A dimensão de governança das empresas sociais

7. A dimensão de governança das empresas sociais Sílvia Ferreira Introdução 1. Estrutura de propriedade 2. Participação e governança 3. Discussão Conclusão Referências bibliográficas 211 213 219 229 234 237 ÍNDICE Pág. 210 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL 211 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS Introdução Neste capítulo, analisamos a dimensão de governança das empresas sociais a partir da aná‑ lise do Estudo de caso múltiplo, concebendo governação como «a relação entre vários parti‑ cipantes na determinação da direção e desempenho das empresas» (Monks e Minow, 1995, apud Low 2006, 376). A literatura do setor não lucrativo (Enjolras 2009) tem identificado dife‑ renças entre a governação no setor público, nas organizações não lucrativas e nas empresas lucrativas. Estas diferenças ocorrem em termos de propriedade — pública, coletiva ou pri‑ vada, respetivamente —, de controlo — público, dos membros de órgãos sociais, e dos pro‑ prietários e sócios —, de tomada de decisão — pelas direções de entidades públicas, direções eleitas por membros, ou direções ou assembleias de sócios — e dos mecanismos de controlo e de prestação de contas — democráticos, no caso das entidades públicas e organizações não lucrativas ou capitalistas. Nas discussões sobre as empresas sociais, as fronteiras são mais ténues, na medida em que convergem tradições analíticas e formas organizacionais do setor não lucrativo e do setor lucrativo. Os estudos sobre o governo das empresas sociais são influenciados por três tradições: a governança empresarial, a governança das organizações não lucrativas e a governança das cooperativas (Ridley-Duff e Bull 2011). Uma das especificidades da abordagem anglo-saxóni‑ ca à governança das organizações não lucrativas é perceber, na maioria das vezes, que existe uma separação entre os órgãos diretivos (boards) e os órgãos executivos, sendo os anteriores frequentemente cooptados na comunidade (Spear, Cornforth, e Aiken 2007). Na abordagem às empresas sociais, a tradição europeia, influenciada pela governança coo‑ perativa, presta atenção à multiplicidade de stakeholders envolvidos no controlo e nos pro‑ cessos de decisão, e às formas democráticas de participação na tomada de decisão. Assim, descreve a forma de governança típica das empresas sociais como governança democrática (Pestoff e Hulgård 2016). Em Portugal, as formas legais mais comuns das empresas sociais são as da economia social, ou seja, cooperativas, associações e mutualidades, o que difere de outras tradições legais, como a anglo‑saxónica, e as aproxima do Sul da Europa (Petrella et al. 2021). Estas formas, tipicamente, possuem estruturas que envolvem muitos tipos de cooperadores e processos democráticos de tomada de decisão. 212 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Mais recentemente, têm surgido empresas sociais sob a forma de sociedades, sejam elas sociedades por quotas, sociedades anónimas ou sociedades unipessoais (Huysentruyt et al. 2016; Ávila 2016). O enfoque na iniciativa/projeto de inovação social em alternativa à for‑ ma organizacional trouxe este alargamento em termos de formas possíveis para as empre‑ sas sociais, conforme se pode ver no Mapa de Empreendedorismo e Inovação Social (IES e IPAV 2015). Se o surgimento das empresas sociais exprime inovações nas formas organizativas típicas da economia social, como apontavam os primeiros estudos sobre empresas sociais na Europa (Nyssens 2006), a emergência da inovação e do empreendedorismo social contribuíram para aprofundar a complexidade organizacional. Esta complexidade está bem patente nas orga‑ nizações estudadas, levando a questionar, por vezes, a unidade de análise. No projeto ICSEM, definiu-se como unidade de análise uma unidade/entidade institucional, ou seja, uma organização que é «capaz, por si só, de possuir bens e ativos, incorrer em pas‑ sivos e de se envolver em atividades económicas e transações com outras unidades», inde‑ pendentemente de estar ou não registada legalmente. Distinguiram-se ainda as unidades subsidiárias, quando estas dependem em mais de 50% de outra organização, em capital ou propriedade. Todas as organizações estudadas são unidades institucionais principais, sendo que algumas possuem participações em outras organizações. Assim, identificámos outras unidades ins‑ titucionais ou empresas com as quais as empresas sociais se relacionam e, em casos em que tivemos acesso a dados, analisámos essas unidades. Encontrámos ilustrações da complexidade que as empresas sociais podem assumir. Um dos casos estudados consiste numa cooperativa que é membro fundador de uma associação de promoção da inclusão social pelo desporto, ocupando estatutariamente os lugares de vice‑ -presidente e presidente. As atividades desta associação estão integradas como valência nas atividades da cooperativa, existindo indistintamente a par com outras valências. Noutro caso, uma cooperativa participa no capital de outra cooperativa, juntamente com outras pessoas individuais e coletivas, para promover a produção e comercialização dos produtos biológi‑ cos que produz. Em dois casos, as organizações estão envolvidas em estruturas de 2.º grau, como cooperado‑ ras ou membros coletivos associativos, visando a capacitação e a partilha de serviços pelas organizações e os seus membros. Estudámos também o caso de uma cooperativa que nasceu de uma sociedade por quotas na perspetiva de a primeira vir a dar lugar à segunda. No momento do estudo, a sociedade era um dos membros coletivos da cooperativa, a par com os outros cooperantes, muitos dos quais são trabalhadores na sociedade por quotas. Noutro caso, estudámos uma cooperativa nasci‑ da como projeto dentro de uma associação, que envolveu membros da associação nos órgãos sociais da cooperativa, e tem vindo a fazer um percurso de autonomização. Noutro casos, estudámos uma caixa económica que funciona, na prática e legalmente, como entidade ane‑ xa de uma mutualidade. Legislação recente obriga a que as direções das duas organizações sejam autónomas, ainda que os membros da assembleia geral sejam os mesmos nas duas organizações. Existe ainda o caso de duas organizações que funcionam na concretização de um só projeto, complementando-se, possuindo duas formas jurídicas distintas, de associação e sociedade por quotas, procurando, através das duas formas legais, ultrapassar as limitações colocadas por cada uma das formas jurídicas. Assim, o projeto possui uma dimensão mais comercial, em que a sua missão social é prosseguida através dos instrumentos do mercado, concretizada numa sociedade por quotas, a organização original, e uma dimensão social e 213 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS educativa concretizada com instrumentos não mercantis, como serviços pro bono e recursos filantrópicos e públicos, concretizada numa associação. As duas organizações que formam o projeto estão interligadas na missão social e mutuamente dependentes. Por fim, é ainda possível distinguir entre empresa e forma jurídica, na medida em que a pri‑ meira diz respeito a uma unidade de produção em que pode ou não possuir forma jurídica. Este é o caso das empresas de inserção existentes em duas organizações. Em dois casos, foi possível autonomizar a informação social e a económica, mas a a governação é dependente da organização-mãe. 1. Estrutura de propriedade Segundo Ridley-Duff e Bull (2011), as empresas sociais do continente europeu e as dos EUA e do Reino Unido diferem quanto à propriedade e ao controlo. Na forma de controlo basea‑ da no acionista (stockholder), este está nas mãos do indivíduo ou do grupo de investidores, de acordo com o capital investido. Na forma de controlo baseada nas partes interessadas (stakeholder), o controlo está naqueles que têm um interesse, que não é apenas monetário. O que caracteriza as empresas sociais europeias é a predominância de uma governança basea‑ da nos stakeholders, interiorizados na estrutura de propriedade da organização enquanto membros, associados ou cooperantes, envolvidos nos órgãos formais obrigatórios de gover‑ no como membros efetivos, de plenos direitos em termos de eleger e de serem eleitos, ou outros tipos de membros, como os honorários e beneméritos, etc., e envolvidos noutro tipo de órgãos formais ou informais. Nas cooperativas, os cooperadores participam economicamente e contribuem para o capi‑ tal da cooperativa, controlando‑a democraticamente. Para ser membro de uma cooperativa, é necessário subscrever um número mínimo de títulos de capital, conforme fixado na legis‑ lação (Código Cooperativo e legislação dos diferentes ramos) e nos Estatutos das organiza‑ ções. As cooperativas estudadas fixam estes montantes de forma variável, sendo que é comum encontrar uma subscrição mínima de três títulos de capital no valor de cinco euros cada, no caso das cooperativas de solidariedade social, na perspetiva de facilitar a adesão de públi‑ cos que, por vezes, têm baixos rendimentos. Em cooperativas de outros ramos, os montan‑ tes máximos de subscrição de capital variam até aos 100 euros, que correspondem a valores fixados pelo Código Cooperativo. Os títulos adquiridos pelos cooperadores efetivos são obri‑ gatórios e constituem o capital social da cooperativa, podendo ser reembolsados se o coope‑ rador decidir sair da cooperativa. Também as associações têm legislação enquadradora, como o Código Civil ou estatutos específicos de determinadas áreas de intervenção, como é o caso do Estatuto das IPSS para a área da intervenção social. Nos casos em que a adesão implica o pagamento de joia e quota, isso pode servir de entrave ao envolvimento de membros, em particular beneficiários. Num dos casos, o envolvimento na organização não depende do estatuto de membro, pois consi‑ dera-se que muitos dos beneficiários não estão em condições de formalizar a adesão, pagan‑ do as quotas e a joia. Noutro caso, refere-se a relutância em incentivar os beneficiários das atividades a tornarem-se associados pela mesma razão, tendo em conta os baixos recursos dos beneficiários. Nas sociedades, a propriedade é definida por participações de capital por parte dos sócios, podendo variar entre os sócios. A nossa amostra não incluiu outras formas legais, pelo que não são objeto de consideração. 214 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Tabela 7-1. Stakeholders internos e externos das empresas sociais Forma legal Membros efetivos Outros estatutos Assembleia geral Stakeholders externos Prestação de contas ES1 Associação Cidadãos Gestores Trabalhadores Utilizadores Associados Financiadores; Famílias; Poder local; Empresas; Estado; Comunidade Alargada ES2 Cooperativa Trabalhadores Cidadãos Cooperadores Famílias; Financiadores; Fornecedores; Clientes; OES Obrigatória ES3 Cooperativa Trabalhadores Utilizadores Beneméritos Honorários Cooperadores Financiadores; Comunidade; Poder local; Famílias; Empresas; Alargada ES4 Cooperativa Utilizadores Trabalhadores Gestores Cooperadores Clientes; OES Obrigatória ES5 Associação Cidadãos Trabalhadores Utilizadores Honorários Associados Comunidade Comunidade; Financiadores; Fornecedores; OES; Sociedade; Especialistas Obrigatória ES6 Associação Trabalhadores Cidadãos Voluntários Honorários Associados Utilizadores; Estado; Financiadores; OES Alargada ES7 Mutualidade Utilizadores Trabalhadores Gestores Aderentes Contribuintes Honorários Associados OES; Fornecedores Alargada ES8 Associação Utilizadores Trabalhadores Gestores Associados Clientes; Estado Alargada ES9 Cooperativa Utilizadores Trabalhadores Fornecedores Fundadores Beneméritos Honorários Cooperadores OES; Fornecedores; Estado; Sociedade Obrigatória ES10 Sem - - Financiadores; Clientes Alargada ES11 Associação Cidadãos Trabalhadores Utilizadores Fornecedores Honorários Associados Financiadores; Poder local; Comunidade; OES Alargada ES12 Sem - - Clientes; Financiadores; Fornecedores Obrigatória ES13 Cooperativa Trabalhadores Utilizadores Investidores Sociedades lucrativas Investidores Honorários Beneméritos Cooperadores (aberta a coprodutores) Sociedade; Comunidade; Vizinhos; Clientes Obrigatória ES14 Cooperativa Utilizadores Trabalhadores Colaboradores Cooperadores (aberta à comunidade) Comunidade; Sociedade; Estado; Clientes; OES Obrigatória ES15 Associação Trabalhadores Cidadãos Honorários Associados Comunidade; Poder local; Empresas; OES; Financiadores Obrigatória ES16 Cooperativa Utilizadores Trabalhadores Voluntários Cidadãos Cooperadores Poder local; Clientes; OES; Empresas Obrigatória ES17 Sociedade por quotas Sócios Sócios Trabalhadores; Estado; Clientes; Empresas; Utilizadores; Especialistas Obrigatória ES18 Associação Cidadãos Sociedades lucrativas Fundadores Aderentes Honorários Associados Associados; Trabalhadores; Estado Obrigatória ES19 Associação Voluntários Utilizadores Cidadãos Trabalhadores Associados Financiadores; Empresas; Clientes; Poder local; OES; Especialistas Obrigatória 215 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS 1.1. Stakeholders internos As organizações possuem, em geral, vários tipos de membros. Os membros efetivos, que participam na tomada de decisão, nomeadamente na assembleia geral, e subscrevem títu‑ los de capital, no caso das cooperativas, modalidades associativas, no caso das associações mutualistas, ou pagam (ou não) joia ou inscrição e quotas nas associações. Como tal, é deles a propriedade. Em dois dos casos estudados, existe a categoria de membro fundador, cate‑ goria que engloba os membros fundadores da organização ou outros designados por estes. Não só estes têm os mesmos direitos dos sócios efetivos no que diz respeito ao poder de deci‑ são, como têm o papel de guardiões da missão da organização. Num dos casos, são os sócios fundadores, num Conselho de Fundadores, que, com uma maioria de dois terços, aprovam a admissão de novos associados. Noutro casos, os sócios fundadores estão em maioria num Conselho de Curadores. Num dos casos, prevê-se a existência de membros investidores, que não são cooperadores. Estes subscrevem títulos de capital ou de investimento, mas cuja soma da totalidade dos investidores não pode ser superior a 30% das entradas na Cooperativa. A Assembleia Geral aprova os membros investidores, bem como o capital a investir e os seus direitos e deve‑ res, mediante proposta do Conselho de Administração. Os membros investidores podem ser integrados nos órgãos sociais e participar na Assembleia Geral, podendo votar de acordo com a regra democrática de uma pessoa, um voto. Noutro caso, contemplam‑se os associados contribuintes, como as pessoas individuais ou coletivas que contribuem para o finan‑ ciamento de regimes profissionais complementares de segurança social em mutualidades, com direito de participar nas assembleias gerais e de examinar os livros, relatórios e con‑ tas, mas não de votar. Os restantes tipos de membros não têm poder de votar, eleger e ser eleito, ainda que possam participar na assembleia geral. Estes sócios não participam formalmente na propriedade e na tomada de decisão. Um tipo comum de membro é o sócio honorário, distinguido enquanto tal pela assembleia geral, ao qual se reconhece um contributo especialmente relevante para a realização dos fins da instituição. Pode também haver a distinção entre o sócio honorário e o sócio benemérito, sendo que este último contribui com bens ou valores para os fins da organização. No Estudo de caso múltiplo, encontrámos pontualmente outros estatutos, como colaborado‑ res, aderentes ou contribuintes, com participação em algumas atividades das organizações, mas sem direito a voto e a eleger e serem eleitos para os órgãos sociais. Trata-se de formas de alargar a participação nas atividades das organizações, como é o caso dos sócios colaboradores, que podem fazer doações em dinheiro, espécie ou trabalho e têm acesso aos produtos e condições reservadas aos cooperantes de uma das cooperativas estudadas. Num estatuto idêntico, encontrámos também os associados aderentes, membros de organizações parcei‑ ras que têm acesso aos serviços provenientes destas parcerias. Em todos os casos estudados, existe mais do que um tipo de stakeholder, o que está em conso‑ nância com a caracterização das empresas sociais como multistakeholder (Defourny e Nyssens 2010). Um dos stakeholders presente em quase todos os casos, com exceção de dois, são os trabalhadores, o que sublinha a especificidade das empresas sociais face às sociedades no que se refere à democracia económica (Ridley-Duff e Bull 2011). Em sete casos, os trabalha‑ dores constituem o número mais elevado de membros. Em três casos de cooperativas, todos os trabalhadores são também cooperantes-utilizadores. 216 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Algumas organizações têm limites à participação de trabalhadores, para que os interes‑ ses destes não se sobreponham aos dos restantes stakeholders. Ainda que estas limitações ocorram sobretudo ao nível da participação e não da propriedade, identificámos um caso em que os trabalhadores só podem tornar-se membros efetivos após três anos de vínculo com a cooperativa. Em doze casos, os utilizadores (ou antigos utilizadores) são também proprietários das organizações, o que inclui beneficiários ou utentes de serviços sociais em associações e mutualidades, produtores e prestadores de serviços em cooperativas, ou consumidores em cooperativas. Os cidadãos são outro importante grupo de stakeholders, presentes em oito casos, na maio‑ ria associações filantrópicas e/ou criadas através da mobilização de cidadãos. A mobilização destes stakeholders resulta de uma preocupação com um problema social que afeta um gru‑ po vulnerável ou em propostas que encerram uma determinada visão sobre o que contribui para o bem‑estar da sociedade, como a cultura, o ambiente, etc. Em dois casos, existem membros fornecedores, que são sobretudo empresas lucrativas que fornecem serviços à organização ou aos seus membros. Nestes casos, a categoria de membro facilita a sua condição de fornecedor, implicando uma relação de proximidade que, frequen‑ temente, tende a privilegiar relações locais. Em dois casos, existem sociedades lucrativas como membros, tendo contribuído para o pro‑ cesso de constituição das organizações. Em três casos, existem voluntários que são sócios ou associados, sendo que num deles os voluntários incluem antigos utilizadores. Estes voluntários tendem a ter um papel relevante no funcionamento e sustentação da organização. A prestação de contas em relação aos stakeholders internos dá‑se, no mínimo, através dos mecanismos formais, como, por exemplo, a apresentação nas assembleias gerais dos rela‑ tórios de contas e atividades, e dos planos de atividades. A sua participação na elaboração destes documentos estratégicos ocorre, sobretudo, através de mecanismos de participação como os órgãos sociais ou outros. 1.2. Stakeholders externos Questionámos as organizações sobre quais os stakeholders com influência na governação da organização e se estão envolvidos na governança. Na sua esmagadora maioria, as orga‑ nizações referiram, em primeiro lugar, os seus stakeholders internos, como os utilizado‑ res e os trabalhadores, que pudemos observar na propriedade e nos órgãos de governação. Reportando-nos aos stakeholders que não estão envolvidos formalmente nos órgãos de gover‑ nação, encontrámos uma grande variedade que caracterizamos de seguida. Em primeiro lugar, encontram‑se os utilizadores, que, ainda que em muitas organizações sejam membros, noutras, raras, não se encontram envolvidos a este título. Num dos casos, foi referido que a organização tem mantido contacto com pessoas que correspondem ao per‑ fil dos utilizadores desde a conceção da ideia até à sua implementação, funcionando como grupo informal de consulta. As famílias dos utilizadores, em especial quando estes utiliza‑ dores são grupos vulneráveis, são também identificadas como stakeholder relevante, sendo que frequentemente também são utilizadores. A forma de participação das famílias ocorre através da auscultação individual em aspetos que dizem respeito aos seus familiares, como, por exemplo, na negociação de planos de intervenção individuais. 217 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS Em relação aos stakeholders externos, não é surpreendente que num número significativo de organizações os financiadores/doadores (públicos e filantrópicos, locais, nacionais e inter‑ nacionais) ocupem um lugar relevante em termos da influência que têm na governação, mes‑ mo não participando em nenhum órgão. Esta importância é mais comum nas associações e/ou nas organizações que intervêm no campo social. Os financiadores têm influência porque há um conjunto de procedimentos e regras que têm de ser cumpridos pelo que isso tem impacto na governança da organização. (Estudo de caso, Entrevista) Os financiamentos estão associados a regras que influenciam o tipo de atividades e a sua execução, quando não mesmo a própria estratégia da organização. Refira-se, a título de exemplo, o papel que o programa PARTIS, da Fundação Calouste Gulbenkian, tem tido na promoção da intervenção social pela arte, ou o papel que o financiamento da cultura tem tido no desenvolvimento de serviços educativos por parte de estruturas culturais. É tam‑ bém em relação aos financiadores que se dá a parte mais significativa da prestação de contas. Para encontrarmos a melhor forma de trabalhar com cada um dos stakeholders, perdemos mui‑ to tempo a fazer diagnósticos, a obter feedback deles, a avaliar como é que as coisas estão a acon‑ tecer e, muitas vezes, em determinadas decisões mais estratégicas, consulto o investidor. Temos conversas regulares, às vezes mensais, não por ser obrigatório, mas faz parte da forma como nos relacionamos com os stakeholders. (Estudo de caso, Entrevista) Se, em alguns casos, as organizações se limitam a cumprir o obrigatório em termos de pres‑ tação de contas, noutros casos, mais raros, é prática comum a prestação de contas a todos os financiadores, o que pode incluir relatórios e visitas, para demonstrar como os apoios foram utilizados. Esta prática, segundo foi referido por uma organização, tem como consequência o reforço da relação com os doadores. Quando os financiadores são públicos, o papel de financiador e de regulador do Estado pode coincidir, como acontece, por exemplo, com a Segurança Social, que, por exemplo, no âmbito dos acordos de cooperação, fornece normas e diretrizes que regem os serviços prestados, e cuja falta de cumprimento pode pôr em causa o funcionamento ou financiamento dos servi‑ ços. As organizações estão também obrigadas à prestação regular de contas a entidades como a Segurança Social, no caso das IPSS, ou à CASES, no caso das cooperativas. Alguns órgãos da administração pública, como os do campo do emprego ou da segurança social, podem também ser parceiros no apoio a pessoas mais vulneráveis, por exemplo, enca‑ minhando-as para os serviços das organizações. Em vários casos, ficámos com a perceção de que o relacionamento com o poder local, Câmaras Municipais e Juntas de Freguesia, é mais horizontal do que o que ocorre com o Estado central e com outros financiadores/doadores. O poder local pode ter um papel importante de apoio, que pode ser ao nível dos recursos, financeiros ou em espécie, ou como cliente, mas também pode constituir-se como parceiro na realização de atividades, facilitando e legitimando a relação entre a organização e os atores e públicos locais. O Estado tem aqui um papel fundamental. Para nós, é importante esse reconhecimento […] a autarquia é fundamental, é a quem pedimos licença do barulho e licença para tudo. (Estudo de caso, Entrevista) Esta relação com a Cidade só se consegue construir porque, na verdade, do ponto de vista do Município, ao contrário de outros sítios que existem no País, do ponto de vista programático nunca ninguém se meteu. Nós estamos num espaço municipal, mas temos total liberdade para construir os programas e os projetos. (Estudo de caso, Entrevista) 224 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL mas são também pessoas muito ocupadas, o que diminui a disponibilidade para partici‑ par na organização; • Organizações em que os sócios ocupam os órgãos sociais, refletindo a estrutura de sociedade. O envolvimento nos órgãos sociais por parte dos sócios/associados foi uma dificuldade iden‑ tificada por algumas organizações, levantando problemas de renovação destes órgãos que, em alguns casos, como o das IPSS, é obrigatória por lei. Uma das expressões da fraca parti‑ cipação é a inexistência de listas concorrentes aos órgãos sociais. Sempre houve algum tipo de pouca participação e pouca presença […] foram poucos os momen‑ tos em que houve listas concorrentes. (Estudo de caso, Entrevista) Uma outra expressão da fraca participação é a inexistência de membros disponíveis para assumir a renovação, o que leva à eternização das pessoas nos órgãos sociais, assumindo várias posições nestes órgãos rotativamente, quando existem limitações legais à renovação de mandatos. Se, em alguns casos, percebemos que existe uma vontade do fundador de man‑ ter o controlo sobre a organização, noutros casos, percebemos tratar-se de uma necessidade: «Houve um ano em que não nos candidatámos para ver como era… ninguém se candidatou» (Estudo de caso, Entrevista). 2.3. Administração ou direção A direção, conselho de administração ou administração é o órgão das associações ou coopera‑ tivas em que se define e prossegue a estratégia da organização aprovada pela assembleia geral. Nas sociedades, o órgão executivo é o órgão de administração e de representação da socieda‑ de. É possível, nas cooperativas com menos de 20 membros, que a direção seja composta por apenas um administrador (art.º 45.º, n.º 2, do Código Cooperativo). A discussão sobre a gover‑ nança presta uma atenção especial a este órgão, sobretudo no que se refere à distribuição de responsabilidades de supervisão, direção, representação ou apoio, as quais podem coexistir ou não na direção eleita e na direção executiva (Spear, Cornforth, e Aiken 2007). É este órgão que procede à elaboração anual do relatório de contas e de atividades, do pla‑ no de ação e do orçamento, frequentemente em interação com os responsáveis dos servi‑ ços. É o órgão responsável — direta ou indiretamente — pela gestão social, administrativa e financeira da organização, incluindo a gestão do pessoal e elaboração de regulamentos, tendo ainda o papel de representação e outras formas de relacionamento com o exterior. É também o maior responsável pela gestão financeira da organização e, também, o que assu‑ me responsabilidades financeiras, como as que pesam sobre empréstimos. Isto significa um grau de comprometimento elevado por parte dos membros deste órgão e de confiança nele depositada por parte dos membros. Em quase todos os casos, a direção é eleita na assembleia geral, com exceção de um caso de uma associação em que a direção é eleita pelo conselho de fundadores. Em geral, o número de membros na direção ou administração é ímpar, igual ou superior a três. Nos casos em que este número é par o/a presidente tem voto de qualidade. Conforme identificámos nos casos estudados, a composição deste órgão varia, podendo incluir membros efetivos ou cooperantes que são cidadãos, trabalhadores, utilizadores e voluntários, entre outros, variando entre três e sete membros efetivos, que podem ser presi‑ dente ou coordenador, vice‑presidente, secretário/a ou secretário‑geral, tesoureiro/a e vogais. Em vários casos estudados, os membros da direção são sobretudo utilizadores, voluntários ou cidadãos, enquanto num grande número de outros se verifica a presença de trabalhadores. 225 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS O tipo de stakeholders que está presente nas direções pode significar um modo de envolvi‑ mento diferente na gestão quotidiana da organização e, portanto, diferentes papéis. Em duas organizações, verificou-se que a presença de diretores-executivos em órgãos de direção era deliberadamente evitada. Algumas organizações evitam ou vedam a participação dos trabalhadores na direção e, no caso das IPSS, existe a obrigatoriedade, determinada pelo Estatuto das IPSS, de não consti‑ tuírem a maioria. Na maioria dos casos, as reuniões da direção incluem os membros e o/a diretor/a executivo/a, nos casos em que existe, podendo ser convidados, pontualmente, técnicos/as e responsáveis de serviços ou outras pessoas. Numa das organizações estudadas, as reuniões da direção são abertas a sócios e a não sócios. Estes podem apresentar questões ou propostas de projetos à direção. As decisões são tomadas por unanimidade, ainda que a direção mantenha o voto de qualidade. Essas pessoas é que mandam, mas nas reuniões estão mais pessoas, quem quiser pode assis‑ tir, sócio, não sócio, qualquer pessoa. A gente toma as decisões ali. Normalmente não se vota. Normalmente é por unanimidade. Nunca aconteceu não estarem de acordo, mas, em última aná‑ lise, a direção é que manda. Há decisões que só pertencem às pessoas da direção, questões que en‑ volvem a privacidade dos associados, problemas diretos com associados ou com alguém. (Estudo de caso, Entrevista) A regularidade das reuniões da direção depende do papel que este órgão desempenha na vida corrente, pois pode estar envolvido na tomada de decisão quotidiana ou ter esta respon‑ sabilidade delegada na pessoa que preside à direção ou, ainda, num/a diretor/a-executivo/a ou diretor/a-geral. Em alguns casos, as reuniões estratégicas ocorrem uma vez por trimestre, noutros casos, ocorrem uma vez por mês ou mesmo duas vezes. Nas organizações em que os membros da direção incluem cidadãos e outras pessoas não envol‑ vidas no quotidiano, existe uma concentração das decisões na figura do presidente ou adminis‑ trador, de um gestor ou comité executivo, sendo que o papel principal do órgão é a representação de diferentes stakeholders ou o reforço da relação entre a organização e a comunidade. Há pessoas que vão estando muito presentes, mas que depois têm as suas próprias vidas profissio‑ nais, a partir de determinada altura passa a ser muito difícil porque do ponto de vista de gestão e de tomada de decisão as coisas acabam por sobrar para mim. (Estudo de caso, Entrevista) Quando tal acontece, o coordenador/diretor geral pode procurar manter o envolvimento dos membros da direção, tendo consciência de que as suas ações vinculam os membros da dire‑ ção, mas também que depende das decisões tomadas neste órgão (Ferreira 2005). A gestão quotidiana tende a envolver diretores-executivos (ou presidentes da direção) e os responsáveis técnicos dos serviços, sobretudo quando existe uma estrutura organizacional departamentalizada. Nesta gestão, as reuniões são mais regulares, por exemplo, uma vez por semana. Foram vários os casos em que nos referiram a existência de reuniões envolvendo técnicos responsáveis e membros da direção. Algumas organizações possuem estruturas de apoio à tomada de decisão que incluem os/as responsáveis técnicos/as dos serviços. Numa das organizações estudadas, existe um gabinete da direção, descrito como “o corpo pensante” da organização, e que é o centro das deci‑ sões estratégicas e de gestão da organização, monitorizando centralmente todas as valências. É composto pela pessoa que assume a presidência da direção, uma pessoa que a assessora, e diretores e responsáveis por diversos setores, como a comunicação, projetos e assuntos institucionais. 226 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Cada um dos responsáveis desses setores faz parte da direção da casa. E depois vão para os seus setores e são autónomos naquilo que fazem […] e eu entro, e sou um bocadinho a bombeira. (Estudo de caso, Entrevista) Noutro caso, existe um núcleo interserviços em que se reúnem uma vez por mês todos/as os/as coordenadores/as dos diferentes serviços, juntamente com o conselho de administra‑ ção. Este núcleo tem como objetivo a partilha de informação dos diferentes serviços relati‑ vamente a problemas ou atividades, planeamento ou questões mais gerais para definição de política e estratégia. Em geral, a tomada de decisão verifica-se por maioria, mas num dos casos verifica se atra‑ vés da sociocracia. Trata‑se de um sistema de governo em que todos os membros participam em pé de igualdade, apresentando os seus argumentos para as posições assumidas. As deci‑ sões são tomadas por unanimidade, sendo que vigora o princípio do consentimento, ou seja, a decisão é considerada consensual se nenhum participante tiver objeções fundamentadas em argumentos. Tentamos utilizar a metodologia da sociocracia para a tomada de decisão da cooperativa, portan‑ to sendo bastante horizontal. Ser vice-presidente ou ser vogal acaba por não ter muita diferença. Na prática tem conotações diferentes, mas na teoria e ideologia não. (Estudo de caso, Entrevista) A remuneração de membros dos órgãos sociais não está vedada. No caso das cooperativas, desde que esta remuneração não esteja vedada nos estatutos, é da competência da assem‑ bleia geral fixar a remuneração dos órgãos sociais. No caso das sociedades, a remuneração dos titulares dos órgãos estatutários deve ser aprovada pela assembleia geral. No caso das IPSS, a alteração do Estatuto das IPSS em 2014 veio contemplar a possibilidade de remune‑ ração destes cargos. Quando o volume do movimento financeiro ou a complexidade da administração das instituições exijam a presença prolongada de um ou mais titulares dos órgãos de administração, podem estes ser remunerados, desde que os estatutos assim o permitam, não podendo, no entanto, a remunera‑ ção exceder 4 (quatro) vezes o valor do indexante de apoios sociais (IAS) ou, no caso das fundações de solidariedade social, pôr em causa o cumprimento do disposto na Lei-quadro das Fundações […]. (Art.º 18, n.º 2, Decreto‑Lei n.º. 172‑A/2014, de 14 de novembro)1 No Código Cooperativo, não existem limites estabelecidos às remunerações nem indicações relativamente a limites destas remunerações, ao contrário do que acontece no Código das Sociedades Comerciais, em que se refere que deve ser tida em conta a situação económica da sociedade (Meira 2018). As exigências de gestão das cooperativas, sobretudo de média e grande dimensão, em ter‑ mos da complexidade das funções, o regime de responsabilidades e a necessidade de garan‑ tir a competência e disponibilidade das direções justificam, no entender de Deolinda Meira (2018), a remuneração destas funções. Por outro lado, a remuneração de funções executivas de membros destes órgãos assegura que as funções executivas e diretivas estão interioriza‑ das na direção ou administração. Em várias organizações, cooperativas e associações, os estatutos determinam que os car‑ gos ocupados nos corpos sociais, onde se inclui a direção, não sejam remunerados, ain‑ da que possa haver compensação pelas despesas realizadas. Em dois casos de associações, a pessoa que ocupa a presidência da direção é remunerada enquanto tal: num caso, existe um contrato de membro estatutário, vinculativo, noutro, uma compensação ao abrigo do Estatuto das IPSS. 1 <https://data.dre.pt/eli/dec‑lei/172‑a/2014/p/cons/20150728/pt/html>. 227 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS Numa associação, os membros da direção podem ser remunerados mediante decisão do con‑ selho de fundadores, ainda que na prática tal não se verifique. Nas cooperativas, a situação também é diversa. Enquanto nalgumas está definida estatutariamente a gratuitidade das fun‑ ções, noutra contempla-se a existência de remuneração nos estatutos e regulamentos. Num dos casos, o regulamento define a remuneração mensal e, ainda, a regra de que estes valores serão atualizados em função do número de cooperantes. A preferência pela coincidência das funções diretivas e executivas contribui também para que exista uma tendência de envolver os trabalhadores da organização no órgão de adminis‑ tração, garantindo, assim, a disponibilidade destes para participar nestas tarefas ao mesmo tempo que desempenham as suas funções profissionais na organização. 2.4. Outras estruturas de governança A existência de outros órgãos pode complementar o caráter multistakeholder e participativo das organizações. Estes órgãos podem ter um caráter formal ou informal. O projeto ICSEM apresenta vários exemplos destes tipos de órgãos: Pode referir-se a iniciativas de governança bastante diversas. Por exemplo, gestores de várias orga‑ nizações que frequentemente colaboram entre si podem-se reunir formalmente ou informalmen‑ te a cada semana ou mês. Outras organizações podem fomentar a democracia económica através de reuniões frequentes de trabalhadores em cada departamento. Outras podem querer envolver os seus grupos-alvo através de reuniões regulares específicas que não têm de ter necessariamente uma estrutura formal, em que alguns tipos de informações são partilhados e, às vezes, são toma‑ das decisões diárias, quando relevantes a esse nível. (ICSEM) Os casos mais comuns concretizam a democracia económica através de reuniões de trabalhadores, quer gerais ou plenárias, quer departamentais, envolvendo os trabalhadores, os coordenadores de serviços e membros da direção, independentemente de serem ou não membros das organizações. Em geral, as reuniões plenárias de trabalhadores têm por obje‑ tivo informar sobre o trabalho da organização, alinhar os trabalhadores com a missão e aus‑ cultar as opiniões dos trabalhadores sobre diversas matérias, as quais são levadas à direção ou à administração para informar a tomada de decisão. As reuniões departamentais ocorrem em organizações departamentalizadas, e geralmen‑ te de maior dimensão, envolvendo os trabalhadores e sendo conduzidas pelos técnicos res‑ ponsáveis, para definição das atividades e discussão de assuntos que precisem de decisão ou reflexão. Num dos casos, a tomada de decisão quotidiana ocorre em reuniões de trabalho horizontais antes de se aceitarem compromissos na produção e prestação de serviços, para saber se podem aceitar as encomendas e distribuírem as responsabilidades inerentes. Estas reuniões permitem conciliar a produção com as capacidades dos membros. Em duas cooperativas, existem assembleias setoriais que integram todos os cooperado‑ res inscritos nas secções das cooperativas, tendo como função: pronunciar-se sobre o pla‑ no de atividades, orçamento e contas e gestão da secção e os respetivos Planos e Relatórios. As decisões das assembleias setoriais são ratificadas pela assembleia geral. As assembleias setoriais ocorrem duas vezes por ano, podendo ainda reunir a título extraordinário. Numa destas cooperativas, foi implementada a sociocracia como metodologia de tomada de decisão paralelamente aos mecanismos democráticos da cooperativa. Existem reuniões de círculo mensais por áreas de atividade, desde a produção à administração, e há repre‑ sentantes num círculo geral dos coordenadores. Nestes círculos, são tomadas decisões quo‑ tidianas de gestão e decisões de caráter mais estrutural. Existem círculos diários, reuniões 228 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL operacionais que não são de decisão, que servem para dar conta do que é que está a acontecer em cada secção, para a distribuição de tarefas e partilha de informações relevantes. Por cada secção, existem círculos nos quais participam o coordenador da secção, um mem‑ bro do conselho de administração, um operacional, um representante da secção, uma pes‑ soa de outra secção com relação direta. Estes círculos não se limitam necessariamente aos cooperadores, podendo ser convidadas outras pessoas que se considere pertinente para os assuntos que estão a ser tratados. Estes círculos por área reúnem quando há necessida‑ de. Existe um círculo geral que inclui os coordenadores das secções, que trata de assun‑ tos gerais que afetam todos os serviços, cujas reuniões também ocorrem de acordo com a necessidade. Por fim, existe o círculo que inclui todos os trabalhadores e tem uma perio‑ dicidade trimestral. Nós no fundo tomamos decisões todos os dias e permanentemente. As assembleias gerais da cooperativa são momentos formais que temos e que integram depois toda a gente e, obviamen‑ te, também há decisões que são tomadas. Mas estes círculos funcionam em permanência. (Estudo de caso, Entrevista) Estes círculos contribuem para informar as decisões do conselho de administração e os pla‑ nos de atividades da organização. A mesma cooperativa gere um programa de Community Supported Agriculture que é o espa‑ ço de participação mais abrangente pois inclui, além dos cooperadores, outros produtores e consumidores (designados coprodutores, envolvendo 152 famílias e seis produtores). Aqui também funciona a sociocracia. As assembleias gerais são trimestrais, juntando os produto‑ res e os coprodutores para definir a produção e os preços, todos podendo apresentar propos‑ tas ou objetar/concordar sobre as propostas. Trabalhamos numa lógica de apresentação de propostas e de aceitação. Não é uma lógica de votação, de haver maioria, mas uma lógica de consenso e, se alguém não concorda, mostra os seus argumentos e adapta-se. Há uma nova proposta reformulada em função dos argumentos. (Estudo de caso, Entrevista) Numa outra associação, destacamos também a existência de espaços que ampliam as estru‑ turas democráticas habituais. Um desses espaços é um projeto de cidadania participativa que envolve toda a comunidade, reunindo mensalmente para planear atividades, as quais se estruturam em torno de temas relevantes para a comunidade (direitos humanos e exclusão social, imigração, envelhecimento ativo e solidariedade, violência doméstica), fazendo tam‑ bém um acompanhamento das situações que necessitam de ser resolvidas na comunidade, nomeadamente através do seu encaminhamento para os serviços da associação. A mesma organização possui um think thank, coordenado por técnicos locais e académicos, incluin‑ do membros dos órgãos de gestão, técnicos, moradores e especialistas. Tem como objetivo refletir sobre questões relevantes da atualidade, fazer propostas sobre as atividades forma‑ tivas, incluindo elaborar o plano de formação trienal, e ser consultado e refletir sobre a for‑ mação interna dos colaboradores, tendo em conta as metodologias específicas da associação, e apoiando a direção. Noutra associaçao, existe um Fórum estratégico e um grupo de trabalho de acompanhamen‑ to, composto por um amplo leque de stakeholders, que reúnem periodicamente para discutir o programa e as atividades futuras da organizaçao. Uma outra associação possui um Conselho Consultivo, composto por especialistas de áreas relevantes para as atividades de conceção, produção e comercialização da organização, sen‑ do consultado pontualmente para apoio na tomada de algumas decisões e mentoria. 229 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS Este grupo de pessoas é constituído por pessoas que estão disponíveis para brainstorming ou par‑ tilha, mas que do ponto de vista de gestão não estão implicadas, porque não têm disponibilida‑ de. (Estudo de caso, Entrevista) Por fim, referimo-nos também ao caso de uma cooperativa que descentralizou a sua atuação através da criação de grupos locais, constituídos pelos membros ao nível distrital, concelhio ou regional, com o papel de representar localmente a organização. Esta descentralização per‑ mite o contacto com as instituições locais e dar a conhecer a cooperativa aos cidadãos locais. Representam a cooperativa em feiras ou exposições locais para divulgar a cooperativa e a sua missão e atrair membros, podendo também propor o desenvolvimento de novos projetos. Esta mesma cooperativa possui um Conselho de Curadores que procura responder a uma preocupação, que encontrámos noutras organizações expressa noutros mecanismos, que é manter o controlo sobre a missão. Este conselho é composto por cinco cooperadores fun‑ dadores, dois cooperadores beneméritos ou honorários e dois cooperadores efetivos. Pode incluir voluntários, membros dos grupos locais que sejam membros há mais de 10 anos, que conhecem bem — e estão alinhados com — a visão da Cooperativa visão. Este órgão pode apreciar e propor, sem caráter vinculativo, as linhas de orientação da atividade da Cooperativa para cada ano civil. 3. Discussão Low (2006) caracteriza as preocupações com a governança no setor lucrativo como dizendo respeito ao papel dos diretores e gestores de equilibrar diferentes interesses tendo em vista o fim último — a maximização do lucro — e, na sequência de vários escândalos, o controlo dos gestores pelos órgãos diretivos. Já na literatura sobre o setor não lucrativo, as direções são vistas como ferramenta para a participação democrática, sendo os stakeholders o foco da atenção dos órgãos de governação, pois representam a sociedade, que, no limite, é a proprie‑ tária da organização. É por isso que existem limitações à distribuição dos bens quando se dá a liquidação das organizações, retornando estes para a sociedade. A governança empresarial acredita na qualificação dos membros do conselho somente com base na sua experiência em gestão e acumulação de ativos. Em contraste, a governança sem fins lucra‑ tivos é construída sobre a noção de que aqueles que gerem uma organização no nível mais alto de‑ vem estar no conselho por causa de quem eles representam, e não pela sua capacidade de gerir os ativos da organização. Segue-se, portanto, que o desempenho de uma organização sem fins lucra‑ tivos será julgado, em parte, com base em quem está no seu conselho, e não tanto no que eles al‑ cançam enquanto desempenham essa função. (Abzug e Galaskiewicz 2001, apud Low 2006, 379) O que subjaz a esta diferença não é um eventual conflito entre eficiência e democracia, como frequentemente se afirma. O que está em causa é que os dois tipos de organizações têm finali‑ dades distintas, que, no caso das sociedades, é o lucro, e, no caso das organizações não lucra‑ tivas, o benefício/interesse mútuo ou público (Enjolras 2009). Podíamos ainda acrescentar que esta diferença entre o interesse mútuo ou público se exprime, respetivamente, na for‑ ma de cooperativa ou mutualidade e na forma de associação de apoio a terceiros. Assim, não sendo o lucro o fim dos stakeholders destas organizações, é a multiplicidade de interesses dos stakeholders que a governança das organizações não lucrativas tem de compatibilizar. É, assim, demasiado simples definir as empresas sociais como diluindo fronteiras entre o setor lucrativo e não lucrativo, através do uso de modelos dos negócios. 230 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL Defourny e Nyssens (2017) propõem que as empresas sociais são organizações que evoluem a partir das formas típicas das associações de apoio a terceiros, das cooperativas e das socie‑ dades, o que significa que estamos perante uma maior pluralidade de objetivos/interesses e stakeholders. A análise de vários aspetos da governança, como a propriedade, o controlo pelos stakeholders e a prestação de contas e a tomada de decisão, permite dar conta da variedade e das múltiplas tensões que existem atualmente nas empresas sociais à medida que procuram compatibilizar novas realidades com quadros legais e normativos ultrapassados. A análise dos casos obriga a assumir uma postura de abertura à diversidade, tanto mais quanto, mesmo dentro de uma mesma forma legal, é possível encontrar arranjos organizacionais diversos. É a partir desta perspetiva que se podem perceber tendências e modelos de governança nas organizações do Estudo de caso múltiplo, tendo identificado nestas os cinco modelos que descrevemos a seguir. 3.1. Governança participativa alargada Em termos de stakeholders internos e externos, verifica-se uma grande variedade, em que estão envolvidos na propriedade utilizadores e trabalhadores, com um número diverso de stakeholders externos, com predominância da comunidade e da sociedade, além dos stakeholders que fornecem recursos, como os fornecedores e os clientes, entre outros. À variedade de stakeholders junta-se uma governança participativa, que lhes permite o efetivo envolvimento na tomada de decisão, em especial das suas comunidades. Trata-se de organizações que, além dos órgãos democráticos característicos das associações ou das cooperativas, com elevado envolvimento dos membros (50%), possuem mecanismos de aprofundamento da participação, quer envolvendo outras pessoas além dos membros (nas reuniões dos órgãos formais como assembleias gerais ou direções), quer criando outros órgãos de caráter participativo, quer, ainda, promovendo práticas de tomada de decisão que se estendem para além da democracia representativa ou assembleária, como a sociocracia. 3.2. Governança democrática restrita Nestas organizações, os membros são sobretudo trabalhadores, gestores e utilizadores, podendo incluir também fornecedores ou cidadãos, sendo mais comum que assumam a for‑ ma cooperativa. Os stakeholders externos são sobretudo clientes e fornecedores, importantes nas suas atividades económicas, e OES com as quais desenvolvem atividades. Trata-se de organizações em que os órgãos formais de tomada de decisão estão ativos, quer ao nível da assembleia geral, quer ao nível da direção/conselho de administração, e podem ser reforçados com assembleias setoriais ou grupos locais de membros. Nas assembleias gerais, participa uma percentagem baixa de sócios ou associados, mas os que participam represen‑ tam a variedade de stakeholders com envolvimento na missão. Os utilizadores fazem pro‑ postas à direção ou envolvem-se ativamente nas assembleias gerais discutindo e decidindo sobre questões de importância para a organização e para si próprios. São os próprios membros, na direção e conselho de administração, que assumem a gestão executiva das organizações, o que pode gerar uma pressão significativa sobre os mesmos. Como nos referiu uma presidente da direção, um dos desafios à governança é o peso excessivo das atividades de gestão e contacto com os cooperadores nas tarefas dos membros da Direção, limitando o tempo disponível para as tarefas de administração e direção da Cooperativa, aca‑ bando por estar «mais mergulhados na vida dos cooperadores do que na vida da cooperativa» (Estudo de caso, Entrevista). Neste modelo os interesses dos utilizadores têm precedência sobre os dos trabalhadores. 231 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS 3.3. Governança profissional alargada Nestas organizações, existe uma significativa variedade de membros, sendo comum que estes incluam cidadãos, voluntários, trabalhadores e utilizadores. Os stakeholders externos mais importantes são financiadores, famílias, poder local, empresas e OES, cujo apoio em recur‑ sos e atividades é importante para a organização. A diversidade de stakeholders encontra-se representada na direção/administração, que geral‑ mente envolve trabalhadores e cidadãos, ou voluntários ou utilizadores. Podem ainda existir conselhos consultivos integrando stakeholders externos, que informam a tomada de decisão. Em várias organizações, existem limitações à participação dos trabalhadores nos órgãos, que podem estar expressas nos estatutos ou serem resultado de decisão não formalizada, como percebemos num dos casos. Recorde-se que a legislação das IPSS também limita esta parti‑ cipação. Dada a envolvência de pessoas que não estão presentes quotidianamente na organi‑ zação, as funções executivas passam pelo/a presidente da direção ou por um órgão executivo. Foi referida a complexidade de gerir as responsabilidades assumidas pela direção e o seu acompanhamento da organização. 3.4. Governança profissional restrita Em termos da propriedade e dos stakeholders, estas organizações não se distinguem do gru‑ po anterior, sendo comum a sua diversidade, incluindo cidadãos, voluntários, utilizadores, trabalhadores, clientes, etc. Todavia, e é aqui que se verifica a maior diferença, o contribu‑ to destes stakeholders para a governança é limitado, o que se exprime na sua baixa presença nas assembleias gerais e na sua baixa representação nos órgãos sociais — sendo que, para alguns casos, existe a imposição legal de uma representação dos trabalhadores inferior a 50% na direção. Nalguns casos, mesmo que os órgãos sociais sejam multistakeholder, estes têm pouca importância para o quotidiano da organização. Como nos referiu uma entrevistada a propósito da governança da organização: «Ela está pensada, no dia a dia. […] Agora, não é, sem dúvida, aquilo a que dou mais valor» (Estudo de caso, Entrevista). Os órgãos sociais tendem a ser dominados pelos trabalhadores — existindo uma organização em que os órgãos sociais são integralmente preenchidos pelos trabalhadores. Os órgãos e mecanismos de participação estão centralizados nos trabalhadores e nos gestores, não exis‑ tindo outros órgãos de participação para lá dos que possam existir ao nível da organização dos serviços. Além dos órgãos formais, existem órgãos de tomada de decisão que envolvem os trabalhadores, particularmente na gestão corrente, através de reuniões de equipa ou depar‑ tamento, mas não se percebe que os utilizadores tenham aqui algum papel. Nestas organi‑ zações, encontram-se elementos de democracia económica ao nível dos seus departamentos, em que se verifica também a participação dos trabalhadores na gestão quotidiana. 3.5. Governança capitalista alargada Neste tipo de organizações, a estrutura de propriedade tende a estar limitada a um número mais restrito de stakeholders, ainda que os stakeholders externos possam ser muito diversos. A forma de sociedade determina as limitações a esta participação, determinando também a diferença de poder relativamente à capacidade de decisão, pois esta depende do capital detido pelos proprietários. A gestão encontra-se, assim, centrada na figura do sócio-geren‑ te ou do diretor-geral, sendo a preocupação da sua governação orientada para a eficiência. Mecanismos que visam assegurar o controlo de um stakeholder específico, como os funda‑ dores, limitam também o caráter participativo. 232 TRAJETÓRIAS INSTITUCIONAIS E MODELOS DE EMPRESA SOCIAL EM PORTUGAL 3.6. Desafios à governança A fraqueza dos mecanismos de participação é reconhecida e está associada a vários fato‑ res, um dos quais a fraca tradição participativa da população portuguesa, com indicadores que demonstram o baixo envolvimento em organizações cívicas (Ferreira 2013). Foram várias as organizações estudadas que lamentaram o fraco envolvimento dos mem‑ bros na tomada de decisão nas assembleias gerais e em outros momentos da vida associati‑ va e, muito em particular, a pouca disponibilidade para assumir cargos nos órgãos sociais, em particular na direção. Ainda que o modelo cooperativo se afigure como o mais aberto à participação democrática e possa compatibilizar melhor o interesse dos trabalhadores e dos utilizadores, é comum, em Portugal, que se ignore o modelo cooperativo como uma possível forma de empresa social, por desconhecimento, associações históricas negativas ou até a inexistência de tradição democrática dentro de algumas cooperativas, como nos referiu um entrevistado: Não, não houve aqui uma gestão coletiva. […] de integração das pessoas, zero, havia um comité que mandava, absolutamente piramidal. No fundo, a figura do latifundiário e do patrão foi substi‑ tuída por um comitê com uma cadeia de comando absolutamente clara. O envolvimento era mui‑ to reduzido, havia quem mandasse e quem obedecesse. (Estudo de caso, Entrevista) Uma questão que surgiu em alguns casos, especialmente nas cooperativas, mas também em alguns casos de associações, foi a qualidade dos membros no que diz respeito à sua identi‑ ficação com a missão e envolvimento. Identificámos três categorias de membros, no que se refere às motivações: • Os que estão sobretudo alinhados com a forma cooperativa e aderem a este tipo de orga‑ nizações por partilharem os seus princípios, demonstrando um compromisso com a mis‑ são da organização; • Os que aderem pela missão da organização, como, por exemplo, por ativismo ambien‑ tal ou social, igualmente comprometidos com a organização; • Os que aderem por razões instrumentais, interessados nos serviços prestados, mas dispos‑ tos a abandonar as organizações no caso de os seus interesses deixarem de ser servidos. Estes são também os mais ausentes da vida da organização. As organizações referem a necessidade de conseguir um equilíbrio entre estas categorias de membros, ao mesmo tempo que procuram desenvolver uma atividade pedagógica sobre a organização e a sua missão, procurando mobilizar os membros da terceira categoria para um maior alinhamento com a missão ou a organização. Várias organizações referem que o número dos membros é inferior ao desejado e descrevem esforços que têm vindo a desenvolver no sentido de ampliar este número, como atividades de informação, campanhas de angariação de sócios com publicitação nos seus eventos, equipa‑ mentos, jornais locais e redes sociais, ou sensibilização dos trabalhadores para a adesão, por exemplo, através de documentação de boas-vindas (caso de duas organizações). Conforme nos foi referido numa das organizações em relação a esta dificuldade: Os nossos associados são pessoas que acreditam nas pessoas que estão cá. Redes primárias e secundárias, infelizmente. Não conseguimos ir buscar pessoas da comunidade de livre vontade para se associarem. (Estudo de caso, Entrevista) Algumas organizações têm protocolos com empresas locais para incluir descontos para sócios em produtos e serviços ou oferecem descontos ou prioridade aos membros no acesso aos seus serviços, o que tem como desvantagem o facto de cativar o terceiro tipo de membros. 233 PARTE II — TRAJETÓRIAS E MODELOS DAS EMPRESAS SOCIAIS 7. A DIMENSÃO DE GOVERNANÇA DAS EMPRESAS SOCIAIS As razões apontadas para estes esforços de angariação de membros incluem: • O contributo financeiro que podem trazer à organização, quer em termos de participa‑ ções de capital, no caso de cooperativas, quer em termos de joias e quotizações, no caso de associações; • A possibilidade de tornar a organização cada vez mais autónoma de recursos provenien‑ tes do mercado, na medida em que os sócios passam a ser o consumidor principal dos bens e serviços produzidos, no caso das cooperativas; • A necessidade de dinamizar a vida associativa implicando mais as pessoas para que estas tenham interesse em participar mais ativamente nas assembleias gerais e na vida das organizações, o que inclui pertencerem aos órgãos sociais. Como nos foi referido numa das organizações, pretende-se o «envolvimento efetivo e com mais consciência em relação ao projeto, dando contributos no dia a dia e criando mais siner‑ gias entre todos» (Estudo de caso, Entrevista). Outro desafio à governança das organizações prende-se com a fidelidade à missão e à mul‑ tiplicidade de stakeholders. A pressão para a profissionalização da gestão advém sobretudo do peso que os financiadores, clientes e reguladores têm nas organizações, sejam elas as exigências das políticas e finan‑ ciamentos públicos, como nos foi referido por muitas organizações a propósito das regras da contratação pública, ou da participação das organizações no mercado e a incorporação de modelos de gestão das empresas lucrativas. Enquanto executoras de políticas, muitas organizações têm de gerir o conflito de interesses e visões entre os utilizadores e famílias e os profissionais e financiadores, o que pode esvaziar a dimensão democrática das organizações. É, pois, paradoxal que, ao mesmo tempo que as políticas pressionam as organizações para responderem sobretudo aos interesses do Estado, enquanto financiador, regulador, e produtor de políticas, lhes seja imposta uma lógica de governança que acolha os interesses dos diferentes stakeholders, por exemplo, ao limitar a presença dos trabalhadores nos órgãos de direção e fiscalização, quando são essas mesmas políticas que estimulam a profissionalização das organizações. A mesma questão se poderá colocar relativamente à sua participação no mercado, à medida que as organizações procuram sustentabilidade neste. Por vezes, como aconteceu num dos casos, as exigências de qualidade e as representações dos consumidores sobre os produtos produzem uma tensão com a missão social, particularmente em setores em que não se desen‑ volveu ainda uma perspetiva de consumo ético ou consciente, ainda limitado em Portugal. Para várias organizações que dependem do mercado para a sua sustentabilidade, é impor‑ tante um alinhamento dos consumidores com a missão da organização, o que, aliás, pode contribuir para os objetivos transformadores das organizações. O controlo da missão por parte dos fundadores foi uma preocupação que encontrámos expres‑ sa de várias formas. Uma delas, eventualmente a mais comum, prende-se com a presença for‑ te que o/a fundador/a possa assumir na organização, quer integrando os órgãos diretivos, quer mantendo uma vigilância sobre todas as instâncias de tomada de decisão. Outra expres‑ são foi a criação de órgãos específicos com o papel de monitorizar a prossecução da missão. As sociedades oferecem também uma maior possibilidade de os fundadores controlarem a missão da organização ao deter a maioria do capital. Por outro lado, muitas organizações mais recentes, em especial associações, têm de gerir a tensão entre as exigências da gestão e as limitações relativamente à remuneração dos órgãos sociais, impostas nalguma legislação ou pelos financiadores. Se, para as grandes