Estrategia pKM Suricata para la implantación de la gestión del conocimiento orientada a los procesos: aplicación en CICEI

PROGRAMA DE DOCTORADO: Nuevas Tecnologías de la Información y sus aplicaciones ORGANO RESPONSABLE: Departamento de Informática y Sistemas TÍTULO: ESTRATEGIA pKM SURICATA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORIENTADA A LOS PROCESOS: APLICACIÓN EN EL CICEI AUTORA: Dña. Rosa Marrero Cáceres Fdo: DIRECTORES: Dr. D. Enrique Rubio Royo Dr. D. Antonio Ocón Carreras Fdo: Fdo: LAS PALMAS DE GRAN CANARIA, JULIO DE 2007 RESUMEN Los avances en Tecnologías de la Información (TIs) están remodelando el entorno socio económico tradicional. En particular, por una parte surge el conocimiento como activo clave, a la vez que diferencial, para la sosteniblidad de las organizaciones, lo que conlleva el requerimiento de una adecuada gestión que optimice su uso y “acrecentamiento”. Por otra parte, a la tradicional perspectiva de los procesos del negocio se incorpora la perspectiva de los procesos del conocimiento. Por todo ello, se propone como objetivo de esta tesis una Estrategia de Gestión del Conocimiento orientada a los Procesos, centrada en el trabajador del conocimiento, que concilia los aspectos corporativos y personales, que hemos llamado Estrategia pKM Suricata. Para el desarrollo de dicha Estrategia, que integra el marco conceptual de la Gestión por Procesos, la Gestión de la Calidad y la Gestión del Conocimiento, se propone un entorno de trabajo (Entorno pKM Suricata) y una metodología para su implantación (Metodología pKM Suricata). El Entorno pKM Suricata permite la interacción del trabajador del conocimiento en un espacio digital y social, concebido para facilitar la identificación, creación, almacenamiento, compartición y reutilización del conocimiento. La Metodología pKM Suricata, supone un proceso a nivel estratégico, que permite la implantación de la aludida estrategia a una organización intensiva en conocimiento. El presente documento, estructurado en capítulos, describe los siguientes contenidos: El capítulo uno presenta un análisis de las características del entorno actual. El capítulo dos analiza el estado del arte de los fundamentos teóricos utilizados. El capítulo tres detalla la Estrategia, el Entorno y la Metodología propuesta. Para ello, se describe inicialmente, el Modelo Suricata, concebido por el CICEI (Centro de Innovación para la Sociedad de la Información) de la ULPGC (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria). El capítulo cuatro muestra la aplicación de la Estrategia propuesta, en el ámbito de un Centro de I+D+I (CICEI). El quinto, y último capítulo, recoge las conclusiones alcanzadas y recomendaciones para futuros trabajos. Una sección final expone la bibliografía y las referencias utilizadas; así como diferentes anexos (Glosario de términos y breve descripción de la Metodología CommonKads) 2 ABSTRACT The advances in Technologies of the Information (TIs) are remodelling the traditional socio economic context. Especially, on one hand the knowledge arises as key assets, simultaneously that differential, for the sostenibility of the organizations, which bears the requirement of a suitable management that optimizes its use and "aumentated". On the other hand, to the traditional perspective of the business processes joins to the perspective of the knowledge processes. For all this, we propose as aim of this thesis a Process orientated Knowledge Management Strategy centred on the knowledge worker, which harmonizes the corporate and personal aspects, which we have called Strategy pKM Suricata. For the development of the above mentioned Strategy we propose an environment of work (Environment pKM Suricata) and a methodology for its implantation (Methodology pKM Suricata). It integrates the conceptual frame of the Business Processes Management, the Quality Management and the Knowledge Management. The Environment pKM Suricata allows the interaction of the knowledge worker in a digital and social space, conceived to facilitate the identification, creation, storage, share and reutilization of the knowledge. On the other hand, the Methodology pKM Suricata, supposes a process to strategic level, which allows the implantation of the alluded strategy to any organization, in order an adequacy to it mentioned socio economic context, based on the knowledge. The present document, constructed in chapters, describes the following contents: The chapter one presents an analysis of the characteristics of the current environment. The chapter two analyzes the state of the art of the theoretical frame used. The chapter three details the Strategy, the Environment and the proposed Methodology. For it, it is described initially, the Suricata Model, conceived by the CICEI (Center of Innovation for the Society of the Information) of the ULPGC (University de Las Palmas de Gran Canaria). The fifth one, and last chapter, gathers the reached conclusions and recommendations for future works. A final section exposes the bibliography and the used references; as well as different annexes (Glossary of terms and brief description of the CommonKads Methodology) 3 A mi familia Agradecimientos La elaboración de esta tesis no hubiera sido posible sin la ayuda y comprensión de muchas personas que han estado apoyándome y dándome ánimos. Por eso, quiero agradecer sinceramente a: Mis compañeros del Departamento de Informática y Sistemas, en especial a Abraham Rodríguez y Juan Méndez, que siempre han respondido a todas mis preguntas. Mis compañeros de fatiga: Edgar Carmona, Teresa Morant, José Carlos Nelson, Francisco Tapia y Asmaa Skareb Mis amigas: Macu Luengo y Ana Plácido, por verme cambiar sin rechistar. Miembros del CICEI: Javi Toledo, David Delgado, Marcos Medina, Eliseo Carrasco y Borja Rubio , por estar siempre ahí; Inma Espino, por saber escuchar; Manolo Galán, por pinchar cuando hacía falta; Pablo Vázquez, por ayudarme con la edición y de manera muy especial, Ginés Delgado, por estar siempre ahí, saber escuchar y pinchar cuando hacía falta. Directores de tesis: Antonio Ocón, por percibir mis necesidades y trazar el camino claramente; Enrique Rubio, por ser un verdadero padre: guiándome, motivándome, enseñándome y creyendo en mí. Mi familia: Mis padres, por su constante ejemplo. Goyo, por aguantar hasta el final, corrigiendo y haciendo horas extra. Guille, por madurar cuando era necesario. Irene, por ser la Luz. 4 ÍNDICE DEL CONTENIDO Introducción Resumen Estructura del Documento Capítulo 1. Contexto Global y Objetivos 1.1. Contexto global 1.1.1. Nuevo Entorno Global 1.1.2. Nuevas Habilidades, Conocimientos y Actitudes 1.1.3. Nuevas Formas y Entornos de Trabajo 1.1.4. Nuevas Formas de Organización Emergentes 1.2. Objetivos. Modelo Suricata Capítulo 2. Estado del arte de la Gestión del Conocimiento orientada a los Procesos 2.1. Gestión por Procesos 2.1.1. Los Procesos en la Organización 2.1.2. Gestión de los Procesos 2.1.3. Gestión de la Calidad 2.1.4. Proceso de Mejora Continua 2.1.5. Estrategia de Gestión por Procesos 2.2. Análisis de la Gestión del Conocimiento 2.2.1. El Conocimiento 2.2.2. El Trabajador del Conocimiento 2.2.3. La Gestión del Conocimiento 2.3. Gestión del Conocimiento orientada a los procesos (pKM) 2.3.1. Definición pKM 2.3.2. Aproximaciones pKM existentes 2.3.3. Comparativa entre las Estrategias de Gestión del Conocimiento orientada a los Procesos Capítulo 3. Estrategia pKM Suricata en una Organización intensiva en Conocimiento 3.1. Contexto Local: el Modelo Suricata 3.1.1. Objetivo del Modelo Suricata 3.1.2. Visión del Modelo Suricata 3.1.3. Arquitectura Suricata: Modelo por Capas 3.1.4. Metodología de Desarrollo del Proyecto Suricata 3.2. Estrategia pKM Suricata 3.3. Entorno pKM Suricata 3.4. Metodología para la Implantación de la Estrategia pKM Suricata 3.4.1. Introducción 3.4.2. Fase 1. Análisis del Entorno de la Organización 3.4.3. Fase 2. Análisis de la Organización 3.4.4. Fase 3. Identificación y Selección del Proceso del Negocio 3.4.5. Fase 4. Análisis del Proceso Seleccionado 3.4.6. Fase 5. Rediseño del Proceso del Negocio 3.4.7. Fase 6. Normalización, Implementación y Comunicación del Proceso pKM 3.4.8. Fase 7. Revisión y Mejora Continua 3.4.9. Tecnología utilizada en la Implementación de la Estrategia pKM Suricata 3.5. Resumen de los resultados obtenidos 5 Capítulo 4. Aplicación de la Metodología en el ámbito de un Centro de I+D+i: CICEI 4.1. Proceso de Elaboración e Impartición de un Curso Online 4.1.1. Análisis del Proceso 4.1.2. Procedimiento para el Diseño del Curso Online 4.1.3. Procedimiento para la Creación del Curso Online 4.1.4. Procedimiento para la Convocatoria e Inscripción de un Curso Online 4.1.5. Procedimiento para la Impartición del Curso Online 4.1.6. Procedimiento para la Evaluación final del Curso Online 4.2. Proceso de Gestión de Proyectos 4.2.1. Proceso General de Gestión de Proyectos 4.2.2. Proceso de Inicio de la Gestión de Proyectos 4.2.3. Proceso de Seguimiento y Control de un Proyecto 4.2.4. Proceso de Cierre de un Proyecto 4.3. Procedimiento de Gestión de Incidencias 4.3.1. Procedimiento para Cargar la Notificación de la Incidencia, en Suricata 4.3.2. Procedimiento para Dar Vida al Documento 4.3.3. Procedimiento para Elaborar el Documento Capítulo 5. Conclusiones y Propuestas de Futuro 5.1. Conclusiones sobre el trabajo realizado 5.2. Recomendaciones para futuros desarrollos Anexos Glosario de Términos Metodología CommonKads Índice de Figuras y tablas Referencias Utilizadas 6 Es poco lo que se ha hecho, escasamente un inicio; y sin embargo, es mucho comparado con el vacío total de hace un siglo. Y nuestros conocimientos, como puede intuirse fácilmente, parecerán a su vez la ignorancia más supina a aquellos que vengan detrás nuestro. Sin embargo, no cabe despreciarlos, pues a través de ellos nos acercamos a tientas hasta alcanzar el borde de la vestidura del Altísimo. Agnes M. Clerke, “A popular history of Astronomy”. (Adam and Charles Black, Londres, 1893) INTRODUCCIÓN 1.Resumen. 2. Estructura de la Tesis 7 8 INTRODUCCIÓN Los avances en las tecnologías de la información (TIs) están provocando una revolución en la realidad socioeconómica actual. Las redes han proporcionado el soporte para un cambio de comportamiento sin precedentes. Como consecuencia, las relaciones entre individuos, grupos o corporaciones crecen sin parar, generando situaciones complejas de manejar. Esto genera nuevos comportamientos que afectan a la manera tradicional de trabajar, por lo que las habilidades, conocimientos y actitudes de los individuos se deben adaptar a los requerimientos cambiantes de sus puestos de trabajo. El análisis de la situación económica actual (Johnson et al, 2005) muestra cómo la globalización, la especialización y las nuevas tecnologías influyen de manera decisiva en el desarrollo económico. En este sentido, se muestra cómo los trabajos donde se realizan interacciones van ganando terreno a aquellos en los que se extraen las materias primas o los que desarrollan productos terminados. Además, el segmento que más rápidamente crece es el de los trabajos que realizan las interacciones más complejas, que precisan de empleados que analizan la información, sus tareas no están estructuradas y resuelven problemas. La complejidad de las relaciones necesarias trasciende en la forma de organizar y operar de las organizaciones. En este sentido, se han de comprender el perfil de las interacciones que son críticas para el desarrollo del negocio, asignar inversiones para mejorar el rendimiento de los trabajadores que cumplen tal cometido, recompensarlos y formarlos. Para ello, es preciso buscar una convergencia entre la actividad diaria, el aprendizaje y la gestión del conocimiento, a partir de un nuevo concepto, el econocimiento. Dicho concepto condicionará, a su vez, los procesos del negocio, a partir de las posibles transacciones e-conocimiento, y la valoración de las inversiones, en las que se consideran tanto el retorno de la inversión (ROI), como el valor de la misma en términos intangibles (VOI). Así pues, para ser sostenibles en la Sociedad del Conocimiento del futuro se ha de diseñar una estrategia explícita de gestión del conocimiento que contemple la nueva situación económica y genere una ventaja competitiva mediante un incremento máximo de la capacidad de procesar y compartir el conocimiento individual y corporativo. La estrategia aludida utilizará como recurso básico el e-conocimiento, lo que puede ocasionar un impacto en la misión, visión, objetivos y planes del negocio. El Centro de Innovación para la Sociedad de la Información (a partir de ahora, CICEI1) de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (a partir de ahora, ULPGC2), por medio del Modelo Suricata, se ha involucrado y presenta una Estrategia de Gestión del Conocimiento orientada a los Procesos que proporciona los requisitos aludidos. Esta estrategia, llamada Estrategia pKM Suricata, se centra en la actividad desarrollada por el trabajador del conocimiento, tanto en los aspectos corporativos como personales, facilitando las vías necesarias para incrementar el conocimiento de la organización. 1 Página de inicio del CICEI: http: //www.cicei.com 2 Página de inicio de la ULPGC: http://www.ulpgc.es 9 16 CAPÍTULO 1. CONTEXTO GLOBAL Y OBJETIVOS Figura 1.1. Contexto actual 17 1.1. CONTEXTO GLOBAL La actualidad se presenta con un nuevo contexto que impone en las organizaciones formas y entornos alternativos de trabajo, para los que se precisa otras habilidades, actitudes y conocimiento, de los habitualmente concebidos. Como consecuencia, es necesario modificar la gestión tradicional y llevar a cabo otro concepto de organización. El modelo Suricata, propuesto por el CICEI, Centro de Investigación, Desarrollo e Innovación, de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, se hace eco de estas necesidades y desarrolla métodos y herramientas de apoyo a los trabajadores del conocimiento, en su vertiente personal y corporativa, que les permite aumentar su productividad y capacidad de innovación, en el contexto de una estrategia global de gestión del conocimiento orientada a procesos. 1.1.1. NUEVO ENTORNO GLOBAL Figura 1.2. Contexto actual. Descripción del Nuevo Entorno Global La sociedad actual cambia su comportamiento. “Es la economía actual, la de la globalización3. Tiene tres grandes rasgos interrelacionados: 1) está centrada en el conocimiento y la información como bases de producción, de productividad y de competitividad, tanto para empresas como para regiones, países y ciudades; 2) es una 3 Globalización: es el proceso por el que la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. Así, los modos de producción y de movimientos de capital se configuran a escala planetaria, mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado la sociedad en red. 18 economía global (de los mercados financieros interconectados electrónicamente y de la organización a nivel planetario de la producción y gestión de bienes y servicios y 3) se organiza en redes, permitiendo una extraordinaria flexibilidad y adaptabilidad” (Castells, 2000). LA SOCIEDAD EN RED La globalización y las tecnologías emergentes, la especialización e interdisciplinariedad han supuesto un cambio radical en la actividad social y económica actual, debido al incremento creciente de las interacciones (Ocón, 1995). El concepto de Sociedad en Red emerge caracterizado por un aumento, sin precedentes, de la capacidad para la Socialización, a partir de las conexiones, en tiempo real, que la Red permite. Las personas evolucionan, de una postura consumidora, a otra que tiene un gran potencial de creación. Surge una cultura de cooperación que se muestra en las iniciativas de colaboración y contraste de experiencias y opiniones. En general se puede afirmar que una red está constituida por los siguientes componentes: a) un conjunto de nodos en los cuales se procesa la información, y b) un conjunto de enlaces o canales que conectan los nodos entre sí y a través de los cuales se envía la información desde y hacia los nodos. Los nodos pueden ser tanto personas, como recursos u otra red a la que conectarse. Las redes han cambiado el entorno socio económico tradicional; tal es así que los escenarios de trabajo y las personas encargados de los mismos para ser sostenibles deben evolucionar rápidamente. Tal como manifiesta Castell (2001), con la aparición de las redes el entorno social muestra una nueva geografía, donde no se distinguen las fronteras de los países sino la capacidad de acceso a la Red de sus habitantes. En este sentido, aparecen por un lado los países con un alto índice de personas con acceso a la misma, son normalmente las áreas metropolitanas de los países desarrollados, y por otro lado, los países donde sus habitantes tienen un acceso limitado o nulo a las Redes. Estos últimos son los países subdesarrollados o en vías de desarrollo, lo que agrava más el riesgo de perder competitividad económica internacional. Sin embargo, se observa un desarrollo creciente de la tecnología en estos ámbitos con lo que el futuro parece prometedor. Con respecto a las personas que están conectadas se pueden distinguir entre los proveedores de contenidos, que ofrecen nuevos contenidos digitales en función de la demanda y expectativas esperadas, y los usuarios de los contenidos. Unos y otros precisan de información para trabajar y conocimientos para manipular la información con la que trabajan. Por tanto, necesitan de nuevas habilidades que conforman un nuevo perfil del trabajador del conocimiento y que estudiará en detalle en el próximo capítulo. En cualquier caso, los usuarios utilizarán los contenidos de la red para muy diversas funciones, que pueden ir desde las totalmente lúdicas, a las de trabajo y toma de decisiones corporativas. Todo ello se conforma un nuevo escenario económico, la Economía del Conocimiento. En ella las Redes y el conocimiento se manifiestan como protagonistas para generar nuevos servicios, productos y procesos. Castells (2001) menciona tres áreas que considera fundamentales a la hora de percibir la influencia de las Redes en el Entorno 19 Económico actual. Las áreas que menciona son: el cambio de la forma en que funcionan las organizaciones, la transformación del funcionamiento del capital y la variación en los métodos de valoración económica. Con respecto al funcionamiento de las organizaciones pone en evidencia cómo las transacciones electrónicas cambian los protocolos de trabajo con respecto a la relación existente con los clientes (relaciones B2C4) pero sobre todo con otras organizaciones (relaciones B2B5). Se encuentran aquí representadas las interacciones online con los proveedores, ganando en rapidez y calidad en los servicios. También se percibe una mejora en las relaciones de trabajo con expertos situados en diferentes países y organizaciones, trabajo en colaboración. Los convenios, los proyectos, y en definitiva, la comunicación entre individuos y entidades han sufrido un cambio tal que la gestión de las organizaciones no tiene nada que ver con la de hace algunas décadas, sobre todo la de las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Por otro lado, el mundo financiero ha sufrido un cambio importante en su funcionamiento, dando como resultado un mercado global financiero. Las conexiones entre redes han permitido que los individuos y/o organizaciones puedan revisar sus cotizaciones y efectuar las transacciones que estimen oportunas sin considerar en qué parte del mundo se encuentra. Para terminar, Castells menciona cómo los métodos de valoración económica han modificado sus criterios a la hora de apreciar las inversiones. Así pues, se consideran la existencia de capital riesgo, que permite financiar las ideas antes de que se materialicen en un producto o servicio del que se perciba una rentabilidad manifiesta. Esta forma de funcionamiento dista mucho de la tradicional. Los criterios de selección de inversiones en la gestión convencional están asociados a la obtención de rendimientos tangibles, los beneficios. En resumen, la Sociedad en Red ha provocado un aumento evidente de la conectividad de las personas y organizaciones, afectando a la forma de llevar a cabo las actividades habituales, tanto en un entorno personal como corporativo. Estos cambios suponen el reconocimiento de un activo intangible como fundamental para la gestión cotidiana, el conocimiento. Son muchos los autores que así lo perciben; en especial, Peter Drucker (1995) afirma de manera categórica “el conocimiento ha llegado a convertirse en el recurso económico clave y la fuente dominante, y quizás única, para lograr ventaja competitiva” “Las redes son el instrumento apropiado para una economía capitalista basada en la innovación, la globalización y la concentración descentralizada; para el trabajo, los trabajadores y las empresas; para una cultura de construcción y reconstrucción incesantes; para una política encaminada al procesamiento inmediato de nuevos valores y opiniones públicas y para una organización social que pretenda superar el espacio y aniquilar el tiempo. Y como no, la morfología de redes también es una fuente de reorganización de las relaciones de poder” (Castells, 2001). 4 B2C (Business to Customer): transacciones electrónicas realizadas entre las organizaciones con sus clientes. 5 B2B (Business to Business): transacciones electrónicas realizadas entre organizaciones. 20 Figura 1.3. Sociedad en Red 21 E-CONOCIMIENTO A partir del desarrollo de las redes se propicia una evolución de la concepción epistemológica del conocimiento, concibiendo un nuevo concepto, el e-conocimiento. Este concepto se puede definir, según Norris et al (2005), como la digitalización y acceso a través de redes del conocimiento, de tal manera que el aprendizaje y el conocimiento se pueden conseguir a partir de las Conexiones en la Red. Dada la 'maleabilidad' intrínseca del formato digital, el conocimiento puede ser 'atomizado', cambiando su propósito, actualizado, recombinado, e intercambiado. A partir de esta definición el e-conocimiento incluye el conocimiento explícito y medios de tratar ciertos aspectos del conocimiento tácito, tales como su transferencia Se caracteriza con rasgos tales como: la diversidad, mediante el acceso a los repositorios de fuentes diversas la autonomía, ya que permite al trabajador del conocimiento el aprendizaje informal, de forma permanente la interactividad, a partir de las relaciones que se pueden entablar la identificación, búsqueda y recepción del conocimiento en función de sus necesidades. El e-conocimiento permite la disponibilidad y accesibilidad, como nunca, a un amplio rango de repositorios de fuentes diversas de conocimiento. Tales como 1.- Expertos; 2.- libros, textos, manuales, ...;3.- cursos y otras experiencias de aprendizaje; 4.- procesos y contextos organizacionales; 5.- programas de formación y aprendizaje; 6.- conocimiento profesional de individuos, grupos de trabajo y asociaciones, tanto formales como informales; 7.- Experiencias diarias, y sus contextos. De forma natural, se obtiene conocimiento mediante los procesos cognitivos de definición, búsqueda, interpretación, comprensión y asimilación. De esta manera, se define un objetivo, se busca la forma de lograr el objetivo definido, se interpreta la solución aportada, se comprenden los pasos a realizar y se asimila la solución en el contexto a implantar. Los procesos e-conocimiento son estos mismos procesos cognitivos pero realizados a través de los repositorios de conocimiento, interacciones y herramientas que la red proporciona. El e-conocimiento está cambiando la cadena de valor6 tradicional. Mediante la aplicación de las herramientas e-conocimiento, basadas en red, la gestión y compartición de conocimiento, ha proporcionado nuevas visiones transformadoras. Así pues, se pierden los intermediarios y las dependencias existentes en la cadena de valor tradicional, dando lugar a una relación más directa entre los productores y consumidores del mercado. Aparecen nuevas relaciones diferentes, otros productores y otros mercados. La riqueza en relaciones combina las cadenas de suministro vertical y horizontal, para crear la llamada “Red de valor”, haciendo referencia al Espacio econocimiento. Como consecuencia, e-business y e-conocimiento comparten una característica fundamental, cambiar el modo de hacer negocios (independientemente del 6 Cadena de Valor en una organización es la cadena de actividades y relaciones que añaden valor a los procesos de negocio 22 tipo que sea). Esto se traduce en reinventar y transformar procesos, interrelaciones y culturas, que son mucho más que simplemente versiones eficientes de las 'prácticas' existentes. Como consecuencia, desde el punto de vista de las organizaciones actuales el recurso La experiencia de alcanzar el conocimiento, es frecuentemente igual, o mas, importante La efectividad y eficiencia de las experiencias de gestión del conocimiento están del e-conocimiento es de evidente importancia porque permite la fusión del aprendizaje informal permanente, el trabajo diario del k-worker y los procesos e-conocimiento. que la mejora y/o aplicación del conocimiento alcanzado. Hay que notar que en dicho proceso o 'experiencia' de conocimiento, cada persona desarrolla sus propios planteamientos para la búsqueda, adquisición, asimilación, etc. del conocimiento a partir de un rango de fuentes. A su vez, dicha experiencia se ha configurado por normas sociales y organizacionales, por experiencias pasadas, preferencias personales, etc. El proceso de selección individual mencionado, esta guiado por una mezcla particular de efectividad del proceso y de satisfacción alcanzada a través de la experiencia. Años de perseguir conocimiento desarrolla hábitos mentales, corporales,... que pueden ser difíciles de reconfigurar......... Así pues, la parte fácil de la revolución e-conocimiento será desarrollar infraestructuras, herramientas, procesos y competencias para econocimiento. Lo más difícil para las organizaciones será incentivar la asunción de nuevas formas de experimentar conocimiento. limitadas por la capacidad personal para procesar el conocimiento. Al mismo tiempo, están constreñidas por las limitaciones de las interfaces técnicas y sistemas de apoyo. Los obstáculos detectados son: No se aprecia el potencial “latente” en cada fuente de conocimiento Ser capaz de modularizar los contenidos de manera que facilite la posterior edición y recombinación. para un contenido dado, al identificar Ser capaz de asociar una nueva finalidad nuevos contextos en los que el contenido sea relevante. Ser capaz de combinar, de manera útil, contenidos de aprendizaje. Ser capaz de representar resultados de manera accesible, fáciles de comprender y utilizables. para “experimentar” conocimiento debido a las limitaciones de las En ar y aumentar la rapidez y no se alcanza hasta que las estructuras de las actividades en torno a las nuevas tecnologías y las nuevas tecnologías se adaptan y llegan a ser fáciles de usar” W. Brian Arthur, 2002 Limitaciones interfaces tecnológicas y de los sistemas de apoyo. síntesis se percibe una necesidad de simplific efectividad en el tratamiento de datos-información-conocimiento, para alcanzar una verdadera transformación, que permita el salto cualitativo en la gestión del conocimiento. “La revolución 23 Figura 1.4. Definición de e-conocimiento 24 CULTURA INTERNET tilizando las ventajas que proporciona la red, un mismo individuo puede mantener es en teracciones a las que tiene acceso: su espacio o donde conecta con otros individuos afines. do de 7 8 te. Para competir en la industria del U diferentes identidad función de las in personal, su espacio profesional o el espaci Aparecen, por tanto, distintas perspectivas para percibir y filtrar el conocimiento. Frente a la costumbre de muchos lideres empresariales, de tratar los recursos de conocimiento como si fueran un recurso de computación centralizado, en el que se definen a nivel local (y por parte de unos pocos) las reglas de acceso... En el mun la web semántica , grid computing , servicios web, compartición entre iguales, e interoperabilidad... las reglas de juego las impone la 'cultura Internet'. Incluso la información que las organizaciones desean conservar en secreto, es compartida (vía CoPs9 y otros canales secundarios de acceso). Una implicación de ello es que, la ventaja competitiva alcanzada por un producto o servicio, reduce su ciclo de vida, puesto que el 'know how' usado para crear el producto o servicio 'escapará hacia fuera' rápidamen conocimiento, las empresas deberán jugar, formar parte, de la estructura global de conocimiento. Así los líderes, infraestructuras, procesos, y formas de proceder deberán reflejar dicha cultura, si desean tener éxito, considerando los siguientes factores: Inversiones pioneras en infraestructuras y “best practices”. Proporcionan resultados que estimulan nuevas generaciones de aplicaciones y una mayor utilización de las mismas. Desarrollo de formas más rápidas de gestión del conocimiento y aprendizaje estratégico, creando herramientas para no expertos, con lo que se incrementa la competitividad Incremento de las Redes de Expertos y Comunidades de Práctica, mediante la facilidad de acceso a las mismas Sofisticación de los usuarios, al desarrollar un apetito por servicios que amplían su capacidad de acceso y asimilación de conocimiento. Avances en capacidades basadas en Internet, permitiendo saltos cualitativos en la Creación y Acceso a los Repositorios de conocimiento nando acceso desde Innovaciones en las Comunicaciones Móviles, proporcio cualquier lugar e instante a soluciones de aprendizaje permanente y nuevas formas de identificar demandas de e-commerce. 7 Web semántica: tiene como objetivo crear un medio universal para el intercambio de información basado en representaciones del significado de los recursos de la Web, de una manera inteligible para las máquinas. Con ello se pretende ampliar la interoperabilidad entre los sistemas informáticos y reducir la mediación de operadores humanos en los procesos inteligentes de flujo de información 8 Grid Computing: trata de resolver un problema a partir de la aplicación, en simultáneo, de los recursos de muchos ordenadores mediante una red. 9 CoPs: Comunidades de práctica 25 Figura 1.7. Pilares para una Estrategia de Gestión del Conocimiento Sostenible Fuente: Rubio Royo e los tres aspectos básicos, el de más difícil implantación es el que concierne a la ultura, que involucra el comportamiento de los individuos. Es difícil imponer cambios D c en los hábitos de funcionamiento tradicionales; sobre todo, cuando éstos atentan contra la supuesta seguridad del puesto de trabajo. Sin embargo, con una comunicación fluida y la puesta en evidencia de las ventajas conseguidas, darán, poco a poco, paso a una sociedad del conocimiento sostenible 32 1.1.2. NUEVAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES. omo consecuencia del contexto emergente, aparecen cambios en la actividad conómica y la naturaleza del trabajo, por medio del trabajo del conocimiento (k-work). C e Figura 1.8. Contexto actual. Nuevas habilidades Tsui,(2 2) de ajador autónomo, que utiliza la información, en tare ando ecisiones basadas en el conocimiento. Como consecuencia, es aquel que aporta mayor valor a la organización, enfrentándose a actividades complejas, en un contexto es de confianza entre colegas, creando nuevo conocimiento. Para ello, el trabajador del conocimiento ha de recuperar la información que precisa en la resolución de sus problemas, analizarla, evaluarla, organizarla y presentarla de tal manera que pueda tomas decisiones acertadas. Por otro lado, dada la complejidad del entorno, y con la misma finalidad, precisa trabajar en colaboración con otras personas, planificando en el tiempo su actividad. En el capítulo siguiente de este documento se analiza más profundamente esta figura que surge a partir del nuevo contexto planteado. 00 fine como trabajado to (k-worker) al nuevo trabr del conocimien as, poco o nada, estructuradas, tom d altamente dinámico. Esto supone, estar actualizado en cuanto a las tendencias de los negocios y la tecnología, localizar la información de calidad rápidamente, resolver problemas complejos, navegar constantemente entre la práctica y el aprendizaje, mantener las comunicaciones y construir relacion 33 1.1.3. NUEVAS FORMAS Y ENTORNOS DE TRABAJO Figura 1.9. Contexto actual. Nuevas entornos de trabajo Por tanto, los trabajadores del conocimiento de hoy, necesitan a menudo obtener información de diferentes fuentes, debatir con otros colaboradores (colegas, clientes, partners, asociados) para tomar decisiones de manera individual o colectiva. Esto es así, sobre todo en organiza n la definición de este nuevo perfil de trabajadores, se establecen también nuevos requerimientos para su uesto de trabajo (workplace). concretas, problemas u oportunidades detectadas, etc. Considerando las anteriores ecuadas para llevar a cabo la tarea encomendada. El puesto de trabajo no es un lugar más grande físicamente, ha de ser una mezcla de espacio físico y virtual ciones “intensivas en conocimiento”. Co p La nueva economía tiene como primera fuente de capacidad y ventaja competitiva al conocimiento. Como consecuencia, el trabajo del conocimiento se convierte en el principal estilo de trabajo de las empresas, y los trabajadores de conocimiento son el elemento clave como fuerza de trabajo. Las actividades que se desarrollan son poco estructuradas, que surgen en función de necesidades puntuales a partir de situaciones premisas, el puesto de trabajo, definido por Caldwell (2001), debe proporcionar un entorno en el que el trabajador del conocimiento puede realiza de la manera más efectiva su tarea: estrategias empresariales, dirección y objetivos, los procesos para analizar y tomar decisiones individuales o por equipos, … lo que significa colaborar con las personas ad donde el trabajo se pueda desarrollar. Por otro lado, Rubio Royo (2004) declara que para lograr un incremento en la productividad personal y corporativa, el entorno del trabajador del conocimiento debe contar con un ecosistema que permita la interacción de sus diferentes dominios de conocimiento. 34 Los elementos que componen el ecosistema del k-worker son: la c contenidos, las conversaciones y la conectividad. olaboración, los La colaboración se debe lograr a partir de una buena comunicación, compartición y coordinación con los miembros de un equipo. Permite el aprendizaje formal e informal, con lo que incentiva la creatividad e innovación en su actividad habitual. La colaboración se puede dar en diferentes ámbitos: a nivel personal e informal o a partir de proyectos encomendados a partir de su actividad profesional. Los contenidos se obtendrán utilizando los objetos digitales que estén a su disposición a nivel corporativo o bien que hayan sido obtenidos del exterior a nivel personal. Constituyen el espacio digital del k-worker. Entre otros se pueden distinguir los documentos almacenados, el acceso a las bases de datos corporativas, el acceso a la base de procedimientos, los enlaces URL guardados, etc. Las conversa ada por el propio individuo, obteniendo su espacio social. En dicha estructura se puede perfilar con ciones se logran con una estructura social cre diferentes entidades virtuales: líder, coordinador, portavoz, profesor, evaluador, administrador, editor, etc. Para que todo sea posible, se precisa una infraestructura técnica que posibilite la conectividad que se necesita. Las conexiones en Red son fundamentales en este sentido. Figura 1.10. Ecosistema centrado en el K-worker Fuente: Rubio Royo, 2004 Contando con dichos elementos el trabajador del conocimiento está en condiciones de grar la conectividad que permita acceder al deseado conocimiento que mejore su rendimiento particular y corporativo. lo 35 Ahor fuerza tipos d a bien, dependiendo del grado de cohesión entre las personas que se conectan y la de la conexión establecida, el trabajador del conocimiento puede lograr diferentes e relaciones. Figura 1.11.Contexto social del K-worker Fuente: Rubio Royo, 2004 upos de trabajo formales, ap un alto poder de conexión. Los Así, la dimensión personal proporciona un alto grado de conectividad15, sin ninguna relación con otros. En los gr arecen las relaciones del individuo con el exterior, con espacios (formales) de proyectos, así como las comunidades de afines, presentan un aumento de la cantidad de relaciones, disminuyendo su coordinación. Por último, las redes de expertos y las redes informales de conocim , con una conectividad débil iento, soportan gran número de relaciones 15Conectividad: posibilidad de establecer rutas de comunicación entre distintos puntos de una red o entre distintas redes de comunicaciones o entre usuarios de una o de varias redes. 36 1.1.4. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN EMERGENTES Figura 1.12. Contexto actual. Nuevas formas de organización Atendiendo a los elementos mencionados, la organización ha de evolucionar. Surgen, de esta manera, otras formas de percibir la gestión de las mismas y que afectan principalmente a los puntos que a continuación se desarrollan: PROCESO DE VIRTUALIZACIÓN ORGANIZACIONAL CRECIENTE Ante la presión del contexto actual muchas organizaciones deciden externalizar los procesos que no son clave en la consecución de sus objetivos, conduciendo a la fragmentación de las mismas. Ya en 1992, Hrebiniak afirma, “La expansión interna y la inevitable creación de una jerarquía pueden afectar negativamente a la flexibilidad, la velocidad de respuesta al mercado y el flujo libre de información tan sumamente necesarios para implementar las estrategias globales”. Como consecuencia, se produce un incremento de las alianz operación. Entre las distintas formas de cooperación, surge la corporación virtual, que se origina nuevo clima de negocios, la organización virtual es el elemento clave en el desarrollo de organizaciones ágiles en un entorno global (Bremer et al., 1995; Goldman et al., 1995; Zimmermann, 1997). La existencia de tecnologías sofisticadas y accesibles as estratégicas y otras formas de co como resultado de la revolución de la información y supone una red flexible de organizaciones independientes, coordinadas mediante el uso de las tecnologías de información (TIs), donde cada uno de los socios participantes se encarga de realizar una actividad aportando su capacidad o competencia distintiva, configurándose así una cadena de valor virtual. En este proporcionan a las organizaciones una mayor flexibilidad en sus relaciones mediante un incremento en la interconectividad (Scott-Morton, 1991), lo que ha posibilitado y 37 animado la formación de posiciones virtuales dentro de la organización (Vickery, 1994). Así, las organizaciones se están convirtiendo en organizaciones virtuales al objeto de egún Mackenzie (1986) y Pennings y Harianto (1992), la organización virtual parece roporcionar ciertas eficiencias en términos de innovación y flexibilidad. De hecho, la propensión a trabajar en red mediante tales organizaciones ha sido el predictor con la integración de nuevas reglas de funcionamiento, en relación con el uso de las tecnologías emerg eter Senge, define el aprendizaje organizacional como la capacidad para aprender ás rápidamente que los competidores. Por ello, el aprendizaje organizacional tiene s efectivos de responder a este entorno dinámico (Mackenzie, 1986; Mowshowitz, 1994). S p fundamental de la innovación (Pennings y Harianto, 1992b). Debido a su habilidad para responder a las situaciones, sin dejarse llevar por la inercia organizativa, estas formas de relaciones en red son más flexibles y adaptables que la mayor parte de los diseños tradicionales (Larson, 1992). Sin embargo, tal como apunta Navas y Guerras (1998), “el éxito de la red organizativa radica en su complementariedad en el sentido de que no interesa sólo ser competitivos como unidad, sino en la globalidad de la red, en la complementariedad del valor añadido de cada una de las unidades de la red en su conjunto”. Por tanto, para que el proceso de virtualización organizacional perdure se han de dar tres condiciones importantes: la confianza entre las partes, el compromiso y la complementariedad en las necesidades que se pretenden satisfacer mediante la relación establecida (Fernández, 2006). Como consecuencia, se pone en evidencia, una vez más, la necesidad de cambios culturares, entes, imprescindibles para su desarrollo. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL P m como objetivo principal determinar cómo crear y mantener los entorno procesamiento de conocimiento en los sistemas sociales humanos. En su libro, Senge 16puntualiza que las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga capacitación (competencias) en las siguientes disciplinas: Dominio Personal (Personal Mastery): la gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. El aprendizaje producido cuando existen diferencias entre la visión que se persigue y la realidad, puede aumentar la capacidad de las personas para mejorar. Modelos Mentales: parte de la idea de que los individuos funcionan bajo supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en su modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar el interior tan claro que pueda percibirse. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener 16 Senge, Peter. (1994). “The Fifth Discipline”; publicado por Doubleday, New York. 38 conversaciones de apertura, equilibrando la indagación. La gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, se pueden tomar los comentarios de los demás para ampliar un modelo personal. Construcción de una visión compartida. Las personas aprenden a partir de un sentimiento de compromiso en el grupo, que se obtiene por medio de imágenes compartidas sobre lo que pretenden desarrollar en un futuro próximo. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. La quinta disciplina - Pensamiento sistémico: en las organizaciones, está presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica, para estar motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. la innovación organizacional requiere una nueva visión de la organización, concebida mas de organización predominantes son las comunidades de cap sis usu ación de aplicaciones web, necesarias como elementos del ecosistema de conocimiento organizacional P co el tod pro gestión del conocim colaboración y la innovación, el desarrollo de las capacidades individuales y p INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL La organización del futuro se orienta hacia el uso estratégico del conocimiento, lo que genera una nueva y cambiante, dinámica organizacional, facilitando y estimulando la colaboración y la innovación, para lograr un incremento en la productividad. Por tanto, como un ecosistema de conocimiento. Aparecen los elementos sociales del conocimiento que permiten concebir un nuevo concepto, el e-conocimiento. Como consecuencia, las for prácticas, epicentro del aprendizaje autónomo, que permiten el desarrollo de las acidades individuales y corporativas. Para ello, se precisa de arquitecturas de temas y protocolos abiertos, con infraestructuras interoperables, centradas en el ario, con integr ara medir su rentabilidad más que utilizar el ROI (Retorno de la Inversión), se ha de nsultar el VOI (Valor sobre la inversión). La innovación organizacional debe revisar ROI, utilizado para medir el rendimiento de las inversiones tradicionales. Pero, sobre o, debe revisar el VOI, debido a los beneficios intangibles estratégicos que porciona. Tales como la aparición de un nuevo liderazgo, la formalización de la iento, la reinvención de los procesos, la facilitación y estímulo de la corporativas de los trabajadores del conocimiento y la constitución de comunidades de ráctica. 39 1. 2. OBJETIVOS. MODELO SURICATA Figura 1.13. Contexto actual. Modelo Suricata Debido a la nueva situación socioeconómica analizada, se impone un proceso de cambio n las organizaciones, con el fin de ser sostenibles. La realidad tecnológica imperante, za por una economía basada en el eanente, donde los recursos clave a gestionar son para su nocimiento. Se trata pues, de una Estrategia de Gestión e soportada por el Networking, se caracteri conocimiento y en la innovación perm el conocimiento y el tiempo El CICEI, centro de la ULPGC, ha desarrollado un modelo, el Modelo Suricata (Rubio et al, 2003), que se describirá en el capítulo 3, que tiene en cuenta los requisitos expuestos. El trabajo desarrollado en esta tesis aporta al Modelo Suricata, su Estrategia Global de Gestión del Conocimiento, la Estrategia pKM Suricata. Por tanto, el objetivo principal propuesto ha sido materializar dicha Estrategia a través de la determinación del Entorno preciso para su desarrollo, así como de la Metodología implantación. La Estrategia concebida se centra en la actividad desarrollada por el trabajador del conocimiento, tanto para los aspectos corporativos como personales, dándole un soporte adecuado, el Entorno pKM Suricata, que permite la interacción entre el espacio digital y social, facilitando el acceso, identificación, creación, almacenamiento, compartición y utilización del co del Conocimiento orientada a los Procesos, para y por el trabajador del conocimiento (Rubio et al, 2004). Por otro lado, se precisa de una Metodología que facilite la implantación de la Estrategia pKM Suricata para cualquier organización, que comiencen o que ya estén funcionando. Dicha Metodología contempla por tanto, los análisis del entorno y de la organización, la identificación y estudio de las contingencias, que darán pie a las iniciativas o propuestas de conocimiento y que serán integradas en el sistema, para ser 40 evaluadas de manera continuada, a fin de dar una retr replantearse el ciclo completo. oalimentación que permitirá a Estrategia pKM Suricata se basa en dos elementos de la realidad actual: la Sociedad en Red y el Aprendizaje Organizacional, ambos considerados como esenciales en la L sostenibilidad de la organización. Ante los cambios continuos del entorno, propiciados sobre todo por los avances tecnológicos, la necesidad de conectarse a la Red y mantenerse actualizado es cada día más evidente. Pero no sólo es necesario saber lo que sucede sino también responder ante ello, tomando las decisiones oportunas que permitan la supervivencia de la organización. Para eso se precisa de una formación continuada, el aprendizaje organizacional. Éste se puede lograr por diferentes vías. El soporte a implementar se basa en la Ecología de Aprendizaje definida por Siemens (2005), debe integrar todas esas vías habilitando diversos espacios para: Aprender en el puesto de trabajo, incluyendo los contenidos (formales e informales) necesarios. No se trata de un aprendizaje formalmente concebido, es libre y se realiza en función de las necesidades de los propios usuarios. Entregar el material preciso para que trabajador pueda desarrollar su actividad. Se trata de que la perso entos que necesita para realizar su actividad habitual (por ejem informe, las fichas para que cumplimenten los clientes, los criterios a examinar en na encuentre a su disposición los elem plo, las plantillas en la elaboración de un una decisión estructurada, etc.) Visualizar los dominios de conocimiento en la ejecución de los procesos del negocio. Incorporar diagramas que reflejen la secuencia de las tareas a realizar, facilitando la comprensión de los mismos. Con ello se consigue proporcionar al sistema de una transparencia, necesaria en el proceso de virtualización creciente actual. Incorporar la experiencia personal para la actualización y mejora del proceso. Se trata de disponer de un espacio que permita la propia expresión y que dé pie a un diálogo posterior, para la mejora del proceso. Utilizar los instrumentos de gestión del conocimiento para la mejora del proceso, proporcionando la trazabilidad de las acciones individuales y colectivas, para encontrar las lagunas, los problemas u oportunidades que hagan evolucionar al proceso ganando en efectividad y eficiencia. Añadir al glosario de términos corporativo los conceptos utilizados. Se genera con ello un vocabulario compartido para toda la organización y las bases para la realización de la ontología corporativa. Permitir la configuración personal de un entorno de aprendizaje. Proporciona una infraestructura de Tecnologías de la Información que permita al usuario conectarse con los expertos u otras fuentes de interés personal Con todo ello, la Estrategia pKM Suricata pretende contribuir al modelado, aprendizaje, soporte, mejora y trazabilidad del proceso del negocio, implementando atributos que definen a la Ecología de Aprendizaje y Conocimiento. 41 Las entradas (inputs o insumos), son los elementos necesarios para realizar el proceso. Entre ellas podemos incluir las materias primas y auxiliares e información de partida. Las salidas (outputs) son el resultado del proceso. Poseen mayor valor que las entradas y deben lograr la satisfacción del cliente. El cliente de un proceso es aquel que recibe el resultado del mismo (producto, servicio o proceso elaborado); por tanto, el cliente de un proceso puede ser externo a la organización (por ejemplo, los clientes) pero también puede ser un cliente interno (por ejemplo, el resultado de un proceso que pasa al siguiente). Los proveedores son las personas u organizaciones que proporcionan las entradas El responsable, es la persona designada para planificar y coordinar todas las tareas que integra el proceso y responde de los resultados ante la dirección. el resultado que se entrega al usuario. Comprenden el personal (incluyendo las habilidades, conocimientos, destrezas, etc.), las finanzas (recursos económicos), las instalaciones, los equipos, las técnicas y los métodos. Los recursos, son los medios utilizados para transformar las entradas al proceso en Las referencias establece la información que se tiene presente para la ejecución del proceso y la obtención del resultado. Incluyen leyes, normas, condiciones del mercado y sociológicas, etc... Las acciones son el conjunto de tareas a realizar para llevar a cabo la ejecución del proceso y la obtención de los resultados. l especificarán lo que se pretende de ese proceso para lograr unas salidas controladas. A la hora de definir cualquier proceso es fundamental definir sus objetivos. Como consecuencia aparecen los que especifican dónde, cómo dicarán la situación del proceso. étodo para controlar y formalizar los procesos. Para ello, a la hora de analizar un proceso hay que precisar algunos con delim Los puntos de contro y cuándo se capturarán las medidas que in En la sociedad actual se sabe que los procesos sufren transformaciones constantes debidas tanto a factores internos de optimización, como a los factores del entorno, que están en permanente mutación. Es preciso, pues, establecer un m ceptos que se utilizan de manera intuitiva y que sin embargo, son necesarios itar para una mejor comprensión por parte de todos. Estos conceptos son: an im s ayor Proceso: ya definido en párrafos anteriores, conjunto de actividades que transform unas entradas en salidas. Por ejemplo, el proceso de producción de un producto, plica que a partir de unas materias primas iniciales y la información de la expectativas del cliente, se persigue conseguir un producto terminado de m valor. Procedimiento: Especificación de cómo se lleva a cabo un proceso. Conjunto de tareas más sencillas que c n proceso. Siguiendo con el ejemplo anterior, podríamos ver diferentes procedimientos para vender el producto realizado; por ejemplo, procedimiento para vender al cliente en el establecimiento, procedimiento para vender a domicilio, procedimiento para vender en Internet, etc. oncretan la forma de ejecutar u 48 Tarea: un procedimiento se descompone en tareas; por tanto, es el conjunto de unidades más sencillas que componen un procedimiento. Si seguimos con el mismo ejemplo, dentro del procedimiento de vender en el establecimiento la mercancía, las tareas serían, entre otras: entablar contacto con el cliente, dar información sobre la mercancía, entregar la mercancía, cobrar al cliente. Actividad: es la unidad más sencilla de acción para el desarrollo de un 2.1.1.3. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Se e clasificarlos. Davenport (1996) distingue entre los procesos que toman como referencia la cadena de inv qu inf ra de su clasificación para su posterior control. A de LP-ULPGC, 2003; FEMP, 2003]. Así se puede hablar de los procesos del negocio y los procesos del conocimiento PR sub pro procedimiento. Las tareas están compuestas de actividades. Por ejemplo, dar información del producto puede constar de enumerar las características de la mercancía, sus posibilidades de su utilización, su precio, etc. pueden encontrar diferentes tipos de procesos y múltiples formas d valor (procesos primarios y de soporte), los que toman como referencia las entidades olucradas (procesos que unidades organizativas, de personas y de actividades) y los e se focalizan en los objetos producidos (procesos de objetos físicos y de ormación). Es necesario llegar a un consenso a la ho la hora de efectuar esta clasificación se ha optado por la que los diferencia en función los objetivos del negocio, [FU OCESOS DEL NEGOCIO Son los encargados de hacer cumplir los objetivos de la organización y se pueden dividir en función de su posición dentro de la misma. Así pues, se puede hablar de cesos estratégicos o de dirección, procesos clave u operativos, y procesos de apoyo. Procesos estratégicos: son aquellos que implementan las estrategias de la n entre entidades ajenas, etc. organización; su misión fundamental es planificar, dirigir y revisar los resultados de la organización, así como asignar los recursos necesarios para lograr los objetivos. Dentro de una organización intensiva en conocimiento ejemplos de procesos estratégicos pueden ser: la determinación de las áreas de investigación en las que se trabajará, los perfiles de los profesionales que trabajarán, las inversiones en tecnología que se llevarán a cabo, establecer convenios de colaboració Procesos clave: son los que el cliente percibe directamente y que contribuyen a la cadena de valor a la organización. Dentro de una organización intensiva en conocimiento, ejemplos de procesos claves pueden ser: desarrollo de proyectos concreto s, desarrollo de docencia especializada, desarrollo de presentaciones en congresos, desarrollo de publicaciones editoriales, etc. Procesos de apoyo: son los relacionados con la coordinación de actividades y soporte para el funcionamiento del resto de los procesos del sistema. Dentro de una organización intensiva en conocimiento ejemplos de procesos de apoyo pueden ser: 49 mantenimiento técnico de los equipos informáticos, registro de cobros y pagos realizados, control de entrada de mercancías adquiridas, etc. Figura 2.4. Clasificación de los Procesos del Negocio En los Procesos del Negocio se encuentran los procesos de negocio intensivos en conocimiento, ya que según Eppler, 99 en ellos el conocimiento contribuye significativamente a dar valor añadido al proceso de negocio que los integra. Un proceso com leto desarrolla varios pro del proceso, unos tienen mayor pcedimientos. Dentro de los procedimientos grado de responsabilidad que otros y son aquellos que ob org los ad cu En cualquiera de estos procesos se pueden distinguir procedimientos más sencillos y repetitivos y procedimientos menos frecuentes y de mayor responsabilidad. Son estos Po pro ev ar las actas” y “Publicar las actas”. Los procedimientos de Diseño y Corrección de las pruebas de evaluación son toman las decisiones que involucran al proceso. Aquí es donde encontramos los procesos de negocio intensivos en conocimiento, son aquellos que sólo se perciben de manera parcial en el mapa de los procesos por medio de las tomas de decisión impredecibles o tareas de guía a la creatividad [Gronau, 2005] Véase un ejemplo: supóngase, dentro de una organización de investigación y desarrollo, jeto de esta tesis, el proceso de “Docencia online”. Es un proceso clave dentro de la anización, ya que supone el desarrollo de una actividad para unos clientes concretos, alumnos. Este proceso se puede subdividir en proceso más sencillos: proceso de ministración del curso, proceso de preparación del curso, proceso de impartición del rso y proceso de evaluación del curso. últimos procedimientos, los intensivos en conocimiento. r ejemplo, dentro del proceso de “Evaluación del curso” se encuentran los siguientes cedimientos: “Diseñar las pruebas de evaluación”, “Realizar las pruebas de aluación”, “Corregir las pruebas de evaluación”, “Rellen 50 Procesos intensivos en Conocimiento porque entrañan grandes dosis de creatividad y a de decisión. OCESOS DEL CONOCIMIENTO tom PR Varios investigadores del dominio de las ciencias de la organización argumentan que los procesos de conocimiento son de varias clases y están en una parte constante y estable de la vida de la organización [Wikstrom et al, 1994]. Muchos de ellos, han analizado el conocimiento en términos de procesos [Ruggles 1998; Wikstrom et al, 1994; Davenport et al, 1996; Bohn, 1994; Kotnour et al, 1997; Nonaka and Takeuchi, 1995; Remus y Schub, 2003]. Más específicamente, ellos los perciben como una secuencia de pasos o etapas que ocupan el proceso de conocimiento; si bien, también declaran que dentro de los procesos del conocimiento debe aparecer un gestor general que se ocupe de llevar a cabo los objetivos estratégicos de la compañía con respecto al conocimiento. Así pues dentro de los procesos del conocimiento se distinguen procesos que tienen cometidos diferentes, los que soportan el ciclo del conocimiento y el que los gestiona. A los primeros se les llama procesos de conocimiento y el segundo es el proceso de gestión del conocimiento. Los procesos de conocimiento son los que permiten mantener el ciclo de vida del conocimiento en la organización. De forma general, el proceso de conocimiento normalmente integra varias etapas o subprocesos. Según el Comité Europeo para la Estandarización (CEN17, 2004), los subprocesos principales y que se consideran en este trabajo son: identificación, creación, almacenamiento, compartir y utilizar el conocimiento. A continuación se expresan sus características principales Identificación del conocimiento: Para saber qué es lo que se va is del conocimiento existente y disponible a gestionar, primero se debe reconocer. Esto supone el anális para, posteriormente, reconocer las lagunas que se deben resolver. La identificación del conocimiento existente es fundamental para la toma de decisiones en la organización, y también, si se quiere estimular la reutilización del mismo. Las herramientas y métodos que se pueden utilizar para llevarlo a cabo pueden ser, entre otras: estrategias de búsqueda sistemática, brainstroming, técnicas de mapas, retroaliamentación de los clientes, etc. Creación y adquisición del conocimiento: La generación del conocimiento implica la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos asociados, la interacción y sinergia de disciplinas diferentes y el desarrollo de nuevos procesos [Ruggles, 1997, Castells, 2000]. De acuerdo con Nonaka and Takeuchi [1995] la creación del conocimiento de la organización es un proceso continuo e iterativo. Este proceso no está confinado dentro los límites de la organización, sino que puede ocupar lugares entre diferentes organizaciones. El conocimiento (o los hechos y la información) se pueden obtener con actividades tales como escaneando e interpretando el ambiente exterior, capturando la voz de un cliente, investigando y desarrollando, etc. Crawford, [1996] dice que para conseguir un mayor valor de la generación de 17 CEN (European Commitee for Standardization), “European Gu Management” ide to good Practice in Knowledge 51 conocimiento se deben identificar los problemas y sugerir soluciones para rectificarlos. La generación de conocimiento supone tanto la creación de nuevo conocimiento como la adquisición de conocimiento de cualquier lugar, aunque no siempre es sencillo obtenerlo. Para ello, se precisan herramientas, que permiten a los individuos pensar más allá de las fronteras de su trabajo y su organización. quisición de En general, tal como argumenta Dodgson, [1993], la creación y ad conocimiento se refieren al desarrollo de bases de conocimiento. Las bases de conocimiento se crean a partir de la adquisición, almacenamiento, interpretación y manipulación de la información tanto desde dentro como desde fuera de la organización. Estas bases de conocimiento normalmente toman la forma de colecciones de anécdotas, experiencias, datos técnicos y otros tipos de juicios y entradas para el soporte a las decisiones. El propósito para el desarrollo de estos sistemas no es sólo evitar “reinventar la rueda”, sino también acelerar el proceso de innovación facilitando la combinación de ideas teniendo disponibles todos los contenidos simultáneamente, Rocket [2003],. Almacenamiento de conocimiento: La investigación existente indica que la memoria de la organización incorpora tanto los datos “duros (hard)” (tales como los números, hechos, figuras, y reglas) como la información “blanda (soft)” (tales como conocimiento tácito, experiencias particulares, anécdotas, incidentes críticos, ciertos materiales (productos químicos y con quienes colaboran. Ellos piensan que el aprendizaje en la organización se puede historias, artefactos, y detalles sobre las tomas de decisiones [Morrison, 1993]. Es importante tener mecanismos que permitan guardar y recuperar toda clase de datos, información y conocimiento. Según Badaracco, 1999, el conocimiento explícito de una organización se puede agrupar en cuatro grupos: 9 El conocimiento contenido en los diseños y procedimientos (desarrollos teóricos, cálculos, fórmulas, memorias de ingeniería, planos, especificaciones técnicas, y otros documentos de la organización) 9 El conocimiento contenido en las máquinas. Cada máquina se ha creado con la utilización de un conocimiento que se puede extraer por medio de la ingeniería inversa. 9 El conocimiento contenido en farmacéuticos, metales de aleación especial, nuevos materiales de características avanzadas, etc) 9 El conocimiento contenido en la mente de los individuos. Es el conocimiento que tienen las personas y que pueden utilizar con facilidad. Brown and Duguid [1991] dicen que las ideas generadas por los empleados durante su trabajo rara vez las comparten con sus compañeros o con los miembros del grupo mejorar si existen herramientas que permitan guardar esas experiencias y narrativas de manera electrónica 52 Guardar el conocimiento explícito supone llevar a cabo actividades de selección, organización o categorización, actualización y borrado de contenidos obsoletos. Compartir el conocimiento: La transferencia del conocimiento se diseña para permitir el flujo de conocimiento entre los individuos y grupos, de dentro y fuera de una organización. La transferencia o distribución de conocimiento se refiere al nto y el nivel de formalización en el que se encuentra, de su posibilidad para ser observado y de su proceso por el que una organización comparte su conocimiento e información, promocionando el aprendizaje y produciendo nuevo conocimiento. Existen situaciones que dificultan la transferencia del conocimiento [Nieto, 2001] tales como la dependencia existente entre los elementos de conocimie grado de complejidad. Si bien, Brown and Duguid [1991] dicen que una buena parte del aprendizaje e innovación se realiza utilizando las redes informales, o “comunidades de prácticas”. El groupware o sistemas de colaboración facilitan la formación y el desarrollo sostenible usando tales redes, por medio del intercambio de experiencias, generando verdaderas redes sociales. De esta manera, los miembros de tales comunidades no sólo se comunican, sino que también colaboran en su trabajo. Los sistemas hipermedia ayudan en este sentido, permitiendo crear, interpretar, comparar, y compartir información a partir de distintas fuentes (texto, gráficos, audio, vídeo e imágenes) Utilizar el conocimiento: En las organizaciones tradicionales la información y el de la organización, según Rocket [2002], es imprescindible integrar estos sistemas: las bases de datos y las aplicaciones que e llevar a cabo utilizando una plataforma de estándares abiertos en for consigu La gestión del conocim acc s donde sistema de recuperación de textos completos y la gestión docume co im como la Est c ref conocimiento se localizan en lugares muy diferentes dentro de la organización. Así pues, el conocimiento materializado en las prácticas habituales, las lecciones aprendidas y las experiencias acerca de un proceso o procedimiento particular se encuentra en los profesionales, directivos e ingenieros, mientras que la información del cliente, los documentos y procedimientos normalmente se encuentran en ficheros en papel o en bases de datos electrónicas. Para utilizar el conocimiento almacenado y aumentar la funcionalidad soportan los objetivos de gestión del conocimiento. La integración del conocimiento de la organización se pued la organización, permitiendo el acceso a la información de muy diversa ma. La tecnología, en forma de diccionario de datos y bases de datos online, e la integración de los sistemas de conocimiento e información. iento de la organización utiliza los repositorios y mejora los eso para que el conocimiento crítico quede disponible, siempre que se necesite y se necesite. La tecnología hipermedia es muy útil en este sentido. Estos s que permiten la ntal pueden ayudar a almacenar y recuperar grandes cantidades de noc iento de la organización utilizando instalaciones de acceso modernas tales navegación, preguntas y vías personalizadas [Cormican, 2000]. a a tividad determina las necesidades de conocimiento y sirve de punto de erencia para saber el conocimiento que debe ser creado, guardado y compartido. 53 Figura 2.5. Procesos de Conocimiento oceso de Gestión del Conocimiento son los que controlan y gestionan la base de nocimiento de la organización a partir de las estrategias trazadas en la misma. Por to, se trata de un proceso de nivel estratégico (Remus y Schub, 2003). Dentro de sus jetivos figurará el análisis del conocimiento, identificando el que existe en la anización, así como las lagunas que hay que resolver, proporcionando iniciativas que integrarán en el sistema y serán evaluadas para el seguimiento de su evolución. Pr co tan ob org se Figura 2.6. Procesos de Gestión del Conocimiento 54 2.1.1.4. VISIÓN PART PROCESOS En el desarrollo de este trabajo, se ha iento de la dependencia existente entre las dos visiones m das: la de la organización y la del conocimiento. Cualquier proceso que desarrolla los objetivos de la organización puede realizar procesos de conocim entras se desarrolla cualquier proceso del negocio (a nivel estratégico, clave y de a , crear, almacenar, compartir y utilizar el conocim ara que ello sea viable es necesario contar con un entorno que permita la digitalización el acceso a través de redes del conocimiento, de tal manera que el aprendizaje y el de la plantación de la Estrategia pKM Suricata, analizada en el apítulo siguiente. Una representación de la integración percibida de los diferentes procesos en la organización es la que se perc ICULAR DE LA TIPOLOGÍA DE llegado al convencim enciona iento. En este sentido mi poyo) se podrá identificar iento disponible. P y conocimiento se pueden conseguir a partir de las conexiones en la red. Es decir, contar con los atributos y características que proporciona el e-conocimiento dentro de un entorno que lo favorece y potencia. Por otro lado, es imprescindible la configuración del Proceso de Gestión del Conocimiento para hacer sostenible la Estrategia de Gestión del Conocimiento de la organización. La definición y el diseño de este proceso es el objetivo principal Metodología para la im c ibe en la siguiente figura: Figura 2.7. Integración de los procesos 55 F igura 2.8. Clasificación de los procesos 56 2.1.2. GESTIÓN DE LOS PROCESOS ias que perm me La norma aplicación indica la pasamo La gestión d y el control formalizació ad que permita alcanzar lo 2.1.2.1. Determ ero se ha smo, para docum pa de los Las estructuras funcionales de la organización deben reaccionar con rapidez ante las condiciones variables del contexto, de tal manera que sus clientes sólo perciban los resultados esperados. Para ello, las organizaciones han de trazar estrateg itan estructuras flexibles para tomar decisiones inmediatas. Esto se consigue diante la gestión por procesos. ISO 9001:2000, indica que el enfoque basado en procesos es la “ de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación interacciones de esos procesos, así como de su gestión”. Como consecuencia, dependencia existente entre la gestión por procesos y la gestión de los procesos, que s a analizar. e los procesos tiene como objetivo principal la normalización 18 de los procesos que integran la organización. En este sentido, debe encargarse de la n de cada uno de ellos y de realizar una gestión de la calid s resultados preconcebidos. FORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS ina la interrelación existente entre un proceso y el resto. Por ello, prim de estudiar el proceso en sí mismo, dejando constancia documental del mi después ver en un diagrama su posición con respecto al conjunto de procesos de la organización. Por tanto, la formalización de los procesos [Novotec, 2000] pasa por dejar patente la designación del responsable, la designación del equipo de trabajo, la entación que lo describe, el diagrama del flujo de trabajo y el ma procesos. A continuación se pasa a su descripción. dio de los resultados o unicado plantación de los Designación del responsable del proceso Una de las características principales de la gestión de los procesos es la de la designación de alguien que se responsabilice y tenga poder para llevar a buen fin el objetivo del proceso. Así pues, este responsable debe tener el proceso bajo control. Para ello, el proceso debe estar medido en función de los objetivos, por me btenidos e indicadores colocados estratégicamente; debe haber sido definido completamente documentándolo (ficha de procesos); y debe ser com y entendido por todos. Por otro lado, el responsable del proceso también debe ¾ Coordinar la definición de sus objetivos e im procedimientos que desarrolla, de tal manera que se ajuste a los requerimientos de los clientes. 18 Normalización del proceso. R asta conseguir un nivel de efectividad adecuado. Documentar los cambios con el fin de formalizar el proceso efinamiento de los cambios introducidos h 57 2.1 Una v sus es base d efectiv ejoras pueden ser: la simplificación del proceso, la mejora de la efectivid Sin embargo, c una organizació público, como p los conocimien stituye en reto pequeño. No existen fórmulas mágicas, soluciones simples, ni decisiones rá creación d t apoye la iniciat la participación obtenerse med continuo y perm .4. PROCESO DE MEJORA CONTINUA ez se consideran los requerimientos del proceso, la organización ha de conducir fuerzos para mejorar la ejecución del proceso en los niveles superiores, sobre una e continuidad. Se debería definir e implementar un método de mejora para dar idad al mismo (ejemplos de m ad, la reducción del ciclo de vida del proceso). omo apunta la FEMP, la creación de una cultura de mejora continua en n no es algo que se pueda hacer de un día para otro, tanto para el sector ara el sector privado. Cambiar la mentalidad, los hábitos, las técnicas y tos del ser humano no con pidas para conseguirlo. El éxito en la e es a cultura de mejora continua exige un liderazgo firme y sostenido que iva y la adhesión a sus principios, la asignación de recursos suficientes y activa de la dirección en el proyecto. La mejora de la calidad no puede iante un programa. Se trata del resultado de un proceso de mejora anente. Figura 2.9. Metodología PDCA La metodología PDCA (rueda de Deming: Plan-Do-Check-Act: Planificar, Hacer, Controlar, Actuar) se plantea como una herramienta útil para definir, implementar y controlar acciones correctivas y mejoras. La metodología se aplica de igual forma para procesos de alto nivel estratégico como para simples actividades operacionales. Las fases que desarrolla podrían definirse de la siguiente manera: Plan (planificar). Realizar el diseño de los productos y servicios, a partir de los ados, en función de los a organización objetivos y los procesos necesarios, para lograr los result requisitos y expectativas de los clientes y las políticas de l Do (hacer). Implementar y ejecutar los procesos diseñados Check (controlar). Seguir y medir los procesos y el producto obtenido en función ema de indicadores de gestión de las políticas, los objetivos y los requerimientos del producto y documentar los resultados. Es en esta fase donde se justifica el sist Act (actuar). Realizar continuamente acciones de mejora de la ejecución del proceso, en función a los resultados obtenidos. 64 2.1.5. ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS Figura 2.10. Gestión por Procesos 65 2.1.5.1. DEFINICIÓN -GESTIÓN TRADICIONAL VS GESTIÓN POR PROCESOS desarro y jerarquizada, por me al. Sin em com Como el modelo de gestión m ido la gestión las organizaciones y gradualm ero creciente de em anifiesto en r las estructuras em portante porque fija la el cliente. C valor de Michael Porter, como s ganización sea poderosa de el cliente y otras partes integral de procesos, en tre las aciones hacia el objetivo principal d ia de Gestión se desarrolla la actividad, en lugar d La era industrial provocó necesidades en cuanto a la especialización de las funciones a llar. Esto supuso trabajar en una organización estructurada dio de los departamentos, lo que se dio en llamar, organizaciones de tipo funcion bargo, estas organizaciones padecían una falta de visión global y de unicación fluida entre las diferentes áreas funcionales. contrapartida, y después de otras aproximaciones tales como atricial o el modelo de gestión japonés, Just In Time, ha surg por procesos. Tal como menciona el profesor Zarategui (1999), los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de ente se van convirtiendo en la base estructural de un núm presas. Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de m diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproxima presariales a las necesidades de cada momento. Ver las organizaciones como un conjunto de procesos es muy im atención, no en la actividad de cada departamento sino en el objetivo de la organización: on este objetivo surge el concepto de cadena de el conjunto de actividades que dan valor a una organización. O, siendo má genérico, como el conjunto de acciones encadenadas que hacen que la or percibida como una estructura productiva que añade valor. La gestión por procesos, dice Elizabeht Town (2004), es una forma organizar y gestionar las actividades que crean valor para interesadas. Esto supone concebir a la empresa como un sistema el que éstos son la base para los cambios estratégicos de la organización. Como consecuencia, presenta una gestión horizontal, cruzando las fronteras en diferentes unidades funcionales y unificando sus orient e la organización. En definitiva, a la hora de trazar una estrateg por Procesos es fundamental pensar “porqué” y “para quién” e “cómo” se hace. 66 El siguiente cuadro puede ilustrar las diferencias existentes entre una y otra forma de gestionar la organización [FEPM,2003] Gestión tradicional Gestión por procesos Procesos complejos Procesos simples Actividades simples Actividades complejas Indicadores de eficiencia, de Ind desempeño resultados icadores de eficacia, de Personal controlado por la dirección Personal facultado, con responsabilidad Diferencias existentes Directivo controlador Directivo entrenador/líder Orientación hacia las actividades Orientación hacia el usuario Orientación hacia el cumplimiento de Orientación hacia los resultados las funciones Orientación hacia los departamentos y los jefes Orientación hacia los procesos y sus trabajadores Orientación hacia la jerarquía y el control Orientación hacia la participación y el apoyo de los empleados Cambios de comportamiento Orientación hacia las órdenes y el control Orientación hacia el mando por excepción Orientación hacia la autoridad en el proceso Orientación hacia la responsabilidad sobre el proceso Tabla 2.1. Gestión tradicional vs Gestión por Procesos Fuente: FEPM, 2003 67 2.1.5.2. VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS na organización, independientemente de su tamaño, que desarrolla la implantación de una estrategia de gestión por procesos puede generar los siguientes beneficios (Leavitt, 004). U 2 Inte ra todos l un proceso (personal, tecnologías, equipos e instalaciones) asegurando su coherencia y compatibilidad. g os elementos de Permite una reacción rápida a los cambios del mercado Se esfuerza po rizar, seguir políticas imientos en toda la organización r estanda y proced Determina los puntos críticos de un proceso específico, controlándolo de manera responsable. Aumenta la cap jecuc do los cuellos de botella, y asegurando las asignaciones de recursos. acidad de seguimiento en la e ión del proceso, eliminan Une a los em departamentos independientes en la n pleados que pertenecen a organizació ás oportunidades para automatizar la proceso y hacer cambios a los p Encuentra m ejecución del rocesos que lo necesitan Permite detectar actividades dentro de un proceso que no aportan valor añadido Aumenta la productividad controlando el tiempo y el coste necesario para la ejecución de un proceso. Cambia la actitud hacia una mejora continua Permite aparec costuras, íntegra. er ante los clie anización sin ntes como una org Traslada los objetivos estratégicos, con transparencia, por todas las unidades de control y gestión. 2.1.5.3. LECCIONES APRENDIDAS EN SU IMPLANTACIÓN Si bien, las ventajas que ofrece una estrategia de gestión por procesos son muy a considerar, su implantación no es una tarea fácil. Los pasos a seguir para la implementación de cada uno de los procesos, según Town (2004), pasa por la identificación de los procesos de la organización, planificación del proceso a implementar, definición y medida del mismo, seguimiento y toma de acciones correctivas y de mejora. 68 Por otro lado, hay que considerar el impacto que supone el cambio de la gestión implantar una estrategia de gestión por procesos se ha de considerar los siguientes puntos tradicional a una gestión por procesos. Por eso, a la hora de Vincular la gestión por procesos a la visión de la organización. La gestión por procesos, como estrategia, debe ser coherente con la visión que tiene de sí misma la organización. A partir de ella surgirán diferentes iniciativas que si no tienen este respaldo no se soportarán en el futuro. Tener presente cuál es la cultura de la organización. Es incuestionable que la mpacto en los individuos que la componen. Para que esta repercusión sea menor se debe considerar la ciendo su cultura a la hora de funcionar. implantación de la gestión por procesos supondrá un i mejor manera de hacer las cosas conociendo cómo funciona ese conjunto de personas, cono Adaptar el estilo de dirección a las nuevas tecnologías. Las nuevas TIs permiten la descentralización e independencia de los individuos. Las organizaciones jerarquizadas e inflexibles se convierten en insostenibles. Los estilos de dirección o de vitualización creciente. deben cambiar, permitiendo el desarrollo de los individuos y sacando el máximo partido a las nuevas tecnologías, contemplando un proces ión es vital. A la hora de implantar cualquier proyecto dentro de la organización es necesario comunicar qué es lo que se pretende hacer, cuándo, culpen las molestias que les acarreará el cambio. A la hora implantar una estrategia de gestión por procesos esta La comunicac cómo y para qué. Se trata de ser transparentes con el personal, que se sientan motivados y que, de alguna manera, dis comunicación es fundamental. Concebir un mapa de procesos completo y coherente. Las relaciones entre los procesos, sus dependencias y solapamientos son de gran interés para el desarrollo de la estrategia. Por eso, el análisis debe ser muy completo. Concretar la nueva estructura de la organización. Implantando la estrategia de la as posiciones de los empleados. Se deben de considerar nuevas políticas con Como se puede apreciar, la introducción de este tipo de estrategia supone un cambio rástico en la organización, por lo que se aconseja no hacerlo de forma espontánea, sino ios graduales para que así, se aprecien los beneficios y no suponga un total cambios suponen un rechazo natural dentro de la organización. Hay que saber manejar los cambios que se desbloqueo que motiven al personal a gestión por procesos, es bastante habitual que se produzcan cambios en l respecto a los recursos humanos que componen la plantilla. d hacer camb desconcierto, con la pérdida de productividad asociada. Los producen de lo contrario se producirán bloqueos descontrolados. Para evitar la resistencia al cambio se deben pensar políticas de verlo con otros ojos. 69 2.1.5.4. TECNOLOGÍA PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS La organi sistem proces adas en el sector de la gestión por procesos para: conjugar los factores que componen los procesos del negocio, autom redise Los o disting y orientación genérica (Delphi Group, 2003): tecnología, como elemento integrante del Ecosistema de funcionamiento de la zación, debe ser considerada muy de cerca para aumentar su rendimiento. Los as de workflow, los EAI (enterprise application integration) y los BPM (business s management) son las herramientas utiliz atizar procesos rutinarios, gestionar procesos desde un sistema central, diseñar o ñar procesos, y optimizarlos y mantenerlos. bjetivos y aplicaciones de cada una de estas herramientas son diferentes. Para uirlas mejor, se muestra a continuación una definición un software. Hoy en día, ya existen herramientas workflow atización de diferentes tipos de procesos no Workflow: aparece durante la década de los 80. Un sistema de gestión de workflow es un sistema que define, gestiona, y ejecuta el flujo de trabajo por medio de desarrolladas para la autom estructurados, informales y no lineales. Sin embargo, en la práctica, la gran mayoría de los sistemas de workflow del mercado actual se usan para describir y automatizar procesos estructurados, lineales, predecibles y repetitivos, descritos usando una lógica Boleana s aplicaciones heredadas o de los cambios del EAI: Integración de las aplicaciones del negocio. EAI supone la integración de nuevas aplicaciones con las ya existentes, incluyendo la o los paquetes de software, de forma que todas juntas proporcionan las funcionalidades necesarias para soportar los procesos de negocio de la empresa. Esta integración permite a la organización mantener el ritm mercado y reaccionar a tiempo frente a ellos. BPM: es la herramienta que permite la definición de la función del negocio, proporcionando a la dirección un conjunto de información sobre sus procesos clave, de tal manera que pueden determinar tácticas y estrategias para el futuro de la organización. Supone la integración de los procesos del negocio. El alcance y el valor de un BPM es significativa diferente entre los usuarios. Para el gestor ejecutivo, el BPM es un término que designa un nuevo conjunto de componentes, soluciones, y servicios capaces de desarrollar y realizar las estrategias del negocio. Para el personal operacional24, el BPM incluye los sistemas de workflow y, a veces, sistemas ad hoc, menos formales, tales como el mail y noticias, que integran de manera implícita a los procesos. Personal operacional son los encargados de realizar las actividades estructuradas del proceso. En ese sentido, son los más beneficiados en la automatización. 24 70 Resumiendo, las características que ofrecen estas herramientas podemos concretarlas en los siguientes sistemas: Sistemas que automatizan las funciones: la eficiencia del proceso se encuentra en el backoffice de una organización. Consiguen describir los procesos de las organizaciones detectando las tareas principales, tales como el servicio al cliente; de esta manera se optimizan y mejoran tanto su eficacia como su eficiencia. Capturar el know-how de las organizaciones Sistemas que se conectan, cruzando la empresa completamente, por medio de la gestión de procesos globales: Por un lado, el workflow llega a ser la vía por la que se conectan los sistemas para producir beneficios adicionales. Por otro, la ejecución proporciona mecanismos para que los trabajadores y directivos midan la productividad, así se pueden identificar problemas y proporcionar técnicas que ayuden a mejorar Sistemas entre compañías, que cruzan industrias: el cruce entre organizaciones, generan la oportunidad de conseguir los nuevos negocios electrónicos, que En la pueden llevar de manera más rápida y con menos coste que las aproximaciones anteriores, donde las conexiones existentes eran por medio del papel o el correo electrónico. El papel de la web como una infraestructura para soportarlo y los estándares técnicos, como el XML, son cruciales para ello. actualidad, las tendencias potenciales que se consideran son: emplo de las nuevas aproximaciones que buscan la integración de las aplicaciones a través de la web Servicios web, como un ej Sistemas de simulación, permiten evaluar totalmente los procesos sin costes, riesgos, etc. Sistemas de extracción del proceso, se centran sobre los actuales sistemas operativos y de soporte a las decisiones y el análisis de los procesos existentes. Componentes Boardroom, son una nueva clase de sistema del proceso diseñado por ejecutivos seniors de las empresas para describir e implementar los procesos de arriba hacia abajo (top-down) bargo, hay que considerar una premisa fundamental: la tecnología mejora la idad del proceso, pero si éste no está perfectamente definido, la tecnología no rá la ayuda prevista. Por tanto, la gestión por procesos de negocio precisa de una empresarial, una arquitectura orientada a los procesos; de tal manera, que la zación consiga los objetivos estratégicos basándose en sus procesos. Por otro para lograr los beneficios que verdaderamente una estrategia de gestión por os puede proporcionar, se deben derribar Sin em efectiv presta visión organi lado, proces las barreras entre departamentos y ombrar a los responsables de los procesos, independientemente de las divisiones de la rganización. n o 71 2.2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. 2.2.1. EL CONOCIMIENTO Figura 2.11. El Conocimiento y la Gestión del Conocimiento 72 2.2.1.1. INTRODUCCIÓN imiento, la propiedad del conocimiento se portante. El conocimiento es un recurso clave de la organización que se debe gestionar para que los esfuerzos de mejora consigan ser competitivos aplicación del conocim form ático y un ases de conocim de decisión acome can, 2000]. 2.2.1.2. PNTO Y SABIDURÍA Para come nceptos básicos, descritos en el m ), donde la inform iento y sabiduría se pueden remontar m Inform precursores a El primero, m datos, la inform que cada uno de los térm é”, respectivam Ackoff determ ana se puede clasificar en , qué, dónde y cuándo); Conocim Entendimi Sobre la base depositada de estos autores, otros tantos como Glazer, [1991] dice “la información se pu s o estructurados, n un contexto, po ación s el resultado de capturar y definir un contexto de hechos y eventos específicos. El iento, según Bohn en 1994, está compuesto de experiencias tácitas, ideas, Dado que entramos en la Sociedad del Conoc convierte en una ventaja competitiva im , en un entorno en red [Gunasekaran, 1999; Castells, 2001]. Las organizaciones dependen cada día más del desarrollo, uso y localización estratégica de sus habilidades de conocimiento. Esto es relevante sobre todo en los procesos intensivos de conocimiento tales como la innovación de productos. Las innovaciones son la iento para producir nuevo conocimiento [Drucker, 1993] en a de productos, servicios o procesos. Esto requiere un esfuerzo sistem alto grado de organización. Como consecuencia, las organizaciones de investigación y desarrollo (I+D) prestan una mayor atención a la hora de gestionar sus b iento para aumentar su ventaja competitiva, por medio de la toma efectiva y las capacidades para conseguir innovación [Nonaka, 1991, Davenport et al, 1996, Sveiby, 1997]. En resumen, los principales retos que la organización debe ter son: asegurar que tienen el conocimiento que soporta sus operaciones y asegurar que estos recursos de conocimiento están optimizados [Cormi RELIMINARES: DATO, INFORMACIÓN, CONOCIMIE nzar, hay que determinar lo que se entiende por estos co odelo DIKW (data, information, knowledge y wisdom ación está jerarquizada y cada capa añade valor a la anterior. La diferenciación entre los términos dato, información, conocim uchos años. Nikil Sharma, en su artículo “The Origin of the “Data ation Knowledge Wisdom” Hierarchy” establece como autores Zeleny en 1987 y a Ackoff, en 1989. antiene que la jerarquía del conocimiento se construye igualando los ación, el conocimiento y la sabiduría de tal manera inos significan “no saber”, “saber qué”, “saber cómo” y “saber por qu ente. ina en su discurso que el contenido de la mente hum cinco categorías: Datos (símbolos); Información (datos que se procesan para ser utilizados; proporcionan respuestas acerca de quién iento (aplicación de los datos e información; responde al cómo); ento (aprecia el por qué); Sabiduría (evalúa el entendimiento) ede definir como los datos que han sido organizado r lo que contienen un significado”. En otras palabras, la informe e conocim 73 necesita de la experimentación personal, del ensayo y del error para que se consolide y logre el conocimiento. Como resumen, de lo anterior podemos leer la siguiente tabla: Entrada Salida Ámbito Posibles Recursos Conocimiento Conocimiento Grupo de 2 o Reunión grupos, Socialización tácito tácito más personas comunidades virtuales Exteriorización Conocimiento Conocimiento Personal o en tácito explícito grupo Herramientas de edición Combinación Conocimiento explícito Conocimiento explícito Personal o en grupo Diagramas de representación In teriorización Conocimiento explícito Conocimiento tácito Personal Mapas de conocimiento Tabla 2.2. Flujos de creación de conocimiento Figura 2.14. Flujos de creación de conocimiento La comun 2005] interacción continúa entre el conocimiento tácito y el explícito (aprender y icar) genera innovación, mejora la calidad y aumenta el rendimiento [Fidalgo, . 80 2.2.2 . EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO Figura 2.15. El Trabajador del Conocimiento 81 2.2.2.1. DEFINICIÓN DE TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO n los últimos años, debido a la creciente especialización de los procesos en las ién conocidos como kworkers. malmente como ación para permitir la toma iento utilizan su conocim ás de crear nuevo conocim investigación y el del software, leyes, pues, los trabajadores del conocim existentes entre los trabajan con iento ha de estar en licar lo aprendido determ es del conocimiento serán probablem iento. Por eso, las ha la gestión del conocim rentes fuentes, debatir con iados) para tomar decisiones de m Estos requerim para el término iento pueda realizar, de la ma rección y objetivos, los colaborar co ndada. El puesto de trabajo n ezcla de espacio físico 2.2.2.2. CARACTERÍS OCIMIENTO l desarrollo de las nuevas herramientas de gestión del conocimiento personal (PKM) a propiciado una evolución de los trabajadores del conocimiento, constituyendo los ee worker o trabajadores individuales del conocimiento, que no dependen de la rganización. Según Tsui (2002) sus características son: E organizaciones, surgen los trabajadores del conocimiento, tamb De acuerdo con Harris (1999), un trabajador del conocimiento se define for el que obtiene, analiza, añade valor y distribuye la inform de decisiones. Según Laudon y Laudoon (1999) los trabajadores del conocim iento para interpretar la información que obtienen, adem iento para aplicarlo en diferentes contextos. Los procesos del trabajo, en las organizaciones del conocimiento, incluyen actividades tales como la desarrollo, de productos y servicios profesionales tales como contabilidad y consultoría [Davenport et al, 1996]. Así iento se sitúan en un entorno, donde la mayoría de los flujos trabajadores son datos, información y conocimiento, en contrapartida con aquellos que materiales físicos. Para poder desarrollar esta actividad el trabajador del conocim continuo reciclaje a partir del aprendizaje permanente. Aprender y ap inará el éxito. De acuerdo con Takeuchi [1998] los trabajador ente el grupo líder de la emergente economía del conocim bilidades básicas de las organizaciones se dirigirán hacia iento y los trabajadores del conocimiento. Los K-workers de hoy necesitan a menudo obtener información de dife otros trabajadores (colegas, clientes, partners, asoc anera individual o colectiva. Esto es así, sobre todo en corporaciones “intensivas en conocimiento”. ientos, entre otros, dan lugar a un nuevo significado puesto de trabajo (workplace). Tal como dice Caldwell (2001) “El puesto de trabajo debe proporcionar un entorno en el que el trabajador del conocim nera más efectiva, su tarea: estrategias empresariales, di procesos para analizar y tomar decisiones individuales o por equipos, … lo que significa n las personas adecuadas para llevar a cabo la tarea encome o es un lugar más grande físicamente, ha de ser una m y virtual donde el trabajo se pueda desarrollar”. TICAS DEL TRABAJADOR DEL CON E h fr o 82 Se trata de personas autónomas, que son capaces de realizar su trabajo sin necesitar pautas de funcionamiento Sus decisiones se basan casi siempre en el conocimiento enos estructuradas Sus tareas son m Son menos leales que sus patronos, saben lo que quieren y cómo conseguirlo. Para poder desarrollar su actividad el trabajador del conocimiento ha de poseer una serie de habilidades descrita por los diferentes autores: Dorsey (2000) proporciona 7 habilidades: recuperación, evaluación, organización, análisis, presentación, asegurar y colaboración con la información. Hyams (2000) apuesta por las siguientes capacidades: control del tiempo; buena disposición del lugar de trabajo; velocidad de lectura, anotación e investigación; estructuración de los documentos; diseño de la información; escritura con objetivos; procesamiento de la infraestructura y técnicas de filtrado. Skyrme (1999) lista las siguientes pautas a la hora de trabajar: determinar las necesidades de la información en cada caso, desarrollar estrategia de búsqueda, elegir entre información pull o push, decidir cómo y cuándo procesar la información, tener criterio para salvar información, crear un sistema personal con una estructura compatible para las actividades de trabajo y áreas de conocimiento, descomponer la información en índices y revisar el valor de los índices que guardan la información. Frand y Hixon (1999) dicen que las habilidades deben cubrir tres aspectos: primero, el desarrollo de mapas mentales; segundo, establecer la estructura organizacional y tercero determinar las tecnologías necesarias para resolver las tareas diarias. De cualquier manera, y agrupando las capacidades distinguidas por los diferentes autores, el trabajador del conocimiento, para poder desarrollar su actividad, debe realizar de manera habitual las siguientes acciones,: Localizar información veraz rápidamente Estar a la última en las tendencias de los negocios y la tecnología Navegar constantemente entre la práctica y el aprendizaje Crear nuevo conocimiento y ser innovador Mantener las comunicaciones y construir relaciones de confianza entre colegas. 83 2.2.3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Como premisa inicial, se pueden sugerir unas palabras de Davenport para la conocimiento promueve la pre que la cultura corporativa estimule la n proactiva de la información y el conocimiento” ace sea Sin o una simple colección de int int de ne est l org co orque al mación en conocimiento de la organización, los cuales sirven para me presa [Dore, 2001]. Muchos investigadores postulan que la gestión 1997]. Otros creen que la gestión del conocimiento debería orientarse menos a la creación de conocimiento y más nt, 1996; Alavi and Leidner, 1999]. Sin embargo, la mayoría de los investigadores están de acuerdo en que la gestión del n, la codificación, el almacenamiento, la distribución y la implementación del conocimiento en una organización. Por ejemplo, Bassi [1998] define gestión del conocimiento como el proceso de creación, captura y utilización del conocimiento que permiten el funcionamiento de la organización. Blake [1998] cree que es “el proceso de capturar la experiencia colectiva de una compañía donde quiera que resida y distribuirlo donde quiera que ayude a producir rentabilidad”. Parlby [1997] también cree que la gestión del conocimiento es la disciplina de captura del conocimiento basadas en las capacidades, justificación de la gestión del conocimiento, “la creación de innovación y asegura los rendimientos, siem difusión, la transparencia y la utilizació 2.2.3.1. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS Uno de los problemas principales de la gestión del conocimiento en el campo de la investigación y en la práctica de la organización es la carencia de una definición ptada universalmente. Por ejemplo, muchas revistas especializadas en tecnologías de la información continúan definiendo la gestión del conocimiento como la relación entre los datos, identificando y documentando reglas para la gestión de datos asegurando que n exactos y mantengan su integridad [Malhorta, 2000]. embargo, el conocimiento no debería ser considerado com datos organizados o como información que se puede guardar en las bases de datos del ordenador sin que haya una intervención social o humana, emociones o valores que roduzcan elementos subjetivos de significado [Takeuchi, 1998]. Por otro lado, erpretar la gestión del conocimiento en términos de reglas y procedimientos, dentro sistemas tecnológicos, es subestimar el entorno cambiante en la dinámica de los gocios y con eso, arriesgarse a no desarrollar las habilidades necesarias para operar en e entorno. De hecho, según Rocket [2003] en su análisis de la gestión de conocimiento dice que, la relación actual entre el conocimiento de la organización y la innovación es tan crítica, que muchas compañías consideran que el conocimiento de la anización debe estar asociado a los procesos de la misma, lo que supone mejorar ntinuamente los canales de información y comunicación. Esto se justifica p compartir y transferir conocimiento, dentro y a través de las organizaciones, se consigue la transparencia de las operaciones, que retornan disminuyendo el riesgo. En otras palabras, el conocimiento de la organización supone acceder a la información cuando se precisa, encontrando lo que se necesita, para convertir la infor por medio de los canales de comunicación jorar el juicio sobre el funcionamiento de una em del conocimiento se centra en la creación o generación de nuevo conocimiento [Nonaka, 1991, Stewart, a su captura e integración [Martin, 1995; Gra conocimiento combina todas esas actividades, es decir, la creación o generació 84 almacenándolas y distribuyéndolas para beneficiar a toda Ruggles [1998] considera a la gestión del conocimiento co la organización. Por otro lado, mo “una aproximación para la innovación depende de la generación y aplicación del conocimiento según las icas de la organización. En este contexto, la gestión del e los procesos de la organización para na las condiciones bajo las cuales las añadir o crear valor aplicando activamente el know-how, la experiencia y el juicio interno, y en muchos casos, externos a la organización”. La investigación existente sobre la dinámica del crecimiento empresarial [Neef, 1997, Castells, 2000; ROCKET, 2003] sugiere que este crecimiento depende de la innovación y capacidades económ conocimiento no actúa sólo como catalizador entr lograr la innovación, sino que también proporcio ideas innovadoras se pueden capturar, compartir, y utilizar logrando nuevo conocimiento por medio de la interacción con el conocimiento almacenado existente y la constante revisión del entorno con el que la organización opera. Es el creciente reconocimiento del conocimiento como un activo básico, combinado con los desarrollos en TIs, lo que permiten la realización dentro la organización del tópico gestión del conocimiento. Según Drew [1999] algunas características de gestión del conocimiento suponen: Holismo y humanismo: los recursos humanos como prioritario, potenciándolos. (El holismo enfatiza la importancia del todo, que es más grande que la suma de las partes y da importancia a la interdependencia de las partes) La gestión del conocimiento supone crecimiento y nuevas posibilidades mediante el desarrollo del conocimiento de la organización La gestión del conocimiento da soporte a las prácticas creativas en la gestión, lo que da como resultado nuevas competencias La gestión del conocimiento hace uso de los últimos desarrollos tecnológicos, entre los que cabe destacar las redes De acuerdo con Carayannis [1999], los objetivos de las iniciativas de gestión del conocimiento pueden resumirse como sigue: Desarrollar y conseguir nuevas y prometedoras áreas de trabajo del conocimiento para la colaboración, que sean inter-disciplinares, y que involucren funciones cruzadas Catalizar la creación de disciplinas cruzadas y áreas de conocimiento funcionales cruzadas entre equipos y entre organizaciones. Permitir la óptima utilización de los recursos, reduciendo/eliminando redundancias e identificando las debilidades y anticipándose a las oportunidades de cambio Proporcionar una infraestructura de tecnologías de la información como soporte a los trabajadores del conocimiento, para ser capaces de diseñar productos y servicios demandados por las emergentes necesidades del mercado 85 Por último, FUNDECIT y AENOR, en su “Estudio sobre la Gestión del Conocimiento en España 2004”, han recabado 160 definiciones distintas y las han agrupado, considerando ocho dimensiones diferentes. Esto señala la evidencia de la dificultad a la hora de encontrar una definición unánime. Así pues, las definiciones que mencionan son: Aprendizaje: Para algunas organizaciones, la Gestión del Conocimiento tiene que ver con la creación de nuevo conocimiento a partir del anterior, mediante un proceso de aprendizaje organizacional continuo a través de la formación y el desarrollo de sus miembros. Información / Conocimiento: Otras lo enfocan desde el punto de vista de la conversión de información a conocimiento válido y necesario. Conocimiento que, a través de su administración, debe ser optimizado y puesto a disposición de las personas de forma inmediata en el momento preciso. Know how, know who y know what / memoria organizacional / experiencia: quien lo centra en la experien Hay cia para trabajar sobre la sabiduría aprendida, en el ación de quién sabe hacer qué, a través de un mapa de conocimientos (lo que se sabe y lo aprovechamiento del saber hacer para plantear planes de mejora, en la identific que no), apoyándose en un repositorio de conocimiento y aprendizaje de los errores que permita concentrar las fuentes de información y las habilidades de la empresa. Tecnología: También nos encontramos con el enfoque tecnológico, que nos habla de nocimiento. conocimiento documentado en formato informático, como elemento facilitador de compartición y transmisión de información y co Proceso / procedimientos / metodología /sistema de gestión: Del mismo modo, aparece el enfoque de gestión de la información y del conocimiento, a través de la implantación y estructuración de un proceso cíclico en el que convierta el catalogación, búsqueda y extracción del mismo. Además, se “sugiere” el establecimiento de una serie de procedimientos formalizados permita identificar de forma rápida las necesidades para la optimización de los recursos disponibles. conocimiento implícito en explicito, y el individual en colectivo, a través de la adquisición, documentación, que deben dar cobertura a toda la cadena de valor de la organización, configurándose como un sistema de gestión global que del Conocimiento tiene que ver con los resultados que se esperan obtener de su implantación, así como las posibilidades de medición de estos resultados. En idad de detectar oportunidades de crecimiento y desarrollo, a través de la implantación de sistemas de trabajo más ción de problemas para reducir el tiempo a la hora de toma de decisiones, con el fin último ados y valorar su capital intelectual. Resultados /medición: Una vertiente de interés a la hora de acotar el significado de la Gestión esencia, la “utilidad” que algunas organizaciones le ven a la Gestión del Conocimiento tiene que ver con la posibil eficientes, que permitan el incremento de la productividad y la reducción de costes. En definitiva, se trata de obtener un medio que permita conseguir la resolu de conseguir ventajas competitivas sostenibles que lleven a la excelencia en la gestión. Algunas organizaciones llegan más allá, y pretender encontrar en la Gestión del Conocimiento una herramienta para medir sus result 86 Personas: Cada vez son más las organizaciones que se centran en el aspecto humano a la hora de imaginar la Gestión del Conocimiento. Cuestiones como gestionar el talento de las personas, con el fin de generar un compromiso que les motive a compartir, gracias a una cultura organizativa que trabaje sobre las aptitudes y actitudes de los empleados, son del máximo interés para un buen número de dirigentes de organizaciones, aun cuando no sean muy grandes. Generar una filosofía fuga de conocimiento organizacional. de trabajo en equipo con el fin de optimizar las capacidades de los empleados, fomentando el crecimiento y desarrollo, tanto de la organización como de sus miembros, es una forma de reducir la rotación no deseada, fuente, sin duda alguna, de una gran Estrategia: Por último, la Gestión del Conocimiento es también considerada como una herramienta que permite la integración de la globalidad de la organización, replanteando de manera continua y dinámica la redefinición de la misión de la organización, desde un punto de vista holístico Como resumen de las diferentes perspectivas de la gestión del conocimiento observadas r los diversos autores, Hong y Stahle (2005) distinguen tres generaciones. La primera, ne como principal objetivo el procesamiento de la información disponible. Se orienta, r tanto, a la optimización del espacio digital centralizado. La segunda generación de gestión del conocimiento busca, sobre todo, la compartición y transferencia del nocimiento, mediante la utilización del Networking. Parte de la idea de que po tie po la co el conocimiento es un activo de difícil captura y que sólo se construye a partir de prácticas co Ad 2.2 En co co co pro au la pe Co rea colectivas. Por último, la tercera generación pretende fundamentalmente la creación del nocimiento y la innovación, utilizando la Teoría de los Sistemas Complejos aptativos .3.2. PROCESOS DE CONOCIMIENTO el apartado 2.1.1 de este documento, se han mencionado los procesos del nocimiento como una clase de procesos que la organización tiene la necesidad de nsiderar. En ese apartado se estableció una tipología que este trabajo asume implantar n la metodología asociada, sin embargo existen muchas formas de percibir los cesos del conocimiento. Los procesos de conocimiento se pueden clasificar de diferente manera, según los tores y el contexto que cada uno de ellos disponga. Considerando que esto entorpece introducción de los proyectos de gestión del conocimiento en las organizaciones se rcibe la necesidad de una estandarización del léxico utilizado [Ortiz la Verde, 2004]. mo demostración, vemos algunas de las clasificaciones que los distintos autores han lizado: Tannenbaum Scott I., Alliger George M. 2000 ven los procesos del conocimiento como un conjunto de fases por las que evoluciona el conocimiento en la organización. Estas fases son: ¾ Compartir Conocimiento es la etapa por la que las personas comparten su conocimiento 87 ¾ Acceder al Conocimiento es la fase por la que las personas acceden a la información que necesitan para la toma de decisiones, resolver problemas, realizar las tareas de su trabajo y servir a los clientes. ¾ Asimilar el Conocimiento es la fase por la que las personas aprenden o asimilan el conocimiento que necesitan el conocimiento que necesitan para funcionar bien. ¾ Aplicar el Conocimiento es la fase por la que las personas utilizan o aplican el conocimiento de manera efectiva para tomar decisiones, resolver problemas, realizar las tareas de su trabajo y servir a los clientes. Heisig, P., Mertins, K. and Vorbeck J., 2001, presenta a los procesos básicos de gestión del conocimiento como un ciclo de cuatro fases: ¾ Crear se refiere a la capacidad de aprender y comunicar. Trata de desarrollar esta ados unos con otros porque tienen objetivos en común y dependen entre sí en el desarrollo de sus actividades , este cuarto proceso parte de la idea de que es posible crear más el conocimiento existente. Este elemento habilidad a partir del conocimiento y la experiencia existente. Se considera de importancia crítica para compartir información, para crear conexiones entre las ideas y para construir conexiones cruzadas entre otros tópicos. ¾ Guardar es el segundo elemento, precisa de una capacidad de almacenamiento estructurada, que permite la búsqueda rápida de información, el acceso a la información de cualquier empleado, y la compartición efectiva de conocimiento ¾ Distribuir, este proceso da importancia al desarrollo de equipos que soportan la compartición del conocimiento. De esta manera, los colegas se sienten conect ¾ Aplicación conocimiento a partir de la aplicación d cierra el círculo de los procesos básicos de la gestión del conocimiento Probst, Raub and Romhardt, 2002, incluyen ocho componentes dentro dos ciclos, uno interno y otro externo. El ciclo interno está compuesto por los siguientes aspectos del conocimiento: Identificación, Adquisición, Desarrollo, Distribución, Utilización y Almacenamiento isición se refiere a las formas de experiencia que la organización debería adquirir del exterior por medio de las relaciones que mantiene con sus clientes, e complementa a la Adquisición del conocimiento. Su objetivo es generar nuevas habilidades, mejores ideas y procesos más eficientes. El d gestión para producir capacidades. del conocimiento. ¾ Identificación es el proceso donde el conocimiento externo se identifica para analizar y describir el entorno de conocimiento de la organización. ¾ Adqu proveedores, competidores y promotores ¾ Desarrollo es el proceso qu esarrollo del conocimiento supone la integración de todos los esfuerzos de 88 ¾ Dist que ya e ¾ Utilización consiste en realizar las actividades que aseguren que el conocimiento de la ¾ Almace eso donde se permite seleccionar y guardar la información, los documentos y la experiencia necesaria para la gestión. Existen otr Evaluación del conocimiento. des que cada nivel de la organización necesita. ¾ ribución es el proceso que consigue compartir y diseminar el conocimiento xiste dentro de la organización. organización se aplica de manera productiva en su propio beneficio. namiento es el proc os dos procesos en el ciclo externo, Objetivos de Conocimiento y del conocimiento, que proporcionan hacia el ciclo general de la Gestión ¾ Objetivos de conocimiento, determina las capacida Evaluación del conocimiento, completa el ciclo, proporcionando los datos esenciales para el control estratégico de la Gestión del Conocimiento En el estud l for Con face Generación, Representación, Almacenamiento, Acceso y Transferencia del io ROCKET (Roadmap to Communicating Knowledge Essentia the indusTrial Environment) sobre el Estado del Arte de la Gestión del ocimiento, aprecia que el proceso de conocimiento normalmente implica varias tas o subprocesos. Las facetas clave de este proceso se pueden definir como: la conocimiento. Rem cicl ponsable del intercambio de conocimiento que se realiza entre los procesos del negocio y dentro de ellos. El proceso integra los con pro e gestión del conocimiento. o intensivos en conocimiento: son a menudo procesos básicos en la cadena de valor y usan principalmente el conocimiento para e Conocimiento: son procesos de servicio que soportan el intercambio de conocimiento entre las unidades y los procesos del negocio. ultado de los procesos del negocio o los procesos que gestionan la localización de las ¾ Procesos de gestión del conocimiento: son los que controlan y gestionan la us and Schub, por su parte, determinan el flujo del conocimiento corresponde al o de vida del conocimiento y es res llamados procesos de negocio intensivos en conocimiento, los procesos de ocimiento y los procesos de gestión del conocimiento. Cada uno de estos cesos implementan de manera específica instrumentos y actividades d ¾ Procesos de negoci crear los resultados del proceso. ¾ Procesos d Ejemplos de estos procesos son la captura, la organización, el almacenamiento, y la distribución del conocimiento como res habilidades y la experiencia para realizar los procesos del negocio o los proyectos. base de conocimiento de la organización y realizan el ciclo de gestión externa; por ejemplo la mejora continua de la base de conocimiento. 89 defectos existentes de los procesos del negocio que se intentan mejorar. Además, a la hora de comunicar y distribuir el conocimiento del flujo de trabajo, los diagramas se revelan como una herramienta inestimable, que permiten disminuir el tiempo de reacción de los empleados a la hora de capturar el conocimiento. in embargo, en el contexto de esta tesis, pensamos que los diagramas han de ser lo más intuitivos posible. Cualquier persona debe, con un golpe de vista, entender qué es lo que iento se está promoviendo en ese momento. Como consecuencia, introducir en los diagramas que 2.3.2.2. APRENDIZAJE DEL PROCESO DEL NEGOCIO unicación y NEGOCIO ocimiento son responsables de ponible a partir de varias fuentes, internas información que precisan en su puesto de trabajo. Con esto se consigue que se puedan S se pretende hacer, sin entrar en los detalles de qué actividad de conocim representan el flujo de trabajo, elementos de conocimiento entorpecen el objetivo inicialmente concebido. Nuestra aproximación utiliza el modelado de los procesos, considerando los elementos de conocimiento como una tarea más dentro del mismo. Estas aproximaciones proporcionan un entorno personalizado, orientado al problema. Los trabajadores del conocimiento adquieren el conocimiento necesario a partir de sus procesos del negocio, que han sido enriquecidos con recursos de aprendizaje. Así se consigue que el trabajador del conocimiento adquiera el conocimiento necesario para aplicarlo en contextos muy específicos. La organización se beneficia cuando el tiempo de pasar de novato a experto decrece, disminuyendo los costes de los potenciales cambios. Visión particular: Suricata es un sistema de aprendizaje, por tanto esta visión es de vital importancia dentro de esta tesis. El trabajador del conocimiento puede acceder a los recursos de aprendizaje tanto en un espacio digital (recursos formalmente constituidos), como en un espacio social (herramientas de contacto que permiten la com compartición del conocimiento). Efectivamente, los recursos de aprendizaje quedarán disponibles de tal manera que cualquiera los tenga a su alcance, tanto en su trabajo habitual, como en cualquier otro momento. 2.3.2.3. SOPORTE DEL PROCESO DEL En las organizaciones actuales, los trabajadores del con identificar, capturar y filtrar la información dis o externas a la organización. Esto consume gran cantidad de tiempo que es difícil de justificar. Las aproximaciones de gestión del conocimiento orientada a los procesos, que se dirigen hacia el soporte del proceso de negocio, tienen como objetivo principal dar todas las facilidades a los trabajadores del conocimiento para adquirir y organizar la tomar decisiones más rápidamente, basadas en información de calidad contrastada. Para alcanzar los objetivos manifestados anteriormente, es necesaria una aproximación escalable y coherente para el desarrollo de las infraestructuras de conocimiento que dé 96 soporte a los procesos de negocio intensivos en conocimiento más crítico de las organizaciones. Visión particular: Realmente, esta perspectiva de la gestión del conocimiento orientada a los procesos tiene gran trascendencia en la gestión práctica de la organización. Nuestra EJECUCIÓN DEL PROCESO DEL NEGOCIO definición del contexto en odelos predefinidos. ización. De esta manera, las organizaciones consiguen asegurar y cumplir de manera trazable el trabajo asignado, y además también pueden influir en la calidad del edida que incrementará la fectividad de los procesos del negocio que desarrolle cada trabajador del conocimiento. xto de esta tesis, se ha utilizado el workflow de la plataforma Suricata, , tal como nos hubiera gustado. está analizando el aportación permite que el trabajador del conocimiento tenga disponible todos los elementos de información necesarios para el desarrollo de su trabajo, sin necesidad de gastar tiempo en búsquedas gratuitas. Esto le permite aumentar en el rendimiento de su trabajo, ganar seguridad en su ejecución y además tomar decisiones oportunas, rápidamente. 2.3.2.4. Para automatizar un proceso del negocio es imprescindible la el que se encuentra, así como su formalización mediante reglas y m En la práctica, la gran mayoría de los sistemas de workflow del mercado actual sólo permiten describir y automatizar procesos estructurados, lineales, predecibles y repetitivos, descritos usando una lógica Boleana [AIIM, 2003]. Las organizaciones intensivas en conocimiento normalmente trabajan con procesos que son débilmente estructurados y no predecibles en el tiempo. La evolución de los sistemas de workflow va en esta dirección, con lo que se podrían optimizar las transacciones de conocimiento en la organ trabajo por medio del soporte a los recursos de conocimiento clave. Sin embargo, todavía hoy, las aproximaciones de gestión del conocimiento orientada a los procesos que se dirigen hacia la ejecución del proceso de negocio normalmente sugieren extensiones a los WFMS tradicionales. Visión particular: Pensamos que la integración de los sistemas de gestión del workflow con los procesos de gestión del conocimiento supone una m e En el conte aunque sin poder vincular los procesos de conocimiento Este aspecto queda como proyección de futuro. En ese sentido, se sistema de gestión de contenidos Alfresco, que tiene un mayor potencial y que es coherente con la filosofía de funcionamiento de Suricata. 2.3.2.5. MEJORA DEL PROCESO DEL NEGOCIO Strohmaier (2004) distingue, con respecto a las aproximaciones de gestión del conocimiento orientada a los procesos que se encargan de la mejora del proceso del negocio, dos posibilidades. Las que consideran las implicaciones del conocimiento cuando se rediseñan los procesos del negocio; es decir las que persiguen la mejora de los flujos de conocimiento en la organización. Y aquellas que utilizan nuevos instrumentos de gestión del conocimiento para mejorar los procesos del negocio; o lo 97 que es lo mismo, quieren mejorar los flujos de trabajo en la organización utilizando nuevas herramientas de gestión del conocimiento. e gestión del conocimiento, la metodología ISO 9000:2000 de calidad. Esta metodología, entre sus principios se encuentra la necesidad de generar procesos y gistros que permitan una mejora continua. un producto, la escindible el control de la trazabilidad y no ser capaces de retener y utilizar el conocimiento de una organización, genera frustración. El reto aparece a la ora de conectar elementos de conocimiento cuando se trata de conocimiento tácito. suficiente para transferirlo. Para recisa que el receptor del mismo Visión particular: Pensamos que esta aproximación podría ser la que integre el resto. El objetivo principal de la estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos es que éstos, los procesos del negocio, sean lo más efectivos y eficientes posible para que la productividad de la organización crezca y con ello su sostenibilidad En el trabajo de tesis realizado, se ha utilizado además de la perspectiva de las herramientas d re 2.3.2.6. TRAZABILIDAD DEL CONOCIMIENTO EN EL PROCESO DEL NEGOCIO. El concepto de trazabilidad aparece, de manera destacada, en la norma ISO 9000:2000 como “la capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración”. Para llevar a cabo esta trazabilidad, la norma establece el uso y control de los Registros, percibidos como los documentos que representan los resultados obtenidos o proporcionan evidencia de las actividades desempeñadas. Se puede hablar de la trazabilidad del proceso y del producto. De hecho, ISO sigue definiendo el concepto de trazabilidad como “Al considerar trazabilidad puede estar relacionada con: el origen de los materiales y las partes, la historia del procesamiento y la distribución y localización del producto después de su entrega”. Para llevar a cabo una estrategia de gestión del conocimiento orientada al proceso con verdadera calidad, se nos hace impr de los elementos de conocimiento de la organización, así como de los procesos que los soportan. La ausencia de cualquier trazabilidad en el mantenimiento de los procesos que los integran, reduce mucho su utilidad. Tal como menciona Balasubramaniam [2002], la capacidad para relacionar varias fuentes de conocimiento ayuda a los usuarios a desarrollar nuevas tendencias e ideas que no son factibles de otra manera. Aquí, la trazabilidad permite la colaboración y la comunicación entre equipos de proyecto y acelera la creación del conocimiento. La pérdida del conocimiento tácito en proyectos individuales re h Sin embargo, la disponibilidad del conocimiento no es tener éxito con la transferencia de conocimiento se p sea consciente del valor que recibe y además sea capaz de aplicarlo. Teniendo en cuenta las premisas desarrolladas, el proceso de Mejora Continua, revisado en el siguiente capítulo, recogerá los Registros de cada proceso para su análisis y toma de decisiones posterior. De esta manera, se podrán observar: 98 Registros por Persona: ¾ Registro de las veces que una persona accede a los recursos disponibles en la abajo. ¾ Registro de las veces que una persona accede a su espacio social. Determina el nivel de socialización que entabla en red. entos en la base de contenidos, foros en los que participa, blogs y wikis en Base de Procedimientos ¾ Registro de las veces que una persona incorpora sugerencias o experiencias en los procesos, procedimientos o tareas consultados. ¾ Relación entre la consulta de una persona, realizada a la Base de Procedimientos, con su puesto de trabajo. De esta relación se explica la necesidad de resolver una duda o problema puntual en la actividad habitual o simplemente se percibe la inquietud por conocer otras formas de tr ¾ Registro de la actividad de creación por persona: charlas virtuales, carga de docum los que interviene, trabajos en grupos. Registros colectivos: ¾ Análisis de las redes sociales que existen en la organización (ARS) ¾ Registro del número de anotaciones realizadas por los trabajadores y que han strategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos. servido para mejorar la base de procedimientos. Supone el registro de actualizaciones realizadas a partir del trabajo en colaboración. ¾ Registro de los recursos reutilizados por distintas personas ¾ Análisis de los elementos de conocimiento críticos e infrautilizados El proceso para la trazabilidad del conocimiento, forma parte del proceso de mejora continua que es revisado periódicamente en la organización. Con ello se logra que no se pierda de vista en ningún momento la e Por otro lado, el modelo propuesto en esta tesis permite la trazabilidad de los procesos del negocio, por medio de la realización de los mapas de procesos. Con esta representación, el trabajador del conocimiento puede navegar de un proceso a otro, teniendo en todo momento una visión clara de la dependencia existente entre ellos. 99 2.3.3. COMPARATIVA ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL A con a que pretende mostrar la inte ac a lo p estrate indiGo K-Modeler ROCKET B-KIDE DECOR PROMOTE Papavassiliou Maier y pKM CONOCIMIENTO ORIENTADA A LOS PROCESOS. tinuación, se pasa a establecer una comparativ r ción entre diferentes propuestas realizadas de gestión del conocimiento orientada s rocesos en función con las diferentes aproximaciones analizadas de este tipo de gia. Remus Suricata Modelad del proce de negocio o so X X X X X X X Aprendiz del proce del negoc aje so io X X X X Soporte d X el proceso del negocio X X X X X X X Ejecución del p ce del oc ro so neg io X X Mejora del pro d negocio ceso el X X X X X X Trazabil conocimi en el proceso del oc idad ento neg io X Tabla 2.3. Comparativa de las aproximaciones pKM ciones Aprendidas. Utiliza como soporte tecnológico una Intranet con or tanto, la participación de indiGo dentro de la estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos utiliza las aproximaciones de aprendizaje, soporte y mejora del proceso de negocio, con un enfoque más acentuado en la primera. K-Modeler Es una herramienta que se usa para modelar los procesos intensivos en conocimiento, según un Lenguaje de Descripción y Modelación del conocimiento, el KMDL (Knowledge Modelling and Description Language). K-Modeler permite diferentes indiGo(INtegrative software engineering through DIscourse supported GrOupware) Es un proyecto que tiene como objetivo lograr un proceso de aprendizaje participativo a través de las Lec un sistema de información basado en el proceso. De esta manera el proceso de aprendizaje convencional queda mejorado por medio de cursos de entrenamiento, workshops, trabajo en equipos, etc. Los resultados de la participación se concretan en las Lecciones Aprendidas, extraídas de los debates en línea. Éstas quedan disponibles para realizar los procesos y así dar soporte al proceso del negocio [Decker, 2003]. P 100 visiones del proceso, valida la corrección sintáctica de los modelos, detecta las y a, 95) sobre la externalización combinación) para modelar los procesos de conocimiento [Gronau, 2005] posibilidades de mejora de los procesos por medio de patrones predefinidos documentos generados. Utiliza la teoría de Nonaka y Takeuchi (Nonak conversión de los tipos de conocimiento (internalización, socialización, y Las funciones que desarrolla K-Modeler son: Editor gráfico para modelar y manipular los procesos intensivos en conocimiento Gestión de los procesos dentro de los proyectos Control in ie m de la s taxis m ntras se odela Ident oportu ific ción del patrón del proces por m dores para de lidade y nidades den de los procesos de negocio intensivos en conocimiento a o edio de indica bi s tro Creación d informes del análisis del proceso e Visión gen ica del roceso, n pos ilidade de nav ar ér p co ib s eg Exportació de los odelos n XMLn m e Almacenamiento de los modelos en bases de datos seguras. ecuencia, K-modeler se perfila como una herramienta que permite la de estión del con cimiento orientada a los procesos considerando las iones de modelado, ejecución y mejora del proceso de negocio, con un ás acentuado en el modelado del proceso. rial en la ing y la gestión del onocimiento conduzca a cómo proporcionar a las personas, trabajadores de sobre todo, las experiencias esenciales e importantes para cubrir sus actuales y futuras, y cómo hacer que esas experiencias se hagan suyas, de Como cons estrategia aproximac enfoque m g o ROCKET (Roadmap to Communicating Knowledge Essential for the indusT environment, 2003) Es un proyecto de la Unión Europea. Su objetivo es preparar una estrategia para futuros desarrollos en una organización que aprende. Parte del objetivo estratégico planteado en el Congreso Europeo de Lisboa, 2000 “llegar a ser la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de mantener un crecimiento sostenible, mejores trabajos y una mayor cohesión social”. El principal objetivo de ROCKET es identificar, por medio de una perspectiva multidisciplinar (tecnología, aprendizaje y gestión del conocimiento), los procesos que permit generación del conocimiento en la organización y su conversión en un funcionamiento mejorado de la misma, por medio de la innovación y la creación de valor. ROCKET quiere que la combinación existente entre el e-learn c conocimiento necesidades tal manera que sirvan para mejorar su propio trabajo y la productividad de la organización. 101 Teniendo en cuenta lo anterior, ROCKET se percibe como una estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos que se decanta sobre todo hacia las aproximaciones de aprendizaje, soporte y mejora del proceso de negocio, considerando fundamental los recursos de aprendizaje en el desempeño. B-KIDE Presenta un marco conceptual y una herramienta para el desarrollo de una estrategia de esde la perspectiva que da soporte al proceso de negocio, con unas infraestructuras tecnológicas de conocimiento para las trohmaier, 2004). int gicos y sociales. El marco B-KIDE presenta una arquitectura para modelar el trabajo del cifican los elementos del modelo, las relaciones, las reglas y sus significados; de esta manera, se puede controlar la roducidos. n una estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos, apuntando sobre todo hacia el modelado y el soporte del mación hacia el soporte nal knowledge) s un proyecto financiado por la EU (DECOR, 1999), con una duración estimada hasta ico. Para lograr el anterior mecanismo se realizan los siguientes rkflow. gestión del conocimiento orientada a los procesos d organizaciones intensivas en conocimiento (S Arquitectura y software que permiten el desarrollo de modelos de organizaciones ensivas en conocimiento a partir del análisis combinado de sistemas tecnoló conocimiento en la organización, donde se espe consistencia estructural y de comportamiento de los modelos p Como consecuencia B-KIDE trabaja co proceso del negocio. El autor declara que se trata de una aproxi del proceso del negocio. DECOR (DElivery of Context-sensitive ORganizatio E el 2002. Tiene como objetivos la estructuración de la organización en función de los procesos, la distribución del conocimiento y proporcionar un contexto del procedimiento dinám pasos: (1) Realizar los mapas de los proceso del negocio y otros dominios de las ontologías para la organización del conocimiento y descripción del contenido, (2) llevar a cabo la implantación de un workflow débilmente estructurado para los procesos del negocio intensivos en conocimiento y (3) adquisición y mantenimiento de los flujos y necesidades de información del workflow. De esta manera se consigue un contexto para integrar la gestión del conocimiento a la gestión de los procesos de negocio. Como consecuencia, DECOR quiere desarrollar métodos integrados y herramientas para distribuir el conocimiento de la organización por medio de los procesos del negocio, considerando su contexto. Las tareas del proceso del negocio utilizan agentes del proceso, que a su vez trabajan con las ontologías generadas. Emplea un sistema de gestión del workflow mejorado en cuanto que utiliza agentes del proceso con los modelos necesarios de información. DECOR planifica para conseguir el soporte operacional por medio de los archivos de conocimiento y los conceptos distribuidos de información activa que se utilizan como información del contexto disponible en el sistema del wo 102 DECOR participa en la estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos, con aproximaciones hacia el modelado, el soporte y ejecución del proceso del negocio, haciendo especial incidencia en este último. ROMOTE Proyecto europeo que combina tanto las actividades de gestión del conocimiento como gicas, Análisis de los procesos de gestión del conocimiento, Modelado de los procesos de gestión del orativa. Sin acia modelado, soporte y mejora del proceso del negocio, soporte al proceso del negocio. P los procesos del negocio (Karagiannis y Telesko, 2000). Define la gestión del conocimiento orientada a los procesos (pKM) como el marco integrado para documentar, analizar y mejorar las actividades de conocimiento. Consiste en un método con las siguientes etapas: Concienciación-Decisiones estraté conocimiento y memoria corporativa, Especificación e implementación, Evaluación y la fase de Optimización continua. Se desarrolla un knowledge builder que permite a los usuarios modelar los procesos de gestión del conocimiento describiendo los flujos de conocimiento en el proceso del negocio. Los modelos del proceso de negocios se usan para definir cuándo se accede a la memoria corporativa y los procesos de gestión del conocimiento se usan para definir cómo se accede a la memoria corp embargo, las actividades de gestión del conocimiento y las tareas de la base de procedimientos no se integran de manera explícita en el modelado La estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos que implementa PROMOTE va dirigida h haciendo especial énfasis en el Papavassiliou et al. Tiene como objetivo modelar los procesos del negocio, intensivos en conocimiento, débilmente estructurados. Para ello, se ha desarrollado un marco de modelado donde se consideran, de manera explícita, las tareas y objetos relacionados con el conocimiento, (Papavassiliou et al, 2002). Por otro lado, se presenta una herramienta de workflow como implementación del meta modelo teórico. Por tanto, esta visión de la estrategia de gestión del conocimiento orientada al proceso se aproxima sobre todo al modelado y la ejecución del proceso del negocio. Maier y Remus Presentan estrategias posibles para implementar actividades de gestión del conocimiento. Estas opciones utilizan dimensiones diferentes a partir de las cuales se clasifican las estrategias de gestión del conocimiento que surgen. Las dimensiones analizadas son: en función de los contenidos a conseguir (conocimiento básico, avanzado y de innovación); en función del grupo al que se dirige; en función de los instrumentos o tecnología utilizada (sistemas e instrumentos de gestión del conocimiento integrados e interactivos); en función de la cultura del entorno y en 103 función de la estructura de la organización y los procesos (proceso objetivo, tipo de proceso de conocimiento y tipo de proceso de negocio). Considerando los resultados obtenidos podríamos decir que Maier y Remus (2002), retenden una estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos con las iferentes aproximaciones revisadas, con una mayor inclinación hacia el soporte a los egocio de la organización. p d procesos del n Suricata pKM Es la metodología propuesta por esta tesis que será descrita en detalle en el siguiente capítulo. Pretende hacer una integración de las propuestas realizadas por los distintos autores estudiados, perfilando una diferencia que la distingue en el sentido de aportar funciones que contribuyen a la trazabilidad de los elementos de conocimiento trabajados. Por tanto, esta Estrategia de Gestión del Conocimiento orientada los Procesos pretende contribuir al modelado, aprendizaje, soporte, mejora y trazabilidad del proceso del negocio. 104 CAPÍTULO 3. ESTRATE GIA PKM SURICATA EN UNA ORGANIZACIÓN INTENSIVA EN CONOCIMIENTO 3.1. Contexto Local: el Modelo Suricata 3.1.1. Objetivo del Modelo Suricata 3.1.2. Visión del Modelo Suricata 3.1.3. Arquitectura Suricata: Modelo por Capas 3.1.4. Metodología de Desarrollo del Proyecto Suricata 3.2. Estrategia pKM Suricata 3.3. Entorno pKM Suricata 3.4. Metodología para la Implantación de la Estrategia pKM Suricata 3.4.1. Introducción 3.4.2. Fase 1. Análisis del Entorno de la Organización 3.4.3. Fase 2. Análisis de la Organización 3.4.4. Fase 3. Identificación y Selección del Proceso del Negocio 3.4.5. Fase 4. Análisis del Proceso Seleccionado 3.4.6. Fase 5. Rediseño del Proceso del Negocio 3.4.7. Fase 6. Normalización, Implementación y Comunicación del Proceso pKM 3.4.8. Fase 7. Revisión y Mejora Continua 3.4.9. Tecnología utilizada en la Implementación de la Estrategia pKM Suricata 3.5. Resumen de los resultados obtenidos 105 3. Iniciativas abiertas (open source, open contents, open innovations, …). Las lectual trad iten la copia, gitales. as do al autor nte de sus 4. portan com o sistem    nera que es era.  les   inar nte   llar nuevas estructuras del sistema como resultado de la organización interna del mismo y no las influe  Sistemas dinámicos, en cuanto que existe un constante intercambio de información, necesidades y estrategias entre los componentes de un sistema iniciativas abiertas suponen un cambio con respecto a la propiedad inte icional. Los derechos de los autores y sus promotores se encuentran en conflicto ante el uso extendido de las nuevas tecnologías. Éstas perm modificación y distribución, con una calidad perfecta, de los productos di Esta nueva situación se puede entender como una oportunidad hacia la apertura de recursos, propiciando la creación de contenidos de forma colectiva. L características que propician este escenario son sobre todo, la disponibilidad gratuita en Internet y las escasas restricciones impuestas a la utilización del producto digital. La Open Knowledge Foundation 26(OKFN) determina que el usuario debería tener la posibilidad de usar y leer el recurso, y además de poder adaptarlo, modificarlo y así reutilizarlo para satisfacer los requerimientos particulares, atribuyen sólo los créditos intelectuales de su trabajo. Una economía sostenible ha de promover las iniciativas abiertas para alcanzar el conocimiento abierto (Open Knowledge) y con ello, el crecimiento de los países. El Modelo Suricata acoge estas iniciativas como elemento constituye productos. La consideración de que los elementos que constituye el Modelo se com o Sistemas Complejos Adaptativos, concebidos por Grus at al (2006) com as que engloban las siguientes características: Sistemas abiertos, en el sentido de estar en continua relación con su entorno Sistemas formados por componentes que interaccionan entre ellos, vinculando su actuación. Sistemas que tienen un comportamiento no lineal, de tal ma imposible determinar el valor de la segunda variable aún conociendo la prim Sistemas complejos, surge de la interacción en simultáneo de muchas variab simples. Sistemas con desarrollo espontáneo de patrones que condicionan su desarrollo. Sistemas con muchos bucles de retroalimentación que le permiten determ cómo el entorno responde a su actuación, tomando decisiones rápidame Sistemas altamente adaptables, admitiendo los cambios que sean necesarios para su sostenibilidad Sistemas que se organizan a sí mismos, son capaces de desarro ncias externas. 26 OKFN: Página principal en : http:// www.okfn.org/ 112  Sistemas impredecibles, debido a su comportamiento no lineal  Sistemas sensibles a las condiciones iniciales, de tal manera que un simple hecho inicial puede tener como efecto grandes consecuencias en el futuro Figura 3.3. Características de los Sistemas Complejos Adaptativos Los com pro so conocim ores, las estrategias, la tecnología y los modelos de comunicación evolucionan para dar mayor importancia a la interacción social que al espacio digital.  ser conocimiento al llegar a un espacio social, por medio de la especialización, tenidos abiertos (open contents), proporcionando nuevas cadenas de valor.  El trabajo del conocimiento evoluciona de actividades estructuradas, basadas en so, el e-conocimiento se percibe como protagonista, orientado a la colaboración con tuales de los individuos y una convergencia de la  sión corporativa (utilizando herramientas EKM), como una visión basada en el usuario (utilizando herramientas PKM), de tal manera que el trabajador del otra según sus necesidades. ponentes que definen el Sistema del Modelo Suricata (ver figura 3.4) son ce s que permiten una innovación distribuida, donde los recursos, el trabajo del iento, los act Los recursos se despliegan a partir de un espacio digital, donde los datos pasan a disponibilidad y el acceso creciente de los contenidos, además de la utilización de los con reglas, a actividades no estructuradas, o complejas. Esto supone una demanda de trabajo creativo y una gestión de la complejidad e incertidumbre. Por e nuevos modelos emergentes de producción, acceso, distribución y propiedad del conocimiento.  Los actores, trabajadores del conocimiento, pueden situarse tanto en un espacio corporativo, como en uno personal. Aparecen las organizaciones individuales, las múltiples identidades vir actividad diaria con el aprendizaje y la gestión del conocimiento. La estrategia de gestión del conocimiento a implantar concilia tanto una vi conocimiento puede transitar de una a 113  La tecnología que se demanda impone la interoperabilidad de los sistemas, aplicaciones y contenidos. De esta manera, se pasa de un sistema clientee son fundamentales en este proceso.  El modelo de comunicación, con un ancho de banda efectivo, utiliza espacios de servidor (EKM), al trabajo en entornos colaborativos (P2PKM), para culminar a sistemas totalmente distribuidos (PKM). Las herramientas OPen Sourc comunicación social donde se puede conjugar un espacio físico, un espacio de información, espacio cognitivo y espacio de los valores. Todo ello, porque existe una gestión de contenidos, de significado y relaciones. A partir de estos elementos, que constituyen la visión del Modelo Suricata, emerge el Proyecto Suricata, que se materializa en la Arquitectura, que se pasa a describir a continuación. 114 Figura 3.4. Sistemas Adaptativos Complejos en Suricata Fuente Rubio Royo, 2004 115 3.1.3. ARQUITECTURA SURICATA: MODELO POR CAPAS Considerando los elementos de partida enunciados, el modelo Suricata se concreta en una arquitectura de conocimiento, dispuesta en capas, que se ha dado en llamar Plataforma Suricata (Rubio et al, 2004; Marrero et al, 2005; Nelson et al, 2006; Marrero et al, 2006). Por medio de ella, se pretende lograr un entorno para el trabajador del conocimiento que contemple los requisitos exigidos en la nueva Sociedad del Conocimiento. Su representación se puede visualizar en la siguiente figura. Figura 3.5. Arquitectura Suricata Fuente Rubio Royo, 2002 La plataforma Suricata, en su implementación, hace especial énfasis en el uso de estándares abiertos. Su arquitectura está diseñada en torno al solapamiento de diferentes capas: la más básica destinada a las infraestructuras, que soporta a la memoria corporativa, y apoya a la siguiente destinada a las herramientas precisas para la colaboración entre comunidades, facilitando el aprendizaje organizativo. La última de las capas es un portal personalizado que permite una interacción con todas las capas d la arquitectura, de un modo transparente y fácil. Así pues, la plataforma Suricata está constituida por: e 1. Infraestructura tecnológ ra Suricata y permite la cone la integración, por medio del protocolo LDAP (Lightweight Dir s Protocol, es un protocolo a nivel de aplicación que permite el acceso a un servicio de directorio ordenado y distribuido para buscar diversa información en un entorno de red) ica. Es la capa más básica de la arquitectu ctividad (Networking), la interoperabilidad y ectory Acces 116 2. Sobre la infraestructura tecnológica se dispone la Arquitectura de la información. Es alizados, accesibles para cualquier trabajador del conocimiento. La gestión de la información cupa el soporte para el entorno de colaboración, que permite la comunicación y la gestión de la interactividad. Se utilizan aquí tanto las tecnologías les, Bookmarking Social), como las tecnologías convencionales (tales como calendarios o agendas de direcciones). . Por encima del entorno colaborativo se encuentra el soporte para la Ecología de conocim estión del conocim de ella, el usuario ás de una  Red Personal de Aprendizaje, represent  Exploración de conocimiento, a partir del acceso a las Comunidades Virtuales, las Webquest de Moodle y las Tecnocrati-Tags El trabajador del conocimiento puede conectar con ambos espacios, en función de donde se encuentran los objetos digitales, concebidos como elementos digit para estos objetos digitales se realiza por medio de estándares, tales como Dublín Core y LOM (Learning Object Metadata). La gestión de contenidos de Suricata está siendo revisada en la actualidad, pasando a ser representada por el software, open source, Alfresco. 3. Esta capa o emergentes (tales como los Blogs, Wikis, Redes Socia 4Aprendizaje y Conocimiento de la organización. Cualquier trabajador del iento dispondrá de un espacio digital y un espacio social donde desarrollar la gestión del conocimiento personal y corporativa. El espacio digital, consiente el acceso a la Base de Contenidos, donde se encuentra la Base de Procedimientos, diseñada para lograr una estrategia de g iento orientada a los procesos (pKM Suricata). A partir trabaja en un entorno web que le permite tanto la lectura (proporcionando un aprendizaje informal), como la edición (acceso web Read-Write), adem interacción con su espacio social. El espacio social consigue que las personas, ideas y conceptos se encuentren proporcionando: Crecimiento personal de conocimiento, por medio de la ada por Moodle y Elgg.  Interrelación de conocimiento, con la Red Cooperativa Personal, utilizando la Gestión de conceptos y de ideas, a partir de herramientas tales como CmapTools y Freemind  Transmisión de conocimiento, con los cursos formalmente constituidos utilizando la edición de aprendizaje y los condicionales de Moodle. sus necesidades. 5. La última capa corresponde a la interfaz del usuario con el sistema, el portal corporativo. Por medio de una identificación, el portal mostrará un entorno personalizado donde se encontrará, en simultáneo, su espacio profesional y personal. 117 3.1 SU Com hor 2. la dife Fase 1. Identificación del problema del   Resultados: Modelo Visual del Problema Complejo (modelo tangible que nos a los que nos enfrentamos y qué soluciones reales podríamos adoptar)  Act nvestigador Principal, I.P.) del Proyecto Fase 2 ental, analizar los diferentes aspectos de la solución del problem planific  Ob objeto de reducir la confusión y parálisis que nos proporciona el tam req  Fas pro ncreto. .4. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DEL PROYECTO RICATA. o consecuencia de la Visión del Modelo se adoptan dos hipótesis de partida, a la a del desarrollo del proyecto, que son: 1. Adopción de la 'Gestión de la Complejidad' como Metodología de Desarrollo del Proyecto SURICATA Modelización Conceptual y Visual, como Aproximación Sistemática a la Complejidad El modelo Suricata percibe, después de analizar el contexto, la presencia de problemas cada día más complejos (Rubio, 2006). Su resolución no supone un aspecto puntual para organización, sino que se debe tratar como un proceso estratégico que ocupa rentes fases. Éstas son: , detección del problema en su contexto, por parte individuo Objetivos: Analizar/Identificar/Seleccionar los elementos diversos, dinámicos e interdependientes que afectan (Problema y Contexto). Definir una Propuesta Inicial de Solución (Objetivos -general y específicosdel Proyecto) permita comprender, debatir, pensar crítica y creativamente acerca de cuáles son los problemas reales ores: Promotor del Proyecto, Responsable (I . Visión sistémica inicial: representación m a. Supone una estimación de los recursos y su ación. jetivos: Con año y complejidad del problema en cuestión, reflexionando de manera constructivista, identificar e interrelacionar las componentes (facetas) clave ueridas por la Solución deseada (Modelo mental) Resultados: Modelo o Representación Mental  Actores: Responsable (I.P.) del Proyecto e 3. Visión común de la Solución, compartir y debatir en colaboración la visión y puesta de solución para llegar, entre todos, a un modelo explícito y generar un plan de acción co 118  mediante la explicitación del Modelo. Resolución del Problema desde perspectivas. Objetivos: Facilitar el Aprendizaje en Grupo, la Toma de Decisiones y la Cohesión múltiples Traducir colaborativamente Ideas en Acción. ivas de las diferentes partes del sistema) 3  Resultados: Modelo Visual explícito (componentes, interrelaciones, comportamiento dinámico), Visión Común y Plan de Acción. Auto-organización individual.  Actores: Responsable (I.P.) del Proyecto, Equipo del Proyecto (diferentes personas con diferentes perspect .1.- Explicitación de la Representación Mental Objetivos: Proporcionar un Modelo tangible (que complemente nuestras descripciones verbales y con el que trabajar), que integre, cohesione y sintetice las diferentes perspectivas y conocimientos, relativos a las diferentes componentes clave del Problema Resultados: Gramática Visual y Conceptual consistentes y compartidas. Metáforas de uso.Vocabulario controlado. Ontología(s). 3.2.- Trabajo Colaborativo Objetivos: Facilitar un eficaz Trabajo Colaborativo que permita compartir, expandir, pensar creativa y críticamente, debatir, diseñar, reconciliar, integrar, organizar y priorizar las diferentes perspectivas, conocimientos y aportaciones del Equipo del Proyecto Resultados: Cultura Colaborativa, Entorno Colaborativo (Espacio de Trabajo, Socialización y Aprendizaje), Buenas Prácticas, Modelo Adaptativo 3.3.- Plan de Acción Objetivos: Traducir para la acción nuestra comprensión del Modelo (y sus potenciales soluciones), en planes específicos y realistas. Focalizar, predecir, coordinar, decidir, acordar, organizar, planificar nuestra 'Hoja de Ruta'. Resultados: Potencial Solución efectiva. Plan de Acción coherente, compartido y sostenible ('Ideas en Acción'). e 4. Comunicación de la Solución al equipo de trabajo de tal manera que se smita eficaz y eficientemente la visión obtenida de co Fas tran mún acuerdo y se motive para una acción p  ica al Problema de partida, de una manera onas que deban comprenderla y hacerla lantación inicial con éxito de la Solución propuesta osterior. Objetivos: Comunicar la Solución dinám clara, convincente y auténtica, a las pers suya, así como implementarla, sabiendo no solo qué hacer con ella, sino también cómo cambiarla y evolucionar.  Resultados: Imp 119  Actores: Responsable Comunicación, Responsable (I.P.) del Proyecto, Plantilla destino Fase 5. Implementación de la Solución, supone la realización por parte del equipo de futu  Objetivos: Motivar una acción personal, hacia un objetivo común, auto-organizada  y sostenible, colaborativa y autoorganizada  A A continuación se expone una representación gráfica de las diferentes fases por las que pasa la metodología explicada. trabajo de la solución adoptada, permitiendo una retroalimentación para acciones de ro. y colaborativa, basada en una profunda comprensión del sistema, del 'rol' particular y de los objetivos Resultados: Visión compartida. Acción coherente ctores: Responsable Comunicación, Plantilla destino 120 Figura 3.6. Metodología de Desarrollo del Proyecto Suricata Fuente Rubio Royo, 2006 121 mediante la metodología que se propone a continuación. Su localización en el Entorno pKM Suricata se encuentra dentro del Espacio Digital, en la Base de Procedimientos corporativa. Las personas, concebidas como aquellas con las que el trabajador de conocimiento se pone en contacto para debatir o compartir ideas. Se encuentran en el Espacio Social y suponen la base para la socialización del conocimiento. La tecnología: son los elementos con los que cuenta el Entorno para permitir que el trabajador del conocimiento desarrolle su actividad, tanto en el Espacio Digital (herramientas EKM) como en el Espacio Social (herramientas PKM y P2P). de dis Po dif ma Los contenidos, son el resto de recursos digitales corporativos y se encuentran depositados en el Espacio Digital del Entorno pKM Suricata. El ecosistema de conocimiento pone en evidencia el Sistema Complejo Adaptativo con el que se trabaja, que precisa de espacios y estructuras de conocimiento (Ecología l Aprendizaje y del Conocimiento) para desarrollar los procesos de innovación tribuida permanente, mediante las actividades del conocimiento. r otro lado, también se pueden contemplar estas intervenciones a partir de las erentes perspectivas de creación del conocimiento que Nonaka y Takeuchi (1995) nifestaron: ocimiento accede a la Base de Procedimientos y encuentra la Si el trabajador del con respuesta a la contingencia, el proceso está formalizado. Al utilizar el conocimiento disponible se produce un proceso de internalización en el individuo Si no la encuentra, puede acceder al Espacio Social, solicitando la respuesta por medio de un proceso de socialización, a partir de los diferentes espacios disponibles. Una vez resuelta su contingencia, el trabajador del conocimiento debe introducir una propuesta para la formalización de la misma (iniciativa de conocimiento). Se produce en este momento una externalización de su conocimiento. Ta Estrategia pKM Suricata, por medio del Entorno diseñado, permite tanto la creación del conocimiento como la innovación, combinando las ual suponen la creación, identificación, almacenamiento, compartición y utilización del conocimiento; es decir, La propuesta para la laguna detectada de la Base de Procedimientos es recogida por el Proceso de Mejora Continua, que la analizará y formalizará para convertirla en un elemento más de la Base de Procedimientos, actualizándola. Es ahora cuando el proceso de combinación se realiza permitiendo su distribución formal por medio de Espacio Digital. l como se ha visto, la posibilidades que ofrece el espacio digital y el espacio social. Las iniciativas de conocimiento planteadas por el trabajador en su labor habit la verdadera integración de las actividades del conocimiento en los procesos del negocio 128 3. ESTRAT A Un de para la implantación de la Estrategia propuesta. Para ello se plantea una introducción un 3. e los procesos que n respecto a su entorno. Así pues, habla por un lado, de un cambio esp pro res de izaciones con situación esp qu El Método de Mejora de Procesos, de Kaoru Ishikawa (1985), se basa en el desarrollo 4. METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA EGIA PKM SURICAT a vez definido el Entorno donde la Estrategia pKM Suricata ha de desarrollarse se ha poner en evidencia cómo se logrará. En este apartado se describe la Metodología donde se explica el punto de partida, mostrando a continuación a la descripción de cada a de las fases que componen a dicha metodología. 4.1. INTRODUCCIÓN La organización ha de cambiar para adaptarse a los requisitos que imponen el mercado, sus clientes y proveedores, las tecnologías emergentes, la competencia, etc., según la opinión extendida en la literatura específica (Cornella, 94; Zarategui, 99; Castells,96, Hammer y Champy, 94). Esta adaptación pasa por un remodelado d la componen. Ahora bien, el cambio se puede dar de diferente manera. El profesor Zarategui, clasifica el cambio en función de las exigencias que tenga la organización co gradual, representado por el Método Sistemático de Mejora de los Procesos, y que proporciona una mejora progresiva y continuada; por otro lado, habla de cambios ectaculares de los procesos, por medio de la reingeniería de los mismos (BPR). La definición más extendida sobre reingeniería de los procesos la dan Michael Hammer y James Champy: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los cesos para alcanzar mejoras espectaculares con medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Por tanto, la reingeniería de los procesos se da en situaciones dramáticas, donde es necesario actuar y ver ultados pronto. Hammer y Champy (94) establecen tres situaciones en las que se be acometer una reingeniería de procesos: en organ desesperada, en organizaciones que prevén una situación dramática y en organizaciones que se encuentran en un estado de solvencia tal que se pueden permitir intentar cambios ectaculares para aumentar sus beneficios. Sin embargo, implica riesgos importantes e se han de asumir inicialmente. de una serie de etapas que pretenden conseguir una mejora sostenible de los procesos. Las etapas que define Ishikawa son: Identificación y definición del proceso real. Detecta los requerimientos de los clientes, describiendo el proceso y los indicadores de su funcionamiento Medición y análisis del proceso. Busca el análisis de los indicadores, obteniendo como resultado las áreas de mejoras (oportunidades) a considerar Identificación de las oportunidades. Diseño y aplicación de los cambios para la mejora, midiendo los resultados obtenidos 129 conseguir un nivel de efectividad adecuado. Documentar los cambios con el formalizar el proceso. Normalización del proceso. Refinamiento de los cambios introducidos hasta fin de Revisión y mejora continua. Supone el diseño de medidas de seguimiento del ategia pKM Suricata es necesario extraerlo y analizarlo en profundidad, con la finalidad de que permita una conexión álida entre el objetivo que desempeña para la organización y la estrategia de gestión tinuación quiere expresar las diferentes fases por la que proceso para una revisión y mejora continuas. En este trabajo, se utilizará el Método de Kauro Ishikawa, pensando en proporcionar a la organización un sistema estable y coherente con sus estrategias. Como consecuencia, para insertar el proceso del negocio dentro de la Estr v del conocimiento a integrar [Ocón, 1995]. La imagen que se expone a con se ha de pasar para la implantación de la Estrategia pKM Suricata. La metodología está concebida tanto para una organización que parte de cero, como para una organización que quiere implantar o actualizar sus estrategias de gestión del conocimiento, según la visión del Modelo Suricata. 130 Figura 3.10. Metodología para la Implantación de la Estrategia pKM Suricata. 131 3.4.2. FASE 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN: ara que una organización sobreviva ha de estar constantemente vigilante con respecto al exterior, de forma que aprecie los cambios que se produzcan y reaccione a tiempo, entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la organizació n la actualidad la evolución y utilización de las TIs propicia un entorno de certidumbre máxima, con lo que la revisión del mismo debe estar integrada en los rocedimientos habituales. P tomando las decisiones oportunas. Por tanto, la organización debe estar alerta, tomando buena nota de ello, para utilizarlo en el desarrollo de sus estrategias de funcionamiento. Debido al incremento en la utilización de las TIs, se producen cambios en el entorno a una gran velocidad. Como consecuencia, la organización debe dispone de una estructura flexible que le permita adaptarse, al mismo ritmo. Así pues, lo primero que debe hacer una organización para trazar una estrategia de éxito es contar con un análisis profundo del entorno. El entorno se puede definir como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (Mintzberg, 1976). O de manera más explícita, según Navas y Guerra (2002), se habla de entorno cuando nos referimos a aquellos factores externos a la organización que ésta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial. Por tanto, cuando se estudia el entorno, en los términos aludidos anteriormente, este análisis sólo afecta a la parte que influye, de alguna forma, a la organización que la estudia. Sin embargo, cuando se alude al entorno hay que considerar que éste se mueve en función de ciertos niveles de incertidumbre. Son el resultado de las siguientes variables, que influyen habitualmente (Mintzberg, 1976; Bueno, 1996; Navas, 2002):  Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen permanezcan con pocos cambios o al contrario, varíen a menudo. Si las variaciones de los factores externos son numerosas, profundas, rápidas e impredecibles, más dinámico es el entorno.  Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo, según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran conocimientos más avanzados.  Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o divesificado, según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no, y que éstas sean similares o distintas.  Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil, según sea la menor o mayor velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil de adoptar una respuesta por parte de la organización. La hostilidad está condicionada por nivel de formación de las personas de la organización. En general, se puede decir que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el n a la hora de trazar sus estrategias. E in p 132 A la hora de analizar el entorno de la organización se suelen apreciar dos tipos de aproximaciones: un análisis general, es decir haciéndolo con una perspectiva global; y el análisis específico, donde se considera el entorno más cercano al sector en el que se encuentra la organización. Figura 3.11. Mapa de las Fases para la Implantación de la Estrategia pKM Suricata. Fase 1 A continuación se describirá qué es lo que contempla cada uno de ellos y cómo se desarrollan. 133 3.4.2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GLOBAL La finalidad de este análisis es identificar los factores, de la sociedad y la economía general, que afectan a la organización de forma significativa, de manera que pueda accionar con una estrategia escogida. Si la organización no puede cambiar el entorno ás adecuado a sus intereses, debe adaptar sus estrategias a las características del mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar o soslayar sus am del entorno global que afectan a la competitividad son:  Las infraestructur existentes (para las telecomunicaciones, p sporte, …), mayores posibilidades petitividad.  inan el funcionamiento de los mercados. A m ismo.  Políticas gubernam con la política fiscal, el gasto público, y las cargas sociales qu también se ores en desarrollo.  Los agentes gunas corporaciones que se insertan en las organi ayor entendimiento, o al contrario, generar conflictos.  Cultura empresar n. Desde el punto de vist uy útil. Para realizar formal mular algún mé ra ello, se puede . Siglas que hacen alusión al análisis de las diferentes dim ede encuadrar, que son: dimensión política, económ  La dime y administrativa a restrictivos, tales com condicionan la actividad; o bien, pueden ser favorables, tales como las subvenciones otorgadas a partir de una actividad de  La dimensión económica recoge la situación económica que afecta al sector donde La dimensión social recoge las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del conjunto de la sociedad re para hacerlo m enazas [Navas y Guerras, 2002]. Según Cuervo, 1993, los factores principales as del país. A mejores infraestructuras ara la formación, para el tran de expansión entre las organizaciones y de ahí su com La regulación de los mercados. Son las normas que determ ayor regulación, mejor funcionamiento del m entales. Tienen que ver e han de soportar las organizaciones, pero consideran las subvenciones y ayudas que se conceden a los sect sociales. Son los sindicatos o al zaciones. Pueden ser el vehículo para conseguir un m ial. Es la imagen que tiene la sociedad de la organizació a de la competitividad, esta imagen puede ser m mente el estudio del entorno global es necesario for todo que consiga como resultado el diagnóstico del exterior. Pa acudir al análisis PEST [Johnson y Scholes, 2001] ensiones en las que el entorno se pu ica, social, y tecnológica. nsión política considera los aspectos de regulación legal tener en cuenta a la hora de llevar a cabo su actividad. Estos factores pueden ser os las normativas que terminada. se encuentra la organización. Los factores a considerar serán los indicadores económicos.  134  La dimensión tecnológica considera los asp tecnológica del sector al que pertenece la orgectos que se refieren a la evolución anización. Muy a considerar a la hora Dimensión política: Dimensión Económica Dimensión Social Dimensión Tecnológica de encontrar vías para la innovación en la organización. Lo realmente importante para realizar el análisis es identificar las variables claves que se han de representar. Humphrey, 2004 considera las siguientes:  Asuntos ecológicos/ambientales  Situación económica  Tendencias de estilo de  Desarrollos tecnológicos  Legislación actu e  Leg  Leg  Pro administrativas ol gub  Pe cambios ol ext  Fin inic  Grupos de presión oc  Gru inte local impuestos climáticos tendencias de vida Cambios de leyes que Acceso y tendencias de competidores s sustitutas ura al en el m rcado local islación futura islación internacional cesos y entidades  Tendencias en la economía local  Economía y tendencias en otros países  Asuntos generales de  Demografía  Opinión y actitud del consumidor  Punto de vista de los medios  Financiamiento para la investigación  Tecnologías asociadas/dependientes  Tecnologías/solucione  P íticas ernamentales ríodo gubernamental y  Impuestos específicos de los productos y servicios  Estacionalidad y asuntos  afecten factores sociales  Imagen de la marca, la tecnología y la empresa  Madurez de la tecnología  Capacidad y madurez de la manufact  P íticas de comercio erior anciamiento e iativas  Ciclos de mercado  Factores específicos de la industria  Rutas del mercado y  Patrones de compra del consumidor  Moda y modelos a seguir  Grandes eventos e influencias  Información y comunicación  Mecanismos/tecnología de compra  Legislación tecnológica l ales pos de presión rnacionales distribución  Motivadores de los clientes/usuarios  Intereses y tasas de cambio  compra  Factores étnicos y religiosos Tabla 3.1. Variables clave en el Análisis PEST Fuente: Humphreyy, 2004 A partir de las variables consideradas se puede realizar el análisis del perfil estratégico de la organización. Se obtiene el perfil estratégico de una organización a partir del listado de las variables significativas del entorno (obtenidas con el análisis PEST) y se valora el comportamiento de cada una en una escala de 1 a 5 (de muy negativo, negativo, igual, pun del apa org positivo y muy positivo) [Likert, 1967]. El perfil se obtiene dibujando la secuencia de tos que se han obtenido de las variables. Las variables que destacan por la derecha perfil, indican las oportunidades estratégicas de la organización. Las variables que recen por izquierda, son las amenazas con las que tiene que enfrentarse la anización. 135 Amenazas Oportunidades 1 2 3 4 5 El nivel de preparación y desarrollo técnico, turístico y comercial de Canarias facilita su conversión en plataforma de intercambio para el desarrollo y bienestar de los países de su entorno ográfico y cultural. x ge Canarias se sitúa entre la Comunidades Autónomas con mayor tasa de paro tras Andalucía, Ex x tremadura y Galicia. Lanzarote y Fuerteventura han experimentado en los últimos años un crecimiento poblacional , lo que lleva consi de ser de f n esa x importante ormación especializada e go una mayor demanda s islas. vicios académicos y cursos El porcentaje de titulados nferior a la med uni as respect e la población i ia nacional. versitarios en Canari o al conjunto d es x Hay un progreso real en cuan idade la educación rte d nque limita capaci to a la igualdad de oportun e las mujeres, au s en el acceso a , dad. x formación y empleo por pa do para personas con dis Los contenidos publicados en I e cador a s írc icos. nternet con requerimiento d clave origina que los bus tringiendo la presencia en c es más comunes no puedan acceder científicos y académ contenidos de la ULPGC, re ulos x A través de las nuevas tecno fiable en todos los recinto lo le ertur ys u . x gías inalámbricas será posib niversitarios una conectividad con cob a total Escaso nivel de conocim nglés. iento I y PAS de otros idioma alme i de los estudiantes, PD s, princip nte del x Asentamiento en la s ommerce, tel ociedad d ías de la inform ones: ec eformación, e-a x e las tecnolog ación y las comunicaci dministración, etc. Son necesario esfuerz daptació os financ arios para ga igen la a n al EEES. x ieros extraordin rantizar los procesos que ex Esfuerzos de la Unió mportancia el papel de n Europe pa del C ecial i las Uni x a en fomentar la Euro versidades. onocimiento, con esp La necesidad de adaptar los p ES posibilitará una mejor orientación de las titulaciones a las necesidades a e la sociedad. x lanes de estudios al EE ctuales d Tabla 3.2. Ejemp ico 2007-2010) las interpretaciones de diferentes personas pueden generar diversos lo Perfil Estratégico de la ULPGC (Plan Estratég El análisis del perfil estratégico es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar, si bien tiene algunas contraindicaciones. Tal como se ha mencionado, es una herramienta subjetiva, con lo que resultados. Aún así, es muy utilizada porque sirve como punto de referencia para una aproximación más estricta, a partir de otros análisis más dirigidos. 136 3.4.2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ormular la estrategia competitiva de una organización hay q ar el análisis estructural del sector, también llamado análisis del entorno específ estriba en la necesidad que tiene cualquier organización, de investigar los zar algun v rs n del éxito, n mpetidores y en sus relaciones con el sector. o pa a i v sti ar nazas, que su secto do por a cc ón de s, la posibilidad s, el poder de n d e l o s d r e mo consecuencia, el atractivo del sector también disminuye. Las estrategias que frezcan un v n ja s riv les mpresas nuevas en e á la intensidad ra la b re a de ent ntrada de nueva Poder de negociación de los proveedores. Es muy frecuente buscar un entendimiento con los proveedores a la hora de obtener rendimientos a largo plazo. Si los proveedores no son de confianza, o simplemente no satisfacen los requerimientos de la demanda, el aliciente del sector disminuye, ya que son ellos los que imponen sus condiciones.  Poder de negociación de los clientes. Conseguir la lealtad de los clientes es un objetivo para las organizaciones. Cuando los clientes no son numerosos y/o compran sin problemas los productos que persigue en cualquier lugar, aumenta su poder de negociación. La organización pone en peligro su nivel de competencia. A la hora de f ue realiz ico. La razón sectores que le resultan más favorables, antes de trazar una estrategia, o reali Además, la organización debe descubrir los factores que le darán la clave respecto a sus co a in e ió . co El modelo de las cinco fuerzas de Porter, 1982, proporciona un métod los recursos a utilizar, habiendo detectado las oportunidades y ame le ofrece. r n e g r Porter parte de que el nivel de competencia de una industria viene da las siguientes cinco fuerzas: la rivalidad entre los competidores existente l a i de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivo negociación de los proveedores y de los clientes.  Rivalidad entre competidores existentes. A medida que la inte si ad d a competencia es mayor, la posibilidad de obtener rendimientos may Co re , ec ec . sigue una empresa sólo tendrán éxito, en la medida en que le o a e ta competitiva, en comparación con las estrategias que siguen empresa a  Nuevos competidores. Siempre existe la posibilidad de que e tr n en una industria particular. Con ello, y sin gran dificultad, aumentar de la competencia entre las empresas. Por ello, es interesante conside r s ar r s rada que posee el sector a explotar, además de estar alerta ante la e s organizaciones, y actuar en consecuencia.  Amenaza de productos sustitutivos. Se define los productos sustitutivos como aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los productos que ofrece la industria [Navas y Guerras, 2002]. En la medida que un sector tenga más productos sustitutivos, habrá menos posibilidades de aumentar los rendimientos a obtener.  137 Redes Ego-céntricas, conexiones entre individuos (Ego-centric networks, Ego only): Es un método que se centra en el individuo más que en la red como un todo. Se recolecta información de los vínculos entre los actores conectados con cada Una vez los datos han sido recolectados se han de analizar. Para ello, se utilizan los indicadores. Los principales indicadores a utilizar en el ARS son los que se muestran a individuo. continuación: muestra el grado de conectividad (alta o baja) de la red. La densidad es una medida expresada en porcentaje, del cociente entre el número de relaciones existentes, con las posibles. Densidad= (Nº Relaciones existentes/Nº Relaciones posibles)* 100 Densidad (Density) Proporciona el porcentaje de la densidad de la red, es decir, Centralidad (Centrality Degree). El grado de centralidad es el número de actores a los cuales un actor está directamente unido. Existen dos tipos de grado de centralidad: ¾ Centralidad hacia fuera: Es la suma de las relaciones que los actores dicen tener con el resto ¾ Centralidad de entrada: es la suma de las relaciones referidas hacia un actor por otros Centralización (Centralización Index). Es una condición especial, en la que un actor ejerce un papel claramente central, al estar altamente conectado a la red. Este indicador nos permite saber el nivel de conectividad de una red y la existencia de algunos nodos centrales que controlan a toda la red Intermediación. Es la posibilidad que tiene un nodo para intermediar las comunicaciones entre pares de nodos. Estos nodos son también conocidos como actores puente. Cercanía. Es la capacidad de un actor para alcanzar a todos los nodos de la red etodología para realizar un ARS método para realizar un ARS se puede dividir en tres fases: Preparación de la misión, colección de los datos y A M El Re nálisis – Evaluación co co rles al proyecto. Por tanto, una de las principales po Fase 1. Preparación de la misión: los objetivos de esta fase son: Reunir todas las ndiciones necesarias para garantizar el buen desarrollo del proyecto, ganar la nfianza de los entrevistados y afilia tareas en esta fase es reunir toda la documentación acerca de la misión que se pretende investigar. Por otro lado, también se ha determinar en esta fase: las características de la blación, el método de muestra y los medios usados para la recolección de datos. 144 Fase 2. Recolección de datos Una vez determinados los elementos del estudio se inicia fase de colección de los datos respetando los parámetros definidos anteriormente. En estro caso, se utilizará el método de encuestas y entrevistas. Así pues, los objetivos la nu de esta fase son, por un lado recolectar, a través entrevistas y encuestas la información necesaria para la realización de los objetivos del estudio; y por otro lado, la conversión Fase 3: Análisis y Evaluación Tiene como objetivos principales lograr una fotografía dis co rea dos etapas: 1. Anális en el mercado actual, entre los que se destaca: UCINET (ayuda a calcular los 2. Etapa que pretende en la interpretación de los resultados obtenidos (por medio , los documentos que habrá que preparar son: un informe completo sobre los resultados obtenidos y sus interpretaciones, ilustrando con gráficos y endaciones y acciones a emprender para la mejoría de la gestión de E Supone tener una visión de conjunto de la organización, por medio del análisis del azas y e la rganización (análisis interno). Esta visión se obtiene por medio del conocido Análisis DAFO (siglas que representan Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Su objetivo consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles de la organización, por un s estratégicos (vistos en apartados anteriores), se pueden descubrir fácilmente las posiciones más relevantes. Lo que, sin lisis del entorno) y en las filas se posicionan los punto fuertes y débiles de la organización (análisis interno), cada intersección se analiza para estudiar las acciones que se pueden de los datos en códigos y preparar la información en bases de datos para ser analizadas por un software específico. completa de las características y propiedades de los individuos de la organización, poner de la información necesaria para poder elaborar una estrategia de gestión de la laboración más eficaz y entender el funcionamiento de su organización. Esta fase se liza por medio de is de los datos obtenidos mediante un software. Existen varios indicadores de la red y de los individuos) y NetDraw (dará la presentación gráfica de la red por cada variable) de los indicadores vistos antes), presentando una recomendación final. Como consecuencia fichas de cálculo de los diferentes indicadores y un plan de acción con las recom colaboración 3.4.3.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL XTERIOR. entorno y del análisis de sus capacidades. De esta manera, se identifican las amen oportunidades del sector (análisis del entorno) y las fuerzas y debilidades d o lado y las amenazas y oportunidades externas por el otro. Una vez se hayan identificado, y por medio de la elaboración de los perfile duda, es más importante en la elaboración de este análisis, es el primero de sus pasos: identificar las variables clave que se van a representar. Otra forma de representar las variables a analizar y obtener una estrategia como resultado es la elaboración de la matriz DAFO, proporcionada por Eduardo Bueno, en 1996. En ella se representan en las columnas las amenazas y las oportunidades (aná 145 derivar de la situación previsible. Como consecuencia, surge una formulación estratégica para la organización. Análisis del Entorno Amenazas Oportunidades Puntos Estrategias Estrategas ofensivas fuertes defensivas Análisis interno Puntos débiles Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientación Figura 3.15. Matriz DAFO Fuente: Bueno, 1996 Así u prop c diseñar con lo q A disp i formal horizon La mis el mom la esencia de la organización, por lo que forma parte del sistema de valores y creencias perantes de la misma. Por tanto, proporciona una referencia válida en cuanto a su ropia identidad, [Navas, Guerras, 2002]. En principio, el concepto de misión se puede lantear como estable en el tiempo; sin embargo, y cada día es más frecuente, el en la dirección de la organización. de la anterior información de la organización es el Manual de Calidad. Se trata de un documento público y de obligado p es, con esta matriz se puede resumir los análisis interno y externo, or ionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para la estrategia. Sin embargo, se trata de una técnica de cuantificación cualitativa, ue la interpretación puede oscilar entre unos investigadores y otros. partir de los análisis internos y externos realizados, la organización está en os ción de generar su Plan Estratégico, que no es otra cosa que la declaración que contiene su misión, visión, valores, objetivos y estrategias a realizar, con un te temporal largo y determinado. ión de una organización representa la identidad y personalidad de la empresa, en ento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Responde a im p p concepto de la misión de una organización se puede replantear como consecuencia de los cambios del entorno, de la imposibilidad de realizar la misión inicialmente planteada o de un cambio Si la misión esboza lo que la organización pretende conseguir con el desarrollo de actividad actual, la visión ofrece el punto de vista de lo que planifica ser en el futuro. La visión, pues, describe la realidad de la empresa en el futuro. Representa cómo debe ser la posición de la organización en el futuro y, por tanto, establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. Para que la visión de la organización se cumpla, se trazan los objetivos a largo plazo que deben ser realizados por medio de estrategias concretas de puesta en acción. Una de estas estrategias es la que aquí nos ocupa: la estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos de la organización. Otro documento que también se puede generar a partir cumplimiento, según la Norma ISO 9001:2000 (artículo 4.2.2), donde se especifica el alcance del sistema de gestión de calidad, así como una descripción de la interacción de los procesos. La norma hace una referencia expresa al mapa de los procesos, que no es 146 otra cosa que un diagrama donde se representan los procesos principales de la organización, también llamados macro procesos, y sus interacciones. legados a este punto, es preciso resumir y concretar el análisis realizado. Para ello, se ha diseñado una plantilla que recoge la información básica que define a la organización. Esta plantilla es lo que se ha llamado la su diseño se han utilizado los campos pro s por la ogía C sus plantillas OM-1 y OM-2 a y da de la orma Organización, que se puede v l An L Ficha Metodol de la Organización. En mmonKads, puesto segun o en n el Modelo de la, primer er en e s que conf exo. Ficha de la Organización Canaria Centro de Innovación para la Sociedad de la Información Universidad de Las Palmas de Gran Edición: Fecha: Entorno Global Factores a considerar del entorno global a la organización Entono Específico Factores a considerar del entorno específico a la organización Misión Declaración del propósito o razón de ser de una organización y le da la personalidad específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares Visión Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro. Objetivos Logros a conseguir, con un plazo determinado, para atender a la misión de la organización Estrategias Métodos que utiliza la organización para lograr sus objetivos Estructura de la organización Figura representativa Mapa de los procesos Figura representativa Figura 3.16. Plantilla para la Ficha de la Organización 147 3.4.4. FASE 3. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROCESO DEL NEGOCIO A partir de la Ficha de la Organización, se tiene suficiente información como para pasar a la siguiente fase, la identificación y selección del proceso del negocio con el que se va a trabajar. Figura 3.17. Mapa de las Fa la Estrategia pKM Suricata. Fase 3 29, a partir del m n que sirve para iias. Una vez identificados, se han ales características, para que sirvan partida en su aná descomposición provisional e incluso un con las tare ismo. rio de procesos en la mano, el siguiente paso consiste en seleccionar a trab cabo esta actividad, se pueden utilizar s factores o criterios a considerar para seleccionar o dar prioridades en la sele a versión de FEMP, son los siguientes:  Procesos con un fuerte impacto en la satisfacción del usuario.  Procesos que no satisfacen las necesidades y expectativas de los usuarios.  Procesos que tienen relación con los objetivos estratégicos. ses para la Implantación de Según al FEMP organizació apa del proceso se obtiene una visión general de la dentificar los procesos más pequeños y sus dependenc de registrar sus princip de punto de proceso, su objetivo, su responsable, una lisis formal. Estas características pueden ser, nombre del pequeño esquema, Con el inventa as relevantes del m aquel con el que se va diferentes criterios. Lo ajar. Para llevar a cción de los procesos a mejorar, considerando l 29 FEMP: Federación Española de Municipios y Provincias 148  Procesos cuya mejora aporta una clara ventaja competitiva a la organización.  Procesos con un fuerte impacto en las personas o en bienes de terceros. s que originan la mayor cantidad de sugerencias y/o reclamaciones de los usuarios o del propio personal.  Procesos con un alto consumo de recursos internos.  Proceso  Procesos con cambios en el entorno que afectan a sus resultados.  Procesos de larga duración.  Procesos para los que existen nuevas TIs aplicables para la mejora.  Procesos en los que el cambio es asumible por el personal.  Procesos deficientes en su funcionamiento A partir de los criterios que se consideren oportunos, se puede desarrollar una Matriz de Selección y determinar la secuencia de análisis a desarrollar. Así pues, se asigna a cada proceso puntos en función de su correlación con los criterios escogidos. De tal manera que una correlación fuerte, supone, por ejemplo, 9 puntos; una correlación media son 3 puntos y una correlación débil es 1 punto. La suma total de puntos de cada proceso, multiplicada por el peso de correspondiente criterio, indicará la secuencia de análisis a seguir. na le Figura 3.18. Matriz de Selección del Proceso Fuente: FEMP, 2003 U vez esté implantada la Estrategia pKM Suricata la descripción del proceso se ccionado se conseguirá a partir de su “Ficha del Proceso” 149 3.4.5. F4. A P S na llegará a la especificación de cuál es su utiliza, los resultados que debe er y cómo se realiza. ASE NÁLISIS DEL ROCESO ELECCIONADO U vez escogido el proceso del negocio se ha de estudiar en profundidad. Con ello se objetivo, de quién depende, los recursos que obten Figura 3.19 cata. Fase 4 3.4.5.1. OADO s expertos del proceso. Normalment nte y que lo tienen bajo su responsabilidad. Entrevistar a poner en tres fases: tareas previas, duran cipal garantizar que la inform la las expectativas perspectiva general y lo aboran cada una de las reas contribuyendo con una pe ecífica. Por otro lado, se ha de e puede ra de las rmita avanzar en el tema a tratar, sin dejar ningún punto sin tocar en la reunión. Este tipo de entrevistas tiene una estructura abierta, lo que significa que se le permite al entrevistado expresarse con libertad. Muchas veces esa libertad supone dar rodeos para dejar un aspecto claro. Si no . Mapa de las Fases para la Implantación de la Estrategia pKM Suri BTENER INFORMACIÓN DEL PROCESO SELECCION Para conseguir información válida, se ha de acudir a lo e son las personas que lo realizan habitualme los expertos es un proceso que se puede descom te y posteriores a la entrevista. Las tareas a realizar antes de la entrevistas. Tienen como objetivo prin ación a obtener sea de calidad, es decir que cump iniciales. Para ello, se debe designar a las personas a las que se les va a preguntar. No es tarea fácil, porque los responsables son los que perciben el proceso desde una s usuarios del sistema son los que el ta rspectiva muy esp disponer de una información inicial sobre el proceso que se va a investigar. No s partir de cero, para ello se cuenta con la Ficha de la Organización elaborada. Ot tareas previas a la entrevista, es la de preparar un guión que pe 150 se tiene un guión que indique el nivel de avance sobre los temas a tratar, se puede previa a la entrevista, se ha de preparar el material necesario (documentación, local, etc.) y oncertar la cita con los expertos seleccionados a entrevistar. bido para mantener el hilo de la conversación sin perderse, manejando el material preparado, en cada caso. Se deben Las en ayan descubierto y el experto valide el documento obtenido. Es difícil extraer cómo y por qué hacen las cosas, sobre todo cuando las actividades son rutinarias. Se pierde de vista el objetivo final que se persigue y, como consecuencia, el que realiza el trabajo no se abandonar la reunión sin aclarar aspectos esenciales. Por último, como tarea c Durante la entrevista, lo primero a realizar es explicar el objetivo de la reunión a los entrevistados de forma detallada, para motivarlos y que se sientan implicados en el resultado que se pretende obtener. El compromiso de la dirección se ha de poner de manifiesto en este momento. Se utilizará el guión preconce capturar todos los comentarios, opiniones, gestos que sirvan para aportar una mayor información acerca del proceso. Por eso, es conveniente que sean dos personas las que se encarguen de realizar la entrevista. Una, para mantener el hilo conductor de la conversación a partir del guión y otra para tomar notas, capturando lo que sucede (comunicación no verbal). Como consecuencia, los soportes de recogida de información son muy a tener en cuenta (grabadoras de video y audio). Una vez terminada la entrevista, lo que se ha de realizar inmediatamente después, es su trascripción. Servirá para dejar constancia de lo sucedido en la misma y es la base principal del análisis. Por un lado, se recogerán los elementos que definen al proceso: los objetivos que persigue, su responsable, los recursos que necesita, los resultados que se han de obtener después de su elaboración y las tareas que precisa realizar. Una vez detectadas las tareas, se revisarán por separado. Para cada una de ellas, se explicitará el nombre y código de identificación, su objetivo, los agentes que intervienen, la tecnología que utiliza, las entradas y salidas de información que precisan, las restricciones y condiciones que tiene para su desarrollo, la estimación estimada y los indicadores que utiliza para su control. trevistas se han de repetir hasta que todos los elementos del proceso se h se plantea si lo que hace, tiene sentido o no. Una vez se hayan identificado los elementos del proceso actual se pasa al análisis propiamente dicho. Es el momento de detectar las lagunas, inconsistencias, duplicidades de recursos utilizados, así como la efectividad y eficiencia del proceso. 151 Figura 3.20. Obtener información del proceso 152 3.4.5.2. E VALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO Figura 3.21. Evaluación de la Efectividad del Proceso A partir de la exposición de todos los elementos del proceso se carencias y puntos débiles a la hora de realizarlo. Las carencias pueden ser de e los recursos utilizados: materiales, soportes tecnológicos no (falta de formación o de habilidad del personal, carga de trab una tarea, exceso de personal trabajando en una tarea, etc.). Por otro lado, se acude a los es (vistos en el capítulo 2) que miden el funcionamiento del proceso, tanto desde la perspectiva de su efectividad, por medio de su satisfacción al clien desde la perspectiva de su eficiencia, controlando los recursos utilizados parando las expectativas y lo realmente conseguido en cuanto a los resultados alcanzados, se identifican los problemas u oportunidade jorar el proceso. Por ejemplo, es ahora cuando se detectan las necesid iento existente para el desarrollo del proceso, que consecuencia directa en las estrategias de aprendizaje de la organización y e plicación de actividades de conocimiento que se mostrarán en el apartado siguien puede detectar sus cualquiera d inadecuados o huma ajo excesiva en indicador te, como y su capacidad de reacción. Con todo ello, com s a conseguir para me ades de conocim han de tener una n la im te. 153 Figura 4.40. Mapa del Procedimiento para el Control de las Tareas 256 Figura 4.41. Ficha Dinámica del Procedimiento para el Control de las Tareas 257 4.2.3.3. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE INCIDENCIAS En su realización se ha utili referencia: el Manual de calidad del CICEI, como m la calidad de sus procesos; la me aliza el procedim iento de la calidad; y la me iento de las tareas principales a desarrollar. Mientras se está realizando un proyecto es normal contar con situaciones inesperadas. Este procedimiento tiene como finalidad dar los pasos para que esas situaciones se resuelvan, contemplando las restricciones que impone el entorno y dejando un registro de lo sucedido, para la mejora en el futuro. zado la siguiente documentación de arco genérico de la organización para todología CommoKads, para el diseño de la ficha que form iento; las normas ISO 9000:2000, para el aseguram todología par la Gestión de Proyectos de Métrica v.3, para el establecim Figura 4.42. Diagrama del Procedimiento para la Gestión de Incidencias Tal como se puede apreciar en la figura, el procedimiento abarca desde que se notifica la incidencia detectada, normalmente por cualquiera de los implicados en el proyecto, hasta que se le da solución y se registra la incidencia. Para ello, se ha de cargar el formulario de la incidencia en una carpeta para tal efecto, analizar las tareas afectadas, para detectar las posibles soluciones y escoger una de ellas. Para una mejor comprensión de las tareas, se pasa a realizar una descripción de cada una de ellas. 258 1. Entrar en “Documentos” de Suricata. Desde que se notifica la incidencia, se activa el workflow de Suricata. Para ello, lo primero y objetivo de esta tarea, es entrar en el entorno Suricata. 4. Procedimientos para cargar, dar vida y elaborar documentos en el workflow de Suricata: tratan de cargar y elaborar el documento que registrará la incidencia del proyecto. Estos procedimientos serán analizados en profundidad en el siguiente apartado. esenci  Área de Trabajos: Fases por las que los documentos pasan al llegar a un usuario: Bandeja de Entrada, de Trabajo y de Salida, según sea el grado de elaboración que 2. Clickear en Carpeta de “Gestión de Incidencias”: una vez dentro del repositorio de documentos de Suricata, se ha de buscar la el lugar que recogerá la incidencia detectada. Existe un lugar claramente especificado, que es la Carpeta de Gestión de Incidencias. 3. Abrir o crear carpeta representativa: después de entrar en la carpeta de gestión de incidencias, se ha colocar la incidencia que nos ocupa en un lugar representativo, normalmente designado por el nombre del proyecto. Si es la primera incidencia detectada se ha de crear la carpeta; de lo contrario, ya existirá una y se procederá a abrirla. 5. Analizar las tareas afectadas: se persigue conocer el impacto producido por la incidencia formulada, considerando las tareas afectadas, las horas de trabajo perdidas y el retraso global ocasionado 6. Detectar propuestas de solución: dependiendo de la incidencia producida, se verán diferentes alternativas de solución, analizando el impacto que supondrá en los objetivos del proyecto 7. Escoger la solución óptima: de entre las alternativas de solución detectadas en la tarea anterior, se elige aquella que optimice los recursos, ocasionando el menor impacto posible. 8. Registrar la incidencia: Al registrar la incidencia se deja constancia de todos aquellos sucesos que han entorpecido el desarrollo normal del proyecto. Se pretende con ello documentar los retrasos generados en el desarrollo del proyecto y los motivos que los han provocado, evitándose una imputación indebida como consecuencia de las incidencias y que el responsable directo o indirecto de la anomalía tome las medidas necesarias para evitar que se repitan. La ficha de la incidencia que navega por el workflow descargará su contenido al en la ficha de seguimiento de la tarea/s implicadas. Este procedimiento, al ser bastante estructurado, se ha diseñado contando con el workflow que dispone la plataforma Suricata, con lo que la designación de las personas que intervienen está dispuesta según el modelo diseñado. A este efecto, se han de definir algunos conceptos que se utilizan y que son importantes a la hora de su desarrollo. Los términos considerados son: tengan 259  Hid  Documentos: Toda fuente de información registrada sobre cualquier soporte.  Est auto  Formulario pos que han de ser rellenados a la hora de la  Inc la r en l son los retr tware, fallos en la infraestructura de  Mo Cada estado tiene un conjunto de tareas, y uno conjunto de personas o grupos encargado tareas, y de tomar la decisión de cual será el estado  Tip de renombramiento del formulario. Con los tipos conseguimos que los usuarios usu que rio...  com Como consecuencia del desarrollo de este procedimiento se obtendrán el registro de la inci las fich de Inci la Gest Control: campo contenido en el formulario. Pueden ser de diferentes tipos: Texto, den, Radio, Checkbox, Desplegable, Desplegable múltiple y Área de Texto ado: Cada uno de los pasos por los que transita un modelo de un procedimiento matizado. : conjunto de cam circulación de un documento en el workflow idencias: son aquellos hechos inesperados y anómalos que se presentan durante ealización de las actividades y tareas del proyecto, y que producen desviaciones a planificación. Ejemplos de incidencias que se pueden presentar en un proyecto asos en la entrega de un sof desarrollo, enfermedad de alguien del equipo de proyecto, etc. delo: El modelo es el diagrama de estados por donde los documentos transitan. s de realizar esas siguiente (pudiendo rechazar y volver al estado anterior) o: Los tipos están asociados a formularios. Podríamos decir que es una especie finales puedan utilizar los formularios, en los tipos es donde podemos autorizar que arios/grupos pueden ver los tipos (formularios). Pueden existir dos tipos distintos apunten al mismo formula Vida de los documentos: Supone vincular un documento a un Modelo para que ience su elaboración. dencia, facilitado por el formulario del workflow de Suricata y la actualización de as de las tareas implicadas, para lo que se ha diseñado una Ficha para la Gestión dencias, utilizando los mecanismos propuestos por la metodología Métrica 3 para ión de Proyectos. 260 . Ficha de Gestión de Incidencias Nom proy bre y código del ecto Área de aplicación Fase de Recogida de Responsable Fecha de la incidencia Descripción la Incidencia de la incidencia Recogida por Derivada a: Nombre Tareas afectadas Descripción Descripción solución Impacto sobre tareas Recursos afectados Impacto en fechas Soluciones Horas necesarias propuestas para resolverla Fase Incid de Solución de la encia Solución aceptada Fase de cierre Registro de incidencia Figura 4.43. Plantilla de la Ficha de Gestión de Incidencias El resultado de la implementación de la metodología pKM Suricata se puede percibir a partir de la incorporación del análisis mostrado anteriormente en la Ficha Dinámica y el Mapa del procedimiento que se pueden ver a continuación. 261 Figura 4.44. Mapa del Procedimiento para la Gestión de Incidencias 262 263 Figura 4.45. Ficha Dinámica del Procedimiento para la Gestión de Incidencias 4.2.3.4. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LOS REQUISITOS Es bastante habitual que, en el transcurso de un proyecto, haya cambios en los requisitos planteados inicialmente finalidad asegurar que el impacto de tales cambi compensación económica. Para la realización de es tilizado la siguiente documentación de referencia: el Manual de rco genérico de la organización para la calidad de sus procesos; la m ds, para el diseño de la ficha . Este procedimiento tiene como os en el proyecto sea viable, en cuanto a plazo, esfuerzo y te procedimiento se ha u calidad del CICEI, como ma etodología CommoKa que formaliza el procedimiento; las normas ISO 9000:2000, para el aseguramiento de la calidad; y la metodología par la Gestión de Proyectos de Métrica v.3, para el establecimiento de las tareas principales a desarrollar. El procedimiento utiliza diferentes tareas, semejantes a las de la gestión de una incidencia. Sin embargo, hay que considerar que el impacto que tiene una incidencia es muy diferente al de un cambio de requisitos. Generalmente, las incidencias tienen una trascendencia menor, puesto que un cambio de requisitos, surge de un fallo en la recogida de requisitos inicial. La imagen que aparece a continuación expresa la secuencia de tareas que desarrolla este procedimiento. Figura 4.46. Diagrama del Procedimiento para la Gestión del Cambio en los Requisitos E puntos. l objetivo de las tareas que componen el procedimiento se describe en los siguientes 1. Registrar la petición de cambio en los requisitos: es cuando el cliente formula una petición de cambio en los requisitos iniciales. Debe ser clara y completa, por 264 lo que se utiliza un formulario que ayuda a registrar todos los elementos bio en los requisitos: se precisan las nuevas necesidades que surgen a partir de los cambios que se quieren imponer s nuevos requisitos, dejando claramente ar los cambios 7. Realizar la planificación considerando la solución adoptada: a partir de la estimación del esfuerzo se ha de realizar la planificación de las actividades necesarias para la realización del cambio.  Cliente/Usuario del proyecto: persona o entidad que encarga, por medio de los requ des a desarrollar, y el Registro de los cambios efectivos realizados en el traz necesarios. 2. Estudiar la petición de cam 3. Comprobar el impacto del cambio en los requisitos: a partir de la identificación de las necesidades a cubrir, se calcula el esfuerzo que supone su desarrollo 4. Estudiar alternativas y proponer soluciones: son las diferentes vías que se pueden desarrollar para dar cabida a lo expuestos para cada alternativa los recursos, esfuerzos, tiempo y coste adicional que suponen 5. Aprobar o rechazar la solución propuesta: decisión acerca de la viabilidad para incorporar los cambios solicitados. Esta decisión puede tomar diferentes direcciones: por un lado, se puede rechazar la petición, lo que supone archivarla, justificando los motivos. También se puede estim como necesarios aunque se sugiere una revisión de las condiciones (tiempo y recursos). Por otro lado, se puede aprobar la petición, pero aplazando su desarrollo hasta otro momento, o bien poniéndola en marcha inmediatamente. 6. Estimar el esfuerzo de la solución: una vez aprobada la petición de cambio de requisitos y previo a iniciar su desarrollo, se ha de estimar los costes adicionales 8. Registrar el cambio en los requisitos del proyecto: todo cambio de requisitos producido durante el desarrollo del proyecto debe quedar reflejado. El Registro formal de cambios, se encargará de tal cometido. En el desarrollo, y posterior uso, del procedimiento se han utilizado términos específicos con una definición concreta, que a continuación se expone. Los conceptos son:  Registro de Cambios: documento donde se anotarán las peticiones de cambio realizadas por los usuarios, constando para cada uno de ellos las informaciones de su propia gestión.  Documentos: Toda fuente de información registrada sobre cualquier soporte. erimientos, y recibe el proyecto realizado. Por tanto, en cualquier proyecto en el que se generen cambios en los requisitos iniciales se ha de realizar un formulario de petición de cambios, en donde se exprese las nuevas necesida ado inicial del proyecto. 265 Figura 4.51. Mapa del Procedimiento para las Reuniones de Aprendizaje 272 Figura 4.52. Ficha Dinámica del Procedimiento para las Reuniones de Aprendizaje 273 4.2.3.6. PROCEDIMIENTO PARA LA ACTUALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Las incidencias, un cambio en los requisitos o, simplemente, una mala previsión de tiempos inicial, hace que la planificación inicial no se mantenga. El objetivo de este procedim inicial, de tal ma s previsiones para el siguiente periodo. Para la realización de es entación de referencia: el de la organización ds, para el diseño de la ficha que form iento de la calidad; y la m establecimien iento es poner de manifiesto las desviaciones ocurridas con la planificación nera que se recoja la situación actual del proyecto y la te procedimiento se ha utilizado la siguiente docum Manual de calidad del CICEI, como marco genérico para la calidad de sus procesos; la metodología CommoKa aliza el procedimiento; las normas ISO 9000:2000, para el aseguram etodología par la Gestión de Proyectos de Métrica v.3, para el to de las tareas principales a desarrollar. Las tareas que integran este procedimiento están bajo la responsabilidad de la dirección del proyecto, si bien se han de comunicar al resto del equipo las desviaciones producidas y las medidas a tomar para subsanarlas. El diagrama que representa la secuencia de estas tareas se muestra a continuación: Figura 4.53. Diagrama del Procedimiento para la Actualización de la Planificación Cada una de las tareas tiene como objetivos los que se expresan a continuación: 1. Actualización de las tareas, pretenden adecuar el estado de cada tarea a la situación actual, en la planificación realizada. 2. Obtención de la extrapolación: con la situación actual aclarada, se pretende determinar cuál será la evolución del proyecto en el futuro 3. E de lo acontecido hasta el momento y las previsiones realizadas. laboración del informe de seguimiento: pretende ser el registro 274 4. Reunión de seguimiento: presenta la información sobre la marcha del proyecto, de acciones de futuro. En el desarrollo del procedimiento, los términos específicos a los que se hace referencia proyecto. Los Diagramas de Extrapolación constituyen un modo de representación gráfica de la cronología de las estimaciones del consumo de o comprometido con el Cliente. El objetivo básico de la planificación del proyecto es definir y preparar las n definitiva, la realización del procedimiento se plasma en el Informe de Seguimiento del proyecto, en el Acta de la reunión de Seguimiento y en el Registro del seguimiento estudiando las posibles desviaciones e incidencias y tomando decisiones acerca son:  Diagrama de extrapolación: Técnica utilizada para realizar el seguimiento de los proyectos software. Con ella se obtienen previsiones de desviaciones en la duración del desarrollo del recursos necesarios para la realización de un hito.  Planificación: La planificación de un proyecto es la previsión en fechas de la realización del conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se deben emplear para ello unos recursos que implican unos costes cuyo conjunto forman el presupuesto base para lograr un resultad condiciones de trabajo (estableciendo recursos, fechas y costes) para lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto. E de las tareas, en la Ficha del Proyecto. El documento diseñado de manera específica para este procedimiento es el Informe de Seguimiento del Período, donde se ponen de manifiesto los objetivos alcanzados hasta la fecha, así como las desviaciones habidas durante el desarrollo. 275 Información Centro de Innovación para la Sociedad de la INFORME DE SEGUIMIENTO DEL PERIODO Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Nom proybre y código del ecto Fecha de revisión je Ob tivos alcanzados Incid el pe encias habidas durante ríodo Anál isis de las desviaciones evisión actual Pr Acciones correctoras Objetivos previstos para el siguiente período Humanos Materiales Movimiento de recursos Figura 4.54. Plantilla para el Informe de Seguimiento del Periodo Los documentos mencionados están al alcance del trabajador del conocimiento por medio de la Ficha Dinámica diseñada a partir de la metodología pKM Suricata. Ésta y el Mapa del procedimiento diseñado igualmente, permitirán identificar, guardar, distribuir, crear y utilizar el conocimiento, por medio de la trazabilidad de sus registros. En la imagen que se muestra a continuación, se puede visualizar tanto la Ficha Dinámica como el Mapa del Procedimiento para la Actualización de la Planificación. Están disponibles en la Base de Procedimientos corporativa del CICEI, desde cualquier lugar y en cualquier momento. 276 Figura 4.55. Mapa del Procedimiento para la Actualización de la Planificación 277 Figura 4.56. Ficha Dinámica del Procedimie o para la Actualización de la Planificación nt 278 4.2.4. PROCESO DE CIERRE DE UN PROYECTO Tiene como objetivo principal obtener la aceptación del cliente del proyecto y organizar la información obtenida para que no se pierda y sirva de ayuda en la elaboración de futuros proyectos. La respons obre la dirección del proyecto. P Una representación d abilidad de la elaboración de este proceso recae s ara llevarlo a cabo se cuenta con el soporte tecnológico que aporta el Entorno Suricata del CICEI. el proceso se puede ver en la siguiente imagen: Figura 4.57. Diagrama del Proceso de Cierre de un Proyecto En la elaboración de este proceso se precisa como información de entrada todos los datos recabados a lo largo de la ejecución del proyecto en la Ficha del mismo. En el comienzo de este proceso, esta ficha contiene los datos iniciales, la estimación del esfuerzo, la planificación, el seguimiento de las tareas, los cambios aprobados y las lecciones aprendidas; cuando finaliza, el resultado de su elaboración se recoge en la misma Ficha del proyecto, verificada por medio de las firmas que representan la aceptación interna y la aceptación del cliente. La realización del proceso cuenta con un único procedimiento, el procedimiento para la aceptación y cierre del proyecto, que a continuación se describe con mayor detalle: 279 4.2.4.1. PROCEDIMIENTO PARA LA ACEPTACIÓN Y CIERRE DEL PROYECTO ste procedimiento, como no puede ser de otra manera, tiene el mismo objetivo que su proceso, es decir cerrar el proyecto que se ha venido realizando. Para ello, debe contar imiento de aceptación y cierre debe realizar una reunión, con los componentes del equipo de desarrollo, donde se manifieste los hechos que deberían iento se muestra en el diagrama siguiente: E con la aceptación tanto de la Dirección del Proyecto (con respecto a las tareas realizadas y resultados logrados) como con la aceptación del usuario o cliente patrocinadores. Por otro lado, el proced tenerse en cuenta para futuros proyectos. La representación del procedim Figura 4.58. Diagrama del Procedimiento para la Aceptación y Cierre del Proyecto 1. Verificación de la aceptación interna: El jefe del proyecto verifica que los resultados son los esperados 2. Aceptación del Usuario o Cliente: No se puede considerar que un proyecto ha terminado hasta que el cliente o usuario expresa su conformidad 3. Volver al procedimiento de Gestión de Incidencias, en el caso de que existan reparos por parte del Cliente A la vista del diagrama se puede determinar que las tareas que lo componen son: 280 4. Reuniones de revisión del proyecto: Una vez obtenida la aceptación del cliente se hace una reunión donde se revisan todos los eventos producidos durante el desarrollo del proyecto, que se registrarán y formarán parte de las Lecciones Aprendidas de la Ficha del Proyecto mediante la etodología pKM Suricata. 5. Cierre del proyecto: Consiste en resumir los datos del proyecto que el jefe del mismo considere de interés. Esta información pretende ser el apoyo a futuros proyectos. Por tanto, el resultado de este procedimiento, es la recogida de la información que conformará la experiencia corporativa a distribuir. Como siempre, el trabajador del conocimiento sabrá exactamente lo que ha de hacer siguiendo el Mapa del procedimiento y la Ficha Dinámica diseñadas m 281 4.3.1. PROCEDIMIENTO PARA CARGAR LA NOTIFICACIÓN DE LA INCIDENCIA, EN SURICATA. El soporte administrativo para cargar la notificación de la Incidencia en la Base de Contenidos de Suricata, ha de clickear en “Documentos” del Entorno Suricata, señalando la pestaña de “Nuevo”. Se despliega una ventana que permite indicar el soporte que tiene el documento (puede ser un fichero, página web, papel impreso), la carpeta donde se quiere guardar y el tipo de formulario que se quiere vincular al documento. En el caso que se está describiendo, sería el Formulario de Gestión de Incidencias. La descripción de las tareas que componen el procedimiento se expresa a continuación: 1. Entrar en Documentos de Suricata, acceder al Repositorio de documentos de Suricata 2. Clickear en Nuevo, pestaña del Repositorio de Documentos 3. Indicar el Soporte en el que se encuentra el documento, puede ser un documento impres se quiere adjuntar el documento que se quiere cargar a un formulario predefinido 6. Clickear en Continuar 7. Indicar los campos según la opción escogida. En función del soporte y el tipo escogidos se han de cumplimentar diferentes campos, que aparecerán en una ventana aparte. Estos campos permitirán el acceso y la carga al Repositorio del documento indicado. 8. Comprobar que el soporte y el tipo se ajustan a las especificaciones requeridas 9. Guardar, almacenar los cambios realizados La representación del procedimiento es la siguiente: o, un enlace web, un fichero o un formulario 4. Elegir Carpeta donde se insertará, escoger el lugar donde se insertará el documento a cargar 5. Elegir el Tipo, precisa determinar si 288 Figura 4.64. Diagrama del Procedimiento para Cargar la Notificación de la Incidencia, en Suricata 289 Para comprender las tareas, se adjunta la definición corporativa de los térm pueden resultar ambiguos o de significado específico. Con ello se consigue un vocabulario compartido, básico para la creación de la ontología de la organización. En este caso, el término a definir es:  Tipo: Los tipos están asociados a formularios. Se puede decir que es una especie de renombramiento del formulario, puesto que define los usuarios finales que pueden acceder los formularios. Como consecuencia, pueden existir dos tipos distinto apunten al mismo formulario. Al realizar las tareas especificadas, la aplicación muestra las ventanas que per cargar el documento de Notificación de la Incidencia y que muestra el Formulario p la Gestión de Incidencias, encargado de permitir la trazabilidad del procedim imagen presentada a continuación se observan los resultados aludidos. inos que s que miten ara iento. En la Figura 4.65. Composición de las distintas ventanas de Suricata, para cargar el documento de trabajo 290 ana apr el Mapa que se exponen a continuación. El procedimiento para Cargar Documentos en Suricata pertenece al Proceso de Trabajo con el Workflow de Suricata y es un procedimiento que integra la Base de Procedimientos. Al igual que el resto de los procedimientos, la metodología pKM Suricata lo ha lizado y diseñado del tal manera que los trabajadores del conocimiento pueden ender y utilizar el procedimiento por las dos vías, ya conocidas: la Ficha Dinámica y 291 Figura 4.66. Mapa del Procedimiento para Cargar el documento en Suricata 292 Figura 4.67. Ficha Dinámica del Procedimiento para Cargar el documento en Suricata 293 293 4.3.2. PROCEDIMIENTO PARA DAR VIDA AL DOCUMENTO. Una vez cargado el documento, hay que trabajar con él. Este procedimiento supone la secuencia de tareas necesarias que tienen como objetivo que un documento circule por las diferentes secciones de la organización, indicando el modelo seleccionado para ello. Se logra así, que el documento (Notificación de la Incidencia y Formulario) pase de forma automática de un puesto de trabajo al siguiente. Cobra vida por medio del workflow. La representación de las tareas viene dada por el siguiente diagrama Figura 4.68. Diagrama del Procedimiento para Dar Vida a un Documento, en Suricata El procedimiento es responsabilidad del soporte administrativo y para invocarlo, tal como expresa el diagrama anterior, debe realizar las siguientes tareas: 1. Entrar en “Documentos” de Suricata, acceder al “Repositorio de documentos” de Suricata 2. Clickear en “Vidas”, pestaña del “Repositorio de Documentos” 3. Ios que definen al documento 4. Seleccionar el Documento, aparece un navegador que recoge de la Base de Contenidos de Suricata el Documento que se pretende que circule 5. Seleccionar el Modelo para el seguimiento el expediente, determinar el Modelo, de entre los ya creados ndicar Nombre y Descripción del Documento, especificar element 294 6. Clickear en “Continuar” 7. Implementar los campos auxiliares del Modelo, son los que han de quedar ocultos según los Estados por los que pasa nder el significado de las tareas que debe desarrollar este procedimiento se exponen los siguientes términos, que comprenden parte del vocabulario corporativo. cumentos son: Estado: Cada uno de los pasos por los que transita un modelo de un procedimiento automatizado. 8. Comprobar que la Vida ha sido creada. Se realiza al descubrir que el documento elegido ha desaparecido del Repositorio 9. Guardar, almacenar los cambios realizados Para compre Los conceptos descritos para el Procedimiento para Dar Vida a un Do   Modelo: es el circuito trazado para que los documentos transiten. Está definido a partir de los Estados. Cada Estado tiene un conjunto de tareas, y un conjunto de personas o grupos encargados de realizar esas tareas, además de tomar la decisión de cuál será el estado siguiente (pudiendo rechazar y volver al estado anterior) De esta manera, tal como muestra la figura, se accede al Repositorio de Documentos, y dentro de la pestaña Vida, se localiza, con el navegador disponible, el documento de trabajo (la Notificación de la Incidencia), dándole un nombre y una descripción, además de asignarle un Modelo. Se ha construido un Modelo específico que recoge el recorrido predefinido para la Gestión de Incidencias. A este Modelo se le ha llamado, Modelo para la Gestión de Incidencias y es el que se puede apreciar en el ejemplo que la imagen ofrece. 295 Figura 4.69. Composición de las distintas ventanas de Suricata, a la hora de dar vida al documento iento tendrá acceso a toda la información, así como a los cursos necesarios para realizar la actividad, por medio del Mapa y la Ficha Dinámica de la base de procedimientos corporativa. El Mapa de este procedimiento, por problemas de espacio, no incorpora, a la primera, la representación del diagrama. Se puede acceder a ella por medio del vínculo que aparece, desplegando una ventana independiente, para su mejor visualización El trabajador del conocim re 296 Figura 4.70. Mapa del Procedimiento para Dar Vida a un Documento 297 . 304 CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE FUTURO 5.1. Conclusiones sobre el trabajo realizado 5.2. Recomendaciones para futuros desarrollos 305 306 CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE FUTURO 5.1. CONCLUSIONES SOBRE EL TRABAJO REALIZADO 1. La Sociedad del Conocimiento se consolida. Los conceptos que imperan en la actualida son: el e-conocimiento, la cultura de la cooperación y la gestión de la complejidad. El e-conocimiento, como la capacidad de aprender a partir de las conexiones en Red o Networking La cultura de la cooperación, que se precisa para que por medio de la socialización, la conectividad y la colaboración entre los diferentes individuos permitan utilizar los contenidos disponibles para crear. La gestión de la complejidad, que se muestra como elemento fundamental a la hora de manejar las diferentes variables independientes, dinámicas e interrelacionadas 2. Nueva forma de reconceptualizar y trazar la gestión de la organización a partir del Ecosistema del Conocimiento, formado por las Personas, los Procesos, las Tecnologías y los Contenidos. Ellos determinan los elementos básicos a gestionar mediante los Sistemas Complejos Adaptativos. Se propone como soporte una Ecología del Aprendizaje y del Conocimiento, que permite la configuración de diferentes espacios para el aprendizaje organizacional, con una estructura en Red. 3. Se establece una Estrategia de Gestión del Conocimiento orientada a los Procesos desarrollada a partir del Modelo Suricata; por eso, recibe el nombre de Estrategia pKM Suricata. Dicha estrategia tiene como propósitos fundamentales el optimizar el espacio digital centralizado, lograr la compartición y transferencia del conocimiento, para conseguir un incremento en la creación e innovación del conocimiento corporativo. Para conseguir el propósito mencionado, la Estrategia pKM Suricata se concreta en dos productos: un entorno de trabajo (Entorno pKM Suricata) y una metodología para su implementación (Metodología pKM Suricata). Está centrada en el trabajador del conocimiento de tal manera que concilia los aspectos corporativos y los personales. 4. El Estrategia pKM Suricata se construye integrando el marco de conocimiento de las siguientes disciplinas: Gestión por Procesos, que proporciona la visión de la organización como un sistema integral. 307 Gestión de la Calidad, que busca obtener la satisfacción de las necesidades del cliente a partir del registro de sus expectativas y requisitos. Gestión del Conocimie nocimiento como recurso clave para lograr una organización competitiva y sostenible. 5. El Entorno pKM Suricata proporciona el soporte a la Estrategia pKM Suricata y está diseñado en torno a tres elementos principales: el trabajador del conocimiento, el mento ategia trazada. Por ello, en el diseño de este entorno se han tenido muy en cuenta encontrar las vías que faciliten su actividad, desde el punto de vista del conocimiento. El diferentes tipos de aprendizaje, conformando lo que Simens (2003) 6. Integración de los Procesos del Negocio y los Procesos del Conocimiento. Este co tar ompartición y utilización pK nto, considerando al co espacio digital y el espacio social. El trabajador del conocimiento es el ele activo que condiciona la acción y, como consecuencia, la viabilidad de la estr espacio digital es donde se encuentra la Base de Procedimientos (BPs) y el resto de Objetos Digitales (ODs). Por último, el Entorno pKM Suricata también integra el espacio social. En él los individuos podrán encontrar las herramientas para desarrollar los designa como la Ecología del Aprendizaje y del Conocimiento. trabajo concibe los procesos de la organización como la integración de los procesos del negocio y los procesos del conocimiento, gracias a los atributos del enocimiento. Así pues, los procesos de conocimiento son aquellos que desarrollan eas para la identificación, creación, almacenamiento, c del conocimiento, en cualquier proceso del negocio. El proceso de gestión del conocimiento es un proceso estratégico y supone el desarrollo de la Metodología M Suricata. 7. La Metodología pKM Suricata, metodología para la implantación de la Estrategia pKM Suricata se desarrolla en las 7 fases, que se describen a continuación: Fase 1. Análisis del Entorno de la Organización, tiene como objetivo identificar y hacer un seguimiento de las variables externas que afectan a la organización para tomar decisiones a tiempo, en caso de cambios imprevistos. Fase 2. Análisis de la Organización, permite conocer los recursos principales con los que cuenta, la situación económica financiera y el nivel de formación de sus recursos humanos. La revisión periódica puede suponer el replanteamiento de la misión, visión y objetivos de la organización, lo que supone el inicio de un nuevo Ciclo Adaptativo de Aprendizaje y Conocimiento Fase 3. Identificación y selección del proceso del negocio, mediante los criterios que estime la propia organización. Fase 4. Análisis del Proceso seleccionado, para lo que se ha de obtener información del mismo a partir de los expertos y usuarios elegidos, permitiendo una incipiente formalización del proceso, que ha de ser verificada y validada. Por su mejora. otro lado, se ha de evaluar la efectividad del proceso, identificando los problemas u oportunidades para 308 F imp imiento. Con todo ello, se consigue un Proceso pKM Suricata. ase 5. Rediseño del Proceso. Se identifican las iniciativas de conocimiento licadas en un nuevo ciclo adpatativo de aprendizaje y conoc Fas del Proceso pKM. Una vez obtenido el Proceso pKM Suricata, se pasa a su normalización (formalización e 6. Normalización, Implementación y Comunicación por medio de la Ficha del Proceso y de sus Procedimientos), a su implementación (generando sus Mapas y Fichas Dinámicas) y comunicando al resto del personal su existencia y disponibilidad, motivándolos para su utilización. Fase 7. Revisión y Mejora Continua. Los procesos intensivos en conocimiento son variables complejas de las organizaciones. Por tanto, son diversos, dinámicos e influenciables por multitud de acontecimientos independientes de su entorno. Como consecuencia, se precisa de una revisión continua para su mejora. Como resultado de la aplicación de la Metodología pKM Suricata se obtiene la Base de Procedimientos, implementada en el Espacio Digita Suricata. De tal manera que un proceso dispone para su descripción de una Ficha 8. l del Entorno pKM 9. Normalizada, un Mapa y una Ficha Dinámica. Igualmente, un procedimiento cuenta para que el trabajador del conocimiento lo conozca con una Ficha Normalizada, un Mapa y una Ficha Dinámica. Por último las tareas de los procedimientos disponen de una Ficha Dinámica de la que extraer la información necesaria para el trabajo habitual. La Base de Procedimientos se sitúa en un Entorno de Aprendizaje y del Conocimiento ya que proporcionan un espacio para: Aprender en el puesto de trabajo, incluyendo los contenidos (formales e informales) necesarios. Entregar los recursos precisos para que el trabajador pueda desarrollar su actividad. chas de Procesos y Visualizar, mediante los diagramas de los Mapas y Fi Procedimientos, los dominios de conocimiento en la ejecución de los procesos del negocio. Incorporar la experiencia personal para la actualización y mejora del proceso. e conocimiento desarrolladas, Realizar un seguimiento de las actividades d proporcionando la trazabilidad de las acciones individuales y colectivas. orativo los conceptos utilizados. Añadir al glosario de términos corp Permitir la configuración personal de un entorno de aprendizaje. a Base de Procedimientos del Entorno pKM Suricata desarrolla la Estrategia pKM ricata mediante el modelado, aprendizaje, soporte, mejora y trazabilidad del oceso del negocio. 10. L Su pr Modelado del proceso de negocio mediante diagramas, lo más intuitivos posible, que representan el flujo de trabajo a realizar. 309 Aprendizaje del proceso del negocio, acceso a los recursos de aprendizaje tanto en un espacio digital (recursos formalmente constituidos), como en un espacio social (herramientas de contacto que permiten la comunicación y compartición del conocimiento). Soporte del Proceso del negocio, de tal manera que se tenga disponible todos los elementos de información necesarios para el desarrollo de su trabajo Ejecución del Proceso del negocio, supone la automatización del mismo porm medio del workflow, proporcionado por la plataforma Suricata. Mejora del proceso del negocio a partir del proceso de mejora continua Trazabilidad del conocimiento en el proceso del negocio, con lo se pueden registrar los movimientos realizados, tanto a nivel individual, como por grupos. 11. El Entorno pKM Suricata ha facilitado, mediante su Espacio Social, la realización y distribución del Mapa de esta Tesis. De esta manera, se ha conseguido la producción y la distribución del conocimiento alcanzado, permitiendo guardarlo y compartirlo para que pueda ser reutilizado. 310 5.2 A la hora de realizar el pres Este profund 1. La Estrategia pKM Suricata podría revisarse en las aproximaciones que conducen la Modelado y Ejecución del Proceso del Negocio . RECOMENDACIONES PARA FUTUROS DESARROLLOS ente trabajo, se han quedado algunos aspectos por mejorar. apartado pretende identificarlos para seguir trabajando en el futuro, con la idad que se merecen. Los aspectos que han sido reconocidos son: Las aproximaciones dirigidas hacia el modelado del proceso del negocio trabajo, se ha iento preciar tienen como objetivo fundamental conseguir diagramas que representen los aspectos relacionados tanto con el flujo de trabajo como con el flujo de conocimiento de la organización. En el desarrollo del presente modelado sólo el flujo de trabajo por ser lo que el trabajador del conocim reconocería de inmediato para utilizarlo. Sin embargo, no se deja de a lo interesante que sería disponer del modelado de las actividades de conocimiento que acompañan al proceso de negocio, así como el perfil de los trabajadores del conocimiento que las realiza. Se propone realizar este tipo de diagramas complementarios, incorporándolos a la base de procedimientos para facilitar las tareas de identificación del conocimiento existente y, como consecuencia de las lagunas, y trazar nuevas estrategias de acción. En la ejecución del proceso del negocio, la integración de los sistemas de gestión del workflow con los procesos de gestión del conocimiento supone una medida que incrementará la efectividad de los procesos del negocio que desarrolle cada trabajador del conocimiento. El workflow de la plataforma Suricata es muy limitado. En ese sentido se está analizando el sistema de gestión de contenidos Alfresco, que tiene un mayor potencial y que es coherente con la filosofía de funcionamiento de Suricata. 2. Tal como se ha dicho, la Estrategia de Gestión del Conocimiento concebida por el Modelo Suricata se basa en tres elementos básicos: la Arquitectura, la Tecnología y la Cultura. Los dos primeros se han desarrollado de manera concienzuda; sin embargo, con respecto a la Cultura se debería realizar alguna investigación que determine la mejor manera de hacer que el trabajador del conocimiento perciba como natural compartirlo, tener que estar alerta de las innovaciones del entorno y aprender continuamente, hacer preguntas sin miedo al “que dirán” , etc. En definitiva, qué es lo que se debería hacer para motivar a las personas a cambiar las actitudes que, todavía hoy, hacen difícil implementar completamente una estrategia de gestión del conocimiento. 3. El Entorno pKM Suricata dispone, como ya se ha visto, de la interacción entre el Espacio Digital y el Social. En este trabajo se ha estudiado más profundamente el Espacio Digital, obteniendo el Proceso Estratégico de Gestión del Conocimiento que refleja la Metodología pKM Suricata. Sin embargo, a pesar de haber enunciado los aspectos necesarios para configurar el Espacio Social, no se profundizado en la manera de implantarlos. Es necesario trabajar más en este sentido, de tal manera que el Espacio Social proporcione al trabajador del conocimiento un entorno de comunicación y compartición, por medio del acceso a herramientas de software social. 311 312 ANEXOS 1. Glosario de Términos 2. Metodología CommonKads. 3. Índice de Figuras y tablas 313 Ontología: estudio de todo lo que es. Trata de describir o proponer las categorías y relaciones básicas del ser o la existencia para definir las entidades y de qué tipo son. intensiva en conocimiento. Son aquellas en las que su activo principal es el arrollo y la sivos en conocimiento Organización conocimiento. Sus procesos claves se dirigen hacia la investigación, el des innovación, por tanto son procesos de negocio inten Organización: Conjunto de personas y recursos (materiales e inmateriales) que interactúan para lograr una misión predefinida. Personas: Recursos activos y complejos de una organización. Planificación Estratégica: La planificación estratégica e hacia estados futuros deseados. Es el proceso de desarrollo e i s un modo de identificar y moverse mplementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo a asuntos militares (donde se llama estrategia militar) y en actividades de negocios. Plugin: es un programa integrado en otra aplicación. Normalmente proporciona una funcionalidad adicional que no está disponible en la aplicación principal. as a la ento de la política de la calidad. Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativ calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. Los principios de gestión de la calidad establecidos en la norma ISO 9000:2000 pueden constituir la base para el establecimi Procedimiento: Especificación de cómo se lleva a cabo un proceso. Conjunto de tareas más sencillas que concretan la forma de ejecutar un proceso. n áctica bajo condiciones controladas para Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para u proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son normalmente planificados y puestos en pr aportar valor. Producto: Resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de productos: servicios (por ejemplo, transporte), software (por ejemplo, una aplicación informática), hardware (por ejemplo, la mecánica de un motor), materiales procesados (por ejemplo, lubricantes). Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto o servicio. Puede ser interno o externo a la organización. En una situación contractua un proveedor puede denominarse "contratista" Proyecto Suricata: proyecto a partir del cual se desarrolla el Modelo Suricata. Financiado por Ministerio de Educación y Ciencia, en su Programa de Tecnología de Servicios para la Sociedad de la Información de 2004 (Proyecto de investigación TSI2004-05949) Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de un proyecto mayor. En algunos proyectos, los objetivos se afinan y las características del producto se definen progresivamente según evoluciones el proyecto. El resultado de un proyecto puede ser una o varias unidades de producto Puesto de trabajo (Workplace): entorno de trabajo habitual del trabajador del conocimiento. las medidas que indicarán la situación del proceso Puntos de control en un proceso especificarán lo que se pretende de ese proceso para lograr unas salidas controladas. A la hora de definir cualquier proceso es fundamental definir sus objetivos. Como consecuencia aparecen los que especifican dónde, cómo y cuándo se capturarán Recursos: elementos materiales o inmateriales necesarios para el desarrollo de cualquier actividad. Desde el punto de vista de un proceso, son los medios utilizados para transformar las entradas al proceso en el resultado que se entrega al usuario. Comprenden el personal 320 (incluyendo las habilidades, conocimientos, destrezas, etc.), las finanzas (recursos económicos), las instalaciones, los equipos, las técnicas y los métodos. Red social: Relación electrónica entre diferentes personas, generando una red de comunicaciones Referencias del proceso, establecen la información que se tiene presente para la ejecución del mismo y obtención del resultado. Incluyen leyes, normas, condiciones del mercado y sociológicas, etc... Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Los registros pueden utilizarse, por ejemplo: para documentar la trazabilidad, y para proporcionar evidencia de verificación, acciones preventivas y acciones correctivas. os para alcanzar Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los proces mejoras espectaculares con medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez Repositorio de información: Los lugares donde se alm explícitos. Pueden ser centralizados o distribuidos acenan los conocimientos Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Los requisitos pueden ser generados por los clientes y las diferentes partes interesadas. (ISO) todas las Responsable de un proceso, es la persona designada para planificar y coordinar tareas que integra el proceso y responde de los resultados ante la dirección ir de los beneficios ROI: tasa que mide el retorno de la inversión, en términos relativos, a part tangibles de la misma Sabiduría: saber el por qué de las cosas; evalúa el entendimiento. Salidas de un proceso (outputs) son el resultado del proceso. Poseen mayor valor que las entradas y deben lograr la satisfacción del cliente son mejores al de las partes Sinergia: los resultados del trabajo en equipo Sistemas Adaptativos Complejos: entorno donde se produce una interrelación entre los espacios y estructuras del conocimiento Socialización: creación de conocimiento a partir de la transferencia producida por la relación entre diferentes personas. recio del coste de la distribución a través de otros medios; sin embargo, no Software libre: es el software que, una vez obtenido, puede ser usado, copiado, estudiado, modificado y redistribuido libremente. El software libre suele estar disponible gratuitamente en Internet, o a p es obligatorio que sea así y, aunque conserve su carácter de libre, puede ser vendido comercialmente ponen un procedimiento Tarea: un procedimiento se descompone en tareas; por tanto, es el conjunto de unidades más sencillas que com Tecnologías de la información (TIs): son la serie de metodologías, herramientas, técnicas y dispositivos utilizados en el manejo y proceso de la información, dentro del ámbito de la Informática y la Computación. Trabajador el conocimiento (K-worker): es aquel que aporta mayor valor a la organización, enfrentándose a actividades complejas, en un contexto altamente dinámico Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. Al considerar un producto, la trazabilidad puede estar relacionada con: el origen de los materiales y las partes, la historia del procesamiento, la distribución y localización del producto después de su entrega. r el estado correspondiente. Las condiciones de uso para la validación pueden ser reales o simuladas Validación: confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. El término validado se utiliza para designa 321 Valor añadido: Valor creado a lo largo del proceso de fabricación o producción de un producto, descontando el coste de las materias primas, el embalaje y la gestión. Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. La confirmación puede comprender acciones tales como: la elaboración de cálculos alternativos, la comparación de una especificación de un diseño nuevo con una especificación de un diseño similar probado, la realización de ensayos/pruebas y demostración, y la revisión de los documentos antes de su liberación Virtualización organizacional: proceso por el que las organizaciones entablan relaciones utilizando la red, conectándose virtualmente. n en el futuro. Por ad valora nuestra contribución” Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organizació ejemplo: “conseguimos la plena satisfacción de los clientes anticipándonos a sus necesidades y sobrepasando sus expectativas”, “la comunidad está orgullosa de nuestra presencia y la socied VOI: tasa que mide el valor de la inversión, considerando los beneficios intangibles mite a los usuarios añadir y editar contenidos de manera Wiki: aplicación web que per colectiva. Workflow: aplicación informática que automatiza el flujo de trabajo en una organización. 322 METODOLOGÍA COMMONKADS. Figura A.1. Metodología CommonKads metodología CommonKads se utiliza como un La estándar por los responsables de la istemas Su fortaleza radica en dos conceptos: primero, muestra lo importante que es el análisis e tecnologías de la información, punto que se ha aprovechado en el desarrollo de este trabajo de investigación. En segundo lugar, CommonKads se muestra cómo una metodología estándar del conocimiento, que soporta las aplicaciones de ingeniería y de gestión del conocimiento a la hora de construir los sistemas del conocimiento. CommonKads se pueden formular a partir de un número de principios que determinan la línea base y racional de su desarrollo. Estos principios, que compartimos, se basan en las lecciones aprendidas en la implementación de sistemas de conocimiento [Schreiber, 99] y son: 1. La ingeniería del conocimiento no intenta apoderarse de la cabeza de los expertos, aunque consiste en construir aspectos de diferentes modelos de conocimiento humano. 2. Principio de nivel de conocimiento: para modelar el conocimiento, primero hay que concentrarse en la estructura del conocimiento conceptual, y dejar los detalles de la programación para después. 3. El conocimiento tiene una estructura interna estable que se analiza distinguiendo los tipos específicos de conocimiento y los roles. 4. Un proyecto de conocimiento se debe gestionar aprendiendo de las experiencias, en forma de espiral controlada. gestión del conocimiento e ingenieros del conocimiento para el desarrollo de s de conocimiento. de la organización en las estrategias de introducción y desarrollo de sistemas d 323 De los principios mencionados orazón de la metodología de iento de ommonKads. Este modelo se se desprende el modelo de CommonKads, que constituye el c ingeniería del conocim C descompone en tres submodelos: el modelo del contexto, el modelo conceptual y el modelo de diseño para su construcción. Figura A.2. Modelos de la Metodología CommonKads Fuente: Schreiber, 1999 Cada modelo mencionado se descompone a su vez en otros modelos más específicos. El modelo del contexto. Responde a las preguntas del por qué del sistema a diseñar. Justifica la razón del sistema de gestión del conocimiento que se pretende construir Determina los problemas el impacto que se produce en la organiza mportante es entender el rganización. Soporta el análisis de la organización, para descubrir ción, generando las Fichas Normalizadas del Proceso y Procedimiento. Mod nización Plantilla OM-1. Problemas y Oportunidades . y oportunidades a resolver, considerando ción. En este apartado, lo más i contexto y el entorno de trabajo. Para ello, se ayuda del modelo de la organización, el modelo de las tareas y el modelo de los agentes. ¾ Modelo de la o los problemas y oportunidades en los sistemas de conocimiento, establecer su factibilidad y valorar los impactos que tendrán las acciones de conocimiento sobre la organización. Utiliza las plantillas OM-1, donde se detectan los problemas y oportunidades de la organización, que pretenden ser resueltos; la plantilla OM-2, proporciona una visión de la estructura de la organización; en la plantilla OM-3, se descompone el proceso en sus elementos principales; la plantilla OM-4, muestra los componentes de conocimiento; y por último, la plantilla OM-5, donde se pone de manifiesto los criterios que justifican la viabilidad del sistema de conocimiento. Para el presente trabajo de investigación se han utilizado como referencia las plantillas OM-1, OM-2 y OM-3 del modelo de la organización, que se muestran a continua elo de Orga PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES [Listado] Misión, visión, objetivos de la organización: [Texto] Los factores externos que la organización tiene que tratar: [Texto] Estrategia de la organización:[Texto] CONTEXTO DE LA nductores de valor principales: [Mapa de los procesos] ORGANIZACIÓN Su cadena de valor y los co SOLUCIONES [Listado] 324 Modelo de Organización Plantilla OM-2. Aspectos a considerar ESTRUCTURA [Figura ref] PROCESO [Figura ref] PERSONAL [Listado] RECURSOS [Listado] CONOCIMIENTO [Listado] CULTURA Y PODER [Texto] Modelo de Organización Plantilla OM-3. Aspectos a considerar Nº TAREA REALIZADA POR DONDE? ACTIV CONOCIMIENTO TO INTENSIVO? IMPORTANCIA O DE CONOCIMIEN [Identi- [Nombre [Agente] [Localización] [Listado] [si/no] [p.e 0-5] ficador] Tarea] Tabla A.1 Plantillas OM-1, OM-2, OM-3 de la Metodología CommonKads ¾ Fuente: Schreiber, 1999 Modelo de las tareas. Las tareas son las subpartes relevantes de un proceso de negocio. El modelo de las tareas analiza cada una de ellas, sus entradas y salidas, las precondiciones y criterios de ejecución, de la misma manera que los recursos y competencias necesarias. Utiliza las plantillas TM-1, que permite un análisis detallado de las tareas y TM-2, que muestra los ítems de conocimiento en profundidad. Para la formalización del proceso pKM Suricata se ha utilizado la información aportada por la plantilla TM-1 325 Tabla A.2 Plantilla TM-1 ía CommonKads ¾ las restricciones para actuar. Además, lista los vínculos de comunicación existentes entre los agentes que hacen una tarea. Utiliza las plantillas AM-1, para describir en detalle a los agentes del modelo. de la Metodolog Fuente: Schreiber, 1999 Modelo de los agentes. Los agentes son los ejecutores de una tarea. Un agente puede ser un ser humano, un sistema de información o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. El modelo de los agentes describe sus características, en particular sus competencias, la autoridad y El modelo del conceptual. Describe en qué consiste el sistema de conocimiento a construir. Analiza la estructura y naturaleza del conocimiento utilizado y de la comunicación existente. Se trata pues, de la descripción conceptual del conocimiento aplicado a las tareas, para lo que utiliza el modelo del conocimiento y el modelo de comunicación ¾ Modelo del conocimiento. Su propósito es explicar detalladamente los tipos y estructuras del conocimiento que se han usado para ejecutar una tarea. Proporciona una descripción conceptual, independiente de la implementación, del papel que juegan los diferentes elementos de conocimiento en la resolución de un problema, determinado a priori. Esto hace que el modelo del conocimiento sea un vehículo importante para la comunicación con expertos y usuarios, en cuanto a la manera de resolver los problemas durante el desarrollo y la ejecución del sistema. 326 ¾ involucrados en una tarea, es importante determinar las comunicaciones que se dan entre ellos. Esto hace que el modelo de comunicación, de forma conceptual e independiente de la implementación, sirva justo para lo mismo que el modelo del conocimiento, pero desde el punto de vista de la comunicación. El modelo utiliza las plantillas CM-1, que describe las transacciones realizadas; y la plantilla CM-2, donde se analiza la estructura interna de cada transacción. Modelo de comunicación. Como son varios los agentes que pueden estar Por último, el modelo de diseño, es el que se utiliza para la construcción general del sistema de conocimiento analizado. Dicta el procedimiento a seguir para implantar el conocimiento en un sistema informático, a partir de una arquitectura software. Como consecuencia, aquí el interés aparece en los aspectos técnicos para la informatización del sistema. ¾ Modelo del diseño. Los anteriores modelos de CommonKads dan los requerimientos y especificaciones necesarias para constituir el sistema de conocimiento. Basándose en esos requerimientos, el modelo de diseño presenta la especificación técnica del sistema, El resultado del modelo de diseño queda plasmado en las plantillas DM-1 (define genéricamente la arquitectura del sistema), DM-2 (muestra la plataforma a utilizar en el desarrollo e implementación del sistema), DM-3 (analiza con detalle los componentes de la arquitectura del sistema) y, DM-4 (para la especificación final de la aplicación). Los modelos de la organización, las tareas y los agentes analizan el entorno de la organización y los onocimiento. Los modelos del conocimiento y com la descripción conceptual de las nciones en la resolución del problema y los datos que serán manejados por el sistema e conocimiento. El modelo de diseño se convierte así, en una especificación técnica básica para la im qu uti pu pla per tática factores críticos que corresponden al sistema de c unicación registran fu dplementación del sistema de software. Sin embargo, no siempre se han de construir todos los modelos. Eso depende de los objetivos que plantee el proyecto e se realice. El método escogido para el análisis y formalización de los procesos liza una aproximación a la metodología CommonKads, en cuanto que toma como nto de partida el modelo del contexto y sus plantillas. A continuación, se exponen las ntillas utilizadas, que han generado la Ficha de la Organización y las Fichas que miten describir a los Procesos, Procedimiento y Tareas, tanto de una manera es (fichas normalizadas) como de manera dinámica (fichas dinámicas). 327 328 LISTADO DE FIGURAS Y TABLAS Lista de Figuras Introducción Figura I.1. Contexto global Figura I.2. Mapa de la Estructura de la Tesis Capítulo 1 Figura 1.1. Contexto actual Figura 1.2. Contexto actual. Descripción del Nuevo Entorno Global Figura 1.3. Sociedad en Red Figura 1.4. Definición de e-conocimiento Figura 1.5. Problemas Complejos Figura 1.6. Sociedad del Conocimiento Sostenible Figura 1.7. Pilares para una Estrategia de Gestión del Conocimiento Sostenible Figura 1.8. Contexto actual. Nuevas habilidades Figura 1.9. Contexto actual. Nuevas entornos de trabajo Figura 1.10. Ecosistema centrado en el K-worker Figura 1.11.Contexto social del K-worker Figura 1.12. Contexto actual. Nuevas formas de organización Figura 1.13. Contexto actual. Modelo Suricata Capítulo 2 Figura 2.1. Estado del Arte de la Gestión del Conocimiento orientada a los Procesos Figura 2.2. Gestión de Procesos vs Estrategia Gestión por Procesos Figura 2.3. Elementos de un Proceso Figura 2.4. Clasificación de los Procesos del Negocio Figura 2.5. Procesos de Conocimiento Figura 2.6. Procesos de Gestión del Conocimiento Figura 2.7. Integración de los procesos Figura 2.8. Clasificación de los procesos Figura 2.8. Gestión de la Calidad Figura 2.9. Metodología PDCA Figura 2.10. Gestión por Procesos Figura 2.11. El Conocimiento y la Gestión del Conocimiento Figura 2.12. Modelo DIKW 329 336 REFERENCIAS UTILIZADAS Abecker, A; Bernardi, A; Hinkelmann, K; Kühn, O y Sintek, M; (1998) “Towards a Technology for Organisational Memories”. IEEE Intelligent Systems & Their Applications, 13(3). 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