Una perspectiva relacional y estratégica de la internacionalización de las pymes familiares en contextos emergentes: el caso del sector pesquero del estado de Campeche, México

UNA PERSPECTIVA RELACIONAL Y ESTRATÉGICA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES FAMILIARES EN CONTEXTOS EMERGENTES: EL CASO DEL SECTOR PESQUERO DEL ESTADO DE CAMPECHE, MÉXICO. Doctoranda. Selina Bernardeth Salazar Cámara Tutor y director Dr. David Martín Ruíz Codirector Dr. Francisco Acedo González Sevilla, 2021 CONTENIDO DE LA TESIS INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... i I. ANTECEDENTES DE ESTUDIO ....................................................................................... ii II. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA OBJETO DE ESTUDIO ...................................................... iv III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. vii IV. ESTRUCTURA DE LA TESIS ......................................................................................... viii CAPÍTULO I. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR. ................................. i 1.1 LA EMPRESA FAMILIAR. ................................................................................................. 3 1.1.1 Definición de Empresa Familiar y sus dimensiones. .................................................. 4 1.1.2 Fortalezas y debilidades de la empresa familiar. ..................................................... 15 1.1.3 Teorías y enfoques que abordan la Empresa Familiar. ............................................ 25 1.2 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR ......................................... 40 1.2.1 Teorías sobre internacionalización .......................................................................... 41 1.2.2 La empresa familiar ante los diferentes enfoques .................................................... 45 1.2.3 Teoría de redes ....................................................................................................... 47 1.2.4 Enfoque de internacionalización basada en Recursos ............................................. 49 1.2.5 La pyme familiar de países emergentes y su trayectoria hacia la internacionalización. .............................................................................................................. 51 CAPÍTULO II. RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA PYME FAMILIAR Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. ............................................................... 55 2.1 Enfoques estratégicos de la pyme familiar en su camino a la internacionalización. ......... 56 2.1.1 El papel de la orientación de mercado en la internacionalización de la pyme familiar.57 2.1.2 Orientación emprendedora en la empresa familiar y su influencia en el proceso de internacionalización ............................................................................................................... 59 2.2 DEFINICIÓN Y DIMENSIONES DEL CAPITAL SOCIAL ................................................. 63 2.3 CAPITAL SOCIAL EN PYMES FAMILIARES. ................................................................. 67 2.3.1 Tipos de capital social. ............................................................................................ 68 2.3.1.1 Bonding ................................................................................................................... 68 2.3.1.2 Bridging ................................................................................................................... 69 2.3.1.3 Linking ..................................................................................................................... 71 2.4 INTEGRACIÓN DE LAS DOS TEORÍAS: RBV Y CAPITAL SOCIAL Y SU INFLUENCIA EN LA EMPRESA FAMILIAR. ................................................................................................ 73 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA ............................................................................................ 77 3.1 CONTEXTO DE ESTUDIO: MÉXICO .............................................................................. 77 3.2 MUESTRA ....................................................................................................................... 86 3.3 ANÁLISIS DE DATOS. .................................................................................................... 87 3.4 Análisis Cualitativo Comparado (QCA) ............................................................................ 88 3.4.1 Pasos que sigue QCA ............................................................................................. 90 3.4.2 Resultados del Método QCA ................................................................................... 93 3.5 Análisis Sentimental. ..................................................................................................... 102 3.5.1 Pasos que sigue el análisis sentimental. ................................................................ 104 3.5.2 Análisis sentimental de las empresas. ................................................................... 105 3.5.2.1 Análisis sentimental MARGANZO SEA FOOD ...................................................... 105 3.5.2.2 Análisis sentimental CONPESMAR DEL GOLFO, SA. .......................................... 118 3.5.2.3 Análisis sentimental MEX-USA, SA DE CV............................................................ 130 3.5.2.4 Análisis sentimental DOS BURROS ...................................................................... 140 3.5.2.5 Análisis sentimental MÁRQUEZ ............................................................................ 152 3.5.2.6 Análisis sentimental Impulsora Marítima Campechana, SA de CV (Familia Romellón), ........................................................................................................................... 164 3.5.2.7 Análisis sentimental “Congeladora de Pescados y Mariscos, Orión” ...................... 176 3.5.3 Conclusiones del Análisis sentimental de las empresas. ....................................... 186 CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN ................................................................................................. 194 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES ......................................................................................... 199 5.1 IMPLICACIONES DE LA GESTIÓN Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO ......................... 204 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 199 ANEXOS .............................................................................................................................. 199 ANEXO 1. Consentimiento por parte de los entrevistados. .................................................. 236 ANEXO 2. Entrevista Semiestructurada ............................................................................... 237 ANEXO 3. Fotografías y evidencias resultado del trabajo de campo. .................................. 244 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Definiciones de empresa familiar acorde a sus dimensiones unidimensionales y multidimensionales. ................................................................... 13 Tabla 2. Barreras en la planificación de la sucesión de la empresa familiar ... 20 Tabla 3. Principales teorías que abordan la Empresa Familiar. ...................... 38 Tabla 4. Muestra y variables a estudiar. ......................................................... 87 Tabla 5 Nomenclatura de las variables ........................................................... 90 Tabla 6. Matriz de datos con calibración bajo escala “Six Value Fuzzy Set” .. 94 Tabla 7. Análisis de necesidad ....................................................................... 96 Tabla 8. Tabla de la verdad para [INT] ........................................................... 96 Tabla 9. Soluciones QCA para [INT] ............................................................... 99 Tabla 10. Tabla de la verdad para [ ~INT] ...................................................... 99 Tabla 11. Soluciones QCA para [ ~INT] ........................................................ 100 Tabla 12. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. ................................................................................................................. 111 Tabla 13. Repartición de las emociones. ...................................................... 113 Tabla 14. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. ................................................................................................................. 122 Tabla 15.Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 122 Tabla 16. Repartición de las emociones. ...................................................... 124 Tabla 17. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. ................................................................................................................. 133 Tabla 18. Repartición de las emociones. ...................................................... 136 Tabla 19. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. ................................................................................................................. 144 Tabla 20. Repartición de las emociones. ...................................................... 146 Tabla 21. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. ................................................................................................................. 156 Tabla 22. Repartición de las emociones. ...................................................... 158 Tabla 23. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. ................................................................................................................. 168 Tabla 24. Repartición de las emociones. ...................................................... 170 Tabla 25. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. ................................................................................................................. 180 Tabla 26. Repartición de las emociones. ...................................................... 182 Tabla 27. Panorama global de las emociones que reflejan las empresas. ... 187 ÍNDICE DE FIGURAS E ILUSTRACIONES Figura. 1. Modelo de los 3 círculos de la empresa familiar ............................. 29 Figura 2. Dimensiones del capital social. ........................................................ 65 Figura. 3. Variables culturales de Hofstede para México. ............................... 80 Figura. 4. Nube de todos los términos. Marganzo Sea Food. ....................... 106 Figura. 5. Nube de términos más destacados sin derivación. Marganzo Sea Food ........................................................................................................................ 107 Figura. 6. Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 111 Figura. 7. Nube de palaras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 112 Figura. 8. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. ................................................................................................................................ 113 Figura. 9 Nube de las palabras y emociones identificadas. .......................... 114 Figura. 10. Nube de todos los términos. CONPESMAR. .............................. 119 Figura. 11. Nube de términos más destacados sin derivación. CONPESMAR. ................................................................................................................................ 119 Figura. 12. Nube de palabras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 123 Figura. 13. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. ................................................................................................................................ 124 Figura. 14 Nube de las palabras y emociones identificadas. ........................ 125 Figura. 15. Nube de todos los términos. MEX-USA ...................................... 131 Figura. 16. Nube de términos más destacados sin derivación. MEX-USA. .. 131 Figura. 17. Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 134 Figura. 18. Nube de palabras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 135 Figura. 19. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. ................................................................................................................................ 136 Figura. 20 Nube de las palabras y emociones identificadas. ........................ 137 Figura. 21. Nube de todos los términos. DOS BURROS .............................. 141 Figura. 22. Nube de términos más destacados sin derivación. DOS BURROS ................................................................................................................................ 141 Figura. 23 .Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 145 Figura. 24. Nube de palabras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 145 Figura. 25. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. ................................................................................................................................ 147 Figura. 26 Nube de las palabras y emociones identificadas. ........................ 148 Figura. 27. Nube de todos los términos. MÁRQUEZ .................................... 152 Figura. 28. Nube de términos más destacados sin derivación. CONGELADORA MÁRQUEZ. ................................................................................. 153 Figura. 29.Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 156 Figura. 30. Nube de palabras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 157 Figura. 31. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. ................................................................................................................................ 158 Figura. 32 Nube de las palabras y emociones identificadas. ........................ 159 Figura. 33. Nube de todos los términos. ROMELLÓN .................................. 165 Figura. 34. Nube de términos más destacados sin derivación. ROMELLÓN 165 Figura. 35. Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 169 Figura. 36. Nube de palabras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 169 Figura. 37. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. ................................................................................................................................ 171 Figura. 38 Nube de las palabras y emociones identificadas. ........................ 172 Figura. 39. Nube de todos los términos. ORIÓN. ......................................... 177 Figura. 40. Nube de términos más destacados sin derivación. ORIÓN ........ 177 Figura. 41. Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 180 Figura. 42. Nube de palabras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales.................................................................................................................. 181 Figura. 43. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. ................................................................................................................................ 182 Figura. 44 Nube de las palabras y emociones identificadas. ........................ 183 Figura. 45. Representación gráfica del análisis sentimental de todas las Pymes familiares entrevistadas. .......................................................................................... 188 Ilustración 1. Marganzo Sea Food. ............................................................... 244 Ilustración 2. Congeladora Dos Burros………………………………………….244 Ilustración 3. Congeladora Márquez ............................................................. 245 Ilustración 4. Impulsora Marítima Campechana (Familia Romellón) ............. 246 Ilustración 5. Conpesmar del Golfo ............................................................... 246 vi Además, desde un punto de vista opuesto, existe una gran dificultad para acceder a la información -pública e institucionalasí como a nivel empresarial de las Pymes familiares mexicanas, ya que no existen bases de datos establecidas y existe desconfianza por parte de los empresarios (Durán & San Martin, 2013). Asimismo, las empresas generalmente carecen de una estructura organizativa relevante y de una planificación estratégica a nivel estructural porque a menudo. Así, ante la escasez de estudios, y el gran interés que deriva de estas unidades económicas en México, con esta investigación se responde a los llamamientos reiterados para que se profundice en la investigación, sobre la internacionalización en las economías emergentes (Kiss, Danis, & Cavusgil, 2012) abordando a las Pymes familiares mexicanas del sector pesquero. vii III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Para esta tesis, se establecen los siguientes objetivos específicos: • Describir el proceso de internacionalización, sus etapas y las particularidades de la empresa familiar a la hora de internacionalizarse • Entender el contexto en el que se desarrollan las Pymes familiares de países emergentes y como este influye en su decisión de internacionalizarse o no. • Identificar las relaciones existentes entre los diferentes tipos de capital social (Bonding, Bridging, Linking), el emprendimiento internacional y la orientación al mercado, y cómo estas variables ayudan a las Pymes a promover o detener su internacionalización. • Extraer conclusiones y aportar recomendaciones para las Pymes familiares, muestra de este trabajo, a partir de los hallazgos del estudio de las variables seleccionadas. Para la consecución de estos objetivos, se han definido dos preguntas de investigación a responder: • ¿Qué factores inciden en impulsar la internacionalización de Pymes familiares de países emergentes? • ¿Qué factores inciden en el cese de la internacionalización de Pymes familiares de países emergentes? • De los factores hallados, ¿Cuáles son los que más impactan en estas decisiones?. viii IV. ESTRUCTURA DE LA TESIS La tesis se ha dividido para su desarrollo en 5 capítulos que se explican a continuación: Capítulo 1. Internacionalización de la empresa familiar. En este capítulo se analizan desde los antecedentes hasta las principales y más actuales posturas sobre las empresas familiares y el proceso de internacionalización. Exponiendo al proceso de internacionalización como estrategia de crecimiento para las pymes familiares. También se aborda el proceso de internacionalización de las empresas familiares en contextos emergentes, como es México, objeto de estudio de esta tesis. Capítulo 2. En este segundo capítulo se abordará desde un enfoque estratégico a la orientación de mercado y a la orientación emprendedora internacional y como estas dos orientaciones influyen en la internacionalización de las pymes familiares. Asimismo, en este segundo capituló se abordará el enfoque de redes, exponiendo al capital social, una teoría que engloba los vínculos y redes sociales, que se gestan dentro de una empresa. En este punto se estudiaran las redes normas y vínculos de confianza que se pueden generar en la empresa familiar, dividiéndolos para su estudio en tres tipos: Bonding, que hace referencia a lazos fuertes dentro de la empresa y la familia; Bridging, vínculos que sirven como puente para vincular a la empresa familiar con sus grupos de interés (proveedores, competidores, clientes, etc.) y por último, el Linking, que hace referencia a los vínculos de naturaleza externa, vertical y que son fuente de poder institucional, político y social. Capítulo 3. En este capítulo se abordará la metodología usada para llevar a cabo la parte empírica de la tesis, explicándose los dos métodos usadas en este trabajo. El primero es el Análisis Cualitativo Comparado (QCA), que es una técnica cualitativa y comparativa, ideal para estudios con muestras pequeñas, como es la nuestra compuesta de 7 empresas. Y la segunda, es el análisis sentimental, que buscó de forma complementaria, analizar y extraer información con base en el análisis de declaraciones hechas por los directivos y propietarios de las empresas ix familiares entrevistadas, como parte de la recogida de datos realizada en México, parte fundamental de esta tesis. Capítulo 4. En este capítulo se interpretan y discuten los hallazgos de la tesis, especialmente los de la parte empírica, extrayendo proposiciones como parte de este trabajo. Por último en el capítulo 5, se extraen las reflexiones finales, pero sobre todo aportaciones derivadas de esta investigación. CAPÍTULO I. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR. 1 La internacionalización, es un proceso dinámico de expansión que permite ir de un mercado doméstico hacia un mercado internacional incrementando los recursos de la empresa que se expande gracias a este proceso. Si atendemos a algunas de las definiciones más utilizadas, encontramos que para Johanson & Vahlne (1986) la internacionalización “es un proceso secuencial de expansión que permite a la empresa ir de forma gradual de un mercado doméstico hacia un mercado internacional, generando aprendizaje y conocimiento e incrementando los diversos recursos de la empresa”. Por su parte, Beamish (1990), define la internacionalización, como “el proceso por el cual las empresas aumentan su conciencia de las influencias directas e indirectas de las transacciones internacionales en su futuro, y llevan a cabo transacciones con otros países”. Entre los beneficios que brinda este proceso, específicamente a las empresas de pequeño y mediano tamaño, como las que se estudian en esta tesis, se encuentran que permite actualizar su potencial de crecimiento, especialización, y flexibilidad. Asimismo, ayuda a la organización a impulsar sus economías de escalas, ampliar su eficiencia en manufactura, recuperar sus inversiones de forma más rápida al mismo tiempo que gana conocimiento en marketing, gestión y tecnología extranjera (Buzavaite & Korsakiene, 2017). A pesar de que esta estrategia tiene un gran impacto en el desarrollo económico de naciones, industrias y productividad, en el caso de las empresas familiares -como lo es la muestra estudiadala internacionalización sigue teniendo opiniones encontradas al respecto, pues por la singularidad de la empresa familiar, existen factores a favor y en contra a la hora de comercializar al exterior (MenendezRequejo, 2005). Por un lado, la naturaleza de la empresa familiar, engloba flexibilidad, altruismo, y compromiso a largo plazo que proporciona solidez en relaciones, y el interés de proporcionar oportunidades de trabajo a los miembros actuales y futuros de la entidad, lo que puede influir en el establecimiento de operaciones 2 internacionales (Luostarinem & Gallo, 1992; Zahra, 2003) y por otro lado, los intereses de los propios miembros familiares y sus recursos limitados pueden dar lugar a resistencia al cambio, baja asunción de riesgos y necesidad de control en propiedad y toma de decisiones, en aras de cuidar el patrimonio familiar y empresarial, lo que hace que su crecimiento se limite a mercados domésticos, y de darse la expansión sea lenta y reservada, en principio solo a países psicológica y culturalmente cercanos (Gallo & Estape, 1992; Menendez-Requejo, 2005). Aunque los estudios sobre internacionalización de la empresa familiar son diversos, a la fecha no existe una postura concisa al respecto. Aunque existen diversas teorías que han justificado el proceso de internacionalización de las empresas familiares, son los enfoques secuenciales, y sobre todo el enfoque de Uppsala, que implica un crecimiento gradual y por etapas (Johanson & Vahlne, 1977), los que prevalecen en la literatura. Sin embargo, a medida que se ha ido desarrollando este enfoque, se ha visto complementado con el enfoque de redes (Johanson & Vahlne, 2009; Schweizer, Vahlne, & Johanson, 2010). Es precisamente, este enfoque el que mayor desarrollo ha tenido en el caso de las empresas familiares (Coviello & Munro, 1995; Coviello & Munro, 1997). Siendo que existe vasta evidencia empírica de que las redes, son una de las principales ventajas competitivas, facilitadoras de la internacionalización en las empresas de pequeña y mediano tamaño (Coviello & Munro, 1995; Ratten, et al 2017). De entre los enfoques existentes para estudiar y explicar la internacionalización de la empresa familiar, se eligió el enfoque relacional, por estar poco explorado especialmente en países emergentes como México. A lo largo del presente capítulo se expondrán los diversos enfoques que existen para la internacionalización de las empresas, y especialmente para las empresas familiares, sin dejar atrás el hecho de que su contexto sea un país emergente. No obstante, es importante comenzar analizando la empresa familiar como objeto de análisis y las particularidades que hace que requieran de un enfoque diferenciador en su estudio. 3 1.1 LA EMPRESA FAMILIAR. Desde el temprano comienzo del capitalismo, la familia ha constituido un vehículo primario de la producción económica. A pesar de los cambios tecnológicos significativos que han sucedido desde el inicio de los tiempos, recientes estudios muestran que la familia sigue siendo una importante fuerza detrás de organizaciones de trabajo modernas. Lo curioso es que a pesar de la prevalencia de los negocios familiares la comprensión de este tipo de organizaciones sigue limitada (Lansberg, 1983). Independientemente del tamaño, misión, estrategias y mercados en los que operan, las empresas familiares, condensan particularidades, debido a que estas organizaciones se mueven entre los límites de dos instituciones sociales cualitativamente diferentes: la familia y el negocio, mezclando lo “afectivo de la familia”, con lo “efectivo del negocio”, generando polémica pero a la vez definiendo sus relaciones sociales de forma única, basada en valores, normas y principios, así como en sus propias y distintas reglas de conducta (Lansberg, 1983; Mucci, & Tellería, 2003; Tagiuri & Davis, 1992; Tagiuri & Davis, 1996). Esta interacción y particularidades hacen que los resultados de las investigaciones realizadas en el campo de la empresa familiar no sean ni mucho menos concluyentes. Así, en un extremo se sitúan los que argumentan que la interrelación entre empresa y negocio no puede subsistir y en el polo opuesto, los que señalan que la estrecha relación entre las dinámicas familia y empresa acaban por configurar una ventaja competitiva asociada a la gestión familiar con derivaciones positivas sobre la sostenibilidad de la propia empresa (Chua, Chrisman, & Steier, 2003). A continuación, se hablará más de las características de la empresa familiar, con base en las dimensiones que le conforman. 4 1.1.1 Definición de Empresa Familiar y sus dimensiones. Actualmente no existe una definición de empresa familiar aceptada de forma general, y quizás no pueda alcanzarse este consenso sobre el concepto. Handler (1989) destaca que la falta de unanimidad respecto a la definición de empresa familiar es uno de los aspectos metodológicos a los que hay que prestar más atención de cara al desarrollo del campo de empresa familiar. Este autor comenta que lo más difícil al tratar de definir una empresa familiar, es que cada una de las dimensiones que se utilizan para distinguirla de otros tipos de organizaciones pueden tomar multiplicidad de formas. Parte de esta problemática se debe a que el número de dimensiones empleadas varia de una definición a otra. En aras de estructurar y esquematizar la bibliografia en el campo de la empresa familiar, dversas definiciones han surgido, proveyendo analisis integrados y homogeneos. Cada uno de estos trabajos, ha buscado una clasificación específica y determinada en la revisión de la literatura para explicar el avance del campo, todos desde su propia perspectiva, pero como ya se ha dicho antes, sin consenso. Algunos de los primeros trabajos que diferencian a la empresa familiar, datan de la década de 1960 y primeros años de la década de 1970. Entre los trabajos pioneros cabe destacan los de Calder (1961), Donnelly (1964), Levinson (1971) Gelinier, (1974), Danco, (1975). En estos trabajos se define a la empresa familiar como aquella cuya propiedad pertenece a una familia y es gestionada por ella (Gimeno, 2004). Sin embargo, las diferentes definiciones resultaban incongruentes e incompletas respecto a las relaciones empresa-familia, lo que hacía a la empresa conflictiva, por lo anterior, estos autores concluyeron la necesidad de gestionar de manera específica estas relaciones, teniendo presente la condición familiar de la empresa mediante hábitos de conducta especificas e idóneas tal como lo sugirió Danco en 1975. Aunque existen diversas definiciones basadas en las diferentes dimensiones de la empresa familiar, los investigadores se han centrado principalmente en dos 5 dimensiones concretas (Vallejo-Martos, 2005), la primera es la dimensión dirección, que aborda a quien o quienes toman las decisiones importantes y por otro lado, la dimensión control, que se refiere a quienes controlan la propiedad del capital. Otros, basan sus conceptos en la implicación familiar, transferencia generacional o varias dimensiones a la vez (Anderson & Reeb, 2003; Chua, Chrisman, & Sharma, 1999; Churchill & Hatten, 1997; Handler, 1989) Para entender mejor, la composición y la peculiaridad de la empresa familiar, acorde a las dimensiones que cada autor identifica, se presentan de forma detallada, el alcance de cada una de las dimensiones y la aportación académica de algunos autores, en aras de definir a la empresa familiar: Dimensión Propiedad: El término propiedad referido a la empresa familiar, contempla a los dueños de las acciones de la empresa, los mismos que tienen deberes y derechos sobre la misma. Sin embargo la propiedad implica más que la posesión de acciones, pues lleva implícita una connotación emocional ligada a la historia del fundador, la familia y la historia (Gallo & Cappuyns, 2004). Para Lansberg, Perrow, & Rogolsky (1988) los primeros en destacar los atributos positivos de la dimensión propiedad en la empresa familiar fueron Davis (1983) y Ward (1986). La dimensión propiedad se enmarca como un elemento diferenciador de la empresa familiar en comparación con la empresa tradicional, pues al hallarse la propiedad controlada por una misma familia, permite a sus miembros ejercer una gran influencia en los asuntos específicos de la misma, para sus propios intereses y los de la empresa (Davis & Harveston, 2000). Así pues, en términos de propiedad, una empresa familiar es aquella donde la familia tiene el control legal sobre la propiedad, orientación a largo plazo y trato amable a los empleados, así como alta calidad en sus productos, pues al estar la familia directamente involucrada, la calidad se ve ligada directamente al prestigio familiar, los valores y la integridad que la familia posea (Lansberg et al., 1988). Este control legal algunos autores lo delimitan en porcentaje, considerando la empresa 12 su familia política, así como de la pareja misma. La influencia sustancial de la familia se considera así si poseen la mayoria del capital de la empresa, en caso contrario la ausencia de propiedad se equilibra a través de una clara influencia en el gobierno corporativo, o a través de la gestion dependiendo el porcentaje de miembros que se encuentren en la junta directiva. Para un negocio el ser familiar implica que la mayoria de acciones deben celebrarse dentro de la familia. Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz (2001), definen a la empresa familiar como una empresa en la que dos o más miembros de la familia poseen el 15% o más de las acciones, y los miembros familiares trabajan empleados en el negocio, teniendo así familia la intención de mantener el control de la firma a futuro. Tsang (2001), considera que dado el carácter de la empresa familiar, las posiciones del comité directivo en este tipo de empresas deben estar en su mayoria ocupadas por miembros familiares, tomando ellos siempre las riendas en las decisiones. Este autor describe por lo tanto a la empresa familiar como la que tiene el capital y la dirección controlados por una misma familia. Aunque algunos autores sugieren que la propiedad y direccion familiar pueden llevar a la empresa a un pobre rendimiento, lo cierto es que la influencia familiar puede proveer ventajas competitivas. Asi pues, contrario a la idea de que la propiedad familiar es detrimental, Anderson & Reeb (2003), encuentran que existe un mayor rendimiento en empresas familiares que no familiares, pues al estar en juego el bienestar socioeconomico de la empresa y de la familia, los miembros tienen mayor incentivo para monitorear a los managers y minimizar los problemas inherentes con los accionistas minoritario. Zahra (2003), apoya esta afirmación pues en su estudio de 409 empresas americanas de manufactura, mostró que la propiedad como el involucramiento de la familia, se asocian significativa y positivamente al rendimiento de la empresa y su internacionalización. A modo de resumen, se recogen las principales definiciones y estudiosos según cada dimensión de la empresa familiar que se han mencionado en este capítulo se muestran en la siguiente Tabla: 13 Tabla 1. Definiciones de empresa familiar acorde a sus dimensiones unidimensionales y multidimensionales. Dimensión Idea central Concepto Autores Propiedad Centra el estudio en aquellas personas que ostentan la propiedad y la dirección de la empresa Se considera empresa familiar aquella donde los miembros de una sola familia poseen el 60% o más de las acciones del negocio. (Donckels & Frölich, 1991) Lansberg, Perrow, & Rogolsky (1988); Donckels & Fröhlich (1991); Barnes & Hershon (1994); Davis & Harveston (1998); Littunen & Hyrsky (2000); Poza (2004); Fernández & Nieto (2006) Dirección Centra el estudio en la organización, el control y la estrategia utilizada por la empresa en cuanto a productos, mercados y recursos (humanos, tecnológicos y materiales). La empresa familiar es un negocio en el cual dos o más miembros de una familia influencian la dirección del negocio (Tagiuri & Davis, 1996) Barry (1975); Dreux (1990); Ward (1990) ; Davis & Tagiuri (1996); Filbeck & Lee (2000) Implicación Familiar Centra el estudio en las relaciones intra-organizativas basadas en los lazos familiares y en las interacciones origen de una participación activa de la familia en el negocio. Una empresa familiar es aquella en la que una familia o un reducido grupo de familias o más familias comparten una visión sobre la empresa, así como la intención de perseguirla y mantenerla potencialmente a través de las sucesivas generaciones de una misma familia o de un grupo de familias (Chua, Chrisman, & Sharma, 1999). Davis (1983); Beckhard & Dyer (1983); Handler (1989); Chua, Chrisman & Sharma (1999); Steier (2001);Astrachan et al.,( 2002) Transferencia o relevo generacional Centra la atención en la transferencia de la propiedad y la dirección de la empresa a la siguiente generación La empresa familiar es aquella administrada sobre la base de una potencial transferencia generacional, que persiguen una visión formal o implícita del negocio sostenido por miembros de 1 o varias familias. Sharma, Chrisman, & Chua (1997) Donnelley (1988); Sharma, Chrisman & Chua (1997); Churchill & Hatten (1997); Davis & Harveston (1998); Tan & Fock (2001) Propiedad y Dirección Centra el estudio en aquellas personas que ostentan la propiedad y la dirección de la empresa Empresa familiar es donde una sola familia posee la mayoría del capital y tiene un control total; los miembros de la familia forman parte de la dirección y toman las decisiones más importantes (Gallo & Sveen, 1991) Dyer (1986); Lyman (1991); Gallo & Sveen (1991); Welsch (1993); ; Lansberg y Astrachan (1994); Corbetta (1995), ; Donckels & Lambrecht (1999); Klein (2000); Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz (2001); Tsang (2001); Anderson & Reeb (2003); Zahra (2003) Fuente. Elaboración propia 14 A pesar de esta clasificación por dimensiones que se ha hecho del concepto de empresa familiar, un hecho innegable es la falta de consenso generalizado para definirla, lo cual resulta un serio problema desde el punto de vista político, económico y social explican Mandl & Obenaus (2008), pues la falta de una definición admitida no permite adoptar medidas orientadas a influir en su comportamiento como tampoco avanzar en su conocimiento argumentan, Chrisman, Chua, & Sharma (2005). La necesidad de establecer una definición más precisa sobre la empresa familiar, llevó el 27 de mayo de 2008 al antiguo European Group of Owner Managed and Family Enterprises (GEEF), que hoy se conoce como European Family Businesses (EFB) y al Family Business Network (FBN) a tomar como referencia cuatro condicionantes relacionadas con la propiedad accionarial, el control, el gobierno y los derechos de voto, para determinar qué empresas se podían considerar como familiares y cuáles no, independientemente de su tamaño y del sector en el que desarrollasen su actividad explica Moreno (2013). De este modo una empresa se considera familiar si cumple lo siguiente: 1. Propiedad accionarial: La mayoría de las acciones con derecho a voto son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa, o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s). 2. Control: La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta. 3. Gobierno. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía. 4. Derecho de voto: A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social. 15 Una característica más que no se puede dejar atrás en esta definición, es la voluntad de trasmitir la propiedad de la empresa a la generación siguiente, un factor pocas veces tenido en cuenta en trabajos empíricos, dada la ausencia de información sobre el mismo en las bases de datos disponibles, comenta Moreno (2013). Puesto que esta definición es amplia y genérica, sobre todo incluyente de las empresas familiares que aún no han pasado por la primera transferencia generacional. También cubre los empresarios individuales y los auto empleados (Siempre que exista una entidad legal que puede ser transferida). Esta definición representa la opinión y el acuerdo de los miembros de un grupo de expertos, y puede ser aplicable a diversos países. Para efectos de esta tesis y con la finalidad de identificar una muestra establecida de empresas, se tomará esta definición del European Family Businesses (EFB) y al Family Business Network (FBN como la más completa para distinguir una empresa familiar de una no familiar. 1.1.2 Fortalezas y debilidades de la empresa familiar. Las empresas familiares se presentan en muchas formas, yendo desde la empresa local que involucra a padres e hijos, hasta grandes multinacionales variando no solo en su tamaño, misión, estrategias, y mercados en los que operan. A pesar de esta diversidad, existe un hecho innegable para todas las empresas familiares y es que estas organizaciones se mueven en los límites de dos instituciones sociales cualitativamente diferentes: la familia y el negocio. Las diferencias institucionales entre la familia y el negocio derivan del hecho de que cada una existe en la sociedad por diferentes razones fundamentales. Aunque la familia y el negocio son dos sistemas heterogéneos, en la empresa familiar se ven confundidos en un funcionamiento económico, entrando en acción lo 16 “afectivo de la familia” y lo “efectivo de la empresa”, influenciándose estos sistemas mutuamente (Lansberg, 1983; Mucci & Tellería, 2003). Algunos autores argumentan que la interrelación entre empresa y negocio no puede subsistir (Levinson, 1971; Cohn & Lindberg,1974), también en el otro extremo se encuentran los señalan que la estrecha relación entre las dinámicas familia y empresa acaban por configurar una ventaja competitiva asociada a la gestión familiar con derivaciones positivas sobre la sostenibilidad de la propia empresa (Chua, Chrisman, & Steier, 2003). Las fortalezas y debilidades que presentan las empresas familiares derivadas de la superposición de los sistemas negocio y familia, las diferencias del esto, influyendo en su orientación estratégica y las opciones que deseen abordar, entre ellas las del crecimiento (Casillas, Daz, Rus, & Vázquez, 2014; Sharma et al., 1997; Ward, 2004). A continuación, se hablará a grandes rasgos de ambas, fortalezas y debilidades de la empresa familiar. Por lo general, los estudios cuando hablaban de las Pymes las estudiaban en general, sin entrar en los detalles de la naturaleza y origen de la especificidad de la empresa familiar (Cucculelli, Le Breton-Miller, & Miller, 2016), Atendiendo a la relevancia de la empresa familiar, se presentan a continuación sus principales fortalezas y debilidades: • Fortalezas Valores fundamentales: Lo que caracteriza a la empresa familiar es la existencia de una familia dominante que establece las pautas de conducta y sus propios valores. La familia indudablemente influirá de manera decisiva en el comportamiento y pensamiento de los miembros de la empresa. Los denominados core values o valores fundamentales del empresario fundador, constituirán una referencia y hasta cierto punto un ancla para la empresa, esto no le exime que puedan incorporarse nuevos valores. El grupo de valores que la empresa acoja y 17 promueva, serán prioridad en las familias y determinantes para la configuración de la organización y su eficiencia explican Peña Lopez & Sanchez Santos (2011). Entre los valores fundamentales de la empresa familiar, principalmente figuran el orgullo, la lealtad, el alto grado de compromiso. Estos valores servirán de elementos de referencia para competir y generar como ya se ha dicho ventajas competitivas, a partir de factores internos, propios y característicos que posea la organización (Casillas et al., 2014; Pérez Rodríguez & Basco, 2007). Otro valor indispensable en la organización es la unión en la empresa familiar, que es el valor o fortaleza que logra crear un frente común que en muchas ocasiones resulta imbatible e infranqueable para los no integrantes del núcleo familiar, y refuerza los intereses comunes de todos los miembros (Gallo, 1995) Además de estos valores se añaden a la fórmula la elevada implicación y dedicación que muestran todos los involucrados, protección, educación, carácter conservador de la familia que se centra en la búsqueda del equilibrio entre sus miembros y en evitar el cambio, lo que se traduce en una cultura cohesionada y estable que facilita la implantación de cualquier estrategia, extendiéndose al resto de empleados con una fuerte lealtad a la empresa. Conocimiento tácito: Para que una empresa se desarrolle bien necesita más que recursos y capacidades específicas, requiere también el conocimiento tácito colectivo incrustado en las rutinas de la organización, que permita integrar, coordinar y movilizar esos recursos y capacidades de la empresa (Grant, 1991). El conocimiento tácito, es aquel que se encuentra en la mente (inconsciente) del fundador de la entidad, y se arraiga influyendo a las acciones y la experiencia del individuo, así como a sus valores, ideales y emociones. Este conocimiento es difícil de formalizar y estructurar, pues incluye esquemas mentales, creencias y corazonadas indispensables para percibir y definir el ambiente, también incluye capacidades, habilidades y know how para llevar a cabo tareas, por lo que resulta difícil de imitar siendo un elemento valioso y distintivo de la organización (González & Ganaza, 2010; Nonaka & Takeuchi, 1995). 18 En la medida en que la empresa tenga capacidad de crear y transferir el conocimiento específico que posea se considerará un activo clave que puede asociarse positivamente con niveles más altos de rendimiento (Cabrera-Suarez, SaaPerez, & Garcia-Almeida, 2001; Nonaka & Takeuchi, 1995). Cultura familiar: Las empresas familiares, cuentan generalmente con estructuras sólidas y fiables que confieren estabilidad a la cultura organizativa. La cultura se define como el conjunto de valores, creencias y supuestos, que constituyen un entramado en el que intervienen diversas influencias internas y externas (Pérez Rodríguez & Basco, 2007; Schein, 2010). Dado que la cultura en la empresa familiar se deriva de la filosofía del fundador, los valores que engloba son tradición y continuidad, flexibilidad, ambiente empresarial familiar, espíritu innovador y la responsabilidad social, entre otros. En la base de la cultura, se dice que la empresa establece el origen de su capacidad distintiva o ventaja competitiva diferencial, el cimiento en el que asientan su estrategia, el resultado de una autentica acción de liderazgo por parte de quien está al frente dirigiendo su destino y la escuela que conforma los estilos de dirección de sus futuros dirigentes - Casillas et al. (2014, p. 57). Entre las funciones básicas que cumple la cultura se encuentran: Reflejar la identidad de la organización, garantizar la estabilidad del sistema social y generar un compromiso colectivo. Asimismo, la cultura debe fungir como mecanismo de control para guiar y modelar las actitudes y comportamientos de las personas familiares o no dentro de la empresa, pues es la que dicta la forma de hacer las cosas para conseguir el éxito en un entorno competitivo (Pérez Rodríguez & Basco, 2007). Orientación a largo plazo: Aunque ninguna empresa familiar es igual a otra, la tendencia a querer perpetuar el negocio es una constante en este tipo de empresas a diferencia de las empresas no familiares, esto debido al objetivo intrínseco de la empresa familiar que es brindar y mantener seguridad y heredar a la siguiente generación (Gómez-Mejia et al, 2007; Leach, 1999). 19 La orientación a largo plazo (LTO), se define como la tendencia de priorizar implicaciones, decisiones y acciones de la empresa de largo alcance para que lleguen a buen término y se materializan en un periodo de tiempo extendido (G. Thomas Lumpkin, Brigham, & Moss, 2010). En la empresa familiar, la orientación a largo plazo se manifiesta en la larga permanencia del Consejero Delegado (CEO) al mando (Lambert, 1999), en la intención de pasar el negocio a generaciones sucesivas (Chua et al., 1999; Poza, 2013), y en el interés en construir un legado familiar, por lo que tienen inversiones a largo plazo (Ward, 2004). Asimismo se manifiesta en la facilidad para reinvertir los beneficios, lo que contribuye a generar una mayor capacidad de crecimiento, por ultimo tener una tendencia de orientación a largo plazo impacta en la conducta de la empresa relacionada con la innovación, contribuye positivamente al rendimiento financiero y la supervivencia de la empresa y a la ventaja competitiva de la misma (Zahra, Hayton, & Salvato, 2004). Flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones: La toma de decisiones es fundamental en las responsabilidades de un gerente. Es una parte esencial de las operaciones del día a día e indispensable para el posicionamiento estratégico a largo plazo de todos los negocios. En la empresa familiar, la toma de decisiones se torna flexible y rápida, por la poca jerarquía y burocracia, que la caracterizan a diferencia de las empresas no familiares que son altamente profesionalizadas, esto les permite una capacidad de respuesta rápida y efectiva a los frecuentes cambios del entorno social, económico, tecnológico etc.(Vallejo, 2003). El alto grado de conocimiento mutuo que ocasiona el haber crecido juntos, dotando al negocio de una gran agilidad comunicativa y de eficiencia en la gestión, así como la facilidad de los tomadores de decisiones para implementar sus propias decisiones sin necesidad de autorización previa son las que facilitan estos procesos convirtiendo la toma de decisiones una fortaleza para la empresa familiar. (Kets de Vries, 1995; Thomas, 2006). 20 • Debilidades La revisión de la literatura realizada por (Ward, 2004), recoge las principales razones que explican el escaso crecimiento de la empresa familiar y su dificultad de supervivencia a largo plazo. De este modo, los principales aspectos que afectan al crecimiento de estas empresas se relacionan con encontrarse en un mercado maduro con un incremento de la competencia, tener dificultades financieras para garantizar las necesidades familiares y de la compañía, la falta de flexibilidad de los líderes y su resistencia al cambio, la incorporación al negocio de la siguiente generación familiar, conflictos de sucesión en las distintas generaciones familiares y disparidad entre objetivos, valores y necesidades familiares. A continuación, se explicarán algunas de las debilidades de la empresa familiar. Sucesión: De acuerdo con Kets de Vries (1993), uno de los principales problemas asociados a la empresa familiar es la sucesión, especialmente la planificación de la misma, por el hecho de que al sucesor le cuesta aceptar la idea de su muerte, pensando que le pasa a todos excepto a él. La siguiente tabla, muestra las barreras de sucesión que existen por parte de la familia y el fundador: Tabla 2. Barreras en la planificación de la sucesión de la empresa familiar Fundador Familia Ansiedad a la muerte Compañía como símbolo • Pérdida de identidad • Preocupación acerca del legado El dilema de la elección • Ficción de igualdad Envidia generacional Pérdida de poder Muerte tema tabú • Hostilidad en la discusión • Miedo al abandono Miedo a la rivalidad entre hermanos Cambio a la posición del cónyuge Fuente.(Kets de Vries, 1993) Para que estas barreras no interfieran y se logre la sucesión exitosa, Andrade (2002) sugiere no ver la sucesión como un evento más sino como un proceso donde se habrá de planificar la sucesión y organizar y regular las relaciones de la familia- 21 empresa, separando ambos ámbitos de actuación, a fin de que el uno no interfiera con el otro de manera negativa, de no ser así, la empresa familiar podría considerar al menos una de las siguientes opciones: cerrar el negocio, vender el negocio a gente externa o a sus propios empleados o retener la propiedad, pero contratando la gerencia en forma externa. Nepotismo: Para la Real Academia de la Lengua Española (RAE, 2020), el nepotismo, es la utilización de un cargo público para favorecer familiares o amigos en la selección de personal, al margen del principio de mérito y capacidad. En la empresa familiar se presenta cuando el baremo o los criterios de cualquier índole utilizados para valorar, promocionar, retribuir, etc., a los miembros de la familia propietaria son diferentes a los aplicados a aquellos otros que no pertenecen a ella (Vallejo, 2003). Dado que en la empresa familiar, la lógica de la familia muchas veces supera a la lógica de negocios, frecuentemente se les da empleo a los familiares en el negocio casi como derecho de nacimiento, no obstante se les remunera mejor o da puestos de responsabilidad claves del negocio, sin importar si cuentan con cualidades o experiencia necesaria o si la empresa se beneficiará de ello, lo que deriva en una suboptimización del sistema del negocio, pues los criterios de selección no van por talento sino por apellido del aplicante, mermándose la motivación y expectativas de los gerentes y empleados no familiares en cuanto a crecimiento profesional y promoción causando con esto el abandono o bajo rendimiento laboral por su parte (Kets de Vries, 1993; Poza, 2013; Vallejo, 2003) Conservadurismo y resistencia al cambio: Handler & Kram (1988), explican que la resistencia es una energía motivacional o actitudinal, o bien la persistencia de mantener un status quo de un individuo o sistema. La desventaja que tiene esta resistencia es que obstaculiza la adaptación y el progreso, y se presenta como una patología de las más comunes en las empresas. 28 El crculo “Propiedad”: determina quienes son los dueños de las acciones de la empresa, mismos que tienen deberes y derechos sobre la misma (Tagiuri & Davis, 1996). Las interrelaciones de estos subsistemas dan lugar a su vez 7 grupos que convergen en la misma dirección, de no ser así se traduciría en problemas y tensiones para la empresa. Estos grupos son según (Molina, 2012): (1) miembros de la familia, que no son propietarios y no trabajan en la empresa; (2) propietarios de la empresa, que no son miembros de la familia y no trabajan en la empresa; (3) empleados de la empresa, que no son miembros de la familia y no son propietarios; (4) miembros de la familia, que son propietarios y no trabajan en la empresa; (5) miembros de la familia, que no son propietarios y trabajan en la empresa; (6) propietarios, que no son miembros de la familia y trabajan en la empresa, (7) miembros de la familia, que son propietarios y trabajan en la empresa. A continuación, se muestra la siguiente figura que ilustra el Modelo de los 3 círculos: 29 Figura. 1. Modelo de los 3 círculos de la empresa familiar Fuente. “Bivalent atributes of the Family Firms” (Tagiuri & Davis, 1982) La limitación que este modelo muestra es el hecho de que la familia y la empresa son sistemas sociales homogéneos entre sí, y por tanto comparables. Sin embargo, la familia, propiedad y gestión no lo son, ya que pertenecen a categorías distintas. La propiedad y la gestión son dimensiones de autoridad de la empresa, por lo que serían homologables a la autoridad de la familia, pero no a la familia como conjunto (Gimeno, 2004). A pesar de esta limitación, ante cualquier situación conflictiva en una empresa familiar resulta muy útil tomarse la molestia de dibujar estos tres círculos y ubicar a los individuos implicados en el sector que corresponda, ya que en esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación con una empresa familiar, y pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos (Molina, 2012). 30 • Enfoque de planeación estratégica El término “planeación estratégica” se refiere al proceso de desarrollar estrategias de negocio para un crecimiento rentable. Lo que busca es, crear visión dentro de la empresa y un ambiente en el cual la compañía opere. Provee una forma sistemática de hacer preguntas claves al negocio, así como nuevas alternativas para elegir, dando como resultado un plan estratégico viable por escrito que brinde pautas específicas para mejorar la satisfacción del cliente, incrementar ingresos y revitalizar y preparar la compañía para una nueva generación. (Ward, 1988, p.108). La planeación estratégica para empresas familiares a diferencia de la planeación para empresas no familiares, debe tomar en cuenta los problemas e inquietudes familiares en su diseño, pues estas preocupaciones y preferencias de la familia decantaran por elegir estrategias de negocio menos orientadas al logro de objetivos formales establecidos, siendo la planeación estratégica de la empresa familiar notablemente menos agresiva (Ward, 1988). Si bien existen muchas razones por las cuales la empresa familiar podría dudar de usar la planeación estratégica, también existe la urgente necesidad de dicha planeación, a continuación se enuncian algunos beneficios, según Carlock & Ward (2001) y Ward (1988): • Motivar a la familia a examinar sus valores, necesidades y objetivos y regular las bases de su programación. • Plantear un plan familiar que ponga en claro los objetivos personales y profesionales de los miembros de la familia a largo plazo. • Establecer un proceso donde las metas familiares y problemas pueden explorarse en intervalos regulares de tiempo • Cuestionar preguntas determinantes a la empresa familiar como ¿en qué mercados puede competir? ¿qué tan agresiva debe ser la inversión o reinversión de los recursos? 31 • Ayudar a apreciar los roles importantes y el compromiso que juega cada miembro en el éxito de la empresa familiar, y como este compromiso puede influir en ese éxito • Mediar los conflictos derivados del solapamiento familia y negocio El enfoque de planeación estratégica, ayuda a la familia a enfocarse y crear nuevas estrategias para revitalizar el negocio y promover el crecimiento del mismo a través de los años y de las generaciones y pone en marcha un análisis ex-post de la evolución de una empresa familiar al apreciar la existencia de problemas que podrían haberse solucionado de haber sido previstos (Gimeno, 2004). • Teoría de Recursos y Capacidades El enfoque de internacionalización basada en recursos ya se ha abordado en esta tesis en el apartado 1.1.2 Enfoque de internacionalización basada en Recursos, en donde se describían sus fundamentos y que comprende un recurso y una capacidad. En el caso de la empresa familiar, se considera que esta teoría es la ideal para describir la “especificidad” y unicidad de este tipo de empresas, haciendo alusión a la “familiness” o “famihabilidad”, el conjunto de recursos y capacidades que las empresas familiares adquieren a consecuencia de la interacción sistémica familiaempresa. Si bien no todas las empresas familiares, poseen esta “familiness”, la mayoría de los trabajos sobre este tema, le señalan como una posible fuente de ventaja competitiva para la empresa familiar. Dejando entrever también que estos rasgos se pueden tornar en contra de la empresa familiar (familihabilidad constrictiva) limitando así la eficiencia empresarial, el hecho de que esta familihabilidad se vuelva positiva o negativa, dependerá de cómo la empresa gestione sus recursos, y también sus capacidades (Cabrera-Suarez et al., 2001; Habbershon, 2006; Habbershon & Williams, 1999) 32 • Teoría de la Agencia La relación de agencia es una de las primeras y más comunes formas de interacción social en la empresa. Esta relación, es como un contrato donde una o más personas (principal/es) contratan a otra persona (el agente), para que realice determinado servicio en su nombre, lo que implica cierto grado de delegación de autoridad en el agente para tomar decisiones (Jensen & Meckling, 1976). Barrionuevo, Munt, & Arri (1998), describen el rol de los actores agente y principal, dentro de la Teoría de la Agencia de la manera siguiente: El principal: requiere la realización de una acción, la ejecución de un servicio o la pretensión de una conducta especfica por parte del “agente”, que genera un resultado valorado positivamente en su función objetivo. El agente: es aquel individuo que es capaz de manifestar la conducta o acción que el principal requiere; es decir, es aquél que posee la información, capacidad o aptitudes que el principal carece, y por las que está demandando el servicio al agente. Si ambos actores, son maximizadores de sus respectivas funciones de utilidad, existen buenas razones para pensar que el agente no actuará siempre en el sentido deseado por el principal, especialmente en la medida en que ello suponga un mayor esfuerzo por parte del agente, surgiendo así el denominado problema de agencia (Jensen & Meckling, 1976). Los problemas de agencia se presentan cuando existen dos situaciones las de información asimétrica. Por un lado, la selección adversa, que se refiere a la descripción engañosa que el agente puede hacer en el momento de ser contratado con respecto a sus capacidades y habilidades y que el principal no puede verificar por anticipado. Por otro, nos encontramos con El riesgo moral, que se refiere a acciones ex-post no observables, adoptadas por una de las partes de la transacción con el fin de maximizar su utilidad en detrimento de los intereses de la otra parte, es decir, el agente puede no realizar esfuerzos acordados, puede eludir 33 responsabilidades, ocultar información al principal, eludir responsabilidades, etc. La diferencia existente entre los resultados que arrojaría la relación económica si el “agente” actúa sin ejercer riesgo moral y el resultado producido por la actitud oportunista del mismo deriva en los llamados “Costos de Agencia”. (Barrionuevo et al., 1998). Entre los costes de agencia (Jensen & Meckling, 1976) describen: • Los costes de formalización en los que incurren las partes y que se derivan del diseño y redacción de los contratos en los cuales se detallan las obligaciones del agente y del principal. • Los costes de supervisión pagados por el principal, antes y después de la firma del contrato, cuya finalidad es supervisar y condicionar positivamente la actividad y comportamiento del agente. • Los costes de garantía soportados por el agente para garantizar al principal que no llevará a cabo acciones que perjudiquen a este último, procediendo en su caso a las indemnizaciones correspondientes. • La pérdida residual o valor de la pérdida experimentada por el principal debido a aquellas decisiones tomadas por el agente que se desvían de las decisiones que él hubiese adoptado si hubiese tenido la misma información y capacidad que el agente. La Teoría de la agencia en la empresa familiar, defiende que los costes de agencia disminuyen pues no hay costes de supervisión del agente, dada que las figuras de principal y agente o bien pueden coincidir en la misma persona o bien pueden ser familiares cercanos donde exista la confianza suficiente para evadir estos costes (Cabrera-Suarez, 1998; Rodriguez & Rodriguez, 2004). Este hecho es una fortaleza de la empresa familiar, pues evitan costes de agencia en término de conflictos de intereses de las partes y gracias a la activa implicación de sus propietarios en la dirección de la misma, dando como consecuencia mejores índices de rendimiento (Aronoff & Ward, 1995; Fama, 1980). 34 • Teoría Stewardship La teoría Stewardship tuvo sus raíces en la psicología y la sociología a principio de los años 90. Fue diseñada por investigadores que examinaron situaciones donde los ejecutivos actúan como buenos servidores de la organización (stewards), motivados para actuar en función de los mejores intereses de la misma. En la teoría Stewardship el administrador es pro organizacional y colectivista, alejado de actuar oportunistamente desea hacer un buen trabajo, contribuyendo a lograr la misión y objetivos de la organización, y su permanencia en el largo plazo (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997; Miller & Breton-miller, 2006). El comportamiento colectivista que manifiestan los administradores bajo el enfoque Stewardship es debido a que este le reporta mayor utilidad a la empresa a diferencia de ser oportunistas o individualistas, por ello, si bien el directivo puede tratar de maximizar su utilidad personal, esta teoría propone que el “steward” no se aparte de los intereses colectivos, para un mejor rendimiento en la organización. (Donaldson & Davis, 1994; Lane, Cannella, & Lubatkin, 1998). Las actitudes del administrador desde la Teoría Stewardship suelen ser más prevalecientes en el caso de la empresa familiar, ya que los lideres o bien son miembros de la familia o son miembros emocionalmente vinculados con ella, por lo que ligarán no solo la fortuna de la familia a la organización, sino su satisfacción personal y reputación, estableciendo un compromiso emocional no solo con los empleados, sino con los grupos de interés de la empresa (Miller & Breton-miller, 2006; Ward, 2004) por lo que harán lo posible por mantener fortalecida no solo a la organización sino a su gente. Así pues, la Teoría de Stewardship concluye que las empresas familiares se caracterizarán por estar cohesionadas con mayores niveles de inversión y comunicación y relaciones estables con sus grupos de interés (stakeholders), manifestando un mayor crecimiento, mejor valoración empresarial y retornos de la inversión realizada más altos (Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011). 35 • Teoría de Entrepreneurship El Entrepreneurship se presenta muchas veces bajo las denominaciones de factor empresarial, función empresarial, iniciativa empresarial, comportamiento empresarial incluso se habla de “espritu” empresarial o emprendedor” (Cuervo, Ribeiro, & Roig, 2007). El espíritu emprendedor o en inglés (Entrepreneurship), es el proceso por el cual la gente descubre y explota nuevas oportunidades de negocios, frecuentemente a través del establecimiento de nuevas empresas (Aldrich & Cliff, 2003; Davidsson & Wiklund, 2001). Emprender no solo es establecer nuevas empresas también abarca la capacidad de los empresarios de desarrollar productos potenciales, procesos y conocimientos nuevos, llevando consigo innovación, riesgo e incertidumbre como parte de este emprendimiento (Audretsch, Bönte, & Keilbach, 2008). El “espritu emprendedor”, variable estudiada en esta tesis, favorece el crecimiento de las organizaciones y las lleva a investigar oportunidades cuando la expansión se torna necesaria (Nordqvist, Habbershon & Melin, 2008). Lo que se busca con las decisiones emprendedoras, es la búsqueda de oportunidades, siempre precedidas por la decisión económica de capturar oportunidades, consecuentemente la predisposición emprendedora será un antecedente necesario para emprender acciones emprendedoras, esenciales para la supervivencia y el crecimiento (Lumpkin & Dess, 2000) Ahora bien, del espíritu emprendedor, se desprende la orientación emprendedora, que es un concepto que representa la elección u orientación estratégica hacia un proceso dinámico de búsqueda de nuevas oportunidades para la creación de un negocio. La orientación emprendedora, integra los métodos, prácticas y estilos en la toma de decisiones que las empresas utilizan para identificar y lanzarse a nuevos negocios y se determina a través de tres dimensiones: el enfoque a la innovación, la 36 proactividad y la asunción de riesgos (Davidsson & Wiklund, 2001; Dess & Lumpkin, 2005). El primero en identificar estas dimensiones fue Miller, al definir una empresa emprendedora. “una empresa que se dedica a la innovación de productos del mercado, se compromete con proyectos un tanto arriesgados y es el primero en llegar con innovaciones proactivas, superando a los competidores a la fuerza” (Miller, 1983) De este concepto se desprenden, la innovación, la asunción de riesgos y la proactividad, principales dimensiones de la innovación emprendedora. Lumpkin & Dess (1996) añaden dos dimensiones más al concepto de orientación emprendedora: la autonomía y la agresividad competitiva. Estos autores también señalan que todas estas dimensiones, aunque están relacionadas, son realmente independientes. Esta hipótesis de dependencia indica que una organización puede mostrar altos niveles de orientación emprendedora en algunas de sus dimensiones, pero no necesariamente en todas ellas. Por lo anterior, los investigadores deben tener en cuenta las características únicas de los diferentes tipos de organizaciones para estudiar el emprendimiento a nivel de empresa (Miller, 1983) En el caso de las empresas familiares, existen posturas encontradas respecto al emprendimiento, pues si bien algunos autores las consideran un contexto único y especial para el emprendimiento, por sus características específicas (objetivos continuos, valiosas relaciones sociales, interés por la supervivencia, altruismo reciproco, y orientación a largo plazo, entre otras). Otros autores, que indican que las mismas características y naturaleza de la empresa familiar pueden restringir este comportamiento, debido a sus comportamientos de aversión al riesgo, la percepción diferente del entorno en función del nivel de las generaciones de la familia involucradas, los mayores niveles de concentración de la propiedad, la intención de 37 mantener la familia el control de la empresa, entre otros. (Donckels & Frölich, 1991; Nordqvist, Habbershon & Melin, 2008; Zellweger, Eddleston, & Kellermanns, 2010). Otra discusión yace también sobre la etapa en la que la empresa familiar, es más propensa al emprendimiento. Algunos indican que en la etapa del fundador y que en el tiempo esta disminuye (Kellermanns, Eddleston, Barnett, & Person, 2008). Mientras que otros estudios indican que las empresas familiares multigeneracionales, muestran un mayor comportamiento emprendedor a diferencia de las de primera generación (Casillas, Moreno & Barbero, 2010). Estas diferencias podrían explicarse a través de la gestión del conocimiento, es decir, suponemos que, en el primer caso, en el que la orientación emprendedora disminuye a partir de la primera generación, ha habido una menor compartición o transmisión de conocimientos entre los miembros de la empresa que en el segundo caso, donde se produce esa transmisión de conocimientos y donde además las nuevas generaciones incorporan nuevo conocimiento a la empresa y nuevas expectativas. De este modo, con el fin de no disminuir el comportamiento emprendedor, es necesaria una transferencia efectiva de conocimientos. Siendo que la empresa familiar, se considera un terreno particularmente fértil para el comportamiento emprendedor. Existe un llamamiento a ampliar los conocimientos del espíritu emprendedor y la orientación emprendedora en la empresa familiar, pues se considera esencial para la creación de empresas y el crecimiento de las mismas (Casillas, Moreno & Barbero, 2010). Expuestas las principales teorías que abordan a la empresa familiar, y los primeros autores que las han desarrollado, A continuación, se presenta un esquema resumen de este epígrafe: 44 Teorías de la internacionalización desde la perspectiva de proceso: en esta categoría se agrupan las teorías que consideran el proceso de internacionalizaron como un compromiso incremental de aprendizaje, basado en la acumulación de conocimientos y el incremento de recursos. Estas teorías se enfocan es describir en como las empresas nacionales van de un enfoque local a internacional, y se ocupa de describir las etapas que comprende el proceso. En esta categoría, se encuentran: El modelo Uppsala (Johanson & Wederheim-Paul, 1975; Johanson & Valhne, 1990); El modelo de innovación (Bilkey & Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Reid, 1981; Czinkota, 1982); El modelo de la planeación sistémica (Miller, 1993) y El modelo de ciclo de vida de producto de Vernon (Vernon 1966). Teorías de la internacionalización de Pymes: Estas teorías se enfocan específicamente en las empresas de menor tamaño. Para la Comisión Europea, se considera Pyme una entidad que ejerce una actividad económica independientemente de su forma jurídica, por ello que el de ser autónomo, profesional o sociedad mercantil no será determinante para la clasificación de las Pymes, lo serán otros criterios. A nivel europeo, el Anexo 1, del Reglamento (UE) núm. 651/2014 de la Comisión expuesto en (Boletin Oficial del Estado, 2014) establece un método transparente con base en limites financieros y número de empleados que indica la categoría de la empresa, considerando una pequeña empresa aquella que no supera los 50 empleados y su volumen de negocio no supera los 10 millones de euros. Por su parte, una empresa mediana, es aquella que no supera los 250 empleados y tiene un volumen de negocio de igual o menos de 50 millones de euros. Aclarado este punto, las teorías de la internacionalización que se ocupan específicamente del proceso internacional de las Pymes son: la teoría de redes (Coviello & Munro, 1997; Johanson & Mattson, 1998; Ellis (2000); El enfoque de las “Born global” (Knight & Cavusgil, 1996; Madsen & Servais, 1997; Fillis, 2000): El enfoque secuencial (Chen y Huang) y por último, el enfoque estratégico que comprende varias actividades estratégicas como las exportaciones, las Joint Ventures y alianzas estratégicas . 45 A pesar de que son diversos, los modelos que han abordado la internacionalización, se considera queda mucho por hacer, pues si bien existen grandes avances, debido a la complejidad del proceso, cada perspectiva propuesta se considera explica el fenómeno por partes, `por lo que es necesario continuar estudiándolo para abordarlo en su totalidad (Mejri & Umemoto, 2010). 1.2.2 La empresa familiar ante los diferentes enfoques El estudio del proceso de internacionalización presenta diferentes enfoques. Por ejemplo, el enfoque RBV considera que la empresa familiar es inusual, compleja, dinámica y rica en recursos intangibles. Esta teoría afirma que muchas de las ventajas competitivas de las empresas familiares están arraigadas en la familia y en los procesos de organización que tienen lugar en ella. Este enfoque también proporciona un modelo teórico que analiza las relaciones a diferentes niveles dentro y fuera de la empresa y sus activos, estrategias y ventajas competitivas sostenibles. Según la visión basada en los recursos, las ventajas competitivas surgen cuando una empresa pone en práctica una estrategia que genera más valor que sus competidores y que no puede ser replicada. En el caso las empresas familiares, el recurso diferenciador puede ser su capital social en sus tres niveles diferentes. El aspecto relacional se considera un activo intangible aún más importante que el capital físico y el inventario (Steier, 2001). Sin embargo, es interesante observar cómo han evolucionado otros enfoques hacia una perspectiva de red (Vahlne & Johanson, 2013, 2019). En este proceso, las empresas necesitan identificar oportunidades, desplegar recursos y adquirir conocimientos para avanzar en su compromiso internacional. La literatura reciente muestra que la internacionalización es un elemento estratégico esencial en la búsqueda del crecimiento (Arregle, Duran, Hitt & Essen, 2017). Sin embargo, en la mayoría de los estudios se supone que la internacionalización de las empresas familiares sigue el modelo de internacionalización de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977). Esta percepción del proceso de internacionalización está en consonancia con la orientación a largo plazo de las empresas familiares (Stieg y otros, 2018). De 46 acuerdo con la tendencia general, los enfoques del capital social pueden ser de particular interés en una empresa familiar debido a la unificación de la propiedad y la gestión (Kontinen & Ojala, 2011a; Salvato & Melin 2008), así como contribuyen a disminuir el riesgo de este tipo de decisiones (Stieg & otros, 2018). Así pues, es de suponer, que las redes influyen en las decisiones estratégicas de las empresas familiares, permitiendo el intercambio de recursos entre diversos miembros y sirviendo de puente hacia los mercados extranjeros, proporcionando nuevas oportunidades y motivación para convertirse en internacionales (Johanson y Vahlne, 2009). La conciencia de esta cuestión ha llevado a los empresarios a identificar y explotar nuevas oportunidades mundiales. Existen trabajos sobre la iniciativa empresarial internacional y su impulso a través de redes relacionales (Coviello, 2006) en el marco del modelo de internacionalización de redes (Crick & Spence, 2005), en los que se explica cómo las redes empresariales actúan como puente hacia los mercados extranjeros. Por lo tanto, suponemos que la red es crucial para identificar estas oportunidades de manera innovadora y creativa que se traduzca en un rendimiento financiero superior, independientemente de su tamaño o edad, en la búsqueda de la internacionalización (McDougall & Oviatt, 2000; Kraus & otros, 2016). En el caso de la empresa familiar, la actitud empresarial puede estar motivada por varios factores que son i) el carácter a largo plazo de la propiedad, que le permitirá dedicar los recursos necesarios para la innovación y la asunción de riesgos, fomentando así su espíritu empresarial (Zahra & otros, 2004); ii) los lazos de parentesco que son exclusivos de empresas familiares y que pueden tener un efecto positivo en el reconocimiento de las oportunidades de negocio y, iii) la cultura organizativa, constituida por valores, creencias y objetivos arraigados en la familia, su historia y sus relaciones sociales actuales (Hall & otros, 2001). Según Kontinen & Ojala (2011b), los lazos familiares internos son una carga para la iniciativa empresarial, mientras que los socios externos son cruciales para ir a otros mercados. Así, el mayor o menor grado de emprendimiento dependerá de la red que establezcan fuera de la organización, pero, sobre todo, de su grupo 47 dominante -la familia-, ya que ésta jugará un papel esencial en el proceso de toma de decisiones al cruzar las fronteras (Casillas, Acedo & Moreno, 2007). Teniendo en cuenta estos hechos, se piensa que es conveniente prestar atención a dos teorías en particular para el estudio de las empresas familiares, el enfoque de redes y la aproximación de la visión basada en los recursos a la internacionalización. 1.2.3 Teoría de redes Bajo el enfoque de redes, se agrupan diversas teorías que explican el proceso de internacionalización de las Pymes, a partir de un desarrollo lógico y dinámico de redes organizativas y sociales de las empresas. Este enfoque no es ni mucho menos reciente, se remonta a 1930, específicamente yace de la investigación sobre organizaciones. De acuerdo a esta escuela, la internacionalización depende del conjunto de redes que tiene una organización más que en las ventajas específicas que posea la firma (Coviello & McAuley, 1999) Partiendo de la perspectiva de redes, la entrada a mercados internacionales se mira como función de interacciones organizativas continuas entre empresas locales y sus redes nacionales e internacionales, significando esto, que las oportunidades de mercados le llegan a la empresa a través de los miembros de su red. Lo que busca este enfoque es analizar sistemas no jerárquicos donde las compañías invierten en construir y monitorear su posición en las redes internacionales (Johanson & Mattsson, 1988). Las afirmaciones de esta teoría a grandes rasgos son: • Que la entrada a mercados exteriores dependerá de la interacción entre empresa y red externa, variando según la información que aporte cada uno de los miembros de la red; 48 • Que las relaciones sociales que mantenga el tomador las decisiones dentro de la empresa, con otros individuos de la red, influirá en la prospección de información sobre mercados particulares en los que pueda operar • Que las redes sociales individuales, necesitan tiempo para desarrollarse, por lo que los beneficios de la información se verán incrementadas por la experiencia persona (ellis, 2000). • Que las redes van evolucionando primero extendiéndose internacionalmente, segundo tejiendo un compromiso entre sus miembros, en tercer lugar integrándose las posiciones en la red y explotando la ventaja que constituyen estas redes (johanson & valhne, 1992) • Que las redes resultan dinámicas porque involucran clientes, distribuidores, competidores, gobierno, exponiendo a mayor internacionalización, mayor número de actores con quienes interactuar. Como parte de los hallazgos que se han hecho, a partir de trabajos desde el enfoque de redes, se encuentran: i) Tomando como referencia el Modelo Uppsala, Johanson & Valhne continuaron examinando el proceso de internacionalización desde la perspectiva de redes. Con base en esto, una firma se internacionaliza porque su red también lo hace. En ciertas industrias, se da mejor la internacionalización que otras (Johanson & Vahlne, 2009); ii) Que los viajes al exterior o movimientos migratorios que realice la empresa interesada en internacionalizarse, influirán en su estimulación y propensión a identificar mercados, todo gracias en parte a los contactos que se gesten durante estas salidas. (Cardozo et al., 2013); iii) que el desempeño de la empresa dependerá de la influencia del tamaño de la red y la diversidad de la misma, pues a mayor diversificación, mayores oportunidades de explotar los beneficios de la red. Un ejemplo de este último hallazgo, es que para mucha empresas industriales y de alta tecnología, que se han internacionalizado, la posición en la red en relación a clientes y proveedores le han 49 servido de puentes para migrar a otros mercados (Aldrich & Zimmer, 1986; Axelsson & Johanson, 1992; Coviello & Munro, 1995); iv) otros investigadores con base en sus hallazgos, enfatizan que las redes resultan importantes en la internacionalización de Pymes, específicamente en países emergentes.(Agger & Jensen, 2015; Payne et al, 2011; Senik et al, 2011). Finalmente, Zhou, Wu, & Luo ( 2007) destacan las ventajas de las redes, como fuentes de información y conocimiento, exponiendo: • Las redes ayudan a estimular la consciencia de las firmas sobre las oportunidades en los mercados exteriores; • Promueven el inicio de la internacionalización; • Facilitan la identificación de socios comerciales potenciales en la arena internacional • Brindan conocimiento tácito sobre el quehacer internacional • Incentivan la visión internacional de la firma, especialmente de sus directivos respecto al mercado global. 1.2.4 Enfoque de internacionalización basada en Recursos Esta teoría tiene sus orígenes en la Teoría del Crecimiento de la empresa de Edith Penrose (1959). Este enfoque se ha convertido en una referencia y no solo por la forma en que analiza el crecimiento de la firma, sino porque se ha vuelto un enfoque crucial en el campo de la administración estratégica. Al trabajo de Penrose, se suman en aportaciones, Andrews (1977), Wernerfelt, (1984), Barney (1991), Grant (1991) & Peteraf (1993), entre otros. Esta teoría puede ser la base sobre la que construir una teoría de la empresa que permita explicar la especificad de la empresa familiar (Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011). 50 La RBV se ocupa principalmente de estudiar la ventaja competitiva de la firma y las diferencias en los resultados empresariales que manifiesta en el tiempo, que no son atribuibles a las condiciones económicas o del sector sino al conjunto de recursos y capacidades que posee la empresa y que le brindan oportunidad de obtener dichas ventajas y rendimientos superiores (Cabrera-Suarez et al., 2001; Habbershon & Williams, 1999). Esta teoría destaca la heterogeneidad de las empresas, pues afirma que aunque pueden ser de la misma industria, ninguna empresa es igual a otra, por los recursos estratégicos que posee, ya que se consideran valiosos, escasos y difíciles de imitar o de sustituir y algunas veces intangibles, resultado de la historia, suerte, y decisiones pasadas de la empresa (Claver et al, 2000; Habbershon & Williams, 1999). Para entender mejor esta teoría, se definirán sus componentes: Los recursos: son factores existentes disponibles que la organización posee y controla y permiten desarrollar una determinada estrategia competitiva. Estos recursos se integran a procesos y rutinas operativas y administrativas denominadas capacidades para ser convertidos en productos finales o servicios (Amit & Schoemaker, 1993; Cardona, 2013; Suárez & Ibarra, 2002) Los recursos según Grant (1996) se pueden clasificar en: Recursos tangibles: recursos físicos y financieros tales como propiedades, equipamiento, plantas, entre otros. Recursos intangibles: recursos humanos, valor de una marca comercial, patentes, derechos de fabricación, reputación, relaciones con clientes y proveedores, cultura empresarial, tecnología, etc. Las capacidades; se definen como el conjunto de conocimientos y habilidades e incluso tecnologías que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, consecuencia de la combinación de recursos y de la creación de 51 rutinas organizativas, que se desarrollan por intercambio de información con base en el capital humano de la empresa y dependen del sistema de incentivos e integración del personal. Es la capacidad de la empresa de desplegar recursos valiosos en combinación o co-presencia de dichos recursos (Amit & Schoemaker, 1993). Lo que, es más, las capacidades no pueden ser adquiridas, sino que son construidas, lo que las convierte en un recurso diferencial. (Amit & Schoemaker, 1993; Cuervo, 1993; Habbershon & Williams, 1999; Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011). Los recursos y capacidades se diferencian entre sí, pues mientras que los recursos son el origen de las capacidades de una empresa, están son la principal fuente de ventaja competitiva (Grant, 1991). Como se puede ver aunque diferentes, resultan complementarios, pues la interrelación que existe entre los recursos y capacidades, yace del hecho de que es imposible acumular capacidades necesarias para poner en práctica la estrategia competitiva de la empresa, si no se tiene acceso a sus recursos (Cuervo, 1993). Por tanto, el éxito de una empresa no se deberá exclusivamente a que disponga de unos determinados recursos sino al uso que haga de los mismos a través de sus capacidades (Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011). 1.2.5 La pyme familiar de países emergentes y su trayectoria hacia la internacionalización. Ya que se ha hablado de la internacionalización, las teorías que le componen y las particularidades de este proceso. Al igual que se ha abordado a la empresa familiar y sus principales características. Toca el turno de hablar de la internacionalización de la empresa familiar, específicamente en países emergentes, A pesar de que las Pymes de países emergentes, se consideran motores fundamentales para promover el crecimiento económico y social de sus países, se considera que la atención que se presta a estas unidades económicas y sus 52 procesos de internacionalizaciónaunque crecientesigue limitada (Coviello & Munro, 1995; Kwon & Hu, 2008; Senik et al., 2011). Es importante tener en cuenta que, la evidencia académica demuestra que las empresas provenientes de países emergentes pueden ser exitosas y desempeñarse mejor incluso que en sus países de origen (Aybar & Thirunavukkarasu, 2005). Si bien es cierto, que las Pymes por lo general, están preparadas para un desempeño local, lo cierto es, que se ha demostrado que son propensas a diversificarse internacionalmente. Prueba de ello, es que la orientación emprendedora internacional que demuestran este tipo de Pymes es muy contundente, al punto que se considera un elemento fundamental para su internacionalización (Thomas, 2006). Entre las características de las Pymes en economías emergentes se encuentran una gran dependencia del comercio internacional y fuerte tendencia a emprender actividades internacionales en etapas tempranas aunque se enfrentan a desafíos de internacionalización más importantes debido a sus recursos limitados (Ahlstrom, Bruton, & Yeh, 2007; Claver, Rienda, & Quer, 2008; Kontinen & Ojala, 2011a; Senik et al., 2011). Si se habla de las Pymes de naturaleza familiar, se tiene que es la forma de organización más común en las economías emergentes. En cifras, 85% de las empresas del sudeste asiático son de naturaleza familiar; 75% de las empresas son familiares en América Latina; 67% de las empresas son familiares en la India y alrededor del 65% en Oriente medio. The Economist (2015), prevé que la empresa familiar entre las grandes empresas aumente del 15% al 40% en la próxima década (Basco, 2019). Por todo ello, la representatividad social y económica de las empresas familiares está consolidada, pues independientemente de sus limitaciones debido a su tamaño, naturaleza y recursos, se consideran, creadoras de empleo, impulsoras de desarrollo económico y social de sus países (Ahlstrom et al., 2007; Bruton, Ahlstrom & Obloj, 2008). Entre las principales características positivas a destacar se encuentran: su visión a largo plazo, los valores familiares como el compromiso, tanto en el comienzo como durante la fase de crecimiento de la empresa, tendencia a reducir costes de 53 agencia, liderazgo eficiente, continuidad, entre otras. Estos rasgos resultan de gran importancia en el proceso de internacionalización, pues les ayudaran a superar los inconvenientes que surjan durante el proceso, permitiéndoles tomar decisiones que impliquen mayor compromiso de recursos (Claver et al., 2008; Zellweger, 2017). A pesar de la importancia de la pyme familiar específicamente en las economías emergentes, se considera existe un vacío en la investigación empírica sobre la internacionalización de las empresas familiares de las economías emergentes (Carney, Van Essen, Gedajlovic, & Heugens, 2015; Sabah, Carsrud, & Kocak, 2014; Van Essen, et al, 2015). A pesar de los progresos que se han hecho, el proceso de teorizar sobre la empresa familiar de países emergentes está en sus comienzos, debido a que en su mayoría los estudios sobre empresas familiares se han desviado hacia Estados Unidos y Europa, dejando de lado el estudio de la empresa familiar en los países emergentes. Por otro lado, las investigaciones existentes sobre los países emergentes se han centrado básicamente en tres aproximaciones para su estudio (Basco, 2019). Una primera aproximación se ha centrado en replicar teorías y enfoques tradicionales en contextos emergentes usando muestras familiares. Bajo este enfoque encontramos estudios sobre intercambio entre líderes (Ej: Cai, Luo & Wan, 2012; Wang, Chu & Ni, 2010; Yopie e Itan 2016; la participación familiar y el desempeño de la empresa (ej. San Martin-Reina & Duran Encalada. 2012; Torres, Jara & López, 2017); la profesionalización y la complejidad de la empresa (Ej. Liu, Ahlstrom & Yeh, 2006); la innovación como variable que mide la participación de la familia (Ej. Van Essen, Osterhout & Carney), entre otros. En segundo lugar, nos encontramos los estudios que amplían teorías existentes añadiendo dimensiones familiares. Este enfoque agrupa estudios como los de Gupta & Levenbug (2010) que observaron que existen importantes variaciones en distintos contextos, es decir en la interfaz familiar, de negocios y el de negocio empresa. Estas diferencias se deben a factores institucionales y culturales. Otros estudios se suman a este enfoque como por ej. Schmitt & Frese (2011), que abordó 59 de exportación o comportamiento EMO”. Los primeros en introducir este concepto fueron Cadogan, Diamantopoulos & De Mortanges (1999), quienes utilizaron este término basándose en la generación de inteligencia de exportación de la empresa, la difusión de esta información para la toma de decisiones adecuadas, y el diseño y la aplicación de respuestas directas tanto a los interesados como a los factores exógenos a la empresa. Así, una empresa que se considere “orientada al mercado” pero desde el enfoque EMO, valorará principalmente: las necesidades actuales y futuras de los clientes de exportación y la información procedente de la competencia y otros factores exógenos (políticas reguladoras, presiones ambientales, etc.). A partir de esta información, la empresa puede obtener una toma de decisiones asertiva y una mayor inteligencia en materia de exportación, lo que se traduce en un valor añadido ante los ojos de sus interesados. El enfoque EMO señala que el mejor rendimiento de las empresas en las economías emergentes proviene de la alineación de las redes sociales y las prácticas EMO. Así pues, cuanto mayor sea el vínculo entre la empresa y su entorno, mayores serán las ventajas en términos de generación y difusión de información, ampliando así sus posibilidades de éxito en el extranjero (Boso, Story, & Cadogan, 2013; Racela, Chaikittisilpa, & Thoumrungroje, 2007). 2.1.2 Orientación emprendedora en la empresa familiar y su influencia en el proceso de internacionalización El estudio del emprendimiento internacional se asienta en el emprendimiento convencional y los negocios internacionales. De acuerdo con Zahra & George (2002,p. 61): “el emprendimiento internacional, es el proceso donde las empresas descubren, evalúan y aprovechan de forma creativa las oportunidades que se les presentan en el exterior más allá de sus barreras nacionales con el objetivo de alcanzar la ventaja competitiva en otros mercados” 60 Por su parte, como orientación emprendedora se denomina a la disposición de la empresa a emprender, y en el plano internacional resulta fundamental (Jantunen, et al, 2005; Javalgi, & Todd, 2011). Al examinar la forma en que esta orientación afecta al rendimiento de las organizaciones, se encuentran opiniones encontradas (Alayo et al, 2019), pues si bien existen estudios que apuntan que el impacto es negativo. Un número más amplio de estudios reflejan que las empresas que adoptan una orientación estrategia tienen la capacidad de buscar nuevas oportunidades de mercado, respondiendo así al entorno cambiante que se les presenta y obteniendo una mayor ventaja competitiva frente a sus competidores (Wiklund, 1999; Zahra, 2005) A pesar de que el emprendimiento y sus dimensiones pueden variar en diferentes contextos empresariales, toda empresa que se precie de ser emprendedora debe contemplar: i) la innovación, que implica explorar, experimentar y crear; ii) la toma de riesgos que es la voluntad de comprometer recursos a ideas o proyectos a pesar de la incertidumbre, a pesar de que un fallo probablemente implicaría costos altos y iii) la proactividad, que se refiere a la participación en acciones prospectivas buscando explotar oportunidades en anticipación a circunstancias futuras (Covin & Wales, 2012). Dicha composición tridimensional del emprendimiento permitirá dar respuestas legitimas a entornos complejos aumentando las posibilidades de obtener ventajas competitivas y rendimientos superiores en dicho entorno, pues si son proactivas podrán hacerse de recursos combinándolos de forma innovadora que les permita explotar más a fondo y aprovechar las oportunidades, aunque esto conlleve riesgos, por tanto Hernández-Linares & López-Fernández (2018) postulan que el emprendimiento ayuda a las empresas a transformar las ventajas de su entorno en niveles de rendimiento superiores. 61 En el caso de las empresas familiares, la orientación emprendedora se puede ver motivada o frenada por diversos factores que son: i) La naturaleza a largo plazo de la propiedad que le permitirá dedicar los recursos necesarios para la innovación y la asunción de riesgos, fomentando así su espíritu emprendedor (Zahra et al., 2004); ii) Los lazos de parentesco que son exclusivos de las empresas familiares y que pueden tener efecto positivo en el reconocimiento de oportunidades empresariales (Barney, Clark & Alvarez, 2003); iii) La cultura organizacional, constituida por valores, creencias y metas enraizadas en la familia, su historia, y sus relaciones sociales presentes (Hall, Melin, & Nordqvist, 2001). Por otro lado, son estos mismos elementos los que pueden tornarse negativos en los niveles de orientación emprendedora en la empresa, pues pueden influir en ella, la participación de la familia, la toma de decisiones que se ejerza dentro de la empresa, entre otros. En cualquier caso, aunque el estudio de la orientación emprendedora en el caso de las empresas familiares sigue limitado y algunas veces se perfila contradictorio, mayor es el número de estudios que indican que esta orientación es propicia para el logro de sus objetivos tanto económicos como no económicos (Chien, 2014; Lee & Chu, 2017). En concordancia con esta postura, Kontinen & Ojala (2011b), establecen que, aunque los lazos familiares internos pueden en algunos casos representar una carga para la iniciativa empresarial, los socios externos son cruciales para ir a otros mercados. Tomando en cuenta esta afirmación, el mayor o menor grado de emprendimiento dependerá de la red que establezcan fuera de la organización, pero sobre todo, de su grupo dominante -la familiaya que ésta jugará un papel esencial en el proceso de toma de decisiones al momento de cruzar las fronteras (Casillas, Acedo & Moreno, 2007). 62 Respecto al contexto de estudio de la orientación emprendedora, si bien los primeros estudios sobre emprendimiento con enfoque internacional abordan a las “Born globals” o las empresas nacidas globales, en aras de exponer su entrada a los mercados en etapas tempranas incluso al mismo tiempo que fueron fundadas (Ej. McDougall, & Oviatt, 2000; Oviatt & McDougall, 2005; Zahra et al., 2004). También se encuentran en muchas aportaciones en el campo de las multinacionales ya establecidas, donde el emprendimiento internacional se ha usado para conocer como entrar y competir en nuevos mercados internacionales (Birkinshaw, 1997; Tallmand & Li, 1996; Zahra & Garvis, 2000). Aunque existe vasta literatura sobre estos dos enfoques, lo cierto es que los estudios sobre empresas de mercados emergentes, son escasos, por lo que queda mucho por investigar, especialmente porque dada su tamaño y las características de la economía, resulta un importante reto para las empresas incursionar en nuevas iniciativas especialmente en el exterior (Cooper et al, 2009; Dimitratos & Plakoyiannaki, 2003; Hitt et al , 2002). Desde un enfoque estratégico, la orientación emprendedora hará uso de recursos y capacidades de la empresa entran en juego, como ya se ha dicho este conjunto de recursos y capacidades engloban: capital financiero de la empresa, capital humano externo en la empresa, capital social externo en la empresa, lo que implica relaciones externas, relaciones internas, inversión de capital, inversión de tiempo, capacidad para identificar nuevos socios comerciales, entre otros. Entender y gestionar estos recursos incrementará la tendencia de la firma de países emergentes a emprender internacionalmente de forma efectiva y eficaz (Cooper et al., 2009). Así, para incursionar en el estudio de la orientación emprendedora de empresas de economías emergentes, lo principal será entender las relaciones y recursos que conducen a un conocimiento y evaluación de oportunidades en la arena internacional. Es aquí donde debe ponerse especial atención a las relaciones simbióticas que conducen al conocimiento interno de la empresa (recursos humanos en la organización) y al conocimiento externo (capital social). En la medida que la empresa crezca en su habilidad de identificar el potencial de inversión en estas 63 relaciones que se consideran activos intangibles, podrá escalar de un nivel a otro en emprendimiento, en mercados internacionales (Cooper et al., 2009; Dimitratos & Plakoyiannaki, 2003; Nakos, Dimitratos, & Elbanna, 2019). 2.2 DEFINICIÓN Y DIMENSIONES DEL CAPITAL SOCIAL Ya que se habló de la importancia de la orientación emprendedora y la orientación de mercado para el mejoramiento del desempeño empresarial, a a partir del reconocimiento de oportunidades, importante resulta mencionar el papel que juegan las redes como elementos complementarios a la búsqueda de dichas oportunidades por parte de la empresa, pues a partir de sus diversas conexiones, los empresarios pueden obtener activos tangibles e intangibles para mejorar su desempeño local como internacional (Dai et al, 2015). Diversos estudios apuntan al hecho de que las conexiones sociales permiten identificar oportunidades de negocios, y movilizar recursos tanto humanos como financieros (Batjargal, 2003; Dai et al., 2015). Estas conexiones las aborda el capital social, tanto interno como externo. Por un lado, el capital social externo puede permitir por ejemplo obtener apoyos crediticios, suministro de información sobre el mercado, referencias de clientes leales, entre otras facilidades. Mientras que por otro lado, el capital social interno, permite el apoyo familiar, de los amigos, colegas profesionales, en términos de préstamos financieros, regalos, asesoramiento empresarial estratégico entre otros beneficios (Akintimehin et al., 2019) Si bien, varios estudios han investigado la relación entre capital social y rendimiento de la empresa, la mayoría han sido en economías desarrolladas (ej. Cantner & Stuetzer, 2010, Patel & Terjesen, 2011, etc.). Sin embargo, la búsqueda de la literatura refleja que los estudios de capital social en Pymes de contextos emergentes sigue sin desarrollar (Akintimehin et al., 2019) El capital social proviene de la teoría de redes y el énfasis de estudiar en enfoque del capital social en esta tesis, proviene de que abarca las relaciones a muchos niveles. A su vez permite estudiar y comprender como funcionan los lazos, la 64 interacción social, la confianza y la reciprocidad. En este trabajo, estudiará cómo funcionan las redes, pero de cara a la internacionalización desde un contexto emergente, es necesario definir en que consiste dicho capital social. Existen vastas definiciones del concepto de capital social, entre los autores que más destacan son Coleman (1988), Putnam (1995) y Bordieu (2001). Para Coleman (1988), el capital social se define por su función. No es una entidad única, sino una variedad de entidades diferentes, con dos elementos en común: todos ellos consisten en algún aspecto de las estructuras sociales, y facilitan ciertas acciones de actores -ya sean personas o actores corporativosdentro de la estructura. Al igual que otras formas de capital, el social es productivo permitiendo el logro de fines que sin este capital no serían posibles. A diferencia de otras formas de capital, el capital social yace en la estructura de las relaciones entre los actores y para los actores. Este autor adopta una perspectiva sociológica del capital social, definiendo aspectos consistentes de la estructura de redes, obligaciones, expectativas y canales de información, así como las normas que le rigen e incentivan comportamientos constructivos desde un punto de vista social y económico. Putnam por su parte, se centra en la generación de comportamientos sociales que derivan del capital social y que contribuyen al establecimiento de una comunidad en concreto. Este autor explica que como capital social se denomina a las relaciones cara a cara que se establecen entre individuos basadas en normas, confianza y reciprocidad, es en sí la riqueza derivada de la vida social de un individuo o un grupo de individuos y sus relaciones, así como de la posición que ocupan dentro de estas (Nordstrom & Steier, 2015; Putnam, 1995). De estas dos aportaciones, se concluye, que el capital social se construye por los atributos de las organizaciones sociales, tales como normas, redes, confianza, facilitando así cooperación, coordinación y mutuo beneficio (Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011) 65 Tomando las definiciones de Coleman, Putnam y Bordieu, los autores (Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011), establecen las dimensiones del capital social de la manera siguiente: Figura 2. Dimensiones del capital social. Fuente. Elaboración propia con base en (Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011, p. 74) La dimensión estructural se ocupa de las propiedades del sistema social y de las redes relacionales como un todo Este término describe las configuraciones impersonales que se dan entre las personas o unidades (Nahapiet & Ghoshal, 1998). Hace referencia a las redes sociales y al aprovechamiento que se da de las mismas. Así, abarca la red de relaciones que se gesta por ejemplo en la empresa y que puede contribuir a la consecución de objetivos del grupo, aquí entran aspectos como la comunicación, apoyo social, apoyo económico. En la empresa familiar, por su naturaleza, es una red por sí misma, que a su vez dispone de redes más amplias por ejemplo la familia y sus contactos, los empleados y sus contactos, formando así una gran comunidad. Importante resulta mencionar que al mezclarse familia t empresa, interactúan dos modelos de redes distintos entre sí, pues los lazos familiares específicamente resultan más trascendentes incluso a la organización, al ser profundos, extensos y entrañables, lo que va de generación en generación. 66 La segunda dimensión del capital social hace referencia a la dimensión cognitiva, que son las interpretaciones o significados que se dan entre los miembros de la red. La dimensión cognitiva implica por ejemplo la historia, la cultura, los valores, y las reglas que se establecen dentro de los grupos para garantizar su duración , reciprocidad y cooperación (Nahapiet, 2011; Nahapiet & Ghoshal, 1998). En el caso de la empresa familiar, ejemplos de la dimensión cognitiva serían los “valores familiares” y los protocolos familiares existentes entre los miembros, incluyendo aquellos que se dan dentro de la empresa y deben respetarse por todos los miembros familiares involucrados (Peña Lopez & Sanchez Santos, 2011). La tercera dimension es la dimension relacional. Esta hace referencia a la confianza ya sea particular o general que se da entre los miembros de una comunidad, por ejemplo en la empresa familiar. Esta dimension abarca las caracteristicas relacionales, especificamente en tres aspectos clave: la confianza, las normas y las obligaciones recíprocas, y la identidad desarrollada a través de las relaciones (Carr & Bateman, 2009; Herrero, 2018; Nahapiet, 2011). La confianza que genera por su naturaleza la empresa familiar, deriva en las relaciones establecidas dentro de la empresa. Esta confianza desde un punto de vista positivo esta probado que repercute en costes de transaccion. Explicado el concepto de capital social y las dimensiones que contempla, se ha de destacar que en la actualidad, el componente relacional en las empresas se antepone incluso a otros tipos de capitales como el fisico o el economico, cuando de crear valor se trata (Leana & Rousseau, 2000; Steier, 2001). Siendo que la Teoría de Recursos y Capacidades plantea que la ventaja competitiva sostenible de una empresa precisa de un soporte más estable que una simple estrategia, concretamente debe residir en algún recurso diferencial (Peña López & Sánchez-Santos, 2017) y la Teoría del capital social exhibe la importancia de la relacional y sus diferentes niveles en la empresa como capacidad diferencial generadora de valor y ventaja competitiva. A efectos de esta investigación, se plantea la Teoría del Capital Social como complementaria a la Teoría de Recursos y 67 Capacidades, enlazando así el componente relacional y el componente de recursos de la empresa familiar en economías emergentes. El capital social en la empresa familiar hace referencia a las relaciones intra e interorganizacionales dentro de la empresa familiar, que aportan diversos beneficios. Entre estos beneficios, se encuentran a nivel interno: la reducción de costos de transacción, facilidad en flujos de información y creación y acumulación de conocimiento (Nahapiet & Ghoshal, 1998). Por su parte, las ventajas a nivel externo se dan con el éxito de las alianzas, incremento de confianza y flujo de información entre las partes (Arregle, Hitt, Sirmon, & Very, 2007; Ireland, Hitt, & Vaidyanath, 2002). 2.3 CAPITAL SOCIAL EN PYMES FAMILIARES. Dos de los retos más importantes para una empresa familiar, son la adquisición de conocimiento sobre mercados internacionales ( Wiklund & Shepherd, 2003) y la transferencia de conocimiento tácito de la compañía. Por lo anterior, resulta importante que trabaje para consolidarse como unidad social y extienda sus redes, para crear conocimiento, reducir riesgos, y propiciar conductas cooperativas a través del capital social (Prashantham & Young, 2011). El capital social influye en la eficiencia de la empresa familiar, pues le dota de capacidad para aumentar su crecimiento y rentabilidad, gracias a atributos como la comunicación, acciones colectivas y un mejor acceso a los recursos, lo que favorece la reducción de los costos de transacción (Gamage et al., 2020; Meng, Rieckmann & Li, 2016). Dado que las familias son entidades sociales duraderas que van de generación en generación el capital social familiar, se asienta y desarrolla en su durabilidad, visión a largo plazo, en sus valores, normas y creencias (Erdogan, Rondi, & De Massis, 2020). Este capital se refiere tanto a las relaciones internas como a las interorganizacionales de estas empresas que proporcionan diversos beneficios internos: reducción de los costos de transacción, facilidad de los flujos de 68 información y creación de conocimientos. Las ventajas externas son el éxito de las alianzas, el aumento de la confianza y el flujo de información entre las partes (Arregle et al., 2007). Como se ha destacado, el capital social de las empresas familiares es un recurso profundamente arraigado, tácito y extremadamente difícil de imitar. Por estas razones, se considera una fuente de ventaja competitiva para las empresas familiares y una palanca potencial para procesos organizativos estratégicos como la internacionalización (Rondi et al, 2020). La evidencia sugiere que las redes de capital social proporcionan recursos vitales para la internacionalización de las Pymes, ya que es un mecanismo de adquisición, asimilación y transformación de conocimientos y recursos (Prashantham & Young, 2011). 2.3.1 Tipos de capital social. El capital social, comprende grupos heterogéneos, teniendo interconexiones sociales tanto internas como externas. Así en la empresa familiar se encuentran al menos tres tipos de capital social: Bonding, Bridging y Linking (Woolcock, 2001), mismos que se explicarán a continuación: 2.3.1.1 Bonding El primer tipo de capital social que se abordará es el Bonding que refiere las relaciones sociales de naturaleza interna dentro de un colectivo, son aquellas relaciones que se conocen muy bien entre ellos (familia y amigos), permitiendo así el intercambio de recursos basándose en la confianza y en la reciprocidad (Lee & Hallak, 2020). Las relaciones de Bonding, se consideran frecuentes y de estructura horizontal, por generarse entre iguales, gestándose en un entorno de informalidad e intimidad, desarrollando fuertes lazos y relaciones dentro de un grupo que como ya se ha dicho, suelen ser familiares o amigos cercanos (Agger & Jensen, 2015; Payne et al., 2011). 75 Las redes sociales son particularmente importantes en las sociedades que hacen hincapié en las relaciones interpersonales y una fuerte afiliación de grupo (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010). De no ser por estas redes, mucha información, en el caso por ejemplo de la empresa familiar, no podría obtenerse de no mirar hacia fuera o provenir de otros enlaces. Es aquí donde se consideran un recurso potencial a explotar, especialmente para entrar en mercados internacionales. Eisenhardt & Schoovenhover (1996) encontraron que la capacidad de formar alianzas estratégicas dependía de las redes sociales y personales de la alta dirección de la empresa .Dicho lo anterior, la visión de la Teoría de Recursos y Capacidades, con base en sus capacidades dinámicas: efectos institucionales y análisis de redes, desplaza la atención en los recursos relacionales de la empresa. En el caso de la empresa familiar, la actitud empresarial puede estar motivada por varios factores que son i) el carácter a largo plazo de la propiedad, que le permitirá dedicar los recursos necesarios para la innovación y la asunción de riesgos, fomentando así su espíritu empresarial (Zahra et al, 2004); ii) los lazos de parentesco que son exclusivos de la empresa familiar y que pueden tener un efecto positivo en el reconocimiento de las oportunidades de negocio y, iii) la cultura organizativa, constituida por valores, creencias y objetivos arraigados en la familia, su historia y sus relaciones sociales actuales (Hall et al, 2001). Por todo esto, se encuentra que la Teoría de Recursos y Capacidades es una de las teorías que mejor resalta la especificidad de la empresa familiar. Siendo que el punto esencial de esta teoría yace de la ventaja competitiva a partir de la explotación de recursos y capacidades de modo único e inimitable, se considera que los principales recursos inimitables de la empresa familiar no vienen de estrategias puntales sino de su naturaleza relacional, pues el carácter “familiar” de la empresa es en sí mismo un recurso intangible, que bien gestionado, puede llegar a constituir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Dicho esto, en esta investigación se busca explicar de manera consistente y con evidencia científica si los recursos y capacidades de la empresa, así como el 76 capital social, resultan una ventaja competitiva de la empresa, al punto que influya o deje de influir en la internacionalización y de qué forma lo hace, en las Pymes familiares del sector pesquero de México, una economía emergente. CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 77 3.1 CONTEXTO DE ESTUDIO: MÉXICO Estados Unidos Mexicanos, o México, es un país que limita al norte con Estados Unidos, al este con Golfo de México, al Sur con Belice y Guatemala y al Oeste con el océano pacifico. Hasta 2018, contaba con 125.200.000 habitantes, según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). México se clasifica dentro de los 23 países clasificados como emergentes, en la categoría de mercado emergente avanzado (MSCI Market Accessibility Review, 2013) Aunque no existe una definición unánime respecto a lo que es un país emergente, se tiene que, a principios de 1980, el término “pases recién industrializados” se aplicó a pases que se caracterizaban por bajos ingresos y rápido crecimiento, abordando así por ejemplo a los países asiáticos y latinoamericanos. Con base en la adopción de políticas basadas en el mercado por la mayoría de los pases desarrollados, el término “pases de reciente industrialización” se sustituyó por “economas emergentes”, para definir a un pas que cumple con dos caractersticas: un ritmo rápido de desarrollo económico y políticas gubernamentales que favorecen la liberación económica, así como la adopción de un sistema de libre mercado (Hoskisson et al, 2000). Algunas otras características que se encuentran en los países emergentes, son: una importante masa poblacional, crecimiento estable en momentos complicados, inequidad en la distribución de riquezas, moneda inestable. Otras características que les atañen a los países emergentes, son la alta turbulencia institucional y bajos niveles de desarrollo económico, principalmente si se comparan con países desarrollados (Welsh, Alon, & Falbe, 2006). Por su parte, Aybar & Thirunavukkarasu (2005), explican que si bien como ya se ha dicho no existe un concepto definido de mercado emergente. Existen tres características subyacentes que son sistemáticamente pertinentes para este tipo de económicas: la primera característica, es el nivel absoluto de desarrollo económico 78 que se ve reflejado en el Producto Interno Bruto Per cápita del país; la segunda característica, es el ritmo relativo de desarrollo económico que manifiesta, que se manifiesta en la tasa de crecimiento de su Producto Interno Bruto; la tercera característica, es la amplitud de sistema de libre mercado. La mayoría de los países designados como "mercados emergentes" pertenecen a las categorías de ingresos medios bajos y altos. Aunque en promedio experimentan tasas de crecimiento anual más altas que las economías industrializadas, cabe señalar que las tasas de crecimiento presentan una importante variación transversal y longitudinal. Por lo anterior, no es de extrañar que las tasas de crecimiento elevadas, conlleven cambios en equilibro sectoriales principalmente en cortos periodos de tiempo, de la misma forma, las oportunidades de negocio significativas que pueden traducirse en mayores beneficios y tasas de rendimiento para los inversores. Asimismo, la mayoría de países emergentes, adolecen de diversos grados de defectos institucionales, que generan altísimos costes de transacción (mayor coste del capital, limitada movilidad de la mano de obra y mayor costo del comercio), lo que incide en la eficiencia de los mecanismos de mercado hace que esas economías sean ineficientes. Además, cuentan con una infraestructura jurídica subdesarrollada que da lugar a violaciones desenfrenadas de los derechos de propiedad, a la falta de adhesión a las leyes y a la aplicación discrecional e injusta de éstas, aumenta los costos de transacción y socava el desarrollo comercial racional. En todos los mercados emergentes estos vacíos institucionales plantean importantes desafíos a los gobiernos. Una característica diferenciadora de los mercados emergentes es la aplicación de reformas y la eliminación de esas lagunas con miras a la construcción de una economía de mercado que funcione. Sin embargo, es importante señalar que hay una gran variación en el alcance y la eficacia de estos esfuerzos. Mientras que algunos países se encuentran en etapas bastante avanzadas de este proceso, otros están llevando a cabo la reforma con cautela (Aybar & Thirunavukkarasu, 2005) De lo anterior se extrae, que si bien un país emergente es un mercado con gran potencial económico, implica muchos riesgos, este mismo ambiente riesgoso y 79 turbulento, influye negativamente en el desempeño emprendedor a nivel internacional de las firmas de estos países (Luthans & Ibrayeva, 2006) El hecho de que se considere “economa emergente”, radica en que, como país, posee un clima atractivo para los negocios, seguridad jurídica, una de las mayores redes de acuerdos de libre comercio del mundo, presencia de grupos industriales altamente desarrollados y se le considera la segunda economía más grande de América Latina. En contraparte, experimenta una crisis del petróleo constante, que ha incidido en aumentos de precios, aparición de nuevos impuestos, estancamiento salarial. Al 2019, México registra una contracción económica que contrasta con el crecimiento que manifestó hasta 2018 de 2.1%. Los analistas atañen este decrecimiento a la pérdida de dinamismo del sector industrial, la caída de inversión productiva, como del gasto público. El escenario macroeconómico en 2020 y de cara al 2021, se muestra incierto al igual que casi todos los países a consecuencia de la crisis sanitaria por coronavirus. Desde el punto de vista económico y de comercio internacional, se tiene que sus exportaciones desde 2015 a la fecha han ido creciendo, lo que no sucede igual en el caso de las importaciones. Los principales destinos de sus exportaciones son Estados Unidos de América, Unión Europea y Japón (Oficina de Informacion Diplomatica de la Union Europea., 2020). En México, como en muchos países del mundo, la mayoría de las empresas son negocios familiares. Las Pymes representan el 99.8% del país, generando el 52% del PIB nacional y el 72% del empleo (INEGI, 2013). Un estudio más reciente elaborado por el mismo INEGI, refleja que el 48% de las Pymes se condensan en el norte del país. 42% en el centro y 10% en el sureste del país. Entre los estados que mayor concentración presentan se encuentran: Nuevo León, Ciudad de México, Estado de México y Jalisco, respectivamente. 80 A pesar de su notable participación en la economía mexicana, (Bolio et al., 2014) explican que su productividad ha disminuido en varios sectores debido a múltiples factores, como el acceso a los servicios financieros, la rigidez de las regulaciones laborales, la informalidad laboral, etc. Si se habla de los aspectos culturales de México, Hofstede presente un análisis cultural de la sociedad mexicana que se muestra a continuación: Figura. 3. Variables culturales de Hofstede para México. Fuente. Elaboración propia con base en Hofstede (1980). Para conocer más sobre los rasgos generales de la sociedad mexicana y que definitivamente influye en el modo de actuar de los mexicanos y por ende de sus empresas, se presenta a continuación, el contexto cultural de México, bajo la visión de Geert Hofstede. La primera dimensión analizar es la indulgencia, que aborda la medida en que las personas controlan sus deseos e impulsos en función de cómo han sido criados. En México, se observa el puntaje más alto de todas las dimensiones analizadas, lo que indica que los mexicanos por lo general, muestran una alta disposición a seguir sus impulsos respecto al disfrute de la vida y la diversión. La tendencia al optimismo 81 es alta y conceden gran valor al tiempo libre. La siguiente dimensión, es la orientación a largo plazo, que describe como los vínculos del propio pasado ayudan a enfrentar los desafíos presentes y futuro. La puntuación en México es relativamente baja lo que refleja que la cultura mexicana es normativa. Si bien, las personas muestran gran respeto por las tradiciones, sin embargo, tienen un enfoque de lograr resultados. La tercera dimensión, y que resulta por demás interesante a efectos de nuestro estudio es la evasión a la incertidumbre. La puntuación como país que le dio Hofstede era de 82 sobre 100. Al ser una cultura con un alto grado de evasión a la incertidumbre se observan estos rasgos: • En la medida que se sientan amenazados por situaciones desconocidas, intentaran evitarlas, por ello que decanten por la estructura, reglas claras, y procedimientos operativos estándares que limitan su exposición percibida a la incertidumbre; • Para la sociedad mexicana, el tiempo es dinero, los mexicanos demuestran un impulso de estar ocupados y trabajar duro, la precisión y puntualidad, les caracterizan; • Son reticentes a la innovación, pues la seguridad resulta fundamental para la motivación individual; • Por lo general mantienen códigos rígidos de creencias y comportamientos y son intolerantes con los comportamientos e ideas poco ortodoxos; • Evitan hacer planes a largo plazo si pueden evitarlo y evitan los detalles excesivos en la planificación, ya que los detalles en la planificación de la misma manera crean incertidumbre en cuanto a la capacidad de llevar el plan con precisión. 82 • La evasión de la incertidumbre se asocia con una orientación hacia el pasado, como el mantenimiento de las tradiciones pasadas que conlleva menos incertidumbre que la búsqueda de objetivos futuros. Gestionar el cambio y captar el apoyo entusiasta de la gente para el cambio en las culturas orientadas al pasado requiere celebrar las mayores glorias del pasado. Esto ayuda a gestionar la continuidad y la identidad. Para Hofstede, la sociedad mexicana recibe un 69 en la dimensión masculinidad, por lo que se considera una sociedad “masculina” esto refleja la inclinación de la sociedad para trabajar. Entre los rasgos de esta sociedad también se encuentra que los gerentes por lo general son decididos, asertivos y equitativos, por lo que tanto la competencia como los conflictos se resuelven combatiéndolos. La siguiente variable y de gran relevancia para nuestro estudio, es el individualismo, se observa que la puntuación es de 30, por lo que México se considera una sociedad altamente colectivista, destacando los siguientes rasgos según (Hoftede, 2020): • En la cultura mexicana se manifiesta un compromiso cercano a largo plazo ya sea con la familia o la familia extendida; • La lealtad en una cultura colectivista es primordial, anulando otras reglas y regulaciones sociales; • La sociedad mexicana fomenta relaciones sólidas en las que todos asumen la responsabilidad de los demás miembros del grupo; • Las relaciones laborales se perciben en términos morales con la misma importancia que los vínculos familiares, por lo que las decisiones de contratación y promoción toman en cuenta la pertenencia al grupo del empleado: 83 • Los mexicanos tienden a desarrollar extensas redes personales y profesionales que reducen su necesidad de información especialmente en la toma de decisiones. De hecho, es tanta la propensión a confiar en sus redes que, en México, que se considera incómodo y poco común, aceptar información de fuentes desconocidas, especialmente si proviene de empresas especializadas o del propio gobierno, debido entre otras cosas a la falta de confianza. Por último, la distancia al poder se perfila alta, con 81 puntos por lo que la sociedad mexicana se caracteriza como jerárquica, es decir que la gente asume un orden jerárquico sin más. La jerarquía, entre otras cosas refleja desigualdades inherentes y centralización popular. En este sentido, se asume que los subordinados por ejemplo en las empresas esperan que les digan que hacer y los líderes se consideren autócratas y benevolentes. Se considera importante aportar este enfoque cultural de Hofstede, como marco de la cultura mexicana pues la cultura es un conjunto de rasgos distintivos, espirituales, materiales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social (UNESCO, 2001). La relevancia del análisis de la cultura reside en que refleja también el sistema de valores, tradiciones y creencias por los que se rige una sociedad. Algunos académicos asumen que el entorno socio cultural condiciona las decisiones de los individuos de crear y gestionar una empresa (ej. Shapero & Sokol, 1982; Aldrich & Zimmer, 1986; Berger, 1991; Busenitz, Gómez & Spencer, 2000; Steyaert & Katz, 2004; Manolova, Eunni & Gyoshev, 2008; Gómez & Salmerón, 2011), por ello no es de extrañar que en muchos trabajos se tenga presente el análisis de variables culturales del país objetivo de estudio (Jarvenpaa & Leidner, 1998). 90 Por lo tanto, el fsQCA permitirá identificar las condiciones que conducirán al impulso o al cese de la internacionalización de las Pymes familiares. Se eligió esta técnica por ser más apropiada para variables que toman valores continuos (Berbegal-Mirabent, Ribeiro-Soriano, & Sánchez García, 2015). Este enfoque del método ya se ha aplicado al tema de interés, pues se usó el QCA en su modalidad fuzzy, para estudiar los comportamientos y recursos propios de las empresas familiares y no familiares que llevan a la innovación. Identificando mediante este método dos recursos exclusivos de las empresas familiares, tres exclusivos de las empresas no familiares y un recurso común para ambas (Covin, et al, 2016). Asimismo, en el campo de la internacionalización de la empresa familiar, se ha usado para identificar configuraciones de recursos externos que conducen a la internacionalización de empresas familiares estudiando las variables propiedad externa, presencia de familiares y no familiares y las redes internacionales, sugiriendo que en efecto, estos recursos externos son un punto de referencia estratégico para la internacionalización de empresas familiares (Kraus et al., 2016). 3.4.1 Pasos que sigue QCA Paso 1. Recogida de datos El primer paso de este análisis fue la recolección de datos, para ello se diseñó la entrevista semiestructurada. Las variables a estudiar que se denominan bajo este método “condiciones de estudio” son las siguientes: Tabla 5 Nomenclatura de las variables Variables Nomenclatura Relaciones familiares (Bonding) Bond Relaciones de puenteo (Bridging) Brg Vínculos políticos (Linking) Link Emprendimiento Internacional Entr Orientación de mercado Mkt 91 Fuente. Elaboración propia Estas variables, en el método QCA, se denominan condiciones, que se estudiaran, para conocer los resultados que arrojan sobre internacionalización o no internacionalización. Paso 2. Calibración de condiciones En este paso se asignaron los valores fuzzy, que consiste en asignar valores difusos, siguiendo la idea de "grados de pertenencia" a conjuntos. , Se utilizó el método de atribución directa que es cualitativo y tiene en cuenta los conocimientos y experiencias previas del investigador para posicionar las anclas de manera teórica (Verkuilen, 2005). Este es un paso crítico porque la calibración al ser subjetiva puede sesgar el resultado, para ello se usó la evaluación cruzada que se explicará as adelante. Paso 3. Análisis de condiciones necesarias. El tercer paso es el análisis de las condiciones necesarias. Según (Rihoux & De Meur, 2009), el QCA se basa en el análisis de las condiciones necesarias y suficientes. Una condición es necesaria si está presente cada vez que se produce el resultado de interés (aunque en algunos casos esta condición puede estar presente y el resultado de interés no se produce). Por otra parte, una condición es suficiente para causar un resultado cuando este resultado se produce cada vez que esta condición está presente (aunque el resultado también puede ocurrir en ausencia de esta condición). En este paso, ambos conceptos - consistencia y cobertura - son relevantes. 92 La consistencia es la medida en que los casos que comparten condiciones similares muestran el mismo resultado. Por el contrario, la cobertura es la proporción de casos en los que aparecen tanto la condición como el resultado (Rihoux & Ragin, 2008). En este punto, la presencia o ausencia de condiciones explicativas es la consideración más crítica en cualquier explicación del método QCA. La presencia o ausencia puede entenderse en términos de la teoría de conjuntos como la inclusión o exclusión de un caso en un conjunto determinado (Rihoux & Ragin, 2008). Paso 4. Minimización Booleana El cuarto paso de la metodología QCA es la Minimización Booleana, llevada a cabo con la Tabla de la Verdad. La Tabla de la Verdad muestra todas las combinaciones lógicamente posibles de las condiciones existentes para alcanzar el resultado y el número de casos que incluyen estas combinaciones. En la columna "número", se observa el número de casos existentes para cada configuración de condiciones. Por el contrario, a través de la columna "consistencia bruta", se observan los casos con el tipo de interés cubierto por cada configuración de condiciones. Una vez obtenidos los parámetros necesarios en la matriz, se procede a la Minimización Booleana, que tiene tres fórmulas diferentes: compleja, parsimoniosa e intermedia. La diferencia entre ellas depende de cómo se tratan los remanentes lógicos. Teniendo en cuenta los parámetros de consistencia y cobertura de las configuraciones, se eligirá para el analisis de los resultados, y obtencion de resultados. Según Mirabent (2017), la solución parsimoniosa minimiza automáticamente el número de posibles condiciones que contienen los principales 93 implicantes. Los remanentes lógicos que cumplen los criterios de necesidades excluyen a los que no los cumplen. Los indicadores "cobertura bruta" y "cobertura única" se distinguen como parte de esta técnica, estimando el porcentaje de casos que contienen las configuraciones resultantes para producir el resultado deseado. Otro indicador que se suma a la interpretación de la solución parsimoniosa es la "consistencia" que explica la proporción de casos que tienen tanto la condición como el resultado dentro del número total de casos, mostrando finalmente el porcentaje de cobertura que tiene la solución, a diferencia de las otras dos soluciones. Una vez explicados los pasos que sigue el método QCA, se presentan en el siguiente epígrafe, los resultados del estudio empirico. 3.4.2 Resultados del Método QCA Para realizar la recolección de datos (Paso 1), lo primero que se hizo diseñar la entrevista semiestructurada, que consto de 44 preguntas. Esta entrevista se revisó y aprobó por dos expertos involucrados de la Universidad de Sevilla, además de que fue revisada por el jefe del departamento de Administración pesquera de la Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca del estado de Campeche, para verificar si abarcaba a grandes rasgos todos los términos correctos en términos pesqueros y administrativos. La entrevista fue aplicada en junio de 2016 de forma presencial, por lo que viajé al estado de Campeche, y previa cita, me entrevisté con los propietarios y directivos de las empresas familiares que conforman la muestra. La entrevista se les realizó siendo grabada con su autorización. Asimismo, los entrevistados firmaron un consentimiento de participación. Con la entrevista lo que se buscó fue conocer sus opiniones respecto a las variables elegidas. Siendo que las 44 preguntas se agruparon en conjuntos pertenecientes a las 5 variables elegidas para estudiar (Véase Anexo 2), la calibración de los resultados se llevó a cabo a través del método directo de atribución que es de tipo cualitativo y se 94 fundamenta en el conocimiento y experiencia del investigador para designar la localización de los anclajes teóricos (Verkuilen, 2005). Para dar mayor veracidad a la calibración (Paso 2), y reducir riesgo de sesgo en este proceso, se llevó a cabo la validación cruzada o “cross validation”, que es una técnica utilizada para evaluar resultados de un análisis estadístico, con la intervención de los doctores David Martín Ruiz, Francisco Acedo González y la doctorando Selina Salazar Cámara, expertos en temas sobre internacionalización, empresa familiar y marketing, quienes mediante el diálogo y el análisis de información proporcionada por cada empresa, procedimos a realizar el segundo paso del método QCA, la calibración de condiciones Como ya se ha dicho, para realizar esta calibración no se tomaron en cuenta solo un criterio sino tres. Para calibrar de forma refinada y menos restrictiva, se usó la escala “six value fuzzy set” propuesta por Medina, Castillo, Alamos & Rihoux (2017) que expone 6 valores de graduación: [1] total pertenencia; [0,9] mayoritariamente pero no totalmente dentro del conjunto;[0,6] pertenencia más o menos dentro del conjunto;[0,4] casos en situación en intermedia;[0,1] casos casi fuera del conjunto y [0] casos totalmente fuera. A continuación, se presenta la calibración en la matriz de datos. Tabla 6. Matriz de datos con calibración bajo escala “Six Value Fuzzy Set” Casos Bnd Brg Link Entr Mkt INT 1 0.9 0.9 1 0.9 0.9 0.9 2 0.6 1 0.6 1 1 0.9 3 0.9 1 0.6 0.9 0.9 0.6 4 0.4 1 0.9 0.6 0.9 1 5 0.4 0.6 0.1 0.6 0.6 0 6 1 0.6 0.1 0.4 0.6 0 7 0.9 0.1 0.1 0.1 0 0 Fuente. Elaboración propia. 95 Ahora bien, el análisis de condiciones necesarias (Paso 3), se hará para la ocurrencia y no ocurrencia de la internacionalización de las Pymes familiares, para ello como ya se ha dicho previamente se usará el enfoque fuzzy. Los valores obtenidos serán [INT] se usarán para indicar que el análisis tiene las condiciones suficientes para que suceda el proceso de internacionalización. Se tomarán como válidas dentro de este análisis, todas aquellas condiciones que estén por encima del umbral de suficiencia de 0.8 hasta 1. Este umbral también fue valido para el análisis de necesidad de [~INT]. Tomando en cuenta que la consistencia es el grado de necesidad de una condición para que se produzca el resultado y la cobertura es la proporción de casos en los que aparece tanto la condición como el resultado, las condiciones necesarias para ambos resultados son los siguientes: Ocurrencia de internacionalización [INT]: la presencia de vínculos de poder (Link), el Bridging (Brg), el emprendimiento internacional (Entr) y orientación de mercado (Mkt), tienen las condiciones explicativas necesarias para explicar la internacionalización de las Pymes familiares. No Ocurrencia de internacionalización [ ~INT]: las condiciones perfiladas como necesarias para el cese de la internacionalización son: la presencia de vínculos familiares (Bond), la ausencia de vínculos institucionales (~Link). El análisis de necesidad, con sus resultados se presentan a continuación: 96 Tabla 7. Análisis de necesidad Resultado Internacionalización (INT) No Internacionalización (~INT) Conditions Consistency Coverage Consistency Coverage Bnd 0.735294 0.490196 0.805556 0.568627 ~Bnd 0.352941 0.631579 0.277778 0.526316 Brg 1.000000 0.653846 0.527778 0.365385 ~Brg 0.029412 0.055556 0.500000 1.000000 Link 0.882353 0.882353 0.250000 0.264706 ~Link 0.264706 0.250000 0.888889 0.888889 Entr 0.882353 0.666667 0.472222 0.377778 ~Entr 0.176471 0.240000 0.583333 0.840000 Mkt 0.970588 0.673469 0.500000 0.367347 ~Mkt 0.088235 0.142857 0.555556 0.952381 Fuente. Elaboración propia. QCA utiliza además de la matriz de datos, la “Tabla de la verdad” que muestra todas las posibles combinaciones de condiciones existentes para producir un resultado determinado y el número de casos que responden a estas combinaciones, así pues, en la tabla de la verdad, ya que se han eliminado las filas con ninguna observación empírica, se muestra el siguiente resultado con todas las posibles condiciones para las condiciones existentes y el número de casos que incluyen estas combinaciones del resultado bajo estudio. Tabla 8. Tabla de la verdad para [INT] Bnd Brg Link Entr Mkt Number INT Raw Consist PRI Consist SYM Consist 1 1 1 1 1 3 1 0.9259 0.9047 0.9047 0 1 1 1 1 1 1 0.9230 0.9000 0.9000 0 1 0 1 1 1 0 0.5000 0.4000 0.4000 1 1 0 0 1 1 0 0.1666 0.0909 0.0909 1 0 0 0 0 1 0 0.0000 0.0000 0.0000 Fuente. Elaboración propia Como se puede ver, en la Tabla 8, la columna "número" muestra el número de casos en que se cumple la combinación de variables. Así, [3] y [1] corresponden al número de empresas exportadoras, que asciende a 4. En la columna INT, [1] indica 97 un resultado positivo para la internacionalización. Simultáneamente, las demás combinaciones tienen [0] porque el nivel mínimo de consistencia aceptado es de 0,80, lo que significa que no tienen un resultado positivo para la INT. La columna de Raw Consistency o "consistencia bruta" indica que sólo una de las cuatro empresas tiene una consistencia cercana a 1, lo que significa que es el único caso que alcanza este resultado. DOS BURROS es la única empresa que utiliza sus recursos y capacidades, aprovechando su relación con sus interesados e instituciones públicas, mostrando un espíritu empresarial internacional y mostrando una orientación de mercado para internacionalizarse. Las otras tres empresas (MARGANZO, CONPESMAR y MEXUSA) tienen el mismo resultado para la internacionalización, pero siguiendo un camino diferente, a través de una configuración diferente de variables. Estas tres empresas añaden el componente familiar de Bonding a la configuración utilizada por DOS BURROS, como se puede ver en la Tabla de la Verdad. El siguiente paso es la minimización booleana (Paso 4). Este proceso de simplificación de la suposición proporciona el siguiente resultado: El Linking, es una condición necesaria y suficiente para causar la internacionalización en las Pymes familiares del sector pesquero en Campeche, México. Este resultado se muestra en la siguiente tabla, donde ● indica la presencia de la condición es necesaria y ○ indica que la ausencia de la condición es necesaria, y nada, sugiere que la condición es irrelevante. Entre las soluciones, se observan tres soluciones, la solución compleja, intermedia y parsimoniosa. La solución compleja e intermedia podrían explicar igualmente el resultado para la internacionalización de las Pymes familiares con las mismas configuraciones. Sin embargo, esto no sucede con la solución parsimoniosa. A las condiciones agrupadas se consideran INUS (insuficientes pero necesarias), lo que significa que forman parte de una configuración que produce la internacionalización, pero sólo cuando todas las condiciones están presentes, cuando están por separado no general este resultado. Sin embargo, la solución 98 parsimoniosa muestra que el Linking, es una condición independiente que conduce a la internacionalización. En la Tabla 9, se puede observar como la cobertura bruta (Raw Coverage) y la cobertura única (Unique Coverage), estiman que el 88% de casos tiene presente el resultado de interés. Este porcentaje indica que solo se requiere el Linking para que la internacionalización suceda. Por último, el indicador “Consistency” explica la proporción de casos que tienen tanto la condición como el resultado de interés de entre el total de casos; es decir el porcentaje de casos que internacionalizan gracias al apoyo y vinculo relacional entre instituciones públicas y empresa familiar. Estos casos son: DOS BURROS, MARGANZO, CONPESMAR Y MEXSUSA, De acuerdo a la tabla 9, la solución parsimoniosa tiene la mayor cobertura de casos con el resultado de interés con el 88% y consistencia igual al 88%, a diferencia de la solución compleja y la solución intermedia. La solución parsimoniosa cubre la mayoría de las empresas exportadoras: DOS BURROS, MARGANZO, CONPESMAR y MEXSUSA. 99 Tabla 9. Soluciones QCA para [INT] Solución Configuraciones Raw Coverage Unique Coverage Consistency Solution Coverage Solution Consistency Bnd Brg Link Entr Mkt Solución compleja ● ● ● ● 0.794 0.794 0.931 0.794 0.931 Solución Parsimoniosa ● 0.882 0.882 0.882 0.8823 0.882 Solución Intermedia ● ● ● ● 0.794 0.794 0.931 0.7941 0.931 Fuente. Elaboración propia Ahora bien, la ausencia del resultado de interés [ ~INT] se muestra en la Tabla 10, en ella se muestra las tres compañías que actualmente no internacionalizan, dos pueden ser explicadas con suficiente robustez (consistencia bruta es mayor a 0.80= mientras que la tercera consistencia, muestra una consistencia por debajo del umbral. Tabla 10. Tabla de la verdad para [ ~INT] Bnd Brg Link Entr Mkt Number INT Raw Consist PRI Consist SYM Consist 1 0 0 0 0 1 1 1.0000 1.0000 1.0000 1 1 0 0 1 1 1 0.9166 0.9090 0.9090 0 1 0 1 1 1 0 0.6666 0.6000 0.6000 0 1 1 1 1 1 0 0.3076 0.1000 0.1000 1 0 1 1 1 3 0 0.2962 0.0952 0.0952 Fuente. Elaboración propia Siendo que son 3 las empresas que no exportan actualmente se pueden ver explicadas con suficiente robustez (Raw consistency superior a 0.8) dos empresas y una tercera con consistencia por debajo del umbral. Después de realizarse la minimización booleana, se puede observar en la Tabla 11, el extracto de las tres soluciones para la ausencia de internacionalización. 106 La presencia internacional, de la empresa en mayo de 2017 (fecha en que se realizó la entrevista) era de 7 países: Estados Unidos, Colombia, Malasia, Dubái, Emiratos Árabes, Sri Lanka, Italia y España. Al realizarle la encuesta, compuesta de 44 preguntas, e introducir el texto de las respuestas al software Enginius, la primera nube de términos muestra lo siguiente. Figura. 4. Nube de todos los términos. Marganzo Sea Food. Las palabras más frecuentes, son las que aparecen en una mayor dimensión dentro de la nube. En la siguiente figura se muestran exclusivamente, las palabras más destacadas. 107 Figura. 5. Nube de términos más destacados sin derivación. Marganzo Sea Food Como se puede apreciar, las palabras que más destacan en la nube de la figura son: abuelo, cliente, negocio y planta. El que resalte la palabra “abuelo”, se debe a que, al narrar la historia familiar, el empresario hizo mucho hincapié en el fundador, su abuelo Benjamín Ganzo Sonda, que ha sido un gran referente para él. La importancia que el entrevistado da a las expresiones: abuelo, cliente, negocio, planta, se reflejan en las siguientes expresiones: Sobre el abuelo: “…empezó como prestador de servicios, teniendo restaurantes, pero de mariscos también, ahí me inicio con él, a trabajar desde a los 12 años, para aprender un poco de su filosofía empresarial, empezar desde abajo desde diferentes posiciones de la empresa, porque él tenía una filosofía que era “antes de mandar, hay que empezar hacer las cosas”. 108 Hubo participaciones donde barríamos, trapeábamos, hasta llegar a ser gerente de uno de sus restaurantes Él era cargador de frutas del mercado, viene de la cultura del esfuerzo, viene de un pueblo que se llama Tenabo, descalzo, a los 6 años, era hijo de padres divorciados y se hizo cargo de su mama y hermanitos. Empezó como cargador del mercado y la fruta que caía sobre todo los plátanos que caían al agua, le pregunta al dueño del barco si podía recogerla pues estaba tirada y dijo el que sí que se la regalaba, así que la recogía y la vendía, puso un puesto, pangas, barcos, comercializaba fruta y eso con embarcaciones propias lo llevo al camarón, a él le toco la expropiación de los barcos en el sexenio de López Portillo y se sale del camarón por eso y empieza a trabajar con escama. Se hace de dos bodegas en México y Todo el pescado de la viga en el distrito federal (la capital) salía de las bodegas de Marganzo” Mi abuelo al final encontró en mí, lo que no encontró en sus hijos, porque en un momento dado vio que podía preservarse todo lo que él había trabajado y crecer tal como hemos crecido actualmente.” La prioridad para el fundador, como para el nieto, ahora propietario y director de la empresa, son los clientes y el negocio, prueba de ello, es que el fundador, no solo incursionó en el negocio de las pesquerías, sino que fundó otros negocios de restauración, que actualmente siguen operando bajo el mando de su nieto. La prioridad tanto para el fundador Benjamín Ganzo como para Abraham Cerveza Ganzo, nieto y actual propietario siempre ha sido el cliente. Sobre el cliente: “Confianza, lealtad, si un cliente de un cliente mío o socio me busca, no le vendo y lo canalizo con el proveedor de origen ósea mi cliente. Soy muy oldfashion en ese sentido, les ofrezco honestidad en todos los aspectos, porque vendemos kilos de verdad no kilos de 900gr, porque 109 México tiene mala fama en el hablar y el hacer y nosotros somos muy serios en ese sentido. Hace poco un cliente le mandamos prueba, y ahora solo quiere trabajar con nosotros, no buscamos hacer negocios de, momento es negocio a largo plazo. No es una carrera, es un maratón. La calidad de la presentación y del producto también es importante” “Mi ventaja competitiva es hablar con los clientes y en base a lo que quieran yo me adapto y manejo proyectos” Durante la entrevista, en múltiples ocasiones hizo énfasis en su conocimiento sobre el negocio y los años que le costó adquirir esta experiencia. A continuación, se muestran algunas de sus expresiones. Sobre el negocio “En 2006-2007 fallece mi abuelo y mi primo Benjamín también se queda negocios, ósea no me quede todo yo, Benjamín se queda la congeladora, el tema es que no estaba preparado para los negocios, solo en la parte de producción, yo en cambio estaba en temas de ventas y temas administrativos, al final la consecuencia fue esa. Yo creo que es cuestión de capacidades, hay primeras cabezas y hay segundas cabezas, es una cuestión del ego del ser humano no quiere decir que porque seas director seas mi jefe, puedo ser accionista ¿por ejemplo no?” “…Muchas veces los hijos no son como los padres, entonces en el negocio del marisco no se avala a la compañía, sino a la persona, es una relación muy personal la que se hace. Si yo a mi hijo no lo involucro desde inicio con mis clientes es muy difícil que sean aceptados. No importa si vienes de la misma compañía, todo es relaciones interpersonales. En este negocio, las ventas se dan entre dueños, todo por teléfono, todo es de primera mano” 110 Finalmente, la palabra “planta” hace referencia a la Planta comercializadora y exportadora Marganzo Sea Food, es una planta que al 2017 tenía dos años de antigüedad, innovadora y un referente en el sector de comercialización de mariscos en el estado de Campeche. “….sale la oportunidad de ir a una conferencia que daba el Secretario Enrique Escalante, era Secretario de Desarrollo Económico y hablaba para un fondo de inversión para empresas estratégicas, esto fue en el 2013, en el gobierno de Fernando Ortega Bernés, y yo estuve interesado en ese proyecto, ya lleva a dos años rentando y bueno pocos clientes pero tenía, entonces como los demás negocios ya andaban, me tuve que involucrar más a comprar, hablar con pescadores, agrupar gente que nos vendieran, etc. Entonces Enrique en esa reunión nos ofrece subsidio, y yo plantee mi necesitad y deseo de construir una planta congeladora y empacadora de mariscos, así que en 2013 iniciamos la construcción de la planta” “Para la fabricación de la planta, hubo una mezcla entre fondos propios y de gobierno, 60% fondo propio, y 40% de gobierno federal. Y en el camino de hacer la planta nos quedamos cortos de liquidez porque decidí no gastarme todo mi capital para la planta porque debíamos tener para operar. No teníamos oficinas, no teníamos clientes, y me avente. Me fui a las ferias por iniciativa propia, un año antes de inaugurar me fui a una feria a Boston y después a Bruselas, fueron mis primeras ferias, yo ya hablaba inglés, me fui a Canadá, y me sirvió mucho, ahora que lo platico, te digo que sentía temor porque mi abuelo decíatienes un producto, tienes un problema. Si tienes un cliente tienes un negocioo sea que tenía muchos problemas, nada de negocio”. Siguiendo con el análisis, se realizó con ayuda del software Enginius, una valencia general del corpus del texto, que se basa en mostrar una inclinación cuantificando la positividad y emotividad, neutralidad y negatividad de dichas 111 palabras. La división de impresiones para la entrevista hecha al propietario de Marganzo es la siguiente: Tabla 12. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. Post contados Porcentaje Total 40 100% Post Negativos 16 40% Post neutrales 20 50% Post positivos 4 10% Como se puede ver, impera la neutralidad en las opiniones del entrevistado, en segundo plano con un 40% se representan 16 opiniones negativas y solo un 10% de impresiones positivas. Para una ilustración gráfica de esta tendencia en los post se presenta la siguiente figura: Figura. 6. Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales. 112 A continuación, se muestra la nube con la valencia de palabras que indica cuales inspiran emociones negativas, neutrales y positivas: Figura. 7. Nube de palaras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales. La negatividad en las expresiones, se muestran cuando el entrevistado hace referencia a palabras como problema, feria, hijo, producción, Benjamín, Italia. Por su parte, las palabras positivas se asocian a comercializadora, verdad, agregado, referente al valor agregado de los productos, decisiones, etc. Para conocer cuales emociones negativas y positivas se asocian específicamente con estas palabras, se muestra, la Tabla de repartición de las emociones. Esta Tabla muestra el número de post que se asocian a cada emoción, sumando valores absolutos y relativos. Véase a continuación: 113 Tabla 13. Repartición de las emociones. Posts contados Recuento relativo de post Total 40 100% Ira 3 8% Anticipación 7 18% Disgusto 4 10% Miedo 6 15% Alegría 2 5% Tristeza 2 5% Sorpresa 6 15% Confianza 10 25% Para un mejor entendimiento del conteo de post y la asociación con las emociones enlistadas, a continuación, se muestra de forma gráfica, las emociones y el índice de presencia en la entrevista. Figura. 8. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. 114 Como se puede ver en la gráfica, las emociones que imperan por orden de importancia son confianza, con un 25% que equivale a 10 post; el segundo sentimiento que prevalece es la anticipación, y, en tercer lugar, el miedo con 18% y 15% respectivamente. Las siguientes emociones que sobresalen son sorpresa, asco, enojo, en orden descendente, por su parte la alegría y tristeza, tienen el mismo índice de prevalencia con 5%. A continuación, se muestra la nube de expresiones, que refleja los términos o conceptos que se asocian a estas emociones: Figura. 9 Nube de las palabras y emociones identificadas. Para una mayor explicación se definirán todas las principales emociones asociadas a las expresiones y el porqué de estos sentimientos. Confianza: cuando se hace referencia a la confianza, se habla de la seguridad que una persona siente al emprender una acción difícil o comprometida, como es el proceso de internacionalización o la gestión de un negocio. Así, las palabras en las que se identifica confianza, por parte del entrevistado, actual directivo de Marganzo son, generación, mercado, y millones de pesos. 115 Cuando se realizó la entrevista, el entrevistado narró entre otras cosas, la historia familiar, destacando que su empresa saltó una generación, pues pasó de una primera generación a una tercera generación, de forma directa. Esto debido a que el fundador no confiaba en sus hijos (segunda generación) pero si confiaba en su nieto, que heredó la mayor parte de los negocios. La confianza entonces se vislumbra a partir de la sucesión generacional que se le otorgó, la fe que depositaron en él y que, a su vez, el ostenta, por continuar los negocios y seguir diversificándolos. Algunas de las expresiones que reflejan estas dos situaciones de confianza son: “Mi abuelo, estaba ahí viendo ventas y los que acopiaban aquí eran sus hijos: Jorge, Ramon, Mario, ellos veían el tema de acopio, sin embargo, no resultó como el esperaba, no le salieron bien sus hijos, mi abuelo entonces decide el venirse para Campeche y abre un restaurant en Cancún, México, comercializó piña, chile habanero, sandia. Muy visionario y emprendedor. El primer restaurante que tuvimos y en el que me involucró fue” la parroquia”. “Mi hermano Christian que es mayor que yo, mi hermana Karina, mi primo benjamín, y yo. El único que prevalece al frente de los negocios familiares soy yo. Mi primo benjamín si siguió, al morir mi abuelo él se quedó con la parte pesquera en su totalidad y al final no supo llevarlo, cuestiones del destino le hicieron fracasar en la industria y quebró y ahora se dedica a otras cosas. “Existe mucho resentimiento familiar, muchos celos de los hijos, incluyendo a mi madre porque todo lo decidía yo, y es normal cuando hay intereses como el padre y económicos, entonces si fue difícil. Mi abuelo al final encontró en mi lo que no encontró en sus hijos, porque en un momento dado vio que podía preservarse todo lo que él había trabajado y crecer tal como hemos crecido actualmente. Yo diario con él hablaba de todo, de que se iba morir, que iba hacer cuando no este, era un tema común en la mesa pues yo hacía una comida diaria con él, ya sea comida, desayuno, y él siempre decía -cuando ya no esté….- y le decía yo – a dónde vas?- y se iba a dormir a mañana finalmente era un anciano iba a ver la serie mundial de baseball, y era muy mayor entonces y decía -me voy para que cuando ya no este , no lo sientasy 122 palabras. La división de impresiones para la entrevista hecha al propietario de Conpesmar es la siguiente: Tabla 14. Repartición de valores según sentimientos negativos, neutrales y positivos. Post contados Porcentaje Total 40 100% Post Negativos 16 40% Post neutrales 19 48% Post positivos 5 13% Como se puede ver, impera la neutralidad en las opiniones del entrevistado, en segundo plano con un 40% se representan 16 opiniones negativas y solo un 13% de impresiones positivas. Para una ilustración gráfica de esta tendencia en los post se presenta la siguiente figura: Tabla 15.Histograma de valencia por categorías: Post negativos, positivos y neutrales. 123 A continuación, se muestra la nube con los valores de palabras que indica cuales inspiran emociones negativas, neutrales y positivas: Figura. 12. Nube de palabras por categorías: Post negativos, positivos y neutrales. La negatividad en las expresiones, se muestran cuando el entrevistado hace referencia a palabras como cliente, Bruselas, Yucatán, precios, mercado. Por su parte, las palabras positivas se asocian en gran medida al componente familiar, pues destacan las palabras: negocio, familiar, familia, financiamiento y colaboración. Para conocer cuales emociones negativas y positivas se asocian específicamente con estas palabras, se muestra, la Tabla de repartición de las emociones. Esta Tabla muestra el número de post que se asocian a cada emoción, sumando valores absolutos y relativos. Véase a continuación: 124 Tabla 16. Repartición de las emociones. Posts contados Recuento relativo de post Total 40 100% Ira 9 23% Anticipación 5 13% Disgusto 2 5% Miedo 7 18% Alegría 4 10% Tristeza 4 10% Confianza 9 23% Para un mejor entendimiento del conteo de post y la asociación con las emociones enlistadas, a continuación, se muestra de forma gráfica, las emociones y el índice de presencia en las declaraciones hechas en la entrevista. Figura. 13. Histograma de las emociones identificadas con mayor prevalencia. Como se puede ver en la gráfica, las emociones que imperan por orden de importancia son: Confianza e Ira están al mismo nivel con un 23% que se traduce en 9 post. La segunda emoción es miedo representando el 18% del total de 125 declaraciones. La tercera es anticipación con 13% y encontramos alegría y tristeza al mismo nivel también con 10% ósea 4 post, respectivamente. Las palabras que se asocian a estos sentimientos, se pueden ver en la siguiente nube conformada con palabras y emociones identificadas: Figura. 14 Nube de las palabras y emociones identificadas. Para una mayor explicación se definirán las emociones asociadas a las expresiones y el porqué de estos sentimientos. La palabra confianza hace referencia a la seguridad en sí mismo, o en una persona, consiste en creer sin certidumbre y se considera una emoción positiva. Así, el entrevistado deposita su confianza primero en su familia, especialmente en sus dos hermanos: Manuel y Luis. En segundo lugar, se refleja gran confianza en el producto y, en tercer lugar, autoconfianza. Es tal la diversificación de confianza que tiene en su desempeño y las personas que le rodean que, por ello, es la emoción imperante. Algunas de las expresiones que reflejan estos tres escenarios de confianza son: 126 “… yo me quede en la parte operativa, Manuel se buscó una persona que viera la parte administrativa y para eso, dos años estuve en la planta baja, la operativa y le plantee a Luis - ¿Por qué no vemos la exportación? - Para eso aquí en Champotón ya empezaban otras congeladoras, ya empezaba la competencia, y había mucho coyotaje por parte de los pescadores y eso no te deja trabajar. El mercado nacional no iba tardar mucho en caerse, teníamos competencia, pero desleal, porque es gente que no está ni establecida, que congelan en su casa y llegan a la viga con precios más baratos. Y hablamos con Manuel, sobre la exportación estuvo de acuerdo y Luis dijo que si, que hablara con Manuel para viáticos y lo que necesitara y me puse con ello. Mi hermano para eso ya estaba metido en otras cosas, sin embargo, todos apoyaron la idea”. “el hecho que seamos familiares también es una ventaja, siempre estamos comunicándonos. Luis por ejemplo es muy emprendedor, no tienes idea cuantos negocios ha creado, el problema es que no se queda administrarlos, lo que paso en nuestra planta es que nos dividimos. Manuel ve pagos, bancos, todo lo administrativo. Y yo lo operativo, relaciones, etc. Otra fortaleza es el apoyo de mis hermanos en cuanto a viáticos, en cuanto a mi idea, etc.” Confianza en el producto: “Nuestro producto es del día, en Yucatán es de dos tres días y nuestro producto es fresco directo del mar. es de diario.” “…es por el producto era el que le interesaba a esta gente. Entonces al ver que nadie lo vendía de manera comercial así formal, ni nada, a mi hermano le interesó y dijo que sí. Con el tiempo los clientes le decían tienes que hacer una sala más grande, una planta de proceso, y mi hermano decía OK. Hizo un cuarto frio un poquito más grande y a raíz de eso el empezó a congelar caracol y dijo bueno ¿Por qué no congelamos sierra? Y empezó a congelar 127 sierra y cuando pasaba la temporada la vendía la sierra bien, pensó entonces vamos a dedicarnos a la congelación…” Autoconfianza: “En internet, sobre todo. Paso horas pasando buscando clientes. Más que en ferias incluso. Cuando ya tenemos la información, vengo con Manuel, lo consultamos y ya que acordamos que sí, el segundo paso es con el de operación, el de producción, así que le digo quiero esto y estoy listo. Lo revisamos y ya que está listo lo enviamos. La siguiente emoción que prevalece en las expresiones es la ira. es una emoción que se produce cuando se va producir o se produce un resultado negativo para sus intereses. En este sentido, la ira del entrevistado se trasmite en las palabras: “institución”, “apoyo”, “hipotecados”, “rápidamente ofreciendo”. Esta emoción se relaciona, con la andadura que tuvo el entrevistado en sus primeras etapas del proceso de internacionalización, y expansión de su planta. Pues narra que las instituciones no le brindaron apoyo en un primer momento porque no le conocían, por ser joven, etc. Sin embargo, esto cambió cuando las instituciones vieron como con recursos propios la empresa iba creciendo a pasos agigantados. Esto se muestra a continuación: “yo tenía 18 años, era un chamaco, llegaba a las oficinas de gobierno a preguntar - ¿Dónde está el secretario? ¿Puedo hablar con él? - Y me decían si esta y después te hacían esperar dos horas y ¡ah no acaba de Salir! y yo decía oye es que quiero exportar y nomas me hacían dar vueltas, me mandaban de una dependencia a otra, estuve como dos años así, entonces yo busqué en internet dos clientes en Estados Unidos, que para Estados Unidos no es tan complicado mandar, es lo más fácil que hay. Entonces hice trato con esos clientes por correo y todo e hicimos el negocio” “Nosotros tuvimos que hacer todo con recursos propios, y aunque hay compañeros del sector que les gustaría emprender, pero no les da la 128 capacidad para hacerlo y el gobierno pone demasiadas trabas. Esa es la razón por la cual todo se va por Yucatán. Yo le decía al Secretario de Pescano quiero que nos regalen nada, simplemente quiero que me den facilidades, denme un crédito, nosotros lo vamos a pagar” “Cuando no teníamos la planta, éramos unos “don nadie”. Pero ahora que tenemos la planta, hemos exportado y nos certificamos ya vienen todas las instituciones a ofrecernos cosas. Metimos un proyecto en PYMEXPORTA nos dieron recurso para una maquinaria en 50%, y nos dieron capacitación· Otra emoción, que se identifica como prevaleciente en la nube de emociones, es el miedo que se asocia a las palabras: institución, feria, recurso, equipo. Esto se debe a que, al incursionar en el mercado extranjero, el entrevistado no dominaba ningún idioma extra además de español. Se considera que los inicios, buscando recursos económicos y buscando clientes, en la etapa de prospección, fue la más difícil para el entrevistado. Miedo sobre obtención de recursos: “Con SAGARPA el problema que tenemos es que nosotros no tenemos el permiso de la empresa, no podemos acceder a esos beneficios, porque somos sociedad anónima, sin embargo, tenemos nuestra propia cooperativa para asegurar nuestros recursos tenemos acciones en ella, entonces los pescadores solicitan motores, etc. E indirectamente las instituciones nos apoyan a través de los pescadores” Miedo en las ferias: “Yo fui solito a la feria, ya había ido antes a Boston, pero en Boston el 2013 no hicimos nada, es solo mercado americano, no me gustó el sistema. Nos invitaron por parte de ASERCA. Un cliente me recomendó que fuera a Bruselas. Lo que te puede interesar está ahí. ¿Qué quieres vender? me dijo mi cliente - Y dije pulpoTodos los que venden pulpo van a esa feria, así que fui con mi hermano Manuel en 2014. El cliente español si nos compraba, pero no 129 el volumen que queríamos. Así que fuimos a Bruselas sin conocer y contactamos en Bruselas a un italiano”. Por último, se identifica la anticipación en las expresiones del entrevistado, como ya se ha explicado en este análisis sentimental al inicio, la anticipación es prever ante los acontecimientos que puedan presentarse, así se muestra, una actitud previsora en el entrevistado, cuando consulta todos los pasos que da con sus hermanos y socios, además suele rodearse de personas expertas ante temas que desconoce, y en la empresa cuentan con un asesor experto en exportación, y esto se nota en las siguientes expresiones: “En internet, sobre todo. Paso horas buscando clientes. Más que en ferias incluso. Cuando ya tenemos la información, vengo con Manuel, lo consultamos y ya que acordamos que sí, el segundo paso es con el de operación, el de producción, así que le digo quiero esto y estoy listo. Lo revisamos y ya que está listo lo enviamos. “la razón social era “Compra venta de pescados y mariscos Luis”, pues paso a “Congeladora de pescados y mariscos del Golfo, SA”, con la asesoría de un contador de Yucatán. Se cambió a sociedad anónima, por el rubro, volúmenes de venta que se manejaban, por temas fiscales para que no cayera todo en una persona física” “Las acciones que tuvimos que hacer para internacionalizarnos, incluyeron adaptar la planta, hacer la certificación, pedir créditos, viajar a ferias y buscas clientes. Hemos ido a tres ferias Boston, Bruselas y en Bogotá fuimos a una feria que busque en Internet. De hecho, fui con Omar, que es nuestro asesor. Estuvimos ahí visitamos al cliente y visitamos a más clientes” En este análisis se concluye que los sentimientos prevalecientes en el entrevistado se asocian con confianza y a su vez con ira. La tercera emoción más imperante es el miedo y en cuarta posición, la anticipación. Esto tiene todo el sentido, porque el entrevistado es una persona cuya fortaleza reside en su ímpetu y en su 130 familia. Por sus grandes ganas de prosperar, es que le sobrevienen emociones como ira y miedo, pues en sus inicios no encontró el apoyo deseado en las instituciones, ni en recursos, ni en información y orientación. Siendo que manifestaron tanto el cómo sus hermanos perseverancia, y sobre todo anticipación para ganarse a los clientes, para asesorarse oportunamente, hoy día, se observa que confianza es la actitud más fuerte, porque confían en sus productos, en sus vínculos familiares y a la larga, confiaron en las instituciones que brindaron apoyo en etapas más avanzadas, cuando la planta ya empezaba a prosperar. El miedo, por tanto, ha quedado atrás, pues fue parte de los inicios en el proceso de internacionalización, esto se respalda con los argumentos expuestos. 3.5.2.3 Análisis sentimental MEX-USA, SA DE CV. MEXUSA, S.A. DE C.V., es una empresa familiar, fundada por Rafael Ruiz Ortiz, quien en la década de los 60`s, empezó administrando negocios pesqueros de otras personas, hasta que decidió invertir en su primera embarcación. Actualmente se encuentran en la tercera generación, en pleno proceso de sucesión general. Su principal producto es el camarón rosado, a diferencia de las empresas entrevistadas previamente, su único mercado y el mayor comprador es Estados Unidos de América. La entrevista la concedió Rafael Ruiz Herrera, director de operaciones de MEX-USA y propietario y directivo de tercera generación. 131 Figura. 15. Nube de todos los términos. MEX-USA Las palabras más frecuentes que prevalecen en la nube, son las que aparecen con mayor tamaño. A continuación, en la siguiente figura, se muestran específicamente estas palabras destacadas. Figura. 16. Nube de términos más destacados sin derivación. MEX-USA. 232 International Journal of Sociology and Social Policy, 26(9/10), 411–429. https://doi.org/10.1108/01443330610690550 Szreter, S. (2002). The state of social capital: Bringing back in power, politics, and history. Theory and Society, 31(5), 573–621. https://doi.org/10.1023/A:1021300217590 Szreter, S., & Woolcock, M. (2004). Health by association? 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Para lo anterior se llevará a cabo una entrevista semiestructurada, que los entrevistados responderán con base en su conocimiento y experiencia. Lo que busca el presente estudio es brindar una más amplia comprensión de los factores que contribuyen o no, a la internacionalización y comercialización de los productos del sector pesquero del estado de Campeche. • Los participantes Los participantes son dueños/directores/gerentes de marketing/responsables de exportación de 7 empresas familiares campechanas del sector pesquero que hayan exportado y/o exporten en la actualidad sus productos al extranjero. La confidencialidad de las respuestas está completamente garantizada. Se les exhorta a los participantes a responder voluntariamente por lo que no se encuentran en ninguna obligación de responder todas las preguntas si las consideraran intrusivas. La base de datos se mantendrá confidencial solo se revelarán los nombres de las empresas si se obtiene el consentimiento de todos los participantes. • La entrevista La entrevista es semiestructurada y será grabada previa autorización, contiene diversos tópicos que se enlistan a continuación: ✓ Entramado familiar: Opinión del entrevistado sobre la influencia e importancia de la familia en los negocios. ✓ Sector pesquero: Opinión del entrevistado sobre el sector con base en su experiencia. 238 ✓ Internacionalización y exportación: Opinión del entrevistado sobre los retos que la empresa enfrentó para comercializar sus productos en el exterior. ✓ Grupos de interés: Opinión del entrevistado sobre las relaciones que mantiene la empresa y hacen posible la exportación. ✓ Recursos humanos: Opinión del entrevistado sobre su equipo de trabajo y las fortalezas que tienen. ✓ Marketing y orientación de mercado: Opinión del entrevistado sobre sus acciones de marketing. • Actividad internacional: Datos sobre la presencia de la empresa en el extranjero. Una copia sin costo de los resultados de la investigación, como parte de esta entrevista estará disponible para usted si así la requiere. GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN Y COOPERACIÓN 239 PREGUNTAS AL PROPIETARIO O DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA ENTRAMADO FAMILIAR 1. ¿Me puede hablar sobre la historia de esta empresa? ¿Quién la inicia y cómo fue? ¿En qué año? 2. ¿Actualmente con cuántos empleados cuenta? 3. ¿Cuántos de estos empleados son familiares? 4. ¿Es necesario el consenso familiar para la toma de decisiones o para poner en marcha una nueva estrategia? 5. ¿Ha habido relevo generacional desde la fundación de su empresa? 6. ¿Existe deseo de continuar con la empresa a través de las siguientes generaciones? ¿Expectativas a futuro respecto a la sucesión generacional? SECTOR PESQUERO 7. ¿Qué opina usted del sector pesquero en Campeche? ¿Cuáles cree que son sus principales fortalezas y debilidades? INTERNACIONALIZACIÓN Y EXPORTACIÓN 8. Para llevar sus productos al exterior ¿Utiliza la exportación o algún otro modo de entrada? 9. De todos los productos que produce su empresa ¿Cuáles son los que se exportan? 10. ¿Cuénteme en qué países tiene presencia? ¿Y cómo inició el contacto con dichos países? 11. ¿Qué acciones llevó a cabo para que fuera posible la internacionalización? ¿Fue necesaria alguna certificación? ¿Para qué? 240 12. ¿Cuáles son las principales barreras a las que se enfrentó cuando decidió internacionalizar su empresa? (Económicas, culturales, personales, etc.) 13. ¿Cuáles son los riesgos en general a los que se enfrentó su empresa cuando se internacionalizó? 14. ¿Cuáles son sus expectativas a futuro en los mercados internacionales? 15. ¿Qué lecciones le dejó el proceso de internacionalización de su empresa que puedan servirle a otras empresas? GRUPOS DE INTERÉS 16. ¿Qué actores intervienen desde la captura de su producto hasta que llega a su destino? Pescadores, Sindicatos, Líderes de industria 17. Respecto a los pescadores ¿Cuáles considera son las principales fortalezas y debilidades de su relación con ellos? Clientes 18. ¿Cómo prospecta usted clientes internacionales? ¿Cómo logró establecer contacto con ellos? 19. ¿Quiénes son sus clientes principales? Podría mencionarme 3 o 4. 20. ¿Qué ventajas les proporciona a sus clientes, que le eligen sobre la competencia? (Innovación en productos, calidad, presentación, entrega y formalidad, puntualidad, etc.) 21. ¿Considera que el ser empresa familiar brinda más fiabilidad a sus clientes? ¿Por qué? Competidores