Perfil estratégico y análisis económico-financiero. Aplicación a cuatro grandes empresas españolas

PERFIL ESTRATEGICO Y ANALISIS ECONOMICO-FINANCIERO. APLICACION A CUATRO GRANDES EMPRESAS ESPAÑOLAS FATIMA GUADAMILLAS GOMEZ ROSA M3 MUÑOZ CASTELLANOS DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y EMPRESA FACULTAD DE C.C. JURIDICAS Y SOCIALES DE TOLEDO UNIVERSIDAD DE CASTILLA-LA MANCHA 148 RESUMEN El obje i o de es e abajo es aplica los conocimien os de los campos inancie o y es a égico al análisis de una se ie de emp esas sob esalien es en sus espec i os sec o es. De es a o ma, se consigue un ace camien o en e las enseñanzas uni e si a ias y la ealidad emp esa ial. Además, se mues a una aplicación di ec a de la es a egia y las inanzas al diagnós ico y e aluación de las ca ac e ís icas y del conjun o de condiciones que hacen que una de e minada emp esa se man enga como líde en su sec o económico. 149 I.- INTRODUCCION Es e abajo p e ende ealiza un diagnós ico es a égico y inancie o de cua o de las mayo es emp esas españolas. Pa a ealiza lo se u iliza la écnica del pe il es a égico, en el que se ienen en cuen a di e sos aspec os de la emp esa conc e a en elación con su sec o como son: las ca ac e ís icas es uc u ales, el campo de ac i idad, la es uc u a o ganiza i a y el es ilo de di ección. La in o mación apo ada po el pe il es a égico se complemen a con el análisis de una se ie de a ios económicos y inancie os que o ecen un diagnós ico inancie o de las emp esas y mues an sus lo alezas en elación con el es o de su sec o , que hace que se man engan en una posición de lide azgo. II.- DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Tal como señala M.E.PORTER l, pa a lle a a cabo un análisis •B a égico de la emp esa hay que analiza sus ue zas y debilidades (análisis in e no) y las amenazas y opo unidades del en o no (análisis •x e no). En es e abajo amos a cen a nos únicamen e en el análisis In e no, que consis e básicamen e en el diagnós ico de la emp esa y su posicionamien o en e a la compe encia. Dicho diagnós ico es "el p oceso de análisis que pe mi e conoce los ecu sos p incipales, los ‘Análisis SWOT (S engh s o îüê zas, Weakness o debilidades, Oppo uni ies y Th ea s o amenazas). Pa a más in o mación éase PORTER (1991) medios de que dispone, la si uación económico- inancie a en que se encuen a y las habilidades y capacidades de la emp esa pa a man ene o mejo a su posición compe i i a"2. Un diagnós ico comple o se hace desde el pun o de is a inancie o, de ges ión y es a égico. Es e úl imo se á la base de nues o análisis aunque, al es a los es muy in e elacionados, se á necesa io ecu i a odos ellos (conc e amen e, la úl ima pa e de nues o análisis puede conside a se diagnós ico inancie o). El diagnós ico es a égico es el es ablecimien o de la capacidad compe i i a o pe il es a égico de la emp esa en e a su en o no compe i i o y cons a de dos pa es p incipales: - Diagnós ico del sopo e es a égico. - Diagnós ico del es ilo de di ección. 1.- DIAGNOSTICO DEL SOPORTE ESTRATEGICO Consis e en de e mina una se ie de ca ac e ís icas undamen ales sob e la es uc u a de la emp esa. En e ellas des acan: la an igüedad, el amaño y la es uc u a ju ídica. También es undamen al conoce su campo de ac i idad en cuan o a p oduc os y me cados y la es uc u a de la o ganización en aspec os ales como la delegación y descen alización de esponsabilidades, uncionamien o de los sis emas de comunicación e in o mación o la lexibilidad o ganiza i a. 151 2BUENO CAMPOS(1993 :188). 2. - DIAGNOSTICO DEL ESTILO DE DIRECCION Se e ie e al es udio del pe il de los di ec i os en cuan o a sus ac i udes, ap i udes y habilidades. Se analizan ambién, los aspec os elacionados con la cul u a de I.» o ganización y el es ilo de decisión y los sis emas de ges ión aplicados. 3. - TECNICAS DE AYUDA: EL PERFIL ESTRATEGICO El diagnós ico, como hemos podido obse a , es un p oceso de cie a complicación dado el ele ado componen e subje i o que conlle a y la mul i ud de ac o es que in e ienen. Es e es el p incipal mo i o po el que han ido su giendo écnicas que sis ema izan el abajo y p esen an los esul ados de o ma más comp ensible. En e las más u ilizadas podemos ci a : el pe il es a égico, las ma ices . a égicas (Pan alla de negocios o Ma iz de posición es a égica, Ma iz de c ecimien o—Cuo a de me cado o Po a olio, Ma ices o gánicas-Ciclo de ida) y el mé odo PIMS3. De odas ella hemos neleccionado el "pe il es a égico" po se la más adecuada en base a los da os con que con amos pa a ealiza el es udio. El mé odo consis e en la elabo ación de un g á ico que nos mues a la posición compe i i a de la emp esa en elación con sus ac o es c í icos. Los pasos a segui son los siguien es: . ________ 152 3PIMS(P o i Impac o Ma ke ing S a egy). - Selección de los ac o es in e nos y ex e nos más signi ica i os. - Valo ación de dichos ac o es. Pa a ello se suele u iliza una escala de alo ación con cinco ni eles que an desde una alo ación "bas an e nega i a" a una alo ación "bas an e posi i a"4. - Po úl imo no queda más que ep esen a g á icamen e el pe il. m . - DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Y ELABORACION de los pe iles de las EMPRESAS SELECCIONADAS. An es de comenza el análisis c eemos con enien e hace al lec o las siguien es acla aciones: - Se han elegido cua o g andes emp esas, muy ep esen a i as de sus espec i os sec o es, de las cuales poseemos un amplio conocimien o de su e olución es a égica. - No pe enecen al mismo g upo es a égico, ni siquie a al mismo en o no compe i i o; po eso hemos comple ado el es udio con una compa ación espec o a los esul ados de las p incipales emp esas de cada sec o . - Con el in de no hace demasiado ex enso el abajo, nos hemos limi ado a " ac o es in e nos". No conside amos po an o los ex e nos de ipo ins i ucional, ecnológico, socio-cul u al,... ______________________ ' 153 4Los cinco ni eles se ep esen an de la siguien e o ma, muy débil(=), débil (-), equilib ado (E), ue e(+) y muy ue e(++). Una ez dicho es o, podemos comenza el diagnós ico es a égico de las emp esas seleccionadas: el Co e Inglés, D agados y Cons ucciones, Fomen o de Cons ucciones y Con a as y Campo ío. Haciendo un es udio de la e olución desde su nacimien o has a nues os dias, hemos podido elabo a sus espec i os pe iles •s a égicos al como mues a el G á ico 1. LLama la a ención el hecho de que los pe iles se man engan en odo momen o a la de echa del g á ico, lo que mues a una posición ue e y muy ue e, pe o se a a de algo lógico si enemos en cuen a que son cua o de las mayo es emp esas de nues o país. Si han conseguido alcanza esa si uación de líde es, es di ícil que engan algún ac o es a égico "débil". A con inuación podemos comen a algunos "picos" de los pe iles que son e lejo de los ac o es cla e de las emp esas es udiadas. EL CORTE INGLES En p oduc os y me cados, a lo la go de su exis encia ha cubie o mul i ud de campos: g andes almacenes e hipe me cados, con ección ex il, ab icación de muebles de cocina, agencias de iajes, cons ucción de cen os come ciales, in o má ica, segu os, e c. Su ámbi o compe i i o se ex iende po odo el mundo: iliales en la ís, F ank u , Lond es y Lisboa y delegaciones come ciales en mul i ud de países. Su es uc u a o ganiza i a y es ilo de di ección se basan en los siguien es p incipios: "e icacia y esponsabilidad, decisiones colegiadas y en pocas manos y una cie a descen alización ope a i a po á eas uncionales y ac i idades especí icas"5. Se a a po an o de una emp esa con una cul u a desa ollada y una di ección al amen e pa icipa i a. FOMENTO DE CONSTRUCCIONES Y CONTRATAS En p oduc os y me cados ha op ado po una di e si icación o al. Comenzó como un emp esa cons uc o a e inmobilia ia pe o a medida que aumen aban sus exceden es inancie os, ue adqui iendo pa icipaciones en o as emp esas en ando incluso en el sec o del segu o, de la banca y de los medios de comunicación. El es ilo de di ección ha seguido du an e mucho iempo la misma línea que El Co e Inglés. No hay que ol ida que du an e ein iún años, un g upo de miemb os del Consejo de Adminis ación de El Co e Inglés, o ma on pa e ambién del Consejo de Adminis ación de Cons ucciones y Con a as. DRAGADOS Y CONSTRUCCIONES Ha alcanzado un ni el de di e si icación muy impo an e, lo que puede ap ecia se en el amplio campo de ac i idades que cub e a ni el de g upo: cons ucción, p omoción de inmuebles, ingenie ía, geo ecnia, expo ación-impo ación, e c.6. Des aca el ni el ecnológico conseguido g acias a su ac i ud inno ado a. U iliza nue os p oduc os y écnicas p opias y ha pa icipado en a ios p oyec os de in es igación a ni el nacional e in e nacional. 5BUENO y MORCILLO( 1993:249). 155 6BUENO y MORCILLO(1993:78) . / Su ni el de in e nacionalización es ambién muy ele an e: es á P^®s®n e en países como Liech ens ein, Holanda, Po ugal, Finlandia, A gen ina, Méjico y Venezuela7. O o aspec o cla e en su éxi o ha sido el con a con un equipo di ec i o muy p o esionalizado y muy ligado al sec o inmobilia io y de la cons ucción desde sus o ígenes. CAMPOFRIO Des aca su polí ica de di e si icación de p oduc os y me cados pa a adap a se a las nue as necesidades y gus os de los consumido es. •>u línea de p oduc os se ha ex endido desde la ca ne de po cino a quesos y de i ados de pa o y pollo, u ilizando la ecnología más desa ollada y siguiendo una polí ica de I+D que le hace o almen e Independien e del ex e io . En cuan o al ámbi o compe i i o, su expansión a ni el In e nacional es de sob a conocida: iene áb icas y iliales en la República Dominicana, Filipinas, Méjico, F ancia, Po ugal, A gen ina y Rusia8. Po úl imo, en su es ilo de di ección ha jugado un papel impo an e el abajo en equipo, donde se po encia la comunicación, una ndecuada descen alización y delegación de unciones, di ección po obje i os ijados de o ma consensuada y el binomio cul u a-lide azgo. En cuan o al amaño y es uc u a ju ídica de las cua o emp esas, 7BUENO y MORCILLO(1993:81). 8GIL (1994:7). 156 como podemos obse a en el Anexo 2 (ns de empleados, o al ing esos, Ac i o o al.••): - El Co e Inglés, Fomen o de Cons ucciones y Con a as y D agados y Cons ucciones se encuen an den o de las 25 p incipales compañías, que ac u an más de 200.000 millones de pese as anuales. - Campo ío, sin emba go, p esen a unos alo es in e io es, po eso hemos si uado es a emp esa en o o ni el espec o al ac o amaño. Las cua o emp esas ienen una es uc u a ju ídica plu isocie a ia o de g upo, es deci , una ma iz con con ol sob e o as sociedades iliales. Aunque los da os que es amos manejando se e ie en a las emp esas no consolidadas con sus iliales, es deci , no son ci as de los g upos, podemos hace la compa ación pe ec amen e de ca a a la ealización del pe il. IV.- COMPARACION DE LOS PERFILES ESTRATEGICOS CON LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS En es e apa ado se ealiza un diagnós ico inancie o de las emp esas es udiadas a a és del análisis de un conjun o de a ios. Pa a comple a la in o mación que nos apo an los a ios, es necesa io oma un pun o de e e encia que puede se el alo co espondien e a la misma emp esa en años an e io es, o bien, los a ios del sec o económico al que pe enece la i ma. En es e caso se 157 ha elegido el segundo c i e io de compa ación9, ya que a amos de mos a los pun os ue es que hacen que una de e minada emp esa, y no o a de ca ac e ís icas simila es, consiga una posición p eponde an e en su sec o . Los a ios elegidos son de cua o ipos: apalancamien o, Liquidez, en abilidad y e icacia. Los esul ados apo ados po el es udio de a ios, ecogidos en •1 Anexo 1, pa a las emp esas son los siguien es: EL CORTE INGLES, sus a ios de au onomía sol encia y cobe u a p esen an un ni el no ablemen e más ele ado que el es o del sec o , ■ in emba go, su endeudamien o es muy in e io . Es o es debido a la polí ica aplicada po la emp esa que consis e en inancia se básicamen e po los ondos gene ados po la au o inanciación, lo que hace que enga una sol encia adecuada y ocupe una posición más ue e po no depende de la inanciación ex e io . Po es as mismas azones ■us a ios de eso e ía y ci culan e mues an que su sol encia a co o plazo es no ablemen e supe io a la del es o de las emp esas come ciales. Los a ios de en abilidad y e iciencia mues an como El Co e Inglés ob iene mejo es esul ados que el es o del sec o debido, ■n e o os mo i os, a sus bajos cos es inancie os. FOMENTO DE CONSTRUCCIONES Y CONTRATAS, los a ios de es a emp esa mues an esul ados simila es y en algunas ocasiones in e io es al es o del sec o , ya que se a a de un sec o muy compe i i o y lo mado po g andes emp esas. A pesa de ello, es la emp esa lide en e las cons uc o as en lo que se e ie e a ing esos o ales, 9 . 158 Los a ios de cada emp esa se an a compa a con los del conjun o de las mejo es emp esas y más ep esen a i as de cada sec o . bene icio y "cash- low" ne o, ac i os o ales y núme o de empleados1 0 DRAGADOS Y CONSTRUCCIONES, es a emp esa es la segunda de su sec o en cuan o a bene icios, ing esos, ac i os y plan illa. Además, sus a ios inancie o mues an una si uación muy en ajosa en algunos aspec os. Sus a ios de au onomía, sol encia y cobe u a son supe io es al es o del sec o ; mien as gue su endeudamien o es muy in e io . Es o hace que su sol encia a la go plazo es é asegu ada. Sus a ios de liquidez ambién son mejo es que los del es o de las emp esas cons uc o as, aunque sus azones de en abilidad y e icacia se man ienen en ni eles semejan es . CAMPOFRIO, los a ios de es a emp esa mues an que una de sus p incipales o alezas es su ele ada sol encia, sob e odo a la go plazo, y su bajo endeudamien o, que hace que no dependa excesi amen e de la inanciación ex e io y enga una ele ada au onomía. Su liquidez a co o plazo es lige amen e in e io al es o del sec o . Sin emba go, sus azones de en abilidad y e icacia mues an como se a a de una de las emp esas más en ables del sec o de la cons ucción. V.- CONCLUSIONES Los pun os ue es de las emp esas es udiadas, desde el pun o de is a es a égico, que hacen que és as ocupen una si uación p eponde an e en su sec o son los siguien es: A. Una amplia di e si icación de p oduc os y me cados. B. Un ámbi o compe i i o a ni el in e nacional. 159 “Véase Anexo 2 C. Un es ilo de di ección e icien e y p o esional que omen a el abajo en equipo y la descen alización. Es as ca ac e ís icas se en además e o zadas po el log o de una a o able si uación inancie a ca ac e izada po : A. Un ele ado g ado de sol encia a co o y la go plazo. B. Una amplia au onomía y cobe u a debido al hecho de que su uen e p incipal de ecu sos es la au o inanciación, como mues a su bajo endeudamien o. C. Los a ios de en abilidad y e iciencia mues an un desempeño ■upe io de es as emp esas espec o al es o del sec o , que se debe, •n e o as causas, a sus bajos cos es inancie os. Es as conclusiones mues an como las emp esas con una posición es a égica p eponde an e en su sec o cuen an con unas de e minadas ca ac e ís icas inancie as, que apoyan es a posición. La con as ación de es e hecho, con una mues a más amplia de emp esas, se á obje o de pos e io es abajos. 160 GRAFICO 1 PERFILES ESTRATEGICOS DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS Ca ac e ís icas es uc u ales de la em p esa Tam año y es uc u a ju ídica C am p o de ac i idad P oduc os y m e cados A m bi o com pe i i o Es uc u a de o ganización D elegación y descen aización C om unicación e in o m ación Flexibilidad Es ilo di ección Ca ac e ís icas di ec i as Cul u a Es ilo decisión • ■ • • Cam po o ........... D agados y Cons ucc. -------- FCC --------- El Co e Inglés Fuen e: elabo ación p opia 161 ++ Anexo 1. Ra ios económicos y inancie os de las emp esas es udiadas y ■ ln sus espec i os sec o es pa a el año 1992 (%) . EL CORTE INGLES SECTOR FCC SECTOR APALANCAMIENTO Au onomía 84,20 80,12 66,03 77,54 sol encia 215,98 152,7 117,99 167,92 ( 'obe u a 143,35 117,77 63,73 164,5 Endeudamien o 186,22 613,36 655,92 451,57 LIQUIDEZ Teso e ía 91,10 69,3 92,60 103,65 ci culan e 172,64 104,16 98,92 133,72 RENTABILIDAD Y EFICIENCIA R. inancie a 14,38 48,86 37,18 25,62 R. económica 7,72 14,39 5,67 6,6 R. en as 4,61 7,08 5,63 10,90 Ma gen B u o 7,24 8,35 11,91 13,87 Ro ación Ac i o 167,29 277,39 100,67 112,5 Kuen e: El Pals Negocios y elabo ación p opia DRAGADOS Y CON. SECTOR CAMPOFRIO SECTOR APALANCAMIENTO Au onomía 90,52 77,54 94,48 79,86 Sol encia 165,65 167,92 303,17 255,97 Cobe u a 208,29 164,5 107,49 114,17 Endeudamien o 252,31 451,53 149,22 339,98 LIQUIDEZ Teso e ía 128,02 103,65 81,24 95,24 Ci culan e RENTABILIDAD Y EFICIENCIA 144,03 133,72 129,49 142,99 R. inancie a 15,33 25,62 23,58 31,53 R. económica 6,07 6,6 15,80 7,96 R. en as 5,31 10,90 10,51 6,5 Ma gen b u o 5,65 13,87 16,00 10,65 Ro ación ac i o 114,47 112,5162 150,37 178,73 Fuen e: El Pais Negocios y elabo ación p opia Anexo 2 n m s da<-ns de in e és de las emp esas es udiadas en 1992 (en millones! EL CORTE INGLES FCC DRAGADOS Y CON. CAMPOFRIO N2 Empleados To al ing eso Capi al social Recu sos p op. Inmo . Ne o Ac i o o al B2 ne o Cash Flow ne o Fac u ación po empleado B2 ne o po empleado Fuen e: El País Negocios y elabo ación p opia 40.851 775.104 46.207 248.813 173.572 463.335 23.795 37.005 22.103 299.375 7.506 45.339 71.137 297.389 11.351 16.674 13.215 291.315 29.724 100.864 48.424 254.492 10.325 13.073 1.786 46.293 5.009 20.631 19.197 30.786 3.184 4.946 18,97 13,54 22,04 25,92 0,58 0,51 0,78 1,78 163 BIBLIOGRAFIA BUENO CAMPOS, E.(1993): Di ección es a égica de la emp esa. Me odología, écnicas y casos. Pi ámide, Mad id. BUENO, E. , MORCILLO, P. : La di ección e icien e. Pi ámide, Mad id. GIL, C.(1994): "Campo ío desemba ca en A gen ina", en El País Negocios, 23 de Oc ub e, p.9. PORTELA, M.(1993):"Las mayo es emp esas españolas", en El País Negocios, 28 de No iemb e, pp. 6-24. PORTER, M.E.(1991): Es a egia compe i i a. CECSA, México. 164