Liderança e sucessão nas empresas familiares - um estudo de caso

LIDERANÇA E SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES – UM ESTUDO DE CASO Por Diogo Miguel Gomes Cruz Dissertação de Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos Orientada por: Prof. Doutor Pedro Nuno de Freitas Lopes Teixeira Faculdade de Economia do Porto 2013 i Breve Nota Biográfica O candidato licenciou-se em Gestão na Faculdade de Economia do Porto em 2010. Desempenhou desde 2006, a tempo parcial, funções de assessoria à gestão numa empresa de serviços. Ingressou, a tempo inteiro nessa mesma empresa, na posição de Gestor, em 2011. ii Resumo O estudo das Empresas Familiares é um aspecto importante do sistema económico. Este tipo de organizações configura-se como um dos mais representativos globalmente, tendo um contributo fundamental ao nível da oferta de emprego e da produção interna. Este aspecto revela a importância duma análise das particularidades deste tipo de empresa. Assim, este estudo pretende contribuir para a reflexão sobre a influência da liderança no contexto das Empresas Familiares e as consequências desta no funcionamento das mesmas. As relações familiares, associadas à liderança destas organizações, implicam consequências que se podem reflectir na autonomia da empresa. Como tal, este estudo analisa de que forma os métodos de liderança nas Empresas Familiares se reflectem na dependência das mesmas face ao seu líder. Além disso, este estudo relaciona as relações de dependência nestas organizações, com os processos associados ao planeamento de sucessão. Desta forma, procura identificar e reflectir sobre as consequências que o planeamento de sucessão pode possibilitar a uma Empresa Familiar, ao nível da estrutura de funções e responsabilidades. Para a execução do estudo, foi estudada uma pequena Empresa Familiar portuguesa. Esta permitiu-nos a obtenção de dados, através de entrevistas aos funcionários, que possibilitam uma reflexão sobre as particularidades da liderança nessa organização, a dependência da empresa face à mesma e sobre as medidas implementadas que tiveram consequências ao nível dessa relação de dependência. Permite-nos ainda efectuar alguns paralelismos entre as medidas instituídas e os processos de planeamento de sucessão. Palavras-chave: Empresas Familiares, Liderança, Sucessão, Planeamento de Sucessão, Dependência. iii Abstract The study of Family Firms is an important aspect of the economic system. This type of organization is one of the most globally representative, with a major contribution in terms of employment and internal production. This aspect reveals the importance of an analysis of the peculiarities of this type of company. Thus, this study aims to contribute to the reflection on the influence of leadership in the context of Family Firms and the consequences of this feature in their functioning. Family relationships associated with leadership in these organizations, imply consequences that may reflect on the autonomy of the company. As such, this study examines how the methods of leadership in the Family Business are reflected in their dependence to their leader. Therefore, this study relates the dependency relationships in these organizations with the processes associated with succession planning. Thus, it seeks to identify and reflect on the consequences that succession planning can enable on the structure of roles and responsibilities, in a Family Business. For the execution of the study, we studied a small Portuguese Family Business. This allowed us to obtain data through interviews with employees, which supported a reflection on the particularities of the leadership in this organization, the company's dependence on this leadership and the measures implemented which had consequences in this dependency relationship. Hence, this allowed us to make some further comparisons between the measures introduced and the processes of succession planning. Keywords: Family Business, Leadership, Succession, Succession Planning, Dependency. iv Índice Breve Nota Biográfica ............................................................................................................... i Resumo ..................................................................................................................................... ii Abstract ................................................................................................................................... iii I. Introdução ......................................................................................................................... 1 II. Liderança e Sucessão nas Empresas Familiares ............................................................... 5 1. As Empresas Familiares ............................................................................................... 7 1.1. Enquadramento ..................................................................................................... 7 1.2. Definição .............................................................................................................. 9 1.3. Estrutura e evolução das Empresas Familiares ................................................... 15 2. O estilo de liderança ................................................................................................... 18 3. A dependência face ao líder e o planeamento de sucessão como forma de atenuar esse factor................................................................................................................................... 29 3.1. A dependência face ao líder ............................................................................... 29 3.2. A sucessão .......................................................................................................... 30 4. Síntese dos aspectos relevantes identificados na literatura ........................................ 46 III. Metodologia................................................................................................................ 51 1. Definição do método de recolha de informação ......................................................... 53 1.1. A empresa ........................................................................................................... 59 1.2. O estilo de liderança ........................................................................................... 60 1.3 A dependência face ao líder e o planeamento de sucessão como forma de atenuar esse factor ....................................................................................................................... 61 IV. Análise das entrevistas ............................................................................................... 63 1. A empresa ................................................................................................................... 65 2. Aspectos relevantes recolhidos na entrevista ............................................................. 71 2.1. Estilo de Liderança ............................................................................................. 71 2.2. Dependência face ao líder e planeamento de sucessão ....................................... 78 3. Enquadramento das análises efectuadas nos modelos teóricos e literatura analisados83 3.1. Estrutura da Empresa Familiar – Modelo dos três círculos ................................ 83 3.2. Estilo de Liderança ............................................................................................. 85 3.3. Dependência face ao Líder e Planeamento de Sucessão .................................... 94 v 4. Sumário conclusivo .................................................................................................. 100 V. Conclusão ..................................................................................................................... 103 Limitações ao estudo ........................................................................................................ 105 Futuros estudos nesta área ................................................................................................ 106 Referências Bibliográficas ................................................................................................... 108 Anexo I – Entrevistas aos elementos da empresa ................................................................. 112 1 I. Introdução Este trabalho pretende reflectir sobre a problemática da dependência face à liderança numa Empresa Familiar e da utilização do planeamento de sucessão como método de redução desse factor. A análise a este tema e ao seu interesse para este tipo de empresas, leva-nos a considerar como questão fundamental a forma como esta organização se relaciona com o seu líder e a forma como este tipo de relações condicionam o futuro da empresa, especificamente no que se refere a uma futura sucessão. O estudo, portanto, pretende focar-se mais nas medidas e transformações que uma empresa pode adoptar de forma a preparar uma sucessão a curto-prazo, a tornar-se mais autónoma face ao seu líder e mais funcional na sua ausência. Logo, o objectivo do estudo será aprofundar a forma como uma Empresa Familiar pode adaptar-se de maneira a tornar-se mais flexível e independente face ao seu líder, a distribuir e delegar responsabilidades e funções, verificando quais as repercussões de medidas associadas ao planeamento de sucessão. Esta questão centrará a sua importância na dependência actual que a organização sofre face ao seu líder e na forma como um planeamento de sucessão poderá descentralizar todos os procedimentos correntes na empresa, melhorando o funcionamento da mesma e reforçando-a face a uma possível ausência daquele. Isto é, o objectivo essencial do estudo não se prende com uma sucessão imediata ao líder em questão, mas sim, no estudo de uma possível adaptação da empresa estudada a um modelo de funcionamento em que as responsabilidades serão mais distribuídas, de maneira que uma ausência do líder não seja tão dramática. Este tema concentra, portanto, três âmbitos de análise, nomeadamente: o estudo das Empresas Familiares, o da liderança nas Empresas Familiares e o do planeamento de sucessão. As Empresas Familiares são uma parte fundamental do tecido empresarial português, representando segundo a Associação de Empresas Familiares, entre 70% a 80% do número de empresas nacionais. Este número revela a importância das mesmas no nosso país e a pertinência do estudo das Empresas Familiares para a compreensão e análise da estrutura da economia portuguesa. Associado ao conceito de Empresa Familiar está normalmente o do seu fundador ou o da sua família. Esta relação e particularidade associada à Empresa Familiar pode 2 implicar, na nossa opinião, uma relação de dependência da estrutura face à sua liderança, que entendemos como significativa e determinante no rumo da organização. Como tal, entendemos que o estudo dessa variável é pertinente e necessário para a compreensão do funcionamento e ciclo de vida das Empresas Familiares. Consideramos que um estudo da gradual evolução da empresa até ao momento da sucessão, da relação entre o líder duma Empresa Familiar e a própria estrutura da organização, sustentado no planeamento de sucessão, pode permitir uma compreensão mais abrangente das relações de dependência neste tipo de empresa. A questão da sucessão aborda um período que se espera bastante prolongado, já que a sucessão deve ser preparada, antecipadamente, e não apenas no período em que emerge essa necessidade. Porém, o que esperamos analisar neste trabalho é o tipo de modificações que pode começar a ser aplicado numa organização de forma a, não só prepará-la para a sucessão, mas também muito antes da sucessão, garantir uma melhoria do seu funcionamento em momentos de ausência do líder e, mesmo em momentos em que o líder está presente, permitir uma descentralização das responsabilidades na organização. Como tal, este estudo procura, através da observação, recolha e análise de dados em Empresas Familiares e integração desses dados, ao abrigo da literatura relevante, focar os seguintes âmbitos de pesquisa: - Analisar as especificidades da empresa estudada, enquadrando-a nas definições e características das Empresas Familiares; - Examinar as características do estilo de liderança vigente, verificando as repercussões que as particularidades do mesmo implicam na estrutura da organização e nas relações entre os seus agentes; - Compreender quais as consequências deste estilo de liderança nas relações de dependência na organização, especificamente nas que se referem à dependência dos elementos da empresa face ao líder; - Avaliar de que forma o planeamento de sucessão está a ser utilizado na organização estudada e de que forma o mesmo pode influir nas relações de dependência face à liderança existente. 3 Deste modo, começamos, neste trabalho, por efectuar uma análise da literatura relevante sobre as Empresas Familiares, procurando obter esclarecimento sobre a sua relevância na economia nacional e mundial. Tentamos compreender as especificidades deste tipo de empresa e as particularidades das mesmas que as distinguem dos outros tipos de empresas não associadas com a família. Associada a estas particularidades, tentamos reflectir sobre a definição de Empresa Familiar e sobre a sua adequação ao estudo que pretendemos efectuar. Ainda, procuramos perceber através da literatura relevante, a evolução histórica da definição e estrutura das Empresas Familiares e das consequências dessa evolução para o estudo das mesmas. Dentro desta análise da literatura relevante, o estudo foca-se seguidamente, no estudo da liderança. Nesta secção procuramos abordar os estudos relevantes sobre características de liderança que permitem uma reflexão sobre as suas repercussões numa empresa. O foco desta análise é o de tentar perceber de que forma, as características do estilo de liderança duma empresa podem ser pertinentes no estudo da dependência face à liderança e como estas podem ser enquadradas no estudo de liderança numa Empresa Familiar. No seguimento dessa análise, procedemos a uma reflexão sobre a literatura existente sobre a dependência face à Liderança nas Empresas Familiares e sobre o planeamento de sucessão. O nosso objectivo é, portanto, tentar perceber os processos associados ao planeamento de sucessão e de que forma estes se podem reflectir na dependência face à liderança numa organização. Assim, procuramos compreender os métodos referidos nos estudos sobre a sucessão e a sua implicação na distribuição de funções e responsabilidades numa empresa. No capítulo seguinte efectuamos uma decomposição sobre os métodos de recolha de informação associados a este tipo de estudo. Nele explicamos quais os métodos que consideramos serem mais adequados ao tipo de dados que pretendemos recolher, bem como as razões por não optarmos pelos outros tipos de métodos. Procuramos salientar as vantagens dos métodos escolhidos para este estudo, sustentando-as com o seu enquadramento na literatura relevante sobre esta área. 10 - Vários critérios não mutuamente exclusivos - Romano et al. (2000: 286) consideram Empresa Familiar aquela que obedece a um dos seguintes critérios: “a) 50% ou mais da propriedade é detida por uma única família ou por membros de várias famílias, b) uma única família controla o negócio e c) uma parte significativa dos gestores pertence à mesma família”. - Vários critérios em simultâneo – Litz (1995) propôs uma definição de Empresa Familiar que envolve três aspectos: a dimensão da propriedade e/ou da gestão, o grau de envolvimento da família e a disponibilidade dos membros familiares para a transferência de geração. Assim, “uma empresa pode ser considerada Empresa Familiar quando a sua propriedade e gestão estão concentradas numa família e quando os seus membros se esforçam para alcançar, manter, e/ou aumentar as relações familiares dentro da estrutura organizacional da empresa”. Também Costa (2005), tal como Correia (2003), distingue diversos critérios, utilizados por autores distintos, para a definição de Empresas Familiares. Esses critérios assentam em aspectos como a origem e história da empresa, controlo ou presença dos membros da família na administração da empresa, detenção do capital da empresa ou intenção futura de permanência da família no controlo da empresa. Gallo (1995) indica que uma definição autêntica de Empresa Familiar se deve basear na coincidência de valores de uma empresa e de uma família. Uma empresa é classificada como familiar, quando existe um importante nexo de união entre a empresa e a família. Nexo que deve ser constituído pela partilha parcial e voluntária de valores e crenças, durante longos períodos de tempo. Afirma, contudo, que esta definição é difícil de operacionalizar uma vez que não é simples identificar a cultura de uma empresa, nem tão pouco a de uma família. Para ultrapassar esta limitação, Gallo (1995) considera Empresa Familiar aquela onde coexistem três dimensões: propriedade, poder e incorporação da 2ª geração. Se tal suceder, é muito provável que também exista o nexo cultural e que se possa afirmar que a empresa é uma Empresa Familiar. A mesma dificuldade em encontrar uma definição única é encontrada por Paulo (2009). Assim, este salienta a definição das mesmas na contraposição face às empresas não familiares. Este refere que tanto as Empresas Familiares como as empresas não 11 familiares têm como objectivo primordial o lucro e que, para atingir esse objectivo, têm que definir um conjunto de outros objectivos, relacionados com o aumento da quota de mercado, qualidade, satisfação de stakeholders, entre outros. Porém, além destas vertentes, as Empresas Familiares estão envolvidas num conjunto de aspectos directamente ligados à família, como os relacionados com a subsistência da mesma ou os referentes à continuidade da propriedade da empresa nas mãos da família, ao longo das gerações. Ussman (2004), no seu livro Empresas Familiares, propõe uma definição baseada na propriedade e controlo da empresa, indicando que estas se definem “como aquelas em que a propriedade (ainda que parcial) e controlo estão nas mãos de um grupo unido por relações de parentesco (podendo também tratar-se de uma ou mais famílias a formar tal grupo). (…) Os detentores da propriedade, ainda que parcial, têm a possibilidade de determinar os destinos da empresa. Quando a propriedade se alia ao controle/direcção nas mãos de um grupo de pessoas da mesma família que se repete por várias gerações, existe a possibilidade de influenciar os valores da empresa e de aí institucionalizar uma certa forma de estar dessa família. É precisamente esta relação profunda entre uma família e uma empresa que faz da segunda uma Empresa Familiar”. Notamos portanto, uma abundância de definições, de acordo com critérios distintos como a propriedade da empresa, o controlo, a intenção de continuidade ou a partilha de valores e crenças. Esta falta de unanimidade ao nível da definição foi alvo de atenção de instituições como a União Europeia. Esta verificou a abundância de critérios escolhidos pelos diversos autores para as definições e a dificuldade que esta questão trazia ao estudo das Empresas Familiares, nomeadamente ao nível da obtenção e comparabilidade de dados estatísticos. Como tal, e face à relevância das deste tipo de organizações no contexto europeu, procurou criar mecanismos que permitissem uniformizar e facilitar o estudo das Empresas Familiares na Europa. Assim, a União Europeia criou um Grupo de Peritos em Empresas Familiares, para o qual, em 2007, o Presidente da Associação Portuguesa de Empresas Familiares, Peter Villax, foi 12 nomeado como representante de Portugal. Este grupo tem como objectivo o debate de aspectos específicos das Empresas Familiares de forma a preparar legislação específica para o sector. Num relatório publicado a 4 de Dezembro de 2009, a Comissão da União Europeia anunciou a recomendação aos Estados Membros da adopção de uma definição de Empresa Familiar. Neste relatório a Comissão indica que as Empresas Familiares abrangem diferentes dimensões e sectores de actividade, representando mais de 60% de todas as empresas europeias. No entanto, segundo esta Comissão, a literatura especializada demonstra que não existia uma definição única de Empresa Familiar que pudesse ser aplicável a qualquer discussão política, sobre regulamentos legais, ou para o fornecimento de dados estatísticos e estudos académicos. Uma das principais conclusões do trabalho desta Comissão é de que uma definição de Empresa Familiar deve incorporar três elementos: a família, o negócio e a propriedade. Este argumento remete-nos para o modelo de 3 círculos que abordarei no ponto 1.3 deste trabalho. Outra das conclusões referidas no estudo é a existência de um grande número de definições para Empresas Familiares, tendo sido identificadas mais de 90. Estas baseiam-se em diversos aspectos como a propriedade por parte da família, envolvimento da gestão, controlo estratégico, negócio como principal fonte de rendimento da família e transferências intergeracionais. Assim, face ao reconhecimento e documentação da grande dificuldade em obter uma definição unânime para Empresa Familiar, a Comissão procurou estabelecer uma definição simples, clara e facilmente aplicável, que permitisse a obtenção de estatísticas do sector e a comparabilidade entre países. Como tal, baseou a definição proposta na formulada pelo Finnish Working Group on Family Entrepreneurship, definição essa, largamente aceite e com a vantagem de ser compreensiva e operacional. Essa definição foi adaptada com o intuito de a tornar mais clara e aplicável a todos os tipos de empresas. A definição proposta foi a seguinte: “Uma firma, de qualquer dimensão, é uma Empresa Familiar se: 1 – A maioria dos poderes de tomada de decisão está na posse da(s) pessoa(s) que criou/criaram a empresa, ou na posse da(s) pessoa(s) que adquiriu/adquiriram o 13 capital da empresa, ou na posse dos seus cônjuges, pais, filhos ou herdeiros directos dos filhos. 2 – A maioria dos poderes de tomada de decisão é directa ou indirecta. 3 – Pelo menos um representante da família ou parente está formalmente envolvido na administração da empresa. 4 – As empresas cotadas satisfazem a definição de Empresa Familiar se a pessoa que criou ou adquiriu a firma (capital social) ou as suas famílias ou descendentes possuírem 25% do poder de tomada de decisão mandatado pelo seu capital social. Segundo a definição, são Empresas Familiares aquelas em que a família tem o poder de decisão no capital da firma e pelo menos um dos seus membros é gestor. No caso das empresas cotadas em bolsa, é suficiente uma participação de pelo menos 25%. Esta é, portanto, a definição que representa a opinião dos membros do grupo de peritos que recomenda a sua utilização nos Estados Membros, de forma a produzir informação quantitativa comparável no sector das Empresas Familiares. Associação Portuguesa das Empresas Familiares (APEF) 1 , criada em 1998, adoptou uma definição de Empresa Familiar que tem como base o relatório do Grupo de Peritos da Comissão da União Europeia. Desse modo, a APEF considera que podem ser associados, de acordo com o artigo 5º do capítulo III dos seus estatutos, “as empresas portuguesas, em que a maioria, ou uma parte importante do seu capital social, seja detida por pessoas ligadas por laços familiares, ou aquelas em que o seu capital social esteja concentrado em poucas pessoas, e sempre que alguns desses detentores do capital participem nos órgãos de controlo e/ou de gestão da empresa, e neles exerçam uma influência decisiva, qualquer que seja o sector de actividade económica a que esta pertença”. A definição proposta pelo Grupo de Peritos da Comissão da União Europeia e adaptada pela APEF distingue-se, pois, da restante literatura abordada, surgindo como uma definição menos delimitativa e mais abrangente nomeadamente, no que toca à 1 Esta informação foi obtida através de contacto realizado com a APEF 14 questão da propriedade. A definição da APEF admite, inclusivamente, como Empresa Familiar, empresas cujos detentores do capital não sejam da mesma família. Ambas não relevam o facto da intenção de continuidade da propriedade da empresa por parte da família, como alguns autores revistos. Esta opção, pelo menos, numa perspectiva de curto prazo, acaba, no nosso ponto de vista, por ser lógica, na medida em que uma Empresa Familiar de 1ª geração pode passar vários anos e até décadas sem definir rigorosamente como será abordada a questão da sucessão, pelo que não haverá uma decisão sobre essa intenção de continuidade numa grande parte do ciclo de vida da empresa. Face à reflexão sobre a extensa literatura existente sobre o tema, a conclusão mais saliente é a de que a definição de Empresa Familiar varia de autor para autor e depende do critério ou conjunto de critérios utilizado para o efeito. Tendo a empresa um conjunto de aspectos diversos e características próprias, torna-se complexa a inserção da mesma dentro de uma definição, particularmente, em empresas ainda numa fase inicial do seu ciclo de vida. Assim, encontra-se nos diversos autores revistos, uma escolha pessoal dos aspectos que estes consideram serem os relevantes para a definição de Empresa Familiar. Deste modo, entendemos para este estudo adoptar a definição proposta pelo Grupo de Peritos da União Europeia. Isto, porque consideramos a definição explícita, clara e de fácil verificação. Esta fácil verificação, advém, no nosso entendimento, da clareza e simplicidade dos critérios estabelecidos. Ou seja, entendemos que é relativamente simples comprovar se uma determinada empresa cumpre os requisitos exigíveis pela definição para se enquadrar na definição de Empresa Familiar. Também, entendemos que o facto desta definição se concentrar na actualidade da empresa e não no seu passado (nomeadamente na história da fundação ou propriedade da empresa) ou no seu futuro (por exemplo, considerando a intenção de continuidade ou abandono da propriedade da empresa), se adequa a um estudo que decorrerá num período curto. Como referido anteriormente, as empresas podem passar décadas sem abordarem questões como sucessão ou transferência de propriedade, pelo que entendemos que uma 15 definição que não crie limites nessas áreas será mais adequada. As definições propostas por Gallo (1995) ou Ussman (2004), por exemplo, referem a coincidência de valores entre a família e a empresa durante longos períodos de tempo. Ora, na nossa opinião, para este estudo, não seria viável adoptar uma definição que implicasse, não só uma pesquisa sobre um período alargado de vida das empresas, como também uma análise a valores e ideais, por esta se poder tornar demasiado subjectiva. Para finalizar, também entendemos que os órgãos que criaram e propuseram esta definição são órgãos de reconhecida competência e valia, partilhando a opinião dos mesmos de que para uma maior eficácia e facilitação de comparabilidade entre estudos, é do interesse dos Estados Membros a adopção duma definição única. 1.3. Estrutura e evolução das Empresas Familiares Partindo da definição de Empresas Familiares adoptada, surgem nestas três sistemas de agentes interessados, que se relacionam definindo e condicionando o rumo da empresa: proprietários, família e empresa. No relatório publicado a 4 de Dezembro de 2009, a Comissão da União Europeia, refere também que, apesar do intenso debate existente sobre as Empresas Familiares, existe um consenso geral de que uma definição deve comportar esses três elementos essenciais. Os peritos defendem também, o uso do modelo dos três círculos para o estudo dos fenómenos na Empresa Familiar. As interacções entre os diversos círculos de interesse, que se inter-relacionam, são abordadas por diversos autores. Botelho (2008) indica que as Empresas Familiares começaram a ser estudadas na década de 60-70. Inicialmente, apenas eram considerados duas dimensões: a empresa e a família. Eram associadas às empresas familiares características como “o nepotismo, falta de gestão profissionalizada, conflitos de gerações, rivalidade entre membros da família, entre outras”. Eram apontados problemas que surgiam devido aos conflitos entre os interesses da família e os da empresa. 16 Figura 1 - Modelo Bidimensional (figura original de Botelho (2008)) Face a estes conflitos surge então o modelo tridimensional, apresentando além dos dois círculos iniciais, um círculo representativo da propriedade. Figura 2 – Modelo Tridimensional (figura original de Gersick et al., 1998) Gallo (1995) estabelece relações entres estes três sistemas, identificando quatro subsistemas: 1 – Proprietários e membros da família que trabalham na empresa; 2 – Proprietários que trabalham na empresa, mas que não são membros da família; 3 – Membros da família que trabalham na empresa, mas não são proprietários; 4 – Membros da família e proprietários, mas não trabalham na empresa. 17 Segundo Gallo e Ribeiro (1996), as interacções e relações entre os quatro subsistemas definem os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, dependendo delas, a criação de um clima e cultura de união entre os seus elementos ou a origem de crises estruturais que podem ameaçar a sobrevivência da empresa. Paulo (2009) refere também o modelo dos três círculos, referindo ser útil por permitir “perceber quais as fontes de conflito interpessoal, quais os dilemas, propriedades e fronteiras da família”. Esta autora refere os diversos agentes, possivelmente, envolvidos numa Empresa Familiar, nomeadamente: 1 – Membros da família que não têm capital nem trabalham na empresa; 2 – Accionistas que não são membros da família e não trabalham na empresa; 3 – Empregados que não são membros da família; 4 – Membros da família que têm acções na empresa, mas que não trabalham nela; 5 – Accionistas que não são membros da família, mas que trabalham na empresa; 6 – Membros da família que trabalham na empresa, mas não têm acções; 7 – Membros da família que têm acções e trabalham na empresa Este modelo permite-nos perceber as três grandes forças dentro da Empresa Familiar: propriedade, família e empresa. Contrariamente à empresa não-familiar, distingue-se a existência do interesse familiar e da gestão familiar face à gestão profissional e todas as consequências que isso traduz. Portanto, e contrastando com as empresas não familiares, são as relações entre a empresa e a família que realmente definem e distinguem estas empresas das restantes. Suarez (2005) refere que, de forma a compreender as organizações familiares, é necessário perceber as interacções entre o subsistema familiar e o subsistema do negócio. 18 2. O estilo de liderança Como anteriormente referido, o estilo de gestão e liderança numa Empresa Familiar é determinante, acabando por definir a própria empresa. São as opções e definição de objectivos da gestão e liderança duma empresa que definirão aspectos fulcrais. Aspectos como a contratação e integração de colaboradores, como a escolha de mercados-alvo ou de áreas de negócio, dependem de decisões do líder. Estas variáveis serão importantes no rumo definido por uma empresa, na sua dimensão, número de colaboradores ou volume de negócios. Também terão influência decisiva outros aspectos como a sua exposição ao risco ou abertura à mudança. Especificamente, no que se refere aos padrões de liderança existentes nas Empresas Familiares, Correia (2003) refere que existe por parte do gestor familiar uma preferência pelo controlo directo e pessoal. Indica que os objectivos dos proprietários não se limitam aos interesses financeiros (maximização do lucro, dimensão da empresa, entre outros), focando-se este tipo de gestores em aspectos como o controlo da empresa, o estilo de vida e a segurança no trabalho. Estas características implicam que as decisões de investimento ou de distribuição de dividendos sejam mais afectadas pelas relações familiares do que pelas necessidades da empresa. No entanto, se por um lado, a gestão profissional se foca mais nos interesses económicos, o estilo de gestão familiar possui vantagens como o facto de os membros familiares estarem mais dispostos a ajudar financeiramente a empresa, ou, em certos casos, a reputação da família facilitar as relações económicas a estabelecer. É, portanto, o estilo de liderança dentro da empresa, um factor determinante no seu rumo e ciclo de vida e uma característica indissociável das Empresas Familiares. É, aliás, talvez a característica mais determinante das mesmas, já que é este estilo de gestão integrado com os interesses da família que irá definir o rumo, os objectivos e o futuro da empresa. Deste modo, entendemos como relevante efectuar uma análise à literatura sobre a liderança, na medida em que, o mesmo pode definir características essenciais e fundamentais à 19 compreensão da empresa. Esta permite um grande número de abordagens, teorias e perspectivas. Dentro destas abordagens, surgem algumas que nos parecem mais pertinentes para a perspectiva da tese. Desde logo, consideramos relevante, para melhor enquadramento deste estudo abordar os conceitos de Liderança Transaccional e Liderança Transformacional. A perspectiva da Liderança Transaccional assume que a liderança é exercida de acordo com assunções como: • A motivação dos colaboradores é gerida através de recompensas e punições; • Os subordinados têm que obedecer às ordens dos seus superiores; • Os subordinados não se auto-motivam, têm que ser monitorizados e controlados para que efectuem o trabalho. Portanto, os líderes transaccionais enfatizam objectivos definidos e de curto prazo, regras e procedimentos estandardizados. O foco é no resultado, sendo esse resultado associado a padrões definidos e mensuráveis como o volume de negócios, a produtividade ou o tempo de resposta. Não há, ou é pouco valorizado, o foco no aumento da criatividade ou geração de ideias na empresa. O líder transaccional pode ser bastante efectivo em decisões ao nível de redução de custos e aumento de produtividade, estabelecendo uma relação com os colaboradores transitória e não baseada em laços emocionais. Existe, então, entre os colaboradores e a liderança uma transacção de recompensas, normalmente monetárias, pelo seu esforço e dedicação. São colocadas algumas comparações entre a Liderança Transaccional e a Liderança Transformacional: Liderança Transaccional Liderança Transformacional O Líder age em resposta aos problemas O Líder é proactivo Trabalha dentro da cultura organizacional existente Trabalha para mudar a cultura organizacional existente implementando novas ideias 26 categoria subdivide-se em quatro traços: Inteligência, Conscienciosidade (Conscientiousness), Abertura à experiência e Estabilidade emocional. o Atributos interpessoais – “Atributos interpessoais é uma categoria de traços de liderança que se refere à forma como os indivíduos abordam as interacções sociais” (Bass & Bass, 2008). Estes traços incluem a extroversão, agradabilidade, capacidade de comunicação, entre outros. • Comportamentos do Líder – Segundo a literatura analisada pelos autores, estes comportamentos podem enquadrar-se em quatro categorias: orientados para a tarefa, orientados para a relação, orientados para a mudança e liderança passiva. o Comportamentos orientados para a tarefa – Estes comportamentos do líder derivam da noção de liderança transaccional segundo a qual os comportamentos do líder incluem acções como a definição de tarefas, papéis e relacionamentos entre membros da organização, coordenação das acções dos membros do grupo, determinação de padrões de performance, entre outras. Da mesma forma, este tipo de liderança deixa claro quais os resultados esperados para as tarefas e quais as recompensas por obter esses resultados exercendo medidas correctivas quando esses resultados não são atingidos. Estes líderes definem claramente as suas expectativas e padrões de produtividade, usando-os como forma de motivar e comprometer os colaboradores. o Comportamentos orientados para a relação – Este tipo de comportamentos do líder definem-se por atributos como por exemplo, a consideração ou delegação de responsabilidades. Estes líderes “mostram consideração e respeito por elementos do grupo, são amigáveis e acessíveis, abertos a sugestões dos outros, e tratam todos os elementos do grupo como iguais” (Bass, 1990). O líder procura construir uma relação de respeito com os subordinados de forma a motivá-los para contribuir para o bem-estar do grupo. o Comportamentos orientados para a mudança - Neste tipo de comportamentos incluem-se acções como desenvolver e comunicar uma 27 visão para a mudança, encorajar pensamentos inovadores, encorajar tomada de riscos, entre outros. Este é um tipo de comportamentos que se baseia no conceito de liderança transformacional, já que se foca na estimulação intelectual, na obtenção de diferentes visões e perspectivas do grupo e na tomada de riscos. o Liderança passiva – Além dos três grupos já referidos, é considerada por muitos autores liderança passiva, ou seja a ausência de acção. Estes referem que por vezes o líder quando não existem problemas ou quando não lhes são aparentes, não exibe activamente qualquer acção. Actua, portanto, por excepção, para solucionar problemas. • Associações relacionais – Estas incluem os processos de identificação entre o líder e o grupo e os processos de atribuição da liderança. Ou seja, a forma como a liderança surge ou é atribuída numa organização e a maneira como ela é percebida pelos elementos da empresa. Figura 4 – Modelo integrado de Traços, Comportamentos e Eficiência do Líder (DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., Humphrey, (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology 2011, 64, pág.10) 28 Com base nestas premissas, os autores entendem ser mais adequada a avaliação da eficiência da liderança, através da análise conjunta dos traços e comportamentos do líder. Assim, o estudo comportamental do líder focado por autores como Tannembaum e Schmidt (1973), defende a existência de traços, ou seja, características de personalidade inerentes ao líder, que ajudam a definir a sua eficiência enquanto gestor de uma organização. Quanto a este ponto, os resultados do estudo concluem pela maior eficiência de líderes com traços de personalidade em que sobressai a conscienciosidade (conscientiousness), a extroversão e a agradabilidade. Indicam que um líder forte em conscienciosidade (conscientiousness) e agradabilidade terá uma maior capacidade de melhorar a performance do grupo que lidera. Os autores concluem também no seu estudo pela ineficiência da liderança passiva, ou seja, defendem que não se deve apenas esperar que os problemas surjam. Afirmam também, que a liderança mais eficaz é a que consegue ser forte nos três paradigmas de comportamento do líder (tarefa, relação e mudança) e que deve ser uma preocupação de uma organização que os seus líderes tenham capacidade de cobrir esses três âmbitos de comportamento. A literatura analisada sobre os estilos de liderança foca dois aspectos que consideramos relevantes para o estudo que pretendemos efectuar: as características e capacidades do líder e a sua relação com os seus colaboradores. Dentro dos vários pontos de vista abordados e revistos, essas duas vertentes revelam-se como as que definem a liderança e o rumo da empresa. 29 3. A dependência face ao líder e o planeamento de sucessão como forma de atenuar esse factor 3.1. A dependência face ao líder Após a reflexão sobre o estilo de liderança e sobre a importância desse estilo na definição da estrutura das empresas familiares efectuada no Capítulo II deste trabalho, torna-se relevante analisar as questões relativas à dependência das Empresas Familiares face à liderança e a forma como essa dependência pode ser minimizada com base em processos de planeamento de sucessão. Assim, no que toca à literatura referente à dependência das empresas face ao líder, Foster (2012) indica que em pequenas empresas em que o fundador é a “forçamotriz” do negócio, surge uma altura em que este fundador, estando numa posição de estabilidade e prosperidade, considera três cenários de futuro: • As suas capacidades usadas até agora não são as necessárias para levar o negócio ao próximo nível; • O desejo de crescimento é substituído pelo desejo de se afastar mais tempo do negócio e aproveitar a vida; • Vender a empresa. Segundo o autor, todos estes cenários podem ser facilitados se for efectuado um trabalho para reduzir a dependência face ao fundador, aumentando as responsabilidades e competências dos colaboradores-chave e melhorando a sistematização de processos. Estes processos apresentam benefícios como o facto de a empresa ser mais vendível se depender menos do proprietário, a possibilidade dos trabalhadores-chave da empresa assumirem papéis de responsabilidade e de liderança, assumindo-se como possíveis sucessores, ou o facto da expansão da equipa de gestão providenciar competências complementares aos actuais donos que podem ser importantes para o futuro da empresa. Feltham, Feltham e Barnett (2005) apresentam um modelo que procura definir a dependência de uma Empresa Familiar face ao seu líder. Para tal, como não existe um único elemento que permita medir esse aspecto, testam quatro medidas diferentes de 30 dependência (visão do fundador sobre a dependência, decisões funcionais que passam pelo líder, número de gestores chave, sucessor já escolhido ou plano de sucessão em execução). Salientam também a diferença existente entre a dependência percebida e a dependência efectiva já que podem existir disparidades grandes entre o que o líder vê e o que objectivamente ocorre na organização. Feltham, Feltham e Barnett (2005) concluem que as Empresas Familiares são muito dependentes de um único elemento com poder de decisão. Além disso, concluem que as organizações tinham noção dessa dependência, mas não eram tomadas medidas no sentido de a reduzir. Ainda, no que toca à escolha de um sucessor, concluem que os factores significantes para essa decisão eram a idade do líder ou a aproximação da sua reforma. Também, para explicar o número de decisões relevantes que passam necessariamente pelo líder, concluem que este reduz o número de decisões com a idade e com o aumento do volume da empresa. Em geral, com o aumento da idade do líder e o aumento do volume da empresa, a dependência tende a baixar. Este estudo faz uma análise mais centrada na perspectiva do dono e não tanto na dos funcionários. É, no entanto, pertinente na forma como confirma o problema da dependência face ao líder nas Empresas Familiares e na abordagem à questão da visão díspar do líder e dos seus colaboradores face a esta questão. É também importante pelas evidências que recolhe, nomeadamente no que se refere à influência de factores como a idade do líder ou o volume de negócios da empresa na dependência face à liderança 3.2. A sucessão A questão da dependência face ao líder, de uma forma natural conduz à problemática da sucessão a esse líder. Parece-nos que uma empresa que esteja extremamente dependente da sua liderança, sentirá dificuldades na resposta ao abandono da mesma. A literatura existente sobre esta matéria refere, normalmente, o planeamento de sucessão como uma das respostas às questões relacionadas com a 31 liderança nas pequenas empresas. Assim, torna-se relevante reflectir sobre a sucessão e sobre o planeamento da mesma. Como introdução a este tema, consideramos interessante referir alguns dados recolhidos e divulgados na publicação PwC Family Business Survey 2012. A mesma indica que 32% dos inquiridos no seu estudo, se mostram já apreensivos sobre a transferência do negócio para a próxima geração, sendo que 9% admitiam que isso poderia originar conflitos familiares. Outro dado relevante para o estudo sobre a problemática da sucessão é que 64% das empresas inquiridas têm elementos externos à família na direcção da empresa, sendo que esse número aumenta para 75% em empresas com turnover superior a 100 milhões de dólares. No que se refere à transferência de propriedade, 41% dos inquiridos demonstrou a intenção de passar a propriedade e a gestão da empresa para a próxima geração da família, 25% a intenção de passar a propriedade, mas optar por gestores profissionais, 12% ainda não tinham tomado uma decisão e 17% pretendiam vender a empresa antes do processo de sucessão poder ocorrer. Estes dados são demonstrativos da problemática que envolve a questão da sucessão numa Empresa Familiar, sendo diversas as opções possíveis que podem ser tomadas pela gestão. Assim, pretendemos seguidamente efectuar uma análise das diversas forças envolvidas neste processo de sucessão nas Empresas Familiares. A sucessão numa Empresa Familiar tem sido definida como “a passagem da batuta da liderança do fundador-proprietário para um sucessor que pode ser um membro da família ou um elemento não-familiar, ou seja, um gestor profissional” (Beckhard e Burke (1983) p. 3). Alcorn (1982) indica que o termo “sucessão” se refere, especificamente, a mudanças na liderança de topo, embora mudanças em níveis inferiores possam exibir os mesmos sintomas que sucessão a liderança de topo. Como preâmbulo ao processo de sucessão, Paulo (2009) aborda o conceito de ciclo de vida da Empresa Familiar já que, os dois conceitos estão intimamente ligados. Este ciclo é definido em quatro fases: fundação, crescimento, maturidade e declínio e, segundo a autora Ussman (2004), distingue-se nas Empresas Familiares e não familiares precisamente devido à família. Isto porque, a única distinção encontrada entre os ciclos 32 de vida das Empresas Familiares e empresas não-familiares é a intervenção da família, nomeadamente através do processo de sucessão. A autora considera que, nas Empresas Familiares, durante a fase de maturidade da empresa, um processo de sucessão introduz uma nova fase com o relançamento da mesma. Ussman (2004) refere que o processo de sucessão não é um acto único e isolado no tempo, podendo ser dividido em quatro fases: • Preambular: os intervenientes não têm consciência que está a formar-se um processo de sucessão. Jovens vão mantendo uma relação intuitiva com a empresa, que lhes vai dando o gosto pela mesma, sem que estes se apercebam. O jovem, sem querer, vai interiorizando valores que o predispõem para a empresa. • Envolvimento: a nova geração entra para a empresa e já conhece os empregados, sendo fácil a sua integração. Passam por muitos cargos e envolvem-se de forma natural. Não têm experiência profissional porque acabaram de sair dos cursos (ou nem isso) e por isso têm uma formação prática e ganham experiência unicamente na empresa. Trabalham perto do pai, mas o poder de decisão é pequeno e a autonomia reduzida. • Formalização: por doença, morte do responsável máximo, ou necessidade de mudança, o poder passa automaticamente para o sucessor, pois ao longo dos anos essa ideia foi sendo construída na mente de todos. • Afirmação: o sucessor é capaz de continuar com a missão da família. Introduz as tão esperadas mudanças e rejuvenesce a empresa. • Efectivação: o sucessor é, de forma incontestada, o responsável máximo. Também Churchill e Hatten (1987) desenvolveram uma abordagem baseada no ciclo de vida para descrever o processo de sucessão de pai para filho numa Empresa Familiar. Este envolve quatro fases: • Uma fase onde o fundador é o único membro da família directamente envolvido no negócio; • Uma fase de treino e desenvolvimento em que o sucessor aprende o que é o negócio; • Uma fase de sociedade entre pai e filho; 33 • Uma fase de transferência de poder em que as responsabilidades passam para o sucessor. Além destas fases, o autor refere as fases de evolução do sucessor dentro da organização, nomeadamente: • A fase pré-negócio em que o sucessor pode apenas passivamente estar consciente de algumas facetas da organização; • A fase introdutória em que o sucessor pode ser exposto por membros familiares a conceitos e membros da organização embora não trabalhando na mesma; • A fase introdutório-funcional, em que o sucessor trabalha a part-time na empresa; • A fase funcional, em que o sucessor passa a trabalhar a tempo inteiro na empresa; • A fase funcional avançada, em que o sucessor assume responsabilidades de gestão; • A fase de sucessão inicial, em que o sucessor assume a presidência da organização; • A fase de sucessão madura, em que o sucessor se torna realmente o “líder de facto” da organização. Estas fases reflectem uma sucessão pensada como um processo que irá conduzir um sucessor da mesma família, ignorando a possibilidade da escolha de um sucessor externo à família ou a venda da propriedade da empresa. No entanto, podemos claramente enquadrar uma sucessão para um sucessor externo à família dentro destes ciclos, tanto o referido por Ussman (2004) como os de Churchill e Haten (1987). Retirando talvez os estágios introdutórios que, se referem a uma socialização efectuada familiarmente, mas considerando todos os estágios desde a entrada na organização e início do treino e adaptação à empresa. Estas fases da sucessão podem corresponder a diferentes opções de transferência da propriedade. Neves (2001) refere as diferentes formas de sucessão numa empresa familiar, nomeadamente: • Transmissão para herdeiros; 34 • Venda a membros da família; • Venda aos gestores profissionais da empresa; • Venda a terceiros. Neves (2001) indica que muitas vezes o proprietário não pretende que a empresa sofra uma mudança substancial e que continue a ser na sua essência a mesma empresa de sempre para com os seus stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros financeiros, entre outros). Ainda, afirma que não é conveniente para as empresas que o processo de sucessão seja promotor de uma ruptura na organização, sem que isso se revele realmente necessário. Desta forma, a venda a gestores internos à empresa acaba por ser preferencial à venda a terceiros. Isto porque, um sucessor interno apresenta vantagens como o conhecimento da empresa, dos seus produtos e mercados, entendimento da sua cultura interna e do relacionamento com os seus empregados e o conhecimento dos procedimentos internos. Ao escolher um sucessor interno, o proprietário poderá conseguir perpetuar de alguma forma a sua ligação à empresa. Uma decisão que escolha a continuidade da empresa sob controlo dos seus quadros reflectirá uma valorização dos recursos humanos da empresa por parte do proprietário, revelandose, portanto, como uma recompensa pela dedicação das pessoas à empresa. Para que esta sucessão seja efectiva, Dyer (1986) entende que numa Empresa Familiar há condições críticas, nomeadamente os papéis do negócio, família e dos gestores. Quanto ao negócio, entende que a sucessão deve ser efectuada num período em que a organização é relativamente estável financeiramente, salienta o afastamento gradual do fundador do envolvimento activo na firma como condição importante neste sucesso. Refere também o papel essencial dum programa de treino e socialização para o sucessor e indica que é relevante a existência duma relação interdependente entre o sucedido e os sucessores. No que toca às condições familiares, entende ser importante que a família tenha visões semelhantes quanto à propriedade do capital da empresa, que exista uma grande confiança entre os membros familiares e que tenha previsto e planeado emergências e outras contingências. Dentro das condições dos gestores, as relações de poder devem ser claras e a gestão deve ter a competência necessária para gerir problemas tanto relativos à firma como à família. 35 Parece-nos importante salientar que, a questão da sucessão é tida pela grande maioria dos autores analisados como um processo e não um evento isolado no tempo. Handler (1994), tal como Churchill e Hatten (1987) ou Ussman (2004), fala num processo multifaseado que começa ainda antes da entrada dos possíveis sucessores na empresa e que não termina imediatamente com a escolha dum sucessor. Depende de factores como a futura saúde da empresa ou a própria qualidade de vida da família. Handler (1994) fala da sucessão como um processo de ajustamento mútuo de papéis entre o fundador e os sucessores. Essa noção de papéis surge da definição instituída por Kelly (1955) de que um papel é “um processo psicológico baseado na construção do actor (role player) de aspectos dos sistemas de construção daqueles com os quais se procurar juntar num compromisso social” (p.97) ou “em linguagem idiomática, um papel é a posição que alguém pode desempenhar numa determinada equipa sem sequer esperar pelos sinais” (p. 98). Como tal, como base nesta noção, Handler (1994) entende que cada uma das fases da sucessão está associada a um papel do fundador e do possível sucessor e que a transição de fase para fase é também uma transição de papel para papel. Esta transição e ajustamento de papéis dá-se na medida em que o comportamento dos outros nos faz ajustar o nosso, ou seja, o individuo irá comportar-se de acordo com o papel que prevê que os outros irão desempenhar e vice-versa. Há, portanto, um ajustamento mútuo. Handler (1994) revela que nas suas entrevistas com diversos elementos familiares da próxima geração (next-generation family members) verificou este processo de ajustamento mútuo de papéis. Este processo de ajustamento depende dum processo paralelo de movimentação ao longo de fases de maior envolvimento por parte da nova geração, enquanto implica que o proprietário irá passar por um ajustamento que se traduzirá num cada vez menor envolvimento. “Essencial a este processo é a transferência de experiência de liderança, autoridade, poder de decisão e equidade. O fundador passa dum papel em que é o único empresário, num papel central à família e organização, para o de monarca (tendo poder preeminente sobre todos os outros), para um papel de feitor-delegador e finalmente para o de consultor desligado ou retirado da 42 No que se refere às abordagens alternativas, são indicadas a redefinição organizacional, a redefinição de processos, o outsourcing, a troca de elementos temporária com outras organizações, o estabelecimento de “talent pools” ou a descoberta de fontes de conhecimento fora da organização. As duas primeiras alternativas baseiam-se no conceito de que uma posição não precisa necessariamente de ser directamente substituída. Tal porque, as tarefas e responsabilidades atribuídas à mesma podem ser distribuídas por outros elementos, ou as funções associadas à posição podem ser efectuada de formas que não impliquem uma substituição directa. As restantes alternativas assentam essencialmente no conceito de que não é necessária a escolha directa de um sucessor e podem ser avaliados com o tempo diversas alternativas, dentro de um grupo de potenciais talentos, sejam esses talentos elementos da organização ou alternativas exteriores à empresa. A redefinição organizacional ocorre quando, para substituir alguém numa posição chave da empresa, em vez de se colocar um elemento nessa mesma posição, se opta por redistribuir as suas funções e responsabilidades pelos restantes elementos da estrutura da empresa. Esta opção pode ser benéfica numa perspectiva de redução de custos e de valorização de outros elementos da estrutura (face à atribuição de novas funções e responsabilidades). No entanto, poderá trazer problemas, nomeadamente ao nível da eficiência dos colaboradores aos quais essas tarefas são delegadas, face ao aumento da carga de trabalho. A redefinição de processos implica que para substituir um elemento numa posição chave da empresa, se analise a função e todos os processos a ela associados, decidindo se ela é realmente necessária ou se pode ser efectuada doutras formas. No outsourcing, em vez de se optar pela substituição duma posição, é avaliada periodicamente a hipótese dos custos dessa substituição podendo ser mais reduzidos, caso a tarefa seja efectuada externamente. A alternativa de troca temporária de elementos com outras organizações permite às empresas manter elementos com elevado potencial que não sejam necessários no momento, em actividade e desenvolvimento noutras empresas. No entanto, podem 43 implicar a perda definitiva desses elementos, caso eles percam a ligação à empresa e prefiram optar por outras em que sejam mais solicitados. A opção pelos talent pools refere-se ao desenvolvimento de vários candidatos para as posições desejadas, através da rotação de funções e exposição às diversas áreas da organização. Esta opção pode contribuir para que estes elementos se tornem mais multifacetados, no entanto, pode também causar redução de produtividade devido à constante rotação de posições. Outro método é o two-in-the-box arrangement, isto é, uma alternativa em que existe um gestor e um assistente desse gestor. Essa posição é utilizada para fornecer a experiência necessária aos indivíduos de forma a poderem, passado algum tempo, ocupar uma posição mais alta na hierarquia. Permite o desenvolvimento de competências e a adaptação aos métodos de trabalho vigentes. É, no entanto, também um método que pode trazer custos adicionais e excesso de pessoal. Por último, há a alternativa de estabelecer inventários de competências de trabalhadores de potencial elevado, externos à organização. Em vez de optar pelo desenvolvimento do talento, a organização identifica fontes de trabalhadores com potencial elevado e recruta-os, apenas quando necessário. Esta opção traz desvantagens como a forte possibilidade de ver esses talentos a optarem por outras organizações. Consideramos também importante, para a análise do processo de sucessão numa Empresa Familiar, analisar a literatura, não apenas, sobre os métodos e o processo em si, mas também sobre o resultado. Nomeadamente, reflectir, numa perspectiva em que o processo de sucessão está finalizado, quais as razões que podem ter levado o mesmo a ser ineficiente. Como tal, iremos focar-nos em quais os principais factores de insucesso na transferência de liderança nas Empresas Familiares referidos pelos autores. Dentro das causas de insucesso atribuídas à escolha do sucessor, Levinson (1974) encontra três classificações para sucessores inadequados: o servo fiel (loyal servant), que é um ajudante competente mas um líder incompetente; o esperante atento (watchful waiter) que é um profissional excelente do exterior, mas que precisa de esperar, por vezes indefinidamente que o poder lhe seja transferido; e o falso profeta 44 (false prophet) que é uma pessoa cuja área de competência não se enquadra com o papel requerido e, portanto, é uma escolha irrealista para sucessor. De Massis, Chua e Chrisman (2008) englobam as causas que impedem uma sucessão eficiente em três categorias: • Todos os potenciais sucessores familiares declinam a liderança do negócio; • A gestão dominante rejeita todos os potenciais sucessores familiares; • A gestão dominante decide contra a sucessão familiar, devido a razões em que o negócio é considerado financeiramente inviável ou não suficientemente remunerador. Estas três causas, segundo o autor, devem-se a cinco categorias de factores: factores individuais, factores relacionais, factores contextuais, factores financeiros e factores processuais. Os factores individuais referem-se à incapacidade ou falta de motivação dos potenciais sucessores, a perdas prematuras e inesperadas dos fundadores ou dos potenciais sucessores, à fixação do fundador com o negócio e recusa em se retirar do mesmo ou a factores relacionados com divórcios e novos casamentos do fundador. Os factores relacionais incluem conflitos ou rivalidades entre pais e filhos ou outros membros da família, falta de confiança da família nos potenciais sucessores ou ainda conflitos entre os potenciais sucessores e membros da organização, não familiares. Ocorrem ainda factores financeiros ou contextuais que impedem a sucessão, como questões relacionadas com insolvência da empresa ou falta de recompensa suficiente para continuar com o negócio. Já os factores processuais, referem-se directamente ao processo de sucessão e podem ser devido a falta de definição clara dos papéis do fundador e dos potenciais sucessores, falta de comunicação e partilha de decisões importantes neste processo com membros da família ou outros stakeholders, avaliação incorrecta das necessidades e competências dos potenciais sucessores, erros no treino dos potenciais sucessores, exposição tardia ou insuficiente do sucessor às vertentes do negócio, falta de feedback aos potenciais sucessores sobre o seu progresso na organização ou falta de definição racional e objectiva de critérios para a selecção de sucessores. 45 Da análise da literatura relevante, constatamos existir uma maior abundância de estudos com foco numa sucessão intrafamiliar, normalmente de pai para filho. Porém podemos salientar o foco nos aspectos da transição gradual de papéis entre o fundador e os potenciais sucessores, bem como a importância do treino desses potenciais sucessores para os papéis que lhe serão destinados. Sendo a sucessão da empresa destinada a um elemento familiar, a um elemento não familiar ou mesmo a um grupo de gestores mais alargado, é relevante o planeamento da mesma, a definição de objectivos e a formação e acompanhamento dos potenciais sucessores. Assim, percebemos, apesar do foco da literatura mais no resultado final da sucessão do que nas diversas etapas do processo, que o planeamento de sucessão é uma forma de reduzir gradualmente a dependência duma empresa face ao seu líder e de criar e treinar competências num ou diversos elementos da empresa, não necessariamente, para que possam ser futuros sucessores, mas essencialmente, para que permitam à empresa suprir uma futura ausência do seu líder. Esta transição pode ser efectuada de várias formas, tendo como objectivo a adaptação e sobrevivência da empresa. 46 4. Síntese dos aspectos relevantes identificados na literatura Efectuada esta análise sobre os temas relevantes para este estudo e da literatura sobre as áreas referidas, entendemos dever tecer algumas considerações sobre os aspectos recolhidos que consideramos mais pertinentes. Este processo de reflexão permitiu-nos identificar vários os aspectos que entendemos como importantes para os objectivos deste trabalho, pelo que efectuamos de seguida algumas apreciações. Dentro da problemática da Empresa Familiar, sua definição e estrutura, constatamos a dificuldade existente na literatura para obter uma definição comum. Este aspecto torna-se especialmente relevante no sentido em que dificulta uma interacção e comparabilidade entre os diversos trabalhos nessa área. Assim, consideramos importante a estratégia adoptada pela Comissão da União Europeia, ao nomear um grupo de peritos com o intuito de estudar e contribuir para uma maior organização na área das Empresas Familiares. A proposta para adopção de uma definição comum a nível europeu para as Empresas Familiares, definição por nós adoptada neste trabalho, é um passo importante para a uniformização de critérios e melhoria da comparabilidade de dados estatísticos do sector. Outro ponto que verificamos ser comum ao estudo das Empresas Familiares é a ênfase no modelo dos três círculos como modelo de caracterização das forças existentes numa Empresa Familiar. Os factores família, empresa e propriedade são relevados pela literatura existente, sendo os factores definidores da estrutura e estratégia das Empresas Familiares. Em distinção, face às empresas não-familiares, surge o círculo da família sendo as relações entre este e os restantes o que realmente distingue as Empresas Familiares das restantes. Neste aspecto, o que procuraremos efectuar neste trabalho é verificar o enquadramento da empresa estudada na definição adoptada de Empresa Familiar e verificar quais as características da estrutura da mesma, à luz do modelo de três círculos, procurando perceber as repercussões dessas no funcionamento da organização e relacionamento entre os seus elementos. 47 O tema das forças de influência dentro duma Empresa Familiar e mais especificamente da influência da Família na definição da estrutura e objectivos deste tipo de empresa, leva-nos à reflexão sobre o estilo de liderança nestas empresas. Dentro deste tema, verificamos que o estilo de liderança é considerado um factor determinante no rumo e ciclo de vida das Empresas Familiares, sendo considerado por alguns autores como a característica mais determinante deste tipo de empresas, essencialmente no que se refere à integração da liderança da empresa com os interesses da família. Dentro dos modelos de liderança analisados, salientamos o foco na análise de traços e comportamentos do líder e nas suas associações com o grupo. Verificamos que defendem que certos aspectos e características do indivíduo, ou seja traços, podem resultar numa maior eficiência da sua liderança e relação com os colaboradores. Porém, no nosso entendimento, o ponto mais referenciado e relevado na literatura sobre este tema é a importância dos comportamentos do líder e da sua adequação para a eficiência da gestão e da sua relação com os colaboradores. Estes comportamentos definirão o grau de centralização da liderança no líder ou nos seus colaboradores, o grau de autonomia concedido aos subordinados, entre outros aspectos que irão definir a estratégia e o rumo da empresa. É, portanto, esta adequação de comportamentos do líder, a sua compreensão das forças com que lida na organização e do seu próprio papel na mesma que definirá a estrutura e os processos da empresa, e a eficiência associada a essas definições. No seguimento desta reflexão sobre a adequação de comportamentos do líder, entendemos ser relevante referir a caracterização do estilo de liderança como Transformacional ou Transaccional. Da análise efectuada percebemos a caracterização da Liderança Transaccional como uma mais focada para os objectivos de curto-prazo, nomeadamente ao nível da produtividade e eficiência, utilizando para isso, estímulos baseados em recompensas e punições (essencialmente financeiras). Já a Liderança Transformacional é aquela mais focada nos interesses individuais dos colaboradores, no seu desenvolvimento e no intuito de criar um espírito de grupo que leve os indivíduos a efectuar esforços adicionais para bem do grupo. Também neste confronto entre Liderança Transformacional e Liderança Transaccional, apesar de haver um ênfase na 48 importância da Liderança Transformacional na flexibilização e sobrevivência das empresas, verificamos ser salientado que um líder deve saber adequar os seus comportamentos, pois ambos os estilos podem ser eficazes de acordo com a situação em que estão inseridos. Portanto, o nosso intuito neste estudo será o de tentar perceber quais os comportamentos adoptados pela liderança da empresa estudada e de que forma estes se reflectem na relação com os colaboradores e na gestão da empresa. Também efectuaremos uma análise aos traços de liderança que possam transparecer após a recolha de informações. Porém, entendemos que os métodos que escolhemos para esta recolha, influenciados pela limitação temporal associada ao estudo, poderão não fornecer conclusões válidas sobre aspectos como, por exemplo, características da personalidade dos elementos da empresa. O estilo de liderança irá, por sua vez, ter uma influência determinante no tema da dependência da Empresa Familiar face ao seu líder e na forma como o planeamento de sucessão pode permitir reduzir esse factor. Neste tema, verificamos que o processo de redução de dependência pode ser fundamental, de forma a facilitar o surgimento de elementos na empresa que se assumam como possíveis sucessores. Também a própria possibilidade de venda da empresa pode tornar-se mais apelativa, caso a empresa se apresente como menos dependente face ao seu líder. A análise da literatura sobre este tema reflecte a impossibilidade em definir e medir directamente a dependência numa empresa, devido à complexidade deste factor. Assim os estudos analisados optam por fazê-lo com base na medição de várias variáveis em conjunto. Destes estudos entendemos como importante a noção de que o aumento de volume da empresa e da idade do líder são factores tendencialmente associados à diminuição da dependência. Neste trabalho, iremos então procurar verificar de que forma é reconhecível na empresa estudada a dependência face à liderança e quais as variáveis, em comum com os estudos analisados, que podemos identificar. Também, procuraremos comprovar se as conclusões obtidas nos estudos analisados são confirmadas na empresa estudada. Quanto ao processo de sucessão, este é definido de uma forma geral como o processo de transferência da liderança da empresa para um sucessor interno ou externo à 49 família. Este processo pode ocorrer com uma transmissão para herdeiros, venda a elementos da família ou a gestores profissionais da empresa ou venda a elementos externos à empresa. Entendemos ser relevante a associação do mesmo ao ciclo de vida da empresa efectuada por alguns autores. Estes indicam que, tal como o ciclo de vida da empresa, também a sucessão é um processo faseado e não um acto isolado no tempo. É relevante, porém, salientar a opinião de Ussman (2004), segundo a qual o ciclo de vida de uma Empresa Familiar se distingue das restantes já que além das fases de fundação, crescimento, maturidade e declínio, contempla também uma fase de relançamento da empresa, que acontece exactamente nesse período da sucessão. Durante este processo, verificamos a importância de métodos de acompanhamento e desenvolvimento dos possíveis sucessores para que possam percorrer as diversas fases do processo de sucessão. Assim, é salientada a importância do treino para a sucessão que pode facilitar uma gradual transferência de tarefas e responsabilidades entre o líder e o possível sucessor. No que se refere a este treino, apesar da referência ao treino externo à empresa (formação académica ou outras experiências de trabalho) é salientada a importância da continuidade do treino dentro da organização, sendo referido este, como o que garante mais aprendizagem ao indivíduo para uma eventual sucessão ao líder. Outro aspecto que entendemos ser bastante importante é o da escolha do sucessor por parte do fundador da empresa. Apesar de normalmente haver uma ênfase na transferência de pais para filhos, verificamos que o líder apenas permite esta transferência quando percebe no possível sucessor o perfil e os valores que entende serem indicados à continuação do negócio. Ou seja, o líder duma Empresa Familiar toma a decisão da sucessão muitas vezes motivado por factores como a sua visão futura do negócio e os seus valores e não com base em critérios estritamente económicos. São referidas, pela literatura, diversas formas de proceder à sucessão dum elemento da empresa, como a contratação, promoção, redistribuição de responsabilidades, entre outras. Salientamos porém, a referência às alterações da estrutura de responsabilidade da empresa e à capacidade da organização divisional de 50 facilitar o processo de sucessão. Isto por permitir uma maior divisão de responsabilidades e apoio à gestão do líder. Por último, devemos referir a importância dada, pela literatura, ao planeamento da sucessão como forma de garantir a eficiência do processo e a continuidade da cultura organizacional. Assim, procuraremos neste estudo verificar se está instituído, na empresa escolhida, algum processo de planeamento de sucessão e se, existindo ou não este planeamento, se verificam na mesma alguns dos métodos referidos. Nomeadamente, procuraremos avaliar se existe algum acompanhamento e treino junto de elementos da empresa, com o intuito de os preparar para uma eventual sucessão. Procuraremos também verificar qual a posição da gerência da empresa face a este processo, quais as hipóteses que se consideram para a sucessão e se a contratação de elementos externos à empresa é uma hipótese viável. Também, entendemos como importante analisar a estrutura de responsabilidades da empresa e as eventuais alterações ocorridas à mesma, durante o seu ciclo de vida, bem como as que possam estar planeadas, de forma a tirar conclusões sobre a divisão de responsabilidades e a sua repercussão no grau de dependência face ao líder. Porém, consideramos também, face à limitação temporal associada a este trabalho, ser algo improvável a obtenção de dados completos para uma análise concludente ao processo de sucessão, na medida em que o mesmo pode demorar até várias décadas a ocorrer numa empresa. Assim, caso na empresa estudada não exista um planeamento claro ou sinais distintos de preparação para a sucessão, admitimos que possa haver alguma insuficiência de dados. No entanto, tendo em conta que o objectivo do trabalho se prende não com o resultado do processo de sucessão em si, mas com o efeito que o processo pode ter na redução de dependência face ao líder, consideramos que podem ser obtidas conclusões relevantes para o estudo do tema. 51 III. Metodologia Com este trabalho pretendemos efectuar um estudo sobre a dependência face à liderança numa Empresa Familiar e sobre o planeamento de sucessão como meio de reduzir essa mesma dependência. Para tal, entendemos efectuar uma análise ao modelo de liderança duma Empresa Familiar de pequena dimensão e aos processos de planeamento de sucessão nela instituídos. Com esta análise procuramos concluir sobre o grau de dependência desta empresa face à liderança e sobre os métodos que influenciam esse factor, contribuindo para a sua redução ou aumento. Este estudo pretende, portanto, obter conclusões sobre o planeamento de sucessão efectuado nas Empresas Familiares e as suas repercussões nas relações de liderança na organização. Com base nestes pressupostos, entendemos, face à limitação temporal prevista para este estudo e à extensa análise que um estudo sobre a liderança envolve, efectuá-lo numa única Empresa Familiar. Consideramos que um estudo mais focado e concentrado nesta única empresa, nos permitirá obter uma visão mais fidedigna sobre parâmetros referentes à liderança e à dependência face à mesma. Isto porque entendemos que para uma avaliação fiável desses dados, necessitamos de um estudo cuidado e, relativamente demorado, optando então por concentrar o foco numa só organização. Também, e apesar de ser neste estudo enquadrada a empresa-alvo dentro da categoria de Empresa Familiar, não consideramos que fosse adequado alargar o universo de estudo a outras Empresas Familiares que não tivessem características relativas ao volume de negócios, carteira de clientes e hierarquia organizacional semelhantes à estudada. Esta consideração baseia-se não só no facto já referido da falta de tempo suficiente para desenvolver um estudo aprofundado alargado a várias empresas, mas também na dificuldade inerente a encontrar empresas com as características adequadas, disponíveis a colaborar e fornecer a informação necessária aos objectivos pretendidos. Portanto, o facto de considerarmos que as variáveis que pretendemos estudar devem ser analisadas de forma cuidada e a relativa dificuldade em encontrar empresas, disponíveis a 58 Estas questões são também levantadas por Manzini (2003), que refere que devem ser tomadas precauções na elaboração das questões a colocar ao entrevistado, nomeadamente no que se refere à linguagem, à formulação das perguntas e à sequência dos roteiros. Já na execução da entrevista em si, o autor indica variáveis que podem condicionar a recolha de informações e dados objectivos, como a influência do entrevistador no discurso do entrevistado ou nos processos de raciocínio do mesmo. Abordando as possíveis desvantagens deste método, Newton (2010) indica que as características pessoais, étnicas, entre outras, do entrevistador podem inferir na quantidade de informação que os entrevistados estão dispostos a divulgar e na honestidade da mesma. Este problema depende muito da natureza dos tópicos a serem discutidos, pelo que haverá situações em que não se coloca. Além disso, através da interacção, definição clara dos objectivos da entrevista e do propósito dos tópicos, esta condicionante pode ser ultrapassada. Patton (2002) indica que face à adequação de cada entrevista ao entrevistado de acordo com os objectivos pretendidos, a comparabilidade das entrevistas pode ser reduzida já que a sequência e a formulação de cada entrevista serão diferentes. Porém, refere que o que é potencialmente perdido, é ganho ao permitir que as entrevistas desenvolvam a sua própria coerência, que por si só pode ser analisada. Concordando com os autores anteriormente referidos, indica que as capacidades do entrevistador definem significativamente o sucesso e a validade da entrevista. Newton (2010) entende que podem ser dadas respostas a cada uma das desvantagens mencionadas, já que a análise de conteúdos pode ser utilizada mesmo com entrevistas com muito pouca estrutura obtendo dados comparáveis. A força das entrevistas semiestruturadas, segundo o autor, é que fornecem testemunhos ricos e originais que podem ser usados para construir narrativas da pesquisa que dão ao método uma qualidade inestimável. O facto dos entrevistados se mostrarem disponíveis para falar novamente é importante para a validade da pesquisa. Newton (2010) tece considerações também sobre a questão ética destas entrevistas, já que estas permitem aos indivíduos a divulgação de pensamentos e sentimentos claramente privados. Este método baseia-se nas qualidades interpessoais do 59 entrevistador que são valiosas, mas eticamente muito sensíveis. Assim, todas as questões relativas a confidencialidade, questões a serem colocadas ou eventualmente anonimidade devem ser discutidas, não só para assegurar o profissionalismo dos trabalhos, mas também para permitir a manutenção da relação de confiança que pode facilitar pesquisas futuras. Com base nesta análise, entendemos que as características do método da entrevista semiestruturada, nomeadamente, as vantagens como a possibilidade de aprofundar imediatamente temas que considere relevantes e que vão surgindo durante a entrevista, ou a mais fácil percepção da validade das respostas dos entrevistados com base nas suas reacções ou emoções, são as mais adequadas a este estudo. Se através deste trabalho pretendemos obter uma caracterização objectiva do ambiente empresarial, dos atributos dos colaboradores e das relações entre os mesmos, a entrevista semiestruturada apresenta-se como o método mais adequado. Não só por permitir aprofundar e estabelecer uma comparabilidade nos temas mais complexos, mas também porque não exclui a possibilidade de obter respostas mais directas e objectivas para perguntas mais fechadas, por exemplo as que são relacionadas com a definição da estrutura da empresa. Portanto, com este método, podemos obter informação rica, extensa e válida, essencial para um estudo tão específico, centrado numa só organização. Com base no nosso entendimento dos métodos adequados à recolha de informação para este estudo, enquadramos de seguida os mesmos de acordo com os temas definidos e os objectos de estudo seleccionados: 1.1. A empresa Procuramos uma Empresa Familiar de pequena dimensão com disponibilidade para participar e colaborar com este trabalho, tendo optado por efectuá-lo numa empresa prestadora de serviços. A empresa escolhida é uma empresa que desenvolve a prestação 60 de serviços numa área muito específica, tendo como clientes poucas empresas de grande dimensão que representam a quase totalidade do volume de negócios da mesma. A razão desta escolha prendeu-se, essencialmente, com a disponibilidade demonstrada pela empresa para a facilitação de dados e resposta às questões necessárias e com a estrutura hierárquica relativamente simples da empresa, o que facilitará a recolha das informações necessárias. Também o conhecimento acerca da empresa nos permitiu identificar que a questão da dependência tinha sido alvo de atenção por parte da gestão, o que nos levou a considerar que esta empresa teria particularidades ideais a este estudo. Identificamos nesta empresa atributos ao nível do envolvimento da família na hierarquia e a procedimentos na estrutura relacionados com a dependência face à liderança, que consideramos pertinentes para o nosso estudo e nos levaram a optar pela análise da mesma. 1.2. O estilo de liderança Para o estudo do estilo de liderança na organização consideramos fundamental recolher dados que permitam caracterizar o líder, os seus colaboradores e a interacção entre os mesmos. A caracterização dessa interacção é fundamental não só na perspectiva da procura da definição das relações de dependência dentro da empresa, mas também de forma a efectuar um estudo sobre as diferenças existentes entre a liderança percebida pelo líder e pelos seus colaboradores e a liderança efectiva. Para esse efeito, através de entrevistas semiestruturadas ao gestor e colaboradores da empresa, serão recolhidos dados acerca do gestor, relativos à sua caracterização (nível de escolaridade, idade, altura em que entrou na organização), à sua relação com a empresa (porque entrou ou fundou a mesma, qual a sua visão e ideais e de que forma estes se reflectem na organização, se pretende retirar-se da empresa e em que altura, entre outras), à sua forma de gerir a organização (qual o grau de autonomia que dá aos seus colaboradores, qual o grau de participação nos processos da empresa, de que forma participa na formação dos colaboradores, qual o apoio que tem nas suas decisões nas diversas áreas, entre outras). 61 Da mesma forma serão recolhidos dados acerca dos trabalhadores da empresa relativos aos seus atributos (idade, sexo, nível de escolaridade, entre outros), à sua relação com a empresa (função, antiguidade na empresa, percurso e evolução na hierarquia, responsabilidades, entre outras) e à sua relação com a liderança da organização (grau de parentesco com o líder, grau de autonomia dentro da empresa, participação nas suas decisões , entre outros). Serão, portanto, os objectivos principais desta recolha de informação procurar obter dados sobre as seguintes questões: • As características que o líder refere sobre o seu estilo de liderança e a sua relação com os colaboradores; • As características que os colaboradores atribuem ao líder e às interacções com os restantes elementos da empresa; • As características destes agentes e da sua relação que seja possível apreender através da observação e recolha de dados e as possíveis diferenças, face às características percebidas pelos agentes estudados. 1.3 A dependência face ao líder e o planeamento de sucessão como forma de atenuar esse factor Após a caracterização da empresa e dos agentes nela inseridos, nomeadamente no que se refere à relação entre o líder e os colaboradores, surge a terceira questão, a da dependência face ao líder e a forma como esse factor tem sido gerido na organização. Assim, teremos como objectivo aprofundar questões junto do líder e dos colaboradores, procurando obter através das entrevistas aos mesmos, informações sobre a forma como eles percebem essa dependência na organização, que mudanças entendem que se têm verificado e qual a sua opinião sobre o futuro da empresa. Será, portanto, fundamental obter a visão do líder sobre o funcionamento da empresa, sobre as decisões que considera poderem ser tomadas na sua ausência, sobre a sua visão de futuro da empresa, nomeadamente, no que se refere à sua posição na 62 mesma ou sobre a existência de algum planeamento de sua sucessão. No que se refere, particularmente, a este planeamento, será importante questionar o líder sobre a existência de um planeamento de sucessão efectivamente aplicado e definido, ou algum possível sucessor ou sucessores escolhidos e quais as competências valorizadas pelo mesmo para essas escolhas e o que pretende desenvolver nos seus colaboradores. Também da parte dos colaboradores será tida em conta as suas considerações sobre o funcionamento actual da empresa no que se refere à autonomia com que exercem as suas funções, os colaboradores aos quais atribuem autoridade, as responsabilidades actuais dentro da organização, a sua evolução dentro da empresa e a sua visão sobre qual será o futuro da organização e se esta terá condições para se adaptar a uma ausência ou abandono do líder. Serão estudados os processos de formação e aprendizagem dos colaboradores dentro da organização, o efeito dos mesmos ao nível da atribuição de responsabilidades e autonomia de decisões e quais os objectivos definidos para essa formação interna no que se refere ao futuro da empresa. Ainda, através da análise dos testemunhos e documentação recolhida na organização serão analisadas as mudanças na estrutura hierárquica tomadas ou planeadas dentro da organização e os efeitos das mesmas ao nível da dependência face ao líder. A literatura revista tece algumas considerações sobre a forma como a estrutura hierárquica dentro da organização pode afectar a distribuição de responsabilidades na mesma e, portanto, esta questão surge como um processo relevante na análise à dependência da empresa face ao seu gestor. 63 IV. Análise das entrevistas 1. A Empresa a. Descrição da empresa estudada i. Data de fundação ii. Estrutura de propriedade iii. Número de colaboradores iv. Evolução da estrutura hierárquica v. Funções dos elementos da empresa vi. Elementos familiares integrados na empresa; b. Enquadramento da empresa na definição adoptada de Empresa Familiar. 2. Aspectos relevantes recolhidos na entrevista 2.1 Estilo de Liderança a. Estilo de liderança das chefias de topo i. Métodos de controlo e avaliação de trabalhadores – punição e recompensas ii. Envolvimento dos colaboradores na tomada de decisões iii. Delegação de tarefas e responsabilidades b. Liderança das chefias intermédias i. Participação na tomada de decisões na empresa ii. Responsabilidades que lhes estão delegadas c. Relação entre os restantes colaboradores e os seus superiores hierárquicos i. Participação na tomada de decisões na empresa ii. Controlo e avaliação do seu trabalho iii. Comunicação interna de decisões e objectivos iv. Formação e acompanhamento 2.2 Dependência face ao líder e planeamento de sucessão d. Consequências da ausência da gestão de topo no trabalho da empresa 64 e. Processos de delegação de responsabilidades e tarefas existentes na empresa para suprirem ausência da gestão de topo i. Responsabilidades delegadas temporariamente (apenas nas ausências) às chefias intermédias e a colaboradores ii. Controlo e avaliação do trabalho durante as ausências f. Processos instituídos permanentemente com o objectivo de redução da dependência face à gestão de topo g. Planeamento de sucessão na empresa h. Intenções futuras da gestão de topo relativamente a: i. Manutenção ou abandono da posição na empresa ii. Formação e acompanhamento a elementos da organização no sentido de ocupação de posições no topo da hierarquia 3. Enquadramento das análises efectuadas nos modelos teóricos e literatura analisados 4. Conclusão 65 1. A empresa A empresa estudada tem cerca de 20 anos. À data da fundação a empresa tinha dois sócios: o sócio-gerente A e o seu filho. A esposa do sócio-gerente, agora também sócio-gerente (sócio-gerente B), à data de fundação não teve participação, devido a questões profissionais. Mais tarde o capital social da empresa foi aumentado e, nessa altura, a esposa entrou para sócia da mesma, ficando a estrutura de propriedade com a configuração actual. A empresa começou por ter apenas um funcionário, o sócio-gerente A, contando actualmente com 9 colaboradores internos, trabalhando também com elementos externos, que efectuam trabalho pago “à peça”. As razões que levaram a este aumento do número de colaboradores prendem-se, inicialmente com a necessidade de contratar alguém que executasse as funções administrativas da empresa e, posteriormente, com o aumento do trabalho, o que levou a que se fossem contratando pessoas. “Quanto mais trabalho mais pessoas”. Estas pessoas foram entrando tanto para a parte administrativa como para a parte técnica. Além destes elementos a tempo inteiro a empresa tem uma relação de trabalho também com elementos externos, essencialmente na área técnica, embora tenha também elementos em part-time a desempenhar funções administrativas e de contabilidade. À data de fundação da empresa, esta era constituída, apenas, pelo sócio-gerente A. A empresa surgiu, segundo o sócio-gerente B, com a intenção de constituir o posto de trabalho do seu fundador não havendo, na altura, perspectivas de que esta ultrapassasse os 3 elementos: o sócio-gerente A e eventualmente um máximo de duas pessoas a apoiá-lo. Porém, o aumento gradual do volume de trabalho implicou que fossem sendo integrados novos elementos na organização e consequentemente mudando a sua estrutura hierárquica. Portanto, a estrutura hierárquica inicial da empresa sofreu essencialmente 2 mudanças importantes: com a entrada em funções de coordenação da área económica e 66 administrativa da empresa por parte do sócio-gerente B e com a promoção de dois elementos à subchefia das áreas administrativa e técnica. Assim, até 2005 a estrutura hierárquica da empresa resumia-se ao sócio-gerente A na posição de controlo e gestão da empresa e aos restantes colaboradores divididos em duas áreas da empresa, a administrativa e a técnica, sempre respondendo directamente a este elemento. Na área administrativa, o actual director administrativo desempenhava funções, exclusivamente, relacionadas com essa área, existindo outros colaboradores nessa área, que começaram por desempenhar funções na área técnica, sendo depois encaminhados para a área administrativa. Em relação aos técnicos, existem os que desempenharam sempre funções técnicas, mas um desses técnicos conciliou durante algum tempo essas funções com funções na área de contabilidade (até à contratação em part-time dum elemento para essa área). Em 2005, com a entrada do sócio-gerente B na estrutura da empresa, as responsabilidades na gestão de topo dividiram-se, ficando o sócio-gerente A no topo da hierarquia da área técnica e o sócio-gerente B nas áreas administrativa e financeira. Os restantes elementos, entretanto contratados pela organização, mantiveram-se subdivididos, de acordo com as funções desempenhadas, nas duas áreas da organização (técnica e administrativa), numa posição inferior da hierarquia, respondendo directamente aos sócios-gerentes. Finalmente, em meados de 2012 a gestão entendeu efectuar uma alteração à hierarquia da empresa, promovendo dois elementos internos a uma posição de directores da empresa. Estes ficaram portanto numa posição intermédia entre a gestão de topo e os restantes colaboradores, servindo um pouco como elo de ligação e complemento aos sócios-gerentes. Um dos técnicos foi promovido à posição de director técnico, responsável pela área técnica, enquanto um dos elementos administrativos foi promovido à posição de director administrativo, responsável pela área administrativa. Como tal, actualmente, a estrutura da empresa está dividida horizontalmente em duas áreas (técnica e administrativa) e verticalmente em três escalões de poderes e 67 responsabilidades com os sócios-gerentes no topo da hierarquia, os directores como subchefias e os restantes colaboradores na base da hierarquia. Figura 6 – Estrutura hierárquica da empresa estudada No que se refere às funções dos elementos da empresa, o sócio-gerente A inicialmente era o único sócio-gerente e funcionário da empresa, sendo portanto o único técnico especializado da mesma. Com a entrada de novos elementos na organização, passou a desempenhar também as funções de controlo e avaliação do trabalho desses colaboradores e o papel de principal responsável pela formação dentro da empresa. Actualmente, mantém as funções técnicas, continuando a executar essas tarefas, embora em menor quantidade do que inicialmente. No que se refere à gestão da empresa, com a entrada da sua esposa na empresa delegou a gestão administrativa e financeira nesse elemento, desempenhando, portanto, e principalmente, o papel de gestão da área técnica. 74 de decisões é sempre tomado com tempo, ponderadas e que, portanto, não são delegadas. Podem ser tomadas de várias formas, incluindo à distância, pelo que mesmo em eventuais ausências dos sócios-gerentes não são delegadas. Também a este nível, a gerência indica que há decisões que em eventuais ausências dos sócios-gerentes podem ser tomadas pelos directores, mas que nunca são decisões importantes, que alterem os parâmetros definidos para a empresa. No que se refere às decisões, exclusivamente, relacionadas com o trabalho, digamos as decisões correntes, a gerência refere que existem neste momento directores nos quais estão delegadas funções e que não é necessária a sua presença para que o trabalho decorra normalmente. Portanto, os processos correntes relacionados com o trabalho decorrem neste momento de uma forma natural, com delegações de tarefas essencialmente nos dois directores, que permitem à empresa funcionar da mesma forma. Entendemos, ainda, ser relevante, relativamente a estas delegações de tarefas e responsabilidades, que as tarefas de controlo e avaliação do trabalho não estejam delegadas, sendo exclusivamente da responsabilidade dos sócios-gerentes. Chefias intermédias Ao nível da participação nas decisões da empresa, a informação recolhida junto das chefias intermédias vem de encontro ao referido pelos sócios-gerentes. Apesar de ser notório que não entendem que a sua participação seja tão relevante como o indicado pelos sócios-gerentes, ambos referem ser chamados a dar a opinião na tomada de decisões. É visível, também, a separação colocada por ambos entre as decisões referentes ao trabalho e as decisões de gestão. Ambos referem que participam, apenas, nas decisões relativas às suas áreas de trabalho e não nas decisões sobre a gestão ou o rumo da empresa. Quanto às funções delegadas nos directores, verificamos na parte técnica, nomeadamente no director técnico, que lhe foram delegadas funções de direcção do trabalho, ao nível de esclarecimento de dúvidas e coordenação de processos de peritagem. Esta delegação de tarefas implica essencialmente que o sócio-gerente responsável por essa área, apesar de continuar também a desempenhar essas funções, 75 não precise de o fazer com a frequência com que fazia anteriormente. Portanto, tratou-se não duma passagem definitiva dessas responsabilidades para o director técnico, mas sim duma partilha dessas responsabilidades entre o director técnico e o sócio-gerente. Já na área administrativa, o director administrativo indica não ter decisões relevantes delegadas, consultando sempre a gerência para decisões desse tipo. Refere, porém, que com a promoção, assumiu maiores responsabilidades ao nível da gestão dos processos, partilhando, portanto, a responsabilidade do controlo do trabalho com as restantes chefias. Relação entre os restantes colaboradores e os seus superiores hierárquicos A participação dos colaboradores na tomada de decisões da empresa é definida essencialmente pela gerência. Segundo os dados recolhidos, não há um critério estritamente definido para as decisões em que os colaboradores irão ou não participar, sendo os mesmos chamados a dar a sua opinião de acordo com a vontade da gestão. Na parte técnica, é referida a participação, essencialmente, em situações de discussão de processos de peritagem e de elaboração de relatórios. No que se refere aos objectivos e metas a cumprir pela empresa, indicam que há prazos e objectivos delineados pelos clientes e que estes lhes são comunicados pela gerência, não havendo, portanto, discussão, mas apenas feedback. Nota-se também uma diferença entre a opinião dos elementos mais antigos e os mais recentes na empresa, já que enquanto os elementos mais antigos referem serem ocasionalmente, de acordo com a intenção da gerência, chamados a dar a sua opinião, os elementos mais novos referem que todas as decisões são exclusivas da gerência. No que toca à área administrativa, é referido um maior envolvimento nas tomadas de decisão, sendo, segundo um elemento administrativo, comum haver reuniões com os colaboradores para que emitam opinião sobre decisões relacionadas com as suas funções, com os processos e os requisitos dos clientes. No entanto, é salientado que a decisão final cabe sempre ao sócio-gerente da empresa. 76 Tal como referido anteriormente, os técnicos com mais anos de empresa reiteram que o controlo do seu trabalho é, em primeira instância, efectuado por eles próprios e depois pela gerência. Nota-se, portanto, uma ênfase na responsabilização pelo seu trabalho e autonomia para o desempenhar. Da parte destes elementos, não existe qualquer referência individual ao director técnico, havendo sim, referências a uma colaboração entre todo o grupo. Verifica-se, portanto, que relativamente aos elementos com maior experiência, não existe uma posição de controlo do trabalho por parte do director técnico com grande ênfase. Já da parte do elemento mais novo na empresa, é notório ainda um grande controlo do seu trabalho, essencialmente, por parte do sóciogerente A, surgindo o director técnico num papel de substituição nesta função. Não existe ainda a referência à responsabilização sobre o próprio trabalho ou ao cumprimento dos requisitos dos clientes, notando-se uma maior dependência da gerência. Na área administrativa é referido não se saber de que forma ou através de que meios o trabalho é controlado, apesar de se acreditar que efectivamente o é. Assim, verifica-se falta de informação e feedback sobre o controlo do trabalho dos administrativos, não havendo uma noção clara de objectivos, critérios ou consequências do controlo e avaliação do trabalho. Sabemos, através dos dados recolhidos junto da gerência, que esse controlo é efectuado pelo sócio-gerente A, também, através de métodos estatísticos e que o director administrativo tem também capacidade para dar a sua opinião sobre esse trabalho. Porém verifica-se que essa noção não é explícita para os colaboradores administrativos. As decisões tomadas na empresa não são, na sua totalidade, comunicadas aos colaboradores. Estes referem que recebem comunicações de decisões que os envolvem directamente ou que estão relacionadas com o trabalho. Decisões de gestão, de relacionamento com clientes e angariação de trabalho não são necessariamente comunicadas, a não ser que envolvam directamente os colaboradores. É salientada a forma de comunicação directa, presencial, efectuada essencialmente pela gerência. É também referida a comunicação através de e-mail. 77 A formação interna é uma área em que se nota a clara intenção do sócio-gerente A de assumir essa responsabilidade, numa fase de integração na empresa. Na área técnica, todos os colaboradores foram acompanhados por ele, no seu período inicial na empresa. Um dos técnicos, apesar de já ter experiência no mercado de trabalho, foi acompanhado nas peritagens durante vários meses pelo sócio-gerente A. Um outro técnico referiu não ter conhecimentos do ramo de actividade da empresa, passando por um período de formação com o sócio-gerente A, que o preparou para a actividade. O técnico mais recentemente integrado na empresa indica também que a sua formação foi efectuada com o sócio-gerente A, continuando ainda a ser feita com menor intensidade. Foi-nos inclusivamente referido por um dos técnicos que, na sua opinião, de todas as tarefas exercidas pelo sócio-gerente A, a que lhe parece que tem maior relutância em delegar, é a questão da formação aos novos elementos. É, portanto, evidente essa preocupação com a adaptação dos colaboradores aos métodos de trabalho do sócio-gerente A. O mesmo refere que “a maior parte partiu com formação minha e com a minha maneira de trabalhar. Aprenderam comigo, por assim dizer.”. Depois deste período inicial, os colaboradores passam a efectuar uma formação mais baseada no grupo, havendo referências de elementos da área técnica indicando que todos aprendem uns com os outros, ou que após o período de formação com o sóciogerente A, o grupo colaborou na sua integração. Quanto aos colaboradores administrativos, o director refere ter sido acompanhado também pelo sócio-gerente A, que o adaptou às ferramentas e métodos de trabalho existentes. Outro elemento da área administrativa refere o acompanhamento do sóciogerente A, mas também de outros colaboradores, sendo que o sócio-gerente B, responsável pela área administrativa, indica ter sido o responsável pela sua formação na empresa. O facto de existirem elementos administrativos que não receberam um acompanhamento tão próximo, poderá reflectir um menor envolvimento do sóciogerente A na formação desses elementos, sendo compreensível uma maior preocupação com a área técnica devido à maior complexidade da mesma. No entanto, face ao 78 reduzido número de elementos neste departamento, não é uma conclusão que possamos afirmar. 2.2. Dependência face ao líder e planeamento de sucessão As ausências da gestão são abordadas de formas diferentes pelos sócios-gerentes e pelos seus colaboradores. Da parte dos sócios-gerentes, principalmente do sócio-gerente A, nota-se a preocupação de se manter sempre presente, afirmando o mesmo que “nós temos que estar disponíveis 365 dias por ano se ele só tiver 365 dias e 24 horas por dia”. Além disso, refere que a sua ausência mais prolongada, em dois episódios da vida da empresa, se reflectiu na redução da facturação. No entanto, apesar de referir estes factos, quando questionado sobre se considerava que estas ausências se reflectiam no desenvolvimento do trabalho, respondeu negativamente. O sócio-gerente B indicou pensar não existirem grandes alterações ao funcionamento da empresa, na ausência dos sócios-gerentes, mas afirmou também que, não existe nenhum elemento na empresa que consiga produzir tanto trabalho como o sócio-gerente A. Da parte dos colaboradores da área administrativa, os relatos obtidos referem que as ausências dos sócios-gerentes não se reflectem, de forma alguma, no desenvolvimento do trabalho. Estes referem desenvolver o seu trabalho normalmente, quer os sócios-gerentes estejam ou não presentes, e não se recordam de nenhuma situação em que não tenha ocorrido dessa forma. Já quanto à área técnica, a opinião é efectivamente de que as ausências não se notam, no entanto, as justificações para tal são diferentes. O director técnico refere, por exemplo, que não teve nunca conhecimento duma ausência prolongada por parte da gerência e que existe uma grande proximidade por parte da mesma. Um técnico refere não acreditar que essas ausências se notem, continuando a desenvolver o seu trabalho de forma natural e contando com a ajuda do grupo de trabalho, sempre que necessário. No entanto, refere que, mesmo que ausente da empresa, a o sócio-gerente A continua a efectuar um acompanhamento constante de uma forma “mais subtil, mais camuflada”. 79 Um outro técnico tem uma posição de maior autonomia revelando não sentir qualquer diferença, executando o seu trabalho de forma a cumprir as exigências dos clientes, esteja ou não a gerência presente. Já o técnico mais recentemente integrado na empresa refere também não sentir as ausências da gerência. O facto de este ser o elemento menos experiente na empresa e com maior acompanhamento, actualmente, pelo sócio-gerente A, acaba por não ser incongruente com a resposta, na nossa opinião, na medida em que, como verificamos anteriormente, na ausência do sócio-gerente A, é o director técnico quem o substitui nesse controlo do trabalho. Assim, nota-se da parte dos sócios-gerentes uma perspectiva mais relutante, face às possíveis ausências do que da parte dos próprios colaboradores. Na nossa opinião esta situação ocorrerá exactamente pelo esforço feito pela gerência de nunca estar ausente da empresa, efectuando um controlo mesmo à distância, por vezes até passivo, mas sempre que necessário, presente. Também as medidas tomadas ao nível de posições hierárquicas, poderão ter influência nesta percepção dos colaboradores, como discutiremos de seguida. As ausências dos sócios-gerentes não implicam uma adaptação temporária da estrutura da organização. Como tal, não existem responsabilidades que sejam delegadas temporariamente a determinados colaboradores, apenas quando os sócios-gerentes não estão presentes. Relativamente a este aspecto, apenas a informação recolhida junto de um dos técnicos indica que o controlo do seu trabalho é efectuado pelo director técnico na sua ausência. Porém, como confirmamos junto do director técnico, essa é uma responsabilidade que lhe foi atribuída com a promoção a director técnico e que ocorre estando ou não a gerência presente. Assim, o que foi efectivamente verificado, é que houve e continua a haver uma preocupação da gestão com a dependência face à gerência. Esta afirma que tem vindo ao longo dos tempos a procurar que “as coisas cada vez tenham menos dependência da gestão, das pessoas que exercem a gestão (…) nomeadamente eu e a minha mulher.” Para esse efeito a gerência refere a adopção de duas medidas essenciais: o desenvolvimento duma aplicação informática que permite o acompanhamento constante de todos os processos de peritagem, tanto por parte dos directores como dos restantes 80 colaboradores, e a criação desses dois postos de directores e promoção de colaboradores internos a essas posições. Isto permitiu que, as decisões correntes e relacionadas essencialmente com o trabalho, possam, neste momento, ser tomadas pelos directores, reduzindo a dependência face aos gestores. Esta medida, nomeadamente a promoção dos dois actuais directores é salientada pelos vários elementos da empresa. O director administrativo indicou que a empresa adoptou essa medida para deixar de depender tanto do trabalho do sócio-gerente A, que era por vezes solicitado especificamente como o técnico desejado para os trabalhos. E assim, o objectivo seria permitir ao sócio-gerente A uma maior concentração na área comercial e de gestão da empresa e uma delegação nas áreas técnica e administrativa. Também o director técnico refere que a sua promoção teve como intuito a minimização do “prejuízo duma eventual ausência mais prolongada por parte da direcção”. No entanto, entende que esta reestruturação ainda deve ser mais profunda por continuar a existir muita dependência face à direcção, na tomada de decisões. Face a estes dados e tendo em conta os testemunhos obtidos sobre as implicações da ausência da gestão, que indicam serem pouco notórias, é algo paradoxal que tenha sido uma preocupação tão grande da gestão efectuar estas alterações estruturais e sempre com a questão da dependência face à gestão em mente. No entanto, face aos testemunhos recolhidos, que indicam que as ausências seriam em pouco número e sempre em períodos curtos, podemos considerar que os colaboradores da empresa nunca terão efectivamente enfrentado uma real e prolongada ausência da gestão. Ou, face à indicação da gerência de dois períodos de ausência com implicação no volume de negócios, nunca terão efectivamente percebido as reais consequências para a empresa que essas situações trouxeram. Esta é uma questão que se coloca, essencialmente porque toda a área da gestão da empresa, nomeadamente todas as questões económicas e financeiras, está exclusivamente sobre a responsabilidade da gerência. Isto poderá implicar que os colaboradores não tenham uma noção precisa das consequências no volume de trabalho e facturação, que a ausência da gestão pode provocar. Questionado sobre a existência de planeamento de sucessão na empresa, o sóciogerente A respondeu negativamente. Indicou que nunca foi colocado o problema de 81 sucessão e que, considera esse um problema de longo prazo. Este indica não pensar de forma a preparar as coisas para o futuro, indicando que essa é uma forma negativa de pensar, colocando as prioridades da empresa na fidelização de clientes. Acredita que fidelizando o cliente, seja qual for a gestão da empresa os problemas se resolverão. A questão do planeamento não é também vista como prioridade na medida em que, entende que mesmo que programando e planeando as coisas, não acredita que elas ocorram da forma como ele pretende. Referiu acreditar que, ao trabalhar com as pessoas, lhes consiga passar alguma da sua forma de trabalhar, mas que muita coisa mudaria e também a gestão nesse sentido. Assim, entende como princípios importantes, manter a qualidade do trabalho e fidelizar o cliente e que, mantendo esses princípios, o futuro da empresa estará assegurado, mesmo que com outra gestão. Já da parte do sóciogerente B, verifica-se também não existir um planeamento de sucessão definido. No entanto, o seu testemunho indica que existe algumas apostas internas que, caso tenham capacidade de resposta, poderão eventualmente assegurar a futura gestão da empresa. E nesse sentido, a opinião da gerência é semelhante no que toca à contratação de elementos externos, referindo a mesma que esta nunca foi considerada. O sócio-gerente A indica que a intenção é sempre a de verificar se as pessoas se adaptam à sua forma de trabalhar e que “elementos dentro da empresa que vão mostrando a sua apetência para a liderança, ou que vão mostrando o perfil de grande competência de trabalho, de responsabilidade, com certeza que serão eles um dia que ascenderão à chefia”. Assim, apesar de se verificar que não existe um planeamento de sucessão posto em prática na empresa, percebe-se que existem alguns princípios definidos destacando-se uma aposta clara nos elementos internos, na sua formação e adaptação aos métodos actualmente existentes na empresa, para que, no futuro, possam eventualmente ascender à gestão da mesma. No que toca às intenções futuras da gerência, entendemos referir alguns aspectos. O testemunho de ambos os sócios-gerentes, no que se refere à sua posição na empresa, indica que não têm qualquer alteração planeada para o futuro. Referem que a natureza do ramo de negócio, é impossível prever o volume de trabalho diário, muito menos de fazer planos a longo prazo. Não têm um plano, têm que tomar decisões relacionadas 82 com o trabalho diariamente e repentinamente, pelo que têm que manter a disponibilidade total para a empresa. No que se refere a eventuais alterações hierárquicas, indicam também que não há alterações futuras planeadas, sendo a preocupação essencial em manter o trabalho da empresa, com qualidade alta e preços baixos. A prioridade é, portanto, assegurar que os colaboradores da empresa atinjam os níveis exigíveis de qualidade e competência no trabalho que permitam a fidelização dos clientes. Nestas indicações verificamos que, por um lado não existe qualquer planeamento de alteração de funções ou de posição na empresa por parte da gerência. Mas, por outro lado, existe uma especial atenção ao desenvolvimento das competências dos elementos da empresa e da garantia que estes consigam cumprir com os requisitos de mercado, exigíveis à sustentabilidade da empresa. Como já referido anteriormente, existe uma declaração de intenção da gestão na aposta no desenvolvimento e formação dos colaboradores internos que, caso cumpram as exigências e se destaquem positivamente, poderão eventualmente ascender na hierarquia da empresa. Porém, no que se refere à formação e acompanhamento, não se observa uma aposta clara da gestão. A formação é efectuada duma forma intensiva no início de actividade da empresa, sendo após esse período de integração desempenhada por diversos elementos dentro da empresa, numa perspectiva de colaboração entre o grupo. Exemplificando, no que se refere aos directores, o director técnico considera que a formação surge da interacção entre os colaboradores, enquanto o director administrativo refere a disponibilidade do sócio-gerente A para o ajudar sempre que necessita de apoio. Estas declarações traduzem uma formação pouco intensiva e não planeada das chefias intermédias, numa perspectiva mais de esclarecimento de dúvidas do que de desenvolvimento de novas competências. Estes dados surgem um pouco na sequência do, já referido, processo de responsabilização e de aumento de autonomia no trabalho dos colaboradores desta empresa. 83 3. Enquadramento das análises efectuadas nos modelos teóricos e literatura analisados 3.1. Estrutura da Empresa Familiar – Modelo dos três círculos No seguimento da análise da literatura relevante que efectuamos no capítulo II deste trabalho, torna-se premente o enquadramento dos dados recolhidos sobre a empresa estudada nos modelos teóricos que entendemos como importantes para este estudo. Assim, seguidamente procedemos a uma análise da forma como esses dados se reflectem nesses modelos e que conclusões permitem tirar sobre a gestão e liderança da empresa. No ponto 1 deste capítulo, tínhamos já comprovado o enquadramento da empresa estudada dentro da definição adoptada para Empresa Familiar. Entendemos também como relevante a análise à estrutura da empresa à luz do modelo de 3 círculos referido na análise da literatura. Como referimos anteriormente, trata-se dum modelo considerado fundamental para o estudo da Empresa Familiar, na medida em que salienta as três principais forças dentro da empresa: capital, família e empresa. Referimos as análises de Gallo (1995) e Paulo (2009) a este modelo dos três círculos e aos diferentes tipos de agentes que podemos encontrar na empresa. Gallo (1995) opta por identificar quatro subsistemas, enquanto Paulo (2009) encontra sete subsistemas. Analisando a empresa estudada, segundo a distinção de subsistemas de Gallo (1995), obtemos os seguintes dados: 1 – Proprietários e membros da família que trabalham na empresa – Existem dois proprietários que trabalham na empresa: os sócios-gerentes da mesma; 2 – Proprietários que trabalham na empresa, mas que não são membros da família – Não existem nesta empresa proprietários que não sejam membros da família; 3 – Membros da família que trabalham na empresa, mas não são proprietários – Não existem membros da família na empresa além dos proprietários; 90 - Competência para as tarefas – Nesta área podemos afirmar que o sócio-gerente A é extremamente competente na área técnica da empresa. Desde a afirmação da sóciogerente B, indicando que não havia nenhum elemento na empresa com o seu nível de produção, a afirmações de colaboradores indicando que os clientes o solicitavam exclusivamente para determinados trabalhos, temos sustentação para comprovar que este é efectivamente competente na área técnica. Portanto, em áreas como a inteligência ou o conhecimento técnico podemos afirmar que o sócio-gerente A é bastante competente. Já o sócio-gerente B refere ter alguma formação na área da gestão, embora não directamente relacionada com a área de trabalho da empresa. Assim, no que se refere à área administrativa, é menos claro qual a competência da gerência nesta área. No entanto, sabemos que as ferramentas de controlo do trabalho baseadas no Excel foram desenvolvidas pelo sócio-gerente A e que, a formação recebida pelo director administrativo que o levou, numa fase inicial da empresa, a desempenhar sozinho todas as funções de assessoria administrativa, foi dada pelo sócio-gerente A. Podemos, pois, afirmar que existe também, da parte deste, conhecimento e competência na área administrativa. Quanto a atributos como a abertura à experiência ou a estabilidade emocional, não temos dados para tirar grandes conclusões. No entanto, podemos referir que a empresa tem, em quase 20 anos, mantido um rumo dentro da mesma área de negócio e que a postura da gestão nos parece ser aversa a grandes alterações. Princípios como a aposta nos colaboradores internos, na sua adaptação aos métodos de trabalho instituídos e na sua manutenção, controlo do trabalho e disponibilidade quase total, entre outros, podem revelar estabilidade emocional por parte da gestão e uma abertura à experiência relativamente baixa. No entanto, sem um período de observação mais alargado, entendemos ser desajustado estar a efectuar conclusões nestes pontos. - Atributos interpessoais – Em relação a estes atributos, temos dados que nos referem que a grande maioria das decisões na empresa são comunicadas directamente pela gerência aos colaboradores e que o controlo do trabalho é feito, não só com análise estatística, mas também com base na interacção e diálogo com eles. Assim, apesar de 91 também entendermos ser uma área onde necessitaríamos duma observação mais prolongada e profunda, verificamos haver da parte da gestão uma aposta clara no diálogo e interacção directa com os colaboradores, pelo que podemos considerar que são realmente valorizadas as interacções sociais na empresa. Também a aposta no desenvolvimento dos colaboradores, sempre acompanhados inicialmente pelo sóciogerente A, sustenta a valorização das relações interpessoais entre a gestão e os colaboradores. Quanto aos comportamentos de liderança, entendemos enquadrar os dados da seguinte forma: - Comportamentos orientados para a tarefa – No que se refere a este tipo de comportamentos, entendemos que o próprio ramo de negócio exige que estes existam. Ou seja, os clientes da empresa exigem o cumprimento de determinados prazos e de requisitos de qualidade à empresa. A esse nível, a gerência efectua a comunicação desses requisitos e um controlo estatístico sobre o cumprimento dos mesmos. Está, neste aspecto, como que forçada a efectuar uma gestão orientada para a tarefa, já que a relação com os clientes disso depende. Já nos aspectos que podem ser controlados exclusivamente pela gerência, verificamos que apesar de existir um controlo estatístico do trabalho dos colaboradores, não existe uma repercussão objectiva desse controlo ao nível de recompensas ou punições. O controlo estatístico é utilizado, de acordo com a gerência, como um método utilizado para diálogo e discussão com os colaboradores, para que sirva como incentivo e não como punição. É referido também pela gerência que, face às especificidades do negócio, o facto de se trabalhar muito num dia não implica que se possa descansar no outro e vice-versa. Ou seja, o objectivo é sempre o de assegurar o cumprimento do volume de pedidos por parte dos clientes nos prazos acordados. Salienta-se também algumas declarações de colaboradores que referiram não saber de que forma eram avaliados ou quais as repercussões dessa avaliação. Portanto, entendemos existir da parte da gerência um comportamento orientado para a tarefa, motivado pelos requisitos de clientes associados ao ramo de negócio, sendo que nas restantes áreas e tarefas da 92 empresa, não existem padrões de produtividade estritamente definidos, nem uma informação exacta aos colaboradores dos padrões de produtividade expectáveis. - Comportamentos orientados para a relação – Como já referimos anteriormente, existe da parte da gerência desta empresa uma intenção de criar um espírito de grupo e de valorizar os resultados da empresa como os resultados do trabalho da equipa. A responsabilização dos colaboradores pelo próprio trabalho ou a autonomia dada aos mesmos, insere-se nessa visão e dentro dos comportamentos orientados para a relação. Também, o facto de todos os colaboradores desta empresa terem sido acompanhados numa fase introdutória à empresa pelos gerentes, normalmente pelo sócio-gerente A, revela a consideração e tratamento equitativo aos colaboradores da empresa e a motivação da gerência para estabelecer uma relação de respeito e cooperação com o grupo. Ainda, a indicação da gerência que o controlo estatístico não implica punições aos colaboradores, servindo sim para dialogar com eles, reflecte o ênfase na relação com os colaboradores, tal como o facto da maioria das decisões da empresa ser comunicada presencialmente e se possível pelos próprios gerentes. - Comportamentos orientados para a mudança – Não verificamos nos testemunhos recolhidos, da parte da gerência desta empresa, comportamentos orientados para a mudança. Nota-se que os sócios-gerentes estão neste momento satisfeitos com o rumo e valores instituídos na empresa, não havendo intenção de proceder a alterações ao status quo actual da empresa. A ênfase é, como referido pela gerência, na fidelização dos clientes actuais, com base na garantia de qualidade do trabalho, não existindo referência a possibilidades de entrada noutros ramos de negócio ou conquista de novos clientes. Assim, parece-nos existir um comportamento algo cauteloso, averso ao risco e a mudanças radicais por parte da liderança desta empresa. - Liderança passiva – Neste aspecto, podemos considerar que a gerência da empresa opta por esta abordagem nas decisões correntes da empresa. Tendo delegado algumas responsabilidades nos directores e dando bastante autonomia e responsabilização pelo trabalho aos seus colaboradores, podemos entender esses comportamentos como enquadráveis numa liderança passiva. No entanto, há que salientar que o controlo estatístico do trabalho é sempre efectuado pelo sócio-gerente A, 93 portanto, mesmo que aparentemente possa parecer que a gerência não actua sem que existam problemas, podemos dizer que esta está sempre a efectuar uma análise de forma a evitar o surgimento desses problemas. Quanto às associações relacionais na empresa, entendemos ser evidente que todos reconhecem a liderança por parte dos sócios-gerentes. No entanto, consideramos poder distinguir entre a liderança do sócio-gerente A e a do sócio-gerente B. O sócio-gerente A, fruto da empresa ter surgido com origem na sua função, assume uma liderança natural não só com base na sua posição hierárquica e de propriedade da empresa, mas também com base na sua competência funcional. Desempenhando este, ainda funções técnicas e sendo, tal como indicado pelo sóciogerente B, o técnico mais produtivo da empresa, a sua posição de liderança na área técnica fica sustentada com base na sua competência e conhecimentos técnicos. Nota-se também a identificação que o grupo tem com a sua liderança, sendo várias vezes solicitado pelos seus colaboradores, sempre que precisem de esclarecimento de dúvidas ou autorização para alguma decisão importante. Em relação ao sócio-gerente B. responsável pela área administrativa, a sua liderança é sustentada pela posição hierárquica e pela propriedade da empresa. Porém, a sua posição de liderança como responsável da parte administrativa da empresa não parece ter um reconhecimento, por parte dos colaboradores, tão evidente como o do sócio-gerente A. Isto porque podemos verificar nos depoimentos de elementos administrativos, a referência ao sócio-gerente A como elemento que procuram para esclarecimento de dúvidas ou tomadas de decisão mais importantes. Portanto, entendemos que tanto na área administrativa como técnica há uma relação mais forte do grupo com a liderança do sócio-gerente A, possivelmente devido à sua maior antiguidade na empresa e ao facto de ter competências na área técnica e administrativa, reconhecidas como importantes pelo grupo. O facto de, por exemplo, alguns métodos e ferramentas de trabalho utilizados na área administrativa terem sido desenvolvidos por ele, poderá justificar esta maior identificação dos colaboradores dessa área com a sua liderança, apesar de teoricamente na hierarquia, essa ser a área de responsabilidade do outro sócio-gerente. 94 As conclusões de Derue, Nahrgang, Wellman e Humphrey (2011) revelam que traços como a agradabilidade ou Conscienciosidade (conscientiousness) do líder reflectem uma liderança mais eficiente. Neste estudo entendemos que não podemos tirar conclusões válidas sobre os traços dos sócios-gerentes, pelo que sobre este aspecto não podemos efectuar grandes considerações. Consideramos que devemos salientar a afirmação destes autores de que o tipo de liderança mais eficaz é aquele que consegue ser forte nos três âmbitos de comportamento, ou seja tarefa, relação e mudança. Assim, pela análise que efectuamos, podemos verificar que existe da parte da gerência desta empresa um foco na orientação para a tarefa (motivado não só pelas intenções dos sócios-gerentes, mas pelas próprias especificidades do negócio) e na relação (com ênfase na criação de um espírito de grupo e responsabilização do grupo pelos resultados da empresa). Notamos, portanto, uma ausência de orientação da liderança para a mudança. Admitimos que para conclusões mais profundas sobre este aspecto necessitássemos de um período de estudo e observação mais alargada, no entanto, parece-nos evidente nos testemunhos dos sócios-gerentes, uma menor concentração neste aspecto. 3.3. Dependência face ao Líder e Planeamento de Sucessão A dependência face ao líder Os testemunhos recolhidos junto da gerência da empresa revelam que o problema da sucessão não foi ainda considerado, pelo menos duma forma directa e clara. Portanto, dentro dos cenários referidos por Foster (2012), podemos indicar que o sóciogerente A considera-se ainda essencial ao negócio, referindo sobre isso o seguinte: “acho que ainda estamos muito novos para pensar em delegar noutros ou começar a pensar na substituição, etc... Acho que ainda temos muita experiência para dar”. Não se verifica também o desejo de se afastar do negócio ou das actuais funções, sendo sempre salientada a necessidade de estar disponível, a qualquer momento, para a 95 empresa e a hipótese de venda da empresa não é também nunca referida em qualquer momento. No entanto, verificamos nos testemunhos tanto da gerência como dos restantes colaboradores, que existiu e continua a existir uma intenção clara de reduzir a dependência da empresa face à sua liderança. Portanto, apesar de não existir um planeamento de sucessão instituído e uma preocupação clara nesse sentido, podemos afirmar que existem processos adoptados que poderão facilitar este processo no futuro ao contribuir para a redução da dependência face à gerência. Quanto ao enquadramento nos estudos de Feltham, Feltham e Barnett (2005) podemos encontrar paralelismos. Nomeadamente, as conclusões destes autores de que, com o aumento da idade do líder e do volume da empresa existe, tendencialmente, uma redução de dependência face ao líder. Como verificamos na empresa estudada, com o crescimento da empresa e o aumento da idade dos sócios-gerentes, foram sendo integrados novos colaboradores e redistribuídas as funções e responsabilidades. Por exemplo, na variável do número de decisões funcionais que passam pelo líder, verificamos que a empresa tem vindo a diminuir este número nos últimos anos, culminando em 2012 com a promoção de dois elementos a posições de directores. Também o facto de os sócios-gerentes considerarem ter ainda um futuro prolongado na empresa, ou seja, não se verificar a aproximação da idade da reforma, confere com as conclusões de Feltham, Feltham e Barnett (2005) de que esta aproximação é um factor que influencia a execução do plano de sucessão ou a escolha do sucessor. Nesta empresa, por não se verificar ainda a aproximação da reforma dos sócios-gerentes, não existe um plano de sucessão instituído nem sucessores escolhidos, apesar de referido pela gerência que existem algumas pessoas com perfil para o cargo. A sucessão Como já referimos, os testemunhos da gerência da empresa estudada indicam que não existe nenhum plano de sucessão instituído, nem sequer se pretende pensar nessa hipótese de momento. No entanto, verificamos existirem já alguns processos instituídos na empresa que se podem inserir dentro do processo de sucessão ou pelo menos facilitar 96 o mesmo. No que se refere à abordagem do ciclo de vida da Empresa Familiar, podemos considerar que a empresa estudada se encontra entre a fase de crescimento e de maturidade. A empresa tem vindo gradualmente a aumentar o seu número de colaboradores, assim como o seu volume de negócios, até estabilizar há cerca de 3 anos atrás. Porém, face à crise económica actual e a não termos ainda dados que nos permitam perceber qual será a evolução deste índice nos próximos anos, não podemos afirmar claramente se a empresa estará ainda numa fase de crescimento. No entanto, a indicação por parte dos sócios-gerentes de que não existem quaisquer alterações planeadas a nível de estrutura hierárquica poderá revelar que a empresa se encontra já numa fase de maturidade. Relativamente às fases do processo de sucessão referidas por Ussman (2004) ou Churchill e Haten (1987), face a não existir da parte da gerência uma reflexão clara sobre este problema, podemos apenas efectuar algumas considerações sem conclusões evidentes. Tendo em conta que não está definida de que forma se processará a sucessão e para que sucessor(es), podemos afirmar que os possíveis sucessores, à luz do modelo de Ussman (2004) estarão ainda na fase preambular ou de envolvimento. Os elementos que são referidos pela gerência como estando a ser eventualmente considerados para o futuro, estão, neste momento na fase de envolvimento. Já no modelo de Churchill e Haten (1987), podemos considerar que os elementos referidos estão na fase funcional ou na fase funcional avançada, caso se tratem dos dois elementos que exercem já uma posição de subchefia. O estudo de Neves (2001) sobre as formas de transferência da liderança da empresa que podem ser escolhidas, apresenta algumas conclusões interessantes sobre o tema que podemos comparar com os testemunhos obtidos. Neves (2001) afirma que tendencialmente os proprietários optam por uma sucessão que não implique uma ruptura com os valores da organização, pelo que a escolha dum sucessor interno pode permitir perpetuar a ligação do sucedido à empresa. Neste sentido, o sócio-gerente A afirma nunca se ter preocupado com a sucessão, por não acreditar que mesmo planeando a mesma, a gestão futura fosse de acordo com o que pretendia. Afirma: “Naturalmente, acredito que alguma coisa fique nas pessoas ao trabalharem comigo, habituados aos 97 meus princípios e modos de trabalhar. Mas acredito também que muitas coisas não ficarão e, portanto, a gestão mudaria por certo. Para melhor ou para pior, não sei.” Verificamos, portanto, uma preocupação com a transferência de princípios e métodos para os seus colaboradores, eventualmente, numa perspectiva de assunção futura de cargos de gerência. Podemos, então, afirmar, existir uma intenção de que uma sucessão futura se efectue para colaboradores internos e permita à empresa manter o rumo e princípios instituídos, ou pelo menos, não efectuar uma ruptura radical com os mesmos. Podemos também estabelecer um paralelismo entre esta conclusão, as de Tatoglu, Kula e Glaister (2008) e as de Gallo (1998) que referem que a escolha do sucessor se deve, normalmente, não exclusivamente a dados económicos, mas sim à identificação do líder com o estilo de liderança e os ideais do sucessor escolhido. Dentro do modelo de Handler (1994), não podemos tirar conclusões profundas, já que, como anteriormente referido, não temos ainda elementos sobre como se irá processar a sucessão nesta empresa. No entanto, podemos referir que dentro das decisões de gestão da empresa, os sócios-gerentes podem ser enquadrados numa posição inicial do processo, em papéis de únicos gestores ou em determinados casos de Monarcas com alguns colaboradores a desempenharem papéis de ajudantes. Já nas decisões correntes, podemos considerar que os sócios-gerentes se encontram já numa posição mais central do modelo, num papel de Delegator, estando já dois elementos a desempenhar a função de Directores (Manager) que foram evoluindo nesta estrutura, passando do papel de ajudantes para o de Directores (Manager) e que paralelamente, através da delegação de funções e responsabilidades, os sócios-gerentes se moveram dum papel de Monarcas para o de Delegator. Porém, no que se refere à evolução futura deste processo, não podemos tirar conclusões. Como referido por Handler (1994), este não é um processo linear e, de acordo com a intenção dos sócios-gerentes o desempenho dos colaboradores na empresa, pode evoluir, mas também estagnar ou quiçá regredir, podendo eventualmente até surgir outros elementos na empresa que assumam posições de Director. Quanto ao treino e desenvolvimento de competências junto dos colaboradores, referido por Suarez (2005), como já aludimos, existe na introdução dos novos 98 colaboradores na empresa, um processo de acompanhamento que podemos enquadrar na tutoria. Após esse período, não verificamos nos testemunhos, dados que indiquem existir algum processo de desenvolvimento de competências ou acompanhamento aos colaboradores. A ênfase, como já referido, passa pela responsabilização pelo próprio trabalho. Poderemos, eventualmente, admitir que esta autonomia e responsabilização pelo trabalho poderão permitir alguma exposição a problemas novos, o que poderá permitir o desenvolvimento de competências. No entanto, não nos parece que esta hipótese, mesmo que existente, esteja instituída claramente e com o intuito de desenvolver competências de liderança aos colaboradores. Consideramos relevante referir as considerações de Gallo (1998) sobre as vantagens duma estrutura divisional de forma a permitir a divisão de responsabilidades e o crescimento da organização, enquadrando-as com a evolução da estrutura hierárquica da empresa. Esta começou por dividir a sua estrutura numa área técnica e administrativa, cada uma sobre a alçada de um dos sócios-gerentes, estabelecendo, recentemente, um novo nível hierárquico verticalmente. Portanto, a empresa tem evoluído no sentido de estabelecer uma estrutura cada vez mais divisional e assim mais adequada a um futuro processo de sucessão. No que se refere ao processo de sucessão em si, e às melhores práticas definidas por Rothwell (2005), podemos referir que, face aos testemunhos obtidos, não se verifica um cumprimento dessas práticas, já que não há um planeamento instituído. Apesar de haver, aparentemente, uma identificação de alguns possíveis candidatos, não existe para essa identificação a utilização de critérios definidos e objectivos. Já no que se refere aos meios possíveis para assegurar a sucessão em posições chave da empresa, podemos salientar a clara aversão dos sócios-gerentes à contratação de elementos externos para posições de chefia, sendo valorizados os elementos internos. Com os dois directores verificamos que foi utilizado o método da promoção, acontecendo o mesmo com elementos na área administrativa com o método de transferência lateral, tendo um colaborador iniciado a sua actividade na empresa na área técnica e sendo depois colocado em diferentes funções na área administrativa. 99 Há também o recurso ao outsourcing, com colaboradores externos a desempenharem funções na área da contabilidade e na área técnica. Este recurso não é utilizado, porém, numa perspectiva de substituir funções de elementos internos, mas sim de forma a complementar as mesmas. Ou seja, na área técnica os trabalhos considerados mais relevantes são sempre atribuídos aos elementos internos, funcionando o outsourcing como forma de assegurar a capacidade de responder ao volume de trabalho exigido. Face à área de actividade algo imprevisível ao nível do volume de negócios, o outsourcing funciona assim, como uma forma de assegurar meios de resposta a volumes de trabalho elevados, sem implicar custos desnecessários em períodos de volume de trabalho mais reduzido. 106 relativamente longo de tempo. Não achamos possível obter conclusões válidas e extensas sobre características da personalidade dos elementos da empresa, na medida em que estes não são evidentes através de entrevistas nem de observações e interacções relativamente curtas com os colaboradores da empresa. Portanto, para que nos fosse possível uma análise completa e concludente sobre as características da liderança nesta organização, entendemos que o estudo deveria ter um período temporal substancialmente mais alargado; - Análise da dependência face ao líder, na medida em que ao efectuarmos esta análise num período isolado no tempo de vida da empresa, encontramos algumas dificuldades em perceber a evolução deste aspecto na empresa; - Análise da eficiência do processo de sucessão, na medida em que a empresa escolhida se encontra ainda numa fase provavelmente distante da retirada dos sóciosgerentes e, como tal, até que esse momento ocorra, muitos factos relevantes para este estudo poderão ainda acontecer. Processos como a escolha dum futuro sucessor, por exemplo, não ocorreram até ao momento na empresa. Não estando este processo instituído na empresa, verificamos ser complicado obter conclusões definitivas sobre a eficiência do mesmo. Futuros estudos nesta área Entendemos que será interessante para futuros estudos nesta área alargar o horizonte temporal do estudo, bem como efectuar um estudo mais abrangente ao nível da amostra. Um estudo efectuado em várias Empresas Familiares em Portugal permitiria uma riqueza de dados e uma comparabilidade entre os mesmos que facilitaria a sustentação de conclusões. Também, para um estudo aprofundado das repercussões do estilo de liderança na dependência das Empresas Familiares face aos líderes, entendemos que seria necessário um período de observação cuidado e alargado. 107 Da mesma forma, o estudo dos processos de sucessão instituídos nas Empresas Familiares e suas repercussões na dependência face à liderança beneficiaria com um estudo num período mais extenso e numa amostra alargada de Empresas Familiares de forma a poder verificar os efeitos dos diversos processos associados à sucessão em várias Empresas Familiares. A comparabilidade entre estes dados traria uma maior riqueza à informação obtida e uma maior sustentação das conclusões. 108 Referências Bibliográficas Alcorn, P. B. (1982), Success and Survival in the Family-Owned Firm, New York: McGraw-Hill. Barriball, K. L., e While, A. (1994), Collecting data using a semi-structured interview: a discussion paper, Journal of Advanced Nursing, 19(2), pp. 328-335. Bass, B. M. (1990), From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision, Organizational Dynamics, 8, pp.19-31. Bass BM. (1990), Bass and Stogdill’s handbook of leadership (3 ed.), New York, NY: Free Press. Bass B, Bass R. (2008), The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications, New York, NJ: Free Press. Bailey K.D. (1987), Methods of Social Research, 3rd edn, The Free Press, New York. Beckhard, R., e Burke, W. (1983), "Preface." Organizational Dynamics. 12, pp. 12. Botelho, P. 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P: E qual a função exercida? R: Era sócio-gerente e funcionário. Fazia tudo. P: Entretanto quantos colaboradores foram contratados para a empresa? R: Actualmente nove colaboradores. Quer dizer, nove na totalidade incluindo eu. P: Em que funções estão esses colaboradores? R: Várias. Quer técnicos, técnicos especializados, quer na área administrativa e na parte contabilística que é parte administrativa também. 113 P: A contratação destes colaboradores foi efectuada por que motivo? R: A empresa começou com alguns depois de mim, com outros colaboradores. Colaboradores que não eram afectos á empresa mas eram contratados, eram colaboradores externos. E houve a necessidade posteriormente de contratar alguém que fizesse a parte administrativa e portanto entraram elementos nessa vertente. E depois as coisas foram derivando no sentido de, cada vez mais trabalho e quanto mais trabalho mais pessoas. As pessoas foram entrando á medida que o trabalho ia sendo cada vez mais. Portanto, foi uma situação que se foi desenvolvendo ao longo do tempo. As pessoas iam entrando à medida que iam sendo necessárias para dar apoio. Quer colaboradores externos quer elementos internos para dar apoio. Quer colaboradores externos quer elementos internos, quer na área técnica quer na área do apoio administrativo. P: Referiu em relação à propriedade a sua esposa e o seu filho. Além destas relações familiares existem mais elementos da família na empresa? R: Não. P: A sua esposa e o seu filho exercem funções dentro da empresa? R: O filho não. A esposa é responsável pela área económica e administrativa. P: Quais os métodos que utiliza para o controlo e avaliação do trabalho dos colaboradores? R: Inicialmente, quando comecei a desenvolver o trabalho, a única forma que eu tinha eram as ferramentas informáticas que existiam na altura e que eu mais ou menos dominava, que eram as ferramentas informáticas do Windows, nomeadamente o Excel. Portanto desenvolvi uma série de folhas em Excel em que os trabalhos eram inseridos e depois um conjunto de situações que me permitiam avaliar o desenvolvimento de cada um, o trabalho e o desempenho de cada um. Era com essa ferramentas informáticas que eu trabalhava. Ferramentas essas que foram sendo desenvolvidas e aperfeiçoadas e que 114 ainda hoje estão em uso, apesar de existirem outras. Mais tarde, através do desenvolvimento de uma aplicação informática que também permite estatística, estatística essa que nos dá os dados relativamente ao desempenho. Mas a gente em termos comparativos continua ainda a utilizar essas ferramentas que vêm desse tempo, essas ferramentas do Windows, nomeadamente o Excel. P: Essa análise estatística é feita somente por si? R: Neste momento não. Na altura era. Na altura fui eu que desenvolvi essas ferramentas, era eu que as lançava. Depois quando começamos a ter pessoas a apoiar administrativamente eram essas pessoas que faziam esses lançamentos de dados. Faziam esses lançamentos de dados e eu depois é que analisava a estatística. E ainda hoje são elas que fazem isso (lançamento de dados). P: Neste momento já tem colaboradores no apoio nessa área? R: Sim, nessa área sim. P: Esse controlo e avaliação tem implicações ao nível de recompensas ou punições aos trabalhadores? R: O princípio deveria ser esse, nunca foi usado como tal. Mas serve para conversar com eles sobre isso, serve para conversar com eles. Naturalmente que como penalização nunca utilizamos esse método mas utilizamos isso como método de incentivo. P: Quais são os elementos que participam na definição de objectivos e tomada de decisões na empresa? São chamados os colaboradores a reunir? R: Mais hoje do que ontem mas as decisões são tomadas por todos. Há decisões em que se reúne todas as pessoas para tomar as decisões. Principalmente quando são decisões fulcrais para a continuidade da própria empresa, essas questões podem-se pôr. Existiram situações em que reunimos, concretamente havendo concursos para entrega de trabalho, concursos em que nos impunham um determinado valor para os trabalhos 115 desenvolvidos. E que eles sabendo da estatística que existia e dos custos que existiam sabiam que era quase, não diria impossível, mas que era muito difícil conseguir manter a empresa com esses valores. E portanto, quando isto se pôs e quando me puseram o problema de que os valores estavam nesses plafonds, cheguei mesmo a pôr em causa a situação da empresa. Considerei se ela devia continuar ou não. E nessa altura sei que chamei todas as pessoas, reuni com todas elas e elas decidiram que era para continuar e continuamos. As pessoas aceitaram que efectivamente teriam que trabalhar muito mais, pelos mesmos valores ou ainda menos. Aceitaram isso, mas foram elas que decidiram nesse sentido. P: Nesse tipo de decisão chamou as pessoas a reunir mas as pessoas participam em todas as áreas de decisão ou existem algumas que passam exclusivamente por si? R: Há decisões que são tomadas só pela gestão, sim. Mas este tipo de decisões, em que a gente acha que deve haver a participação de todos, naturalmente são chamados todos. Mas não quer dizer que não haja decisões tomadas sem que eles participem. Dei um exemplo de uma em que foram todos chamados porque era uma coisa que tinha a ver com todos e não a ver com este ou com aquele. Mas há decisões que são tomadas só pela gestão. P: Existem algumas áreas de decisão que estejam delegadas definitivamente noutros elementos da estrutura da empresa? R: As situações nunca se devem pôr definitivamente. Nunca se sabe o dia de amanhã nem sabemos como as coisas poderão ocorrer, principalmente numa área como esta que é uma área em que não se consegue saber qual é a carteira de encomendas. Porque não há uma carteira de encomendas, portanto não podemos estar à espera do trabalho. Sabemos que ele existe e portanto temos que lutar para poder contar com os nossos clientes, sabendo que o trabalho que ainda existe diminui e aumenta imprevisivelmente. Portanto fidelizar os clientes. A atitude é mais na fidelização do cliente sabendo que ele pode ter mais trabalho ou menos trabalho, mas pelo menos fidelizar o cliente. A perspectiva de trabalho é sempre nesse sentido. Agora dizer que definitivamente 122 trabalhar com colaboradores externos permite uma certa almofada que nos permite que essas coisas não sejam tão rígidas a esse ponto. 123 Sócio-Gerente B P: Qual a data em que iniciou a sua actividade na empresa? R: Depois de Março de 2005. Embora tenha colaborado com o meu marido desde o início da empresa. P: Em que funções? R: Inicialmente ajudava-o naquilo que podia quando ele estava, sobretudo, sobrecarregado. Depois de entrar para a empresa, fiquei numa área que, neste momento, é exercida pela contabilista, em que eu fazia os lançamentos dos processos recebidos, enviados, não recebidos. E também fiquei com a parte da gestão administrativa e financeira. P: Qual a estrutura da propriedade à data do início de actividade? R: Era constituída pelo meu marido e pelo meu filho. Mais tarde, o meu marido aumentou o capital social da empresa e eu nessa altura entrei para sócia, que me mantenho até ao momento. P: À data em que iniciou funções na empresa quantos colaboradores existiam? R: Existiam 5 pessoas incluindo o sócio-gerente A. P: Quais as funções dessas pessoas à data de início das suas funções na empresa? R: As mesmas que exercem hoje. Dois estão mais relacionados com a parte administrativa. Os outros dois são técnicos especializados. P: E após a sua entrada para a empresa foram contratados mais elementos? R: Foram. Dois técnicos especializados, um elemento de gestão e foi contratada a meiotempo a contabilista que é responsável pela contabilidade, que era feita por um dos 124 técnicos especializados antes de ela entrar para a empresa. E também foi contratada, não bem a meio-tempo mas quase, a empregada de limpeza. P: Esses colaboradores que referiu, desde a entrada deles até ao momento desempenham as mesmas funções? R: Mantêm, com a excepção do director técnico que, em 2012, assumiu a responsabilidade da gestão técnica da empresa para substituir um pouco o meu marido. P: Existem métodos de controlo e avaliação do trabalho dos colaboradores? R: Eu não me posso pronunciar muito bem sobre os técnicos especializados, sobre o funcionamento, porque essa parte é mais do meu marido. Mas penso que o meu marido tem controlo, tem dados contabilísticos que permitem ver quais são as pessoas que produzem mais e melhor, etc... P: Dentro da área administrativa não existem métodos de controlo do trabalho? R: Existem. Mas na área administrativa praticamente só estão dois elementos, sendo que um deles não está totalmente porque também dá apoio à área técnica. Mas aí também existe porque o trabalho é resolvido e é uma área em que há muito serviço e está sempre em dia. P: Então esse controlo é efectuado mais pelas próprias pessoas? R: Não, eu penso que o meu marido tem mapas em que consegue ao fim do mês verificar a produção de cada um. Mesmo em relação à parte administrativa eu penso que há esse controle. Sabe-se quantos processos entraram, quantos saíram, quantos foram facturados, sabe-se quantos processos os colaboradores deram apoio. Portanto há um controlo embora não seja 100% de fiabilidade, mas de qualquer maneira há estatísticas que comprovam a produção de cada um. P: Essas estatísticas e avaliações têm repercussão em recompensas ou punições? 125 R: Até certo ponto. Aliás, os dois directores ascenderam á posição que têm hoje de chefia, com base nos dados estatísticos para essa situação, para os elevar aquele cargo. P: As decisões e a definição de objectivos na empresa, como são tomadas? R: Normalmente, no que diz respeito à parte administrativa, normalmente são tomadas por mim, pelo meu marido e pela directora administrativa. Nunca tomamos nenhuma decisão sem primeiro ouvir a chefe dos serviços administrativos. No que respeita à parte técnica, normalmente o meu marido e o director técnico. Não quer dizer que o meu marido não me ausculte para lhe dar a minha opinião, embora eu da parte técnica perceba muito pouco ou quase nada. P: Essas decisões são comunicadas aos restantes colaboradores? R: Sim, muitas vezes até preferimos ouvir todos os colaboradores para não ferir susceptibilidades. Inclusivamente quando foi para o director técnico ascender à chefia, foram ouvidos todos para saber em quem eles votavam. E maioritariamente, toda a gente votou nos directores actuais. Preferimos, porque está provado ergonomicamente que um bom ambiente de trabalho para os funcionários também dará melhores resultados na empresa. Que devemos motivar os nossos trabalhadores e proporcionar bom ambiente de trabalho, para que eles possam produzir mais e melhor. Porque um trabalhador motivado não tenho dúvidas de que trabalha mais. P: Existem já áreas de decisão da empresa que estão delegadas noutros elementos que não na gestão de topo? R: Eu penso que não, a 100% não. Embora, na nossa ausência, a directora administrativa e o director técnico decidem muitas coisas. Mas se for assim uma decisão que altere o que se tem feito, eles têm o cuidado de ouvir o sócio-gerente. P: Quando entram novos trabalhadores na empresa recebem acompanhamento e formação? 126 R: Sim. Aliás todos os nossos funcionários foram formados na própria empresa. Só um vinha do mercado de trabalho, já trazia alguns vícios, mas foi o meu marido que o preparou para a empresa. De todos os funcionários que lá estão, eu acompanhei um no estágio. Todos eles entraram por estágio e depois ficaram na empresa. Todos os estagiários que entraram na empresa ficaram efectivos na empresa. P: Quem são as pessoas responsáveis por essa formação? R: Eu formei um que está mais vocacionado para a área administrativa e o meu marido acompanhou todos os outros. P: Quando existem ausências da gestão de topo na empresa quem tem a responsabilidade da tomada de decisões? R: A chefe dos serviços administrativos e a chefe dos serviços técnicos. P: O controlo do trabalho é efectuado também por eles? R: Não, o controlo do trabalho é efectuado pelo sócio-gerente A. O controlo do trabalho não é feito no dia-a-dia, é feito nas estatísticas. As pessoas num dia podem trabalhar menos e no dia seguinte podem compensar. Ao fim do mês é que se vê quem produziu o quê e quando. P: Considera que as ausências da gestão de topo se reflectem no desenvolvimento do trabalho? R: Eu não posso pronunciar-me a 100% sobre isso. Até porque em 2007 o meu marido se ausentou durante bastante tempo da empresa e não se verificaram grandes alterações no funcionamento e na produção da empresa. Embora se note que, com o meu marido, ele próprio produz mais do que qualquer outro funcionário. P: A empresa dispõe de alguma forma de planeamento de sucessão? 127 R: Não sei muito bem. Acho que, neste momento, há algumas pessoas nas quais estamos a tentar apostar. Não sei se as pessoas vão ter capacidade de resposta ou não. Aí referiu uma coisa e isto é muito importante. Não sei se o meu marido referiu isso. Esta empresa surgiu para constituir um posto de trabalho para o meu marido, que estava cansado de trabalhar para outros. E surgiu para constituir o seu posto de trabalho. Nunca se pensou quando se constituiu esta empresa, que ela tivesse mais que 3 pessoas: o meu marido e mais duas pessoas a apoiá-lo. E pronto, a empresa foi aumentando e isto com certeza é bom sinal sobretudo nos dias que correm, até porque ainda este ano metemos mais uma pessoa que acabou o estágio e ficou na empresa. P: Em relação ao modelo de gestão da empresa, estrutura hierárquica e a distribuição de responsabilidades existe alguma alteração ou estratégia definida? R: Neste momento não existe, ou penso que não existe. Não quer dizer que não venha a existir. Porque isto é uma empresa em que as pessoas não podem programar com muita antecedência. Já houve alturas em que foi necessário haver uma reestruturação feita muito depressa precisamente por causa do volume de trabalho. Portanto, se se verificar que acontece uma urgência para efectuar isso far-se-á, senão, com certeza, irá continuar como está. Mas essa parte diz mais respeito ao meu marido. P: Nunca foi considerada a contratação de elementos externos para a gestão de topo? R: Penso que a nossa intenção estará em que elementos dentro da empresa, que vão mostrando a sua apetência para a liderança, ou que vão mostrando o perfil de grande competência de trabalho, de responsabilidade, com certeza que, serão eles um dia que ascenderão à chefia. P: Em relação à sua posição e às suas funções tem planeada alguma alteração? R: Não, não tenho nada programado para alterar e penso que o meu marido também não. 128 Directora administrativa P: Qual a data em que iniciou a sua actividade de emprego? R: Foi em Abril de 1997, há 14 anos. P: Não foi logo na formação de empresa? R: Não. A empresa já teria mais que dois ou três anos. P: Iniciou funções na empresa na função actual, ou entretanto já teve alguma outra função? R: Sim. Inicialmente, praticamente era eu só e o sócio-gerente A aqui a trabalhar. Ele fazia os trabalhos e eu abria os processos. Basicamente, é o que se esta a fazer agora, só que a empresa também foi crescendo e há mais funções. Mas, inicialmente, era ajudar a parte administrativa e depois, a parte também de abertura e fecho de processos, o que eu fazia. Depois, com o tempo, foram entrando outras pessoas que me foram apoiando e eu fui subindo e eu neste momento estou na parte administrativa, a chefiar. Mas, basicamente, tudo dentro das funções que estou a desempenhar mais ou menos desde sempre. Também esta área de trabalho não tem muito que inovar, não é? Mas a empresa, efectivamente, desde essa data até aqui, tem crescido bastante e então as funções vão-se dissipando e vou fazendo outras coisas. Vou, talvez, chefiar mais a parte administrativa e delegando outros serviços a outras pessoas. Mas depende das situações. P: Em relação à chefia dessa parte administrativa, quais foram as funções mais relevantes que lhe foram passadas? R: Foi mais a responsabilidade de ver a questão dos processos, gerir mais processos. E às vezes mais alguns pontos administrativos internos tentando resolvê-los sem estar a incomodar os sócios-gerentes. P: De que forma participa na definição de objectivos e tomadas de decisões na empresa? 129 R: Algumas decisões são-me comunicadas. Algumas coisas mais relevantes relativamente à parte administrativa, que me são comunicadas dentro da área do meu trabalho. São-me comunicadas, concordando ou não concordando. Há outras situações que me passam completamente ao lado e não me são comunicadas. Mas acho que nem todas as decisões terão que me ser comunicadas. P: E não há decisões que sejam discutidas? R: Há algumas decisões a nível pessoal, algumas questões que me colocam a nível de pessoas e de trabalho, das funções que me são solicitadas e eu, dentro do que sei consigo, dou a minha opinião. Mas há outras áreas que não me dizem respeito. É mais a parte administrativa. P: Existem áreas de decisão na empresa que lhe estão delegadas e não passam pela gestão? R: Não tenho assim decisões muito relevantes que permitam falar sobre isso. Eu não tomo decisões muito relevantes. Apenas algum problema, que surja momentâneo, que ache que consigo ultrapassar. Mas, assim de relevante, coisas importantes, nunca as tomo sozinha sem falar com o sócio-gerente A. Há coisas importantes que até posso tomar, mas tento sempre consultar e tenho que consultar, acho que sim, as pessoas superiores, nomeadamente o sócio-gerente A. P: O seu trabalho é controlado e avaliado? R: Acho que sim. P: De que forma? R: Não sei. Eu acho que têm-me avaliado até chegar ao ponto da parte administrativa e de gestão. É porque eles acharam que até à data tenho desempenhado bem as funções. E acho que eles avaliam nesse tempo e acho que eles sabem perfeitamente o que se passa nesse sentido. P: Exerce funções de controlo e avaliação sobre os restantes colaboradores? 130 R: Não. Posso ter directamente que possa avaliar o trabalho das pessoas que estão dentro da minha área. A parte técnica não me diz respeito a mim. Posso saber o que tem um e outro e o trabalho que tem a fazer e a distribuir, mas avaliação não me compete a mim. As pessoas que estão directamente comigo, posso falar e sei o trabalho deles e, se me pedirem a opinião, sei avaliá-los. P: Então faz o controlo mas não faz avaliação? R: Não. É mais directamente na parte administrativa porque da parte técnica posso ter assim uma ideia mas acho que não é a mim que me compete fazer isso e por isso é que temos a parte técnica a fazer esse tipo de serviço. P: Além das responsabilidades habituais são-lhe delegadas mais algumas na ausência da gestão? R: Sim. Há algumas coisas que eles estando ausentes, que precisem, se surgir alguma situação, delegam em mim. P: Consegue referir uma situação específica em que esteja definido que na ausência da gestão passa para si? R: Não tenho assim nada de específico, não. Pode surgir alguma situação, mas também as ausências deles são muito curtas e estão sempre contactáveis. Pode haver alguma situação que podem ir para fora mas, quando isso acontece, podem delegar mas só o momento e a situação é que o diz. P: Tendo em conta que refere que estão sempre contactáveis, essas responsabilidades acrescidas serão então com base em indicações? R: Exactamente, acho que as coisas vão desenrolando. Há coisas mais urgentes mas, normalmente, as coisas ficam mais ou menos controladas e delineadas para que não seja necessário assim nada de urgente. P: Quando ocorrem essas ausências, reflectem-se no desenvolvimento do trabalho? 131 R: Em todos estes anos, não me recordo duma situação em que tenha havido uma ausência da parte da gerência e as coisas não tenham sido resolvidas, não me recordo. Francamente, acho que as coisas, duma forma ou de outra, foram sendo ultrapassadas. Eu não me recordo, mas a gerência poderá dizer alguma situação mais relevante que eu não tenha conseguido resolver, mas não me lembro. Não tenho assim neste tempo todo. Acho que as coisas têm-se desenrolado normalmente. Francamente não me recorda de nada importante. P: Esteve envolvida em alguma decisão no sentido de tornar a empresa mais autónoma em relação à gerência? R: Sim, eles fizeram algumas reuniões. Dizia que certas situações, neste caso nós na parte administrativa e na parte técnica, ele tentou ao delegar uma pessoa em cada área, eu ou o director técnico tentarmos resolver as coisas. Mas isso foi-nos comunicado, foi em reunião individual, depois foi colectiva, toda a gente teve conhecimento disso. Mas eles tomaram a decisão, comunicaram, a quem concordou e quem não concordou. Neste caso eu concordei e achei importante falarmos individualmente. Depois fizemos uma reunião com toda a gente e toda a gente tomou conhecimento da decisão. P: Então quer dizer que essa decisão da criação das subchefias foi também uma preocupação com a dependência? R: Sim, de certa forma. Porque havia situações, em que só pediam a presença do sóciogerente A e essas coisas. Só que havia situações em que ele teria que se ausentar e ele, digamos, não queria que a empresa fosse só o sócio-gerente A. Eu entendo isso, não é? E pronto, ele de certa forma, e acho que bem, tentou e está a tentar, delegar para que ele fique mais livre. Ele, na altura, justificou por questões mais comerciais, não estar a fazer tanto trabalho técnico mas mais comercial. Angariar trabalho para a empresa, neste caso. E delegar a parte técnica. Porque a nível administrativa, não vão pedir ao sóciogerente A para abrir processos. Mas da parte técnica havia situações dessas e a preocupação dele foi não ser só ele a cara dentro da empresa. É importante e isso é bom, porque o trabalho dele é valorizado, mas também ele dizia que ao ocupar-se da parte 138 R: As que me envolvem sim. As que não me envolvem não. As que me envolvem são todas comunicadas, as que me envolvem directamente não é? P: Ou seja relativamente à área técnica? R: Sim. Há informações gerais, que são para todos e há informações particulares. As particulares é óbvio, não é? Se são para mim, são para mim. Tenho algum conhecimento das gerais, agora das informações aos outros colegas não tenho. P: E a comunicação dessas decisões, como é que é feita? De forma directa, pessoal? R: Sim, habitualmente. Passamos cá a vida, normalmente não é? P: Existe controlo e avaliação do seu trabalho? R: Eu próprio tento fazer isso mas eu acho que sim, que há. Tenho a certeza que há. Hoje em dia há controlo de toda a gente. P: Quem é o responsável por esse controlo e avaliação? R: Numa primeira análise sou eu. Na segunda, para mim é o sócio-gerente A. P: E tem conhecimento dos métodos utilizados para o controlo? R: Não, porque eles são impostos por fora, um bocado. São impostos por clientes, mas sabemos todos o que temos que cumprir perante os acordos que há com os clientes. Portanto as imposições da gerência são no fundo o cumprir o que exigem de fora. Não é nem mais nem menos, se exigem de fora, a empresa tem de nos exigir a nós. No fundo é isso. P: As ausências da gestão são notadas? Na ausência do sócio-gerente A quem é que toma as decisões? R: Decisões, eu acho que isso está delegado. Está delegado em duas pessoas que têm, não queria dizer mais poder, mas têm uma maior responsabilidade na empresa. Uma 139 pessoa que trata da parte administrativa e outra que trata da parte técnica. Se esses estiverem ausentes, falamos todos. Acho que aqui, desde que cá trabalho é falsa a questão do “ Patrão fora dia santo na loja”. É falso. Se calhar até funciona ao contrário. P: E essas duas pessoas que referiu exercem alguma forma de controlo sobre o seu trabalho? R: Sim, mas nós todos temos que ser muito autónomos. Quer dizer, no fundo dependemos de todos, mas temos de nos controlar sozinhos. Agora, essas exercem o controlo tal como o sócio-gerente A. Mas de forma diferente, não é? P: Mas consegue especificar essa diferença? R: Quer dizer, ela é diferente da maneira que se fala. Mas isso são os anos que pesam. Mas, para mim é efectiva na mesma. Tanto faz ser o sócio-gerente A como serem essas pessoas, porque estão a transmitir no fundo uma posição de sócios-gerentes. Que, repito, todos nós sabemos porque elas são impostas, as condições são impostas pelos clientes. E nós sabemos as condições. P: E então considera que essas ausências da gestão se reflectem no desenvolvimento do seu trabalho? R: Sinceramente eu acho que não. Tal como dizia há bocado, acho falso a ideia do “patrão fora dia santo na loja”. Não vejo diferença. Pelo menos, para mim é igual, o trabalho existe na mesma, os clientes são os mesmos, as exigências são as mesmas. Não é o sócio-gerente A que vai fazer o meu trabalho, sou eu que tenho que o fazer independentemente se está ou não está. Para mim é igual. 140 Técnico Especializado P: Quando é que iniciou a sua actividade na empresa? R: Comecei a trabalhar na empresa em finais de 99. P: E em que funções é que começou a trabalhar? R: Numa fase inicial entrei para ajuda na elaboração de relatórios, com base nos serviços técnicos efectuados pelos técnicos na altura e, posteriormente, após alguma fase de aprendizagem, também comecei a fazer vistorias. P: E, actualmente, que funções é que exerce? R: Continuo a desempenhar as funções de técnico especializado, basicamente com a elaboração de relatórios que complementam o trabalho feito fora do escritório. P: Falou nesse acompanhamento. Recebeu, portanto, formação? R: Sim, eu quando entrei na empresa os meus conhecimentos sobre a área eram praticamente nulos e, naturalmente como em qualquer empresa, na entrada de um elemento há sempre uma formação associada. Aqui neste caso foi com situações praticas e também com bastantes situações teóricas relatórios que já existiam, etc… P: E quem é que era o responsável por essa formação? R: O sócio-gerente A foi a pessoa que, na altura, solicitou a colaboração da minha parte e também me foi dando o acompanhamento. A dada altura, também acabaram por ser os outros técnicos e mesmo o pessoal do escritório a inserir-me na empresa. P: Ainda continua a receber formação? R: Sim, continuamos em situações técnicas, há situações que por vezes não são tão lineares quanto isso. Há situações que temos que recorrer uns aos outros e acaba por 141 haver ali uma certa aula teórica ou prática, mas também existem acções de formação que, uma vez ou outra, pode ser feita. P: Participa nas tomadas de decisão e definição de objectivos da empresa? R: A empresa é administrada pelo sócio-gerente A, logo ele enquanto sócio-gerente terá as tomadas de decisão todas relativamente aos clientes etc. No que diz respeito à elaboração de relatórios ou à participação de situações, a nossa opinião também é valida e muitas vezes há situações em que discutimos isso. P: Mas, por exemplo, numa definição de objectivos da empresa é chamado a participar ou são-lhe apenas comunicados? R: Os nossos clientes é que, em determinada fase, ditam as regras e nós muitas vezes temos que ir atrás daquilo que é estipulado por eles. O sócio-gerente A reúne com eles e depois transmite-nos o resultado dessas reuniões, ou seja basicamente os nossos objectivos passam ou bocado por fazer aquilo que os próprios clientes nos exigem. Ao fim e ao cabo, nós somos prestadores de serviços para eles. E o sócio-gerente A funciona como um intermediário e acaba por nos transmitir o “feedback” existente entre o cliente e a empresa. P: Em relação ao seu trabalho, como é que ele e controlado e avaliado? R: Não sei responder. Sei que existem os processos que entram, os trabalhos que me são atribuídos e que tenho que os concretizar. O que me exigem desde sempre, desde o início, é seriedade e competência na elaboração do relatório. No caso de haver situações em que tenha uma ou outra dificuldade tentar esclarecer junto de quem de direito, de forma que o relatório siga em conformidade. P: Mas não existe nenhum tipo de “feedback” em relação à qualidade do trabalho? À avaliação do trabalho? R: Por vezes pode haver uma ou outra situação em que numa reunião se estipule que há relatórios que estão atrasados, que há relatórios que pode haver uma falha de elementos, 142 mas por norma há um acompanhamento continuo não só por parte do sócio-gerente A, mas também por parte dos outros colaboradores da empresa. Há uma entreajuda, entre todos. P: Na eventualidade da existência de ausências da gestão de topo, quem é que toma as decisões dentro da empresa? R: A empresa basicamente é uma empresa que quase se pode considerar familiar dado a dimensão. E o sócio-gerente A, desde sempre, não só pela capacidade de liderança que tem, mas também pela personalidade dele, sempre gostou de ter as coisas controladas. Mas de há uns tempos para cá, e na minha opinião bem, tem tentado distribuir um bocado as responsabilidades e neste momento existe uma pessoa ligada à parte técnica e uma outra pessoa ligada à parte de escritório. Toda a burocracia inerente aos relatórios e ao contacto com os clientes. P: Na ausência da gestão de topo, a avaliação do trabalho e o controlo do trabalho é feito por essas duas pessoas? R: Sim, desde sempre, desde 99 não sinto grande pressão na avaliação. Apenas me preocupo em fazer o meu trabalho a tempo e horas e de forma correcta. Sei e sinto que existe um controlo, mas é um controlo meio dissimulado. Parece que não existe mas, de certa forma, tem de existir. É óbvio, não se pode deixar passar essa parte, mas o controlo existe e sempre com o nosso conhecimento. Havendo uma falha é-nos logo comunicada, havendo alguma alteração a fazer também somos postos logo ao corrente da situação. P: Essas ausências, acha que se reflectem no desenvolvimento do seu trabalho? R: Sinceramente não me apercebo. Quero acreditar que não. A ausência do sóciogerente A na empresa ou não, para mim, não constitui factor de redução ou aumento de trabalho, ou redução de “timings” ou não. Sei que, como já tinha dito, tenho que desempenhar o meu trabalho. Na empresa, somos várias pessoas e, com o conjugar de esforços, é que conseguimos chegar a bom porto. O sócio-gerente A continua a 143 acompanhar isto como a pessoa que dá a cara pela empresa, já com alguma confiança nas nossas partes. A ausência dele não se nota, mas também a ausência dele nota-se. É um pau de dois bicos como se costuma dizer. P: Mas em relação aquilo que falou dos dois directores, acha que antes dessa alteração essas ausências se notavam mais? R: Poderia notar-se algum distanciamento entre a gerência e os funcionários mas, seria uma ausência que poderia ser mais ou menos perceptível para nós, mas se calhar não seria bem essa a realidade. O sócio-gerente A pode parecer, uma vez ou outra, uma pessoa ausente mas, certamente, e ele é também a parte interessada nisto, ele quer o melhor para a empresa e, de certeza, que tem que fazer um acompanhamento, nem que seja de uma forma mais subtil, mais camuflada, por assim dizer. 144 Técnico Administrativo P: Qual a data em que iniciou a actividade na empresa? R: Acho que foi em 16 de Novembro de 2001. Se bem que nessa altura comecei a trabalhar aqui mas ainda estava a trabalhar em part-time. Na altura ainda estava a estudar e recordo-me que só trabalhava durante a semana da parte da manhã. Trabalhava de 2ª a 6ª da parte da manhã. Andei assim durante um ano até acabar a licenciatura. Depois, comecei a trabalhar a tempo inteiro. P: Em que funções? R: No início vim para aqui, lembro-me que fiz uma formação inicial com um então colaborador da empresa e comecei por elaborar relatórios de outros técnicos. Relatórios que esse colaborador me dava e dava-me orientação nesse sentido. E comecei por elaborar relatórios deles, essencialmente. Andei cerca de um ano só fazia isso, só elaborava relatórios. P: E actualmente que funções exerce? R: Depois, a seguir a essa fase, ainda estive algum tempo a trabalhar a recibos verdes. Depois houve oportunidade de fazer um estágio profissional, financiado pelo centro de emprego, foram-me sendo atribuídas outras funções. Também fiz serviços técnicos durante 3 anos. Depois, deixei de fazer serviços técnicos, estive durante um período exclusivamente a elaborar relatórios do sócio-gerente A. Dava-lhe também assessoria nos processos e desempenhava também funções administrativas, principalmente nas férias da pessoa que normalmente desenvolve essas tarefas. Actualmente, também é isso que eu faço. Elaboro relatórios, embora actualmente há outras pessoas que o fazem também, mas também elaboro relatórios do sócio-gerente A e outros técnicos. Faço a gestão dos processos dos técnicos externos, dou alguma colaboração também na orientação dos processos e no processamento de dados na empresa depois que eles nos enviam o processo para cá, faço gestão da base de dados e também desempenho 145 pontualmente e, como já disse nas férias do colega responsável, essas funções administrativas. P: Para essa alteração ou maior abrangência de funções foi recebendo formação e acompanhamento? R: Sim, eu acho que esse desenvolvimento, se é que lhe poderemos chamar isso, ou o ter indo adquirindo novas funções foi acontecendo naturalmente. Havia necessidade de fazer isto ou aquilo e eu, naturalmente, fui sendo direccionado mais para estas ou aquelas actividades, de acordo com as necessidades que havia e de acordo com a minha aptidão para tal. P: Existiu uma formação para essas funções? R: Sim, a formação que foi havendo foi uma formação interna aqui na empresa. O acompanhamento com as pessoas que já tinham mais anos de casa, trabalhavam aqui há mais tempo, essencialmente com o sócio-gerente A. Fui acompanhando no desenvolvimento de certas tarefas que, a seu tempo, algumas delas foram passadas para mim e as quais eu passei a desempenhar, sempre estando sujeitas à supervisão dele e à análise dele, mas que passei a desempenhar por mim. P: Participa na definição de objectivos e tomadas de decisão na empresa? É chamado a reunir para discutir algumas decisões na empresa? R: Sim, eu acho que isso é habitual. Normalmente, nós na empresa, desde sempre me recorda, de ter havido reuniões, com maior ou menor assiduidade. Sempre houve reuniões em que se debatem assuntos relacionados com a empresa. Todo o tipo de assuntos, quer sejam relacionados com os processos, situações das seguradoras, todo o tipo de funções que as pessoas desempenham e quando é preciso tomar alguma decisão acerca deste ou daquele assunto, em termos gerais, no que à empresa diz respeito, acho que tais decisões têm sido dadas a conhecer e quer eu quer os meus colegas temos sido chamados. Temos tido conhecimento e temos tido oportunidade de emitir opinião acerca deste ou daquele aspecto. Embora, como é óbvio, a decisão final cabe sempre ao 146 sócio-gerente da empresa, é ele que tem a decisão final. Embora já haja actualmente pessoas responsáveis, uma pessoa responsável pelo departamento técnico e outra pela parte administrativa que também têm autonomia para decidir sem consultar o sóciogerente da empresa. P: O seu trabalho é controlado e avaliado? R: Essa é uma pergunta interessante. Sempre desejei isso e continuo a desejar que seja ou que deveria ser. E de certa forma entendo que o é, de uma forma um bocado camuflada, não muito explícita. Até porque se essa avaliação existe, se calhar devia haver objectivos e, quando se atingem determinados objectivos, também acho que devíamos ser devidamente recompensados pelos objectivos que são alcançados. Eu acredito que essa avaliação seja feita, mas se é feita, e é feita, é feita de uma forma um bocado silenciosa. Porque nem sempre, ou quase nunca, há da outra parte um feedback em relação aquilo que fazemos. Porque quando fazemos mal somos chamados à atenção para, temos que corrigir, mas quando fazemos bem, e modéstia à parte acho que faço mais bem do que mal, acho que também devíamos ser congratulados por isso e acho que merecíamos uma palavra de atenção. Mas lá está, acredito que essa avaliação existe, agora o que não me parece que haja é critérios estabelecidos, definidos, para que nós quando recebemos mais isto ou mais aquilo, e não estou a falar só do ponto de vista económico, era suposto que soubéssemos porque é que efectivamente estamos a receber isto ou aquilo. P: Se bem percebi não vos é comunicado qual o método de avaliação nem vos são comunicados os resultados dessa avaliação? R: Sim, acho que é essencialmente isso. Se somos avaliados, e eu repito acredito que o somos, os resultados dessa avaliação não são manifestados de uma forma coerente. De resto, há ferramentas implementadas, nomeadamente no que toca à assiduidade e pontualidade, nomeadamente com o preenchimento de uma folha, de uma grelha com hora de entrada e hora de saída. E, também, até hoje, ainda não tive conhecimento do 147 resultado dessa verificação, dessa análise que é feita em termos de pontualidade e assiduidade. P: As restantes decisões são comunicadas a todos os colaboradores? De que forma? R: Eu acho que aquilo que é comunicado também, e há bocado já foquei um bocadinho isso, são situações essencialmente relacionadas com a empresa, com o desenvolvimento do trabalho, cumprimento de prazos, formas de execução. Acho que terá mais a ver com isso. Agora aquelas decisões mesmo de fundo, pode haver decisões de fundo em termos de administração, de angariação de trabalho, de contactos com clientes, com entidades importantes no negócio e no trabalho… Acho que essas situações não nos são comunicadas. Nem acho que devam ser tendo em conta os moldes da empresa que é uma empresa familiar como já falamos. P: Quando o sócio-gerente não está quem é que toma as decisões na empresa? R: Eu sinceramente, nas funções que desempenho diariamente não sinto o facto de ele estar ou não estar. Não é que seja indiferente, se calhar até posso usar essa palavra, mas indiferente porque temos alguma autonomia e dentro das tarefas que nos estão atribuídas, quer ele esteja ou não, as coisas já fluem com alguma naturalidade e é isso que vamos fazendo e desenvolvendo. Quando ele não está, ou por motivos de férias ou por um período de tempo mais prolongado, ele delega determinadas funções nas pessoas. E, como já disse, a empresa actualmente tem dois responsáveis, um na parte técnica e outro na parte administrativa que, embora todas as pessoas sejam responsáveis e tenham conhecimento das tarefas que têm que desempenhar, acho que é delegada principalmente nessas duas pessoas a responsabilidade de orientar e de tomar alguma decisão que seja necessária. P: Considera que essas ausências se reflectem no desenvolvimento normal do trabalho? R: Não, eu acho que não. Principalmente, e nesse aspecto acho que posso apenas falar por mim, quer ele esteja quer não eu acho que desenvolvo o meu trabalho da mesma forma, com a mesma eficácia. É isso essencialmente que eu procuro ser, é ser eficaz e