El Departamento de I+D como elemento integrador en la estrategia de la organización

El Departamento de I + D como elemento Integrador en la estrategia de la organización JULIO GARC ÍA DEL JUNCO Departamento de Organización de Empresas Universidad de Sevilla «Actualmente la General Motors cuenta con cuatro staffs de carácter especializado: los laboratorios de investigación, el técnico, el de producción y el de estilo (De I tu i lamento de I + D). Todos ellos están agrupados en el centro técnico de la Gene lid Motors, un conjunto de modernos edificios situados cerca de Detroit, cuyo coste bude 125 millones de dólares y en los que reina un ambiente universitario». Son ptilubras de Alfred P Sloan, Jr., Director ejecutivo de GM (1). En 1911 Arthur D. Little, Inc., organizó en la Sociedad un laboratorio encargado de hacer análisis y pruebas de materiales. Con anterioridad, en 1909, G.M mantiene relaciones en el terreno de I + D con Ch. F. Kettering, uno de los investigadores más dcMucados en la empresa, siendo éste el que inventa el motor eléctrico de arranque automático. A Kettering, presidente de la Compañía de Investigaciones con sede en Moraine (Ohio), le sucederá Ch. L. McCuen, que procuró potenciar tambén el avance tecnológico, obteniendo óptimos resultados. En 1955 se nombra vicepresidente de investigaciones a Lawrence R. Hafstad, lo cual es revelador, por ser éste físico nuclear (2). Actualmente, los laboratorios realizan tres tipos de actividades: 1. Resolución de problemas y mejoras técnicas. 2. Labor creativa. 3. Y desarrollo de planes de investigación fundamental o básica. ti) P. Sloan, Jr.. A., Mis años en la General Motors. Ed. EUNSA. Pamplona, 1979, pp. 111312. (2) Ibidem. pp. 312-313. I Sl( MARKET. ABRILJUNIO 1993 X JULIO GARCÍA DEL JUNCO 206/93 En todo esto juegan un papel primordial la Universidad y la iniciativa del Go bierno. Aunque el papel de este último es muy interesante, el estudio lo hacen desde la óptica de la primera. A través suyo, el Departamento de I + D mantiene sus reía ciones más importantes. El mismo departamento lleva a cabo planes de investigación en el seno de las propias empresas y en los planes que financiados por dicho departa mentó se llevan a cabo en la Universidad. El quid de la cuestión está en buscar un equilibrio entre los diferentes proyectos de investigación, pues conviene combinar la búsqueda del conocimiento abstracto que en ocasiones persigue el científico con las aplicaciones que detenta la industria. A título de ejemplo, las aplicaciones concretas que detenta la industria pueden observarse en los datos que a continuación se exponen: General Electric 3,4 General Motors 3,5 Kodak 7,3 U.S. Steel 0,5 Xerox 0,6 Texas Instruments 6,6 RCA 2,4 Goodyear 2,6 Eli Jilly 9,7 Du Pont 2,7 Hitachi 7,9 Toyota 3.9 Nippon Steel 1,9 Canon 14,6 NEC 13,0 Fuente: Adaptado de «Kaisha (La corporación japonesa)». Busines Week, 9 de julio de 1984, 63-75, y Nikkei Kaisha Joho. núm. 3 (Nik kei Company Information). Observamos que Canon y NEC gastan más del 10% de sus ingresos en investí gación, siendo ambas empresas japonesas. Es significativo, ya que reflejan una reali dad, y es que el nivel de investigación en I + D de la empresa japonesa es superior al de la empresa americana. Importante es señalar que parte de esa investigación se hace vía Universidad (3). En el cuadro siguiente podemos ver los gastos totales de las principales empresas japonesas y americanas en I + D. Todo ello nos hace comprender mejor la penetra ción nipona en los mercados mundiales. (3) Abegglen, j. C. y Stalk, G., Jr., Kaisha. La corporación japonesa Ed Plaza v Janes (Gestión e innovación), Barcelona, 1988, pp. 138-139. ^ M y Janes ESIC MARKET. ABRILJUNIO 1993 207/93 EL DEPARTAMENTO DE I + D COMO ELEMENTO INTEGRADOR Veinte sociedades principales japonesas y norteamericanas: Gastos totales anuales de I + D. JAPÓN USA Promedio de cuentas por Sociedad 1983 8.900 millones 24. /UU millones Promedio de gastos por Sociedad 1983 446 millones y[)S millones Gastos en I + D como % de las ventas 1987 5,1 % i 7 O/, ÓJ 70 1978 3,1 % A Q (7¡C Z,V 7o Aumento anual en gastos de l + D 1978-1983 Precios corrientes 21,2% 12,9% Precios reales 17,0% 4,5% Aumento anual en ventas 78-83 Precios corrientes 10,1 % 7,9% Precios reales 5,9% -0,5 % Proporción aproximada de I + D nacional Gastos en 1983 30,0 % 20.0 % Fuente: J. C. Abegglen y G. Stalk, Kaisha. La corporación japonesa. Ed. Plaza y Janés. Se observa cómo las organizaciones japonesas están elevando su esfuerzo en I + D. De este modo lo recogen J. C. Abegglen y G. Stalk en la fuente ya citada: una gran parte de lo que puede ser considerado I + D ni siquiera está reflejado en los presupuestos del Departamento de I + D en las sociedades japonesas. Por ejem pío, la NEC educa a 1.300 ingenieros cada año durante períodos de uno a seis me ses en Japón y envía ingenieros a USA anualmente para realizar estudios avanzados (4). A la vista de los resultados, se comprende cómo el profesor Porter señalaba en un seminario sobre estrategia competitiva, impartido en Madrid recientemente (5). que Toyota es líder en bajos costes y Honda aspirante a lider en diferenciación. En términos globales, podemos comparar nuestro país con los de la OCDE, aun que tan sólo se dispone de datos en el año 1981. Éstos son extraídos de la tesis doctoral del Prof. J. M. Suris i Jordá: «La comparación con otros países indica que Es paña continúa entre los últimos de la OCDE por su esfuerzo en I + D/PIB. Algu nos ejemplos referidos a 1981: Austria, 1,1 %; Finlandia, 1,22%; Francia, 2,01 %; Alemania, 2,49%; Italia, 1,1 %; Japón, 2,38%; Suiza, 2,29%; USA, 2,37%, y Es pana. 0,41 %». Hasta ahora, como recoge en sus tesis el citado autor, la debilidad del sistema de investigación y desarrollo en España es notable. Por todo ello, los informes ¡i) vSZo, EP; «Micüael Pbrter y sus estrategias competitivas». Revista Marketing para directivos. n.° 47, abril 1991, pp. 46-50. HSIC MARKET. ABRILJUNIO 1993 10 JULIO GARCIA DEL JUNCO 208/93 internacionales, especialmente de la OCDE, recomiendan un aumento significativo de recursos en I + D, así como la mejora de su organización. Creemos, por ello, en la necesidad de estructurar correctamente la verdadera dimensión del Departamento de I + D en la organización. Se comprende el arduo camino que queda por recorrer y la necesidad imperante de llevar a buen término estudios que formalicen el conté nido filosófico del departamento, más que de enumerar sus funciones dentro de la organización. Nuestro marco cognoscitivo nos conduce a formarnos un concepto erróneo del progreso y, como consecuencia, pasar por alto o subestimar drásticamente la impor tancia de muchas formas de cambio tecnológico. Esta conclusión es aún más grave cuando tratamos de analizar la economía española, en la cual el progreso técnico ha seguido formas ignoradas o subestimadas. Por tanto, nos parece importante presentar brevemente el razonamiento de Rosenberg. Pretendemos con ello iluminar las zonas del proceso innovador más relevante. Las críticas que el autor efectúa pueden resumirse en las siguientes (6): 1. Restricción de la innovación a las innovaciones radicales, con olvido de las experimentales, a pesar de su importancia económica y de su necesidad para el surgimiento de las primeras. 2. Excesivo énfasis en la investigación básica y en la ciencia, descuidando la im portancia de las actividades de desarrollo, ingeniería, diseño y otras formas nuevas sofisticadas de conocimiento, a pesar de los recursos que la economía emplea en ellas y de su papel en la innovación. 3. Concepción del proceso de cambio técnico según el cual éste se realizaría mediante rupturas, olvidando que, frecuentemente, éstas no son más que la manifesta ción más patente de la acumulación de pequeños cambios que confieren a dicho proceso cierto carácter continuo. 4. Reducción del proceso de difusión de la innovación a «mera imitación», ignorando su carácter creativo. A lo largo de este trabajo no se diferencia sustancialmente entre investigación básica, investigación aplicada y desarrollo, pues por todos es sabido que la investigación es diferente del desarrollo, y realmente las empresas efectúan desarrollo y en menor cuantía hacen investigación (7). Bajo el riesgo de ser reiterativos, pretendemos conferir el marco de actuación, la filosofía que debe impregnar la atmósfera del Departamento de I + D. Nos parece que a raíz de lo enunciado en esta introducción es necesario configurar en el organigrama de la estructura organizativa de la empresa española el citado departamento. Y (6) Suris i Jordá, J. M., La empresa industrial española ante la innovación tecnológica. Ed. Colección Esade (Hispano Europea), Barcelona, 1986, p. 59. (7) Ibidem. p. 79. ESIC MARKET. ABRIL-JUNIO 1993 J09/93 EL DEPARTAMENTO DE I + D COMO ELEMENTO 1NTEGRADOR 11 Investigación fundamental, investigación aplicada, desarrolla INVESTIGACIÓN FUNDAMENTAL INVESTIGACIÓN APLICADA DESARROLLO 25 SECTOR DE EJECUCIÓN 50 EMPRESAS COMERCIALES ESTADO INSTITUCIONES SIN FIN LUCRATIVO ENSEÑANZA SUPERIOR 5 100 ESTADOS UNIDOS GRAN BRETAÑA FRANCIA ITALIA HOLANDA BÉLGICA NORUEGA AUSTRIA IRLANDA GRECIA ESPAÑA Fuente: OCDE (1967). Elaboración: Suris i Jordá. J. M„ La empresa industrial española ante la innova ción tecnológica. Op. cit.. p. 79. éste debe pivotar sobre cuatro bloques: previsión, metaproducto, producto industrial y política comercial del producto. Los tres primeros bloques pretenden dotar los elementos necesarios y el cuarto no supone una usurpación de terreno al Departamen lo de Márketing, sino por el contrario un conducto de comunicación lo más perfecto posible con el Departamento de I + D, para que su interacción sea reciproca, como veremos. ESIC MARKET. ABRILJUNIO 1993 12 JULIO GARCÍA DEL JUNCO 210/93 El objeto de todo ello es concederle a la Dirección un instrumento que debidamente gestionado puede ser muy eficaz y eficiente en la toma de decisiones. Ello no significa que desde aquí digamos cuál debe ser la relación del Departamento de I 4D con los demás, cuestión que queda a merced del diseño de las propias estructuras de las organizaciones. Pero en este orden puede arrojar luz H. Raymond Rodosevich sobre las implicaciones estratégicas en el diseño de organización, recogido por H. [. Ansoff y otros (8), los cuales expresan que las organizaciones que emplean una estructura que tiene una casi total segregación de responsabilidad de innovación y de eficiencia en las operaciones corrientes son todavía pocas en número, aunque más lo están considerando cada día. Una forma básica de segregar la innovación es la mostrada por los autores citados en la figura siguiente: Estructura hipotética que enfatiza la segregación de los grupos de innovación y de operación. Oficina ejecutiva de la alta dirección Personal (staff) estratégico Grupo de innovación ejecutivo Investigación y desarrollo Análisis de mercado Personal fste/fj rotativo) ftrsonal {staftl permanente [ Gerentes de nuevas empresas Gerentes de operaciones futuras Grupos externos nominales Punciones de apoyo corporativo Departamento de nuevas empresas Funciones del grupo de operación Análisis de adquisiciones I Producto-mercado 1 Ingeniería raen |P/M2| I P/M 3 I Mam factura Apoyo de operación -O -n No obstante estas estructuras presentan una mayor dificultad para transferir las mnovac.ones adúnales de, mercado de productos hacia e, grupo de o^aonés «J! Hg70 ^ Ínn°VadÓn' afirma Raclosevich, interactúa muy de cerca con el persona, de formulac.ón de estrategias (a,ta dirección y personal, dentro de esra estrul ESIC MARKET ABRILJUNIO 1993 NI/93 EL DEPARTAMENTO DE I + D COMO ELEMENTO INTEGRADOR 13 ra, a causa de que las acciones específicas que son requeridas para cerrar cualquier espacio de diversificación definido en la formulación deben ser planeadas e implemen ladas en el grupo de innovación. El proceso de formulación de estrategias identifica el grado de innovación que es necesario y proporciona lineas generadas por parte del grupo de innovación contra la estrategia definida y, en muchos casos, tanto la estrategia como el proceso de investigación de la innovación se modificaron de una manera mutuamente adaptativa. Por último, en este sentido es nuestro deseo señalar con estos autores que conforme una organización viene a ser más sensible a un medio ambiente como fuente de ¡dea de innovación, se da cuenta de que por lo general resulta más barato y más efectivo «importar» o transferir tecnología desde fuera, que perseguir actividades de investigación científica. Se encuentran a disposición del dominio público una enorme cantidad de nuevos conocimientos técnicos y pueden ser descubiertos y transferidos con mayor efectivi dad si el proceso de investigación se guía cuidadosamente a través de las especifica ciones de aplicación que se derivan de los análisis de mercado, cuyo enfoque principal es la identificación de necesidades no satisfechas en mercados potenciales. Entonces el papel de la 1 + D viene a ser el de identificar las tecnologías apropiadas que se vun a aplicar. Éstas pueden ser desarrolladas o mejoradas internamente, pero con mayor frecuencia pueden ser descubiertas en las Universidades y en los institutos de investigación. Hay que señalar, también, que la integración del grupo I + D —soluciones técnicas— y del grupo de mercado —requiere de identificación— dentro de la función de innovación está siendo conseguida más por medio de grupos de empresas, según Jones y Wilemon. Pero sí es interesante la formulación de ciertas preguntas: ¿Dónde coloca la empresa española dicho departamento? ¿Qué papel juega dentro de la empresa? ¿Presti gio del que goza en el seno de la organización? ¿Presupuesto que se destina a este departamento anualmente?, etc. Recogemos en la figura de la página siguiente el papel interactivo que puede de sempeñar dicho departamento. Por último, a raiz de lo expuesto, deseamos señalar una posible via de relación entre el Departamento de I + D y la Universidad (9), sin necesidad de extendernos para describir que la investigación debe ser la base potencial del desarrollo científico y tecnológico, encargado de hacer avanzar a la humanidad. (9) Bastero de Eleizalde, J. M., «Una aproximación a la cooperación tecnológica». Revista Dirección y Progreso, n.° 111, mayo-junio, 1990, pp. 80-85. I SU MARKET. ABRIL-JUNIO 1993 14 JULIO GARCIA DEL JUNCO 212/93 UNIVERSIDAD Departamento de I + 0 INNOVACIÓN Poner de manifiesto algo nuevo INNOVACIÓN Poner de manifiesto algo nuevo INNOVACIÓN Poner en uso algo nuevo INNOVACIÓN Poner en uso algo nuevo Innovación de producto 1 Innovación de producto Desarrollo DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN Medio ambiente Recursos Mercados Empresa Estado Sociedad Conocimientos básicos ESIC MARKET. ABRIL-JUNIO 1993