Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos

Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos Nuno Filipe Gontão Brochado Tese de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. José Fernando Oliveira Orientador no IET: Prof. Carlos Albino Veiga da Costa Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2016-03-04 ii À minha mãe iii Resumo Na área de intervenção do Instituto Empresarial do Tâmega (IET), a Comunidade Intermunicipal do Tâmega e Sousa (CIMTS), nomeadamente no concelho de Amarante, onde o tecido empresarial é muito fino e todas as empresas presentes são médias ou pequenas empresas, não existindo nenhuma empresa com mais de 250 trabalhadores (anuário do Instituto Nacional de Estatística 2012), torna-se importante arranjar mecanismos que permitam alterar este atual rumo. É também primordial que estes mecanismos possibilitem o desenvolvimento do tecido empresarial, criando oportunidades para que surjam novas empresas e para que as presentes cresçam de forma sustentável. Este projeto realça a importância da elaboração de um Plano Estratégico de uma organização baseado em análises que apresentam e caracterizam tanto o seu contexto interno como o seu ambiente externo, a sua relação consigo mesma e com a sua concorrência. A finalidade deste projeto é apoiar a criação de um Plano Estratégico, usando a metodologia aqui apresentada. Esta metodologia começa com a definição dos princípios essenciais de uma organização, passando para a análise à organização e os meios que a rodeiam e termina com a apresentação dos eixos estratégicos e das linhas estratégicas que devem ser seguidas, e servir como ponto de partida para a elaboração do Plano Estratégico de forma a alcançar os objetivos do IET. Por fim este projeto é concluído com a sugestão de eixos estratégicos para o Plano Estratégico do IET, linhas estratégicas e alguns exemplos de ações a serem seguidas no Plano Estratégico a ser criado. iv Development of a methodology to support the creation of a Strategic Plan: the case of a private non-profit organization Abstract In the Instituto Empresarial do Tâmega (IET) intervention area, the Comunidade Intermunicipal do Tâmega e Sousa (CIMTS), particularly in the municipality of Amarante, where the business environment is very thin and all companies present are medium or small companies, and there is no company with over 250 employees (yearbook of Instituto Nacional de Estatística 2012), it is important to find mechanisms to change this present course. It is also essential that these mechanisms enable the development of the business, creating opportunities for new companies to emerge and that the present companies grow sustainably. This project highlights the importance of developing a strategic plan of an organization based on analyzes that present and characterize both its internal context as its external environment, your relationship with yourself and with your competition. The purpose of this project is to support the creation of a Strategic Plan, using the methodology presented here. This approach begins with the definition of essential principles of organization, going to analyze the organization and the means that surround it and ends with the presentation of strategic priorities and strategic guidelines that must be followed, and serve as a starting point for preparation of the Strategic Plan in order to achieve the objectives of the IET. Finally this project is completed with the suggestion of strategic priorities for the IET Strategic Plan, strategic guidelines and some examples of actions to be followed in the Strategic Plan to be created. v Agradecimentos Ao Senhor Professor Carlos Albino Veiga da Costa, meu orientador no IET, por todo o conhecimento e disponibilidade demostrada no projeto. Ao meu orientador na FEUP, Professor José Fernando Oliveira pelo interesse e pela ajuda prestada ao projeto. A toda a equipa do IET pelo apoio prestado diariamente na execução do projeto. vi Índice 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Objetivos .............................................................................................................................................. 1 1.2 Apresentação do IET ........................................................................................................................... 1 1.2.1 Representatividade e Associados ...................................................................................... 2 1.2.2 Incubadora de Empresas ................................................................................................... 3 1.2.3 Centro de Inovações e Negócios ....................................................................................... 4 1.2.4 Academia de Formação ..................................................................................................... 4 1.3 Estrutura da Tese ................................................................................................................................. 4 2 Metodologia ......................................................................................................................................... 5 2.1 Princípios Essenciais ........................................................................................................................... 6 2.1.1 Missão ............................................................................................................................... 6 2.1.2 Visão .................................................................................................................................. 6 2.1.3 Valores ............................................................................................................................... 6 2.2 Análise Estratégica .............................................................................................................................. 6 2.2.1 Análise do meio envolvente contextual .............................................................................. 7 2.2.2 Análise do meio envolvente transacional ......................................................................... 10 2.2.3 Análise Interna ................................................................................................................. 12 2.2.4 Análise SWOT ................................................................................................................. 12 2.3 Competências Centrais e Fatores Críticos de Sucesso ..................................................................... 13 2.3.1 Competências Centrais.................................................................................................... 13 2.3.2 Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................................ 14 2.4 Vantagem Competitiva ....................................................................................................................... 14 3 Caso de estudo: IET.......................................................................................................................... 16 3.1 Princípios Essenciais ......................................................................................................................... 16 3.1.1 Missão ............................................................................................................................. 16 3.1.2 Visão ................................................................................................................................ 16 3.1.3 Valores ............................................................................................................................. 17 3.2 Análise Estratégica ............................................................................................................................ 18 3.2.1 Análise do meio envolvente contextual ............................................................................ 18 3.2.2 Análise do meio envolvente transacional ......................................................................... 19 3.2.3 Análise Interna ................................................................................................................. 19 3.2.4 Análise SWOT ................................................................................................................. 21 3.3 Competências Centrais e Fatores Críticos de Sucesso ..................................................................... 22 3.3.1 Competências Centrais.................................................................................................... 22 3.3.2 Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................................ 22 3.4 Vantagem Competitiva ....................................................................................................................... 22 4 Conclusões e trabalhos futuros ......................................................................................................... 24 Referências ................................................................................................................................................ 26 Anexo A: NUTS 3 Portugal continental .................................................................................................................. 27 Anexo B: Associados do IET ................................................................................................................................. 28 Anexo C: Empresas residentes na Incubadora de Empresas ................................................................................ 29 Anexo D: Perfil desejado para Diretor Geral Executivo ......................................................................................... 30 vii Anexo E: Perfil desejado para Gestor Financeiro e de Projetos e Financiamento e Acesso a Capital de Risco e Business Angels ..................................................................................................... 31 Anexo F: Perfil desejado para Desenvolvimento de Negócios, Marketing, Relações Públicas e Comunicações ...................................................................................................................................... 32 Anexo G: Perfil desejado para Secretariado .......................................................................................................... 33 Anexo H: Questionário SWOT ............................................................................................................................... 34 Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 1 1 Introdução Este projeto foi realizado no âmbito da Tese do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. O projeto foi desenvolvido durante o período de quatro meses, de setembro de 2015 a janeiro de 2016, no Instituto Empresarial do Tâmega (IET). 1.1 Objetivos Os objetivos definidos para o projeto de tese, a apresentação da organização e a estrutura do presente documento são apresentados em seguida. O objetivo desta tese é o desenvolvimento de uma metodologia para o suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico aplicável a organizações sem fins lucrativos. Para tal, recorreu-se a um caso de estudo, o Instituto Empresarial do Tâmega. A metodologia utilizada – a análise dos princípios essenciais da organização, a análise estratégica interna e externa e das competências centrais e fatores críticos de sucesso - pretende assumir-se como um exercício integrado que visa posicionar a organização e o que o mercado exige da mesma e é uma ferramenta na qual se criam as linhas estratégicas gerais que alinham as competências da organização para obter vantagem competitiva no mercado de atuação. 1.2 Apresentação do IET O Instituto Empresarial do Tâmega é uma organização de capitais privados e públicos, constituída sob a forma de associação de direito privado, de caráter científico e técnico, sem fins lucrativos, a 20 agosto de 2010, tendo iniciado a sua atividade a 26 de janeiro de 2011. De acordo com o artigo 3º do Estatutos de IET, de 2010, “o IETâmega tem por objeto principal o apoio à investigação aplicada nas áreas da economia e da gestão; desenvolver ações de formação profissional; desenvolver atividades de promoção do desenvolvimento económico e social da região; preparar e monitorar cursos e seminários; apoiar a captação de jovens empresários; criar incubadora de empresas de base tecnológica.” O IET foi constituído com o objetivo de fomentar uma cultura de empreendedorismo e inovação na NUT III (ANEXO A – Mapa das NUTS (Nomenclatura das Unidades Territoriais para Fins Estatísticos) Tâmega e Sousa, criando laços com instituições universitárias do ensino superior ligadas à investigação científica e tecnológica, incentivando o aparecimento de novos empreendedores e a criação de uma incubadora de empresas. O Instituto Empresarial do Tâmega foi concebido tendo por base o modelo de desenvolvimento regional da hélice tripla, conforme representação da Figura 1., que assenta na hipótese que a inovação surge do interface entre empresas, universidades, instituições Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 2 públicas, sendo as empresas o locus de produção, as universidades a fonte de conhecimentos e tecnologia e as instituições públicas providenciam relações contratuais que garantem estabilidade nas interações e trocas (Etzkowitz, 2003). Figura 1 – Modelo de Hélice Tripla 1 Sendo o IET uma instituição virada para a comunidade municipal e regional associouse a diversas atividades e estabeleceu algumas parcerias, entre as quais se destaca: participação na 8ª feira de Oficinas de Emprego e Orientação Profissional do Tâmega, apresentação da instituição na Universidade do Minho e na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, protocolo de Cooperação Geral entre o IET e a ESTGF, protocolo com a CIM do Tâmega e Sousa, protocolo com o Conselho Empresarial do Tâmega e Sousa (CETS), associado da PortuspArk, parceiro no projeto “Jovens empreendedores – Construir o Futuro” promovido pela Associação Empresarial de Amarante, participação como observador nas Sessões de Avaliação Intercalar do Passaporte para o Empreendedorismo, promotores entre a empresa Sanche’s – Decoração Interiores e Exteriores, Lda e o LEPAE – FEUP, que submeteram para financiamento ao QREN o projeto EMAFI: I&DT em Co-Promoção. 1.2.1 Representatividade e Associados Atualmente o IET congrega 28 entidades associadas, cuja composição e representatividade são apresentadas na Figura 2. As entidades que constituem o IET são apresentadas no Anexo B. Figura 2 - Composição e variedade dos associados do IET Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 9 Tabela 1. Fatores da análise PEST POLÍTICO Estabilidade governativa Política económica Politica fiscal Regulamentação comercial Incentivos ao investimento ECONÓMICO Evolução do PIB Taxas de juro Taxa de inflação Taxa de desemprego Níveis salariais Balança comercial Ciclo económico Volume de negócios das empresas não financeiras Taxa de sobrevivência das empresas SOCIOCULTURAL Nível educacional Tendências demográficas Estrutura etária Distribuição geográfica Clima social Greves TECNOLÓGICO Incentivos à I&D Investimento público e privado em I&D Influência da tecnologia na produção Influência da tecnologia no mercado Influência da tecnologia na comercialização Na análise do meio envolvente contextual a organização deve ter em conta que a evolução dos quatro contextos não é, naturalmente, independente e que existem frequentemente relações cruzadas entre as tendências observadas. Por outro lado, a monitorização do meio envolvente contextual deve ser sempre um exercício prático, com o objetivo explicito de identificar o impacto das tendências observadas no desempenho da organização. (A. Freire, 1997) A análise do macro ambiente e das tendências fundamentais é particularmente importante como base para a análise de cenários futuros e como complemento à análise SWOT que, a seguir, será apresentada. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 10 2.2.2 Análise do meio envolvente transacional A organização também tem de conhecer o seu meio envolvente transacional, que inclui os seus clientes, fornecedores, quais os seus concorrentes e a comunidade onde atua. Para tal, recorre-se à análise denominada “5 forças de Porter”, representada na Figura 6. Segundo Adriano Freire (1997) o modelo das cinco forças explica a origem da rentabilidade estrutural das indústrias e constitui um aprofundamento da análise do meio envolvente transacional. De acordo com Michael E. Porter (1980) a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização com o seu meio ambiente. Embora o meio ambiente seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como económicas, o aspeto principal do meio ambiente da organização é a indústria ou as indústrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a organização. O grau de concorrência de uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, apresentadas na Figura 6, e o conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria. (Porter, 1980) Figura 6. Esquema das “5 Forças de Porter” (1980), Competitive Strategy O poder de negociação dos clientes reflete-se nos preços, pagamento, qualidade e serviço e é suscetível de alteração de acordo com os seguintes fatores, baseados na analise de Porter (1980) e A. Freire (1997).  Número de clientes;  Sensibilidade ao preço; Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 11  Custos de mudança;  Diferenciação do produto;  Importância do cliente. O poder de negociação dos fornecedores reflete-se nos preços, cobrança, entrega e qualidade e é influenciado pelos seguintes fatores:  Número de fornecedores;  Dimensão dos fornecedores;  Custos de mudança;  Diferenciação do produto;  Possibilidade de substituição;  Ameaça de integração. A ameaça de produtos ou serviços substitutos impõe limites máximos aos preços cobrados e limites mínimos à remuneração oferecida e é variável de acordo com os seguintes fatores:  Custos de mudança;  Diferenciação do produto;  Desempenho e outras características. A ameaça de novos entrantes depende do nível das barreiras à entrada e da expectativa de retaliação, de acordo com os seguintes fatores:  Custo da entrada;  Economias de escala;  Barreiras à entrada;  Diferenciação do produto. A rivalidade entre as empresas existentes é uma força determinante da rendibilidade de uma indústria, de acordo com os seguintes fatores:  Número e equilíbrio entre competidores;  Grau de diferenciação dos produtos;  Taxa de crescimento da indústria;  Nível de custos fixos. Um dos grandes benefícios deste modelo é apresentar uma imagem clara da atividade essencial da organização, desagregando a cadeia vertical da atividade económica, que vai desde os fornecedores aos clientes e aos concorrentes. Note-se que esta análise deverá ser dinâmica identificando não apenas a atual configuração das cinco forças, mas também a sua evolução futura e forma como as empresas se vão posicionando em função das novas tendências (Adriano Freire, 1997). Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 12 2.2.3 Análise Interna A análise interna da organização visa determinar e avaliar as capacidades, deficiências, qualidades, forças ou fraquezas da mesma. A unidade básica de análise da organização são os seus recursos, já que são um diagnóstico da situação da mesma, nomeadamente,  Recursos financeiros - capacidade financeira da empresa, em termos de geração de receitas, gastos e capacidade de endividamento, nível de endividamento, grau de liquidez;  Recursos físicos - equipamentos e instalações, localização;  Recursos humanos - estabilidade dos recursos humanos da organização, flexibilidade e capacidade de adaptação dos recursos humanos da organização e perfil dos colaboradores, capacidades técnicas e científicas, capacidade de trabalho individual ou em grupo, número de colaboradores, qualificação dos colaboradores. Os recursos são o ponto fundamental da gestão operacional da organização. 2.2.4 Análise SWOT SWOT é um anagrama para as palavras inglesas Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A técnica da análise SWOT foi elaborada por Albert Humphrey nas décadas de 1960 e 1970. É uma ferramenta importante na recolha de dados que caracterizam o ambiente interno, através das forças e fraquezas da organização, e que caracterizam o meio ambiente externo, através das oportunidades e ameaças. Destina-se a posicionar ou entender a posição estratégica da organização, em relação ao ambiente externo e interno em que se insere e atua. As Forças podem ser definidas como os elementos internos benéficos para a organização, aquilo que a coloca em vantagem relativamente às suas concorrentes. As Fraquezas são os elementos internos que interferem ou prejudicam o andamento da organização. As Oportunidades podem ser traduzidas como os elementos externos à organização que podem afetar positivamente a organização para as quais, embora não controláveis, deve haver uma preparação mínima. As Ameaças são as forças externas que podem influenciar negativamente a organização e podem também traduzir os medos que existem por parte da gestão da organização. É uma análise que permite uma visão do ambiente interno e externo da organização. Na análise do ambiente interno é feita uma avaliação das Forças e Fraquezas da organização e corresponde aos aspetos principais que distinguem a organização da sua concorrência. Na análise do ambiente externo é feita uma análise das Oportunidades e Ameaças e corresponde às perspetivas principais de evolução do mercado e da sociedade em que a organização se encontra. Quando se conjugam as Forças e as Oportunidades, devem aproveitar-se o mais possível as oportunidades e os pontos fortes. Quando se alinham as Forças e as Ameaças devem ser exponenciadas as Forças de forma a mitigar as Ameaças. Quando se aliam as Fraquezas e as Oportunidades, devem minimizar-se os efeitos negativos das Fraquezas e aproveitar as Oportunidades que surgem. Quando as Fraquezas e as Ameaças combinam devem adotar-se estratégias para ultrapassar os pontos fracos e enfrentar as Ameaças. Na Figura 7. aparece um esquema de uma análise SWOT. A combinação do ambiente interno com o ambiente externo permite a criação de cenários e serve como catalisador para estruturar estratégias empresariais. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 13 Figura 7. – Esquema ‘tipo’ Análise SWOT 2.3 Competências Centrais e Fatores Críticos de Sucesso 2.3.1 Competências Centrais O conceito de competência central ou core competence surgiu com os autores Gary Hamel e C.K. Prahalad (1990), que definem a competência central como uma combinação de habilitações, recursos e tecnologias que garantem uma vantagem competitiva, com características únicas e diferenciadoras, difíceis de imitar, que criem valor ao cliente e que permitem acesso a novos mercados. É algo em que a organização é verdadeiramente ímpar, diferente dos seus concorrentes. A competência central tem de obedecer a certos requisitos, a saber:  Oferecer valor aos clientes – os clientes devem ser capazes de entender e identificar os benefícios concedidos;  Ser difícil de imitar – tem de conseguir destacar-se da concorrência;  Permitir acesso a novos mercados – a competência deve ser extensível, permitindo que a organização seja versátil, aberta a novos mercados e oportunidades. Segundo Adriano Freire (1997) as organizações devem reforçar constantemente as suas competências centrais de formar a garantir a sua vantagem relativa sobre a concorrência, acompanhando as evoluções do mercado e da concorrência, assegurando assim um desenvolvimento sustentável da organização. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 14 2.3.2 Fatores Críticos de Sucesso Os fatores críticos de sucesso ou fatores-chave de sucesso são os elementos necessários para uma organização criar um plano estratégico eficaz. São as atividades, competências, clientes ou produtos imprescindíveis que têm de ser levados em conta para que a organização possa ser bem-sucedida. A organização deve identificar os fatores críticos de sucesso e formular uma estratégia em função dessas variáveis, de forma a impulsionar o seu crescimento e garantir a satisfação dos seus clientes. Segundo A. Freire (1997) “Uma vez analisadas as tendências do meio envolvente, a atratividade e a estrutura da indústria, é necessário identificar as atividades ou variáveis de gestão que têm de ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio, os fatores críticos de sucesso.” Os fatores críticos de sucesso são definidos através de um estudo dos objetivos da organização, incluindo a sua missão, visão e valores. São referenciais de atuação que definem as orientações necessárias para que a organização possa atingir os seus objetivos. Quando negligenciados, os fatores críticos de sucesso podem comprometer inevitavelmente o sucesso da organização. Para identificar os fatores críticos de sucesso podem ser obtidos, no contexto estratégico interno e externo os seguintes dados:  Estudos de mercado;  Análise dos pontos fracos da concorrência;  Análise dos pontos fortes da concorrência;  Mudanças na legislação;  Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços novos. Como exemplo, pode destacar-se o conhecimento do mercado e a qualificação da administração. 2.4 Vantagem Competitiva A vantagem competitiva é um ou um conjunto de características que diferenciam a organização das demais. É algo que não pode ser copiado ou comprado. É a razão pela qual o produto ou serviço oferecido pela organização é o escolhido pelos clientes ou potenciais clientes, em toda a oferta disponível no seu mercado de atuação. A vantagem competitiva é sempre relativa dentro do mercado e do segmento de atuação em que a organização se encontra, uma vez que é sempre algo que realça a oferta da organização sobre o que a concorrência oferece. Michael E. Porter (1985), defendeu que “para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, ela deve perseguir táticas específicas e escolher o escopo dentro do qual irá alcançá-las”, Exemplos de vantagem competitiva:  Liderança pelo custo que permite que a oferta de produtos ou serviços seja realizada a um preço menos elevado que a sua concorrência; Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 15  Qualidade superior do produto ou serviço;  Ativos intangíveis - são elementos que visam impedir de forma duradoura e eficaz os eventuais ataques da concorrência, tais como patentes, no caso das empresas tecnológicas);  Eficiência de escala ou, na definição de Michael E. Porter, uma estratégia de nicho (a organização destaca-se dos seus concorrentes, optando por um segmento limitado do mercado). A vantagem competitiva gera-se de uma competência central da organização e para ser efetiva tem de ser única, sustentável, difícil de imitar, superior à competição e aplicável a diversas situações. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 16 3 Caso de estudo: IET Neste capítulo é apresentada a aplicação da metodologia atrás descrita, recorrendo a um caso de estudo, o Instituto Empresarial do Tâmega (IET). 3.1 Princípios Essenciais 3.1.1 Missão Após a análise da missão atual, do estudo dos documentos Plano Estratégico e Norte 2020 da observação do normal funcionamento do IET, de reuniões com os membros da direção do IET e de um brainstorming com pessoas pertencentes à organização, de forma a obter diferentes perspetivas acerca da mesma, propõem-se as seguintes alterações, relativamente à Missão:  Promover uma cultura de inovação e empreendedorismo focada nas características e ativos existentes no território;  Apoiar a criação de novas empresas;  Incentivar as empresas existentes a desenvolver estratégias com uma maior dinâmica empreendedora e inovadora;  Desafiar as “empresas de referência” para a partilha, vertical e horizontal, de conhecimento e experiência, possibilitando um crescimento conjunto e sustentado de toda a indústria regional e também o aparecimento de novas empresas;  Garantir melhor acompanhamento no processo de incubação nas diferentes áreas de exploração. As alterações realizadas na declaração de Missão da organização decorrem da observância das empresas incubadas, onde não se encontram empresas de média/alta intensidade tecnológica, uma vez que na zona de intervenção da organização não é uma das características ou ativos existentes no território, que deve ser parte do princípio basilar da estratégia de inovação e competitividade, de acordo com o programa Portugal 2020. Segundo Kotler (2005) a organização deve reformular a sua declaração de missão se esta estiver descredibilizada ou já não definir o melhor curso para a organização. 3.1.2 Visão Como sugestão de visão sugere-se ‘transformar, no horizonte de 10 anos, o espaço de intervenção prioritário numa ‘bacia empresarial’ de referência e exemplo de demonstração, Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 17 elevando significativamente os indicadores de ‘emprego’, ‘produtividade’ e ‘taxa de criação de empresas’. 3.1.3 Valores O IET rege-se por três grandes grupos de valores: Universais  Respeito por elevados padrões éticos em todas as atividades realizadas;  Respeito e proteção dos direitos humanos;  Respeito pelas convenções e declarações reconhecidas internacionalmente;  Defesa de um desenvolvimento ambiental, económico e social sustentável;  Cumprimento da lei e da outra regulamentação aplicável à nossa atividade;  Liberdade de criação científica, cultural, artística e tecnológica, assegurando a pluralidade e livre expressão de orientações e opiniões. Organização  Promoção de uma cultura de rigor, transparência, qualidade e de reconhecimento do mérito;  Confiança;  Trabalho;  Competência;  Entusiasmo;  Honestidade;  Dignidade;  Lealdade;  Qualidade. Concorrentes  Ser o melhor em qualidade;  Ser o melhor em desempenho;  Fornecer mais por menos;  Ser a mais confiável. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 18 3.2 Análise Estratégica 3.2.1 Análise do meio envolvente contextual Para se realizar a análise do meio contextual envolvente do IET recorre-se à análise PEST, como de seguida se apresenta, tendo os dados sido retirados do Anuário Estatístico da Região Norte – 2013 do Portal do Instituto Nacional de Estatística. - Contexto Político:  A dependência de financiamento da Câmara Municipal de Amarante pode ser vista como o fator político de maior relevo para o IET;  O governo recente pode suscitar algumas dúvidas a investidores (empreendedores) fazendo com que a taxa de nascimento de novas empresas seja afetada pela negativa;  Cenário um pouco imprevisível ao nível de políticas macroeconómicas devido à possibilidade de uma mudança de governo, embora a sua importância seja mitigada devido ao facto de Portugal pertencer a União Europeia. - Contexto económico:  Nos últimos dois anos houve um crescimento do PIB, em 2013 de 1,1% e previsto 1,9% para 2014;  A taxa de inflação é muito baixa, em 2013 foi de 0.2%;  A taxa de desemprego parou de subir estando atualmente estabilizada, 13,9% em 2014;  A balança comercial é positiva, em 2014 foi 1981,6 milhões de euros;  Ciclo económico atual: a sair de uma recessão;  O volume de negócios por empresa da NUT é muito baixo se comparado com o valor a nível nacional (0,4%) e regional (1,4%);  A taxa de sobrevivência das empresas (a 2 anos) da NUT é a segunda maior do país (57%);  A produtividade aparente do trabalho é a 2ª pior do país (12,94 milhares de euros), apenas superior à NUT da Serra da Estrela;  Segunda maior taxa de cobertura das importações pelas exportações (257,30 %) sendo só ultrapassada pela NUT do Baixo Alentejo. - Contexto sócio cultural:  Aumento do número pessoas com formação superior e técnica;  A proximidade de dois grandes centros urbanos (Porto e Vila Real) é um fator que prejudica a fixação de pessoas na área de influência do IET. - Contexto tecnológico:  Despesa em I&D no PIB é a terceira mais baixa do país;  Proporção dos nascimentos de empresas em setores de alta e média-alta tecnologia é, na NUT, inferior à média nacional e regional;  Proporção de pessoal ao serviço em atividades de tecnologias da informação e da comunicação é muito baixo na NUT do Tâmega. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 25 b. Apoiar o desenvolvimento e a introdução de novos produtos, processos e serviços no mercado (p. ex.: brokerage e participação em parcerias com o SCTN); c. Identificar e divulgar novas tendências de mercado d. Realizar ações de formação em áreas das ciências empresariais 3. Aumentar a visibilidade e influência do IET a. Promover uma cultura de empreendedorismo (por ex.: realizar fóruns sobre empreendedorismo; realizar ações de divulgação; etc.); b. Contribuir para a criação de uma rede de incubadoras na CIMTS (p. ex.: tomando a iniciativa negocial); c. Estabelecer parcerias com redes internacionais de incubadoras; d. Reforçar e consolidar as parcerias nos termos do modelo da hélice tripla; e. Garantir a sustentabilidade financeira do IET. Os eixos estratégicos e as linhas estratégicas apresentadas para servirem de base á criação do Plano Estratégico devem cumprir um duplo objetivo, aproveitar ao máximo as forças alinhadas com as oportunidades e mitigar as fraquezas alinhadas com as ameças. Só assim se conseguirá desenvolver um Plano Estratégico eficaz e capaz de cumprir os objetivos do IET. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 26 Referências Drucker, Peter F. 1973, “Management: Tasks, Responsibilities, Practices”, Harper & Row, Publishers, inc. Etzkowitz, Henry 2003, “Innovation in innovation: The triple helix of university-industrygovernment relations”, Science Policy Institute, State University of New York. Freire, Adriano 1997, “Estratégia: Sucesso em Portugal”, Verbo. 1ª edição Grant, Robert M. 1991, “Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications”, John Wiley & Sons Ltd. 4ª edição, 2002. Guedes, Alcibíades Paulo 2013, “Planeamento e formulação de estratégias” Slides de apoio à disciplina Organização e Gestão de Empresas FEUP. Guedes, Alcibíades Paulo 2013, “Strategy Formulation” Slides de apoio à disciplina Estratégia e Competitividade Empresarial FEUP. Kotler, Philip 2005, “Marketing Essencial: Conceitos, estratégias e casos”, Prentice-Hall ed. Tradução Sabrina Cairo, 2ª edição, São Paulo 2005. Porter, Michael E. 1980, “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Free Press. Porter, Michael E. 2008, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review. Porter, Michael E. 1985, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press Prahalad, C.K. e Hamel, Gary 1990, “The Core Competence of the Corporation” Harvard Business Review. Serra, Fernando Ribeiro et al 2010, “Gestão Estratégica: Conceitos e Prática”, Lidel – edições técnicas, lda. 2º edição. Programa Operacional do Portugal 2020, “Norte 2020: Estratégia Regional de Especialização Inteligente” Anuário Estatístico da Região Norte - 2013 Plano Estratégico e Plano Operacional do IET 2011 Relatório de Atividades e Contas 2014 do IET 2014 Plano de Atividades e Orçamento 2015 do IET 2015 Estatutos do IET 2011 Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 27 Anexo A: NUTS 3 Portugal continental 5Tâmega Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 28 Anexo B: Associados do IET Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 29 Anexo C: Empresas residentes na Incubadora de Empresas Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 30 Anexo D: Perfil desejado para Diretor Geral Executivo .Diretor Geral Executivo do IET Funções /Tarefas: Assegurar a gestão do IET, em estreita articulação com a Direção, promovendo a coordenação e gestão das ações e atividades conducentes aos objetivos previstos e às metas fixadas e a disponibilização dos serviços previstos aos utilizadores, bem como: • Elaborar o plano de atividades e orçamento do IET e garantir, após aprovação, a sua boa execução; • Elaborar a estratégia e plano de marketing do IET e assegurar a sua implementação; • Assegurar a atividade corrente, a gestão das operações e dos espaços e a gestão e controlo orçamental; • Divulgar e promover os serviços do IET, em estreita colaboração com a área de Desenvolvimento de Negócios, Relações Públicas e Marketing; • Realizar a prospeção de novos clientes para o IET, em estreita colaboração com a Equipa Técnica; • Gerir os processos de promoção do empreendedorismo tecnológico e de incubação e criação de empresas de base tecnológica e acompanhar e orientar as entradas e saídas de empresas; • Gerir os processos de promoção da inovação empresarial e da formação de quadros; • Gerir a relação com os clientes, os recursos e os contratos estabelecidos; • Ser ativo no treino dos novos empresários e na operacionalização do networking; • Propor à direção e coordenar a equipa de especialistas (consultores e mentores); • Acompanhar e monitorizar o desempenho das incubadas; • Procurar e/ou “Abrir portas” para obtenção dos financiamentos necessários às incubadas e aos projetos de inovação e de formação; • Promover a integração entre empresas incubadas, procurando o intercâmbio de tecnologia, assegurando o funcionamento em rede e o apoio e a integração em programas estruturados de empreendedorismo tecnológico, com vista a uma célere e eficaz articulação entre as partes na prestação de serviços públicos aos utentes da incubadora. Habilitações: Formação de nível superior, preferentemente pós graduada, em áreas tecnológicas ou da economia e gestão, valorizando-se formação em áreas relacionadas com a inovação, a transferência de tecnologia e o empreendedorismo. Experiência: Pelo menos 3 anos, em exercício de cargos de direção /coordenação, na área da incubação de empresas, incluindo a participação na avaliação, seleção e implementação de incubação de ideias, incubação física de empresas, e/ou incubação virtual de empresas, incluindo o desenvolvimento tecnológico e/ou de transferência de tecnologia, sensibilidade e conhecimento do meio científico e tecnológico e articulação com o meio empresarial, desenvolvimento de planos e projetos na área empresarial, equipamentos e serviços de I&D+i e/ou tecnológicos e na representação técnica de entidades públicas, e/ou instituições/associações empresariais. Competências: Liderança, capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade negocial, planeamento, organização, direção e controlo de organizações. Outras Exigências: Conhecimento dos processos de financiamento de projetos e/ou empresas, participação em processos de análise e avaliação de propostas de viabilidade financeira, noções de contabilidade, práticas bancárias e marketing, experiência na prestação de serviços de consultoria de carácter técnico. Domínio da língua inglesa. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 31 Anexo E: Perfil desejado para Gestor Financeiro e de Projetos e Financiamento e Acesso a Capital de Risco e Business Angels Gestão Financeira do IET e de Projectos e Financiamento e Acesso a Capital de Risco e Business Angels Perfil - Experiência na avaliação económica de projectos e capacidade para montar operações financeiras de média dimensão e elaboração e avaliação de planos de negócios e planos de investimento; - Dominar as técnicas de negociação com os actores financeiros (Banca, Business Angels, Sociedades de Capital de Risco) (Riscos e garantias); - Conhecer a mecânica e processos relativos a sistemas de incentivos e outras formas de financiamento de projectos de empresas; - Conhecer a montagem e gestão de processos de financiamento envolvendo fundos comunitários; - 5 anos de experiência profissional; - Domínio de inglês escrito e falado. Habilitações Académicas Mínimas Licenciatura pré-Bolonha ou Mestrado pós-Bolonha nas áreas da Economia ou Gestão Funções /Tarefas: - Gestão administrativa, financeira, orçamental e contabilística do IET; - Gestão de processos de financiamento e gestão operacional de projectos em que esteja envolvido o IET; - Estabelecer e reforçar as relações com entidades bancárias, e outras instituições de financiamento de empresas e de iniciativas de empreendedorismo, capital de risco e business angels; - Planear, coordenar e supervisionar a realização de eventos e iniciativas de aproximação entre promotores de projectos e investidores; - Intermediar processos de financiamento entre empreendedores, empresas incubadas e as entidades de financiamento e investidores; - Identificar e manter uma base actualizada de programas e instrumentos de apoio (financiamento, linhas de crédito, programas de incentivos às empresas, entre outros); - Integrar as equipas de avaliação e acompanhamento de projectos, assegurando a análise na vertente de negócios e de investimento; - Assessorar e prestar apoio especializado aos empreendedores e empresas incubadas nas áreas de desenvolvimento de negócios, investimento, financiamento e operações financeiras; - Apoiar e aconselhar as incubadas relativamente ao progresso financeiro e económico das empresas /projectos; - Acompanhar e monitorizar o desempenho das incubadas. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 32 Anexo F: Perfil desejado para Desenvolvimento de Negócios, Marketing, Relações Públicas e Comunicações Desenvolvimento de Negócios, Marketing, Relações Públicas e Comunicação Perfil - Experiência de gestão e prática empresarial; - Experiência na elaboração, mas sobretudo na implementação, de Planos de Marketing e Comunicação; - Possuir conhecimentos/experiência no marketing de produtos e de serviços; - Possuir conhecimentos/experiência em vendas; - Experiência em relações públicas. - pelo menos 2 anos de experiência profissional; - Domínio de inglês escrito e falado. Habilitações Académicas Mínimas Licenciatura preferencialmente em economia ou gestão ou comunicação ou marketing, ou experiência nas áreas da comunicação e do marketing Funções /Tarefas: - Elaborar o Plano de Desenvolvimento de Negócios, de Comunicação e de Marketing; - Assegurar a implementação do Plano de Desenvolvimento de Negócios, de Comunicação e de Marketing e concretizar as suas atividades e iniciativas de acordo com as metas e objetivos definidos; - Divulgar e promover os serviços da Incubadora, de acordo com o Plano e objetivos definidos; - Assegurar as relações com parceiros, potenciais clientes, clientes e meios de comunicação; - Realizar a prospeção de novos clientes; - Planear, coordenar e supervisionar a realização de eventos e iniciativas; - Integrar as equipas de avaliação e acompanhamento de projetos, assegurando apoio na análise das vertentes comercial, marketing e comunicação; - Assessorar e prestar apoio especializado aos empreendedores e empresas incubadas ou apoiadas nas áreas de marketing, comunicação, marketing de produtos, gestão comercial e vendas; - Acompanhar e monitorizar o desempenho das incubadas. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 33 Anexo G: Perfil desejado para Secretariado Secretariado, Apoio Administrativo e Contabilístico Perfil - Experiência e conhecimentos elementares de contabilidade; - Experiência e conhecimento em funções de secretariado, atendimento e relação com clientes; - Capacidade de organização; - Conhecimentos mínimos de inglês escrito e falado; - Experiência profissional de 5 anos. Habilitações Académicas Mínimas 12º ano/experiência profissional relevante. Funções /Tarefas - Apoio administrativo ao Director e à Equipa Técnica; - Apoio administrativo de carácter geral às incubadas; - Assegurar as actividades administrativas e de secretariado; - Apoio à área da contabilidade; - Assegurar o atendimento e relação com clientes; - Apoiar a realização de eventos e iniciativas; - Realizar as acções relativas à correspondência, comunicação, gestão e arquivo documental. Desenvolvimento de uma metodologia para suporte ao desenvolvimento de um Plano Estratégico: caso de uma organização privada sem fins lucrativos 34 Anexo H: Questionário SWOT