Una reflexión sobre la calidad empresarial andaluza

Una reflexibn sobre la calidad empresarial andaluza Frkdkric Dobigny, Josk Maria Delgado, Juan Carlos Moreda Direcridn: Dr. Josk Antonio Mallado Rodriguez. 1.- Introduccidn En el presente trabajo hemos querido hacer una reflexidn sobre 10s problemas mhs corrientes encontrados en las pequefias y me&anas empresas andaluzas. Para ello nos hemos apoyado no ~610 en bibliagrafia sino tambihn en muchos comentarios que hemos podido escuchar en la Universidad, tanto por pane de 10s profesores como por pane de 10s alumnos. Hemos ~odido camprobar que 10s ~roblemas encontrados no son debidos a una formacidn arcaica ni a un sisrema empresarial rudiientario, sino m6s bien de calidad y concienciacidn del entorno competitivo. Nuestros objetivas consisten en destacar en primer lugar estos problemas y, en segundo lugar, -en la medida de lo ~osible aponar unas soluciones para asi mejorar la competitividad de las empresas andaluzas o por lo menos concienciar a 10s jdvenes y iuturos empresarios de dichos problemas. Hecha si cabe m6s relevante considerando como casi segura la plena integracibn de Espda en la Unidn Econdmica y Manetaria, ya que esta dtima reconocid que Espaiia cumplirh en 1997, por primera vez, 10s criterios de convergencia de Maastricht y por consiguiente el sistema empresarial andaluz tendr6 no sdlo que defender sino tambiCu aumentar su cuota de mercado frente a terceras paises. 2.- Situacidn macroecondmica. Andalucia represent2 el 2,2 % de la extensidn geogrhfica de la Europa de 10s doce y el 2 % de lapablaci& europea con casi 7.000.000 de hab., la cud esth compuesta en gran pane pol una voblacibn ioven al ser el 41 % de Csta menor de 25 aiios. Estas circunstan- (prod;ctividad) en kdalucia tengaun nivel de 88:7 si consiheramos ia media e&opea en 100. Indicador no tan alentador como pueda parecer si tenemos en cuenta que otras regianes alcanza casi 10s 150 puntos y atras muchas se sit& en torno a 10s 110. Por otra pane, Andalucia depende mucho de la agricultura que abarca el 15,9 % de la poblacidn activa, lo que nos hace ser dependientes de un sector muy irregular y poco competitivo. Sin embargo, con respecto a 10s demhs sectores, industria y servicio, nos acercamos bastante a la media europea. En cuanto al nivel educative no existe mucha diferencia con las demhs regiones, aunque un 53% de 10s adultos no ban realizado la ensefianza secundaria. Pero para nosotros el dato m4.s preocupante es que a pesar de ello, existe poca dedicaci6n al I+D, lo que demuestra una falta de mentalidad innovadora. 3.- Algunos problemas de calidad. Tras una visi6n general, nos ha parecido que la mala situacidn de la econoda mdaluza refleja en gran pane la falta de competitividad de sus pequeiias y medianas empresas. A titulo de ejemplo, podemos destacar las diferencias existentes en 10s contratos camerciales, tanto en su redaccibn y desarrolla como en su cumplimiento, o el caso frands, donde se retrasa unos 20 dias una transferencia en distinta moneda, o 10s 15 &as que tardan en hacer efectiva una letra descontada. Tmhikn 10s problemas del etiquetado de 10s embalajes coma pueden ser 10s casos en que sea necesario el texto en el idioma del pais. 0 en la confeccibn de la etiqueta que, como por ejemplo, en Francia no se puede usar la denominacibn zumo 100 % como en Espda. Un estudio del mismo nomhre del do 1994 nos explica que el hecho de que hayan aoarecido numerosos oroblemas. se debe sin duda a aue lar PYME5 reciben ooca informa2dn y esdn m's dercon~cradas de ku redex comercialer y apenaipueden uprovechar la oportundad del mercado u'nico. Conclusibn parecida a la de Marzo del96. Todos estos conflictos nos han parecido tipicos de regimes que han evolucionado econbmica y tecnolbgicamente mucho m& aprisa que la mentalidad de su poblacibn. Son problemas sohre tado de adaptacih, ya que Andalucia en muy pocos dos ha pasado de ser una regibn muy agricola a constituirse en una Comunidad en donde predominan el senor senricio y las grades empresas. Las PYMEs se han visto envueltas en una autkntica revolucibn, donde han tenido que comhinar su antigua forma de gestibn con unas nuevas estrategias empresariales, muchas veces incomprensihles para ellas. 4.- Soluciones a dichor problemas Pretendemos ahoia dar soluciones, aunque generales, que Sean lo mas coherentes vosihle con la dtura andaluza. Es decir, no re ten demos vedlr a 10s emvresarios o futuros empresarios andaluces que tengan la misma mentalidad que 10s alemanes, franceses u holandeses (todada menos que 10s ingleses), sino que queremos resaltar algunos puntos de referencia a 10s que un empresario pueda acogerse para mejorar la calidad de su empress. Es una tarea amhiciosa ya que no hemos podido encontrar libros al respecto, y aunque a travks de las personas que nos rodean hemos oido algunas criticas, pocas veces nos han dado soluciones lo suficientemente concretas como para reconducir una empresa algo desorientada. Para nosotros lo primer0 que seria necesario mejorar es la visibn de futuro de 10s gerentes, y hoy m6s que nunca debida a la existencia del mercado eurapeo, que cuenta con mhs de 380 millones de consumidores. Es necesario, pues, tener una mentalidad innovadora. Cierro es que cada uno rendr6 la suya, unos mhs y otros menos, pero con la intencibn de mejorar contlnuamente la empresa en su conjunto. Para ello pensamos que es necesario tener en cuenta 10s siguientes puntos: a) Eztzzblecer estrategiar, tanto de corto plazo como de largo plazo. Se trata de ir definiendo en cada momento las siguientes preguntas: -jQuk es lo que la empresa esth haciendo en este momento? iCndes son sus negocios? -2Cudes son sus puntos fuertes y dkbiles? -iCbmo se esth mavienda el entorno tanto a nivel competitivo como legal, social, politico ... ? -jSe percibe alguna menaza? -;Existen otras ovormnidades de neeocio alas cuales la emvresa se vodria dedicar? Con estas preguntas serb posible ir poco a poco adquiriendo una mentalidad que busca adaptarsea 1;s posibles ;ituacioneique se present& y, en muchos casos, ello nos permitirk no $610 obtener mayores beneficios sino poder sobrevivir si el entorno se tarna kh hastil. b) Lo anterior time aue ir. sin embareo. acom~a5ado de una malidad aue es precis0 -. A. tener para muchos empresarios de reconocido prestigio: xaber moverse en la autopistar de la infomcidn. Para resolver las preguntas anteriores es necesaria mucha informaci6n. . - que no siempre viene sola y menos ah tan clam como quisikramos. Para ella sere necesario tener en cuenta 10s das puntos siguientes: En primer lugar, adquirir la formacibn ademada por las tres razones siguientes: ') para orientarnos entre tanta infarmaci6n que hoy existe, " para ser capaz de procesar esta mformaci6n, " para poder adoptar decisiones al respecto. A & Mucha veces un 'gerente, teniendo la infarmaci6n que necesita, se encuentra poco capacitada para entenderla y utilizarla y, como cansecuencia, no puede adoptar las decisiones que mejor convendriin a su organizaci6n. Para este vacio existen muchas cursillos impartidas par la Confederacidn de Ernpresarios, la Chnara de Comercio y otras instituciones, ademh de la aceptable farmaci6n que ofrecen las diferentes Universidades. En segundo lugar, hacerse con la informaci6n mL opoma. Para conseguirlo no sdla bastark con leer el peri6dico todos 10s dias, sino que hare falta ponerse en contacto con instimciones privadas y p&blicas que nos pueden informar, no siempre par medio de publicaciones a informes, sino tambikn de manera informal con una simple conversaci6n verbal. c) Pera no basta con adquirir una buena formacihn y establecer estrategias, sino que tambikn hay que llevar estas GItimas a lapr&ctica. Este tercer paso es mucho mbs decisivo que 10s anteriores, ya que se trata deponer todor lor esfuerzoiposibleipara hater las cosas bien y con interds. Personalmente creemos que es donde mb fallan la mayoria de las PYMEs. No llegan a darse cuenta de que una de sus mayores desventajas responde a la falta de interks par hacer bien las cosas: registrar bien su contabilidad, tratar bien al cliente, cumplir 10s plazos, tener un local bien ordenado y presentable ... Demasiados gerentes optan par la ley del miairno esfuerzo donde dlo les preocupa que el diente pague. Estamos convencidos de que es el punto mbs dkbil de los empresarios que nos rodean y en gran pane debido a la mentalidad andaluza. Seria conveniente que se pusiera la mayor diligencia por hacer las cosas correctamente, aumentamando la competitividad y la eficacia de las organizaciones. Pensamos incluso que se podria generalizar este punto, es decir, que no s6lo tenddan que cuidar estos pequdos detalles los empresarios, sino tambikn los funcionarios, los mkdicos, 10s agricultores ... y tambikn 10s profesares. Intentar concretar en c6mo cuidar mb este punto es dificil, ya que son numerosos, y para conseguirlo no basta s61o querer, sino tambikn llevarlo a la prbctica. Para ella es necesario que cada uno reflexione sobre lar tareas que realiza, y tener en cuenta las criti cas aue se le uuedan hacer. ;Con error Ires puor qur hcmss romrnudu ;onrcgturcmo% r\-lttr tduc IJ~ crrorii c impmtncncn, I lor cuilcr ns5 \cmo\ run~c~~dr~ .I lo l.~rc<, Jcl &.I? I o.ior dcde ltrrsr, rii empezar ya, antes de perder una oparmnidad mis por un fallo tan ins~gnificante. Un Gltimo punto que hemos considerado importante, apane de los tres anteriores, es lo que puede suponer tamar decisiones. Las estrategias en si ya suponen la toma de decisiones y, como comentamos, es necesario para ello tener la informacibn oportuna asi como una formacibn actualizada. Pero aparte de estas grades decisiones, 10s gerentes dedican gran pane de su tiempo a tomar una multitud de pequefias decisiones. Criticar una decisih determinada no results fhcil y, en muchas casos, no se puede-criticar la decisibn en si misma, sino mbs bien 10s criterios usados por el decisor. Queremos, pues, resaltar 10s rasgos que consideramos esenciales para tomar una decisibn con la mkima calidad pasible: 1.- Elevada tolerancia ante la ambigiiedad. Hoy en dia cualquier empresario debe saber desenvolverse en unas condiciones de ambigiiedad, es decir, que no siempre las soluciones aparecen de forma evidente, lo que nos puede obligar a correr un cierto riesgo. 2.- Sentido ordenado de las prioridades m8s fundamentales. Prioridades que cada uno tendrd que definir. 3.-Saber estrucmrar a 10s que nos rodean. 4.- Edificar siempre el consenso alrededor de la decisibn, Hay que buscar el apoyo efectiva de las personas que pertenecen a la empresa. 5.- No dar al trabajo un sentido estereotipado. 6.- Tener perseverancia en las decisiones tomadas. 7.- Aceotar tanto las laformaciones duras como las maduras. Informacibn dura: estadisticas, ;studios, informes ... Marmacibn madura: conversacianes con terceros. 8.- Realismo en cuanto a 10s costes y dificultades. 9.- Evitar campas minados como: 'i Sin duda se vende bien, pues es americano " Si 10s japoneses lo hate;, seguro que es bueno. " Si la dicen 10s expertos, debe ser verdad. 5.- Concluridn Despu&s de todo lo dicho podemos concluir que la mayoria de 10s problemas del tejido empresarial andaluz se deben a una falta de mentalidad innovadora y a la poca calidad en la gestibn de sus empresas. Pensamas que se podria solventar gran pane de dichos probkmas siguiendo 10s siguientes puntos : -Actualizar y mejorar la formacibn en las empresas. -Tener afh de informacibn. -Establecer estrategias. -Hater lar cnsas correctamente. -~ ~~~~~~ -Adoptar una postura positiva y responsable sobre la toma de decisiones. Estamos convencidos de aue estas soluciones que aportamos uueden ser fhcilmente . . llevadas a cabo por 10s jbven& andaluces, ya que esth reconocido que esta juventud es muy emprendedora y capaz de tomar decisianes muchas, veces arriesgadas, adem6s de poseer un elevado grado de creatividad. Con estas aportaclones hemos intentado cooperar en la mejora de la competitividad de esta sociedad multicultural que es Andalucia que tanto futuro tiene para nosotros. * Alberto Sotillo,~~Bmrelas admire poi primera vez que Espaiia puede cumplir los crirerios fijados por Marrtrichtn,ABC, no 2917 (1996), pigina 67.