A dimensão económica das empresas sociais
Full text
6. A dimensão económica das empresas sociais Sílvia Ferreira e Pedro Fidalgo Introdução 1. Dimensão das empresas sociais 2. Risco económico 3. Enquadramentos legais 4. Discussão Conclusão Referências bibliográficas 169 170 172 192 199 206 207 Pág. ÍNDICE
168 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL
169 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS Introdução Neste capítulo, prestamos atenção à dimensão económica das empresas sociais, em particu‑ lar no que diz respeito aos dados relativos aos seus recursos e respetivos enquadramentos. Dada a complexidade destes, justifica-se um capítulo que se dedique aprofundadamente a explorar a heterogeneidade dos recursos das empresas sociais. Para a elaboração do capítu‑ lo, baseámos-mos na análise dos estudos de caso a partir da informação qualitativa e quan‑ titativa recolhida através de análise documental e da análise das entrevistas estruturadas e semiestruturadas aplicadas em cada uma das organizações estudadas. Para a análise da estrutura de receitas das organizações estudadas, contou-se com os docu‑ mentos contabilísticos fornecidos pelas organizações, nomeadamente as constantes nos seus relatórios de contas, bem como outros fornecidos a pedido. Entre estes documentos incluíram‑ -se as Demonstrações de Resultados (em todos os casos) e, ainda, outros documentos como Balanço, Balancete Analítico, Demonstração dos Fluxos de Caixa, declaração da Informação Empresarial Simplificada. Em alguns casos, as organizações preferiram fornecer as informa‑ ções oralmente. Na maioria dos casos, a interpretação dos documentos foi efetuada com o apoio das organizações nas entrevistas aos/às responsáveis técnicos/as desta área. Consoante o tipo de organização, as normas contabilísticas são distintas. No caso das asso‑ ciações, mutualidades e cooperativas de solidariedade social, usa-se a Norma Contabilística e de Relato Financeiro para as Entidades do Setor Não Lucrativo (NCRF-ESNL), aprovada pelo Decreto-Lei n.º 36-A/2011 de 9 de março, alterado pelo Decreto-Lei 98/2015, de 2 de junho. No caso das cooperativas e das sociedades comerciais, usa-se o Sistema de Normalização Contabilística, igual ao das sociedades comerciais. Uma das organizações estudadas indi‑ cou a utilização do Sistema de Normalização Contabilística para Microentidades (DL n.º 36-A/2011 de 9 de março). As Contas foram reinterpretadas à luz dos objetivos de recolha de informação do Projeto, em particular para o preenchimento da respetiva secção do guião da entrevista estruturada, que segue o guião do projeto ICSEM, para possibilitar comparação internacional. Assim, na Demonstração de Resultados, a rubrica “vendas e serviços prestados” fornece informações sobre vendas de bens e prestação de serviços em mercado aberto (da organiza‑ ção, ou dos cooperadores), vendas a membros/cooperadores/utilizadores e comparticipações dos utentes por serviços prestados. Algumas organizações também incluem nesta rubrica as quotizações de joias dos membros. Não foi possível distinguir as vendas a privados das ven‑ das ao Estado.
170 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL A rubrica “subsídios, doações e legados à exploração” tende a incluir os montantes transferi‑ dos pelo Estado nos acordos de cooperação, bem como outros subsídios e prémios públicos e filantrópicos. Algumas organizações incluem aqui os donativos da população. Os montantes inscritos nesta rubrica dizem respeito aos valores movimentados no ano de referência e não o total dos subsídios ou dos prémios, o que, em alguns casos, acaba por diminuir a impor‑ tância destes nas receitas das organizações. A rubrica “outros rendimentos” da Demonstração de Resultados tende a incluir uma grande variedade de receitas, que não é uniforme em todas as organizações, nomeadamente juros e outros rendimentos de investimento, consignação de IRS, donativos de entidades públicas ou privadas, subsídios ao investimento, rendimentos provenientes de outras organizações, reembolso de IVA, correções e ajustamentos contabilísticos. 1. Dimensão das empresas sociais Começamos com uma caracterização da dimensão das empresas sociais, o que nos dá um retrato da sua heterogeneidade. Em termos gerais, a análise da dimensão das empresas impli‑ ca a consideração dos efetivos e do volume de negócios anual e do balanço total anual. Em relação aos efetivos, estes incluem, para o caso das empresas, os assalariados, os mem‑ bros do órgão de administração e os sócios que trabalham na organização. Quanto às empresas sociais, os efetivos incluem, para o caso das cooperativas, associações ou mutualidades, os trabalhadores assalariados, os membros não remunerados dos órgãos dirigentes e outros voluntários. Relativamente ao volume de negócios, no caso das empresas, este diz respeito, sobretudo, às receitas de vendas e de prestações de serviços. O balanço total anual refere-se ao valor dos principais ativos da empresa. No caso das organizações da economia social, é prática nas estatísticas dos Quadros de Pessoal do Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social incluir-se, além das vendas e prestações de serviços, os subsídios à exploração, que incluem subsídios do Estado e de outras entidades.1 A definição de micro, pequena e média empresa pressupõe os escalões que mostramos na Tabela 6-1, seguidos de acordo com a Recomendação da Comissão Europeia, de 2003. Tendo em conta os dados da demografia das empresas do INE – Sistema de Contas Integradas das Empresas, em 2019, 96% das empresas em Portugal eram microempresas. Tabela 6-1. Critérios de definição de PME Efetivos Volume de negócios/Balanço total (euros) Microempresa <10 <2000000,00 Pequena 10−49 2000000,00−10.000.000,00 Média 50−249 10000000,00−50.000.000,00 Para compararmos o panorama das empresas com os das organizações não lucrativas, tive‑ mos em consideração o estudo publicado em 2010 sobre a dimensão do setor não lucrativo em Portugal, elaborado a partir dos Quadros de Pessoal.2 Este estudo identificou que a maioria 1 Para as entidades sem fins lucrativos, deverá considerar-se o valor da conta 75 do SNC: Subsídios à exploração — 751 Subsídios do Estado e outros entes públicos; 752 Subsídios de outras entidades. 2 <https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2Fs11266-010-9157-1.pdf>.
171 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS das 10123 organizações identificadas é de muito pequena dimensão, com rendimentos bru‑ tos até 10000 Euros (42,5%), seguido de um grupo de organizações com rendimentos entre 10000 e 100000 euros (23,0%), outro também significativo de organizações com rendimentos brutos entre 100000 e 1000000 euros (26,7%). Assim, tendo em conta a totalidade das orga‑ nizações até 2000000 de euros, a percentagem de microempresas do campo social (95,6%) é ligeiramente inferior à das empresas convencionais. Tendo em conta que estes critérios de agregação são demasiado amplos para serem expres‑ sivos, reclassificámos as dimensões das empresas sociais. Tabela 6-2. Critérios para a classificação da dimensão das empresas sociais Efetivos Receita total/Ativos totais Microempresa <10 <100000,00 Pequena 10−49 100000,00−1000000,00 Média 50−149 1000000,00−5000000,00 Grande >150 >5000000,00 Podemos identificar, na amostra dos estudos de caso, dimensões que variam das micro às grandes empresas sociais. Para esta classificação, teve-se em conta a combinação das suas características em termos de valores dos ativos totais ou da receita total, dos trabalhadores e dos voluntários (incluindo membros dos órgãos sociais). No caso dos trabalhadores que prestam trabalho não remunerado, ou seja, os voluntários, não foi possível apurar os núme‑ ros em termos de equivalência a tempo inteiro (ETI). Nesta classificação, atendeu-se às diferenças que em alguns casos acontecem entre os ativos totais e a receita total, o que resulta do facto de, em alguns casos, existir um papel significa‑ tivo dos membros na constituição dos seus ativos, quer na perspetiva da poupança, quer na perspetiva do investimento. Tabela 6-3. Dimensão das empresas sociais dos estudos de caso Empresa Social Ativos Totais Receita total Dimensão ES1 5727897,56 4477390,01 G ES2 5263821,00 3251910,10 G ES3 1553358,06 1663394,54 M ES4 503560,00 2793981,10 M ES5 678405,08 1737595,02 M ES6 1907600,00 2183856,00 M ES7 8491142,65 2291490,00 M ES8 1383079,28 194673,70 M ES9 6734460,00 331422,00 M ES10 n.d. 607469,81 P ES11 24133,99 127687,15 P ES12 n.d. 827669,90 P ES13 131369,58 651877,10 P ES14 30415,92 173935,60 P ES15 511852,51 339529,26 P ES16 9637,73 26048,72 m ES17 52545,15 82498,71 m ES18 48056,57 65633,60 m ES19 120893,36 2690,62 m
172 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Ressalve-se, ainda, que em alguns casos, sobretudo de organizações mais recentes, existem variações significativas de um ano para o outro. Pelo menos em três casos as organizações passaram ou estão a passar por períodos de quase ausência de financiamento, estando em trânsito de um subsídio para outro, o que tem reflexo nas suas atividades e recursos humanos. 2. Risco económico A abordagem europeia às empresas sociais opta pelo conceito de risco económico em alter‑ nativa ao enfoque nos recursos mercantis, típico da abordagem americana, e privilegia a ges‑ tão da pluralidade das fontes e tipos de receitas. O debate europeu está muito marcado pelas origens das empresas sociais na economia social e pelo facto de que na Europa, ao contrário dos Estados Unidos e do conceito de setor não lucrativo, o campo da economia social e das empresas sociais inclui, além das associações e fundações, as cooperativas e as mutualidades. A heterogeneidade das receitas das organizações não lucrativas é reconhecida (Anheier 2005). A esta junta‑se a variedade das receitas típicas das cooperativas e das mutualidades, e as novas lógicas de financiamento das empresas sociais (Ridley-Duff e Bull 2011). Com estas, dá-se um aprofundamento desta heterogeneidade, na medida em que se juntam quer modelos tradicionais de financiamento do setor não lucrativo e lucrativo (p. ex., comerciali‑ zação), quer o desenvolvimento de novos tipo de instrumentos de financiamento frequente‑ mente recobertos com o termo “investimento social”. Surgem também alterações nas lógicas tradicionais do financiamento público, por exemplo, com o aumento da contratação compe‑ titiva ou/e da contratação socialmente responsável — da filantropia — com o envolvimen‑ to de fundações no chamado investimento de impacto — e do financiamento privado — por exemplo, através dos títulos de impacto social e da venture philanthropy. Assim, o que seria mais característico das empresas sociais seria a multiplicidade de recursos (Ridley-Duff e Bull 2011) e o seu papel ativo de procura desta variedade de recursos. Por exem‑ plo, segundo refere Anheier (2005), as receitas do setor não lucrativo podem variar consoante a/o: • Origem (setor público, mercado, organizações, individual) • Tipo (monetário ou em géneros, onde se inclui o voluntariado) • Intenção (transferências, trocas de bens e serviços por dinheiro ou outros bens e serviços) • Formalidade (contratos, registo de transferências e transações, donativos informais) • Fonte (donativos, subsídios, pagamentos de utentes, vendas). No caso das empresas sociais, a presença de recursos originados em produção e comerciali‑ zação parece ser um elemento constitutivo, ainda que a sua importância relativa possa variar, nomeadamente ao nível das próprias abordagens às empresas sociais. Para dar conta da heterogeneidade de receitas das empresas sociais, efetuámos a nossa aná‑ lise organizando-as não só por fonte, mas também por origem, tipo e intenção. São as combi‑ nações destas que dão as características específicas que identificámos na análise dos estudos de caso. Na próxima secção, analisamos as receitas monetárias. Num segundo momento tere‑ mos em conta as receitas não monetárias, incluindo o trabalho. 2.1. Receitas monetárias Dando conta da heterogeneidade, na Tabela 6-4 apresentamos uma descrição das receitas que combina origem e fontes identificadas nos estudos de caso. Esta descrição evidencia também o modo como as diferentes receitas foram organizadas a partir da análise dos documentos conta‑ bilísticos e tendo em conta os cinco tipos de fonte, conforme proposto no questionário ICSEM.
173 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS Tabela 6-4. Recursos das empresas sociais por fonte Fonte de receitas Descrição Vendas e prestações de serviços a clientes públicos ou privados (incluindo contratação pública) Comparticipações de utentes pela prestação de um serviço Vendas de bens e serviços relacionados com a missão Vendas de bens e serviços não relacionados com a missão Vendas a entidades públicas Contratação pública Propriedade intelectual e licenciamentos Vendas a membros ou a terceiros Rendimento de investimento (renda de edifícios, juros, dividendos de ativos financeiros, ganhos de capital, etc.) Juros de aplicações financeiras Juros de empréstimos concedidos Receitas provenientes de arrendamento de património Receitas provenientes de membros Joias de membros Quotizações de membros Taxas administrativas Investimentos Estado Subsídios e prémios públicos (dinheiro proveniente de entidades públicas, exceto vendas) Acordos de cooperação e protocolos Contratação competitiva Contratação ética Subsídios pontuais de entidades públicas Subsídios plurianuais de entidades públicas Prémios Prémios públicos Filantropia Recursos monetários filantrópicos (dádivas, doações, subsídios e prémios privados, etc.) Subsídios pontuais de entidades filantrópicas (subsídios e prémios de fundações) Donativos de empresas (monetários e em géneros) Donativos de indivíduos (diretamente ou através de campanhas de angariação) (monetários e em géneros) Consignação de IRS/IRC Crowdfunding Outro(s) Ajustamentos contabilísticos e outros 2.1.1. Vendas e prestações de serviços (clientes, utentes e membros) Nesta secção, analisamos as receitas das organizações provenientes de vendas e prestações de serviços a terceiros e aos seus utentes e membros. Diferentes tipos de organização combinam fontes diversas: • organizações prestadoras de serviços sociais combinam pagamentos dos utentes com receitas provenientes de vendas a terceiros, frequentemente no âmbito de atividades ins‑ trumentais, ou seja, cujo objetivo principal é gerar receitas; • cooperativas (com exceção das de solidariedade social) e empresas de inserção têm nas vendas ao público em geral uma parte significativa das suas receitas, sendo estas vendas resultantes de atividades centrais na sua missão; • cooperativas ou mutualidades podem combinar vendas aos membros com as vendas a terceiros. 2.1.1.1. Vendas e prestações de serviços a clientes públicos ou privados Inclui uma grande variedade de recursos enquadrados nos documentos contabilísticos como vendas e prestações de serviços, que vão desde comparticipações de utentes a vendas a mem‑ bros ou a clientes privados ou públicos. As comparticipações dos utentes ocorrem sobretudo no âmbito de organizações que pres‑ tam serviços sociais, como creches, ATL, estruturas residenciais para idosos, cantinas sociais, valências de apoio a pessoas com deficiência, etc., incluídas no âmbito da cooperação entre as IPSS e o Estado e reguladas por este. Identificámos cinco casos com recursos provenientes de utilizadores, mas apenas em três casos foi possível apurar os montantes, sendo que estes variam entre 20,9% num caso e cerca de 7% em dois casos. O peso das comparticipações dos
174 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL utentes depende do tipo de serviços prestados e da importância destes no total de ativida‑ des e, ainda, da capacidade financeira dos utentes. Os serviços de apoio à infância e idosos estão associados a uma maior importância das comparticipações dos utentes, sendo que os serviços de apoio a pessoas com deficiência ou grupos sociais em situação de vulnerabilida‑ de geram menos receitas deste tipo. Quando os utentes são abrangidos por acordos de cooperação, estas comparticipações são proporcionais a escalões de rendimento conforme os normativos da Segurança Social. Todavia, nem todos os utentes estão abrangidos por acordo, pelo que as restantes vagas são geridas com maior liberdade em termos da fixação de preços — ainda que existam preços máximos fixados por lei. As organizações procuram combinar utentes em diversos escalões de rendimentos, na medida em que o apoio público não cobre os custos totais. Existem vendas e prestações de serviços ao público em geral/a terceiros, frequentemen‑ te a preço de mercado, quer como elemento central da atividade económica da organização, quer como forma de gerar rendimentos adicionais para a organização através das chamadas “atividades instrumentais”. Para algumas organizações, a par‑ ticipação no mercado é um meio de complementar recursos, podendo desenvolver atividades que não se relacionam com a missão para públicos diferen‑ tes dos seus públicos tradicionais. Uma das práticas encontradas nos estudos de caso é a venda de produ‑ tos e serviços relacionados com capacidades e com‑ petências existentes na organização. Por vezes são produtos fabricados pelos utentes das organizações, como artesanato ou doçaria, outras vezes são serviços profissionais. Outras passam pela abertura do acesso dos seus equipamentos a outros públicos ou, ainda, o desenvolvimento de atividades abertas à comunida‑ de nas suas instalações, como as atividades em quin‑ tas pedagógicas. Assim sendo, na sua maioria, existe alguma relação das atividades geradoras de recursos mercantis com a missão da organização, ainda que não seja central, pois estão dirigidas a públicos diferentes. Como surgiu em alguns casos, as organizações pesam o tipo de bens e serviços que podem fornecer a terceiros com a capacidade de manutenção da integridade da sua missão. Também existem limitações legais à prossecução de atividades mercantis por parte de organizações que prestam determinados tipos de serviços, como os do campo social. Em outros casos, as vendas a terceiros são inerentes às atividades das organizações, sendo uma forma de concretização da missão. Neste caso, encontramos, por exemplo, as empresas cujo objetivo é a integração de públicos desfavorecidos no mercado de trabalho. A relação dos clientes com estes produtos e serviços insere-se, por vezes, numa perspetiva de consumo ético ou solidário e não puramente mercantil, podendo aceitar pagar preços menos competitivos. Nós gostamos de pensar que esta mensagem é uma mensagem que passa aos clientes e que os clientes sentem que, ao […] vir aqui almoçar ou jantar, estão a ajudar uma obra com uma verten‑ te de inclusão social. Por isso nós dizemos que é um negócio inclusivo, é um negócio que poten‑ cia, promove a inclusão. (Estudo de caso, Entrevista) O desenvolvimento de atividades comerciais pode também ser encarado numa perspetiva de influenciar a sociedade, promovendo o consumo de produtos sustentáveis ou de práticas ATIVIDADES INSTRUMENTAIS Aluguer de viaturas de transporte adaptado Serviço de marketing, design e multimédia para empresas Serviços de medicina e enfermagem (psicologia, terapia da fala) Serviços de bem-estar (SPA, fisioterapia, podologia) Produtos de artesanato Aluguer de espaços para eventos Organização de festas Aluguer de espaço para hortas agrícolas Ateliês Visitas a quintas pedagógicas Restaurante Bar Serviços de animação cultural Alojamento Atividades lúdico-pedagógicas
175 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS sustentáveis de consumo ou a consciencialização para os direitos humanos através de pro‑ dutos inovadores. A mudança pode ocorrer através da incorporação e disseminação de novos produtos ou serviços na economia convencional. Em alguns casos a abordagem ao mercado faz-se numa perspetiva de alternativa às práti‑ cas mercantis dominantes, procurando introduzir e demonstrar lógicas inovadoras nos cir‑ cuitos de produção e consumo — de que são exemplo as Associações pela Manutenção da Agricultura de Proximidade (AMAP) e outras formas de circuitos curtos de produção — ou de organização coletiva da produção e do consumo. As compras de entidades públicas podem ocorrer numa perspetiva de contratação públi‑ ca no âmbito de concursos competitivos, como, por exemplo, ocorre atualmente em relação aos serviços de refeições e atividades extracurriculares nas escolas, mas ainda não é a forma dominante de relação entre o Estado e os prestadores de serviços sociais. Os municípios também podem ser clientes de bens e serviços produzidos por empresas de inserção ou cooperativas — por exemplo, para abastecimento de serviços públicos —, contri‑ buindo, assim, para a sustentabilidade destas empresas e dos seus objetivos. Encontrámos várias destas situações. A compra de bens e serviços pode também ser feita por entidades públicas ou privadas, para posterior disponibilização a determinados públicos, como parte da sua intervenção ou responsabilidade social. São exemplo disso, a compra de materiais pedagógicos por parte de municípios ou empresas locais para posterior distribuição gratuita a alunos das escolas, a compra de serviços inovadores de dinamização social e cultural de determinados públicos. 2.1.2. Rendimentos de investimento Os rendimentos de investimento resultam de juros de depósitos bancários ou de investimen‑ tos em aplicações financeiras ou de receitas provenientes do arrendamento de edifícios. Este tipo de rendimentos está mais presente em empresas sociais ou organizações da economia social de maiores dimensões que movimentam significativos fluxos financeiros ou possuem um importante património e que o arrendam — caso de misericórdias ou de mutualidades. No caso de empresas sociais do setor financeiro, podem também resultar de juros sobre emprés‑ timos concedidos ou rendimentos de investimento financeiro. Ainda assim, geralmente não é um recurso importante nas organizações da economia social e nas empresas sociais. 2.1.3. Receitas provenientes de membros Nestes se incluem, por exemplo, os montantes relativos às quotizações e joias em associações e à subscrição de modalidades previdenciais em mutualidades ou a taxas administrativas por serviços comuns, pagas por membros de cooperativas, como serviços de gestão de contas, faturação, apoio judicial, comunicação, etc., as quais são definidas em função dos custos admi‑ nistrativos de prestação destes serviços (trabalho, edifícios, eletricidade, comunicação, etc.). As taxas são decididas em assembleia geral e frequentemente ajustadas em função dos resul‑ tados líquidos numa perspetiva de minimizar estes custos para os membros. Em duas organi‑ zações, as taxas administrativas têm um peso total de 2,9% e 8,5%. Numa das organizações, as contribuições dos membros representam 58% do total dos recursos. Quanto às joias e quo‑ tas, não foi possível apurar, para todas as organizações, o peso destas, tendo apenas três delas identificado estes recursos, com um peso residual entre 0,1% e 0,2% no total das receitas. Há também outros recursos de membros que não se refletem imediatamente nas contas cor‑ rentes, mas têm efeito, por exemplo, nos ativos, como é o caso das participações no capital ou de investimento. Nestes casos, os membros subscrevem um número mínimo de participações
182 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Tabela 6-6. Peso da filantropia no total das receitas e sua proveniência (em %) Empresa Social Peso da Filantropia no Total das Receitas Proveniência Donativos Fundações ES1 1,04 43,4 56,6 ES2 4,70 85,4 14,6 ES3 7,80 100,0 0,0 ES4 15,00 100,0 0,0 ES5 2,40 0,0 100,0 ES6 1,70 33,6 65,4 ES7 67,10 0,0 100,0 ES8 12,80 0,0 100,0 ES9 0,60 100,0 0,0 ES10 0,30 100,0 0,0 ES11 42,00 100,0 0,0 ES12 2,90 0,0 100,0 No que se refere à filantropia, identificámos diferentes tendências entre as organizações estudadas relativamente à proveniência dos recursos: • Donativos: os recursos filantrópicos provêm exclusivamente de donativos de particula‑ res e de empresas, geralmente com uma ancoragem territorial, podendo também incluir recursos como a consignação de IRS ou de vendas para angariação de fundos. Estes recur‑ sos estão menos condicionados no que diz respeito ao modo como podem ser alocados. • Fundações: os recursos filantrópicos provêm exclusivamente de fundações filantrópicas, associados a projetos pontuais. Estes financiamentos possuem as mesmas característi‑ cas dos financiamentos públicos pontuais. Podem ou não assumir um peso significativo nas organizações. Todavia, são frequentemente oportunidades para experimentar novas ideias e respostas, trazendo inovações que podem vir a ser incorporadas nas organizações. • Híbridos: os recursos filantrópicos provêm de fundações filantrópicas e de donativos. Os primeiros estão alocados a atividades especificadas em projetos de intervenção, os segundos permitem uma maior margem de manobra relativamente ao modo como são alocados. Seja como for, estes recursos não assumem uma importância relevante nas organizações. 2.1.6. As novas lógicas de financiamento No campo dos estudos e debates sobre as empresas sociais, um dos temas que mais se des‑ taca é o das novas fontes e lógicas de financiamento. A discussão tem evoluído da dicotomia subsídios/vendas ou Estado/mercado para uma nova semântica, atores e práticas, que, no caso português, a iniciativa Portugal Inovação Social (PIS) sintetiza. Entre eles incluem-se: • a transição da avaliação por resultados para a avaliação, ou mensuração, do impacto social, portanto, com ênfase na mudança social; • a nova designação de investidores sociais, implicando antigos atores com novas aborda‑ gens — como a filantropia de impacto das fundações ou das empresas — ou novos atores — como os investidores capitalistas em busca de retorno do investimento ou investido‑ res éticos combinando retorno financeiro e fins sociais ou ambientais; • novos instrumentos provenientes do setor financeiro, como os títulos de impacto social ou capital de risco.
183 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS O trabalho de campo tornou evidente a relevância que a PIS tem assumido para muitas orga‑ nizações em termos da sua sustentabilidade financeira, das suas estratégias de intervenção e das suas interações, tendo sido referida, em quase todos os casos, como fonte atual ou poten‑ cial de recursos financeiros. Em três dos casos estudados, a PIS era o mecanismo de susten‑ tação mais importante das organizações no momento estudado, nomeadamente através do instrumento “Parcerias para o Impacto”.8 O financiamento contribuiu para a estabilidade dos projetos —nomeadamente garantindo recursos humanos— e para a sua escalabilidade, quer através da abrangência territorial, quer do número de beneficiários. Há que sublinhar a variedade dos investidores sociais nas Parcerias para o Impacto, o que significa que, com um único financiamento, as suas fontes podem ser públicas, filantrópi‑ cas ou privadas. Num dos casos, os investidores sociais são os municípios a par com a PIS, no contexto de uma estratégia de incorporação da inovação social proposta nas políticas municipais. Segundo nos foi referido, à medida que o programa se disseminou, a deman‑ da de parcerias com os municípios tornou cada vez mais difícil o acesso das organizações a estes investidores. Nessa mesma organização, outro projeto financiado pela PIS encontrou o investidor social num individuo interessado em contribuir para o campo de atuação do pro‑ jeto e acompanhar a implementação do mesmo, numa perspetiva de responsabilidade social. Noutro caso, foi-nos referida explicitamente a preferência pelas fundações como investidores sociais, num contexto de relações preestabelecidas. Neste caso, a empresa-mãe do projeto/ organização de intervenção social é também um dos investidores sociais. Num outro caso, existe um grande número de empresas como pequenos investidores, que dão continuidade à relação preexistente, através de donativos em espécie, entre o tecido empresarial local e a empresa social. Ou seja, o que os três casos nos mostram é que a procura por parceiros como investido‑ res sociais no âmbito das “Parcerias para o impacto” tende a ocorrer no âmbito de relações preestabelecidas. A relevância da iniciativa PIS na vertente das parcerias para o impacto tornou-se evidente nas organizações mais recentes, de menor dimensão, e que se reveem mais no conceito de inovação social — uma condição dos projetos da PIS. Em todos os casos, a PIS não funcionou para o arranque dos projetos mas, sim, para a sua sustentação. Apesar dos objetivos de promoção da inovação social da PIS, nesta linha de financiamento as organizações deparam-se com dificuldades, conforme se verificou nos estudos de caso: ao implicar que o financiamento seja concretizado por reembolso, este apoio exige dispo‑ nibilidade de tesouraria para as organizações comportarem as despesas do projeto, tendo‑ -nos sido referido um desfasamento de cerca de 6 a 7 meses entre o pagamento da despesa e o seu reembolso, o que é difícil de gerir mesmo quando essa dificuldade é atenuada pelas comparticipações dos investidores sociais. Quando não existe disponibilidade de tesouraria, as organizações têm de recorrer a crédito bancário — concedido em condições muito desfa‑ voráveis no caso de organizações recentes e pequenas. Se continuarmos assim, vamos ter a grande falácia da inovação social. A montanha pariu um rato. Porque aniquilamos toda a inovação social. As pequenas organizações não podem sobreviver nesta lógica. (Estudo de caso, Entrevista) Foram-nos também referidas as exigências burocráticas em termos da gestão do sistema de reembolsos e dos pagamentos dos investidores sociais. 8 O programa Parcerias para o Impacto tem como objetivo «financiar a criação, desenvolvimento ou crescimento de projetos de inovação social, em formato de cofinanciamento com investidores sociais, estimulando a filantropia de impacto e contribuindo para um modelo de financiamento mais estável, eficaz e duradouro» <https://inovacaosocial.portugal2020.pt/financiamento/ parcerias‑para‑o‑impacto>.
184 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL No entanto, as elevadas responsabilidades assumidas geraram obviamente séria complexi‑ dade na gestão dos seus processos administrativos e financeiros, quer interna quer de re‑ porte, de onde se ressalta a gestão da plataforma eletrónica do Balcão 2020, agravado por particularidades do próprio POISE. Transita para 2018 a premente necessidade de recruta‑ mento de recurso interno que possa assegurar esse grave incremento de responsabilidades. (Estudo de caso, Relatório e Contas 2017) 2.2 . O mix atual e o mix ideal de recursos Questionámos as organizações sobre qual seria o mix ideal de recursos monetários para a sua sustentabilidade e foram poucas as que que afirmaram já ter atingido o mix ideal. Ecoando os discursos que têm vindo a difundir-se no campo, um grande número de organizações demonstrou preferência por um maior peso de receitas provenientes de vendas. Muitas tam‑ bém pretendem melhorar a diversidade das fontes de recursos. Exploramos de seguida os argumentos que justificam as preferências. Um grande número de organizações que indicam uma preferência por aumento de recursos provenientes de vendas são as organizações de intervenção social com um peso importante de recursos públicos, nomeadamente provenientes de acordos de cooperação. Não depender tanto destes é, segundo uma entrevistada, «o sonho de qualquer entidade». Por outro lado, também organizações que possuem uma parte da sua sustentabilidade assente em vendas consideram que a dependência de recursos provenientes do Estado é indesejável. Os argu‑ mentos contra esta dependência são vários: • A dependência do Estado cria vulnerabilidade à mudança de políticas públicas, por exemplo, a passagem de determinadas atividades das OES para a esfera do Estado (p. ex., pré‑escolar, atividades extracurriculares); • A dependência do Estado gera vulnerabilidade à retração das políticas públicas, como aconteceu recentemente em tempos de crise e austeridade; • Os acordos de cooperação impõem limites de vagas em equipamentos sociais, levando a que não possam responder às necessidades; • Existe condicionamento do rumo da organização pelas lógicas de financiamento estatal («Quando damos por nós já estamos a dirigir o nosso rumo de acordo com o lugar de onde vêm as verbas. Desvirtua completamente a nossa missão»); • Cria problemas de tesouraria gerados pelos atrasos nas transferências públicas («Gostava de ter capacidade de viver sem estar sempre à espera das transferências, porque se um ministério falha, falham também os salários»). Há uma preferência para o reforço do financiamento proveniente de vendas, através do aumento das receitas provenientes das comparticipações dos utentes, das atividades econó‑ micas de caráter instrumental, ou de vendas ao setor público. No que se refere às receitas provenientes das comparticipações dos utentes, três organizações reconhecem que, ainda que desejável, só poderia acontecer com o aumento dos rendimentos das famílias, o que se revela improvável, tendo em conta a tendência para a precarização e os baixos salários, ou os níveis socioeconómicos dos seus públicos-alvo. As organizações con‑ sideram que seriam necessárias alterações estruturais fora do seu controlo, como a melhoria dos direitos laborais, das qualificações e do acesso ao emprego e à nacionalidade. Nenhuma organização referiu a possibilidade de alterar os grupos sociais e territórios com que traba‑ lha para chegar a públicos com maior capacidade económica.
185 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS Tabela 6-7. Mix atual (A) e ideal (I) de recursos monetários (%) Empresa Social Vendas Subsídios Públicos Investimento Filantropia Membros Outros A I A I A I A I A I A I ES1 29,2 70,0 69,4 20,0 0,3 0,0 1,0 10,0 0,2 0,0 0,0 0,0 ES2 6,1 n.d. 0,0 n.d. 93,3 s.d. 0,0 n.d. 0,2 n.d. 0,4 n.d. ES3 7,6 63,2 85,6 30,0 1,6 1,6 4,7 4,7 0,1 0,1 0,4 0,4 ES4 2,2 5,0 86,2 60,0 0,0 0,0 7,8 20,0 0,1 10,0 3,7 0,0 ES5 56,7 50,0 43,3 15,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 35,0 0,0 0,0 ES6 85,0 50,0 0,0 20,0 0,0 0,0 15,0 20,0 0,0 10,0 0,0 0,0 ES7 89,4 89,4 0,0 2,5 0,0 0,0 0,0 1,0 8,5 5,0 2,1 0,0 ES8 10,3 n.d. 87,3 n.d. 0,0 n.d. 2,4 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. ES9 48,5 80,0 49,8 5,0 0,0 0,0 1,7 15,0 0,0 0,0 0,0 0,0 ES10 32,9 75,0 0,0 5,0 0,0 0,0 67,1 10,0 0,0 10,0 0,0 0,0 ES11 87,1 90,0 0,0 0,0 0,0 0,0 12,8 0,0 0,0 10,0 0,0 0,0 ES12 32,1 40,0 66,4 40,0 0,0 0,0 0,6 20,0 0,0 0,0 0,8 0,0 ES13 90,0 n.d. 10,0 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. ES14 40,0 60,0 0,3 3,0 1,1 2,0 0,3 1,0 58,0 30,0 0,2 2,0 ES15 58,0 90,0 0,0 0,0 0,0 0,0 42,0 10,0 0,0 0,0 0,0 0,0 ES16 100,0 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 ES17 94,2 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,9 0,0 2,9 0,0 0,0 0,0 ES18 27,1 n.d. 72,9 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. ES19 56,3 n.d. 43,7 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. 0,0 n.d. Muitas organizações de intervenção social depositam esperanças no crescimento ou desen‑ volvimento de atividades comerciais de caráter instrumental geradoras de receitas. Porém, duas organizações preferem outras alternativas, considerando que um aumento de ativida‑ des instrumentais cria o risco de desvio da missão, pois obriga a mudanças de metodologia e públicos em equipas já sobrecarregadas. Fazer projetos para fora. Primeiro, não é a nossa metodologia. Nós aqui ajudamos as pessoas a fazer coisas, estamos aqui a motivar. Mas se formos fazer a prestação de serviços como é que te‑ mos energia e espaço para trabalhar com estas pessoas? Íamos desfocar. Optámos por não o fa‑ zer. (Estudo de caso, Entrevista) Quem vai pagar? Não tens recursos, tiras as pessoas para ir investir naquilo, e acumulas as de‑ mandas da comunidade que precisa de resposta à sua situação e de repente ficas sem uns e outros. (Estudo de caso, Entrevista) Ao contrário dos subsídios, as vendas ao setor público são vistas como desejáveis para outras organizações. Como referiu uma das organizações estudadas, a garantia de que há um comprador que paga regularmente é importante para a sustentabilidade de pequenas orga‑ nizações, menos capazes de absorver eventuais falhas de pagamento por parte dos clientes privados. A discriminação positiva por parte do Estado nas compras públicas justificar-se‑ -ia relativamente a pequenas organizações com potencial de introduzir inovações que res‑ pondem a objetivos públicos, pois têm de concorrer com grandes empresas tradicionais que dominam o mercado.
186 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Constatámos que existe um desconhecimento generalizado sobre a contratação pública socialmente responsável, significando práticas de discriminação positiva nas compras do Estado. A prática mais comum acaba por ser o ajuste direto, com manutenção das compras públicas abaixo dos patamares que exigem concurso.9 Outras duas organizações referiram que as regras da contratação pública limitam a compra pública dos seus serviços/produtos inovadores para os quais não há concorrente no mercado. Para várias organizações, a sustentabilidade através de vendas em mercado aberto depen‑ de também da existência de consumidores conscientes, na medida em que têm de concorrer com empresas dominantes no mercado. Tal acontece no campo ambiental, sendo que o con‑ sumo consciente é ainda uma prática muito incipiente na sociedade portuguesa. Acontece também no campo social, implicando uma dimensão ética e solidária do consumo, sendo que, como referiram algumas organizações, é mais fácil encontrar esta consciência em consumi‑ dores individuais do que em empresas. A questão da participação financeira dos membros é também colocada em vários casos. Em dois casos, em que os recursos provenientes dos membros são a principal fonte de finan‑ ciamento da estrutura, prefere-se uma redução do seu peso, dada a pressão que coloca sobre os membros e a organização. Num dos casos, a evolução demográfica dos beneficiários suscita preocupações de sustentabilidade, sendo que a estratégia é a do aumento de vendas através do desenvolvimento de novos serviços. Noutro caso, há a preocupação de que fazer assentar integralmente o peso do funcionamento da estrutura sobre os membros é demasiado one‑ roso para estes, sendo desejável encontrar recursos complementares. Nos diversos casos em que se perspetiva um aumento da participação dos membros, antecipa-se: • um aumento do peso do financiamento por quotizações e joias, através de um aumento do número de membros em associações e cooperativas; • um aumento de capital, através da entrada de novos sócios ou investidores sociais em sociedades comerciais; • assentar as receitas em vendas de produtos e serviços aos membros de cooperativas, o que permitiria autonomia em relação ao mercado. Neste último caso, são três as organizações que referem que um maior alinhamento — ou mais numeroso — dos membros e/ou participantes com a missão da organização, numa pers‑ petiva de partilha de risco, permitiria uma maior sustentabilidade das organizações, tornan‑ do-as cada vez mais autónomas da pressão dos preços do mercado. Com os membros, pode‑se tentar partilhar o risco, mas para isso tínhamos de ter os clientes alinhados connosco. Mas muitos clientes não estão alinhados connosco, estão alinhados com o preço. Há muito esta coisa aflitiva. Por um tostão a pessoa muda, não quer saber o que isso vai fazer à entidade. (Estudo de caso, Entrevista) Contrastando com a posição das organizações que têm acordos de cooperação com o Estado, duas organizações do campo da intervenção social que não têm acesso a estes acordos afir‑ mam que gostariam de poder contar com a segurança do financiamento público através de formas de contratualização com o Estado, como os acordos de cooperação. Estas organiza‑ ções apontam que há um fechamento nesta cooperação Estado/terceiro setor, pois as novas 9 Com a entrada em vigor, em 2017, da 9.ª alteração ao Código dos Contratos Públicos (Decreto-Lei n.º 111-B/2017), o recurso ao ajuste direto simplificado passou a ter os seguintes limites: 5000euros no caso de aquisição ou locação de bens móveis e de aquisição de serviços; e 10000 euros no caso de empreitadas de obras públicas (art.º 128.º). No caso do recurso a ajuste direto na celebração de contratos, os limites passaram a ser os seguintes: 20000euros para a locação ou aquisição de bens móveis e aquisição de serviços (art.º 20.º), 30000euros no caso de empreitadas de obras públicas (art.º 19.º) e 50000euros nos restantes casos, desde «que não configurem contratos de concessão de obras públicas ou de concessão de serviços públicos, ou contratos de sociedade» (art.º21.º).
187 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS entidades são dificilmente incluídas. As duas organizações atribuem a dificuldade de acesso a financiamento contratualizado com o Estado à falta de reconhecimento do seu contributo para as políticas públicas dado o seu caráter inovador. Três organizações pugnam pela redução do peso da filantropia, enquanto as restantes pre‑ feriam um aumento do peso desta. Em geral, a preferência pelo aumento enquadra-se numa perspetiva de diversificação das fontes de receitas como fator de sustentabilidade, bem como a possibilidade de desenvolver projetos inovadores. Não existe uma preferência clara pelas fontes filantrópicas, com exceção de um caso que favoreceria o apoio filantrópico através do mecenato, numa perspetiva de continuidade, e de outro em que a organização evoca a cor‑ responsabilização da sociedade através de donativos. Nestes dois casos, este tipo de filan‑ tropia foi importante no arranque das organizações. Eu gostava de ter aqui uma grande empresa […] que me garantisse ao fim do mês a nossa progra‑ mação […] está tudo seguro, mas eu tenho muitas madrugadas, não é?! (Estudo de caso, Entrevista) Num outro caso, a filantropia empresarial é criticada quando não está associada à melhoria das condições laborais dos seus trabalhadores. A melhoria das condições de trabalho e dos salários seria um passo importante para resolver problemas sociais. As dificuldades apontadas aos subsídios filantrópicos por algumas organizações são as mes‑ mas que são apontadas aos subsídios públicos, ou seja, a sua curta duração, não permitindo consolidar o trabalho, e o facto de financiarem projetos e não os custos de funcionamento da organização. O problema dos projetos é a curta duração. Podes ganhar o projeto e, por mais bonito que seja, vais precisar de mais tempo e mais condições para executar o projeto porque o projeto precisa de criar raízes. A maior parte desses projetos são de um ano, dois anos. (Estudo de caso, Entrevista) A dependência deste tipo de financiamentos cria uma situação de grande precariedade e incerteza nas organizações, podendo dar origem a momentos de quase total ausência de recursos financeiros, como verificámos nalguns casos. Também a missão da organização se torna vulnerável às prioridades dos programas das entidades financiadoras. O problema destas fontes de financiamento, segundo nos foi referido num dos estudos de caso, é também a complexidade e dispersão da informação, exigindo tempo e recursos huma‑ nos que as organizações de menor dimensão não dispõem. A energia despendida neste tipo de financiamento pode desviar as organizações da busca por formas alternativas. Depois, isto é um ciclo vicioso. Se estou preocupada em gerir aspetos administrativos de gestão da Associação, de gestão de financiamentos, de fazer relatórios, não consigo ter tempo para ven‑ der. Se não consigo vender, não vou conseguir ter autossustentabilidade. Há uma abordagem dos investidores aos projetos que é um pouco distante ou que não está a par daquilo que é a realida‑ de dos projetos no dia‑a‑dia. (Estudo de caso, Entrevista) Duas organizações referiram não ter interesse numa lógica de financiamento por subsídios devido aos riscos de desvio de missão associados à necessidade da adaptação das atividades aos requisitos deste tipo de financiamento. Duas outras referem que o peso dos subsídios só se justifica nos primeiros anos das organizações, numa perspetiva de criar condições para crescer e se tornarem sustentáveis no mercado.
188 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL 2.2.1. Fontes de financiamento novas e diversificadas A diversificação do financiamento é valorizada por todas as organizações que não dependem totalmente de receitas de vendas. Para algumas, em particular as que consideram mais cri‑ ticamente as fontes públicas, essa diversificação passa por novas fontes mercantis, estatais, filantrópicas ou dos membros, ou pelo aumento do seu peso. Para outras, esta diversificação pode ocorrer ao nível do tipo de recursos, mesmo que tal ocorra dentro de uma mesma fon‑ te. Esta é, aliás, uma situação que encontrámos em várias organizações. Fazer uma gestão assim, na DGArtes acabamos em 2021, mas não temos só a DGArtes, temos tam‑ bém o apoio do Município, procuramos também apoios específicos, como a Fundação Calouste Gulbenkian e mesmo do ponto de vista do Município, para projetos específicos que podem estar na parte da educação e da habitação social para termos várias fontes de financiamento que, de certa forma, nos permitem não estar tão dependentes da mesma estrutura financiadora. (Estudo de caso, Entrevista) Algumas organizações mostraram-se interessadas em recorrer ao Fundo de Investimento Social (FIS),10 da iniciativa PIS, nas suas duas vertentes. O FIS Crédito é uma linha de crédito garantido e bonificado acessível a Micro, Pequenas e Médias Empresas (PME) e Entidades da Economia Social promotoras de Iniciativas de Inovação e Empreendedorismo Social (IIES), à semelhança de outros programas de crédito bonificado. Três organizações referiram planear concorrer a esta linha do FIS para construção/melhoria de equipamentos sociais. Outra vertente, FIS Capital, mais inovadora na sua lógica, destina-se a apoiar projetos de inves‑ timento em PME que promovam iniciativas de impacto, tendo como parceiros de coinvestimen‑ to entidades de capital de risco, Business Angels e outros investidores privados individuais ou coletivos.11 Ao FIS Capital só têm acesso as sociedades comerciais em que os investidores pos‑ sam participar no seu capital. Identificámos dois casos que se preparavam para uma candida‑ tura a este Fundo, implicando, num dos casos, a criação de uma empresa lucrativa. 2.3. Recursos não monetários A partir da análise de documentação e entrevistas, percebemos que os recursos não monetá‑ rios são muito relevantes, ainda que não seja possível estabelecer a sua importância quanti‑ tativa. Em algumas das organizações, os recursos não monetários foram necessários para o seu lançamento ou são centrais na sua sustentação. Estes recursos variam em origem e tipologia, como se pode verificar na Tabela 6-8. Entre eles, inclui-se o trabalho voluntário, o apoio em formação e técnico, o apoio em edifícios e equipamentos, o apoio em vestuário, mobiliário ou outros bens importantes para o desen‑ volvimento de atividades. É sobretudo no domínio das trocas não monetárias que se verifica a presença de relações de interdependência recíproca, típicas da ajuda mútua. Em outros casos, os recursos não mone‑ tários funcionam numa perspetiva de assistência, típica da filantropia, proveniente da res‑ ponsabilidade social das empresas, da responsabilidade pública ou da caridade dos cidadãos. Um dos recursos mais relevantes é a cedência de edifícios ou de terrenos para construção, frequentemente por parte dos municípios, para a instalação das organizações. Este tipo de apoio está associado ao reconhecimento do papel das organizações nas comu‑ nidades. Verificamos que tal ocorre, sobretudo, no caso de organizações culturais e de apoio 10 O FIS é um fundo de investimento público destinado a potenciar e apoiar Iniciativas de Inovação e Empreendedorismo Social (IIES) «que desenvolvam respostas inovadoras, impactantes e sustentáveis para a resolução de problemas sociais». <https://www.fis.gov.pt>. 11 <https://www.fis.gov.pt>.
189 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS social. Em dois dos casos, o apoio em edifícios surge também por parte da administração central/regional e, noutro, por parte de uma OES. Em dois casos, o poder local também apoia suportando os custos de eletricidade e água. Tabela 6-8. Número de organizações por tipo de recursos não monetários e sua proveniência Tipo de Recursos Membros/ associados Empresas OES Órgãos federativos Entidades públicas nacionais Entidades públicas locais Cidadãos Universidades Trabalho 9 0 0 0 1 0 9 5 Formação 1 1 3 1 1 1 1 0 Apoio técnico 2 3 9 4 5 1 4 5 Edifícios e equipamento 0 4 1 0 1 7 2 0 Eletricidade e água 0 0 0 0 0 2 0 0 Vestuário/mobiliário/ alimentação 1 5 3 0 0 0 3 0 Matérias-primas 0 2 0 0 0 0 1 0 A cedência de espaços pode também ocorrer pontualmente, para a realização de eventos ou atividades de duração limitada — salas de espetáculos, salas de reunião, equipamentos públi‑ cos, como piscinas, centros desportivos, etc. Em dois casos, a cedência de edifícios está associada a contrapartidas de serviços por parte da organização, em desenvolvimento de atividades culturais ou sociais. O apoio por parte de empresas tende a ser ao nível de equipamentos, que podem ser infor‑ máticos ou outros necessários às atividades das organizações, como verificámos acontecer em quatro casos. As empresas podem também realizar donativos em mobiliário, vestuário e alimentação, etc., como acontece em cinco casos. Entre estes, contámos estadias em hotéis, produtos alimentares ou cabeleireiros. Identificámos também casos de organizações que recorrem a donativos de empresas e par‑ ticulares em vestuário e alimentação para os seus beneficiários. Em dois dos casos, estes donativos chegam por via de OES filantrópicas, como o Banco Alimentar Contra a Fome, a Associação Entrajuda e o Banco dos Bens Doados. Ocasionalmente, e numa perspetiva de assistência, recebem donativos em bens alimentares recolhidos através de campanhas de solidariedade realizadas entre trabalhadores de empresas ou de outras instituições. Foram-nos referidas, por outra organização, formas de apoio de empresas locais que passam, por exemplo, pela realização de obras de recuperação dilatadas no tempo em função das dis‑ ponibilidades financeiras da organização. Em dois casos, as empresas doam também materiais necessários às atividades, como adere‑ ços e guarda-roupa para espetáculos. Em dois casos, ouve doação de materiais de construção. O apoio técnico é um dos recursos em conhecimento mais importantes das organizações, sendo diversas as suas fontes. Uma das mais importantes é o apoio técnico prestado por órgãos federativos — CONFECOOP, CNIS, Cresaçor —, importantes na estruturação das orga‑ nizações mais novas, mas também no funcionamento das mais antigas. Além destas, identi‑ ficámos também o apoio técnico de organizações de apoio, como a Ashoka e a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, através de serviços de incubação de empreendedorismo e empresas sociais, e o Instituto de Empreendedorismo Social, através do seu bootcamp para o desenvol‑ vimento de projetos de inovação social. Algumas destas entidades oferecem formação, além do apoio técnico.
190 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Foi referido o apoio de entidades públicas, como é o caso da CASES, na constituição de coo‑ perativas ou da PIS no caso da elaboração de candidaturas aos programas desta iniciativa. Em três casos, organizações mais recentes identificaram apoio técnico, jurídico e fiscal pro bono por parte de empresas de advogados ou consultoras. As redes interorganizacionais ou interpessoais, nacionais ou também internacionais, são o mais importante mecanismo de suporte técnico, sendo que aqui domina uma lógica de reci‑ procidade. Em alguns casos, as organizações recorrem também ao apoio de especialistas e de parcerias com universidades ou docentes e investigadores. Os membros podem ser também uma importante fonte de apoio técnico. Em algumas organizações, estas redes de relações são reconhecidas como elemento de sustentação do projeto da organização, implicando tro‑ ca de conhecimentos, colaboração em projetos de investigação-ação ou colaboração para o escoamento de produtos. Enquanto em alguns casos estas redes ocorrem sobretudo no âmbi‑ to da economia social, noutros estas redes estendem‑se a empresas. Para cada área estratégica e setor de atividade, temos normalmente, e isto acontece quanto mais madura for a área, vários stakeholders específicos que, por uma razão ou por outra, são pessoas importantes em termos globais, em termos da área de atividades, estamos a falar de pessoas ou entidades especialistas no têxtil, nas cidades, nas praias, ou nos transportes. Recorremos sempre a alguns experts. (Estudo de caso, Entrevista) Ainda no âmbito deste tipo de recursos, incluímos também a formação, que tanto pode visar o reforço das competências da organização — por exemplo, no âmbito da sua gestão demo‑ crática ou no desenvolvimento de produtos — como dos seus membros — por exemplo, no âmbito das suas atividades produtivas ou dos voluntários. No que se refere ao trabalho, este diz respeito ao voluntariado dos membros dos órgãos diri‑ gentes ou à participação dos membros da organização nas atividades. O voluntariado pode ocorrer também por parte de atuais ou antigos beneficiários. Ressalte-se que, em vários casos, o trabalho voluntário dos fundadores foi essencial para a criação e manutenção das organizações, assegurando a sua existência durante os primeiros anos de vida. O apoio em trabalho pode dizer respeito à manutenção de atividades regulares ou a momen‑ tos pontuais. Neste último caso, identificámos, por exemplo, a mobilização de membros e beneficiários de uma organização na construção ou recuperação de espaços da organização. Nos recursos em trabalho, incluem‑se também os estágios curriculares de estudantes de licenciatura ou mestrado em vários casos e, ainda, o destacamento de professores de esco‑ las públicas, num dos casos. No âmbito dos estágios, os estudantes podem desenvolver pro‑ jetos que venham a ser integrados na organização, como aconteceu num caso identificado. Em momentos de ausência ou insuficiência de financiamento, estas formas de trabalho, em especial o voluntariado e os estágios curriculares, podem ser a chave para a sustentação da organização, como ocorreu em dois casos identificados. Só com voluntariado é que isso é possível, o facto de os custos fixos, a renda, a água e a luz, se‑ rem uma despesa relativamente baixa permitiu que durante o ano de 2018 conseguíssemos man‑ ter as atividades e, inclusive, com a participação das próprias utentes, houve muitos workshops que foram feitos pelas próprias utentes — por exemplo, uma senhora, que tinha essa disponibili‑ dade, ficou com as chaves do ateliê e abria a porta. A participação em feiras também foi sendo fei‑ ta sempre com voluntários e até em colaboração com outras marcas. (Estudo de caso, Entrevista) Envolvendo os membros ou os voluntários da organização, podem também existir trocas de bens e serviços. Nestes casos, a organização funciona como uma rede de reciprocidade que surge por razões de necessidade, perante a escassez de recursos monetários.
191 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS As trocas não monetárias podem também ser desenvolvidas como uma estratégia de pro‑ mover formas alternativas de troca. Neste domínio, encontrámos algumas práticas inova‑ doras, como, por exemplo, a ajudada, que consiste na troca de trabalho entre os membros da organização ou dos membros da organização para esta, uma moeda interna que permite aos membros trocar bens e serviços. Enquanto no caso da ajudada as relações de troca são face a face e de interconhecimento, no caso da moeda local, as relações possuem um caráter mais generalista. No primeiro caso, o principal objetivo é estabelecer e fortalecer relações sociais e, como tal, criar comunidade. No segundo caso, o objetivo é reduzir a dependência do dinheiro, criando condições para a autonomia da vida dos membros. Numa perspetiva idêntica à chamada ajudada, está a djunta-mon, uma instituição originária de Cabo Verde, baseada na reciprocidade, implicando que o trabalho comunitário possa ser feito em favor duma pessoa ou para a comunidade, como trabalho em benefício coletivo, ten‑ do como base um pressuposto de interdependência e construção de comunidade. Uma outra prática de reciprocidade foi identificada no modelo das AMAP-CSA. Neste caso, a reciprocidade acontece entre produtores e consumidores, assentando no fortalecimento das relações interpessoais e na partilha de risco, implicando um compromisso de médio prazo por parte dos consumidores em relação ao consumo de quotas de produção fixadas por um período determinado, o que significa previsibilidade, estabilidade e preços mais justos para os produtores.12 Ridley-Duff e Southcombe (2012) sublinham a distinção entre mutualidade e caridade, referindo-se à lógica dominante das relações entre as partes interessadas numa organi‑ zação. Enquanto a primeira implica uma «relação bidirecional ou rede na qual as partes de uma empresa ajudam, apoiam e se supervisionam mutuamente», na caridade existe «uma relação unidirecional entre o filantropo e os seus beneficiários» em que os primei‑ ros dão e os segundos recebem. Com base nesta diferença, que encontramos também na distinção de Jean-Louis Laville (2005) entre solidariedade horizontal e solidariedade ver‑ tical, caracterizámos as lógicas dominantes existentes nos recursos não monetários das organizações. Tal não significa, todavia, que não possamos encontrar a outra lógica com um caráter mais residual. Identificámos também a importância, central ou complementar, dos recursos não monetários. Assim, podemos identificar os seguintes grupos de organizações: • Aquelas que têm uma variedade considerável de recursos não monetários, entre os quais se encontram recursos significativos, como edifícios e eletricidade, mas também volun‑ tariado, vestuário, mobiliário ou alimentação, etc., provenientes de uma significativa variedade de fontes, em que se inclui o Estado, mas também os cidadãos, numa perspe‑ tiva unidirecional. Assumem um papel importante, dado o seu volume e variedade, mas são complementares aos seus recursos monetários; • Aquelas em que os recursos monetários são diversos, como no grupo anterior, doados numa perspetiva unidirecional e sendo centrais para a sustentabilidade da organização; • Aquelas em que os recursos não monetários são sobretudo ao nível do trabalho e de apoio técnico e formação, numa perspetiva de reciprocidade entre membros, cidadãos, outras OES ou universidades e onde este tipo de recursos assume um papel central na organização; 12 As AMAP−CSA operam de forma participativa, sustentadas em momentos de interação em que é partilhada informação sobre a cadeia de produção, são acordados os preços dos produtos entre os produtores e os consumidores e são discutidas propostas de melhoria. O movimento mundial CSA (Community Supported Agriculture) surgiu na década de 1960 no Japão. As AMAP (Associações pela Manutenção da Agricultura de Proximidade) foram um modelo criado em França em 2002 (http://www.reseau-amap.org/ amap.php) e entretanto difundido pelo mundo, incluindo Portugal.
198 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL No caso da existência de caixas económicas, a legislação contempla a possibilidade de uma parte do rendimento líquido ser alocado às reservas das modalidades da instituição-mãe, sendo a outra parte reinvestida para garantir a sua sustentabilidade. Também estas caixas têm reservas obrigatórias, uma reserva legal, para acorrer a qualquer eventualidade, e uma reserva especial, para suportar prejuízos de operações. A distribuição de excedentes deste tipo de instituições financeiras a instituições do setor social, cooperativo e solidário parti‑ cipantes do capital é um dos aspetos dos seus fins de solidariedade social e de beneficência. No caso das Cooperativas de Solidariedade Social aplicam‑se, desde 1997 (Lei 101/97, de 13 de setembro)14 as mesmas regras relativas às IPSS, o que inclui a proibição da distribuição dos excedentes, devendo estes ser obrigatoriamente reinvestidos na organização, reverten‑ do para as suas reservas. Em caso de extinção, aplica-se o regime legal previsto no Regime Jurídico das Cooperativas de Solidariedade Social (Decreto‑Lei n.º 7/98 de 15 de janeiro), isto é, «a aplicação do saldo de reservas reverte para outra cooperativa de solidariedade social, preferencialmente do mesmo município, a determinar pela federação ou confederação repre‑ sentativa da actividade principal da cooperativa» (Art.º 8.º). Segundo o Código Cooperativo,15 as reservas obrigatórias são a Reserva legal, até atingir o montante do capital social da Cooperativa, e serve para cobrir perdas de exercício (Art.º 96.º), e a Reserva para a educação cooperativa e a formação cultural e técnica dos cooperadores, dos trabalhadores da cooperativa e da comunidade, que pode ser usada em atividades da cooperativa sozinha ou em parceria com outras OES ou de uma cooperativa de grau superior (Art.º 97.º). Caso existam operações com terceiros existem ainda as reservas resultantes de excedentes provenientes de operações com terceiros (Art.º 99.º). Podem existir outras reser‑ vas, determinadas pela legislação específica de ramos do setor cooperativo ou decididas pela assembleia geral (Art.º 98.º). Entre estas encontrámos, nos casos estudados: • Reserva para investimento, obrigatória, por exemplo, nas cooperativas agrícolas, mas que encontrámos também em outros ramos, destinada a projetos de investimento na cooperativa; • Fundo para conservação e reparação (do património propriedade da cooperativa), e fundo para construção (para financiar a construção ou aquisição de novos fogos ou instalações sociais da cooperativa) em cooperativas de habitação; • Fundo Social ou reserva de solidariedade, destinado a apoiar os cooperadores ou suas famílias em determinadas eventualidades; • Fundo Coletivo Profissional, destinado a apoiar sindicatos ou organizações socioprofis‑ sionais das áreas laborais abrangidas pela Cooperativa, para potenciar o seu desempenho na defesa dos direitos e interesses dos membros; • Fundo de coesão, visando a promoção de atividades que fortaleçam a coesão entre as várias secções e o bem comum da cooperativa. Segundo o Código Cooperativo os excedentes anuais líquidos podem retornar aos cooperado‑ res, depois da alocação às reservas e fundos, compensações de eventuais perdas de exercícios anteriores, e eventual pagamento de juros pelos títulos de capital (Art.º 100.º). Excetuam‑se os excedentes relativamente às receitas provenientes de operações com terceiros, estes afe‑ tados a uma reserva obrigatória. As cooperativas de solidariedade social constituem tam‑ bém uma exceção, não sendo possível a distribuição de excedentes pelos membros, conforme legislação deste ramo (Decreto-Lei 7/98, de 15 de janeiro, art.º 7.º). 14 <https://dre.pt/application/file/107211>. 15 <https://data.dre.pt/eli/lei/119/2015/p/cons/20170809/pt/html>.
199 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS A despeito desta possibilidade, duas cooperativas estudadas, além das de solidariedade social, limitam a distribuição de resultados aos cooperadores nos seus Estatutos, contem‑ plando o reinvestimento total dos resultados líquidos. Perspetivam, antes, que uma melho‑ ria dos seus resultados permita diminuir os custos administrativos dos serviços que oferece aos seus membros. As condições de liquidação nestas cooperativas são a restituição dos títu‑ los de capital aos membros e a aplicação das reservas noutra cooperativa que lhe suceda ou noutra cooperativa do mesmo município (Art.º 114.º do Código Cooperativo). Em três casos de cooperativas contempla-se a possibilidade de distribuição do resultado líqui‑ do que não resulte de operações com terceiros. Num caso, este é partilhado igualmente entre os membros e, ainda, uma remuneração atribuída por parcela de participação no capital sujei‑ ta a um máximo de 30% dos resultados anuais líquidos e à sustentabilidade da organização. Noutro caso, os Estatutos contemplam a distribuição dos excedentes pelos cooperantes e membros investidores, dependendo de decisão da Assembleia Geral e de acordo com o tra‑ balho e o contributo dos cooperadores. Num terceiro caso, os excedentes são distribuídos de acordo com o trabalho dos cooperadores. Entre as cooperativas, encontrámos duas situações em caso de liquidação: a restituição dos títulos de capital e aplicação das reservas noutra cooperativa que lhe suceda ou noutra coo‑ perativa do mesmo município; a distribuição dos ativos (residuais) líquidos entre os mem‑ bros da cooperativa (Art.º 114.º do Código Cooperativo). Focamos, finalmente, o caso das empresas com forma legal de sociedade. Diferentemente das formas legais que discutimos até aqui, não existe limitação legal à distribuição dos resul‑ tados. Ao contrário do que acontece noutras realidades, as sociedades são imperativamen‑ te entidades lucrativas (Art.º 980.º do Código Civil e do Art.º 6.º do Código das Sociedades Comerciais), o que significa que legalmente os sócios não podem substituir o fim lucrativo por um fim não lucrativo. O que pode acontecer são deliberações sobre a afetação dos lucros que, respeitados certos limites, podem ser atribuídos a não sócios. Parte dos lucros devem ser direcionados para a constituição e reintegração da reserva legal, para a constituição ou reforço de outros fundos de reserva que os sócios decidam constituir ou reforçar ou para a distribuição pelos sócios. Ainda que até ao momento do nosso estudo esta distribuição não tenha existido, é apontada como um objetivo para o futuro, pois permite atrair investidores. Recordamos que a possibilidade de distribuição de lucros é condição para o acesso ao FIS Capital no âmbito da PIS. 4. Discussão O debate sobre a questão da dependência de recursos começou por ser introduzido com a crítica à alteração das relações financeiras entre Estado e terceiro setor da lógica dos sub‑ sídios para a lógica dos contratos. A questão não era tanto a fonte de financiamento mas, sim, as características desse financiamento, da autonomia permitida pela lógica de subsídio para uma muito mais limitativa lógica de contrato, impondo o tipo de serviços, atividades e custos.16 Um estudo sobre organizações não lucrativas portuguesas identificou uma preferência pela orientação para os financiadores em vez de para os utilizadores no caso das organizações que 16 A autonomia diz respeito à capacidade das empresas terem a liberdade de tomar as suas próprias decisões sobre o uso e alocação de recursos sem necessitarem de ter em conta as exigências ou expectativas externas (Oliver, 1991, apud Ridley-Duff e Southcombe 2012).
200 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL dependem mais da filantropia do que das que dependem do financiamento público (Macedo 2001). Como refere a autora: Na verdade, a questão da dependência das organizações não lucrativas do Estado tem sido ampla‑ mente discutida na literatura, enfatizando sobretudo as suas implicações negativas. Geralmente, presume-se que essa dependência é derivada, principalmente, de uma forte dependência de re‑ cursos financeiros, evidenciada pelo uso crescente de contratos entre o Estado e as organizações não lucrativas. No entanto, as implicações decorrentes desta dependência não são claras, seja do ponto de vista governamental ou do setor não lucrativo. (Macedo 2001, 5) Esta afirmação é um primeiro exemplo de que os debates sobre a dependência das OES do Estado devem ser mais bem ponderados. Os debates atuais sobre o financiamento partem de dois pressupostos. Um, que a depen‑ dência de recursos do setor público é negativa. Outro, de que o Estado-Providência não tem recursos para financiar o bem-estar nos mesmos moldes em que o fazia. Como encontrámos nos estudos de caso, este discurso é partilhado por várias organizações, incluindo as que deri‑ vam a maior parte das suas receitas do Estado. É então que o mercado aparece como solução para os problemas de financiamento. É inegável que, para alguma literatura sobre as empresas sociais, o que está em causa é a sua participação no mercado e a incorporação de práticas e modelos das empresas e do merca‑ do. Ao mesmo tempo, o debate sobre o financiamento das empresas sociais não se limita aos recursos mercantis, mas dá-se também com a discussão de novos tipos de financiamento, em que participam novos atores — como os do setor financeiro — ou os velhos atores mudam de práticas — como o investimento de impacto no caso das fundações, ou o pagamento por resultados no caso do setor público. 4.1. A questão da orientação para o mercado As abordagens às empresas sociais presumem a existência de alguma atividade comercial, podendo ser perspetivadas de duas formas. Por um lado, a mudança das estratégias das pró‑ prias organizações ou na emergência de novas organizações, como é o caso dos negócios sociais ou os negócios de impacto. Por outro lado, numa mudança de mais longo prazo, nas políticas sociais e nas formas de relacionamento entre o Estado e o terceiro setor. A tendência para a passagem de uma relação de subsídios ou protocolos fechados para uma situação de concorrência altera a natureza do financiamento das políticas sociais em direção a uma lógica mercantil, o que explica, por exemplo em Inglaterra, um aumento das recei‑ tas de vendas das organizações não lucrativas em detrimento dos subsídios (Ridley-Duff e Southcombe 2012). Algumas abordagens estabelecem um determinado patamar de receitas mercantis como um dos indicadores de empresa social. Por exemplo, a Comissão Europeia propõe um indicador de mais do que 25% de receitas provenientes de trocas mercantis, o que, no caso português, ocorre com um número significativo de organizações da economia social (Ferreira 2019). Noutros casos, como a Marca “Empresa Social Europeia”, o patamar é de 50% de recursos pro‑ venientes de vendas. Todavia, como referem Ridley-Duff e Southcombe (2012), a situação é mais fluida pois a estrutura de receitas das empresas sociais pode mudar consoante os ciclos dos programas filantrópicos ou públicos ou da capacidade dos consumidores. Por outro lado, a orientação para o mercado não se limita à presença de receitas mercantis, mas também, como referem Maier et al. (2016), no caso de organizações não lucrativas, a aspetos qualitativos, como a adoção de formas legais típicas das empresas comerciais, uma
201 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS orientação empresarial dos processos e profissionalização da gestão com base nos modelos de gestão das sociedades comerciais, o recurso à filantropia empresarial (p. ex., filantropia de impacto) e ainda uma retórica empresarial. Nesta perspetiva, alguma literatura sobre as empresas sociais define estas pela sua orientação para o mercado (Jenner 2016), o que signi‑ fica que, nesta literatura, o conceito de empresa social descreve a mercantilização da inter‑ venção social e do setor não lucrativo. Nesta secção analisamos a orientação e a relação com o mercado perspetivando o peso das vendas no mix atual e no mix desejado de recursos das organizações. Como vimos anterior‑ mente, no caso de algumas organizações, existe uma diferença significativa entre o mix atual e o mix desejado. Assim, seguindo a proposta de Ridley-Duff e Bull (2011), distinguimos entre as organizações que possuem 100%, 50% e 25% de receitas provenientes de vendas. Desta forma, distingue-se entre as whole economy social enterprises, em que a geração de recursos se baseia inteiramente nas atividades mercantis, e as mixed receipts social enterprises, que mistura recursos provenientes de várias fontes e lógicas. • No projeto ICSEM, partindo do trabalho de Alter (2007), procura-se identificar o relacio‑ namento que as atividades mercantis têm com a missão da organização, distinguindo-se entre centrais, relacionadas e não relacionadas. Nos estudos de caso, analisámos a rela‑ ção das diversas atividades das organizações com a missão, seguindo a classificação pro‑ posta, mas focamos aqui aquelas que implicam a venda de produtos e serviços; • Centrais para a missão: a produção e comercialização de bens e serviços é uma forma de concretizar a missão; • Relacionadas com a missão: a atividade está relacionada com a missão, mas simultanea‑ mente gera recursos através da comercialização a outros públicos além do grupo-alvo da missão. Pode acontecer, por exemplo, através da oferta de acesso aos seus equipamentos ou serviços especializados a um público mais vasto; • Não relacionadas: O único objetivo das atividades é fornecer recursos financeiros para apoiar a missão da organização ou de uma organização-mãe, pelo que os serviços ou bens produzidos e comercializados não contribuem para a concretização da missão além da angariação de recursos. Para aprofundamento do estudo da relação entre a missão das organizações e as atividades comerciais, procurámos perceber também de que modo estas contribuem para concretizar a missão, focando o objetivo destas atividades. Assim, a partir dos casos estudados, sugerimos a seguinte classificação: • Inclusão laboral e social: a produção de bens e serviços e a sua comercialização serve os objetivos de integração social dos beneficiários, permitindo acesso a trabalho, remune‑ ração e direitos em igualdade com outros trabalhadores; • Geração de recursos: a produção e comercialização de bens e serviços, ou o alargamen‑ to do acesso a este bens e serviços a outros públicos em condições iguais às existentes no mercado, serve para gerar recursos adicionais para reinvestimento na organização; • Mudança: a produção e comercialização de bens e/ou serviços pretende influenciar a sociedade, mudando os comportamentos para consumos mais conscientes social e/ou ambientalmente; • Alternativa: a produção e comercialização de bens e/ou serviços é efetuada com princí‑ pios e práticas alternativas às práticas dominantes, desafiando o statu quo da economia mercantil.
202 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Tabela 6-11. Relação com os recursos mercantis Empresa Social Principal Atual Desejado Relação com a missão Objetivo ES1 Estado >25% >50% ↑ Relacionada Recursos ES2 Mercado >75% >75% = Central Inclusão ES3 Estado <25% >50% ↑ Relacionada Recursos ES4 Estado <25% <25% = Não relacionada Outros ES5 Mercado >50% >50% = Central Alternativa ES6 Mercado >75% >50% ↓Central Alternativa ES7 Mercado >75% >75% = Central Alternativa ES8 Estado <25% n.d. n.d. Relacionada Alternativa ES9 Estado >25% >75% ↑ Relacionada Recursos ES10 Filantropia >25% >75% ↑ Relacionada Recursos ES11 Mercado >75% >75% = Central Mudança ES12 Estado >25% >25% = Relacionada Inclusão ES13 Mercado >75% >75% Central Inclusão ES14 Membros >25% >50% ↑ Relacionada Alternativa ES15 Mercado >50% >75% ↑Central Mudança ES16 Mercado >75% >75% = Central Alternativa ES17 Mercado >75% >75% = Central Alternativa ES18 Estado >25% n.d. n.d. Relacionada Recursos ES19 Mercado >50% n.d. n.d. Central Inclusão A partir da caracterização da relação das organizações dos estudos de caso com os recursos mercantis, identificámos vários grupos de organizações: • Orientação instrumental: aquelas em que os recursos mercantis não são dominantes e estão abaixo dos níveis desejados, que percebem na comercialização de bem e serviços, relacionados ou não relacionados com a missão, uma forma de aumentar os recursos para concretizar a missão. São organizações cujos recursos provêm sobretudo do Estado; • Orientação para a inclusão: aquelas em que os recursos são predominantemente mer‑ cantis e comercializam bens e serviços relacionados com a missão de inclusão laboral e social, sendo o mercado o instrumento de acesso aos direitos sociais e laborais; • Orientação para a mudança: aquelas em que os recursos mercantis são dominantes, pro‑ venientes de atividades centrais na missão, a qual passa por promover a mudança social através dos instrumentos do mercado, suscitando consumos mais conscientes social e ambientalmente. As práticas da economia de mercado e os modelos empresariais são um instrumento de ampliação da missão social; • Orientação para a alternativa: são sobretudo organizações cujas atividades comerciais, sendo dominantes e centrais para a missão, desenvolvem práticas económicas e mode‑ los organizacionais alternativos às lógicas mercantis dominantes, numa perspetiva de mudar a economia; • Orientação para outros recursos: são as organizações que não consideram os recursos comerciais importantes, e preferem o acesso a outras fontes e origens, como as formas de apoio públicas.
203 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS No âmbito da revisão do Código dos Contratos Públicos de 2017, que contempla uma área de mercados reservados às entidades da economia social e às empresas sociais para um deter‑ minado conjunto de serviços, entre os quais se enquadram estes serviços sociais, emerge uma nova perspetiva concorrencial dentro da economia social. Um exemplo desta evolução é o PROCOOP – Programa de Celebração ou Alargamento de Acordos de Cooperação para o Desenvolvimento de Respostas Sociais. Como se refere no seu enquadramento, visa um maior controlo do Estado sobre as respostas sociais oferecidas pelas IPSS e equiparadas: A celebração ou revisão dos respetivos acordos de cooperação, mediante a definição clara de priori‑ dades, critérios e regras de priorização de respostas sociais, a concretizar através de candidaturas, as quais serão aprovadas até ao limite da dotação orçamental neles divulgados.17 4.2 Diversidade de fontes e tipos de financiamento A abordagem europeia às empresas sociais opta pelo conceito de risco económico em alter‑ nativa ao enfoque nos recursos mercantis, medido através da análise da estrutura de receitas (fontes e respetivo peso) das organizações. Quando se trata de identificar empresas sociais no terreno, como mencionámos acima, para alguns observadores, a proporção da receita proveniente de vendas (ou seja, a exigência de que pelo me‑ nos 50% dos recursos sejam provenientes de vendas no mercado) constitui o indicador principal. Para muitos outros estudiosos, no entanto, entre os quais aqueles que pertencem à escola de pen‑ samento EMES (Defourny e Nyssens 2010), a dimensão empresarial da empresa social reside, pelo menos em parte, no facto de que a iniciativa apresenta um nível significativo de risco económico —mas não necessariamente um risco de mercado. Isto significa que a viabilidade financeira das ES constitui frequentemente um desafio contínuo e depende dos esforços dos membros para garantir recursos adequados para apoiar a missão social da empresa. (Defourny, Nyssens, e Brolis 2019, 20) Assim, o que marca as OES, e as empresas sociais em particular, é a heterogeneidade das fontes de financiamento e de tipos de financiamento. Muitas organizações estudadas optam por esta variedade como forma de assegurar a sua sustentabilidade, seja em virtu‑ de da sua procura de formas de financiamento complementares que permitam ultrapassar as limitações das diferentes fontes de financiamento, seja por uma opção estratégica de não depender de uma só fonte e de um só tipo de financiamento. Esta não dependência de uma só fonte passa também por uma estratégia de diversificação das receitas provenien‑ tes do setor público. A partir da caracterização dos diferentes tipos de financiamento e da análise das caracte‑ rísticas destes conforme se identificou nos estudos de caso, elaborámos a Tabela 6-12, que resume as características das receitas mais comuns nas organizações. 17 <http://www.seg‑social.pt/programa‑de‑celebracao‑ou‑alargamento‑de‑acordos‑de‑cooperacao‑para‑o‑desenvolvimento‑ de‑respostas‑sociais‑procoop‑>.
204 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Tabela 6-12. Características de diferentes tipos de recursos financeiros Fonte Tipologia Características Estado Acordos e cooperação, e subsídios regulares Estabilidade (acordos de cooperação, protocolos, plurianuais) Inclui financiamento da estrutura, vinculado a um serviço ou projeto Reconhecimento pelo Estado do contributo da organização para as políticas sociais, culturais, etc. Tendência para uma maior estandardização dos serviços Limitações contratuais e legais sobre a utilização dos fundos Subsídios pontuais Curta duração (1−2 anos) Financia atividades contempladas em projeto Tende a não financiar custos da estrutura ou custos decorrentes do projeto Permite introdução de inovações Limitações contratuais sobre a utilização dos fundos Não permitem gerar excedentes Mercado Vendas a utentes/membros Comparticipações dos utentes por serviços prestados ou compra de serviços por membros Procura dependente da capacidade económica e/ou compromisso dos membros/utentes Pode existir fixação de montantes/limites pelo Estado (serviços sociais) Capacidade de decisão sobre a utilização dos fundos (irrestritos) Vendas ao Estado Vendas de bens e serviços a entidades públicas Podem ou não ocorrer numa perspetiva de concorrência Eventual enquadramento nas regras da contratação pública Capacidade de decisão sobre a utilização dos fundos remanescentes (irrestritos) Vendas a terceiros Vendas ao público em geral (indivíduos ou empresas) Dependente de dinâmicas do mercado (p. ex., preço) Pode ter elementos de consumo consciente/solidário Capacidade de decisão sobre a utilização dos fundos (irrestritos) Membros Pagamentos de membros Inclui geralmente joias e quotizações com pouco significado Em alguns casos pode incluir membros investidores Filantropia Donativos Donativos de privados ou de empresas locais Frequente, apesar de assumir pouca importância Capacidade de decisão sobre a utilização dos fundos (irrestritos) Fundações filantrópicas Possuem curta duração (1−2 anos) Financia atividades contempladas em projeto Tendem a não financiar custos da estrutura Apoiam inovações mas não a continuidade Limitações contratuais sobre a utilização dos fundos (restritos) Não permitem gerar excedentes Organização Investimento Receitas provenientes de juros de contas ou investimentos financeiros Receitas provenientes de arrendamento de edifícios Implica alguma dimensão das organizações Capacidade de decisão sobre a utilização dos fundos (irrestritos) Uma atenção à diversidade das fontes e tipos de financiamento produz um melhor retrato das empresas sociais no contexto europeu. Tal ocorre por duas razões principais, uma rela‑ cionada com as características das empresas sociais na Europa e outra relacionada com as tendências mais gerais, como a retração do Estado-Providência e da relação tradicional entre o Estado e o terceiro setor. A primeira razão resulta do facto de o panorama das empresas sociais na Europa ser marca‑ do por uma maior diversidade organizacional, nomeadamente com a presença da tradição cooperativa e mutualista lado a lado com o setor associativo. Conforme notam Ridley-Duff e Southcombe (2012), na tradição anglo-saxónica, onde predomina uma visão do terceiro setor como consistindo no setor não lucrativo, assente numa lógica predominantemente filantrópica e caritativa, o desenvolvimento das empresas sociais incorporou esta tradição caritativa para o desenvolvimento de novas organizações — como os negócios sociais — que prolongam a tradição caritativa. No caso europeu, ao lado desta vertente encontra-se a tra‑ dição mutualista das cooperativas e das mutualidades, com lógicas económicas particulares e fontes de recursos distintas, podendo contar com os membros para uma parte importante da sustentabilidade das organizações.
205 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS A “interdependência recíproca” e o cuidado mútuo implícitos na mutualidade podem ser distin‑ guidos da caridade implícita na filantropia. Mutualidade implica um relacionamento bidirecional ou de rede em que as partes de uma empresa se ajudam, apoiam e supervisionam umas às ou‑ tras (Turnbull, 2002; Parnell, 2011). Isso é qualitativamente diferente do relacionamento unidi‑ recional entre um filantropo (ou administrador) e os seus beneficiários. Embora a caridade possa estar presente nas relações mútuas, é enquadrada na lei e na prática como uma relação finan‑ ceira e administrativa unilateral em que uma parte (administrador) dá/dirige enquanto a outra (beneficiário) recebe/obedece (Coule, 2008; Ridley-Duff e Bull, 2011). Esta assimetria nas obri‑ gações (ou seja, a falta de “interdependência recíproca”) distingue a mutualidade da caridade. (Ridley-Duff e Southcombe 2012,3) A segunda razão está associada à necessidade de gerir o risco económico para assegurar a sustentabilidade da sua missão, nomeadamente através de combinações que têm em conta as características dos diferentes tipos de financiamento. Por exemplo, a complementarida‑ de de financiamentos restritos — de uso condicionado aos termos do contrato ou da legisla‑ ção — com financiamentos irrestritos — que podem ser utilizados para qualquer objetivo da organização — garante à organização capacidade de ação e, até, sustentabilidade. A título de exemplo refiram-se necessidades — como a manutenção de infraestruturas e equipamentos degradados, pagamentos de empréstimos e juros, pagamentos de compensações por despe‑ dimento ou até mesmo pagamento de impostos como o IVA — não cobertas pelas receitas de acordos de cooperação ou de subsídios pontuais, sendo cobertas por receitas de vendas, pré‑ mios ou angariações de fundos. Tabela 6-13. Heterogeneidade de fontes e tipos de recursos monetários Acord. Subs. pont. Vendas utentes Vendas Estado Vendas terceir. Vendas membros Pagam. membros Subs. Filant. Donativos Investimento Não monet. Relação ES1 X X X X X X X X Unidir. ES2 X X X* ES3 X X X X X X X X Unidir. ES4 X X X X X X Unidir. ES5 X X X X* Bidirec. ES6 X X X X Unidir. ES7 X X X Unidir. ES8 X X X X X Bidirec. ES9 X X X X X X X Unidir. ES10 X X X X Unidir. ES11 X X X ES12 X X X X X X Unidir. ES13 X X ES14 X X X X X Bidirec. ES15 XX* X X Unidir. ES16 X X ES17 X X X Bidirec. Caso X X X X X* X Bidirec. Caso X X X X X Unidir. * Apesar de não terem estas receitas nas demonstrações de resultados, elas podem existir alocadas aos ativos, já terem existido ou vir a existir.
206 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL A partir da consideração da diversidade de recursos e das suas características, nomeadamente quanto ao seu caráter restrito ou irrestrito, identificámos as seguintes tendências: • Cinco organizações que possuem recursos provenientes de acordos e protocolos, em espe‑ cial acordos de cooperação, com uma significativa variedade de recursos (entre 6 a 8 diferen‑ tes tipos de recursos), combinando assim recursos restritos (como os acordos ou subsídios) com recursos não restritos, como vendas e donativos. Os recursos não monetários têm um papel complementar e estão baseados, sobretudo, numa relação de caridade, unidirecional; • Três organizações com uma menor variedade de recursos, sendo os existentes assentes em vendas a terceiros ou ao Estado, com subsídios filantrópicos assumindo alguma importân‑ cia. Os recursos não monetários podem assumir um papel central, e a lógica das relações presente nos recursos não monetários é unidirecional; • Cinco organizações com uma menor variedade de recursos, assente em vendas aos mem‑ bros, a terceiros e ao Estado, podendo também incluir o pagamento de taxas adminis‑ trativas ou quotizações por parte dos membros. Na maioria dos casos, os recursos não monetários não são centrais, tendo as relações de troca uma lógica predominantemente mutualista, ou seja, bidirecional; • Três organizações que combinam financiamentos públicos ou vendas ao setor público com recursos de vendas a terceiros. A lógica das relações nos recursos não monetários é unidirecional, podendo ou não assumir uma importância central consoante a presença ou não de financiamentos públicos. Conclusão A diversidade dos recursos no seio das organizações e entre as organizações evidencia o panorama heterogéneo das empresas sociais. Neste capítulo, procurou-se realçar essa mes‑ ma heterogeneidade a partir da informação empírica reunida nos estudos de caso. Saliente-se que esta diversidade é dificilmente percetível nos instrumentos contabilísti‑ cos que as organizações utilizam, os quais tendem a seguir ou a lógica não lucrativa, no caso das associações, mutualidades e cooperativas de solidariedade social, através da Norma Contabilística e de Relato Financeiro para as Entidades do Setor Não Lucrativo, ou a lógica lucrativa no caso do Sistema de Normalização Contabilística. Relativamente ao setor não lucrativo, a Norma Contabilística não permite perceber as dife‑ renças internas nas fontes de financiamento, por exemplo, na diferença entre acordos de coo‑ peração e subsídios públicos e filantrópicos, ou a diferença entre os pagamentos dos utentes e as vendas a terceiros ou ao Estado. Além disso, à medida que os tradicionais subsídios públi‑ cos evoluem para uma lógica contratual e concorrencial é de questionar a classificação destes financiamentos como subsídios, pois esta oculta a transformação da natureza das relações entre o terceiro setor e o Estado. Acrescente-se, ainda, que os instrumentos de reporte finan‑ ceiro não têm capacidade de exprimir a importância que as receitas não monetárias podem assumir nas organizações, permitindo compreender, em muitas situações, a sua capacidade de sobrevivência e a sua abrangência em atividades e públicos. No caso das cooperativas, trabalhando com os mesmos instrumentos contabilísticos das socie‑ dades comerciais, o reporte financeiro dá prioridade à demonstração do desempenho econó‑ mico-financeiro aos investidores. Todavia, no caso das cooperativas, os principais stakeholders são os membros e não existem lucros mas, sim, excedentes. Como refere Ana Maria Rodrigues,
207 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 6. A DIMENSÃO ECONÓMICA DAS EMPRESAS SOCIAIS «nas sociedades cooperativas o mais relevante é a evidenciação e transparência no apuramento na demonstração do resultado das atividades relacionadas entre a cooperativa e o associado» (Rodrigues s/d, 23) e não pelos membros, os seus principais stakeholders. As discussões que tendem a associar a comercialização ao lucro nas empresas sociais repre‑ sentam uma perspetiva importada dos pressupostos das sociedades comerciais, mas limita‑ da no que se refere às empresas sociais. Como referem Ridley-Duff e Bull (2011), a diferença chave não é a capacidade da comercialização gerar lucros mas, sim, o papel que a comercia‑ lização desempenha na prossecução dos objetivos sociais e como os lucros provenientes da comercialização são investidos. Como verificámos mais atrás, a comercialização tanto pode ter presente objetivos de acesso a recursos, como de inclusão social, mudança dos consu‑ midores ou mudança da economia. Pode também ser um complemento de outras fontes de recursos, permitindo uma maior margem de manobra relativamente a determinadas despe‑ sas não cobertas por outras fontes de financiamento. Neste contexto, não surpreende, pois, que tenham sido várias as organizações, em particular as mais recentes, que referiram a inadequação dos mecanismos de demonstração e presta‑ ção de contas, e mesmo a dificuldades de encontrar apoio contabilístico e jurídico adequado à compreensão e expressão das especificidades das organizações perante os quadros legais, fiscais e contabilísticos existentes. Tal demonstra a pertinência de uma discussão sobre o enquadramento legal e fiscal destas novas organizações, para a qual o conceito de empresa social pode contribuir. Referências bibliográficas Alter, Kim. 2007. «Social enterprise typology». Virtue ventures LLC 12(1): 1−124. http://www.4lenses.org/setypology/prolog. Anheier, H. K. 2005. Nonprofit organizations: Theory, management, policy. London & New York: Routledge. Defourny, Jacques, Marthe Nyssens, e Olivier Brolis. 2019. «Mapping and Testing Social Enterprise Models Across the World: Evidence from the “International Comparative Social Enterprise Models (ICSEM) Project”». ICSEM Working Papers, No. 50. Ferreira, Silvia. 2019. Social enterprises and their ecosystems in Europe: Country report: Portugal. Luxembourg: Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2767/73650. IGFSS − Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social. 2016. «Conta da Segurança Social 2016 — Parte II». Lisboa: IGFSS. IGFSS. 2019. «Conta da Segurança Social 2019 — Parte II». Lisboa: IGFSS. Jenner, Peter. 2016. «Social enterprise sustainability revisited: an international perspective». Social Enterprise Journal 12(1): 42−60. https://doi.org/10.1108/SEJ‑12‑2014‑0042. Laville, Jean-Louis. 2005. «Solidarité». Em Dictionnaire de l’autre économie, editado por Jean‑Louis Laville e Antonio David Cattani, 491−498. Paris: Desclée de Brouwer. Macedo, Isabel Maria. 2001. «The impact of non-financial resources on the perceived dependency of non-profit organisations in relation to the state: the Portuguese case». Comunicação apresentada na 7th NCVO “Researching the Voluntary Setor” Conference, 5 September, NCVO, London. http://hdl.handle.net/1822/3797. Maier, Florentine, Michael Meyer, e Martin Steinbereithner. 2016. «Nonprofit organizations becoming business-like: A systematic review». Nonprofit and Voluntary Setor Quarterly 45(1): 64−86. https://doi.org/10.1177/0899764014561796. Namorado, Rui. 2003. «A Sociedade Cooperativa Europeia — problemas e perspectivas». Oficina do CES, 189. http://hdl.handle.net/10316/11053. Petrini, Maira, Patrícia Scherer, e Léa Back. 2016. «Modelo de Negócios com Impacto Social». Revista de Administração de Empresas 56(2): 209−225. https://doi.org/10.1590/S0034-759020160207. Ridley-Duff, Rory, e Mike Bull. 2011. Understanding social enterprise: Theory and practice. London: Sage. Ridley-Duff, Rory, e Cliff Southcombe. 2012. «The Social Enterprise Mark: a critical review of its conceptual dimensions». Social Enterprise Journal 8(3): 178−200. https://doi.org/10.1108/17508611211280746. Rodrigues, Ana Maria. s/d. «O SNC e a sua (des)adequadação às Cooperativas». Apresentação no Centro de Estudos Cooperativos e da Economia Social, Coimbra. https://iscap.pt/cecej/attachments/article/27/cooperativas_ISCAP-%20Doutora%20Ana%20 Maria%20Rodrigues.pptx.pdf.