Esquema de Evaluación y Certificación de Valores y Alineación Cultural en las Organizaciones mediante la aplicación del Cultural Fit Assessment Method (CFAM®)

1 Esquema de Evaluación y Certificación de Valores y Alineación Cultural en las Organizaciones mediante la aplicación del Cultural Fit Assessment Method (CFAM®) Antonio L. Leal-Rodríguez: [email protected] Universidad de Sevilla Carlos Sanchís-Pedregosa: [email protected] Universidad de Sevilla ABSTRACT La alineación entre los valores individuales de los empleados y la cultura organizacional es un factor crítico para el desempeño, la cohesión y la sostenibilidad de las empresas. Este estudio presenta el Cultural Fit Assessment Method® (CFAM®), una metodología científica basada en el Competing Values Framework (CVF) que permite evaluar, diagnosticar y predecir el ajuste cultural en organizaciones mediante un modelo estructurado en seis arquetipos culturales (People, Goals, Innovation, Norms, Digital y ESG) y 36 valores universales. A través de una herramienta digital de evaluación psicométrica, el CFAM® mide la cultura actual, la mentalidad del equipo y la cultura deseada, proporcionando indicadores (KPIs) clave para la toma de decisiones estratégicas en la gestión del talento y el desarrollo organizacional. Este paper expone el fundamento teórico, el diseño metodológico y la implementación empírica del CFAM®, facilitando su aplicabilidad en diversos contextos empresariales. KEY WORDS: Cultura organizacional, Valores, Ajuste cultural. 1. INTRODUCCIÓN Desde hace más de 40 años, la cultura organizacional ha supuesto un tópico que ha generado un gran interés tanto para académicos como para profesionales (Chatman & O’Reilly, 2016; O’Reilly et al., 2025). Tanto es así que la cultura organizacional se ha consolidado como un elemento central en la gestión empresarial contemporánea. Más allá de la estructura formal y los procesos operativos, la cultura de una empresa se manifiesta en los valores, creencias, normas y suposiciones compartidas que influyen en el comportamiento y la toma de decisiones dentro de la organización (Schein, 1985; Hatch, 1993). En este sentido, la cultura organizacional no solo impacta la dinámica de trabajo y las actitudes de los empleados, sino que también juega un papel determinante en el rendimiento empresarial (Denison et al., 2014). 2 Uno de los modelos más influyentes en la evaluación de la cultura organizacional es el Competing Values Framework (CVF), desarrollado por Quinn y Rohrbaugh (1981; 1983). Este modelo clasifica la cultura organizacional en cuatro arquetipos principales: • Cultura Clan, caracterizada por un ambiente familiar y colaborativo. • Cultura Adhocrática, enfocada en la innovación y la flexibilidad. • Cultura de Mercado, centrada en la competitividad y los resultados. • Cultura Jerárquica, basada en la estabilidad y el control. Si bien el CVF ha sido ampliamente utilizado, las organizaciones contemporáneas requieren enfoques más actualizados y holísticos, que incorporen paradigmas emergentes, como la transformación digital y la sostenibilidad (Leal-Rodríguez et al., 2023; Clouet et al., 2024; Orero-Blat et al., 2024; 2025). Para abordar esta complejidad, este estudio emplea el Cultural Fit Assessment Method (CFAM®), una metodología que se basa y extiende las tipologías culturales del CVF (Cameron & Quinn, 2011) al identificar nuevos arquetipos culturales (Leal-Rodríguez et al., 2023): • People Culture: Se centra en la colaboración, la confianza y el bienestar de los empleados. • Innovation Culture: Promueve la creatividad, la experimentación y la adaptabilidad. • Goals Culture: Prioriza la eficiencia, la productividad y los objetivos estratégicos. • Norms Culture: Se basa en reglas, procesos y estabilidad organizativa. • Digital Culture: Fomenta la agilidad, el aprendizaje continuo y la fluidez digital. • ESG Culture: Integra principios de sostenibilidad ambiental, social y de gobernanza (ESG) en los valores fundamentales de la organización. Estos arquetipos no son excluyentes, sino que pueden coexistir en diferentes combinaciones dentro de una organización. Su identificación permite comprender mejor la forma en que los empleados perciben su entorno laboral, lo que impacta directamente en la alineación cultural y en indicadores clave como el compromiso organizacional. El ajuste cultural, también conocido como cultural fit se refiere al grado de alineación entre los valores individuales de un empleado y los valores predominantes en su organización (Kristof-Brown, 1996; Cable & DeRue, 2002). Investigaciones previas han demostrado que un mayor ajuste cultural predice niveles más altos de satisfacción laboral, compromiso y desempeño (Verquer et al., 2003; Kristof-Brown et al., 2005; Bakker & Demerouti, 2017). En este sentido, diversos estudios sobre el ajuste persona-organización (P-O fit) han demostrado que la adecuación entre los valores de la persona y los valores de la organización conduce a una mayor satisfacción laboral (Watanabe et al., 2024). Cuando los empleados perciben que sus valores están alineados con los de su organización, es más probable que experimenten mayor motivación, compromiso y sentido de pertenencia (Chatman, 1991). De esta forma, los empleados desarrollan gradualmente valores, habilidades y comportamientos que se ajustan a los requisitos laborales de la organización (Chen et al., 2024). No obstante, el ajuste cultural no debe considerarse como un concepto estático o uniforme. La cultura organizacional es dinámica y puede estar compuesta por múltiples microculturas que evolucionan con el tiempo y las circunstancias del negocio (Gelfand et al., 2017). En este sentido, la metodología CFAM® permite evaluar el ajuste cultural desde una perspectiva 3 más granular, midiendo su alineación con arquetipos específicos y proporcionando una comprensión más accionable del fenómeno. Para analizar de manera efectiva la alineación entre los valores organizacionales e individuales, este estudio propone tres indicadores fundamentales: 1. Índice de Coherencia de Valores: Evalúa el grado en que los valores declarados por la organización se reflejan en las prácticas diarias y en el comportamiento organizacional. 2. Índice de Cohesión de Valores: Mide la compatibilidad entre los valores vividos dentro de la empresa y los valores individuales de los empleados, lo que permite identificar el nivel de integración cultural. 3. Índice de Validación de Valores: Determina si los valores predominantes en la organización coinciden con los valores que los empleados consideran deseables para su entorno de trabajo. Además, se incluyen dos indicadores complementarios que amplían la capacidad de análisis: 1. Índice de Ética del Equipo: Un sistema de puntuación que evalúa en qué medida la el equipo incorpora valores relacionados con la transparencia, la equidad y la integridad en su cultura interna y sus procesos de toma de decisiones. 2. Índice de Cultura ESG: Un sistema de puntuación que evalúa en qué medida la el equipo incorpora valores relacionados con el enfoque ESG en su cultura interna y sus procesos de toma de decisiones. Este marco analítico permite generar un diagnóstico preciso de la cultura organizacional, proporcionando información clave para la toma de decisiones estratégicas. El presente trabajo tiene como propósito guiar a académicos como a directivos a evaluar exhaustivamente la cultura organizacional y los valores predominantes desde un enfoque robusto, proporcionando un modelo estructurado para su análisis. A través del uso de la metodología CFAM®, se busca: • Explicar la importancia de la medición de la coherencia, cohesión y validación de valores y su impacto en la integración del equipo y el compromiso organizacional. • Identificar los arquetipos culturales predominantes en las organizaciones y su influencia en la toma de decisiones. • Evaluar el ajuste cultural o cultural fit. • Explorar la relación entre la cultura organizacional y la ética corporativa, así como su vinculación con las prácticas ESG. Al comprender estos elementos, las empresas podrán diseñar estrategias más eficaces para fortalecer su identidad organizacional y mejorar su alineación con los valores de sus colaboradores. Desde una perspectiva académica, este estudio contribuye a la literatura sobre cultura organizacional, ajuste cultural, ética y sostenibilidad. Su enfoque basado en el CFAM® ofrece una herramienta rigurosa, objetiva y cuantificable para medir la relación entre valores individuales y organizacionales, proporcionando una base sólida para futuras investigaciones en liderazgo, gestión del talento y estrategia empresarial. 4 Desde el punto de vista práctico, la información obtenida a partir de este modelo puede ser utilizada por empresas para: • Mejorar la gestión del talento a través de estrategias de selección y retención basadas en valores. • Fortalecer la transparencia y la percepción de ética organizacional mediante la evaluación de la coherencia entre valores declarados y vividos. • Optimizar la integración de la cultura ESG en la identidad corporativa, fortaleciendo la reputación y la relación con los grupos de interés. • Facilitar la toma de decisiones estratégicas basadas en una cultura organizacional sólida y alineada con la visión de la empresa. En un entorno en el que la confianza, la sostenibilidad y la coherencia cultural son determinantes del éxito empresarial, comprender y gestionar los valores organizacionales de manera efectiva se convierte en un imperativo estratégico. Este estudio ofrece un marco analítico para abordar este desafío, proporcionando herramientas para fortalecer la identidad corporativa y mejorar la experiencia de los empleados desde una perspectiva integral. 2. MARCO TEÓRICO La cultura organizacional ha sido ampliamente estudiada en la literatura académica como un factor determinante en la configuración del comportamiento empresarial y en la construcción de ventajas competitivas sostenibles. Desde una perspectiva general, la cultura organizacional se define como un sistema de valores, creencias, normas y supuestos compartidos que influyen en la forma en que los individuos dentro de una organización interactúan, toman decisiones y perciben su entorno laboral (Schein, 1985; Hofstede et al., 1990). A lo largo del tiempo, diferentes enfoques han intentado explicar su estructura y evolución, destacando entre ellos los paradigmas funcionalista y estructuralista y, más recientemente, la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Job Demands-Resources Theory, JD-R). El funcionalismo ha mantenido una posición dominante en la teoría organizacional, enfatizando la existencia de relaciones causales entre los elementos culturales y su papel en la optimización del desempeño organizacional (Gioia & Pitre, 1990). Desde esta óptica, las organizaciones son concebidas como sistemas interdependientes donde la cultura emerge como un mecanismo adaptativo que permite la cohesión, la eficiencia y el logro de objetivos estratégicos (Denison & Mishra, 1995). Este enfoque ha evolucionado para incorporar elementos de la teoría de la complejidad y las capacidades dinámicas, destacando la importancia de la flexibilidad y la capacidad de respuesta de la organización frente a entornos en constante cambio (Teece, 2009). En contraste, el estructuralismo ofrece una perspectiva alternativa, centrándose en los patrones de relaciones dentro de la organización y en la manera en que estas estructuras culturales influyen en el comportamiento organizacional (Burrell & Morgan, 1979; Drazin, 1990). Desde este enfoque, la cultura organizacional no es estática ni homogénea, sino un campo de tensiones y significados en constante reconfiguración (Giddens, 1984). Las organizaciones contienen múltiples microculturas que coexisten e interactúan, generando tanto alineaciones como contradicciones entre los valores institucionales y las percepciones de los empleados (Thornton et al., 2012). Estas interacciones estructurales condicionan la forma en que los empleados experimentan y reinterpretan la cultura organizacional, influyendo en su grado de identificación con la empresa. 5 La integración de estos enfoques permite una comprensión más profunda de la cultura organizacional al abordar tres niveles de análisis fundamentales: la interacción sistemática de los elementos culturales desde una perspectiva funcionalista, la creación de patrones de influencia dentro de la organización según el estructuralismo y, finalmente, el impacto de estos patrones en los resultados organizacionales. Esta aproximación de doble paradigma responde a llamados recientes en la literatura para adoptar enfoques teóricos más pluralistas en el estudio de la cultura organizacional (Cornelissen et al., 2021). La Teoría de Demandas y Recursos Laborales (JD-R) ofrece un marco adicional para analizar cómo la cultura organizacional influye en el bienestar y desempeño de los empleados. Esta teoría postula que cada trabajo posee demandas y recursos específicos que afectan la salud y motivación del trabajador (Bakker & Demerouti, 2017). Las demandas laborales son aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales que requieren esfuerzo sostenido y están asociados con costos fisiológicos o psicológicos. Los recursos laborales, en cambio, son aquellos elementos que ayudan a alcanzar los objetivos laborales, reducen las demandas y sus costos asociados, o estimulan el crecimiento personal y profesional (Demerouti et al., 2001). Integrar la JD-R con los enfoques funcionalista y estructuralista permite una comprensión más profunda de cómo la cultura organizacional puede actuar como un recurso o una demanda. Por ejemplo, una cultura que fomenta la autonomía y la cooperación puede considerarse un recurso que mejora el compromiso y reduce el agotamiento. En contraste, una cultura caracterizada por altas exigencias y escaso apoyo puede constituir una demanda que incrementa el estrés y afecta negativamente la salud de los empleados (Bakker et al., 2023). En este contexto, la alineación entre los valores individuales y organizacionales cobra especial relevancia. La literatura sobre ajuste cultural ha demostrado que cuando los valores de un individuo son congruentes con los valores dominantes en su organización, es más probable que se genere un mayor compromiso, satisfacción laboral y desempeño organizacional (Kristof-Brown, 1996; Kristof-Brown et al., 2005; Pérez-Temprano et al., 2024; Rey-Tienda et al., 2025). Este ajuste puede adoptar dos formas: el ajuste suplementario, que se produce cuando los valores del empleado y los valores organizacionales son altamente similares, y el ajuste complementario, que ocurre cuando las diferencias entre ambos aportan diversidad y nuevas capacidades a la organización (Cable & DeRue, 2002). En ambos casos, la alineación cultural ha sido identificada como un factor clave en la reducción de la rotación laboral y en el fortalecimiento de la cohesión interna dentro de las empresas (Verquer et al., 2003). El estudio de la cultura organizacional requiere herramientas analíticas capaces de capturar su complejidad y dinámica. En este sentido, el Cultural Fit Assessment Method (CFAM®) ofrece un marco conceptual que permite segmentar la cultura organizacional en seis arquetipos diferenciados: People Culture, Innovation Culture, Goals Culture, Norms Culture, Digital Culture y ESG Culture. Estos arquetipos reflejan distintos patrones culturales dentro de las organizaciones, cada uno con funciones específicas en la configuración del comportamiento organizativo. Mientras que People Culture y Goals Culture optimizan el rendimiento a través del compromiso y la orientación a resultados, Digital Culture e Innovation Culture facilitan la capacidad de adaptación a entornos inciertos. Por su parte, Norms Culture proporciona estabilidad y predictibilidad, mientras que ESG Culture introduce elementos de sostenibilidad y responsabilidad social en la cultura corporativa. 6 Desde una óptica funcionalista, los arquetipos culturales pueden ser comprendidos como mecanismos que estructuran y optimizan el desempeño organizacional en función de los desafíos específicos que enfrenta cada empresa. Sin embargo, desde un enfoque estructuralista, es crucial reconocer que estos arquetipos no operan de manera aislada, sino que interactúan y pueden generar dinámicas de complementariedad o conflicto dentro de la organización. Por ejemplo, una empresa puede declarar una cultura predominantemente orientada a la innovación, pero los empleados pueden percibir una estructura altamente burocrática que dificulta la experimentación. Estas tensiones culturales afectan la percepción del ajuste organizacional y, por extensión, la disposición y compromiso de los empleados. A partir de esta base teórica, este estudio propone un modelo conceptual que aborda la medición objetiva de valores y arquetipos culturales, así como del ajuste cultural. Esta propuesta surge de una iniciativa de transferencia del conocimiento que combina rigor académico y aplicabilidad práctica. El modelo reconoce la naturaleza heterogénea de la cultura organizacional y su carácter dinámico, enfatizando la importancia de analizar el ajuste cultural no como un constructo estático, sino como un proceso de continua negociación entre la cultura oficial y la experiencia real de los empleados. FIGURA 1. Modelo CFAM® de Cultura y Valores Fuente: Elaboración propia. 7 El presente marco teórico proporciona la base conceptual necesaria para la siguiente sección, en la que se detallará la metodología utilizada para evaluar la cultura organizacional y su alineación con los valores individuales de los empleados. A través de la integración de enfoques funcionalistas y estructuralistas, este estudio busca contribuir a una comprensión más profunda de las dinámicas culturales en las organizaciones, ofreciendo herramientas para la gestión efectiva del talento y la optimización del desempeño organizacional. 3. METODOLOGÍA 3.1. Fundamentos del Cultural Fit Assessment Method® (CFAM) El Cultural Fit Assessment Method® (CFAM) es una metodología científica desarrollada para evaluar el grado de alineación entre los valores individuales de los empleados y la cultura organizacional. Su base teórica se sustenta en el Competing Values Framework (CVF) de Quinn y Rohrbaugh (1981), un modelo ampliamente validado en el estudio de la cultura organizacional. El CFAM ha sido diseñado y desarrollado por académicos e investigadores de la Universidad de Sevilla, miembros del grupo de investigación SEJ-573 «Cultura Organizativa, Capacidades y Conocimiento para la Creación de Valor (CAPVALUE)». El CFAM se basa en la premisa de que los valores organizacionales determinan la forma en que se llevan a cabo las actividades dentro de una empresa, influyendo en la toma de decisiones, el liderazgo, la innovación y la interacción entre los empleados. A través de una metodología cuantitativa y gamificada, el CFAM permite evaluar la cultura corporativa, identificar arquetipos culturales predominantes y predecir el grado de ajuste entre los empleados y la organización. El CFAM se estructura en torno a seis arquetipos culturales que representan distintos patrones de valores organizacionales. Cada arquetipo está definido por seis valores universales, los cuales han sido seleccionados mediante un riguroso análisis empírico y revisión de literatura científica: 1. Cultura Digital: Representa la agilidad, la apertura al cambio y el aprendizaje continuo. 2. Cultura ESG (Environmental, Social, and Governance): Enfatiza la sostenibilidad, la ética y la responsabilidad social. 3. Cultura Innovation: Se orienta hacia la creatividad, la autonomía y la tolerancia al riesgo. 4. Cultura People: Prioriza el bienestar, la colaboración y la construcción de relaciones de confianza. 5. Cultura Goals: Se enfoca en la orientación a resultados, la competitividad y la excelencia. 6. Cultura Norms: Promueve la estabilidad, la eficiencia y el respeto por las normas y procedimientos. 8 TABLA 1. Arquetipos Culturales y Valores Subyacentes en el CFAM® Arquetipo Cultural Valores Asociados Cultura People Cercanía, Generosidad, Trabajo en equipo, Lealtad, Confianza, Compromiso Cultura Goals Orientación a resultados, Excelencia, Competitividad, Pragmatismo, Ambición, Liderazgo Cultura Innovation Dinamismo, Creatividad, Autonomía, Novedad, Tolerancia al riesgo, Atrevimiento Cultura Norms Formalidad, Coordinación, Estabilidad, Responsabilidad, Perseverancia, Eficiencia Cultura Digital Apertura al cambio, Enfoque analítico, Cooperación, Tolerancia al fallo, Aprendizaje continuo, Empatía Cultura ESG Bienestar, Integridad, Transparencia, Respeto, Diversidad, Sostenibilidad Fuente: Elaboración propia. El modelo de 36 valores universales del CFAM® surge de una rigurosa investigación científica basada en el Competing Values Framework (CVF) y validada empíricamente por expertos de la Universidad de Sevilla. Estos valores fueron seleccionados por su universalidad, relevancia organizacional y capacidad predictiva del comportamiento, asegurando su aplicabilidad en cualquier empresa. Distribuidos en seis arquetipos culturales (People, Goals, Innovation, Norms, Digital y ESG), reflejan distintas formas de operar y tomar decisiones en el entorno laboral. Gracias a su solidez teórica y validación psicométrica, el CFAM® permite diagnosticar con precisión la cultura organizacional, optimizar el alineamiento de valores y potenciar el rendimiento empresarial. El instrumento de evaluación CFAM Values Assessment se implementa mediante un proceso en el que los participantes deben ordenar estos 36 valores universales en función de su relevancia en tres dimensiones o niveles de análisis: 1. Mentalidad individual: ¿Cuáles son los valores que el individuo percibe predominantes en sí mismo? 2. Cultura organizacional actual: ¿Cuáles son los valores que el individuo percibe que se viven en la organización? 3. Cultura organizacional deseada: ¿Cuáles son los valores que el individuo percibe como deseables para la organización? El proceso de evaluación se basa en la técnica de jerarquización de valores, lo que permite identificar las convergencias y divergencias entre los tres niveles mencionados. Los datos obtenidos se procesan mediante un algoritmo predictivo, que permite cuantificar el grado de alineación entre el colaborador y la cultura de la organización. 9 3.2. Funcionamiento del CFAM® El Cultural Fit Assessment Method (CFAM®) combina principios de psicología organizacional y análisis cultural. Esta metodología se basa en el modelo Competing Values Framework (CVF) y está validada científicamente, lo que la convierte en una herramienta confiable y precisa. 1. Evaluación Inicial o Recopilación de los valores corporativos declarados. o Traducción de estos valores al modelo CFAM®, que incluye 36 valores universales organizados en torno a 6 arquetipos o tipologías culturales. 2. Diagnóstico Cultural con CFAM® o Encuesta realizada a los colaboradores. o Identificación de KPIs clave, como coherencia de valores, cohesión interna y validación de valores vividos. 3. Análisis de Resultados o Generación de un informe detallado con recomendaciones específicas para mejorar la alineación cultural. 4. Certificación y Comunicación o Para obtener la certificación "Values-Based Company®", las organizaciones deben someterse a una evaluación basada en el Cultural Fit Assessment Method® (CFAM®). Este método, respaldado científicamente y basado en el Competing Values Framework de Quinn y Rohrbaugh (1981), permite medir la alineación entre los valores corporativos y los valores individuales de los empleados. o El CFAM® captura y analiza datos mediante encuestas estandarizadas aplicadas a una muestra representativa de colaboradores, evaluando una serie de indicadores clave basados en los valores jerarquizados por los colaboradores. o Lógica del Assessment CFAM®: El Cultural Fit Assessment Method (CFAM®) es una metodología científica para llevar a cabo el diagnóstico de cultura y valores en personas y organizaciones, así como para medir el grado de encaje cultural individuoorganización. Este método permite identificar valores predominantes de organizaciones y personas para evaluar si ambas encajan de una manera ágil, rápida y económica. El procedimiento funciona de la siguiente manera: 1. Un formulario insertado en la página web de Minzer permite la captación automática de los datos a través de un “token”, el cual dirige a una herramienta de recolección de datos. 2. La herramienta de recolección de datos incluye un proceso de 18 pantallas a lo largo de las cuales el usuario debe ordenar de mayor a menor 36 valores universales (mostrándose en grupos de 6 valores por cada una de las 18 pantallas) en función de cuáles sean más representativos bajo su criterio respecto a: a) Los valores auto-percibidos en sí mismos (6 primeras pantallas). b) Los valores que los colaboradores perciben que se viven en la organización (De la pantalla 7 a la 12). c) Los que los colaboradores perciben como deseables para la organización (De la pantalla 13 a la 18). 16 ANEXO: FIGURA 2. Esquema de Certificación de Cultura y Valores. Fuente: Elaboración propia. 17 SOBRE LOS AUTORES Antonio L. Leal-Rodríguez es doctor con mención internacional en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales por la Universidad de Sevilla. Ha realizado varias estancias de investigación en prestigiosas instituciones académicas internacionales como la Universidad de Lancaster (Reino Unido), la Universidad de Surrey (Reino Unido) y la Universidad de Twente (Países Bajos). Actualmente, es Catedrático de Organización de Empresas en la Universidad de Sevilla (España). Es Responsable del Grupo de Investigación CAPVALUE (SEJ-573). Sus intereses de investigación incluyen la cultura organizacional, la gestión del conocimiento, la innovación y la digitalización. Sus investigaciones se han publicado en diversas revistas científicas de referencia, como International Journal of Project Management, International Entrepreneurhsip and Management Journal, Journal of Knowledge Management, Journal of Business Research, Journal of Innovation & Knowledge y Technological Forecasting & Social Change, entre otras. Es cofundador y director de innovación de la spin-off Cultural Fit Solutions, SL. Carlos Sanchís-Pedregosa es Doctor en Economía y Empresa y Profesor Titular en la Universidad de Sevilla. Ha sido investigador visitante en instituciones de prestigio como la London Business School (Reino Unido), el University College de Dublín (Irlanda) y la Universidad del Pacífico (Perú). Su trayectoria académica se centra en el estudio de la cultura organizacional y la transformación digital en el ámbito empresarial. Actualmente, colabora con diversas escuelas de negocio y participa activamente en proyectos de investigación sobre innovación, gestión y medición de la cultura y valores organizacionales. Sus estudios han sido publicados en revistas científicas de referencia, como el Journal of Innovation & Knowledge, Operations Management Research o Global Business Review, entre otras. Es cofundador y CEO de la spinoff Cultural Fit Solutions, SL.