Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM Trabajo Fin de Grado presentado por Eva Romero González, siendo el tutor del mismo el profesor Arturo Calvo de Mora Vº. Bº. del Tutor: Alumna: D. Arturo Calvo de Mora Schmidt. D. Eva Romero González. Sevilla. Julio de 2018 GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2017-2018] TÍTULO: EXCELENCIA EN LA GESTIÓN PÚBLICA VS PRIVADA: UN ANÁLISIS DE PERFILES A TRAVÉS DE LOS SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO EFQM AUTOR: EVA ROMERO GONZÁLEZ TUTOR: DR. D. ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA Y MARKETING ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: Con motivo de la situación actual que vemos a diario en las noticias sobre irregularidades, fraude, corrupción y mala gestión de los recursos económicos públicos, se plantea este trabajo. El presente estudio nos embarca en el análisis de la gestión del sector público, a través de un examen profundo sobre la calidad, el Modelo EFQM y la comparativa de los perfiles del sector público y privado en materia de calidad y sus características propias. Por último, se finaliza con el análisis de las empresas que cuentan con Reconocimientos de excelencia en el sector público por comunidades autónomas, por sectores de actividad y por niveles de excelencia y su comparación con el sector privado. PALABRAS CLAVE: EFQM; TQM; Administraciones públicas; excelencia; implantación; calidad. TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -IÍNDICE 1. CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................................................. 1 1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO ................................................... x 1.1.1. Objetivos ............................................................................................................................................................................................ x 1.1.2. Metodología y Estructura .............................................................. x 2. CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ............................................................................. 3 2.1. LA CALIDAD 2.1.1. Concepto ..................................................................................... x 2.1.2. Evolución...................................................................................... x 2.1.3. Enfoques básicos ......................................................................... x 2.2. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT .................. x 2.2.1. Fundación .................................................................................... x 2.2.2. El Modelo ..................................................................................... x 2.2.3. Sello EFQM .................................................................................. x 2.2.4. Motivaciones vs Barreras ............................................................. x 2.3. ORGANISMOS Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS............................... x 2.3.1. Introducción .................................................................................. x 2.3.2. Normativas y regulaciones de la calidad en AAPP ....................... x 2.3.3. La calidad y el Modelo EFQM en el Sector Público ...................... x 2.3.4. Sector Público vs Sector Privado ................................................. x 3. CAPÍTULO 3: MÉTODO EMPÍRICO ......................................................................... x 3.1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................... x 3.2. MUESTRAS, DATOS Y TRATAMIENTO.................................................. x 3.3. ANÁLISIS DE CIFRAS Y GRÁFICAS ....................................................... x 3.3.1. Ambos sectores............................................................................ x 3.3.2. Sector público .............................................................................. x 4. CAPÍTULO 4: RESULTADOS ................................................................................... x 5. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... x TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -1CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO En la actualidad vivimos un período de considerable convulsión social, en el que la transparencia y el buen hacer de las administraciones públicas (en adelante, también, AAPP) están en permanente entredicho. Su credibilidad y eficiencia, así como su capacidad para aportar al interés general el valor que se le presupone, están en el punto de mira de gran parte de la ciudadanía. Esta situación se ha visto claramente agravada tras los innumerables casos en los que se han puesto de manifiesto irregularidades en su gestión, lo que ha provocado una pérdida generalizada de confianza y de prestigio en el sector. La calidad en las empresas, entendida como la búsqueda de la excelencia en la gestión de las mismas, es una materia que ha tenido amplio desarrollo durante el siglo XX. En sus inicios, esta búsqueda se limitaba a la detección de posibles imperfecciones desde una perspectiva de inspección posterior, mientras que actualmente se observa desde el enfoque de gestión de la calidad total. Este sistema de gestión total o integral abarca todos los niveles de la empresa y los diferentes momentos de los procesos y ha dado con el desarrollo de modelos como el de EFQM, el cual analizaremos en profundidad a lo largo de este trabajo. Son innumerables las investigaciones, estudios, trabajos y bibliografía sobre esta forma de gobernanza de las empresas en el ámbito privado. Y que además abarcan todo tipo de enfoques; desde formas y métodos de implantación, hasta los éxitos y ventajas que se obtienen al establecer esta nueva cultura organizativa. Sin embargo, nos encontramos con mayor escasez de referencias para entes públicos y organismos sin ánimo de lucro. Cierto y verdad es que la calidad tuvo su inicio en las fábricas y empresas privadas, y que por tanto es lógico pensar que haya más materia al respecto para este sector. Sin embargo, tal y como apunta Ferrando y Granero, “la Excelencia empresarial se está abriendo camino en la sociedad a marchas forzadas, por lo que hay un aumento progresivo en la demanda de información en este sentido” (2005, p.9). Por ello, debido al éxito rotundo y los beneficios que aporta esta filosofía de gestión, evaluación y acreditación, ha proliferado la necesidad de implantar este modelo en las entidades de carácter público. Sin embargo, algunos estudios como el de GómezGómez et al. (2011), han concluido que las empresas manufactureras / privadas proporcionan un mejor ajuste al modelo EFQM que las organizaciones públicas / educativas, ya que se debe tener muy en cuenta la idiosincrasia de uno y otro sector. Así, dada la situación actual de los organismos públicos y la creciente reputación de la gestión de la calidad total nos lleva a pensar en la necesidad de mejorar cuantitativa y cualitativamente la calidad en las administraciones públicas, así como a plantear un saneamiento de la cultura organizativa de las mismas. Este panorama lleva a cuestionarse las siguientes preguntas: ¿Por qué esta falta de bibliografía en esta área? ¿Por qué esta falta de implantación en este sector de la gestión total de la calidad a pesar de disponer de amplia legislación y respaldo por parte de las Autonomías y El Estado, como veremos en el siguiente capítulo? ¿Quizás se deba a que la literatura existente ha abordado el tema de la calidad muy enfocada a entidades con ánimo de lucro o por otros motivos? Y es que la Gestión de la Calidad Total constituye una ideología cuya finalidad directa es la de satisfacer al cliente y como indirecta la de obtener lucros permanentes (sostenibilidad). Romero González, Eva -21.1.1. Objetivos Los objetivos a abordar en el presente trabajo podemos agruparlos en objetivos teóricos y objetivos empíricos. Como objetivos teóricos marcados: conocer en profundidad el Modelo EFQM, sus directrices y aplicación como método referente en la implantación de la calidad y como sistema de reconocimiento de la Excelencia a través de los sellos; estudiar y evaluar las motivaciones para su implantación, las barreras encontradas en el proceso y los beneficios obtenidos; análisis de los perfiles y características de las empresas públicas que poseen alguno de estos reconocimiento frente al perfil y características de las empresas privadas; y por último conocer en la actualidad el compromiso de estas con la excelencia y la gestión de la calidad a través del Modelo. Como objetivos empíricos a lograr: identificar aquellas organizaciones del sector público que poseen el sello de Excelencia Europeo otorgado por el Modelo EFQM; analizar el grado de formalización de la gestión de la calidad en el sector público; y como objetivo final, reflexionar sobre el impacto positivo, tanto interno como externo, de la gestión de la calidad con el Modelo EFQM y el Reconocimiento en este sector. 1.1.2. Metodología y Estructura Quisiera comenzar este punto con una reflexión personal, y es que considero que la mayoría de los alumnos universitarios que se enfrentan a un Trabajo de Fin de Grado no poseen los conocimientos sobre cómo abordar un trabajo para realizar un estudio. Es por esto que entre todas las lecturas que he buscado y leído comencé con la guía de Luis Javier Martínez Cómo buscar y usar información científica (2016). Citando a L. J. Martínez: “No renuncies a la excelencia, ten ambición. Basa tu cualificación en el dominio competente del conocimiento y la información científica.” (2016, p.12). Por consiguiente, he hecho uso de una metodología combinatoria, la cual ha consistido en estudio de la literatura (general y específica) con la lectura de textos, guías y manuales; con su posterior análisis, evaluación y aplicación del sentido común y de mis conocimientos que materias de mi propia carrera me han permitido adquirir. Con todo ello, y como podemos observar en el índice, se ha estructurado el trabajo en una serie de capítulos: - En el capítulo primero se desarrolla una introducción al tema que se aborda en este estudio, los objetivos a conseguir, la metodología seguida para ello y una estructura del presente trabajo. - El capítulo segundo se analiza el concepto de calidad y se sitúa la misma a lo largo de la historia; se introduce en profundidad en la Fundación Europea de Excelencia, su Modelo EFQM y certificación, y se estudian las organizaciones públicas y su situación en la actualidad sobre gestión de la calidad, realizándose una comparativa con el sector privado. - En el capítulo tercero se recopilan de la base de datos del Club de Excelencia en Gestión (en adelante, también, CEG) aquellas organizaciones que poseen algún sello, y de ellas cuáles son públicas, obteniéndose cifras por Comunidades Autónomas (en adelante, también, CCAA), a nivel nacional y por tipos de sellos. Además, realizamos un análisis de los datos y cifras comparándolos con la base de datos del Ministerio de Hacienda sobre el total de entidades públicas. - En el capítulo cuarto se debaten los resultados obtenidos en el estudio, se exponen conclusiones alcanzadas gracias a los análisis obtenidos de la investigación teórica y empírica. Finalmente, se indican las limitaciones y las líneas futuras de investigación del trabajo realizado. TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -3CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1. LA CALIDAD Hoy en día la calidad se considera una ciencia. Y ello porque posee unos principios, se han formulado teorías y leyes, y se ha generado una metodología y modelos en base a ella. Es sometida constantemente a críticas, contrastes y estudios por parte de la comunidad científica. Como veremos en los conceptos y su evolución, la calidad es para el cliente la satisfacción de sus necesidades que no solo se centran en el producto o servicio, y para la empresa rentabilidad y sostenibilidad de su actividad. Como Maynes (1973) ya indicó en su trabajo, la calidad objetiva es inexistente. La calidad es una cualidad subjetiva, la cual es valorada y otorgada por quien la recibe, llámese cliente o mejor al caso ciudadano, y en ningún momento es la organización la que pone el listón u otorga una nota a su calidad. Es, por tanto, que el poseer acreditaciones sobre normas de calidad (UNE, Sellos de calidad…etc.) no hace a la empresa tener una integración real de la calidad en su sistema y viceversa; una empresa puede no poseer ningún tipo de certificado y llevar una excelente gestión de la calidad. Masaaki Imai (Tokio, 1930): “Los premios de calidad o la certificación de la calidad no garantizan el éxito”. 2.1.1. Conceptos La calidad es un concepto muy amplio, dinámico y polisémico, debido a su carácter subjetivo y sus diversos enfoques. Como muy bien señala Garvin (1988) “la calidad es un concepto inusualmente resbaladizo, fácil de ver, pero extraordinariamente difícil de definir”. Según la Real Academia Española, la calidad puede ser definida, entre las dos primeras opciones, como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.” y/o “superioridad o excelencia”. RAE, (2014). La Organización Internacional de Normalización (International Organization for Standardization, conocida por la abreviación ISO) la define como “el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas” (ISO 8402:1994). Y en la ISO 9000:2005, contempla la calidad como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Es preciso, conocer los autores de mayor referencia en esta materia y que como ya se indicó al principio de este punto, son los creadores de esta ciencia. A continuación, en la figura 2.1. se mencionan y citan: Romero González, Eva -10susceptible sobre estas tres dimensiones: “Personas, Planeta y Beneficios”. De manera que es su obligación integrar en su estrategia el bienestar y supervivencia de las mismas. Para ello promueve y anima que sus stakeholders se sumen a la causa, gestiona eficaz y eficientemente sus recursos y mide y optimiza el impacto de sus operaciones.  Desarrollar la capacidad de la organización: compartir los valores y cultura como forma de colaboración para mejorar, crear alianzas, ser transparentes y añadir valor.  Liderar con visión, inspiración e integridad: los líderes dan forma al futuro de la organización y logra inculcar los valores y principios éticos de la misma siendo un modelo de referencia a través de sus actos y conductas.  Aprovechar la creatividad y la innovación: compartir los conocimientos como forma de aprendizaje e implicación de sus grupos de interés. Dice textualmente que someten a prueba y perfeccionan las ideas para hacerlas realidad.  Gestionar con agilidad: responder con flexibilidad y rapidez a las amenazas y oportunidades, desarrollando índices y medidas de resultados.  Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: este concepto se desprende por sí solo del resto de Conceptos Fundamentales. Como hemos visto en los otros, las organizaciones excelentes ponen en valor el capital humano, animándolo a convertirse en embajadores de la imagen y reputación de la organización, motivándoles en su implicación, preocupándose por su bienestar laboral y personal, y pasando el testigo de los valores y principios mejorando la comunicación.  Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: las organizaciones se obligan a mantener la sostenibilidad de la empresa a lo largo del tiempo y no poner en riesgo los beneficios que otorga su existencia a sus grupos de interés, a la economía y al medioambiente. Por lo que “identifican y comprenden los resultados claves necesarios para alcanzar su Misión y evalúan el progreso hacia la visión y objetivos estratégicos”. Los Criterios del Modelo EFQM de Excelencia: tratan de 9 criterios dispuestos de una forma concreta, como se recogen en el esquema de la figura 2.4. Figura 2.4. Diagrama del Modelo EFQM de Excelencia. Fuente: EFQM 2018. Recuperado de: http://www.efqm.org/sites/default/files/overview_efqm_2013_v2_new_logo.pdf TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -11El Modelo, a través de este esquema sobre los criterios y la disposición que hace de ellos, da un enfoque diferente a la estructura de una empresa. No ve departamentos, ni puestos o cargos, ni volúmenes de ventas o beneficios. Identifica una serie de puntos “calientes” dentro del funcionamiento de una empresa a los que denomina “Agentes facilitadores” que son los que inciden en el logro de “Resultados”, que a su vez nutren nuevamente a los agentes facilitadores con datos e información relevante para mejorar esta incidencia. Se trata por tanto de un sistema autosuficiente de causa-efecto, en el que cada criterio se explica mediante una serie de epígrafes a los que considera “subcriterios” y que aclaran mediante ejemplos lo que cada criterio debe ser en la empresa. Como ya se indicó en la estructura del Modelo, estos nos ayudan a conocer la situación de nuestra empresa, por lo que veremos lo que se pretende alcanzar con cada criterio. Romero González, Eva -12Figura 2.5. Criterios y subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia. Fuente: Elaboración propia a partir de EFQM, 2012 Durante la lectura de todos los criterios, subcriterios y los ejemplos para ellos, se incide en que la forma correcta de hacer las cosas para alcanzar la Excelencia es mediante: conocer, comunicar, fomentar participación, implicación, reconocimiento y evaluación, que nos permite volver al inicio aportándonos datos y conocimiento. Diversos estudios, como los de Moon et al. (2011), Calvo de Mora et al. (2014), Gómez Gómez et al. (2011) y Heras Saizarbitoria et al. (2012), demuestran qué criterios tienen mayor relevancia e incidencia en los resultados y en la consecución de altos niveles de Excelencia. Todos coinciden en la importancia del Liderazgo como conector e impulsor del resto del sistema, por lo que es el indicador que más incide en la obtención de resultados, de forma que el compromiso por parte de los líderes y la alta dirección es crucial para que este criterio alcance su nivel óptimo. Otro de los criterios con mayor importancia para estos autores es la Gestión del Personal como indicador de mayor rendimiento directo sobre los resultados (aún más en el sector servicios). Cada empleado es quien mejor conoce su puesto de trabajo, de forma que son portadores de información muy valiosa para la mejora continua que se desea alcanzar y la satisfacción del cliente. Por lo que resulta muy necesario su reconocimiento y formación por parte de la empresa. Como último criterio en el que los autores coinciden en nivel de relevancia para la Excelencia es el de Resultados en los Clientes. Como última parte del Modelo tenemos el Esquema Lógico REDER: El nombre se lo da las iniciales de los conceptos que abarca: Resultados, Enfoques, Despliegue, Evaluación y Revisión. Estos vienen a ser la forma de autoevaluación delos criterios, el primero para los de “Resultados” y los otros cuatro para los “Agentes Facilitadores”. De forma que facilita una serie de directrices 3 las cuales son evaluables en una escala de 0 a 100% o de 0 a 100 puntos. Se obtendrá una puntuación para cada subcriterio y una media de estos para cada criterio con su ponderación correspondiente (figura 2.4), lo que nos dará una puntuación total de la empresa entre 0 y 1000 puntos. 2.2.3. Sistemas de reconocimiento EFQM o Sellos de excelencia: Estas puntuaciones son la base del Premio Europeo a la Calidad Total. Debe hacerse hincapié en que la obtención del premio no es una certificación de la calidad en sí. Su 3 Se adjuntan matrices de análisis en el Anexo. TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -13mera posesión por parte de una compañía no implica que ésta goce automáticamente de una especie de presunción de calidad, sino que el sello indica una puntuación sobre el nivel de excelencia en la organización según la puntuación obtenida, y nos invita a continuar mejorándola. Según la puntuación total obtenida por la empresa, la Fundación contemplan varios niveles de excelencia para la empresa. Estos niveles de Excelencia del Modelo son los usado por las diferentes entidades nacionales de cada país, en el caso de España se trata del Club de Excelencia en Gestión (CEG), para el otorgamiento de los sellos según el nivel equivalente que se ha obtenido (figura 2.6). Estas entidades nacionales están acreditas por la Fundación EFQM para otorgar estos sellos y dar reconocimiento externo a la laborar que llevan a cabo en materia de calidad las empresas. Figura 2.6. Sellos de Excelencia Europea. Fuente: Elaboración propia a partir de http://www.clubexcelencia.org/reconocimiento/sello/quees La razón de la existencia de estas entidades se debe a que el Premio Europeo a la Excelencia, el mayor al que se puede aspirar, otorgado por la Fundación con carácter anual, consta únicamente de 4 categorías (dos para empresas privadas y dos para entidades sin ánimo de lucro) y solo contempla puntuaciones por encima de 500 puntos. Los sellos del CEG de la figura 2.6 no solo cuentan con las empresas que más asentadas tienen la Gestión de Excelencia, sino que también se tienen en cuenta aquellas organizaciones que están comenzando el esfuerzo y el compromiso de integrar esta filosofía y mejoras en la gestión de la excelencia. Otorgándoles a estas el sello de Compromiso en la Excelencia. De cualquier modo, el CEG (2017) nos indica que es la propia organización la que inicia el trámite de obtención del sello, ya sea el de iniciación en el Modelo o por querer obtener uno superior. En la iniciación, a la que corresponde el sello de compromiso con la Excelencia, se trata de descubrir la situación general de la empresa e implantar tres proyectos de mejora para los puntos débiles detectados. Mientras que, para la obtención de sellos superiores, la empresa evalúa cada criterio mediante la denominada Evaluación Estándar o cada subcriterio mediante la Evaluación Premium. En el caso del sello de 500 puntos es obligatoria esta segunda opción. Romero González, Eva -14Requisitos y Procesos para cualquiera de los sellos a los que se quiera optar: 1. Autoevaluación y entrega de documentación: Generar informe de autoevaluación que contenga el esquema REDER; las aportaciones por parte de directivos, empleados y terceros; las mejoras a implantar y puntos fuertes a potenciar. El tiempo adecuado es de 2-3 meses. Homologación obligatoria de este paso por un evaluador acreditado por CEG. 2. Evaluación previa: Implantación y revisión. En un plazo máximo de tres semanas tras la homologación de la autoevaluación, se deberá enviar un plan con un mínimo de tres proyectos prioritarios de mejoras a implantar. Estos se deben llevar a cabo en un plazo de 6-9 meses. 3. Visita: Por parte de un evaluador acreditado por CEG para corroborar el éxito de la implantación de los proyectos de mejoras. 4. Informe Final: Elaborado por el evaluador, contiene si se obtienen o no el sello, destaca las acciones realizadas con gran éxito, áreas por mejorar y recomendaciones. 5. Emisión de certificado: Si el informe final es favorable para la obtención del sello se envía el certificado en un plazo máximo de tres semanas. La vigencia de estos sellos es de dos años y el objetivo es renovarlo mejorando la puntuación y seguir avanzando en la excelencia. Las ventajas y beneficios podemos enumerarlas que aporta a la empresa: - Conocerse: Lo que se venía haciendo bien y los puntos que permiten mejora. - Refuerza el compromiso con la Excelencia. - Mejora el espíritu de orgullo interno. - Potencia la ventaja competitiva. - Es una inversión a largo plazo. - Transmite confianza a sus grupos de interés. - Fideliza y aumenta la demanda. 2.2.4. Motivaciones y Barreras en la implantación del Modelo EFQM: Las motivaciones que han llevado a las organizaciones a iniciar el viaje de la excelencia empresarial han ido variando conforme a la evolución de la propia calidad, como ya vimos en el punto 2.1. y conforme a la evolución de la empresa. Por su parte, los obstáculos hallados para su implantación han sido prácticamente los mismos desde los orígenes de la calidad empresarial hasta la actualidad. Los estudios que mejor recogen y analizan estas motivaciones y barreras son los realizados por Gómez et al. (2015) que a su vez hacen una recopilación y síntesis de toda la bibliografía sobre estos temas. Basándonos en estos estudios podemos ver que las motivaciones han pasado de una perspectiva de pura estrategia (como razón interna) e imagen (como razón externa); a mejorar la calidad del producto y servicio al cliente (interna) y mejorar la cuota de mercado (externa); y, por último, y como motivos actuales, a la creencia de los líderes en el Modelo como gestión sostenible (interna) y al auge de los movimientos sociales y medioambientales (externa). Haciendo una comparativa de estos motivos para implantar un Modelo de GCT con las fases últimas de la evolución de la calidad -que se corresponden con el auge de estos modelos-, podemos observar una correlación (Figura 2.7). TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -15Figura 2.7. Comparación motivaciones para implantar Modelo GCT con Sistema de calidad vigente. Fuente: Elaboración propia. Respecto a las barreras, el estudio de Gómez et al. (2015) detectó 16 obstáculos tanto de carácter interno como externo. Todos ellos podían agruparse en tres grupos como vemos en la figura 2.8. Figura 2.8. Barreras en la implantación del Modelo EFQM y sus síntomas. Fuente: Elaboración propia a partir de Gómez et al. (2015, p.10). Analizando cada barrera y argumentando el por qué no deben ser un motivo para frenar la implantación de la Gestión en la excelencia, podemos decir: Respecto a las conductuales y culturas, referidas al escepticismo por parte de la alta dirección y líderes de la organización, insistimos en los numerosos estudios que evidencian los beneficios y la incidencia en los resultados de una GCT. Que, además, estudios como Angell y Corbett, 2009; Dahlgaard Park, 2009; Heras-Saizarbitoria et al., 2011; Mann et al., 2011; detectan como punto clave para una correcta y exitosa implementación de un Modelo de Excelencia, el nivel de compromiso y participación de estos grupos. Y que, por tanto, es muy notorio si esta implicación viene motivada por una creencia fehaciente en la cultura y filosofía que el modelo promueve o si es una motivación forzosa por la competencia, la sociedad y las leyes. Para las “barreras organizacionales”, decir que gran parte de los síntomas que llevan a ellas se reducirían si desde los puestos más altos promueven y fortalecen el cambio dando valor a lo que sí se está haciendo correctamente y fomentando un espíritu de mejora. Y por último, en relación a los recursos, la gestión de calidad total nos va a permitir mejorar nuestra eficacia y eficiencia, permitiendo a las compañías deshacerse de aquellas tareas que no aportan valor y que pueden estar suponiendo un coste en recursos y el esfuerzo en tiempo y trabajo inicial irá disminuyendo a medida que implantemos “la correcta forma de hacer las cosas”. Como ya apuntaba P. Crosby, la “no calidad” tiene un coste mayor. 2.3. ORGANISMOS Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS En este punto se abordará lo analizado hasta ahora sobre la calidad y el Modelo de Excelencia, pero focalizado en su aplicación en entidades públicas, por lo que también veremos las características propias de estas organizaciones. Romero González, Eva -162.3.1. Introducción El sector público está compuesto por las Administraciones Públicas: centrales, territoriales (autonómicas, ayuntamientos, diputaciones…) y de la Seguridad Social (sanidad, prestaciones sociales…); y, por otro lado, las empresas públicas, públicas o privadas, (energías, transportes…), lo que suponen, según el Inventario de Entes del Sector Público Estatal, Autonómico y Local, un total de 18.763 entidades públicas (IGAE, 2018) con una plantilla de 3.074.700 trabajadores públicos en el año 2017 (INE, 2018). El Estado es la entidad superior al frente de estas entidades, y el que a través de ellas (independientemente del partido político que se encuentre en el Gobierno), ejerce y hace cumplir los poderes legislativo, ejecutivo y judicial. La finalidad de las funciones que tiene este sector es la de estar al servicio de la ciudadanía y su satisfacción. Dentro de sus funciones más destacables podemos citar: 1. Regulación de la economía mediante leyes y normas. 2. Bienes y servicios a disposición de la sociedad: trasporte, justicia… 3. Recaudación de impuestos: A través del sistema tributario y como medida de financiación del sector público y el Estado de bienestar. 4. Redistribución de la renta: Prestaciones, subsidios… Como puede comprobarse, el sector público se halla en continua relación con la ciudadanía, ya sea al beber un vaso de agua del grifo, al ponernos enfermos e ir al médico, con la recogida de basura, con el uso del trasporte público y, sobre todo, mediante su financiación a través del sistema tributario. Por ello, dada la envergadura del sector en cifras y su importancia en nuestro bienestar, cabe preguntarse si se trata realmente de un sector saneado, transparente, ético y moral que vela y hace velar por los intereses de todos. 2.3.2. Normativas y regulaciones de la calidad en AAPP Dadas las particulares características de este sector y la situación de desconfianza generalizada por la que atraviesa y poca credibilidad por parte de la ciudadanía, a continuación, se analiza la bibliografía que aborda la calidad en la gestión pública. A medida que se intensificaban las implementaciones de modelos de gestión de calidad total en el sector privado, comenzaba a surgir la necesidad de aplicar estos métodos a las administraciones públicas. Comenzaron a surgir iniciativas y estrategias con el fin de mejorar la calidad en estas organizaciones, tales como el establecimiento de sistemas de indicadores de calidad de servicios; introducción de la metodología de la Calidad Total gracias al Modelo EFQM; la desburocratización; planes específicos de formación; creación de órganos que fomenten, evalúen y controlen la gestión de la calidad y la eficacia y eficiencia de los servicios; e introducción y aplicación generalizada de las Cartas de Servicios. A continuación, se indican las disposiciones normativas más relevantes al respecto: 1. En 1999 se dicta el Real Decreto 1259/1999, por el que se establece el Marco General para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado, que es posteriormente derogado por el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, cuya última revisión tuvo lugar en 2011. En él se recogen los programas de a) Análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios de los servicios; b) Cartas de servicios; c) Quejas y sugerencias; d) Evaluación de la calidad de las organizaciones; e) Reconocimiento; y f) Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos. 2. El Modelo EFQM fue adoptado en 1999 por el Ministerio de Administraciones Públicas como modelo para los Premios a la Calidad en la Administración General TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -17del Estado. Esto lo recogía el Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, y que posteriormente se derogó con el Real Decreto 951/2005. Además, la fundación EFQM sacó un modelo específico 3. Las “cartas de compromiso” nacen en 2008, motivadas por un contexto social en el que el ciudadano es más exigente y espera más de las Administraciones y los servicios públicos. La finalidad de estas es el establecimiento de una declaración de intenciones, en la que se marca un modelo de actuación para todas las entidades públicas; fomenta el compromiso con la calidad y mejoras en el sector; y recogen los valores y objetivos de las AAPP. 4. Las Cartas de Servicios: Las normas que se derivan del comúnmente denominado “soft law” (derecho suave), constituyen un tipo de regulación de cumplimiento no obligatorio. Por ello, estas exigencias o recomendaciones no llevan aparejadas ninguna sanción, pero que no dejan de ser una base de recomendación y código de conducta. Sobre este tipo de normas se asientan las Cartas de Servicios, que son documentos donde las AAPP han detallado los estándares de los servicios y prestaciones para que puedan ser aplicados de forma homogénea en todo el territorio nacional. Estas cartas se regulan también por el Real Decreto 951/2005 ya mencionado. 5. En 2006 nace una entidad pública, la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL). Bajo el Real Decreto 1418/2006, de 1 de diciembre, se aprobó el Estatuto de la Agencia, cuya finalidad estaba enfocada a la mejora de la calidad en la Administración General del Estado y llevaba a cabo funciones para la promoción de la cultura de la calidad, su evaluación y acreditación. Se alzaba así como la mayor apuesta por parte del Gobierno en materia de calidad y su compromiso con la misma en el ámbito de las administraciones públicas. Pese a todos los esfuerzos económicos, desarrollo de mecanismos, mejoras que llegó a alcanzar y guías que elaboró y publicó (a destacar Guía de Interpretación del Modelo EFQM de Excelencia 2013 para las Administraciones Públicas), en julio de 2017 fue derogada por el Real Decreto 769/2017, quedando despojada la Agencia de todas sus funciones y competencias. 6. En 2013 fue dictada la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno. Su objetivo es determinar las obligaciones de buen gobierno que responsables y trabajadores públicos deben cumplir; ampliar y reforzar la transparencia de la actividad pública; regular y garantizar a los ciudadanos el derecho de acceso a la información de dichas actividades; y determinar las consecuencias y sanciones de su incumplimiento. El ciudadano tiene derecho a saber qué hace la Administración pública y a qué son destinadas sus contribuciones. 7. A consecuencia de la ley anterior, en 2014 nace el Consejo de Transparencia y Buen Gobierno. Quedando aprobado en el Real Decreto 919/2014 de 31 de octubre. Su función principal es promover la transparencia de la actividad pública, asegurar su publicación y acceso y el derecho a este. Dados todos los planes de mejora e implementación de la calidad en el sector público, así como la cantidad de información que las AAPP elaboran con objeto de fomentar la gestión de la calidad e incrementar sus prestaciones al nivel de excelencia que el ciudadano reclama, nos preguntamos, ¿realmente percibimos esa calidad? ¿consideramos que nuestras Administraciones públicas actúan bajo una filosofía de responsabilidad y eficiencia con nuestros recursos? Me aventuro a decir que no. Por un lado, tenemos una ley de transparencia que, además de haber sido la última en dictarse entre todos los países miembros de la Unión Europea, dispone de un Romero González, Eva -18organismo de implementación que ha sufrido recortes presupuestarios desde su creación. En palabras de Elisa de la Nuez, secretaria general de la Fundación Hay Derecho: “No ha habido ningún interés en dar más recursos y presupuesto a un organismo que ha demostrado su independencia y dicta resoluciones incómodas para el Gobierno y la Administración que las están recurriendo ante los tribunales de Justicia” (El País, 2018). Respecto a las Cartas de Servicio, sería conveniente que llegaran a catalogarse como normas imperativas, pues actualmente no se contemplan sanciones en caso de incumplimiento de los estándares de calidad fijados para las prestaciones y servicios público. Además, de esta forma aumentaría el compromiso por parte de estas entidades con una gestión responsable y de calidad. Por último, la disolución de AEVAL, que era la entidad ejecutora del Marco General para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado, significa un paso atrás en el intento de actualizar la gestión del sector público. De tal forma que se limita nuevamente a ejercer una capacidad de solo regulación sin asumir ninguna obligación sobre la satisfacción de sus stakeholders. El derecho de la ciudadanía a recibir un servicio público de calidad se ha quedado reducido a dar imagen sin comprometerse en asegurarlo. No parece que el Estado apueste por la mejora continua de su gestión y prestaciones de servicio de calidad, faltando así a su papel como garante del “servicio universal”. 2.3.3. Calidad y Modelo EFQM en el Sector Público: Debemos comenzar puntualizando que las Administraciones Publicas ofrecen principalmente servicios, aspecto que se ha de tener muy en cuenta para el desarrollo y evaluación de la calidad. La calidad de un servicio plantea el inconveniente de que no es algo medible, lo que dificulta su evaluación. No es tangible, lo que dificulta la comparación con el mismo servicio dado en otro momento. Y ambas cosas dificultan la creación de un estándar de calidad del servicio que sea aplicable en todos los momentos. Las características y dimensiones de la calidad de un servicio fueron definidas por Zeithaml, Parasuraman y Berry, y contemplaban: Elementos tangibles, Fiabilidad, Seguridad, Empatía y Capacidad de respuesta (1993). Además, el servicio, al ser de carácter interactivo, en este caso entre ciudadano y trabajador público, la percepción de la calidad va a estar muy ligada a las capacidades y formación del trabajador. También su naturaleza púbica condiciona tanto el servicio como la gestión de estas entidades, de forma que debe destacar la vocación por el servicio público, la transparencia y apertura de la Administración como forma de crear confianza, la responsabilidad y la eficiencia para garantizar una gestión adecuada de los recursos económicos que son la contribución de todos. Dirigiéndonos a la guía que miembros de la AEVAL junto con la colaboración del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas elaboraron como adaptación del Modelo EFQM a las AAPP (2013), cabe destacar la introducción de algunos conceptos y enfoques novedosos: - Servicio público: como fundamento de la misión, visión, objetivos y valores. - Reconocimiento y satisfacción de los derechos de los grupos de interés. - Políticas públicas vigentes como la Estrategia de la AAPP. - Alianzas y Recursos: “gestionar con transparencia, rindiendo cuentas sobre el uso de los recursos públicos”. Sin embargo, a excepción de esto, mantiene en su gran mayoría el mismo contenido que el Modelo EFQM desarrolla para el sector privado. Situación que llama mucho la atención, ya que como se indicó en la introducción de este trabajo, estudios como los de Gómez-Gómez et al. (2011) concluían que las empresas privadas proporcionan una TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -19mejor adaptación al modelo EFQM que las organizaciones públicas. Ello nos conduce al siguiente punto, en el que se analizan las principales diferencias entre uno y otro sector. 2.3.4. Sector Público vs Sector Privado: Hay muchos aspectos que diferencian a estos dos sectores y que junto con las características de uno y otro se deben tener en cuenta a la hora de aplicar el Modelo y ver el éxito de su implantación. En primer lugar, hemos de destacar que la diferencia esencial entre uno y otro sector radica en que el sector privado, a diferencia del público, se mueve por los beneficios, ya que estos son su fuente principal de financiación y de supervivencia. Por ello, el sector privado enfoca sus esfuerzos en satisfacer al cliente a todos los niveles para ser competitivos. Sin embargo, en el sector público no existe ese riesgo. Se logre o no la satisfacción de los derechos y expectativas de su grupo de interés, no ven peligrar sus ingresos. Su fuente de financiación, que son las contribuciones realizadas por el ciudadano a través del sistema de recaudación de impuestos, no se ve comprometida en ningún caso como consecuencia de esa suerte de “monopolio” que ostenta. Además, debe también destacarse otra de las importantes diferencias existentes entre ambos sectores, como es la relacionada con el receptor del servicio o producto. En este sentido, el Modelo EFQM nos habla siempre del concepto “cliente” como el receptor del servicio. No obstante, considero un error emplear este término tanto para el sector privado como para el público, ya que, tal y como define la RAE (2018), cliente es la “persona que compra en una tienda, o que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa”. Y a su vez define empresa como “unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Estos conceptos encajan a la perfección cuando nos referimos al sector privado, ya que el cliente tiene capacidad de decidir si quiere consumir o no en un establecimiento determinado y la finalidad del sector es claramente lucrativa. Mientras que por el contrario no se adaptan correctamente para el sector público. Ni la finalidad del sector es lucrativa, ni el receptor del servicio público tiene esa capacidad de elección. Tanto si está más o menos conforme con estos servicios, ese “cliente” debe pagar obligatoriamente sus impuestos. Es por ello que considero más adecuado el empleo del término de “ciudadano”, que según la RAE (2018) es “persona considerada como miembro activo de un Estado, titular de derechos políticos y sometido a sus leyes”. Sentado lo anterior, procede ahora la realización de un análisis de la literatura sobre las diferencias en la implementación de un modelo de gestión de la calidad total, como el de EFQM, en el sector privado y público. Concretamente basándonos en los trabajos de Eskildsen et al. (2004); Eriksson y Raharjo (2017), llegan a la conclusión de que las organizaciones privadas ponen mayor énfasis en los criterios de Liderazgo y Estrategia. Las razones por las que las organizaciones públicas pueden tener importantes carencias en estos criterios puede ser: Por un lado, sobre la Estrategia, es frecuente una falta de capacidad de decisión al venir las directrices marcadas por el partido político que en ese momento esté gobernando, además de la sobre-burocratización que suele caracterizar a estas instituciones. Por su parte, con respecto al Liderazgo, como ya hemos comentado, no es de extrañar que exista mayor motivación e implicación por parte de la alta dirección de entidades privadas debido a que sí ven peligrar la competitividad y supervivencia de la empresa, situación totalmente diferente en el sector público donde no se da este riesgo puesto que no existe el enfoque hacia la maximización de beneficios. Romero González, Eva -26Sin embargo, la situación varía mucho analizando las cifras por CCAA, como vemos en la gráfica 3.3. Ya que las tres comunidades que no cuentan con ningún sello en ninguno de los dos sectores (ver tabla 3.1) no iban a arrojar ningún dato interesante, salvo el hecho en sí, se ha optado por eliminarlas de la gráfica. Respecto al resto, vemos que hay cinco de las 16 comunidades restantes que presentan mayor proporción de empresas con sello EFQM en el sector privado que el público (Asturias, Castilla y León, Galicia, País Vasco y Canarias). Y que de las otras diez que destacan más su sector público, hay tres que solo cuentan con sellos en este sector (Ceuta, Castilla la Mancha y Cantabria). Por último, como ya vimos en la tabla general de datos (Tabla 3.1), las dos comunidades autónomas que más empresas tienen certificadas con el Modelo de Excelencia EFQM son la Comunidad de Madrid y la de Canarias. Este dato en la gráfica destaca mucho debido a que el sector que tienen con mayor peso cada una es el opuesto. La Comunidad de Madrid cuenta en su mayoría con entidades públicas con sello (96 públicas frente a 73 privadas), mientras que Canarias tiene mayor proporción de empresas privadas certificadas (69 entidades privadas frente a 21 públicas). Situación que se observa mejor aislando estas comunidades (Gráfica 3.4). Analizando la situación de cada sector por tipo de actividad en la gráfica 3.5, encontramos que los dos sectores de actividad como ya sabíamos que resaltan y agrupan el 77% de las empresas con sello (véase gráfica 3.1) son educación y servicio. Gráfica 3.5: Empresas con sello por actividad y sector. Fuente: Elaboración propia. Sin embargo, en cada uno destaca un sector diferente, en el caso de Educación el sector privado supera al público y en el de Servicios ocurre lo contrario. El motivo se debe a que en el sector servicios se encuentran la mayoría de asociaciones y fundaciones, y que en educación hay muchas escuelas y colegios de carácter privado. También es destacable que los tres sectores de actividad (Educación, Sanidad y Sº) que más resaltan, en dos de ellos son las entidades públicas las que destacan -sin contar con el sector de AAPP, ya que no va a estar nunca representada ninguna entidad privada-. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 PUBLICO PRIVADO Gráfica 3.4. Sector privado y público en la Co. De Madrid y Canarias. Fuente: Elaboración propia. TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -27Para concluir, comentar sobre el sector más destacable. En el sector servicios, que cuenta con el 44% de los sellos totales a nivel nacional (véase grafica 3.1), cerca de la mitad provienen de entidades no lucrativas tal y como se observa en la gráfica 3.6. Dato muy a favor de estas empresas, puesto como ya se ha comentado su fuente de financiación principal son las subvenciones y ayudas públicas, ya pueden ser a nivel estatal, local o mixta, mostrando un alto grado de compromiso en lo que a gestión excelente se refiere. Como último análisis comparativo de estos dos sectores, caben mencionar las diferencias según el nivel de excelencia. La gráfica 3.7 nos muestra que mientras en los niveles de 300 puntos y 500 puntos el número de empresas de uno y otro sector casi están por igual, no pasa lo mismo con el sello al compromiso y el de 400 puntos. En estos, vuelve a ser curioso que además de haber un sector predominante, se trata del público en uno y el privado en otro Gráfica 3.7: Tipos de sello por sector público – privado. Fuente: Elaboración propia. Y es que como se observa, en sello de compromiso hay más número de entidades públicas que privadas y en el sello de 400 puntos hay más número de empresas privadas que publicas. 3.3.2. Sector Público: Entrando únicamente a analizar este sector, lo primero que nos hace tener una idea sobre los diferentes entes públicos es la descomposición de los 18.763 órganos que hay en toda España en tres grupos según su objeto económico. Como vemos en la Gráfica 3.8, la gran mayoría son instituciones puramente públicas, el 79% (14.760), pero de esta descomposición sacamos en claro que el Estado no solo es propietaria de este tipo de organizaciones. Sino que también participa de entidades no lucrativas, hasta un 8% (1.470), y de entidades mercantiles de carácter lucrativo y privado, hasta en un 13% (2.378). Gráfica 3.6. Sector servicios. Fuente: Elaboración propia 0 20 40 60 80 100 120 140 200 (SCOMP.) S300 S400 S500 PUBLICO PRIVADO Romero González, Eva -28Gráfica 3.8: Reparto de los entes públicos según su objeto económico. Fuente: Elaboración propia. Dentro de la clasificación de Organismos Públicos entran las AAPP, las universidades, hospitales, es decir, todas aquellas cuya forma jurídica contempla su clasificación de CIF con las letras Q, S o P (véase Tabla 3.2). En el caso de las entidades sin ánimo de lucro, igual, aquí se contemplan asociaciones, fundaciones, congregaciones, federaciones…cuyo sector de actividad puede ser en sanidad, educación, o servicios y su forma jurídica como vimos en la tabla 3.2. Por último, en entidades lucrativas tenemos desde transporte con la compañía Aena, hasta mercados centrales de abastecimiento como el de Mercamálaga. Para la siguiente gráfica 3.9. se ha comparado entre el total de entes propiedad del Estado (sean de la forma jurídica que sean) y el total de estas empresas con algún sello. Para confirmar qué empresas certificadas eran del Estado, se han cotejado los CIF de estas con los del inventario del Ministerio. En total se han detectado 293 entidades con sello en dicho inventario. En definitiva, la cifra de empresas públicas con sello del Club de Excelencia en Gestión supone un 3% del total de 18.763 empresas públicas. Llama la atención la cifra tan baja pese a los avances en materia de calidad que hizo el Estado especialmente desde 2005, cuando como ya se ha visto en la parte teórica se intensificaron las acciones en esta materia. Una explicación lógica a esta situación es que hasta 2013 AEVAL no elabora una guía de interpretación de este Modelo para las AAPP y solo han pasado 5 años de esto. Además, tenemos que tener en cuenta, como se indicó en el análisis de la teoría, que se tarda 1 año en la obtención de un sello. Y, por otro lado, esta tendencia positiva se ha visto drásticamente frenada recientemente, con la desaparición en 2017 de la propia AEVAL. Gráfica 3.9: Empresas públicas con sello EFQM respecto al total de empresas públicas. Fuente: Elaboración propia. 3% TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -29Gráfica 3.10: Porcentaje de empresas públicas certificadas con respeto al total por CCAA. Fuente: Elaboración propia. 1.047 Romero González, Eva -30Gráfica 3.12: División de empresas públicas con sello. Fuente: Elaboración propia Comprobando el reparto de las empresas públicas por CCAA y hallando el porcentaje que cada una de estas tiene con algún tipo de sello (Gráfica 3.10), puede afirmarse: La información que hallamos es que en general los porcentajes son bajos, pero concretamente muy bajos en 10 de las comunidades. Por otro lado, las comunidades con más entes públicos (Castilla y León y Cataluña) no se encuentran ni entre las 5 que cuentan con mayor proporción de entes públicos certificados; lista que encabezan la Comunidad de Madrid, Asturias y Canarias. Es decir, que, por ejemplo, la Comunidad de Madrid, de sus 499 entidades públicas, un 19% de ellas cuenta con algún sello; mientras que Castilla y León, de sus 4.975 entidades públicas solamente un 0,5% están certificadas. Por otro lado, no debemos pasar por alto el hecho de que hay tres comunidades, La Rioja, Islas Baleares y Melilla, que como ya vimos no presentan ningún dato de empresas con algún sello, ni en el sector público ni en el privado. En el caso de Melilla se trata de la CCAA con menos entidades públicas, 19, pero en el caso de las otras dos (La Rioja y Baleares) cuentan con 242 y 267 respectivamente, situándose muy por encima de otras Comunidades que, contando con menos entidades públicas, si presentan certificación en alguna de ellas (como Asturias, Murcia o la Ciudad Autónoma de Ceuta). Como hemos comentado con la gráfica anterior, 3.7, estos porcentajes son muy bajos para las labores que se han venido realizando en materia de calidad en el ámbito público, hecho que puede explicarse, entre otros factores, con la disolución de la Agencia promotora de estas acciones. Es cierto que el CEG también puede certificar a empresas públicas y que éstas podrían continuar con la implantación de estos modelos de gestión excelente. Pero si es el propio Estado quien ha eliminado esta Agencia, hace que la motivación y los esfuerzos por parte de las instituciones públicas desaparezcan. Haciendo un análisis de estas empresas públicas que cuentan con el Modelo de gestión de EFQM, según el nivel de Excelencia obtenido, vemos los resultados en la gráfica 3.11. Predomina, con casi un 40%, los sellos de Compromiso con la Excelencia seguido del sello de 400 puntos con un 25%. Gráfica 3.11. Empresas públicas con sello por niveles de Excelencia. Fuente: Elaboración propia. Para concluir, cerramos este análisis hallando el volumen de empresas públicas con sello divididas en los tres grupos en los que hemos clasificado las empresas propiedad del Estado (véase gráfica 3.8). Por tanto, como vemos en la gráfica 3.12, de las 293 empresas públicas con sello EFQM la mayoría, en un 73%, son sin ánimo de lucro. Dentro de estas, como ya dijimos, están las asociaciones, fundaciones, congregaciones religiosas…las cuales se encuentran repartidas entre los sectores de Servicio y Sanidad. . 24% 73% 3% Organismos públicos Sin ánimo de lucro Con ánimo de lucro 38% 21% 25% 16% 200 (SCOMP.) S300 S400 S500 TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -31CAPÍTULO 4 CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN. Respecto a las conclusiones y en relación a la teoría analizada, puede concluirse que los beneficios de la implementación del Modelo EFQM en una entidad son innegables. Los estudios muestran que, aunque en un principio la motivación principal para llevar a cabo la implementación de este tipo de modelos radica principalmente en el reconocimiento externo de sus grupos de interés, así como en la incidencia que esto pueda tener y traducirse en resultados, al final la orientación hacia la excelencia recoge resultados muy positivos en el entorno interno. Las empresas que se embarcan en este proceso reconocen que se enriquecen y se fortalece su espíritu entre todas las personas que trabajan en ella. Lo que en última instancia se traduce en una mayor motivación laboral, implicación y participación en el trabajo por parte de todos los integrantes de una sociedad. El sector público español vio con el auge de estos modelos de gestión total de la calidad una oportunidad de mejorar la gestión en las Administraciones públicas. Se promulgaron leyes encaminadas a tal fin, se crearon Agencias específicas, se elaboraron guías para la mejora de la gestión…Pese a todo ello, esa intensidad en actualizar sus instituciones desgraciadamente se ha ido reduciendo en los últimos años. Como hemos tenido ocasión de comprobar, el principal órgano encargado de promover la implantación de estos modelos en las instituciones públicas, la Agencia AEVAL, fue disuelta en 2017. Por otro lado, el Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, pese a su encomiable labor, solo ha visto en su camino obstáculos por parte del Estado, así como continuas mermas en sus presupuestos y recursos físicos y económicos. No parece existir, por parte del Gobierno y del Estado interés en mejorar la gestión de las AAPP en materia de calidad, su transparencia y su responsabilidad para con el ciudadano. Por suerte, no todo está perdido en ese camino. Hay CCAA, como la Comunidad de Madrid, Canarias, Asturias o Ceuta, que sí mantienen su apuesta por la calidad tomando como referente el Modelo EFQM y apostando por el Reconocimiento de este mediante los sellos como se ha observado al ser las más destacadas. Sobre este Modelo para la implantación de la gestión excelente en entes públicos debemos insistir, como diferentes estudios también lo demuestran, que no se adapta con el mismo éxito que en las entidades privadas. La cultura, filosofía y valores que promueve junto con el sistema de autoevaluación y el método de mejora continua con su implementación, es perfectamente aplicable al sector privado. Sin embargo, su implementación en el sector público encuentra limitaciones, determinadas principalmente por las características del propio sector, así como por la incapacidad del propio modelo de adaptarse al mismo A diferencia del privado, el sector público es impersonal, adolece de liderazgo y sus planes estratégicos se encuentran en muchas ocasiones condicionados a las fuerzas políticas que es ese momento estén gobernando. De modo que el Modelo EFQM no recoge debidamente la necesidad que hay de potenciar y promover en este sector el espíritu de vocación por el servicio. Además, su enfoque se ve más apreciado entre el sector privado al tratar ideas que también tienen por objeto la mejora de los beneficios de la empresa, su fin lucrativo, inexistente en el sector público. Romero González, Eva -32Por consiguiente, los puntos clave a mejorar en las AAPP y en adecuar mejor en el propio Modelo para su exitosa implementación sería: Liderazgo (necesidad de potenciar el perfil de líder público), Estrategia (basada en la vocación de servicio y asegurar el derecho universal como es un servicio público de calidad) y el papel de Ciudadano (como receptor y financiador de los servicios públicos). En definitiva, puede concluirse que la Excelencia en la gestión Pública debe partir del principio básico de gestionar con responsabilidad y calidad, lo que en gran medida impedirá ver comprometidos los recursos económicos, materiales, sociales y medioambientales de las generaciones futuras del país. Finalmente, esta situación se ve reflejada en los datos y resultados que muestran las gráficas analizadas. Queda probado que el nivel de entes públicos con sello de excelencia para el Modelo EFQM es muy bajo con respecto al total de entes públicos existentes en España. Que la situación además es muy alarmante en las dos comunidades con más entidades públicas, que son el caso de Castilla y León y Cataluña, así como en el caso de La Rioja e Islas Baleares, que no cuentan ninguna entidad certificada. Sin embargo, se debe ensalzar la situación de las entidades no lucrativas con respecto a su compromiso por la implementación del Modelo y el uso de los sellos como reconocimiento. Al igual que las Comunidades Autónomas como la de Madrid, Asturias y Canarias, que como ya hemos mencionado siguen apostando por esta vía de reconocimiento y buena gestión. Asimismo, se hace esencial la adopción de medidas urgentes que eviten un paso atrás en los logros obtenidos por algunas comunidades e instituciones públicas durante el período de actividad de la Agencia AEVAL, y que incentiven que las entidades que ya cuentan con algún sello continúen en su proceso de mejora de la gestión y eficiencia, al mismo tiempo que se anime a obtener el certificado a la multitud de entidades que aún no cuentan con él. Y volver apostar por fomentar la implantación y reconocimiento de las instituciones, aprobando medidas de bonificaciones a aquellas comunidades y organismos que estén comprometidos con la Gestión de la Excelencia. Ello sin olvidar las siempre eficaces medidas sancionadoras, puesto que, gracias a las Cartas de Servicio, contamos con unos estándares de calidad en el sector público que representan los niveles mínimos de calidad exigibles, y que deberían ser asegurados mediante sanciones a las instituciones que no los cumplan. En definitiva, se concluye el presente trabajo de investigación en la convicción de que una apuesta decidida por la calidad en las instituciones públicas redundaría en un incremento de sus niveles de transparencia y, en definitiva, en una gestión más eficiente de nuestros recursos, lo que sin duda podría favorecer la inversión de la tendencia generalizada de desconfianza que reina hoy día, como consecuencia de los numerosos y repetidos escándalos producidos en las últimas décadas. Sobre las limitaciones que se han presentado durante la realización del trabajo, por un lado, como ya dije al comienzo del trabajo, ha sido la falta de conocimiento sobre cómo abordar un estudio. Y sobre el trabajo en si vienen principalmente por el listado de empresas con Reconocimiento del CEG. Faltando datos como la fecha en la que se otorgó el Reconocimiento y errores en la información que la propia web proporciona que han sido subsanados pero que ha conllevado el empleo de más tiempo en la elaboración de la base de datos. En cuanto a las líneas futuras de investigación sería muy interesante adentrarse en aquellos casos de instituciones con el Modelo EFQM implantado y el Reconocimiento del sello. De forma que mediante encuestas se puedan sacar datos sobre la autoevaluación, áreas en las que se encuentran bien situados y áreas a mejorar; sobre la motivación principal para implantar el modelo; las barreras y dificultades que se han encontrado en el camino y los beneficios obtenidos con la implantación. TFG-FICO. Excelencia en la Gestión Pública vs Privada: un análisis de perfiles a través de los sistemas de Reconocimiento EFQM -33Bibliografía AENOR (1995). UNE EN ISO 8402:1995. Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario. (ISO 8402:1994). Madrid: AENOR. 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