Modelos y métodos de gestión en la compañía mercantil Preindustrial (Barcelona, 1650-1720)

Modelos y métodos de gestión en la compañía mercantil Preindustrial <Barcelona, 1650-1720) ISABEL LOBATO FRANCO Profesora Titular de Escuela Universitaria Escuela Universitaria de Estudios Empresariales Universidad deSevilla Departamento de Teoría Económica y EconomíaPolítica RESUMEN En el presente artículo se analizan las normas administrativas y las reglas de gestión de que se dotan 150 compañías mercantiles constituidas en Barcelona en la segunda mitad del siglo XVII, un tema de investigación postergado tan - to por la historiografía modernista clásica como por la moderna historia empresarial. Del estudio de las compañías barcelonesas se desprenden estruc - turas gerenciales distintas que dan lugar a diferentes modelos de administra - ción. El más característico es la gestión individual pero junto a ella existe la gestión tácita, la gestión compartida y la configuración de complejos cuadros directivos, siendo el objeto social de lacompañía el que determina la adopción de uno u otro modelo. En el trabajo se analizan también las funciones propias de la gerencia, ¡os controles alos que se somete la gestión asícomo los incen - tivos ofrecidos a los administradores. Cuadernos de Estudios Empresariales, n0 6. Servicio de Publicaciones UCM, Madrid 1996. 230 lsaí,el Lobato Franco La formación de compañías mercantiles se basa en tres hechos fundamenta - les profundamente interrelacionados entre si, a saber, la naturaleza, ámbito y objetivos del negocio a desarrollar, la aportación de capitales que efectuan los interesados y la estructuraadministrativa y pautas de gestión de que se dota la compañíaen el momento de constituirse. De los tres, las normas de gestiónson la piedra angular sobre la que se fundamenta el éxito o el fracaso de una com - pañía. En efecto, aun determinado por cl tipo de negocio de que se trate y por la cuantía y especie de los capitales invertidos, el modo de organizar el gobierno de los negocios no sólo establece los ritmos del devenir cotidiano de cada coín - pañía sino que también decide sobre la consecución de beneficios o pérdidas. Pero, naturalmente, las normas no significarían nada si no hubiera en las compañías socios designadospara la gestión. A ellos compete la tarea más deli - cada y compleja como es la toma de decisiones mas adecuada para obtener resultados que se quieren óptimos, haciendo compatibles las reglas dc gestión a que todo administrador está sujeto con las posibilidades que. en cada momen - to, ofrece el mercado. De ahí que la gestión deba ser sieínpre encomendada a personas de cualidades reconocidas cuya competencia profesional esté avalada, más qtíe por la corporación correspondiente,por la experiencia y la pericia adquiridas y suficientemente probadas en el mundo real de los negocios. La gestión en la compañía ínercantil no sólo es importante en términos eco - nómicos stno también en términos jurídicos. Salvo conocidas excepciones, la compañía preindustrial es una sociedad dc personas y en ellas la atribución dc la gestión a todos o parte de los socios, y la responsabilidad que le es inhe - rente, es clave para determinar su adscripción a ttno u otro tipo societario, es decir, a las sociedades colectivas o a las sociedades comanditarias. Nada de lo planteado hasta ahora carece de importancia máxime si tenemos en cuenta el prolongado dominio que las sociedades colectivas y comandita - rias hantenido en la asociación mercantil española> y así lo han entendido los historiadores del derecho, que hanestudiado con profusión las distintas formas que adopta la administración en lacompañía mercantil2. Por su parte, entre los años ctncuenta y setenta un distinguido grupo de historiadores socio-econó - micos se preocuparon por resaltar en sus trabajos la trayectoria económica y social de los mercaderes, las técnicas coínerciales, las forínas de asociación, las prácticas y estrategias propias del arte mercantil y, coíno no, en sus obras es posible hallar descripciones más o menos amplias dc los métodos de ges - tión seguidos por las compañías3. ¡ A lo largo del siglo MX son, todavía, los tipos societarios predon,inantcs. véase Caída López (1994>. Eneste ten-eno las obras fundamentalesen España son las debidas aMarlínez Gijón (1979), sobre La gestión véase pp.!75-220, U. PetitO~79), pp.l58-165, y (jareta Saoi. y Madurcíl Marimón (1986). 1. Pp. 289-3(5>. Son ya clásicas las obras deP. Goubert (1959). E. Melis (1962), J. Gentil daSilva (1965), .1. Cavig - nac(1967),PDcyon(1967).R.Gascon(1971)yF. Braudel 11979). Modelos y métodos degestiónen la compañía mercantilpreindusí rial 231 Esta línea de investigación, que transcurrió especialmente de la mano de historiadores franceses e italianos, tuvo reflejo en la historiografía española a laque se incorporó con obras monográficas sobre las diversas facetas del mun - do mercantil desarrolladas en los centros comerciales más dinámicos4. Más recientemente, se ha incluido el estudio de la compañía en investigaciones centradas en elcomercioy el comportamiento del capital mercantil5, y también en obras consagradas al estudio socio-económico de ciudades6. Pero, antes y después, las normas y métodos de administración adoptados por las distintas compañías han sido tratados colateralmente, mereciendo una mayor atención los resultados de lagestión que el modus operandi del gestor, de modo queciertos elementos básicos en laestrutura de gobierno de las com - pañías han llegado a ser bien conocidos pero su bibliografía se distingue por su notable dispersión~. La muy reciente historia empresarial, que cuenta con obras ya clásicas, se ha esforzado por definir a la empresa moderna y lo ha hecho resaltando sus dos características específicas, el constar de muchas unidades de operación distintas y el ser dirigida unajerarquía de ejecutivos asalariados, concediendo, por tanto, una singular importancia a las transformaciones ocurridas en la ges - tión empresarial8. Pero poco o nada se ha preocupado por la empresa prein - dustrial y, por consiguiente, seguimos adoleciedo de investigaciones que ana - licen más en profundidad el conjunto de reglas y prácticas gerenciales que fue - ron propias dela compañía mercantil, laforma esencial de empresa en las eco - nomías preindustriales. No pretenden estas páginas reparar agravio alguno, sólo mostrar, en la medida de sus posibilidades, queen las sociedades de personas, en las que pro - piedad y gestión confluyen en las mismas manos, no sólo cabe la administra - ción individual; quela organización y control delos negocios de las compañí - as puede llegar a ser tan complicada que requiera la formación de estructuras administrativas complejas y, en definitiva,que en lacompañía mercantil el de la gestión y los gestores es un mundo mucho más sujeto a realidades cam - biantes de lo que a menudo se piensa. 1. Los diversos modelos de la gestión. Para que una compañía adquiera carta de naturaleza no sólo es necesaria la Se pueden citar, por ejemplolas obras de R. Carande (1947-1967), H. Lapeyre (1955). E. Giralt (1957). E Ruiz Martín (1965), C. Carrére (1967) y M. Del Treppo <1976). ‘La obra pionera y modélica de este tipo de investigaciones es la deP. Vilar (19862); véanse también las deA.M. Bernal y García-Baquero (1976), P. Molas (1977), C. Martínez Shaw (1981), J.M. Delgado (1981), R. Franch (1986), J.M. Oliva (1987) y C. Manera (1988). Por ejemplo, en las dcA. García Sanz (1977) y JI. Fortea (1981). Ocasión de poner en común estos conocimientos fue la celebración de la Xxii Settimoasa di Studi de Prato en abril-mayo de 1990 con el tema “L’lmpresa. Industria, commercio, Banca (sece.Xltl-XX’IH)”. A. Chandler (1988). 232 Isabel Lobalo Franco existencia de interesados que deseen poner en común capital y trabajo, sino también que se dé una óptima coordinación de ambos factores y ello depende en gran medida de la racionalidad administrativa con que se gobiernen los intereses de la compañía. Las compañías constituidas en Barcelona en la segunda mitad del siglo XVII se dotan de estructuras administrativas diversas que dan lugar a distintos modelos de gestión6. Lo habitual es lagestión indivi - dual singularizada en la persona de un socio, pero también hay compañías en las que a falta de denominación expresade administrador se da la gestión táci - ta y otras en las que la gestión es compartida por dos o más socios, llegándo - se en algunas de estas últimas a la configuración de auténticos cuadros direc - tivos. En el Cuadro 1 se muestra la frecuencia con que uno y otro modelo de gestión se da entre las firmasbarcelonesas clasificada según el objeto social y los capitales de las compañías. CUADRO 1 MODELOS DE GESTION EN LAS COMPAÑíAS BARCELONESAS DE LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO XVII (según objeto social y capitales en libras barcelonesas) MODELO N’CIAS. OBJETO SOCIAL CAPITAL CAPITAL, POR COMPAÑíA COMER JMANUE¡ASI.-ARR./SEG./OTROS Administración única Gestión tácita Gestión compartida Cuadros directivos 124 (83%) 16(10%) 7(5%) 4< 2%) 101 12 1 4 6 5 7 2 - 2 2 1 4 - - - 1 3 - 1.222.988 11.731 25.496 61.564 9.862 733 3.642 15.391 TOTAL 151 1.321.779 Fuente: Elaboración propia a partir de escrituras de compañía dcl A.H.P.B. El minucioso examen de las actasde constitución de las compañías prueba que la adopción de uno u otro modelo de gestión depende del objeto social de la misma, hecho que determina, a su vez, el monto total de la inversión a rea - lizar. En otras palabras, el capital social con que ha de contar la firma, sin que el número de socios con quecuenta la compañía constituya, en este terreno, un factor significativo. Según se desprende del Cuadro 1, la administración úni - ca se da en todas las compañías de seguros localizadas pero, sobre todo, es la forma preferida de gestión de las compañías comerciales -las más numerosas de cuantas forman la muestra documental-, la mayor parte de las cuales (70%) 2Este trabajo sebasa en una muestra documental formada por las escriturasde 15<) compañías consti - tuidas entre 1650 y 1720; todas ellas sc localizan enel Archivo Histórico de Protocolos de Barcelona, en adelante, A.H.P.B. Modelos y métodos de gestión en la compañíamercantil preindustrial 233 son boU gues de tejidos. De otro lado, las sociedades manufactureras parecen inclinarse por la gestión tácita antes que designar expresamente a un gestor o gestores, mientrasque las compañías de asientos y arrendamientos son las que suelen ser gobernadas por más de un socio a la vez y dotarse de jerarquías administrativas más complejas. Se demuestra así que la peculiar idiosincrasia de cada negocio es laque jus - tifica el modelo de gestión que se adopta en cada compañía. En efecto, las botigues de tejidos, esos negocios tan característicos y esenciales en la evolu - ción económica de la Cataluña moderna, son, salvo raras excepciones, esta - blecimientos modestos, generalmente de reducidas dimensiones que despa - chan directamente al consumidor final géneros textiles adquiridos tanto en el mercado exterior como en mercados más mediatos, locales o regionales’0. Las compañías de seguros funcionan mediante el compromiso de asunción de cier - tos riesgos que en caso deproducirse comportarían el desembolso por parte de lacompañía de las sumas garantizadas. Comocompensación por el riesgo asu - mido, lacompañía percibe un porcentaje del valor de lo asegurado -el premioy lo hace siempre por adelantado, hecho que permite a las sociedades asegu - radoras constituirse sin capital social”. Ala, en principio, sencillapraxis de estos negocios, hayque sumar las ven - tajas de la centralización que se derivan del hecho de que las operaciones a realizar por la compañía se concentran en manos de una solapersona. Así, por ejemplo, en las aseguradoras conviene que sea un único socio el que suscriba los seguros, perciba los premios y pague los siniestros, y en las tiendas de teji - dos nadie mejor que un solo botiguer para cuidar de una operación tan delica - da como es el aprovisionamiento de géneros. De la misma forma que existen ventajas evidentes en la centralización del cometido básico de todo admínis - trador como es la elaboración de la contabilidad de la finna. Negocios más complejos como son asientos y arrendamientos requieren de lagestión compartida de dos o más socios, cuando no la configuración de cua - dros directivos. Ya se trate de adquirir el suministro de un determinado pro - ducto (asiento) o el derecho a recaudar una determinada renta (arrendamien - to), las compañías que se organizan a tales fines deben abarcar un campo de acción tan vasto y heterogéneo -en ellas convergen lo público (las necesida - des, sobre todo financieras) y loprivado (la realización de beneficios)- que no es factible la administración única. En efecto, estas compañías deben hacer frente a plazos de entrega de los bienes asentados previo a lo cual hay que comprar los productos en mercados distantes, transportarlos hasta el centro de consumo y, si es el caso, distribuirlo entrelos detallistas; deben recaudar los impuestos en territorios a menudo muy amplios amplios y hay que ocuparse de liquidar periódicamente las cuotas establecidas por laentidad pública en el 222 Un análisis pormenorizado del negocio hoñguer en P. Vilar (l9862), lv, pp. 163-217. “1. Lobato (1995a). 234 Isabel Lobato Franco contrato de arrendamiento. Pero estas sociedades no sólo requieren una mayor complejidad administrativa sino que, en consonancia con la magnitud de las operaciones adesarrollar, precisan de una mayor inversión, como lo pruebael hecho de que las compañías que se dotan de cuadros directivos cuentan con un capital medio de 15.391 libras, mostrando una envergadura económica muy superior a la del resto de las compañías (véase Cuadro 1). Infinitamente más pequeñas -un capital medio por compañía de 733 librasson las compañías gestionadas tácitamente, la mayor parte de las cuales están constituidas por artesanos para desempeñar su oficio mediante la puesta en común de herramientas y trabajo y la división a partes iguales las ganancias obtenidas. En no pocos casos trabajo conjunto comporta además vida en común ya que los artesanos y sus familias, que a menudo aparecen también implicadas en la producción, coínparten la vivienda aneja a los talleres. Se tra - ta de asociaciones tremendamente modestas constituidas para producir de for - ma más eficiente gracias a la generación de economías de escala”. De ahí que resulte superflua la nominación de un gestory sean compañías que pueden ser administradas indistintamente por cualquiera de los socios que las integran pues en sus escrituras falta la expresa designación de un gestor>. 2. Las reglas de la gestión. En el momento en el que en la Barcelona de la segunda mitad del siglo XVII se instituía una nueva compañía no sólo se determinaba el ínodelo adíni - nístrativo bajo el cual iba a operar la sociedad sino que se procedía a dotarlo de contenido estableciendo, siempre con la mayor precisión, las funciones de los administradores, las tareas que deben desempeñar obligatoriamente y cuá - les les están vedadas, los instrumentos y las pautas a seguir en la confección de la contabilidad, los criterios de reparto de pérdidas y ganancias, es decir, el conjunto de normas queconforman las reglas de la gestión. Las reglas de la gestión se dan en todas las compañías que forman la mues - tra documental. Por modestas que éstas sean o por lacónicos que sean los pro - tocolos siempre es posible detectar en los capítulos constituyentes por lo menos algunas breves líneas que contengan alguna norma administrativa. Así. por ejemplo, en compañías en las que no existe la designación de adíninistra - dor existen cláusulasrelativas a la gestión. Es el caso de la compañía consti - tuida por los herreros Josep Poch y Joan Gamot cuya sencilla regla de gestión consiste en tener ‘un calaix ab dos panys y dos claus, la una la hage de tenir dil Poch yla 1. Lobato (l995b). Según C. Petit (I979), p. 162. “la actuación indistinta o administración disyuntiva es lo que hade presumirse en los contratos que guardan silencio en punto a la gestión de lacompañía’. Modelos y métodos de gestión en la compañía mercantil preindustrial 235 nitre dit Gamot, en lo gua! ca/aix se hagen de posar tots los diners ques guanyaran de dit din en Uyuni sens comer rer do!, fran ni engany, y ai~o en continení los hauran cobraí, y del dit ca/aix se hage de treurer la despesa de ditas parts y llurrfamiliast Naturalmente, en las compañías de mayor envergadura que realizan nego - cios más complejos y tienen una estructura administrativa perfectamente defi - nida, las reglas de lagestión no se despachan en unas pocas líneas sino que se desgranan a lo largo de varias cláusulas. Sin ningún género de dudas donde mejor se plasman las reglas de la ges - tión que rigen en la compaflía mercantil preindustrial catalana es en aquellas compañías -la mayoríaque recurren a la gestión individual. De entrada, el análisis de los capítulos constituyentes pone de manifiesto que los socios designados para la gestión reunen dos requisitos esenciales, son profesionales especializados en el negocio objeto de la compañía -los drogueros gestionan droguerías, los botiguersdeleles las tiendas de tejidos, los taberneros tabernas y los mercaderes compañías de comercio o de seguros, etc.- y son hombres que gozan de la confianza del resto de los socios -por lo que se espera de ellos que se conduzcan “be y lealment, conforme se te de bou administrudor”-. Ins - talados en el cargo, y en muchas ocasiones obligados a residir en las depen - dencias del local social’5, en esencia, las funciones del administrador único son las siguientes: a) Compra-venta de mercancías. Es una de las funciones comunes a todos los administradores de compañías comerciales y varia según sean los intereses específicos de cada compañía. En las compañías de comer - cio mayorista que realizan sus negocios en mercados distantes el admi - nistrador tiene plena competencia para realizar esta actividad, ya se tra - te de comprar y vender un determinado producto o bien comerciar con tin determinado enclave traficando con toda suerte de géneros. Por su parte, el administrador de una botiga debe encargarse de la compra de las mercancías suficientes para el aprovisionamiento de su estableci - miento, teniéndolo siempre bien surtido, y de la venta de los géneros a los clientes, tarea que también recae sobre los fadrin»” u oficiales del gremio correspondiente. b) Responsabilidad del personal contratado. Aunque no siempre con plena libertad el administrador está facultado para contratar y despedir al personal necesario en la compañía cuyo número y categoría pueden venir determinados en el acta de constitución. La remuneración de los empleados corre por cuenta del administrador y acargo del fondo social A.H.RB., E. Cok, Libro de concordias. 1696t699, fot.13& Este es un requisito prácticamente universal cn las compañía que cuentan con establecimientos abiertos al público; los ¡ocales sociales son, en realidad, casas-tienda que permiten hacer compatible vivienda y negocio. 236 [rabel Lobato Franco de la compañía por lo que en el acta fundacional se establece la entrega al administrador de una cantidad fija anual con laque éste pueda satis - facer los salarios. e) Control financiero-contable de la compañía. Es, si cabe, la tarea fun - damental que compete a todo administrador. Por regla general, el ejerci - cio de la dirección financiero-contable de la compañía comporta una serie de cometidos tales como la recepción de las aportaciones iniciales efectuadas por los socios, latenencia de los libros contables de la firma (mayor, diario, borrador y “rec:ord”), el control de la caja, el cobro de deudores y pago de acreedores, la elaboración de la correspondencia mercantil y la confección anual de un inventario y balance de situación. En buena lógica, la división de estas funciones entre dos o más socios es lo que impera en las compañías que presentan una gestión compartida. De este modelo es paradigma la compañía formada por Joan Doínénec Fábrega y Francese Pinyana, arrendataria de la Bol/ii de la ciudad de Tortosa para el bie - nio 1684-1686 y que, además, mantiene dos botigues de tejidos, una en Todosa y otra en la cercana localidad de Benissanet. Los negocios de la compañía obligan a la dispersióngeográfica de los socios: Fábrega se ocupa del negocio desde Barcelona mientras que Pinyana permanece en Tortosa. Las tareas de uno y otro están bien delimitadas. Fábrega, que es el socio mayoritario, es el interlocutor de la compañía cerca de la entidad arrendadora de la Bol/a, la Generalilal, es el encargado de realizar las compras para el aprovIsIonamien - to de las boU gues, puede tomar seguros y cambios en nombre de lacompañía -esto es, obligándolasin que sea necesario el consentiniento del otro socio y coadministrador, y efectua los cobros y pagos que conciernan a los negocios de las compañía. También le compete el control de la caja y la contabilidad de la firma quedando obligado a llevar registro de las compras y remesas así comoel libro manual y el mayor y a dar cuenta de su actividad cuando su socio se lo requiera. Las competencias de Pinyana son también muy claras: admi - nistrar la recaudación de la Bol/a y las dos boligues,llevar los registros con - tables de ambos negocios por separado y rendir cuentas periódicamente a Fábrega”. Algo más intrincada es la estructura administrativa de las compañíasque conforman cuadros directivos, es decir, aquéllas en las que, adetuás del admi - nistrador, se nombra a diferentes socios -nunca se contrita a terceros ajenos a la compañía para la gestiónpara ocupar los cargos de “director”, “cajero”, “consejero” o “supervisor”, según sea>7. Así sucede en una compañía consti - A. ¡-1 .P. E., U. R ‘Mas. Pri,uu,o ‘r,a,íno le di ‘ersoru,n. 1 68Z~ 1 656. fol. 77—83v’: en esle contrato e ded 1— can u las regías (le la gesti 00 nada Toe nos que cinco cl áu sí> Ls. • ¡ La denon~i nación de es> tos cargosdirecti sos está Ji moral mente lomada de los eapíl ti lo<: coosti oyentes y. por tanto, no sé lo no coinciden e’> o cl concepto que en la actual i dad se tiene de cli os sí no que la i dénti— ca intitulación de un Cargo no presupone que las lunciones del socio desigo aclo para t’cupíul<> en ti n a cola — pañ <a sean 1 as ni i s[nas q oc las (le oir, is soe i ¡55 enotras compatí Las. Modelos y métodos de gestión en la compañía mercantil preindustrial 237 tuida en 1671 para el suministro frumentario del ejército en la que participa, entreotros, el conocido mercader barcelonés Pan Fen que es nombrado admi - nistrador de la sociedad con capacidad de “ajustar las compras, hazer la pro - vision de los granos de dicho Aziento y llevar las quentas y escrituras y todo lo demas que conbiniere para la buena direccion de dicho negocio” ‘~. Las atri - buciones de Pau Feu son amplias pero, aun contando con gran libertad de acción, su actividad está sujeta al control de lamasa social ejercido a través de un “supervisor”, el mercader .losep Durán, cuya función específica consiste en censurar mensualmente la contabilidad y compartir con el administrador la facultad de “recibir, cobrar y haver todas las cantidades de dinero que se deve - ran por razon de dicho Aziento”’5, pudiendo librar, en consecuencia, cartas de pago y finiquitos firmados de su puño y letra, pero sin que su opinión cuente en ninguna decisión ejecutiva. El ejemplo más completo de este modelo de gestión es una sociedad manu - facturera constituida en 1695 para fabricar un tejido denominado “telas goti - cas”. Uno delos socios es designado administrador, en este caso Joan Pan Piles, hijo del promotor de la empresa, Martí Piles. El trabajo del administrador se centra en el control del proceso de producción, desde la compra de la materia prima hasta la recepción de manos de los tejedores de las piezas terminadas, la entrega de la manufactura al encargado de la comercialización porcuenta de la compañía, además de la elaboración de los pertinentes registros contables. En esta compañía la actividad del administrador, sea por su juventud e inex - periencia, sea por su especialidad profesional, corredor d’orella, o por ambas cosas a la vez, se halla completamente supeditada a las decisiones de los cua - tro socios que son designados “directores” de la firma cuya misión es que “din - gescan, govierneny encaminen tatas las cosas y dependencias del dit negoci”2<>. Piles queda privado de toda libertad de acción pues cada decisión que tome debe serpreviamente consultada con todos o la mayor parte de los directores y su ejecucióndependerá de la aprobación de éstos. Por eso, además de los usua - les libros de contabilidad y como una más de las “escrituras” de la compañía, el administrador está obligado a llevar un “Llibre de Deliberacions” donde se anotarán las decisiones de los directores -por ejemplo, el establecimiento de los precios de las manufacturasratificadas por lafirma de los mismos. Además de la actuación de los “directores”, la actividad de Joan Pau Piles está controlada por un socio “supervisor” (“sobre estant”) delegado por la dirección cuya misión es tener una presencia continuada en la fábrica y “mirar regonexer y aconsellar” al administrador y cuenta con plena capacidad ejecutiva~>. La complicada jerarquía administrativa de la sociedad se completa con la designaciónde uno de los “directores”, FrancescJofre, como “caxery deposi - A.H.P.B., B. ViL>, Liber concordiongrn, 1670-1652, fol. 59-62. la cita en fol. 6(1. lbidcm. fol. 61 >22 AH. PB., R. Albió, Liber quartus concordiarum, 1693-1699, fol. 174-179, lacita en Ibí. 175. tbidem. fol. 175.