de aprendizaje eran mayores en Joint-Ventures que en contratos de licenciatario, y dentro de las Joint-Ventures eran más fuertes en las de I+D que en cualquier otra (marketing o producción). Eisenhardt y Schoonhoven (1996) Estudiaron por qué las empresas forman alianzas estratégicas. Concluyeron que la formación de alianzas es mayor en las fases emergentes del mercado más que de crecimiento, y son además mayores en mercados donde se prima la innovación. Hitt et al (2000a) Estudió los criterios para la selección de partners en mercados emergentes y en mercados desarrollados. Concluyó que los ejecutivos en los mercados emergentes ponen más el énfasis en los activos financieros de los partners, activos intangibles y disposición de los partners para compartir conocimientos que los ejecutivos de mercados desarrollados. Los ejecutivos de mercados desarrollados enfatizan el conocimiento del mercado más que los ejecutivos de mercados emergentes. Tanto los ejecutivos de mercados emergentes como de mercados desarrollados enfatizan la complementariedad de capacidades. Simonin (1997) Propuso un modelo de cómo las empresas aprenden en las alianzas estratégicas, sugiriendo que primero la experiencia de la empresa debe convertirse en know-how antes de que el conocimiento pueda ser empleado para incrementar el rendimiento. Concluyó que empresas con altos niveles de colaboración de know-how consiguen 34 mayores niveles de beneficios tangibles e intangibles. Empresas con mayor experiencia en colaboraciones obtienen mayores niveles de know-how colaborativo. Tabla 4. Selección de trabajos de investigación enfocados en la teoría de recursos y capacidades (fuente: Ireland et al, 2002) Camargo (2008) presenta una selección de trabajos de investigación que recientemente han utilizado esta teoría para explicar el desempeño de las organizaciones. AUTOR RESUMEN DEL TRABAJO Li et al (2001) Investigaron la influencia de la cultura organizativa en la formación de empresas conjuntas, las preferencias en inversiones y el desempeño de empresas de origen chino que participan en empresas conjuntas. Rothaermel (2001) Encontraron que los participantes en asociaciones con proveedores de nueva tecnología están relacionados positivamente con el desarrollo de nuevos productos y a su vez con el desempeño en alianzas estratégicas de la industria farmacéutica mundial. Child y Yan (2003) Examinaron el impacto del aprendizaje organizativo, los recursos y el control en el desempeño de empresas conjuntas chinas. Draulans et al (2003) Evaluaron el uso de técnicas especiales de administración y el impacto en el desempeño de 40 empresas del Fortune 500 y 6 empresas grandes de Dinamarca. Beamish y Kachra (2004) Examinaron el impacto del número de socios en el desempeño de 1,335 empresas conjuntas internacionales en 73 países. Chen (2004) Examinó el efecto de los atributos del conocimiento, las características de la alianza y la capacidad de absorción del socio en el desempeño de la transferencia del conocimiento en 137 alianzas de Taiwán de seis diferentes sectores industriales. Chen y Tseng (2005) Identificaron y evaluaron los factores que afectan el desempeño de 104 empresas del sector turístico de Taiwán. 35 Morgan et al (2006) Examinaron el impacto de los recursos inimitables e insustituibles en el desempeño en empresas manufactureras de Alemania y Gran Bretaña. Huang et al (2006) Estudiaron la relación entre recursos de la información tecnológica y el desempeño de empresas que cotizan en la bolsa de Taiwán. García-Canal y Sánchez- Lorda (2007) Analizaron la cantidad de socios competidores de 736 alianzas europeas y el impacto en el valor de mercado de las acciones de las empresas participantes. Tabla 5. Selección de trabajos de investigación enfocados en la teoría de recursos y capacidades (fuente: Camargo, 2008) También, Das y Teng (2000a) argumentan que la teoría de recursos y capacidades enfatiza el valor de la empresa a través de la agrupación y utilización de recursos valiosos y explica con precisión la obtención y la retención de recursos para mejorar la competitividad. Dutta et al (2013) emplea algunas ideas de la teoría de recursos y capacidades para mostrar cómo el capital social puede llegar a ser un recurso único para la empresa. Así, el capital social es una entidad intangible que emerge para mejorar las relaciones sociales entre individuos dentro y fuera de la empresa, por lo que se puede considerar en sí un recurso de la empresa. Por otra parte, el capital social cumple las características de ser un recurso raro, imperfectamente móvil, imperfectamente imitable y no sustitutivo. Sin embargo, la teoría de recursos y capacidades fundamentalmente considera lo relativo hacia el interior de las empresas (Barney, 1991, 2001; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984) sin incluir los recursos externos disponibles a través de las redes estratégicas de las mismas (Gnyavali y Madhavan, 2001; Gulati, 1999; Gulati y Zajac, 2000; Zaheer y Bell, 2005). Esto, hace necesaria la consideración de la teoría de redes sociales para la explicación del fenómeno del éxito de las alianzas. 2.2.4 Teoría de Redes Sociales Esta teoría tiene sus fundamentos principales en los trabajos de Granovetter (1985) sobre acción económica y estructura social; en las aportaciones de Coleman (1988) relativas al capital social en la creación de capital humano; en el trabajo de Putnam (1993) relacionado con el capital social; en los estudios de Portes (1998) sobre 36 el capital social y sus aplicaciones en la sociología moderna y en la obra de Gulati (1995a, 1998) relativa a la estructura social y a las redes y alianzas. La teoría de redes sociales contiene dos aspectos básicos que complementan la posición de la teoría de recursos y capacidades (Camargo, 2011): el primero se refiere al capital social, que es el valor de las conexiones y las relaciones que tienen los actores en una red social y que se traduce en una ventaja competitiva importante (Burt, 1997). El capital social es un recurso disponible para los actores en la red social y lo componen los sentimientos de calidad (goodwill), las relaciones positivas y las acciones de buena fe que se producen en los grupos sociales y que se refleja en la simpatía, confianza y tolerancia entre los individuos (Adler y Kwon, 2002). Adler y Kwon (2002: 23), definen al capital social como “la buena voluntad (goodwill) disponible para individuos y grupos. Sus fuentes provienen de la estructura y el contenido de las relaciones sociales del actor. Sus efectos emanan de la información, influencia y solidaridad disponibles para el actor”. Además, estos autores desarrollan un marco conceptual que identifica las fuentes, beneficios, riesgos y contingencias del capital social. Entre los beneficios importantes del capital social que sugieren estos autores, hay tres: i) facilidad de acceso a información; ii) influencia, poder y control, y solidaridad traducida en mejora de la cooperación y, iii) confianza y reducción de los controles formales entre los actores de la red social. Wallis et al (2004) hacen una evaluación crítica de la corriente sobre capital social desde una perspectiva económica. El segundo aspecto a considerar en la teoría de redes sociales son las conexiones que se materializan en formas organizacionales caracterizadas por intercambios repetitivos entre empresas semi-autónomas que cuentan con la confianza y relaciones sociales arraigadas que protegen las transacciones y reducen los costes (McEvily y Marcus, 2005). La interdependencia y la posición en la estructura de la red social promueven la confianza inicial y la formación de alianzas (Gulati y Gargiulo, 1999). Desde la perspectiva de los sistemas abiertos, los sociólogos estructuralistas han sugerido que la faceta más importante del entorno de una organización es su red social de contactos externos (Powell et al, 1996). Las redes sociales están presentes en todas las etapas de la evolución en las alianzas, participan desde su formación hasta la obtención de resultados (Borgatti y Foster, 2003; Gulati, 1998). La perspectiva de redes apunta a que las acciones económicas están influenciadas por el contexto social donde se desarrollan y que esas acciones pueden estar influenciadas por la posición de los actores en la red social (Gulati, 1998). La 37 cohesión en la red social reduce la incertidumbre y es uno de las conductores de las acciones de las empresas (Granovetter, 1985). Según Gulati (1998), la cohesión en la red social es la capacidad de conducir información por medio de los lazos sociales que disminuyen la incertidumbre y promueven la confianza entre los actores de esa red, además el estatus en la red muestra una serie de características, comportamientos y capacidades observables de dichos actores que pueden reducir las conductas oportunistas y mejorar las oportunidades de desempeño. En este sentido, Gulati (1998) señala que la investigación ha considerado a la empresa y no a la alianza como unidad de análisis y en un contexto asocial; es decir, sólo económico y que el contexto social en el que participan las empresas incluye un conjunto de elementos que pueden clasificarse en cuatro grandes apartados: estructural, cognoscitivo, institucional y cultural. Este autor, define a las redes sociales como el conjunto de nodos (personas, empresas, etc.) relacionados por un conjunto de conexiones sociales (amistad, membresía en algún grupo, etc.) de un tipo específico. Los contactos de redes pueden ser fuentes importantes de información para los participantes e importa no sólo la identidad del actor sino también el patrón de lazos que existen entre ellos. Además, este autor señala que existen dos grandes enfoques para examinar la influencia de las redes sociales: ventajas de información diferencial y el control ejercido por la posición de los actores en la red. Unas empresas son más importantes que otras en la red por ocupar determinadas posiciones en la misma. Gulati (1998), sugiere que las alianzas estratégicas son una red social tanto desde el ángulo exógeno como desde la perspectiva endógena y señala que la teoría de redes y estructura social trata de responder a las siguientes preguntas; 1. ¿Qué empresas ingresan en una alianza y a quiénes eligen como socios? 2. ¿Qué tipo de contratos formalizan las alianzas? 3. ¿Cómo evolucionan las alianzas y los socios a través del tiempo? 4. ¿Qué factores influyen en el éxito de las alianzas? 5. ¿Qué efecto produce la alianza en el desempeño de las empresas participantes? Las redes sociales proveen potencialidades a las organizaciones para acceder a información, recursos físicos, mercados y tecnologías; obtener ventajas de aprendizaje, 38 aprovechar economías de escala y alcance y además, les permiten lograr sus objetivos estratégicos, compartir riesgos y externalizar estados de la cadena de valor y algunas funciones organizativas (Gulati et al, 2000). Además, dichas redes ayudan a conformar el capital social de la empresa lo que constituirá una ventaja de cara al futuro (Granovetter, 1985). La utilización de la teoría de redes sociales para explicar el desempeño de las organizaciones también ha recibido un interés notable por parte de los académicos. A continuación, en la tabla siguiente se presenta una selección de trabajos de investigación que recientemente han utilizado la teoría de redes sociales para explicar el desempeño de las organizaciones. AUTOR RESUMEN DEL TRABAJO Ahuja (2000) Evaluó los efectos de la red de relaciones de la empresa sobre la innovación e incluyó los siguientes tres aspectos de la red: lazos directos, lazos indirectos y espacios estructurales en un estudio longitudinal en la industria química internacional. Baum et al (2000) Examinaron el impacto de la variación del desempeño inicial en empresas de nueva creación de la industria biotecnológica de Canadá. Rowley et al (2000) Estudiaron la interacción de la cohesión relacional y estructural y su influencia en el desempeño de las empresas en la industria de los semiconductores de los Estados Unidos de América. Lee et al (2001) Investigaron el impacto de las capacidades internas y las redes externas sobre el desempeño de empresas de base tecnológica de reciente creación de Corea. Johannisson et al (2002) Evaluaron el impacto de tres niveles de cohesión en las relaciones sociales y económicas de pequeñas empresas industriales suecas. Abrams et al (2003) Identificaron formas de creación y transferencia de conocimiento por medio de la confianza en organizaciones de Estados Unidos de América. Borgatti y Foster (2003) Estudiaron el impacto en la adquisición de información y conocimiento mediante las redes sociales de grupos de dos organizaciones de la industria farmacéutica global. Bae y Gargiulo Investigaron el impacto de la sustitución de socios y la 39 (2004) estructura de la red de alianza en las utilidades en la industria de las telecomunicaciones de Estados Unidos de América. Madill et al (2004) Estudiaron las redes sociales y prácticas de relaciones de empresas de base tecnológica y de base no tecnológica de Ottawa. Moran (2005) Examinó el impacto del capital social en el desempeño gerencial de empresas farmacéuticas aparecidas en la revista Fortune 100. Westlund y Nilsson (2005) Efectuaron un estudio piloto y desarrollaron un método para medir las inversiones en capital social en empresas manufactureras y comerciales suecas. Bandiera y Rasul (2006) Estudiaron cómo las redes sociales influyen en las decisiones de inversión en tecnología y nuevas cosechas de agricultores de Mozambique. Fukugawa (2006) Investigó la relación entre las características de la red y la innovación en grupos interindustriales de Japón. Goerzen (2007) Contrastó las hipótesis del impacto negativo que tienen asociaciones repetitivas en el desempeño en una muestra de 580 multinacionales japonesas. Vanhaverbeke et al (2009) Se centró en el rol de la redundancia, como una de las nociones centrales en la teoría de redes sociales, y analizó como afecta a la creación de innovaciones tecnológicas. Hagedoorn et al (2011) Los autores detallan las implicaciones de la actividad de I+D de una alianza en una empresa a través de sus lazos locales y distantes Yang et al (2011) Este estudio investiga sobre la adquisición de partners que forman parte de alianzas Aduard de Macedo-Soares et al (2013) Este estudio adopta la teoría de redes sociales para sugerir que las alianzas generan más oportunidades que amenazas en la expansión internacional Tabla 6. Selección de trabajos de investigación enfocados en la teoría de redes sociales (fuente: elaboración propia) Aunque sólo se seleccionó una pequeña muestra, puede observarse que la actividad académica sobre redes sociales es intensa en diversos países y en diferentes temas relativos al desempeño. En este sentido, Wallis et al (2004) hacen una evaluación 46 FACTORES DE SOCIO – Variable/Definición Autores RECURSOS Y CAPACIDADES DE LOS SOCIOS Recursos y capacidades (habilidades y fortalezas individuales de los socios). Potencial de innovación Conjunto de factores disponibles, controlados y utilizados por la empresa, referidos a aspectos tangibles e intangibles que posibilitan a la empresa para concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y su eficiencia Barney, 1991 Grant, 1991 Bayona et al, 2001 Gussoni, 2009 Abramovsky et al, 2005 Hoang et al, 2010 Ernst et al, 2011 Tamaño de la empresa Número de empleados de la empresa Bayona et al, 2001 Gussoni, 2009 Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008 Abramovsky et al, 2005 Van Beers y Zand, 2013 Lahiri y Narayanan, 2013 Lin et al, 2012 Plantilla dedicada a innovación Número de empleados dedicados a actividades relacionadas con la innovación frente al número total de empleados Laviña y Del Rey, 2008 Taylor, 2005 Capacidad financiera para acometer el proyecto de I+D+i en sí Capacidad de la empresa de financiar el proyecto objeto del Consorcio Piga et al, 2003 Epstein y Keller, 2012 Sector tecnológico al que pertenece (Alta, Media, Baja) Encuadre tecnológico de la empresa entre Baja, Media o Alta tecnología Bayona et al, 2001 Gussoni, 2009 Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2002 Estrategia de innovación definida en el marco estratégico de la empresa Hay un plan estratégico de la empresa y en él se identifican los proyectos innovadores (producto, proceso, organización o marketing). Los principales indicadores de la innovación se incluyen en el cuadro de mando de la empresa Laviña y Del Rey, 2008 Taylor, 2005 Estructura o no permanente de I+D+i Disponibilidad de la empresa de estructura definida y personal dedicada a actividades de I+D+i Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008 Aschhof et al, 2006 Adecuación de la organización al cambio La cultura de la empresa ha asumido la necesidad de adecuación de la organización al cambio Laviña y Del Rey, 2008 Metodología de proyectos Se adopta una metodología formal para el desarrollo de los proyectos Laviña y Del Rey, 2008 Análisis sistemático de requerimientos de la demanda Se disponen procesos que permiten estudiar los requerimientos de los clientes actuales, así como las tendencias de la demanda. Los resultados del análisis se incorporan al proceso de innovación Laviña y Del Rey, 2008 Integración de la innovación en las distintas etapas de la cadena de valor Se identifican los proyectos y actividades de innovación que afectan a los procesos de negocio clave. Así mismo se analiza la aportación de Laviña y Del Rey, 2008 47 valor esperada de los proyectos y actividades innovadores Sistema de Calidad establecido Orientación a procesos de negocio. La innovación forma parte de los valores de la empresa Laviña y Del Rey, 2008 Grado de sistematización del I+D+i Existe unidad de innovación. Hay un Plan de Innovación con proyectos y actuaciones definidas. Cuadro de mando de la innovación. Políticas de fomento de la innovación en todos los ámbitos de la empresa Laviña y Del Rey, 2008 Bayona et al, 2008 Estímulo al personal de innovación Se prestigia la pertenencia a la Unidad de Innovación, I+D,.. Hay planes de carrera para el personal de innovación sin necesidad de “pasarse” a otras áreas de la empresa para progresar económica y socialmente. Se retribuye económicamente el éxito y la actitud innovadora Laviña y Del Rey, 2008 Taylor, 2005 Agilidad para introducir nuevos productos en el mercado Hay un proceso formal de lanzamiento. Se mide y gestiona el tiempo de lanzamiento (time to market) Laviña y Del Rey, 2008 Experiencia del Jefe de Proyecto del socio Número de años de experiencia del Jefe de Proyecto Bizan, 2003 Integración y reputación de los socios Comportamiento consistente y sostenido de respeto, equidad y responsabilidad, de fuerte compromiso y de moral y de honestidad absoluta en los productos y servicios, en los procesos y en las relaciones internas y externas y es un elemento intangible de su estrategia de negocios. Cravens et al, 2003 Dollinger et al, 1997 Jacobs, 2004 McNamee y Fleming, 2007 Morrison, 2001 Intensidad de inversión en I+D Inversión anual en I+D frente a ventas totales Nieto y Santamaría, 2005 Aschhoff y Schmidt, 2006 Piga et al, 2003 Sorrentino y Garraffo, 2012 Ernst et al, 2011 Van Beers y Zand, 2013 Lin et al, 2012 Intensidad de exportación Ventas destinadas a la exportación frente a ventas totales Nieto y Santamaría, 2005 Aschhoff y Schmidt, 2006 Número de patentes previas Número de patentes previas a la alianza de la empresa Sampson , 2005 Sampson , 2007 Sakakibara y Branstetter, 2003 Hoang et al, 2010 Sorrentino y Garraffo, 2012 Edad de la empresa Edad de la empresa desde su fundación Bizan, 2003 Aschhoff y Schmidt, 2006 Kim, 2012 Sorrentino y Garraffo, 2012 48 Lahiri y Narayanan, 2013 Lin et al, 2012 EXPERIENCIA PREVIA DEL SOCIO EN CONSORCIOS DE I+D Experiencia del socio en acuerdos de colaboración Cantidad de acuerdos de colaboración tanto locales como internacionales con propósitos diversos, entre los que se incluyen de acumulación de conocimiento, con diferentes tipos de socios, nuevos y repetitivos, así también, el número de años involucrado en transacciones colaborativas y lecciones aprendidas en el tema de alianzas. Barkema et al, 1997 Child y Yan, 2003 Gulati, 1995a Luo, 1998 Aschhoff y Schmidt, 2006 Laviña y Del Rey, 2008 Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008 Experiencia previa del socio en consorcios de I+D Cantidad de acuerdos de colaboración tanto locales como internacionales con propósito de realizar uno o varios proyectos de I+D Aschhoff y Schmidt, 2006 Laviña y Del Rey, 2008 Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008 Bizan, 2003 Nieto y Santamaría, 2005 Okamuro, 2007 Epstein y Keller, 2012 Sorrentino y Garraffo, 2012 Ernst et al, 2011 Van Beers y Zand, 2013 Lin et al, 2012 Experiencia previa del socio en consorcios Internacionales de I+D El socio tiene experiencia previa en consorcios internacionales de I+D Sampson, 2005 Gastos en I+D en años previo Inversión en I+D en los últimos 3 años Aschhoff y Schmidt, 2006 Piga et al, 2003 Gussoni, 2009 Laviña y Del Rey, 2008 CAPITAL SOCIAL DE LOS SOCIOS Relaciones sociales estrechas Los socios tienen relaciones estrechas con otras empresas e instituciones Balkundi y Kilduff, 2006 Borgatti y Foster, 2003 Khanna y Rivkin, 2006 Podolny, 1994 Relaciones sociales indirectas Los socios tienen relaciones indirectas con otras empresas e instituciones Borgatti y Foster, 2003 Khanna y Rivkin, 2006 Podolny, 1993 ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE DEL SOCIO 49 Interés hacia el aprendizaje del socio Actitud, compromiso y grado en que se enfatiza el valor de aprender y considerarlo como una inversión, para lograr beneficios de largo plazo, así como el propósito de adquirir experiencias para crear, incrementar y utilizar conocimiento para mejorar las competencias centrales. Emden et al, 2005 Hult y Ferrell, 1997 Mehta et al, 2006 Capacidad de absorción del socio Habilidad para reconocer el valor de nueva información externa, asimilarla y aplicarla eficazmente para sus propósitos comerciales y es crítico para sus capacidades de innovación. Cohen y Levinthal, 1990 Lane et al, 2001 Tsai, 2001 MOTIVACION Y DETERMINACION DE LA EMPRESA A COOPERAR Incentivos económicos La empresa tiene incentivos económicos por participar en el Consorcio Piga et al, 2003 Gussoni, 2009 Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008 Empresa compite en mercados internacionales La empresa tiene actividad comercial estable en los mercados internacionales Piga et al, 2003 Gussoni, 2009 Aschhof et al, 2006 Actitud de riesgo ante la innovación de la empresa (riesgos excesivos, largos retornos, falta de financiación, control de costes, desconocimiento del mercado) La empresa considera la innovación como una actividad de riesgo Bayona et al, 2001 Gussoni, 2009 Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008 Objetivos claros de la empresa con la innovación (sustituir productos actuales, mantener cuota mercado nacional, internacionalización, hacer producción más flexible, reducir costes de producción, incrementar la calidad, adquisición de conocimiento) La empresa tiene claro cuáles son sus objetivos de innovación Bayona et al, 2001 Joshi y Nerkar, 2011 Lahiri y Narayanan, 2013 Tabla 8. Factores de Socio determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) 2.4.2. Factores de líder El líder, aparte de su condición de socio del consorcio, puede tener una serie de características por su condición de tractor del proyecto, y en muchos casos de impulsor de los resultados del proyecto de I+D+i en cooperación. Así, Eisner et al (2009) identificó como posible factor de éxito del consorcio la existencia de un líder sólido con capacidad de centrar los objetivos del proyecto y del consorcio. Por su parte, Bizán (2003) identificó las capacidades de marketing y ventas del líder. No obstante, no es frecuente encontrar en la literatura que se distingan entre atributos de la empresa líder frente al resto de socios, a la hora de ver los posibles factores determinantes de éxito. Se muestra a continuación la lista de factores asociados al líder y que se empleará en el modelo teórico inicial. 50 FACTORES DE SOCIO-LIDER – Variable/Definición Autores CAPACIDAD TRACTORA Y LIDERAZGO Líder sólido con capacidad de centrar los objetivos del proyecto y consorcio La empresa líder del consorcio tiene la capacidad de gestión y tractora adecuada para dirigir el proyecto y conseguir los objetivos del mismo Eisner et al, 2009 Experiencia de la empresa líder en Coordinar empresas en consorcios o grandes proyectos El líder tiene experiencia en liderar proyectos en consorcio o proyectos con gran cantidad de partners y proveedores Elaboración propia Experiencia del Jefe de Proyecto en Coordinar empresas en consorcios o grandes proyectos La persona designada por la empresa líder tiene experiencia en liderar proyectos en consorcio o proyectos con gran cantidad de partners y proveedores Elaboración propia Capacidades de marketing y ventas del líder La empresa líder dispone de la estructura adecuada de marketing y ventas para poner en valor los resultados del proyecto Bizan, 2003 Tabla 9. Factores de Líder determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) 2.4.3. Factores de entorno No existe abundante bibliografía sobre factores que relacionen el entorno donde se realiza un proyecto de I+D en consorcio con el posible éxito del mismo. Existen diversos autores que han estudiado la relación del entorno geográfico con la propensión de las empresas a cooperar o a innovar como han sido el caso de Glaeser (1999), Florida (2002), Carlino (2007), Kaasa et al (2009), Ulijn et al (2001) o Westwood y Low (2003). Jiménez (2006) identificó dentro de los factores de entorno, entre otros, a aquellos relativos al potencial tecnológico y científico del entorno, y a la estructuras de apoyo a la innovación. Basado en esta clasificación, hemos identificado una serie de autores que han seleccionados para sus estudios posibles factores relacionados con el entorno y que se muestran en la siguiente tabla: 51 FACTORES DE ENTORNO – Variable/Definición Autores POTENCIAL TECNOLÓGICO Y CIENTÍFICO DEL ENTORNO (REGIONAL, NACIONAL) Presencia de titulados superiores Número de titulados superiores en el área donde se realiza el proyecto de I+D (regional, nacional) sobre el total de la población Jiménez, 2006 Presencia de Centros de Investigación Número de Centros de Investigación en el área donde se realiza el proyecto de I+D (regional, nacional) sobre el total de las empresas Jiménez, 2006 Participación de empresas en proyectos de I+D+i Número de empresas participando en proyectos de I+D en el área donde se realiza el proyecto de I+D (regional, nacional) sobre el total de las empresas en esa área Abramovsky et al, 2005 ESTRUCTURAS DE APOYO A LA INNOVACIÓN (REGIONAL, NACIONAL) Inversión pública en I+D+i Porcentaje de inversión pública en I+D sobre el PIB de donde se realiza el proyecto (regional, nacional) Abramovsky et al, 2005 Czarnitzki y Fier, 2003 Financiación pública de consorcios de I+D Número de proyectos de I+D en consorcio financiados sobre el total de proyectos de I+D financiados (que incluyen proyectos individuales y proyectos consorciados) Abramovsky et al, 2005 Czarnitzki y Fier, 2003 Existencia de regulación adecuada para la propiedad intelectual e industrial La región o país donde se realiza el proyecto dispone de una regulación adecuada para la protección de la propiedad intelectual e industrial Gussoni, 2009 Abramovsky et al, 2005 Taylor, 2005 Tabla 10. Factores de Entorno determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) 2.4.4. Factores de proyecto Inicialmente se han intentado separar los factores asociados a la alianza o consorcio de aquellos factores más orientados al proyecto de I+D en sí que acomete el consorcio, aunque como veremos en apartados posteriores, se decidió en los modelos teóricos iniciales unirlos. Para ello se han dividido los factores de proyectos en:  Factores asociados a los objetivos del proyecto  Factores asociados a la calidad del proyecto  Factores asociados al presupuesto del proyecto  Factores asociados a los resultados del proyecto 52 Dentro de los factores asociados a los objetivos y a la calidad del proyecto destacan los propuestos por la ANEP (Agencia Nacional de Evaluación y Prospectiva (ANEP). La ANEP es una unidad dependiente de la Dirección General de Investigación Científica y Técnica, dentro de la Secretaría General de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, del Ministerio de Economía y Competitividad del Gobierno de España. Entre esos factores destacan por ejemplo el tener objetivos alineados con las líneas estratégicas marcadas por lo organismo pertinentes o que los resultados tengan impacto tecnológico y socio-económicos en las regiones objetos del proyecto. Otros factores identificados son que el proyecto tenga objetivos claros y cuantificables (Mora- Valentín et al, 2003), el alcance amplio o no del proyecto (Sampson, 2005 y 2007) o la incertidumbre de la tecnología (Liu et al, 2010). También como factor estarían que los partners tuvieran objetivos comunes de I+D en el proyecto (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006a y 2006b; Taylor, 2005). En cuanto a los factores asociados al presupuesto del proyecto y a los resultados esperados del proyecto destacan, entre otros, los estudios de Bizan (2003). La tabla siguiente muestra un resumen de los posibles factores de éxito asociados al proyecto. FACTORES DE PROYECTO – Variable/Definición Autores FACTORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO El proyecto tiene objetivos claros, cuantificables y novedosos respecto al estado actual del arte El proyecto supone un avance tecnológico respecto al estado del arte. Y los objetivos son medibles en cuanto a características de los productos o mejoras en los procesos ANEP Mora-Valentín et al, 2004 El proyecto tiene objetivos alineados con las líneas estratégicas marcadas por los organismos pertinentes (autonómicos, nacionales o europeos) Los organismos pertinentes que puedan conceder ayuda, ya sea en forma de crédito o subvención a fondo perdido, han definido una serie de sectores estratégicos y/o líneas tecnológicas, y el proyecto en cuestión se encuadra dentro de ellos ANEP Los resultados del proyecto tendrán impacto tecnológico y socio- ANEP 53 económicos en las regiones objetos del proyecto El proyecto generará conocimiento y puestos de trabajo en la región objeto del proyecto Alcance del proyecto específico o amplio El proyecto tiene un alcance y objetivo específico o tiene un campo de objetivos amplios Sampson , 2005 Sampson , 2007 Grado de incertidumbre de la tecnología Grado de incertidumbre de la tecnología Liu et al, 2010 Los partners tienen Objetivos comunes I+D Existen objetivos comunes entre los socios, que pueden ser: la obtención de patentes y licencias, formación, nuevos productos, publicaciones científicas y/o congresos, nuevas tecnologías Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006a Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006b Taylor, 2005 FACTORES ASOCIADOS A LA CALIDAD DEL PROYECTO Existencia de una metodología de proyectos adecuada El proyecto seguirá una gestión por proyectos, empleando para ello procedimiento y herramientas adecuadas ANEP Existencia de un organigrama y planificación adecuada para las actividades propuestas Existe un organigrama de proyecto, así como una planificación adecuada y realista según los objetivos y recursos propuestos ANEP Existencia de RRHH y materiales adecuados para los objetivos del proyecto Los Recursos Humanos y materiales son adecuados para cumplir los objetivos planteados en el proyecto ANEP Existencia de Plan de Riesgos definidas Se emplean herramienta para Análisis y Gestión de Riesgos. Se identifican riesgos, se evalúan, miden el impacto y se proponen planes de contingencia. ANEP Existencia de mecanismos para monitorización y evaluación de la calidad en los resultados del proyecto El proyecto dispone de indicadores y procedimientos para monitorizar y evaluar la calidad de los resultados frente a los objetivos del mismo ANEP FACTORES ASOCIADOS AL PRESUPUESTO DEL PROYECTO Presupuesto adecuado en base a objetivos, tareas y recursos a emplear y resultados esperados El presupuesto es coherente con los objetivos del proyecto y los recursos a emplear y a la planificación Bizan, 2003 FACTORES ASOCIADOS A LOS RESULTADOS DEL PROYECTO ROI esperado Porcentaje obtenido de dividir Beneficios antes de Impuestos entre el valor de la inversión realizada, todo durante el período de estudio en cuestión (típicamente 5 años) Bizan, 2003 Duración estimada hasta la comercialización Duración en meses desde el final del proyecto hasta su posible comercialización Bizan, 2003 Prospectivas comerciales del proyecto Perspectiva de comercializar el producto resultante una vez industrializado Bizan, 2003 Tabla 11. Factores de Proyecto determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) 54 2.4.5. Factores de Alianza Existen diversos estudios de autores que han identificado grupos de factores asociados a la alianza o consorcio y que explican de algún modo el posible éxito del mismo. Así, muchos autores distinguieron entre factores asociados a la formación del consorcio y factores asociados a la ejecución o gestión del consorcio (Dyer et al, 2007; Taylor, 2005). Camargo (2008; 2011) basándose en la teoría de recursos y capacidades y teoría del capital social determinó que los factores determinantes de éxito asociados a la alianza se podían dividir en: atributos de la alianza; aprendizaje y conocimiento de la alianza, gestión de la alianza, redes sociales de la alianza y recursos y capacidades de la alianza. En nuestro caso, y tras una extensa revisión de autores que han estudiado la materia, se han dividido los factores determinantes de éxito de la alianza en los siguientes subgrupos:  Gestión del Consorcio  Formación del Consorcio  Estructura del Consorcio  Capacidades y Experiencias del Consorcio  Motivación del Consorcio  Orientación al aprendizaje del Consorcio  Redes sociales del Consorcio Entre los factores relacionados con la gestión del consorcio están aquellos relacionados con: la regulación contractual del consorcio (Mora-Valentín, 2009; Dyer et al, 2007; Taylor, 2005; Liu et al, 2010; Aalbers, 2010) o con disponer de sistemas y procedimientos adecuados (Taylor, 2005; Liu et al, 2010). También están todos aquellos relacionados con las relaciones entre los socios (dependencia, confianza) que han estudiado muchos autores, entre otros Taylor (2005), Abdullah et al (2014) o Liu et al (2010). La interacción entre socios y la monitorización y el seguimiento (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006 y 2007) también son factores relacionados con la gestión 55 del consorcio. La gestión del conflicto es estudiado por autores como Robson et al (2012). Respecto a la formación del consorcio existe abundante literatura sobre aquellos parámetros que los consorcios tienen en cuenta para seleccionar a los socios que formarán parte de ellos. Así la selección de los partners se ha podido hacer basado en experiencias previas (Taylor, 2005; Liu et al, 2010; Okamuro, 2007), en la experiencia previas de los socios en acuerdos de innovación (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2007; Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006a; Mora-Valentín et al, 2004; Gussoni, 2009); en la reputación de los partners (Mora-Valentín, 2004); en la cualificación tecnológica de los partners o en los requerimientos de las instituciones que incentivan estos proyectos de I+D en consorcio (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006b y 2007); en la complementariedad de los partners (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2007; Bizan, 2003; Gussoni, 2009); o en la similitud en tamaño de las empresas socias (Gussoni, 2009). También Eisner et al (2009) evaluaron el hecho de elegir socios para la alianza que puedan ser partners estables para otras actividades en el futuro. Los factores asociados a la estructura del consorcio se centran fundamentalmente en factores relacionados con la naturaleza de los socios del consorcio y la relación de equilibrio entre ellos. Así, diversos autores han estudiado la presencia en el consorcio de clientes o user leaders (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008; Aschhof et al, 2006; CDTI, 2009; Von Hippel, 2006; Nieto y Santamaría, 2005; Okamuro, 2007); la presencia de proveedores (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008; Aschhoff y Schmidt, 2006; Nieto y Santamaría, 2005; Okamuro, 2007); la presencia de competidores (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008; Aschhoff y Schmidt, 2006; Dyer et al, 2007; Nieto y Santamaría, 2005); y la presencia de Centros Tecnológicos y Universidades (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006a; Aschhoff y Schmidt, 2006; Nieto y Santamaría, 2005; Kim, 2012; Okamuro, 2007). Por otra parte, Bizan (2003) estudió el hecho de que existiera redundancia de partners en las distintas áreas de la cadena de valor. Finalmente, la diversidad tecnológica o cultural de los socios del consorcio también ha sido objeto de estudio por varios autores (Santos et al, 2006; Taylor, 2005; Robson et al, 2012; Epstein y Keller, 2012; Abdullah et al, 2014). Respecto a los recursos y capacidades de la alianza, la experiencia previa del consorcio en alianzas de I+D es un posible factor determinante de éxito (Arranz y 62 Sorrentino y Garraffo, 2012 INCENTIVOS para participación en el consorcio de I+D: Participación en grandes programas de Consorcios El Consorcio tiene como incentivos la posibilidad de participar en un gran programa consorciado Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006 INCENTIVOS para participación en el consorcio de I+D: Intercambio de tecnología El Consorcio tiene como incentivo el intercambio de tecnología Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006 INCENTIVOS para participación en el consorcio de I+D: Búsqueda de tecnologías complementarias El Consorcio tiene como incentivo la búsqueda de tecnologías complementarias Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006 ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE DEL CONSORCIO Interés hacia el aprendizaje de la alianza Actitud, compromiso y grado en que se enfatiza el valor de aprender y considerarlo como una inversión, para lograr beneficios de largo plazo, así como el propósito de adquirir experiencias para crear, incrementar y utilizar conocimiento para mejorar las competencias centrales. Emden et al, 2005 Hult y Ferrell, 1997 Mehta et al, 2006 Taylor, 2005 Capacidad de absorción de la alianza Habilidad para reconocer el valor de nueva información externa, asimilarla y aplicarla eficazmente para sus propósitos comerciales y es crítico para sus capacidades de innovación. Cohen y Levinthal, 1990 Lane et al, 2001 Tsai, 2001 REDES SOCIALES DEL CONSORCIO Proximidad geográfica de los partners Los partners se encuentran en zonas geográficas cercanas Mora-Valentín et al, 2004 Dyer et al, 2007 Eisner et al, 2006 Santos et al, 2006 Estructura de la red social de la alianza Forma de organización, configuración y conjunto de relaciones entre organizaciones semi-autónomas a través de las cuales se realizan intercambios repetitivos y se comparten conocimiento, recursos valiosos, capital social y oportunidades de negocio por medio de mecanismos formales e informales. Borgatti y Foster, 2003 Burt, 2004 Coleman, 1988 Echols y Tsai, 2005 Jarillo, 1998 Rogers, 2004 Walker et al, 1997 Cohesión de la red social de la alianza Estructura, patrón de densidad, grado y forma de utilizar las interrelaciones entre las organizaciones que componen una estructura social. Coleman, 1988 Echols y Tsai, 2005 Lazos sociales de la alianza Patrón, cantidad y densidad de interrelaciones entre los miembros de la red social, que sirven como conductos y que permiten el intercambio directo, con otros miembros, e indirecto, de recursos a través de otros actores de la red. Ahuja, 2000 Blankenburg et al, 1999 Coleman, 1998 Gulati y Gargiulo, 1999 Zaheer y Bell, 2005 Tabla 12. Factores de Alianza determinantes de éxito (fuente: elaboración propia) 63 2.5. Modelo propuesto y formulación de hipótesis El objetivo del presente apartado es presentar el modelo teórico inicial, así como las hipótesis que lo soportan. El modelo teórico inicial se ha basado en el estudio exhaustivo de posibles factores determinantes de éxito y de posibles variables que midan el éxito de un consorcio de I+D que se forma para realizar un proyecto de I+D, tal y como recoge los apartados anteriores de la presente memoria. Camargo (2008, 2011) hace un modelo teórico sobre factores de éxito de empresas integradoras (alianza estratégica de empresas) en México basado en la teoría de recursos y capacidades y teoría de capital social. Identifica 39 factores de éxito en este tipo de alianzas, distinguiendo entre factores asociados al socio (adecuación) y factores asociados a la alianza (aportación). Jiménez (2006) realiza un modelo de análisis de viabilidad de parques tecnológicos. Este autor identifica una serie de indicadores, distinguiendo entre indicadores de entorno, indicadores del proyecto técnico e indicadores estratégicos. A partir de estos indicadores, consigue un indicador sintético que calcula a priori el porcentaje de éxito de un parque tecnológico de acuerdo con los valores de los indicadores para un parque tecnológico dado. 2.5.1. Modelo teórico de éxito de Consorcio de Innovación Se propone en nuestro modelo teórico inicial la siguiente agrupación de factores o indicadores:  Factores de consorcio / alianza  Factores para cada una de las N empresas pertenecientes al consorcio (socios)  Factores para la empresa líder del consorcio (socio)  Factores de entorno  Factores del proyecto de I+D+i 64 Figura 4. Un posible modelo teórico inicial (fuente: Elaboración propia) Respecto a estudios anteriores como Camargo (2008) se añaden una nueva serie de factores determinantes del éxito de las los consorcios de I+D, tales como: indicadores de líder, indicadores de entorno e indicadores del proyecto de innovación. El líder de un consorcio de Innovación tiene una función añadida a la de cualquier socio que es la función tractora, así como de gestión del proyecto. Es por tanto necesario identificar y valorar esas características que le hacen distintivo respecto al resto de los socios. Los indicadores de entorno hacen referencia al potencial tecnológico y científico del entorno, así como de estructuras de apoyo a la innovación. Los indicadores de Proyecto hacen referencia a los objetivos del proyecto, capacidad y calidad del consorcio respecto del proyecto en cuestión, calidad del proyecto, presupuesto y resultados esperados. Modelo de análisis de viabilidad /éxito de un Consorcio de Innovación Factores de Consorcio / Alianza Factores para N empresas individuales del consorcio Factores para el Líder del Consorcio Factores de Entorno Factores del Proyecto de Innovación 65 2.5.2. Formulación de Hipótesis En el presente capítulo se plantean una serie de hipótesis sobre la relación entre constructos, que influirán en el modo de plantear el modelo (relación directa o mediación). Existen muchos autores que han estudiado los atributos de los socios y su influencia en el éxito de proyectos de I+D o de alianzas estratégicas en general. Así Laviña y Del Rey (2008) identificó una serie de atributos relacionados con la motivación del socio (estrategia de innovación definida en el marco estratégico de la empresa o estímulos al personal de Innovación) y con la experiencia y potencial del socio (experiencia previa del socio en consorcios o en acuerdos de colaboración) y mostró su influencia en el éxito de proyectos de I+D. Taylor (2005) también estudió la influencia de una serie de atributos de los socios y su influencia en el éxito de alianzas estratégicas. En particular concluyó que, relacionado con la motivación del socio, el interés por el aprendizaje de los socios entre ellos tenían influencia positiva en el éxito de la alianza estratégica. También demuestra la influencia positiva del estímulo al personal clave o de la involucración de la alta dirección en la alianza estratégica. Okamuro (2007) estudió específicamente la influencia de la experiencia de los socios en el éxito de Consorcios de I+D y concluyó que la experiencia previa en consorcios de I+D tenía una influencia positiva en el éxito del proyecto de I+D en cooperación. Por su parte, Aschhoff y Schmidt (2006) comprueba que con el aumento de intensidad en inversión en I+D aumentan las posibilidades de éxito del proyecto de I+D en cooperación. En virtud de lo anterior, podemos formular la siguiente hipótesis: H1: Los SOCIOS influyen positivamente en el ÉXITO del proyecto de I+D en consorcio. 66 Respecto a las alianzas, existen diversos estudios que demuestran la influencia positiva que nuestros parámetros de estudio de la alianza tienen en el éxito del consorcio y del proyecto de I+D en cooperación. Así Taylor (2005) comprobó empíricamente que unos de los factores con más influencia en el éxito de las alianzas estratégicas (como es el caso de las alianzas de I+D) era el interés de los socios por aprender unos de los otros dentro de la alianza. Bizan (2003) concluyó que la probabilidad de éxito técnico del proyecto se incrementaba con la duración del proyecto y que la probabilidad de éxito comercial se incrementaba con un presupuesto adecuado. Relacionado con esto Okamuro (2007) concluyó que la cooperación de I+D es más exitosa si los costes y resultados del proyecto se comparte entre los socios de forma adecuada, según la capacidad tecnológica y contribución tecnológica de cada socio frente a un reparto meramente equitativo. En cuanto a factores relacionados con la formación o gestión de la alianza, Bizan (2003) concluyó que la probabilidad de éxito técnico aumenta si los socios tienen habilidades complementarias. Dyer et al (2007) demostró que una regulación contractual de la alianza (“contractual trust”) tenía influencia positiva en la percepción de éxito por parte de los socios. En virtud de lo anterior podemos formular la siguiente hipótesis: H2: La ALIANZA influye positivamente en ÉXITO del proyecto de I+D en Consorcio. Respecto al entorno, existen estudios durante las dos últimas décadas que se han interesado por el rol que el entorno puede jugar en el proceso de innovación. Así, se han definido modelos de aglomeración o clusters. Estos modelos han enfatizado el rol que juega las interacciones entre las empresas y su entorno local (Duranton et al, 2001). Varios intentos de identificar los factores locales que llevan a la innovación se han centrado en la geografía del aprendizaje (Glaeser, 1999), la geografía de la creatividad (Florida, 2002) o en la geografía del emprendimiento (Carlino et al, 2007). En virtud de lo anterior podemos formular la siguiente hipótesis: 67 H3: El ENTORNO influye positivamente en el ÉXITO del proyecto de I+D en Consorcio. El líder, aparte de su condición de socio y, por tanto, aplicándole los atributos que se pueden otorgar a cualquiera de los socios, tiene una serie de características que le hacen importante de cara al éxito del consorcio y del proyecto de I+D en cooperación. Así, Eisner et al (2009) realizó un estudio teórico donde concluyó que en los consorcios donde existe un socio dominante (líder) la probabilidad de obtener más innovación es mayor que en consorcios sin esta figura. En virtud de lo anterior podemos formular la siguiente hipótesis: H4: El LIDER influye positivamente en el ÉXITO del proyecto de I+D en Consorcio. Así mismo, estudios previos han mostrado que la innovación requiere condiciones específicas, y que la cultura y el entorno es un factor determinante de la innovación (Kaasa et al,2009; Ulijn et al, 2001; Westwood y Low, 2003). Así por ejemplo, algunas culturas han acumulado experiencias que hace que prefieran las innovaciones mientras que otras prefieran más las tradiciones. En su estudio Kaasa et al (2009) determina una serie de factores culturales que influyen positivamente o negativamente en la intensidad de innovación de las empresas, concluyendo que aquellos factores positivos inducen a las empresas a innovar. Buschgens (2013) realiza una revisión meta-analítica e identifica más de 40 valores diferentes que están relacionados con la innovación. Plantea una serie de hipótesis y concluye, entre otras cuestiones, que una organización focalizada en la innovación está positivamente influida por la presencia de una cultura de desarrollo en el área. En virtud de lo anterior podemos formular las siguientes hipótesis: H5: La relación entre el ENTORNO y el ÉXITO del proyecto de I+D en consorcio está mediada positivamente por los SOCIOS. 68 H6: La relación entre el ENTORNO y el ÉXITO del proyecto de I+D en consorcio está mediada positivamente por el LÍDER. Existen diversos estudios y abundante literatura que estudia las motivaciones de las empresas a colaborar en consorcios de I+D. Así, Bayona et al (2001) concluyen que la empresas con cierta capacidad interna en I+D y, por tanto, con capacidad de absorción de conocimiento de otros en ese área tienen más probabilidad de realizar cooperaciones de I+D. Por su parte, Gussoni (2009) determinó que las empresas más innovadoras o con más potencial innovador cooperaban más que aquellas empresas que sólo se dedican a imitar o copiar las innovaciones. En virtud de lo anterior podemos inferir que los socios influyen positivamente en la alianza, y de las hipótesis anteriormente formuladas de relación positiva entre entorno y socios, y entre alianza y éxito, podemos formular las siguientes hipótesis: H7: Los SOCIOS y la ALIANZA median secuencialmente la relación entre el ENTORNO y el ÉXITO del proyecto de I+D en consorcio. H8: La relación entre los SOCIOS y el ÉXITO del proyecto de I+D en consorcio está mediada positivamente por la ALIANZA. El líder, aparte de su condición de socio y, por tanto, aplicándole los atributos que se pueden otorgar a cualquiera de los socios, tiene una serie de características que le hacen importante de cara a aumentar la propensión de las empresas a cooperar. Así Gussoni (2009) determinó que las empresas más innovadoras o con más potencial innovador cooperaban más que aquellas empresas que sólo se dedican a imitar o copiar las innovaciones. Por tanto la capacidad tecnológica de la empresa líder es un factor que influye positivamente en su propensión a cooperar y crear alianzas de I+D. En virtud de lo anterior, se infiere que el líder influye positivamente en la alianza y, por tanto, teniendo en cuenta las hipótesis anteriormente formuladas sobre la relación positiva entre entorno y líder, y entre alianza y éxito, podemos formular las siguientes hipótesis: H9: El LIDER y la ALIANZA median secuencialmente la relación entre el ENTORNO y el ÉXITO del proyecto de I+D en consorcio. 69 H10: La relación entre el LÍDER y el ÉXITO del proyecto de I+D en consorcio está mediada positivamente por la ALIANZA. 2.5.3. Modelos Propuestos Se presentan a continuación los modelos teóricos basados en las hipótesis del capítulo anterior. Habrá dos modelos: un modelo de relación directa y un modelo de relación de mediación. 2.5.3.1 Relación Directa 3. SOCIO - PARTNER ALIANZA Y PROYECTO - ALLIANCE ÉXITO - SUCCESS LÍDER - LEADER ENTORNO - ENVIRONMENT H1 H2 H3 H4 Figura 5. Modelo de Éxito de un Consorcio de I+D+i - Relación Directa (fuente: Elaboración propia) 70 2.5.3.2 Relación Mediación H5 = ENVIRONMENTPARTNERSUCCESS H6 = ENVIRONMENTLEADERSUCCESS H7 = ENVIRONMENTPARTNERALLIANCESUCCESS H8 = PARTNERALLIANCESUCCESS H9 = ENVIRONMENTLEADERALLIANCESUCCESS H10 = LEADERALLIANCESUCCESS SOCIO - PARTNER ALIANZA Y PROYECTO - ALLIANCE ÉXITO - SUCCESS ENTORNO - ENVIRONMENT LÍDER - LEADER Figura 6. Modelo de Éxito de un Consorcio de I+D+i - Relación Mediación (fuente: Elaboración propia) 71 CAPITULO 3. METODOLOGÍA 78 3.3.1. Variables dependientes – Éxito de un consorcio de innovación Tabla 19. Variables dependientes resultados del método Delphi (Fuente: elaboración propia) 3.3.2. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con socios Tabla 20. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Socios (Fuente: elaboración propia) X03 El consorcio sobrevivió o continuó una vez terminado el proyecto buscando mantener la relación o buscando nuevos proyectos comunes X04 Los socios del proyecto consideran que el proyecto fue un éxito X11 El proyecto técnicamente fue un éxito X16 El Consorcio evolucionó a fórmulas de cooperación que implicaron más compromiso X06 Nº de nuevos productos para su empresa resultados del proyecto X08 Porcentaje de ventas (en un año) en su empresa debido a nuevos productos o productos mejores (pero no novedosos en el mercado) resultados del proyecto X09 Porcentaje de ventas (en un año) en su empresa debido a productos novedosos en el mercado resultados del proyecto X10 Reducción media de costes en su empresa (período de 3 años) por mejora de procesos. Responda sólo si el proyecto de I+D+i perseguía innovación en procesos X15 Incremento de ventas en su empresa (en %) debido a los productos/procesos resultados del proyecto S01. Los socios tenían potencial de innovación S04 Los socios tenían capacidad financiera para acometer proyecto de I+D+i en sí S06. Los socios tenían una estrategia de innovación definida marco estratégico de la empresa S14. Los socios realizaban estímulos al personal de innovación S15 Los socios tenían agilidad para introducir nuevos productos en el mercado S16. Los jefes de proyecto de los socios tenían la experiencia adecuada para el proyecto S17 Los socios eran muy activos en inversiones en I+D S21 Los socios tenían experiencias previas en acuerdos de colaboración S22 Los socios tenían experiencias previas en consorcios de I+D S23 Los socios tenían experiencias previas en consorcios Internacionales de I+D S26 Los socios tenían interés hacia el aprendizaje S27 Los socios tenían capacidad de absorción S31 Las empresas socias tenían objetivos claros con la innovación 79 3.3.3. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el líder Tabla 21. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Líder (Fuente: elaboración propia) 3.3.4. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el entorno Tabla 22. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Entorno (Fuente: elaboración propia) 3.3.5. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con el proyecto Tabla 23. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Proyecto (Fuente: elaboración propia) L01 El Líder era sólido con capacidad de centrar los objetivos del proyecto y consorcio L02 La empresa líder tenía experiencia en Coordinar empresas en consorcios o grandes proyectos L03 El Jefe de Proyecto del Líder tenía la experiencia adecuada en consorcios o grandes proyectos L05 La capacidad tecnológica de la empresa líder era la adecuada para el proyecto L06 La capacidad financiera de la empresa Líder era adecuada para acometer el proyecto de I+D+i en sí L07 El Líder tenía capacidad de Networking E09 Existe una cultura innovadora en el entorno regional donde se ejecutaba el proyecto P01 El proyecto tenía objetivos claros, cuantificables y novedosos respecto al estado actual del arte P06 Los partners tenían objetivos comunes de I+D P07 Existía una metodología de proyectos adecuada P08 Existía un organigrama y planificación adecuada para las actividades propuestas P09 Existían RRHH y materiales adecuados para los objetivos del proyecto P12 El Presupuesto era adecuado en base a objetivos, tareas y recursos a emplear y resultados esperados P15 El proyecto tenía prospectivas comerciales 80 3.3.6. Variables independientes – Factores de éxito relacionados con la alianza Tabla 24. Variables independientes resultados del método Delphi relacionadas con Alianza (Fuente: elaboración propia) A01 Existía una regulación contractual del Consorcio y reglas de la alianza adecuadas A02 El grado de compartición entre los socios de los costes y resultados del proyecto era adecuado A03 Los Sistemas y procedimientos eran adecuados A05 Existía Cooperación mutua entre los socios A06 Existía Confianza mutua entre los socios A08 Existía Compromiso mutuo entre los socios A10 Había Grado de Consenso en las Decisiones y Resolución de problemas A12 La Jerarquía de proyecto / organización era adecuada a los objetivos del proyecto A15 Entre los asuntos principales a Monitorizar estaba la evaluación del desarrollo del proyecto A16 Se monitorizaban los Cambios en los objetivos A18 Había un Seguimiento adecuado en el desarrollo del proyecto A22 La Frecuencia de los contactos y comunicación entre los socios era adecuados A23 La selección de Socios se hizo basados en experiencias previas A24 La selección de Socios se hizo basados en experiencias previas en alianzas de innovación A26 La selección de Socios se hizo basados en Cualificación tecnológica y científica A28 La selección de Socios se hizo basados en Complementariedad A31 El Consorcio tenía participantes (empresas, centros de investigación y universidades) que cubrían todas las áreas de conocimiento relacionadas con el proyecto, con calidad y experiencias contrastadas A32 Los grupos de investigación (Centros Tecnológicos y Universidades) tenían calidad y experiencia contrastada en transferencia de tecnología A34 El consorcio estaba equilibrado en cuanto a áreas de investigación, tareas y participantes A38 Había presencia de clientes potenciales (User Leaders) de los resultados del proyecto A47 Existía diversidad tecnológica entre los socios de la alianza A49 Había experiencias previas del consorcio (y sus empresas) en alianzas de I+D A50 Existían incentivos financieros para participación en el consorcio de I+D A54 Había interés hacia el aprendizaje en la alianza A55 Había capacidad de absorción en la alianza 81 3.4. Selección de la población Como población representativa de consorcios de I+D se han seleccionado consorcios de I+D realizados en Andalucía en el período 2006-2011. Dicho consorcios se han seleccionado fundamentalmente de los realizados en el marco de la agencia IDEA (Junta de Andalucía) y de la CTA (Corporación Tecnológica de Andalucía), así como en el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial). Es importante señalar que una gran parte de estas empresas son de ámbito nacional o internacional, por lo que los resultados que se obtengan de este estudio no tienen sólo un aspecto regional. Se muestran a continuación datos representativos de la población. POBLACIÓN Nº total de Consorcios (2006-2011) 77 Nº total de Consorcios CTA (2006-2011) 74 Nº consorcios eliminados* 23 Nº Consorcios seleccionados 54 Nº Empresas Diferente seleccionadas 81 Tabla 25. Datos representativos de la población objeto de estudio *Razones de eliminación: quiebra mayoritaria de socios, empresas del mismo grupo 3.5. Preparación del Cuestionario y circulación entre los Consorcios Dentro de los Consorcios se tomó la decisión de interrogar tanto a las empresas líderes como a los socios del proyecto. Y en cuanto a las personas a entrevistar se decidió que fueran los responsables del proyecto o aquellas personas con responsabilidad de los departamentos de I+D en las empresas, y por tanto con conocimiento profundo de los proyectos. El cuestionario se diseñó mediante una serie de cuestiones que invitaban a los individuos a evaluar tanto las variables dependientes e independientes para el proyecto de I+D en consorcio en cuestión. Salvo que se dijera lo contrario, se empleaba una escala Likert de 5 puntos. En el anexo III se adjunta el cuestionario circulado entre las empresas socias y líderes de consorcios. 82 Los cuestionarios fueron anónimos y se asignaron un identificador para cada empresa y consorcio para su posterior tratamiento de los datos. La circulación de cuestionarios y respuestas se realizaron entre mayo y diciembre de 2013. El resumen de participación fue el siguiente: Tabla 26. Resumen de participación de los Consorcios 3.6. Análisis descriptivo de los datos. En el Anexo IV se detalla el análisis SPSS realizado sobre los datos. Se realizó un análisis factorial para corroborar que los ítems cargan en factores distintos, que a nivel teórico constituyen nuestros constructos. De dicho análisis se han extraído una serie de constructos y subconstructos, así como un conjunto de variables dependientes e independientes para el modelo (en total 40 variables), que se muestran a continuación. Se adjunta nueva nomenclatura de las variables en base al significado de los constructos y subconstructos. MUESTRA (CTA y otros consorcios) Nº Consorcios CTA recibidos 27 Nº cuestionarios CTA recibidos 45 Nº Consorcios no CTA (pero andaluces) 3 Nº Cuestionarios no CTA (pero andaluces) 6 TOTAL CUESTIONARIOS 51 TOTAL CONSORCIOS ANALIZADOS 30 TOTAL EMPRESAS DIFERENTES 27 Experiencia y Potencial – PARTNER EXPERIENCE Interés y Motivación (Innov y Aprendizaje) – PARTNER MOTIVATION MOTIVATIONMOTIA SOCIO - PARTNER Proyecto - PROJECT Alianza - ALLIANCE ALIANZA - ALLIANCE Venta Productos y Servicios – SUCCESS PRODUCT Subjetivo / Técnico – SUCCESS SUBJECTIVE Reducción de Costes – SUCCESS PROCESS ÉXITO - SUCCESS LÍDER - LEADER ENTORNO - ENVIRONMENT Figura 7. Constructos y subconstructos resultados de análisis SPSS (Fuente: Elaboración propia) 83 TABLA DE VARIABLES o ÉXITO - SUCCESS (DEPENDIENTE)  ÉXITO 1 – Éxito Subjetivo/Técnico- SUCCESS SUBJECTIVE SSU02 Satisfacción de los partners, percepción de éxito SSU03 Éxito técnico del proyecto SSU04 Evolución hacia alguna fórmula de cooperación que implique más compromiso SSU01 Evolución de la relación del consorcio (supervivencia o continuidad) Tabla 27. Variables dependientes (Éxito Subjetivo / Técnico) del modelo (fuente: elaboración propia)  ÉXITO 2 – Éxito Económico por ventas de productos / servicios (innovación de productos/servicios)- SUCCESS PRODUCT SPD01 Porcentaje de ventas (en un año) debido a nuevos productos o productos mejores (pero no nuevos productos en el mercado) SPD02 Porcentaje de ventas (en un año) debido a productos novedosos en el mercado SPD03 Incremento de ventas Tabla 28. Variables dependientes (Éxito en Productos / Servicios) del modelo (fuente: elaboración propia)  ÉXITO 3 – Éxito Económico por reducción de costes (innovación de procesos)- SUCCESS PROCESS SPC01 Reducción media de costes en la compañía Tabla 29. Variables dependientes (Éxito en Procesos) del modelo (fuente: elaboración propia) o ALIANZA-PROYECTO  ALIANZA-PROYECTO 1 – ALLIANCE AAL07 Interés hacia el aprendizaje de la alianza AAL02 Presupuesto adecuado en base a objetivos, tareas y recursos a emplear y resultados esperados. AAL08 Capacidad de absorción de la alianza AAL04 Grado de compartición entre los socios de los costes y resultados del proyecto AAL06 SELECCIÓN de Partners basados en Complementariedad AAL03 Regulación contractual del Consorcio y reglas de la alianza AAL05 Sistemas y procedimientos adecuados AAL01 Existencia de RRHH y materiales adecuados para los objetivos del proyecto Tabla 30. Variables independientes (Factores de Alianza) del modelo (fuente: elaboración propia)  ALIANZA-PROYECTO 2 – ALLIANCE-PROJECT APR05 Monitorización en los Cambios en los objetivos APR08 El consorcio está equilibrado en cuanto a áreas de investigación, tareas y participantes 84 APR07 SELECCIÓN de Partners basados en Cualificación tecnológica y científica APR04 ASUNTOS principales a Monitorizar: Evaluación del desarrollo del proyecto APR01 Existencia de un organigrama y planificación adecuada para las actividades propuestas APR03 Jerarquía de proyecto / organización adecuada a los objetivos del proyecto APR02 Prospectivas comerciales del proyecto APR06 Seguimiento adecuado en el desarrollo Tabla 31. Variables independientes (Factores de Proyecto) del modelo (fuente: elaboración propia) o SOCIOS  SOCIO 1 – Interés y Motivación hacia la Innovación y el Aprendizaje- PARTNER MOTIVATION PMO04 Capacidad de absorción del socio PMO01 Estrategia de innovación definida marco estratégico de la empresa PMO05 Objetivos claros de la empresa con la innovación PMO03 Interés hacia el aprendizaje del socio PMO02 Estímulo al personal de innovación Tabla 32. Variables independientes (Factores de Motivación del Socio) del modelo (fuente: elaboración propia)  SOCIO 2 – Experiencia y potencial de los socios – PARTNER EXPERIENCE PEX04 Experiencia previa del socio en consorcios de I+D PEX03 Experiencia del socio en acuerdos de colaboración PEX01 Potencial de innovación PEX05 Experiencia previa del socio en consorcios Internacionales de I+D PEX02 Intensidad de inversión en I+D Tabla 33. Variables independientes (Factores de Experiencia del Socio) del modelo (fuente: elaboración propia) o LIDER – Líder del Consorcio- LEADER LEA04 Capacidad tecnológica de la empresa líder LEA02 Experiencia de la empresa líder en Coordinar empresas en consorcios o grandes proyectos LEA01 Líder sólido con capacidad de centrar los objetivos del proyecto y consorcio LEA05 Capacidad financiera de la empresa Líder para acometer el proyecto de I+D+i en sí LEA03 Experiencia del Jefe de Proyecto en consorcios o grandes proyectos Tabla 34. Variables independientes (Factores de Líder) del modelo (fuente: elaboración propia) o ENTORNO – Entorno del Proyecto- ENVIRONMENT ENV01 Existencia de una cultura innovadora en el entorno regional del proyecto Tabla 35. Variables independientes (Factores de Entorno) del modelo (fuente: elaboración propia) 85 3.7. Justificación teórica de los constructos y relaciones entre constructos 3.7.1. Justificación teórica de los constructos A continuación se justifican los constructos y subconstructos obtenidos (ver figura 6). 3.7.1.1 Éxito Camargo (2008) hace un resumen de la literatura para obtener la definición y la forma de medir apropiadamente el desempeño o éxito de las alianzas y distingue entre medidas subjetivas y medidas objetivas de desempeño. Dentro de las medidas objetivas distingue además entre productividad (“reducción de costes”) y beneficios, ventas y retornos sobre inversiones y activos (“venta productos y servicios”). La división además de las medidas objetivas en nuestro modelo (“venta de productos y servicios” y “reducción de costes”) coincide con la división de AENOR entre innovación de producto e innovación de proceso (innovación: actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes, AENOR (2002)). Otros autores como Bizan (2003), Okamuro (2007) distinguen entre éxito técnico y éxito comercial. El segundo tiene evidentemente un alto grado de objetividad frente al primero. Dyer et al (2009) mide el éxito de tres formas diferentes, siendo dos ellas lo que llama éxito cualitativo (subjetivo) y éxito comercial (objetivo). Por su parte Mora-Valentín (2004) identifica como medidas de éxito una medida subjetiva (satisfacción de los partners) y otra relacionada con la continuidad / evolución de la relación. En nuestro modelo ambas medidas se encuadrarían dentro de las medidas de éxito subjetivas / técnicas (en contraposición a medidas con impacto económico). 3.7.1.2 Socios Camargo (2008; 2011) hace una revisión de la literatura para sugerir el siguiente modelo de determinantes del éxito de las alianzas estratégicas constituido por dos grupos de causas de éxito: relativos al socio y las que se refieren a la alianza, evaluados por la percepción de la satisfacción con el logro de los objetivos de la asociación 86 Figura 8. Modelo teórico de éxito de Alianza (fuente: Camargo, 2008) Para este modelo el autor se basó en diferentes trabajos de investigación que a su vez se basaron en dos teorías: la teoría de recursos y capacidades y la teoría de redes sociales. En nuestro caso, los dos subcontructos (“experiencia y potencial” e “interés y motivación”) se pueden medir siguiendo esos mismos estudios de Camargo (2008) en base a:  Experiencia y potencial (partner experience): Se incluirían aquí los “atributos del socio”  Interés y motivación (partner motivation): Se incluiría aquí los factores asociados a “aprendizaje y conocimiento del socio”. 3.7.1.3 Alianza Empleando el mismo estudio de Camargo (2008), se pueden relacionar con el subcontructo obtenido por nosotros, alianza; se incluiría aquí los factores asociados a “gestión de la alianza”. 87 Respecto a “organización y gestión de proyecto (Project)”, se considera una particularidad del tipo de alianzas estudiados (consorcio de I+D+i) que se unen para realizar un proyecto de I+D+i concreto. Otros autores como Dyer et al (2007) diferencian entre factores asociados a la formación de la alianza y asociados a la gestión de la alianza. En nuestro caso, nuestros constructos diferencian lo que son asuntos más relacionados con la alianza (formación y gestión) frente a asuntos más relacionados con el proyecto en sí y su gestión, lo que supone una novedad. 3.7.1.4 Líder Las variables específicas asociadas al líder han sido estudiadas por algunos autores como Eisner (2009) o Bizan (2003). No obstante, no es común en la mayoría de la literatura que han estudiado éxitos en alianzas en general y de I+D en particular distinguir específicamente indicadores de líder frente al resto de socios en general. 3.7.1.5 Entorno Las variables de entorno se estudian en la tesis doctoral de Jiménez (2006), que realiza un modelo de análisis de viabilidad de parques tecnológicos. Identifica una serie de indicadores, distinguiendo entre indicadores de entorno, indicadores del proyecto técnico e indicadores estratégicos. Existen diversos autores que han estudiado la relación del entorno geográfico con la propensión de las empresas a cooperar o a innovar como han sido el caso de Glaeser (1999), Florida (2002), Carlino (2007), Kaasa et al (2009), Ulijn et al (2001) o Westwood y Low (2003). 94 Estas relaciones se sustentan en el conocimiento teórico sobre los consorcios de I+D y en la naturaleza secuencial del modelo, tal y como se verán en los distintos capítulos de la presente tesis. Por otra parte, los indicadores, medidas o variables observables se representan mediante cuadrados. Si atendemos a las relaciones entre variables latentes y observables podemos distinguir dos grandes tipos, los indicadores reflectivos y los compuestos. Como apuntan Diamantopoulos y Winklhofer (2001), la elección que haga el investigador entre unos y otros depende de la relación causal existente entre el indicador y la variable latente. En nuestra investigación todos los indicadores son del tipo compuestos; un ejemplo de ello son los relacionados con los SOCIOS (PARTNER), haciendo referencia a que las variables latentes preceden los indicadores en sentido causal. Este tipo de variables o constructos se han representado mediante bloques dirigidos externamente, indicando que las variables observables son expresadas como función del constructo. Una vez representado gráficamente el modelo de relaciones y definidos los constructos y sus indicadores y antes de comenzar con la fase de evaluación del modelo de medida y estructural según PLS, debemos preguntarnos si la muestra de la que disponemos tiene un tamaño adecuado o no para que el programa realice una estimación adecuada. Debido al procedimiento de segmentación de modelos complejos, PLS puede trabajar con tamaños muestrales pequeños. Este proceso se basa en regresiones simples y múltiples, siendo entonces la muestra necesaria aquélla que sirva de base a la regresión múltiple más compleja que se pueda encontrar (Barclay et al, 1995). 3.8.1.4 Evaluación del modelo de medida. Consiste en analizar si los conceptos teóricos están medidos correctamente a través de las variables observadas, para ello se analiza la validez y la fiabilidad. Estas propiedades son indispensables cuando se miden actitudes, predisposiciones o respuestas emocionales, sometidas a una elevada subjetividad, por lo que las medidas realizadas no son exactamente reproducibles, ya que no se obtienen siempre los mismos resultados utilizando el mismo instrumento. 95 Este hecho viene provocado por la presencia de errores de medición en las escalas de medidas. Estos son los errores aleatorios que afectan a la fiabilidad y los sistemáticos que afectan a la validez del instrumento de medida. En definitiva, la validez hace referencia a la bondad con que las medidas definen el concepto, mientras que la fiabilidad se relaciona con la coherencia de las medidas. 3.8.1.4.1 Análisis de la fiabilidad. La fiabilidad mide el grado en el que las medidas están libres de errores aleatorios, es decir, proporcionan resultados consistentes. Los ítems que miden un constructo altamente fiable están fuertemente correlacionados, indicando que todos ellos miden el mismo concepto. Por tanto, si empleamos las correlaciones para el análisis de la fiabilidad, este procedimiento será útil sólo para los constructos con indicadores reflectivos, pero no para los de tipo formativo. En un modelo PLS se analiza la fiabilidad individual del ítem y la consistencia interna o fiabilidad de la escala. La fiabilidad individual del ítem es valorada examinando las cargas (loadings) o correlaciones simples de los indicadores con el constructo que pretenden medir. Así, para aceptar un indicador como integrante de un constructo, ha de poseer una carga () igual o superior a 0.707 2 . Esto implica que la varianza compartida entre el constructo y sus indicadores es mayor que la varianza debida al error. Desde que las cargas son correlaciones, un nivel igual o superior a 0.707 implica que más del 50% de la varianza de las variables observadas (2 ) es compartida por el constructo (Carmines y Zeller, 1979). Los constructos con indicadores formativos deben ser interpretados a través de los pesos (weights) y no de las cargas (Barclay et al, 1995), indicando la importancia relativa que tiene cada indicador en la formación del constructo o variable latente, como en el caso de una correlación canónica 3 . Además, debemos tener en cuenta que los 2 La raíz cuadrada de ese valor es mayor que 0.5, lo que significa que más del 50% de la varianza es debida al indicador y no al error. 3 Representa la correlación bivariante entre las combinaciones lineales de los conjuntos de variables predictoras y criterio, la que se trata de predecir. Una correlación bivariante es una correlación simple entre dos variables tras eliminar la influencia de otras variables independientes. 96 indicadores han debido ser obtenidos de una exhaustiva revisión de la literatura sobre el tema objeto de investigación (Wixom y Watson, 2001). Por su parte la fiabilidad del constructo mide la consistencia interna de todos los indicadores al medir el concepto, es decir, la rigurosidad de los indicadores al medir las variables latentes (Roldán, 2000). Este tipo de fiabilidad puede medirse utilizando el alfa de Cronbach o la fiabilidad compuesta (Werts et al, 1974). Sin embargo, nos decantamos por utilizar la fiabilidad compuesta siguiendo las indicaciones de Barclay et al (1995) y Fornell y Larcker (1981), ya que ésta última presenta una serie de ventajas como no estar influenciada por el número de ítems existentes en las escalas y utilizar las cargas de los ítems tal y como existen en el modelo causal. Las medidas de la fiabilidad de las escalas basadas en la intercorrelaciones entre indicadores, como es el caso de la fiabilidad compuesta, tampoco son aplicables para los constructos formativos ya que no se puede asumir que las medidas covaríen (Chin, 1998). 3.8.1.4.2 Análisis de la validez. La validez hace referencia a la capacidad para realizar mediciones con el concepto o fenómeno que se trata de medir. Esta validez se suele dividir en teórica o de contenido y empírica (convergente, discriminante y relacionada con el criterio o predictiva). La validez teórica o de contenido mide el grado con el que una escala es representativa del concepto que mide, es decir, el grado en el que los ítems de la escala son representativos del concepto que representan (Sarabia et al, 1999). Se trata, por tanto, de una validación cualitativa y de tipo subjetivo, por lo que, no existe un indicador que nos garantice dicha validez. Por ello es fundamental la revisión exhaustiva de la teoría que soporte los conceptos y sus escalas de medida. La validez convergente trata de asegurar que los ítems que forman una escala, y que miden un concepto, miden realmente lo mismo. Por tanto, nos interesa que los ítems de una misma escala estén altamente correlacionados. Esta medida se analiza por 97 PLS a través de la varianza extraída media (AVE), que proporciona la cantidad de varianza que un constructo obtiene de sus indicadores con relación a la cantidad de varianza debida al error de medida (Fornell y Larcker, 1981). Al estar basada en correlaciones, la varianza extraída media no debe emplearse para medir éste tipo de validez en los constructos de tipo formativo. La validez discriminante se refiere al hecho de que una escala de medida sólo cuantifica las características del concepto que trata de medir, y no cualquier otra característica de un concepto distinto. Por tanto, debe existir una correlación baja entre los indicadores que miden conceptos diferentes. En este caso, un constructo de tipo reflectivo estará dotado de validez discriminante si la varianza extraída media de un constructo es mayor que las correlaciones al cuadrado entre este constructo y aquellos que puedan ser semejantes (Fornell y Larcker, 1981). Con la validez predictiva se pretende realizar predicciones sobre algunas variables relacionadas con las mediciones efectuadas sobre otras y determinar en qué medida una variable puede pronosticar, con eficiencia, otra variable bajo estudio, que se denomina criterio (Sarabia et al, 1999). 3.8.1.5 Evaluación del modelo estructural mediante la técnica PLS. Una vez demostrada la validez y fiabilidad de los compuestos, habrá que evaluar el modelo estructural. La modelización mediante PLS realiza esta actividad a través de los pesos y la magnitud de las relaciones entre las variables. En concreto, se trata de responder a las siguientes cuestiones (Falk y Miller, 1992):  ¿Qué cantidad de la varianza de las variables endógenas o dependientes es explicada por los constructos que las predicen? En concreto, se trata de determinar el poder predictivo del modelo.  ¿En qué medida las variables predictoras contribuyen a la varianza explicada de las variables endógenas? En este caso habrá que determinar los coeficientes path o coeficientes  que indican la intensidad de la relación establecida a través del modelo interno entre dos constructos o variables latentes. 98  Finalmente, habrá que determinar la estabilidad de las estimaciones ofrecidas. Para ello PLS ofrece la posibilidad de emplear dos técnicas no paramétricas de remuestreo, como son Jackknife y Bootstrap. Los resultados de estas pruebas nos permitirán comprobar el sostenimiento de las hipótesis planteadas en el modelo de investigación. Siguiendo a Chin (1998b) podemos resumir estas técnicas de la siguiente manera:  Jackknife es una técnica inferencial que trata de analizar la variabilidad de una estadística examinando la variación de los datos de la muestra en lugar de utilizar suposiciones paramétricas. Además, nos permite estimar el sesgo y el error estándar de una estimación. Esta estimación a diferencia del contraste t-test, permite evaluar la significación de las estimaciones de los parámetros a partir de datos que no se presuponen que sigan una distribución normal.  Por su parte, Bootstrap es un procedimiento de remuestreo que considera el conjunto de datos original como si fuese la población. Así, se crean N conjuntos de muestra para obtener N estimaciones de cada parámetro en el modelo PLS. Cada muestra es obtenida por muestreo con reemplazo del conjunto de datos originales. También ofrece el cálculo del error estándar de los parámetros, así como los valores t de Student. En resumen, esta sección discute los aspectos relacionados con la consecución de los datos y a la forma de estimar el modelo propuesto. Estos aspectos se refieren, concretamente a: el diseño del estudio incluyendo la unidad de análisis y la muestra, los indicadores de medida de cada constructo, el diseño del cuestionario y la validación del mismo, la recogida de datos, la formulación de las hipótesis del modelo y el modo de estimar el modelo usando PLS. Se analizan a continuación los modelos teóricos iniciales:  Modelo directo  Modelo mediación 99 3.8.2. Modelo Directo 3.8.2.1 Construcción del modelo de análisis utilizando PLS El modelo propuesto, como se ha indicado anteriormente, se ha probado usando el método PLS (Partial Least Square). La siguiente etapa del análisis consiste en evaluar formalmente el modelo de medida (outer model) y el modelo estructural (inner model) mediante PLS (Barclay et al, 1995). 3.8.2.2 Constructo de Primer Orden y Constructo de Segundo Orden El modelo a estudiar es el descrito en la sección 3.7.2 (figura 9). Para su estudio en SmartPLS primero se analizará el constructo de primer orden, y a continuación el constructo de segundo orden. Los constructos de primer orden están formados por todos los subconstructos. En nuestro caso los constructos de primer orden serán EXPERIENCIA DEL SOCIO (PARTNER EXPERIENCE) y MOTIVACIÓN DEL SOCIO (PARTNER MOTIVATION), así como ALIANZA (ALLIANCE-ALLIANCE) y ALIANZAPROYECTO (ALLIANCE-PROJECT). También, en el caso de las variables dependientes, los constructos de primer orden serán ÉXITO DE PRODUCTO (SUCCESS PRODUCT), ÉXITO SUBJETIVO/TÉCNICO (SUCCESS SUBJECTIVE) y ÉXITO DE PROCESO (SUCCESS PROCESS). Los constructos de segundo orden serán SOCIO, ALIANZA, ENTORNO, LÍDER y ÉXITO, que contendrán a los constructos de primer orden. 100 Figura 12. Modelo inicial Primer Orden - Relación Directa Figura 13. Modelo inicial Segundo Orden - Relación Directa De la evaluación de ambos modelos se obtiene que los constructos de primer orden (SUCCESS PRODUCT y SUCCESS PROCESS) no son fiables y, por tanto, se eliminan. 101 Tabla 36. Fiabilidad de los Constructos de Segundo Orden - Modelo inicial Relación Directa Por tanto a partir de ahora se eliminan esos constructos y se comienza de nuevo el análisis de los constructos de primer orden y segundo orden. Los modelos quedarían como se muestran a continuación. Figura 14. Modelo definitivo Primer Orden - Relación Directa ALLIANCE ENVIRONMENT LEADER PARTNER SUCCESS Alliance Alliance 0,9458 0 0 0 0 Alliance Project 0,9522 0 0 0 0 ENV01 0 1 0 0 0 LEA01 0 0 0,862 0 0 LEA02 0 0 0,8918 0 0 LEA03 0 0 0,7885 0 0 LEA04 0 0 0,9052 0 0 LEA05 0 0 0,7762 0 0 Partner Experience 0 0 0 0,7746 0 Partner Motivation 0 0 0 0,9005 0 Success Process 0 0 0 0 -0,1229 Success Product 0 0 0 0 -0,1741 Success Subjective 0 0 0 0 0,9964 102 Figura 15. Modelo definitivo Segundo Orden - Relación Directa 3.8.2.3 Evaluación del modelo de medida El modelo de medida trata de analizar si los conceptos teóricos son medidos correctamente a través de las medidas observadas. Este análisis se realiza con relación a los atributos de validez (mide realmente lo que se desea medir) y fiabilidad (lo hace de una forma estable y consistente). La evaluación del modelo de medida implica el análisis de la fiabilidad individual del ítem, la consistencia interna o fiabilidad de una escala, la validez convergente y la validez discriminante (Cepeda, 2003). 3.8.2.3.1 Fiabilidad individual del ítem La fiabilidad individual del ítem es valorada por el modelo PLS examinando las cargas, o correlaciones simples, de los indicadores con el constructo que pretenden medir. El valor de la carga estandarizada debe ser igual o superior a 0.707 para que un indicador se acepte como parte integrante de un constructo, lo que implica que la varianza compartida entre el constructo y sus indicadores es mayor que la varianza del error (Carmines y Zeller, 1979). Para Barclay et al (1995) se pueden aceptar valores inferiores en las etapas iniciales de desarrollo de escalas. 103 A continuación, se indican las cargas de los indicadores de los constructos que representan la escala, tanto para los constructos de primer orden como de segundo orden. ITEM CARGAS ALLIANCE – Alliance AAL01 0,9477 Existencia de RRHH y materiales adecuados para los objetivos del proyecto AAL02 0,9618 Presupuesto adecuado en base a objetivos, tareas y recursos a emplear y resultados esperados. AAL03 0,7659 Regulación contractual del Consorcio y reglas de la alianza AAL04 0,9229 Grado de compartición entre los socios de los costes y resultados del proyecto AAL05 0,9321 Sistemas y procedimientos adecuados AAL06 0,8613 SELECCIÓN de Partners basados en Complementariedad AAL07 0,864 Interés hacia el aprendizaje de la alianza AAL08 0,7804 Capacidad de absorción de la alianza ITEM CARGAS ALLIANCE – Project APR01 0,9305 Existencia de un organigrama y planificación adecuada para las actividades propuestas APR02 0,8746 Prospectivas comerciales del proyecto APR03 0,9442 Jerarquía de proyecto / organización adecuada a los objetivos del proyecto APR04 0,8844 ASUNTOS principales a Monitorizar: Evaluación del desarrollo del proyecto APR05 0,9464 Monitorización en los Cambios en los objetivos APR06 0,8848 Seguimiento adecuado en el desarrollo APR07 0,7983 SELECCIÓN de Partners basados en Cualificación tecnológica y científica APR08 0,8518 El consorcio está equilibrado en cuanto a áreas de investigación, tareas y participantes ITEM CARGAS ENVIRONMENT 110 El modelo fue probado considerando la intensidad de los coeficientes path o pesos de regresión estandarizados y la varianza explicada (R2) de las variables endógenas o dependientes. Por otra parte, se aplicó la técnica no paramétrica Bootstrap para valorar la precisión y estabilidad de las estimaciones obtenidas. Esta técnica ofrece la significación de los caminos estructurales y, por tanto, el sostenimiento o no de las hipótesis planteadas a través del error estándar y los valores t de Student de los parámetros del modelo. Elegimos este método de estimación en lugar de la técnica Jackknife ya que ofrece un rendimiento superior (Efron y Gong, 1983), aunque como apunta Chin (1998b), los errores estándar ofrecidos por ambas técnicas deben converger. 3.8.2.4.1 Poder predictivo del modelo La medida del poder predictivo del modelo es analizada utilizando el valor de R2 (varianza explicada) para las variables latentes dependientes, que tiene el mismo significado que los R2 obtenidos mediante el análisis de regresión múltiple, es decir, la cantidad de varianza del constructo que es explicada por el modelo. Falk y Miller (1992) establecen como valores adecuados de la varianza explicada aquellos que son iguales o mayores que 0,1; valores inferiores indican un bajo nivel predictivo de la variable latente dependiente. En nuestro estudio, tal y como se refleja en la figura 16, el modelo presenta un adecuado poder predictivo. Todos los constructos dependientes tienen valores de R2 superiores a 0,1. 3.8.2.4.2 Contribución de las variables predictivas sobre la varianza explicada de las variables endógenas Para analizar esta cuestión debemos centrar nuestra atención en los coeficientes de regresión o pesos de regresión estandarizados así como en las correlaciones entre los constructos o variables latentes. Los valores de estos coeficientes se reflejan en la tabla siguiente: 111 SUCCESS ALLIANCE 0,5101 ENVIRONMENT -0,1151 LEADER -0,2682 PARTNER 0,7062 SUCCESS 0 Tabla 44. Coeficiente de los caminos estructurales de un constructo - Relación directa La tabla representa el coeficiente de los caminos estructurales de un constructo (fila) a otro constructo (columna). Sólo hemos incluido en la tabla aquellos constructos que representaban relaciones con otros. En concreto, obtenemos valores altos de los coeficientes path (mayores de 0.3) para las relaciones existentes entre los siguientes constructos:  ALLIANCE y SUCCESS  PARTNER y SUCCESS El modelo con las relaciones, se recoge en el siguiente gráfico. Las relaciones entre las variables latentes del modelo interno (estructural) aparecen representadas por las flechas. Figura 16. Modelo (Relación Directa) con las relaciones 112 Estos resultados ofrecen una primera visión de las relaciones teóricas propuestas que van a encontrar apoyo empírico en los datos, tales como: como la incidencia del socio en el éxito del consorcio; o la influencia de la alianza sobre el éxito del consorcio. Para comprobar la contribución de las variables predictivas sobre la varianza explicada (R2) de las variables endógenas en el modelo propuesto debemos calcular, en valor absoluto, el resultado de multiplicar el coeficiente path (entre dos constructos) por el valor de la correlación existente entre dichos constructos (Falk y Miller, 1992). El resultado será la varianza del constructo endógeno explicada por la variable predictiva, tal y como aparece en la siguiente tabla: coeficiente path Correlaciones % Varianza explicada ALLIANCE -> SUCCESS 0,5101 0,842 42,95% ENVIRONMENT -> SUCCESS -0,1151 0,3291 3,79% LEADER -> SUCCESS -0,2682 0,6647 17,83% PARTNER -> SUCCESS 0,7062 0,8388 59,24% Tabla 45. Relaciones del modelo - Relación Directa Para Falk y Miller (1992: 80), una variable predictora debería explicar al menos el 1.5% de la varianza de una variable predicha. En nuestro caso cumplen esta regla todas las relaciones planteadas en el modelo interno Los resultados obtenidos muestra que determinados constructos analizados presentan un importante poder predictivo sobre otros constructos. Así, por ejemplo, la Alianza explica la varianza del constructo endógeno en porcentaje siempre igual o superiores al 42,95%. Además, hemos de destacar que el constructo Partner predice más del 59.24% del Éxito del Consorcio. Estos resultados vienen a corroborar las conclusiones planteadas cuando analizamos los coeficientes de regresión estandarizados o path entre los constructos. 3.8.2.4.3 Contraste de las hipótesis planteadas en la investigación Para poder contrastar las hipótesis planteadas debemos valorar la precisión y estabilidad de las estimaciones obtenidas, para lo cual recurrimos a la técnica Bootstrap que nos ofrece el error estándar y los valores t de los parámetros. Siguiendo a Chin (1998), para calcular la significación de los coeficientes path, generamos una prueba 113 Bootstrap de 5000 submuestras y una distribución t de Student de una cola y con (n-1) grados de libertad, donde n es el número de submuestras. También se calculará el intervalo de confianza bootstrapping de los coeficientes de regresión estandarizados. Si el intervalo de confianza de un coeficiente path incluye el 0 significa que la hipótesis planteada será rechazada. Original Sample (O) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) ALLIANCE -> SUCCESS 0,5101 0,1887 2,7032 ENVIRONMENT -> SUCCESS -0,1151 0,143 0,8048 LEADER -> SUCCESS -0,2682 0,2019 1,3281 PARTNER -> SUCCESS 0,7062 0,2462 2,8683 Tabla 46. Técnica Bootstrap - Relación Directa Se decide, a partir del hecho de que la muestra está muy cercana al valor de la población, aplicar el factor de corrección de Malhotra y Birks (2006) para corregir el valor t que indica la significación estadística de las relaciones hipotetizadas. ERROR ESTANDAR CORREGIDO VALOR T CORREGIDO ALLIANCE -> SUCCESS 0,1223 4,1712 ENVIRONMENT -> SUCCESS 0,0927 -1,2420 LEADER -> SUCCESS 0,1308 -2,0497 PARTNER -> SUCCESS 0,1596 4,4260 Tabla 47. Aplicación Factor de Corrección - Relación directa A partir, de estos niveles se obtiene la significación de los caminos estructurales y, por tanto, el sostenimiento o no de las hipótesis, como aparece en la tabla y en la figura anterior. En concreto, de las 4 hipótesis planteadas en la investigación se han confirmado de manera positiva 2, quedando 1 sin contrastar (t < 1,64). 114 HIPÓTESIS Coeficiente Path Estandarizados () T-Value Intervalo Confianza Percentil 99% Hipótesis soportada H1 Los SOCIOS influyen positivamente en ÉXITO del Proyecto de I+D en Consorcio 0,7062*** 4,4260 [0.1267;1.2648] Sig  H2 La ALIANZA influye positivamente en ÉXITO del Proyecto de I+D en Consorcio 0,5101*** 4,1712 [0.1473;1.1153] Sig  H3 El ENTORNO influye positivamente en ÉXITO del Proyecto de I+D en Consorcio -0,1151ns -1,2420 [-0.4692;0.1957] NSig X H4 El LIDER influye positivamente en ÉXITO del Proyecto de I+D en Consorcio -0,2682ns -2,0497 [-0.7312;0.2633] NSig X Tabla 48. Significación estructural - Relación directa *** p< 0.001, ** p< 0.01, * p < 0.05, ns: no significativo (basado en t(4999), test de una cola) t(0.05, 4999) = 1.645158499, t(0.01. 4999) = 2.327094067, t(0.001, 4999) = 3.091863446 Sig. indica un efecto directo significativo a 0.01; Nsig. indica un efecto directo no significativo a 0.01 3.8.3. Modelo Mediación 3.8.3.1 Construcción del modelo de análisis utilizando PLS El modelo propuesto se ha probado usando el método PLS (Partial Least Square). La siguiente etapa del análisis consiste en evaluar formalmente el modelo de medida (outer model) y el modelo estructural (inner model) mediante PLS (Barclay et al, 1995). 3.8.3.2 Constructos de Primer Orden y Constructos de Segundo Orden Se adjuntan a continuación los constructos de Primer y Segundo Orden empleados. 115 Figura 17. Modelo definitivo Primer Orden - Relación Mediación Figura 18. Modelo definitivo Segundo Orden - Relación Mediación 116 3.8.3.3. Evaluación del modelo de medida 3.8.3.3.1 Fiabilidad de los constructos En la tabla siguiente, se recogen los valores obtenidos de la fiabilidad compuesta para los constructos que componen el modelo propuesto, tanto para el caso del modelo de primer orden como para el modelo de segundo orden. CONSTRUCTOS FIABILIDAD COMPUESTA DEL CONSTRUCTO c Alliance Alliance 0,9654 Alliance Project 0,9684 ENVIRONMENT 1 LEADER 0,926 Partner Experience 0,9078 Partner Motivation 0,8977 Success 0,9237 Tabla 49. Fiabilidad compuesta constructos de Primer Orden - Relación Mediación CONSTRUCTOS FIABILIDAD COMPUESTA DEL CONSTRUCTO c ALLIANCE 0,9496 ENVIRONMENT 1 LEADER 0,926 PARTNER 0,8511 SUCCESS 0,9237 Tabla 50. Fiabilidad compuesta constructos de Segundo Orden - Relación Mediación Del examen de los resultados mostrados podemos afirmar que todos nuestros constructos son fiables: ninguna fiabilidad compuesta baja de 0.85. 117 3.8.3.3.2 Validez convergente Los valores de la varianza extraída media obtenidas aparecen en la tablas siguientes, tanto para el modelo de primer orden como para el modelo de segundo orden: CONSTRUCTOS AVE Alliance Alliance 0,7784 Alliance Project 0,7935 ENVIRONMENT 1 LEADER 0,7152 Partner Experience 0,6656 Partner Motivation 0,6384 Success 0,7518 Tabla 51. Validez convergente constructos de Primer Orden - Relación Mediación CONSTRUCTOS AVE ALLIANCE 0,9041 ENVIRONMENT 1 LEADER 0,7154 PARTNER 0,7411 SUCCESS 0,7516 Tabla 52. Validez convergente constructos de Segundo Orden - Relación Mediación Fornell y Larcker (1981) recomiendan valores superiores a 0.50, es decir, más del 50% de la varianza del constructo es debida a sus indicadores. Tal y como aparece en la tabla anterior todos los constructos presentan valores superiores a 0.63, aceptando por tanto que los constructos poseen esta propiedad. 118 3.8.3.3.3 Validez discriminante Un constructo estará dotado de validez discriminante si la varianza extraída media de un constructo es mayor que las correlaciones al cuadrado entre este constructo y los demás que forman el modelo (Fornell y Larcker, 1981), e indica que un constructo es diferente a otros. En la práctica, y para agilizar el procedimiento de cálculo, se realiza el procedimiento inverso, es decir, para determinar la validez discriminante de un constructo se calcula la raíz cuadrada de la AVE, que ha de ser mayor que las correlaciones que presentan con el resto de constructos. Estos valores aparecen en la tabla siguiente, donde los elementos de la diagonal (casillas sombreadas) corresponden a la raíz cuadrada de la varianza extraída media del constructo (AVE). El resto de elementos son las correlaciones entre constructos. CONSTRUCTO ALLIANCE ENVIRONMENT LEADER PARTNER SUCCESS ALLIANCE 0,950841732 0 0 0 0 ENVIRONMENT 0,2914 1 0 0 0 LEADER 0,7658 0,2421 0,845813218 0 0 PARTNER 0,7998 0,5191 0,8203 0,860871651 0 SUCCESS 0,8403 0,33 0,6639 0,827 0,866948672 Tabla 53. Validez determinante de los constructos - Relación Mediación Todos los constructos cumplen la condición establecida por Fornell y Larcker (1981), por lo que podemos afirmar que poseen la propiedad de validez discriminante. 3.8.3.4 Evaluación del modelo estructural 3.8.3.4.1 Poder predictivo del modelo La medida del poder predictivo del modelo es analizada utilizando el valor de R2 (varianza explicada) para las variables latentes dependientes, que tiene el mismo significado que los R2 obtenidos mediante el análisis de regresión múltiple, es decir, la cantidad de varianza del constructo que es explicada por el modelo. Falk y Miller (1992) establecen como valores adecuados de la varianza explicada aquellos que son iguales o mayores que 0,1; valores inferiores indican un bajo nivel predictivo de la variable latente dependiente. 119 En nuestro estudio, tal y como se refleja en la figura 19, el modelo presenta un adecuado poder predictivo. Todos los constructos dependientes tienen valores de R2 superiores a 0,1. En este caso LIDER no tendría poder predictivo, pero no se considera variable endógena. La única variable endógena es ÉXITO (SUCCESS). 3.8.3.4.2 Contribución de las variables predictivas sobre la varianza explicada de las variables endógenas Para analizar esta cuestión debemos centrar nuestra atención en los coeficientes de regresión o pesos de regresión estandarizados así como en las correlaciones entre los constructos o variables latentes. Los valores de estos coeficientes se reflejan en la tabla siguiente: La tabla representa el coeficiente de los caminos estructurales de un constructo (fila) a otro constructo (columna). Sólo hemos incluido en la tabla aquellos constructos que representaban relaciones con otros. En concreto, obtenemos valores altos de los coeficientes path (mayores de 0.3) para las relaciones existentes entre los siguientes constructos:  ALLIANCE y SUCCESS  ENVIRONMENT y PARTNER ALLIANCE ENVIRONMENT LEADER PARTNER SUCCESS ALLIANCE 0 0 0 0 0,5677 ENVIRONMENT 0 0 0,2421 0,5191 0 LEADER 0,3353 0 0 0 -0,2348 PARTNER 0,5248 0 0 0 0,5656 SUCCESS 0 0 0 0 0 Tabla 54. Coeficiente de los caminos estructurales de un constructo - Relación Mediación 126 con estudios o definiciones teóricas previos (AENOR). Así se diferencia entre éxito subjetivo, éxito técnico, éxito en productos y éxito en procesos. Se plantearon dos modelos de relación entre las variables independientes (líder, socios, alianza y entorno) y la variable dependiente (éxito del consorcio): un modelo de relación directa y un modelo de mediación. En el modelo directo se validaron las hipótesis referidas a la influencia positiva tanto de los socios como de la alianza en el éxito del proyecto de I+D+i en consorcio. Ambas hipótesis estaban soportadas por varios estudios teóricos. Relacionado con la influencia de los socios en el éxito de proyectos de I+D en cooperación, Laviña y Del Rey (2008) identificaron una serie de atributos relacionados con la motivación del socio (estrategia de innovación definida en el marco estratégico de la empresa o estímulos al personal de innovación) y con la experiencia y potencial del socio (experiencia previa del socio en consorcios o en acuerdos de colaboración) y mostró su influencia en el éxito de proyectos de I+D. Taylor (2005) también estudió la influencia de una serie de atributos de los socios y su influencia en el éxito de alianzas estratégicas. En particular, concluyó que, relacionado con la motivación del socio, el interés por el aprendizaje de los socios entre ellos tenían influencia positiva en el éxito de la alianza estratégica. También demuestra la influencia positiva del estímulo al personal clave o de la involucración de la Alta Dirección en la alianza estratégica. Okamuro (2007) estudió específicamente la influencia de la experiencia de los socios en el éxito de consorcios de I+D y concluyó que la experiencia previa en consorcios de I+D tenía una influencia positiva en el éxito del proyecto de I+D en cooperación. Por su parte, Aschhoff y Schmidt (2006) comprueba que con el aumento de intensidad en inversión en I+D aumentan las posibilidades de éxito del proyecto de I+D en cooperación. Relacionado con la influencia de los socios en el éxito de proyectos de I+D en cooperación, Taylor (2005) comprobó empíricamente que unos de los factores con más influencia en el éxito de las alianzas estratégicas (como es el caso de las alianzas de I+D) era el interés de los socios por aprender unos de los otros dentro de la alianza. Esto se explica dentro de la teoría de recursos y capacidades. Bizan (2003) concluyó que la probabilidad de éxito técnico del proyecto se incrementaba con la duración del proyecto 127 y que la probabilidad de éxito comercial se incrementaba con un presupuesto adecuado. Relacionado con esto, Okamuro (2007) concluyó que la cooperación de I+D es más exitosa si los costes y resultados del proyecto se comparte entre los socios de forma adecuada, según la capacidad tecnológica y contribución tecnológica de cada socio frente a un reparto meramente equitativo. En cuanto a factores relacionados con la formación o gestión de la alianza, Bizan (2003) concluyó que la probabilidad de éxito técnico aumenta si los socios tienen habilidades complementarias. Dyer et al (2007) demostró que una regulación contractual de la alianza (“contractual trust”) tenía influencia positiva en la percepción de éxito por parte de los socios. Como conclusión del modelo directo, señalar que la influencia de las variables contribuyen a explicar más de un 80% del éxito de un consorcio de innovación, y que la contribución de los constructos socios y alianzas sobre la varianza explicada del constructo éxito eran 59,24% y 42,95% respectivamente. Por consiguiente, este modelo ayuda a explicar la influencia que esas variables tienen sobre el éxito del consorcio que se forma para realizar un proyecto de I+D. En el modelo de mediación se validaron las hipótesis referidas a la mediación positiva tanto de los socios, como de los socios y alianza secuencialmente en la relación entre el entorno y el éxito del proyecto de I+D+i en consorcio. También se validó la mediación positiva que hacía la alianza entre los socios y el éxito del proyecto en consorcio. Todas estas hipótesis estaban soportadas por varios estudios teóricos. Estudios previos han mostrado que la innovación requiere condiciones específicas y que la cultura y el entorno es un factor determinante de la innovación (Kaasa et al, 2009; Ulijn et al, 2001; Westwood y Low, 2003). Así por ejemplo, algunas culturas han acumulado experiencias que hace que prefieran las innovaciones mientras que otras prefieran más las tradiciones. En su estudio, Kaasa et al (2009) determinan una serie de factores culturales que influyen positivamente o negativamente en la intensidad de innovación de las empresas. Estos autores concluyen que aquellos factores positivos inducen a las empresas a innovar. Buschgens (2013) realiza una revisión metaanalítica e identifica más de 40 valores diferentes que están relacionados con la innovación. Plantea una serie de hipótesis y concluye, entre otras, que una organización focalizada en la innovación está positivamente influida por la presencia de una cultura de desarrollo en el área. 128 Por otra parte, existen diversos estudios y abundante literatura que estudia las motivaciones de las empresas a colaborar en consorcios de I+D. Así Bayona et al (2001) concluyó que la empresas con cierta capacidad interna en I+D y, por tanto, con capacidad de absorción de conocimiento de otros en esa área, tienen más probabilidad de realizar cooperaciones de I+D. Por su parte, Gussoni (2009) determinó que las empresas más innovadoras o con más potencial de innovador cooperaban más que aquellas empresas que sólo se dedican a imitar o copiar las innovaciones. Como conclusión del modelo de mediación señalar que la influencia de las variables del mismo contribuyen a explicar más de un 78% del éxito de un Consorcio de Innovación, y que las contribuciones de los constructos socios y alianzas sobre la varianza explicada de éxito son superiores al 45% en ambos casos, así como la contribución del constructo socios sobre la varianza explicada de la alianza es superior al 40%. Por tanto, este modelo ayuda a explicar la influencia que esas variables tienen el éxito del consorcio que se forma para realizar un proyecto de I+D. 4.2. Contribución y Conclusiones La presente tesis doctoral ha pretendido contribuir a la literatura realizando un estudio cuantitativo que ayude a explicar y a ordenar los factores determinantes de éxito de un consorcio de I+D que se forma para realizar un proyecto. En virtud del análisis estadístico directo realizado, aquellos factores relacionados con los socios y con la alianza tienen una influencia directa sobre el éxito del proyecto de I+D que se realiza en consorcio. Por otra parte, los análisis estadísticos de mediación muestran relaciones de mediación de los socios, y de los socios y la alianza, entre el entorno del proyecto y el éxito del mismo. Finalmente, también se ha mostrado que la alianza media positivamente la relación entre los socios y el éxito del proyecto en consorcio. Todos estos resultados tienen implicaciones teóricas y de gestión. 4.2.1. Implicaciones teóricas Como resultado se ha demostrado la existencia de constructos, que agrupan una serie de indicadores o variables, así como las posibles relaciones entre ellos. Así se han identificado los constructos de alianza y socio como dos constructos con un gran poder predictivo del éxito de un consorcio de I+D. También, y con menor influencia, se han 129 identificado los constructos de entorno y líder. Finalmente, y relacionado con la variable dependiente (éxito) hay que señalar que se han identificado sub-constructos que apuntan a los distintos tipos de innovación que se describen en la literatura (Aschhoff y Schmidt, 2006; Dyer et al, 2007), como pueden ser el éxito en la innovación de proceso o de producto, así como técnico o subjetivo. Así mismo, destacar que la agrupación de factores en constructos se ha validado de forma empírica y analítica, lo que supone una novedad frente a estudios previos (Camargo, 2008; Camargo, 2011; Jiménez, 2006; Jiménez, 2007) que realizaban esta agrupación de forma teórica. 4.2.2. Implicaciones de gestión Existe una tendencia creciente, y fomentada además por las instituciones públicas, de realizar proyectos de I+D en cooperación con otras entidades u organizaciones por diversas causas, entre las que se encuentran las posibles sinergias, la reducción de costes y riesgos y la capacidad de asumir objetivos más ambiciosos (Okamuro, 2007; Taylor, 2005). En virtud de lo analizado en la presente tesis, a la hora de conformar una alianza es importante regular la misma contractualmente, y definir adecuadamente las reglas, procedimiento y sistemas, que den consistencia e identidad a la alianza (Dyer et al, 2007; Taylor, 2005). Así mismo, a la hora de seleccionar los socios es recomendable que la selección se haga en base a criterios de complementariedad y de cualificación tecnológica y científica (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2006a; Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2007). Respecto al proyecto de I+D, es importante que el presupuesto sea adecuado y equilibrado en cuanto a áreas de investigación, tareas y participantes (Bizan, 2003). Un aspecto a destacar es la monitorización y seguimiento del proyecto, tanto de la planificación, del desarrollo y de los posibles cambios (Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2002). Es importante, por tanto, un organigrama y jerarquía de proyecto adecuado. Así mismo, son valorables aquellos proyectos que tienen prospectivas comerciales (Bizan, 2003). En relación a los socios, es recomendable contar con aquellos que tienen objetivos y estrategias clara de innovación, frente a socios con una actitud oportunista frente a la innovación (Taylor, 2005; Laviña y Del Rey, 2008). Así mismo, son 130 interesantes socios donde se estimule la innovación, y tengan un interés claro por el aprendizaje, y con capacidad de absorción del mismo. Respecto a la experiencia y potencial de los socios elegidos, se recomienda que estos tengan experiencia previa en acuerdos de colaboración inter-empresas, consorcios de I+D e incluso en consorcios internacionales de I+D (Aschhoff y Schmidt, 2006; Arranz y Fernandez de Arroyabe, 2008; Okamuro, 2007; Epstein y Keller, 2012). Finalmente aquellas empresas con mucho potencial de innovación (ej. Spin-off, etc) o empresas con mucha actividad de I+D serían empresas adecuadas para un consorcio (Bayona et al, 2001; Abramovsky et al, 2005; Hoang et al, 2010; Ernst et al, 2011). Finalmente, destacar que el éxito del proyecto en consorcio no debe identificarse sólo desde un punto de vista de rentabilidad del proceso/producto desarrollado; la supervivencia y/o la evolución de la relación del consorcio hacia fórmulas de cooperación que impliquen más compromisos, el propio éxito técnico del proyecto o la propia satisfacción de los partners deben ser considerados como medidas adecuadas del éxito del consorcio que se forma inicialmente para realizar un proyecto de I+D (Mora- Valentín, 2003; Robson et al, 2013; Liu et al, 2010; Bizan, 2003). En este sentido, se considera adecuado destacar que es difícil la medida del éxito de la innovación en términos económico-financieros (ROI, etc), puesto que, por una parte, en muchos casos es difícil medir en términos cuantitativos el resultado de la innovación (por la dificultad de establecer el punto de origen y final de la medida, porque la innovación que estaba orientada a un producto/proceso puede tener impacto en otro producto/proceso de otra área, y en un tiempo bastante posterior). Así mismo, estas medidas económicas y financieras no tienen en cuenta otros aspectos muy importantes como son las relaciones con otras entidades a través de los consorcios (que pueden llegar a relaciones comerciales y no necesariamente de I+D), el propio prestigio (marketing) que puede adquirir una empresa (valor intangible) o la adquisición de opciones estratégicas (que en el largo plazo pueden posibilitar a la empresa crear un sector, establece un estándar tecnológico, o alcanzar una ventaja competitiva frente a otras empresas). Para resumir, la identificación de los factores determinantes de éxito de un consorcio de empresas que se unen para realizar un proyecto de I+D, y el cómo se relacionan e influyen en el éxito del consorcio, deben ayudar a los managers a la gestión de la innovación en su empresa, a la selección de empresas con las que cooperar, a la 131 regulación de esa cooperación, y a la consideración y medición del éxito del proyecto en consorcio. 4.3. Limitaciones Las limitaciones que se pueden hacer notar están relacionadas con:  La dificultad de acceso a la información de la variable dependiente (éxito de un consorcio de I+D+i). La medida del éxito de la innovación es una materia compleja y es inspiración de estudios de muy diversa naturaleza. En particular el éxito medido con variables objetivas es difícil de valorar pues hay que determinar, por una parte, dónde y cómo medir (la inversión en un departamento puede producir rendimiento económicos en otros), y por otra parte, es necesario determinar durante cuánto tiempo se mediría (la inversión en T0 pueda dar rendimiento al cabo de varios años).  La población total del estudio. Si bien los proyectos realizados en el marco de la Corporación Tecnológica de Andalucía (CTA) durante el período objeto de estudio (2006-2011) son públicos en cuanto al nombre del proyecto y participantes, no ocurre lo mismo en otras instituciones. No obstante, si se considera que la población es representativa de los proyectos de I+D en el entorno regional (Andalucía) en ese período. Con posterioridad a 2011 ha habido otros proyectos de ámbito regional en el marco de CDTI (FEDER INNTERCONECTA), pero su primera convocatoria fue en el 2012 y su segunda en el 2013 por lo que han quedado fuera del estudio (ninguno de esos proyectos a fecha 2014 había concluido).  En las preguntas relacionadas con los socios de un proyecto, los encuestados respondieron con respuestas agregadas. Es decir, las respuestas relacionadas con socios no hacían referencia a ningún socio concreto, sino al conjunto de los socios.  Los líderes siempre van a tener una visión mucho más general del proyecto, de la alianza, de todos los socios, etc. En cambio algunos socios podrían no saber mucho de los otros socios. Eso podría quitar o restar validez a sus respuestas. No obstante se les ha dado el mismo peso a la 132 respuesta de los socios y de los líderes al ahora de conseguir las respuestas agregadas de un consorcio. 4.4. Líneas futuras de investigación Entre las futuras líneas de investigación se señalan las siguientes:  Establecer un modelo matemático que mida el éxito del consorcio de I+D según los valores de los factores determinantes de éxito. Como en el caso de los estudios de Jiménez (2006), se podría intentar conseguir un indicador sintético de éxito del consorcio basado en el valor de las variables. Y por tanto un modelo de este tipo se podría emplear para evaluar consorcios a priori, tanto por parte de la empresa líder o socias del proyecto, como por parte de las posibles instituciones públicas financiadoras de los proyectos  Realizar investigación de modelos predictivos de éxito de consorcios de I+D pero a nivel sectorial (ej Biotec, Aeronáutico, etc), con objeto de evaluar posibles divergencias respecto a un modelo genérico  Estudio de modelos predictivos similares para el caso de otros tipos de alianzas estratégicas 133 BIBLIOGRAFÍA 134 5. Bibliografía AALBERS, R. (2010): “The role of contracts and trust in R&D alliances in the Dutch biotech sector”. Innovation: Management, policy & practice (2010) 12: 311–329 ABDULLAH, M, NATARAJA, S. (2014): “Environmental Factors and Measures that Affect the Success of International Strategic Alliances”. Journal of Marketing and Management, 5 (1), 17-37, May 2014 ABRAMS, L. C., CROSS, R., LESSER, E., LEVIN, D. Z. 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