Recrutamento e seleção: um dinamismo sazonal

FACULDADE DE LET R A S UNIVE RSIDADE DO PO RTO Soraia Filipa Inocêncio Sousa 2º Ciclo de Estudos em Sociologia Relatório de Estágio Recrutamento e Seleção: um dinamismo sazonal 2014 Orientador: Professor Doutor Carlos Manuel Gonçalves Classificação: 16 valores Ciclo de estudos: Mestrado em Sociologia “Considerar as pessoas, e não as máquinas, o dinheiro ou mesmo os cérebros, como um recurso natural, talvez seja o sucesso de tudo.” (Peters; Waterman, 1995) i RESUMO A gestão de recursos humanos é definida como o sistema de atividades e estratégias focadas no sucesso dos trabalhadores e na gestão de funcionários para atingir os objetivos organizacionais. É neste sentido que a pertinência do estudo do processo de recrutamento e seleção como instrumento essencial para a eficácia de resultados, se torna o principal objetivo deste relatório. O estágio realizado numa empresa, que atua no meio turístico, permitiu obter as informações fundamentais para descrever o processo de recrutamento e seleção. Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo foi revelado as principais dificuldades com que os profissionais de recursos humanos se confrontam e apresentadas as técnicas e meios por eles utilizados ao longo do processo. São identificadas, por nós, algumas sugestões de alterações no procedimento com o objetivo de melhorar as contratações que se refletem em todo o desempenho da empresa. Palavras-chave: Recrutamento, Seleção, Gestão de Recursos Humanos, Mercado de Trabalho ii ABSTRACT The human resource management is defined as the system of activities and strategies focused on the success of employees and management staff to achieve organizational goals. It is in this sense that the relevance of the study of recruitment and selection as essential to the effectiveness of outcomes instrument process becomes the main objective of this report. The training held in a company, which operates in the tourist way, allowed obtaining the fundamental information to describe the process of recruitment and selection. In an increasingly competitive labor market were revealed major difficulties that human resource professionals are confronted and presented the techniques and means used by them throughout the process. For us, are identified some suggestions for changes in procedure with the aim of improving the signings that are reflected throughout the company's performance. Keywords: Recruitment, Selection, Human Resource Management, Job Market iii RESUMÉ La gestion des ressources humaines est défini comme le système d'activités et de stratégies axées sur la réussite des employés et du personnel de gestion pour atteindre les objectifs organisationnels. C'est dans ce sens que la pertinence de l'étude de recrutement et de sélection comme essentielle à l'efficacité des résultats processus de l'instrument, devient l'objectif principal de ce rapport. La formation a eu lieu dans une entreprise, qui fonctionne de la manière de tourisme, a permis d'obtenir l'information fondamentale pour décrire le processus de recrutement et de sélection. Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel ont révélé des difficultés majeures que les professionnels des ressources humaines sont confrontés et présentés les techniques et les moyens utilisés par eux tout au long du processus. , Pour nous, sont identifiés quelques suggestions pour des changements dans la procédure dans le but d'améliorer les séances de dédicaces qui se reflètent dans l'ensemble la performance de l'entreprise. Mots-clés: Recrutement, Sélection, Gestion des Ressources Humaines, Marché de L'emploi iv v AGRADECIMENTOS Realizar um relatório de estágio torna-se um projeto que nos permite crescer e amadurecer. Aprende-se a viver no limite e com intensidade. É um trajeto complicado, mas que nos possibilita consolidar enquanto indivíduos e redefine-nos como pessoas em sociedade. A elaboração deste relatório não teria sido possível sem a participação, incentivo e motivação de diferentes pessoas. Em primeiro lugar, quero agradecer ao Professor Doutor Carlos Gonçalves pela sua inteira disponibilidade. Toda a sua orientação tornou-se fundamental para a realização deste relatório. Agradeço toda a atenção, paciência e liberdade de ação que me permitiu criar um trabalho com que me identifico profissionalmente e individualmente. Agradeço a sua perseverança que me permitiu crescer e desenvolver enquanto profissional, abrindo-me horizontes e ensinando-me a pensar. Foi essencial a transmissão de experiência, na emergência e solidificação de conhecimentos, assim como nos meus pequenos sucessos. À Doutora Sara Azevedo, que acompanhou o meu estágio e cuja atitude aberta e conhecimentos transmitidos foram fundamentais. Quero agradecer toda a disponibilidade, motivação e compreensão que depositou no meu trabalho e nas minhas capacidades enquanto profissional. A sua forma exigente e crítica facilitaram o alcance dos meus objetivos pessoais e profissionais. À equipa de recursos humanos que me acompanhou quotidianamente durante quatro meses, foram substanciais para a minha aprendizagem profissional. Obrigada por todo o conhecimento transmitido e pelas amizades criadas. Quero dizer que foi um orgulho pertencer a esta equipa. Um especial agradecimento à Ana Silva, Isabel Pessoa e Ana Neto por todo o apoio. À minha família, em especial à minha Mãe, que sempre me incentivaram e motivaram nos momentos mais difíceis. Obrigada por estarem sempre presentes. Aos meus Amigos e Colegas de Mestrado que compartilham as suas vidas e experiências comigo. Quero agradecer todo o ânimo, todas as alegrias que me despertaram durante este processo. Soraia Sousa 2 recrutamento e seleção que a empresa atravessa todos os anos. É precisamente nesta temática que se insere o quadro mais vasto das práticas dos recursos humanos, que iremos estruturar a nossa análise, produto em simultâneo de reflexões teórico-empíricas e do confronto com a nossa experiência de estágio. Ao longo das próximas páginas iremos descrever a origem e evolução da administração em recursos humanos. Tomando diferentes áreas de intervenção o presente relatório vai-se centrar na gestão de recursos humanos, neste ponto é importante estudar os principais modelos de gestão de recursos humanos, bem como os principais paradoxos que este tema enfrenta. É essencial conhecer os princípios e características da gestão de recursos humanos, para conseguir definir e delimitar quais os perfis de gestores de recursos humanos existentes. O primeiro capítulo aborda a revisão da literatura onde é exposto os instrumentos básicos de planeamento estratégico. Posteriormente a um plano geral da evolução dos recursos humanos passa-se para uma análise a nível nacional. Num segundo capítulo deste relatório apresenta-se a experiência de estágio realizada. Torna-se importante conhecer como decorreu todo o processo, apontando todas as dificuldades e desafios vencidos. Ao mesmo tempo é realizada uma síntese de todas as atividades efetuadas enquanto estagiária na empresa Cruise Ship. O capítulo seguinte retrata uma análise empírica baseada nas experiências vividas ao longo do estágio na empresa Cruise Ship. Primeiramente existe uma breve introdução da empresa, expondo o seu trabalho e modo de atuação, posteriormente existe uma análise do mercado de recursos humanos em Portugal, como forma de conhecer a realidade que o país atravessa ao nível do emprego. Neste capítulo predomina a análise do processo de recrutamento e seleção, procedendo a um diagnóstico da sua pertinência. Seguidamente segue-se a explicação dos métodos de recrutamento, especialmente dos anúncios de recrutamento. Relativamente ao processo de seleção explana-se um conjunto de instrumentos e práticas utilizadas: análise de Currículos Vitae, entrevistas de avaliação ou seleção e testes psicotécnicos. No acolhimento serão descritos quais os conteúdos e ações dos programas de acolhimento. Numa sociedade onde cada vez mais vivenciamos um mercado de trabalho incerto, o último capítulo vai caraterizar-se por uma reflexão sobre o papel que os recursos humanos têm adotado e considerar qual será o seu hipotético futuro. É essencial antever os desafios e saber propor novos planos e propostas para o sucesso dos recursos humanos. 3 Com este relatório pretendo não só demonstrar o que realizamos durante o estágio, mas sobretudo a razão pela qual o processo de recrutamento e seleção se torna uma técnica fundamental na gestão de recursos humanos. 4 5 CAPÍTULO I – Um percurso teórico pelo sistema de gestão de recursos humanos 1 – O desenvolvimento da função de recursos humanos Tratando-se de uma área com um escasso enquadramento teórico, a gestão de recursos humanos, ao longo dos tempos, evolui com base nas teorias organizacionais que foram sendo desenvolvidas (taylorismo, burocracia, relações humanas, abordagem sistémica, abordagem contingencial) e das teorias comportamentais (motivação e satisfação, poder e liderança, trabalho em equipa e participação). A importância dos recursos humanos (RH) ganha ênfase, pela primeira vez, em 1911 (Bilhim, 2006). Tendo por base o princípio de que existe uma forma excelente de organizar – one best way -, Taylor (1911) dividiu o trabalho em funções distintas, com tarefas específicas onde o pessoal era escolhido de acordo com o seu desempenho para cada função. Emerge posteriormente, a necessidade de treino e compensação dos operários como modo de incentivar a produção. Deste modo, a preocupação inicial dos recursos humanos centralizou-se sobre as questões de seleção, formação profissional e compensação. No entanto, os recursos humanos têm adotado posicionamentos diferentes nas organizações ao longo dos anos, progredindo cada vez mais na importância do seu papel e no desenvolvimento das suas tarefas, o que expressa quer o crescimento da qualificação académica da mão-de-obra quer novos modos de governar as empresas que visam sempre obter mais rendabilidade financeira e económica. A divisão das etapas pela qual os RH evoluíram divergem de autor para autor. Apesar da discussão que se tem criado em torno do seu futuro, controvérsias que aliás têm cercado a gestão de recursos humanos desde a sua emergência, ignoram que a função tem evoluído e seguido o seu percurso, de forma nem sempre linear, mas mantendo-se sempre determinada e com perseverança. Perante todas as funções organizacionais, a função de recursos humanos é provavelmente aquela que já sofreu a transformação progressivamente mais acentuada nos últimos anos. “Esta evolução vai continuar, integrando tanto o conteúdo da função, como o perfil técnico dos profissionais desta área” (Bilhim, 2006). 6 A gestão de recursos humanos2 emerge com o advento do processo de industrialização e da consequente construção da fábrica3. Ou seja, o sistema fabril precisava afirmar-se e legitimar-se no plano ideológico e no plano técnico-científico (Almeida, 1993). No plano ideológico essa legitimação assentou na liberdade da mão-de-obra, uma vez que as relações existentes entre operários e capitalistas eram somente relações de mercado. Por sua vez, no plano técnico-científico, tal legitimação pressupõe o princípio da Organização Científica do Trabalho, onde Taylor é o grande impulsionador ao desvendar as bases metodológicas para a divisão do trabalho e a consequente hierarquização dos papéis sociais no interior da fábrica. Tyson (1995) defende a existência de três razões assentes na abordagem da problemática gestão de recursos humanos. A primeira é a natureza social que define a gestão do emprego como o objeto da gestão de recursos humanos. Ela torna-se importante para o desenvolvimento de qualquer comunidade, quer ao nível individual como ao nível do relacionamento social. A natureza política é a segunda razão e dedica-se ao modo como as relações de poder subjacentes ao trabalho e emprego se refletem nos problemas sociais, onde as greves e as paralisações são os exemplos mais relevantes. A última razão é de natureza cultural, uma vez que a principal ajuda da gestão de recursos humanos é determinar, e assegurar, a ordem simbólica que permita, no cerne da organização, a execução da autoridade, a delimitação dos papéis organizacionais e a criação do significado, capaz de permitir a partilha dos objetivos e das metas organizacionais entre os distintos membros da empresa/organização. Em conjunto com esta nova visão assume-se a proposta de Fayol (1916) sobre a importância da função administrativa. Aqui emergem as bases para uma nova disciplina, a Gestão4. É neste ambiente instrumental e normativo que a gestão de recursos humanos se tem vindo a afirmar enquanto uma disciplina sustentada num corpo de conhecimentos aplicados que adota como objeto a regulação das ações humanas nas organizações (Bournois e Brabet, 1993; De Coster, 1998). 2 É importante referir que neste relatório não pretendemos abordar as distintas definições que, ao longo dos anos, têm vindo a ser utilizadas para designar esta função social, mas sim identificar algumas teorias e conceções mais referidas na história dos recursos humanos. 3 Espaço privilegiado capaz de sustentar, simultaneamente, a dependência económica dos trabalhadores, ao priva-los da posse dos meios de produção, a separação entre local de trabalho e local de habitação e a imposição de uma disciplina rígida. 4 “(…) o estudo científico de carácter normativo da implementação integrada dos meios técnicos, financeiros e humanos nas organizações, tendo em vista a sua utilização racional e eficaz” (De Coster, 1998: 22-23). 7 O modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal aparece no final do século XIX. Neste modelo a administração de recursos humanos é consequência do progresso empresarial e do desenvolvimento da teoria organizacional, conceito que evidência a imagem de um local de trabalho orientado para as transações processuais e para o caminho burocrático. Assim, a história da administração de recursos humanos inicia-se com o aparecimento dos departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal centrava-se na escolha dos candidatos mais eficientes a preços acessíveis. Nesta altura, o modelo de gestão e pessoas preocupava-se essencialmente com as transações, os métodos e os recursos que aumentassem a produção humana. Na base deste modelo sustentavam-se os conceitos de produtividade, restituição e eficiência de custos com o trabalho. A ideologia organizacional predominante da época, a administração científica de Taylor, mostrava-se adaptável a um departamento de pessoal focado na eficiência de custos e para a procura de trabalhadores efetivos para as funções. Com o desenvolvimento humano as teorias também avançam. E é neste sentido que surge a teoria das relações humanas, onde se iniciam as primeiras experiências de comunicação mais intensas entre a administração e a psicologia, conduzindo a uma nova fase, o modelo de gestão de pessoas como administração da conduta humana. O desempenho da psicologia como ciência capaz de ajudar o entendimento e a ação na vida organizacional dispôs uma nova direção do foco de atividade da gestão de recursos humanos. Passa-se de uma lógica focada exclusivamente na função, nos custos e na produtividade para uma linha que intervém ao nível comportamental dos indivíduos. A propagação da denominada “Escola de Relações Humanas” aparece como fundamental no desenvolvimento dos RH a dois níveis: concentração na gestão de pessoas focando diferentes recursos, o que fez crescer a estruturação do departamento de pessoal nas empresas ao mesmo tempo que fez emergir leis capazes de regular as relações entre as empresas e os seus trabalhadores; início do processo de enriquecimento da função quer ao nível do departamento de pessoal quer ao nível de gestor de pessoal que pode incentivar e dirigir os trabalhadores. Fischer (2002) refere como a influência da escola de relações humanas torna-se um fator importante para a mudança na forma de operar da gestão de recursos humanos – “(...) uma das suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constitui a principal preocupação da gestão de recursos 8 humanos” (Fischer, 2002: 21). Neste momento a sede de ação passou a ser um exercício de gerência, os vínculos interpessoais, os métodos de avaliação de progresso e de impulso ao desenvolvimento de perfis gerenciais adequados com o sistema de gestão de pessoas pretendido pela empresa. O modelo humanista estrutura-se pela motivação e liderança. Em 1990 “(...) a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan (...)” (Fischer, 2002: 24). A gestão de recursos humanos necessitava de procurar a melhor união com as políticas empresariais e os elementos ambientais. Os serviços económicos e sociais assinalaram este período com o surgimento da área de RH como atividade mais importante e essencial nas empresas face a anos anteriores. Até à data de 1960 “(...) a gestão das organizações se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clássicas e de relações humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produção e consumo em massa, as organizações crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e subsidiárias em outros países e tornando imprescindível a profissionalização da administração de pessoas” (Tonelli, Labombe e Caldas, 2002: 70). É por esta razão que a área de gestão de pessoas começa a atuar em novos domínios. O progresso ao nível dos negócios trouxe consigo uma onda de flexibilidade. As teorias anteriores eram centradas em aspetos internos, enquanto as novas teorias preocupam-se mais com o ambiente e com o modo como se lida com aspetos externos que se refletem nas políticas e ações de gestão. Com este novo modelo de gestão obtêm-se o reconhecimento da importância e o inquérito da existência de ação da gerência para o êxito da empresa; a distinção dada às opções estratégicas e à negociação; a realidade de recursos limitados que necessitam de ser aplicados eficientemente; a importância de determinar os preços de cada transação e a obrigação de legitimação da prática organizacional pelos eventos exteriores. Pettigrew e Whipp (1991) defendem que a gestão de recursos humanos relaciona-se com o conjunto total de saberes, capacidades e comportamentos que as organizações necessitam para competir. Tal impõe um conjunto de inquietações e ações em matéria de gestão de pessoas5. Estas práticas devem manter-se interligadas a uma filosofia de gestão de recursos humanos. Bilhim (2006) explica que atualmente a ênfase deve ser colocada nos 5 Tome-se como exemplo: seleção, formação, desenvolvimento, relações de trabalho e compensação (Bilhim, 2006). 9 seguintes fatores: sistema de gestão, adoção de abordagens estratégicas, aquisição de valor acrescentado e obtenção do compromisso dos trabalhadores com as metas e objetivos da empresa. Deste modo, a gestão de recursos humanos passa a ser definida como um conjunto interrelacionado de políticas, com uma ideologia e filosofia subjacente. Considerando o seu perfil profissional, o gestor de recursos humanos deve ser (Mintzberg, 1994): interpessoal (liderança e ligação de atividades); informativo (monitorização, difusão, de exposição externa); decisor (empreendedor que resolve problemas, afeta recursos, negoceia). A figura seguinte representa as quatro funções de gestão desempenhadas pelos gestores de recursos humanos. É fundamental ter em atenção a variável dependente presente no centro da imagem. Esta variável apresenta a conduta humana de acordo com um determinado conjunto de valores predominantes e o sistema é construído para realizar impacto no desempenho ao nível individual, departamental e organizacional (Bilhim, 2006). Fonte: Adaptado de Bilhim (2006). O desempenho é uma função que se apresenta em todas as ações do sistema de gestão de recursos humanos. A seleção é responsável por definir quais as pessoas que se encontram melhor preparadas para realizar as tarefas que consistem na descrição de funções. A avaliação de desempenho ajuda a uma disposição equitativa das recompensas e motiva os trabalhadores. As recompensas são uma componente do processo que deve manter-se dependente da Figura 1 - As quatro funções da gestão de recursos humanos 10 avaliação para influenciar verdadeiramente o desempenho. As necessidades do desenvolvimento são reconhecidas através da avaliação do desempenho, como recurso potenciador da melhoria do desempenho atual e como preparação para novos desafios futuros (Bilhim, 2006). Os principais desafios que a gestão de recursos humanos irá enfrentar no futuro são: tecnológicos, sociais, regulamentares, económicos, globalização e, em específico, um novo paradigma organizacional caraterizado pela pós-modernidade. Seguindo este ponto de vista, parece que contemporaneamente existem três tendências: mudança do nível micro para o macro; disposição para abranger novas dimensões; tendência para criar uma ciência prática com investigação útil (Bilhim, 2006). Com a alteração do foco do nível micro para o macro, evidencia-se uma incorporação funcional da gestão de recursos humanos e a sua natureza sistémica. Esta mudança de centro de atenção é capaz de compreender e explicar a ligação entre as características organizacionais e as práticas de gestão, com recurso a dados qualitativos e quantitativos. É neste âmbito que têm aparecido diferentes estudos acerca do impacto das diversas técnicas de gestão de recursos humanos sobre o desempenho global da organização. A ampliação das dimensões coopera com a importância crescente do papel estratégico da gestão de recursos humanos e da cultura organizacional. Assim, as políticas de gestão de recursos humanos passam a integrar a estratégia geral da organização e a gestão de recursos humanos é avaliada pelo contributo que tenha dado para o sucesso estratégico da organização. A última tendência assenta no pressuposto de que a ciência e a prática de gestão de recursos humanos devem ser analisadas em simultâneo, para que exista uma integração efetiva entre teoria, ação e investigação (Bilhim, 2006). As empresas vivenciam ambientes cada vez mais instáveis e menos previsíveis e os seus trabalhadores passam a ser fundamentais para a manutenção da organização. Neste sentido, a cooperação dos trabalhadores torna-se crucial para a obtenção dos resultados. É deste movimento que emerge a prescrição da descentralização da gestão de recursos humanos que começa a ser compreendida como uma ação que necessitava estar parcialmente na função de RH e na prática diária de cada gestor de pessoas. As “(...) formas mais flexíveis de organizar o trabalho e a produção, em conjunto com os grandes processos de reestruturação dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais reduzidas e planas, eliminando, no processo, inúmeros postos de trabalho. A supressão de milhares de empregos 11 dos anos 1980 não só trouxe desafios novos à gestão de pessoas nas empresas como também criou novos rótulos e estigmas para a função de RH” (Tonelli, Labombe e Caldas, 2002: 73). Com os tempos cada vez mais competitivos, emerge em 1990 uma nova função da gestão de recursos humanos que se repercute até aos dias de hoje. Os últimos 20 anos caraterizam-se por fenómenos de competição global e de estratégia de negócio, os quais influenciam ativamente a gestão de recursos humanos. “Na década de 90, a par dos factores já referidos, pensamos que a internacionalização dos negócios e actividades contribuirá, de uma forma estruturante, para a evolução conceptual do conceito e das práticas de gestão de recursos humanos” (Caetano; Vala, 2002: 7). Para Fischer (2002) a necessidade de formar ligações cada vez mais próximos entre o desempenho e os resultados da empresa intensifica-se a ponto de surgir uma nova definição conceitual do modelo. A área de RH passa a assegurar outras áreas da empresa na captação e retenção de indivíduos. O seu foco de ação passa a ser a gestão de competências e a edificação de modelos de gestão de pessoas mais ajustáveis e orgânicos. Neste seguimento aparecem novos temas como estratégia competitiva, reengenharia e reorganização, aptidões essenciais que passam a ter um papel predominante na gestão empresarial. Wright, Dunford e Snell (2001) pensam que a análise estratégica de RH considera fundamentalmente: uma determinada estratégia que comanda um conjunto especial de saberes e habilidades, bem como comportamentos e aptidões dos trabalhadores; e as políticas de RH podem ser transformadas de forma a produzir um conjunto desejado de respostas dos trabalhadores. Em 1990, a “teoria dos recursos da firma” coloca a importância no papel dos RH de uma empresa que pode comportar a sustentação da competitividade. Segundo esta abordagem, a criação da estratégia necessita centrar-se num grupo determinado de recursos – competências fundamentais que sustentam competitividade a longo prazo. Estes recursos necessitam: adicionar valor à empresa; serem exclusivos e raros entre os competidores; ser de difícil imitação; e não ser fácil de substituir por outro recurso de uma empresa competidora (Barney, 1991). Dentro desta lógica, os indivíduos são entendidos como um “recurso” exclusivo de uma organização, visto que possui a capacidade de aprendizagem, inovação e adaptabilidade (Spender, 1996) expondo, desse modo, condições para o aparecimento e sustentação da vantagem competitiva. Wright e McMahan (1992) compreendem que as condições nas quais as pessoas operam podem criar fontes de vantagem competitiva. Admitindo que as competências são 18 2 – Situação em Portugal A definição9 “função pessoal” sofre alterações ao longo do tempo, mas particularmente nos denominados “30 anos gloriosos” assiste-se a problemas de “gestão social” nas empresas, em virtude de fatores de ordem macroeconómica e macrossocial, dos modelos organizacionais de racionalização do trabalho taylorianos, que colocam em causa a função pessoal que até então era desvalorizada (Brandão; Parente, 1998). Nesta altura assistese ao progresso de uma nova conceção que propõe a ligação entre o social e o económico, emergindo os RH com um recurso que é necessário maximizar (Des Horts, 1988). De modo geral, a maioria dos autores entende a existência de três grandes períodos da “função pessoal”: o primeiro período assente num estado embrionário, onde o papel da função pessoal era meramente administrativo. O segundo compreende uma área de gestão dentro das empresas, embora ainda subalterne a outras áreas. Por último, o terceiro estado emerge como uma função estratégica para a empresa. No primeiro grande período de desenvolvimento da função pessoal, Des Horts (1988) defende que os primeiros serviços de pessoal que se vão criando nas empresas têm como principais funções assegurar a disciplina da organização do trabalho e a gestão corrente do pessoal10. A administração do pessoal encontra-se afastada do processo de decisão estratégica uma vez que a função não é compreendida como essencial para a competitividade empresarial. Para Cappuci (in Boldizzoni et al, 1990: 32-33) esta primeira fase entende uma definição da função mais ligada à Abordagem Clássica da Administração, onde predominam os instrumentos e abordagens típicas do Taylorismo e Fayolismo, assim como, das Relações Humanas. Entre os anos de 1960 a 1980, situa-se o segundo período, onde se descreve a fase de maturidade da função pessoal. É uma fase de realce na motivação e satisfação no trabalho onde as preocupações humanistas são dominantes. A função afirma-se como área de gestão, responsável de gerir os recursos em termos de emprego, salário, formação, duração do 9 É importante ter em atenção que as diferentes tipologias aqui mencionadas não esgotam todos os conhecimentos sobre este tema. Na verdade, as tipologias aqui apresentadas podem ser alvo de críticas, em resultado da dificuldade em delimitar períodos específicos que correspondem a definições e políticas de gestão particulares – “(…) note-se que nenhuma política de gestão se estabelece em exclusivo a partir dos desenvolvimentos e contributos teóricos de uma única escola ou abordagem do funcionamento organizacional” (Brandão; Parente, 1998: 2) 10 Nomeadamente as remunerações, a formação fundamental à realização das tarefas e carreiras. 19 trabalho e progresso de instrumentos de gestão particulares: os quadros da função pessoal ganham uma posição estatutária face aos restantes gestores. É neste ambiente que se criam também, no interior das organizações, os departamentos de pessoal (Des Horts, 1988). “Subjacente a esta concepção da função está a noção ambivalente do pessoal como um custo ou um recurso, dependendo da capacidade de mobilização da organização sobre os seus membros: a ideia de uma certa possibilidade de integração entre objetivos económicos e sociais começa a surgir” (Brandão; Parente, 1998: 4) Nos inícios dos anos 80, estamos perante a terceira fase de desenvolvimento da função, que corresponde aos contributos do desenvolvimento organizacional e da gestão estratégica de recursos humanos. É neste período que a função começa a assumir-se como uma das áreas estratégicas da empresa. A aceleração dos ritmos de mudança nos ambientes organizacionais e os desafios que as empresas enfrentam obrigaram-nas a mobilizar todos os seus recursos, colocando os RH em primeiro lugar. O objetivo é conseguir a adaptação da empresa ao seu meio e garantir a sua capacidade de antecipação às situações futuras. Por outras palavras, a mobilização, o desenvolvimento e o investimento em RH passam a ser compreendidas como opções estratégicas das empresas. A função pessoal assume um papel de função estratégica, contribuindo na edificação e progresso estratégico das empresas, assim como as outras funções e com o mesmo estatuto (Des Horts, 1987). Des Horts chama a atenção para a substituição do termo “pessoal” para o de “recursos humanos” traduzir “(…) uma evolução real e profunda do que pode potencialmente representar o pessoal para as empresas” (Des Horts, 1988: 56). A questão da competitividade em Portugal e como acontece em diferentes países influencia a evolução concetual e as práticas de gestão de recursos humanos. É uma gestão de recursos humanos que possui muitas práticas administrativo-jurídicas mas que vem, constantemente, integrando, nos seus modelos de atuação, a visão estratégica dos recursos humanos. Não existindo estudos pormenorizados da função de gestão de recursos humanos em Portugal, vamos proceder a uma caracterização genérica do desenvolvimento da função no nosso país. O clima da autarcia económica, marcado pelo regime salazarista até aos anos 50 contribuiu para a afirmação de um conjunto de empresários e gestores caracteristicamente 20 conservadores e empiristas, apostando, em simultâneo, no aproveitamento intensivo de uma mão-de-obra abundante, barata e com baixos níveis de qualificação11. Posteriormente, nos anos 60, num contexto de industrialização, com a adesão de Portugal à European Free Trade Area (EFTA) e a abertura da economia social ao exterior começa a ser fundamental aumentar a eficiência do trabalho. Em 1959 forma-se o Instituto Nacional de Investigação Industrial (INII). Este obtém um papel importante na divulgação de informação sobre as políticas e técnicas de gestão usadas noutros países (Gonçalves, 1991). Assim, em 1960, a função de Pessoal torna-se uma das áreas principais das ações desenvolvidas pelo INII, tendo exposto, os princípios e técnicas da Optical Coherence Tomography (OCT) em termos de organização do trabalho, salários e técnicas de seleção, orientação e formação dos trabalhadores (Gonçalves, 1991). Em 1962 é criado o Instituto de Estudos Sociais (IES) que se regula para a transmissão de alguns conteúdos relativos ao exercício da função de Pessoal. É nesta altura que se edifica também a Escola Superior da Organização Científica do Trabalho (ESOCT) e o Instituto Superior de Psicologia Aplicada (ISPA), onde começam a ser lecionados alguns conteúdos relativos às formas de organização e gestão das empresas (Gonçalves, 1991). “A única referência que conseguimos obter relativamente aos processos de seleção surge num artigo de Reis, publicado em 1967, em que a autora menciona a utilização de testes psicomotores no recrutamento e seleção dos aprendizes industriais, afirmando, no entanto, a tendência para se começarem a incluir nesse processo testes psicotécnicos, destinados a avaliar o seu nível mental” (Brandão; Parente, 1998: 10). Ao longo da década de 70 cresce a divulgação de experiências estrangeiras, assim como a investigação na área do trabalho e do emprego. Entre 1974/75 generaliza-se a negociação coletiva das relações de trabalho, onde os sindicatos conseguiram implementar normas regulamentadoras de despedimentos, promoções, pensões, nos Contratos Coletivos de Trabalho (CCT). No sistema de ensino, no final dos anos 70, começam a surgir novas disciplinas de gestão de RH. Nos anos seguintes, assiste-se a um aumento da pressão da competitividade e da globalização, os assuntos traduzem a preocupação em desenvolver competências e produzir o potencial humano, assim como a influência das preocupações sociais do momento: o 11 Consultar artigos de Mónica (1987) e Gonçalves (1991: 101-164). 21 desemprego e a formação profissional. O cuidado com a evolução e mudança dos valores, da tecnologia e do trabalho e respetiva implicação no funcionamento organizacional e na gestão de pessoas, completa a caracterização deste período. “Portugal não foge à regra e, nos últimos anos, foi patente o decréscimo de influência dos sindicatos, quer em termos da capacidade negocial junto do Estado e das Associações Patronais, quer da adesão juntos dos trabalhadores” (Caetano; Vala, 2002: 23). Face às mudanças tecnológicas e organizacionais nos últimos 20 anos e num balanço crítico, Moniz (1989) entende que as preocupações em introduzir inovações tecnológicas nas empresas referem-se sobretudo a “(…) novas tecnologias materiais, sem qualquer referência a critérios sociais inerentes à organização do trabalho” (Moniz, 1989: 17). No quadro profissional e português observa-se que a maturidade da disciplina ainda não se encontra assegurada pelo que “(…) a consciência da rutura paradigmática em curso parece abrir caminho a uma nova ordem participativa, baseada na autonomia dos atores e na partilha do poder no interior das organizações, como forma de reabilitar a legitimidade social da empresa e, concomitantemente, a própria gestão de recursos humanos, dadas as dificuldades que tem manifestado em se afastar do papel de mera correia de transmissão entre a direção e os trabalhadores” (Ferreira; Neves, 2011: 62). A verdade é que o campo da gestão estratégica de recursos humanos ainda é recente. O diretor de recursos humanos envolve-se na implementação da estratégia da empresa, mas a sua ação ainda é pequena, limitada e parcelar. No entanto, a preocupação demonstrada ao longo dos últimos anos mantém-se e aprofunda-se em aspetos atuais. Assim, segundo Bilhim (2004), as dimensões que integram, atualmente a gestão de recursos humanos são: estratégia de gestão de recursos humanos que compreende a gestão das pessoas como fator essencial de competitividade; atração de recursos humanos que engloba as ações de planeamento qualitativo e quantitativo de recursos humanos, a gestão de carreira, a gestão de avaliação de desempenho, os perfis profissionais e a análise e descrição de funções; formação e desenvolvimento; fidelização de recursos humanos que abrange todo um conjunto de técnicas de gestão de recursos humanos. A ênfase nestas novas dimensões de gestão de recursos humanos deve-se essencialmente ao fator social, político e à cultura organizacional. Estes fatores aliados ao fator internacionalização compreendem uma ação cada vez mais direta e dinâmica por parte dos recursos humanos. Relativamente à situação das empresas portuguesas, Neves e Norberto (1990) entendem que predomina: ausência de planeamento estratégico e centralização das análises ao 22 nível interno da organização; falta de atenção ao potencial progresso da empresa; centralização na avaliação sobre as normas e regras em função dos resultados e das práticas; a aposta nas relações hierárquicas e não na participação; má gestão dos RH, com resultados nos níveis de absentismo e rotação de quadros; ausência de preocupações relativas à motivação e a adequação entre os trabalhadores e respetivas funções; o desinvestimento no desenvolvimento dos RH e a inexistência ou implementação de um sistema de incentivos incoerentes com as metas organizacionais. “O clima organizacional seria caracterizado pela apatia e pela crítica passiva, reflectindo, designadamente, os baixos níveis de formação técnica e de gestão” (Brandão; Parente, 1998: 12). Face às transformações que se vão sentindo no interior das organizações portuguesas, estas centralizam-se em subsistemas organizacionais não reconhecendo a conduta humana como resultado de uma teoria complexa de fatores, sendo as soluções selecionadas de forma empirista, sem revelar um diagnóstico profundo da situação particular da organização (Neves; Norberto, 1990). Ferreira (1991) constata a existência, predominante, de modelos organizacionais do trabalho de tipo autocrático e burocrático, que dificultam a participação aos níveis dos processos de decisão, implementação e avaliação das formas de trabalho. “A explicação para este estado de coisas residiria na permanência da aposta nos princípios da OCT e na ausência de uma concepção sistemática que dificultam os processos de mudança organizacional ou, mesmo no desconhecimento das possibilidades de inovação a esse nível” (Brandão; Parente, 1998: 12). Esse desconhecimento torna-se evidente no descuido que é dado aos RH, enquanto fator estratégico de competitividade e concorrência empresarial (Ferreira, 1991). Para alguns autores este conjunto de lacunas nas características do sistema políticocultural português, assenta na excessiva dependência dos empresários face ao papel de intervenção do Estado, que os conduziria à não assimilação dos valores da concorrência empresarial baseados na procura sistemática de melhorias com o objetivo de maximizarem a eficiência e o lucro das empresas. “Por outras palavras, o paternalismo do Estado é muitas vezes tido como solução para os problemas empresariais” (Brandão; Parente, 1998: 12). Os dias de hoje são marcados por empresas que se apresentam num estado de debilidade económico-financeira. Ou seja, a maioria das empresas decide por levar ao extremo a partilha da função de gestão de recursos humanos: investem a função nas chefias diretas e intermédias, com pouca sensibilidade e aptidão para tais atividades (Brandão; 23 Parente, 1998). Por outro lado, também se pode escolher pela externalização da função e pela subcontratação de serviços quer na componente técnica ou na vertente administrativa da função. Esta escolha tem maior probabilidade de conquistar o sucesso. No entanto, é importante, para que isto aconteça, que existam interlocutores das empresas com uma visão integral e alargada das realidades e das dificuldades que persistem nos subsistemas de gestão de RH, que permaneçam em contacto e disponíveis para aceder aos pedidos de informação dos serviços técnicos. A gestão de recursos humanos pode assim assumir um papel pró-ativo – este é o tipo de posicionamento que alimenta o discurso político e empresarial em Portugal. E “(…) apesar de se ter verificado um crescimento dos postos de trabalho de Directores de Recursos Humanos e de formações orientadas para tal função, vive-se uma situação de racionalização e de ajustamento de efectivos, onde o económico adquire primazia e o social é considerado como algo secundário” (Brandão; Parente, 1998: 15). Em resumo, a gestão de recursos humanos em Portugal é descrita por um pendor legislativo acentuado, relacionado a uma forte intervenção estatal que pressupõe incómodos que é indispensável cumprir. Se por um lado, é importante como modo de defesa das condições de emprego dos assalariados, por outro evita que as empresas implementem uma gestão de recursos humanos desenvolvimentista. Assim, cada vez mais se verifica a implementação de uma gestão administrativa nas empresas, embora já se note alguns indícios que encaminham para a gestão de pessoas (Brandão; Parente, 1998). Covey (1999) entende que a estratégica da gestão de recursos humanos assenta em sete dimensões básicas: reatividade/proatividade, subordinação/objetivos pessoais, disciplina/priorização, estratégia competitiva/estratégica cooperativa, necessidade de ser compreendido/necessidade de compreender, comunicação defensiva/criação de sinergias e mudança episódica/melhoria contínua. Nesta visão, o futuro das empresas está nas mãos das pessoas. Elas são as responsáveis por criar um equilíbrio entre o fazer e o aumento da capacidade de fazer, existindo uma correlação entre os interesses pessoais e os da organização. “Parece ter sido a pressão no sentido de melhor colocar a empresa no seu segmento de mercado que a levou a abandonar a velha gestão de pessoal (...) para se abrir ao papel inovador e criativo dos seus colaboradores” (Bilhim, 2004: 78). “Apesar de a maior parte das empresas portuguesas não ter ainda o gestor mais sénior de RH sentado no conselho de administração, tem sido registada uma evolução significativa, no sentido de uma maior componente estratégica da função” (Gomes et al, 2008: 83). A maior 24 parte das empresas de média e grande dimensão já possuem uma estratégia desenhada de RH, com envolvimento no conceito de estratégia empresarial. A dificuldade na cessação dos contratos de trabalho poderá ser uma explicação para o papel ativo da gestão de recursos humanos, em virtude dos custos elevados. 3 – Planeamento estratégico de recursos humanos A gestão estratégica constitui a necessidade de um processo decisivo que decorrerá antes, durante e depois da sua realização e implementação na empresa. Toda a atividade de gestão nas organizações advém de decisões presentes, que obtêm impacto no futuro, proporcionando uma dimensão temporal de elevado significado. “A gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes” (Silveira et al, 2010: 16). Este processo caracteriza-se por ações inter-relacionadas e interdependentes que visam o alcance dos objetivos previamente estabelecidos. Esses objetivos têm de ser viáveis, com base na validade das hipóteses em que se sustentam. O processo é tão importante como o seu produto final. Na gestão estratégica identificam-se três níveis hierárquicos diferentes: gestão estratégica corporativa, gestão estratégica de unidades de negócio e gestão estratégica de áreas ou processos funcionais. Nesta hierarquia as decisões maiores vão orientando as decisões menores, hierarquicamente. Todo o processo deve ser respeitado para que permaneça a coerência entre os diferentes níveis, mantendo, em simultâneo, a coesão de todo o processo de gestão. No processo de gestão existem diferentes papéis que são desempenhados pelos gerentes e grupos técnicos na edificação, implementação e controlo das estratégias. Em suma, procede-se à diferenciação de três níveis hierárquicos no planeamento estratégico periódico: o institucional, o dos negócios e o funcional. O nível institucional compreende as resoluções que não devem ser descentralizadas, podendo emergir grandes riscos de subotimizações. As estratégias de negócio efetuam, por sua vez, a escolha de alternativas centradas no desempenho competitivo e autossustentadas nas ações finais da organização. “O desafio que aqui se coloca é conceber missões, opções, objetivos e acções para suas unidades, congruentes com a estratégia corporativa e a disponibilidade de recursos indicada para o conjunto das 25 funções” (Silveira et al, 2010: 17). O nível funcional foca-se na consolidação das necessidades exigidas pelo meio e prepara estratégias particulares inclinadas para os suportes funcionais distintos da empresa. A gestão estratégica de pessoas e o plano da empresa influenciam-se mutuamente em dimensões diversas. Segundo Dutra (2002), o plano da organização é definido em função do modo como esta deseja agir no ambiente e da sua herança de conhecimento. Os indivíduos induzem e realizam a estratégia da organização, uma vez que constituem o seu património de saberes, que encontra-se em permanente progresso. A prática consciente das pessoas é um potencial competitivo na execução da estratégia organizacional. Para que a gestão estratégica de pessoas funcione produtivamente, é fundamental que os processos de RH estejam em sintonia com a estratégia organizacional. Dutra (2002) indica que a gestão de estratégica de pessoas está relacionada com os objetivos da empresa e do que esta espera dos seus trabalhadores. Esta relação merece maior atenção e eficácia nos seguintes aspetos: planeamento e dimensionamento das pessoas na empresa, conhecimento do desempenho dos trabalhadores, estratégias de sucessão, aumento ou restrição de quadros de pessoal em detrimento do meio externo à empresa; descrição das necessidades, políticas e atividade dos indivíduos, delimitação de políticas de recrutamento interno ou externo, nomeações, propagação, edificação de novas unidades, produtos ou processos modernos; posicionamento em relação ao mercado de trabalho, analisar o posicionamento em relação ao mercado de trabalho em geral, competitividade por profissionais, conhecer os seus potenciais atrativos, pontos fracos e qual o perfil imposto; políticas e ações de remuneração, entender qual a disposição em relação às experiências e políticas dos seus opositores quer na remuneração direta como na remuneração indireta; sistema de avaliação e orientação dos indivíduos, programas de avaliação e progresso das pessoas e gestão da carreira ajustados às necessidades da empresa e do trabalhador; definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das pessoas, formular metas e indicadores, comparar resultados. Como aliado estratégico da empresa, os RH devem desenvolver uma clara estratégia da empresa, unificar os seus métodos com as práticas de gestão, gerar competências e comportamentos fundamentais e efetivar as estratégias e os resultados da empresa, administrando o desempenho, recompensa e reconhecimento, comunicação, treino e desenvolvimento, chefia, planos de assessoria, seleção e sucessão (Dessler, 2003). 26 Seguindo a linha de pensamento de diferentes autores, a estratégia acontece nos três graus de uma empresa, podendo ser plano corporativo, plano de negócios ou plano funcional. A primeira focaliza-se na seleção de negócios da empresa. Esta estratégia conduz os planos das condições hierarquicamente inferiores e possui um caráter de longo prazo. Aqui centramse as decisões que não podem ser descentralizadas uma vez que podem correr riscos graves de subotimizações. A estratégia de negócios procura desenvolver e manter a relevância competitiva dos resultados e serviços da empresa, por meio da intuição de alterações no mercado e da antevisão a estas, bem como do posicionamento face aos concorrentes. Aqui cria-se a conceção e cumpre-se a escolha de possibilidades destacadas para certificar uma realização competitiva e autossustentada nas ações-fim da empresa. Por último, a estratégia funcional compreende os setores e fragmentos de operação, designando processos e continuidade de valor, desenvolvendo e comandando recursos para que os planos de negócios sejam realizados com eficácia. Cuida-se do fortalecimento das necessidades de meios exigidos pela empresa e para cada negócio, em específico, assim como se cria estratégias particulares, direcionadas para os diferentes suportes funcionais da empresa. Tendo em atenção esta visão, percebe-se como a área de RH obtém cada vez mais importância para o plano de negócios e para o plano funcional da empresa, visto que preocupa-se em fortalecer o desenvolvimento dos trabalhadores, alcançando instintos na competitividade, aperfeiçoando métodos, entre outros benefícios. A estratégia obedece à consolidação da competitividade empresarial e da constituição de equipas de trabalho envolvidas, dispondo os RH num papel central, visto que os indivíduos são o ponto-chave da competitividade (Dessler, 2003). O plano estratégico caracteriza-se pelo conjunto de decisões e práticas estratégicas que delimitam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Atualmente, a gestão estratégica compromete-se a ajudar a estrutura a atuar de forma bemsucedida num meio ativo e complexo. Para se tornarem competitivas em espaços dinâmicos, as organizações precisam de ser menos oficiais e mais flexíveis. Este novo foco de atuação denomina-se administração estratégica de recursos humanos - “(...) a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem” (Marras, 2000: 53). A administração estratégica de recursos humanos aproxima-se dos planos organizacionais para as compreender e poder cooperar diretamente com a conquista dos objetivos e metas. Para tal, os gestores de RH necessitam alargar os seus conhecimentos e 27 formar uma gestão estratégica que envolva a organização e o mercado em que está integrada. A administração estratégica “(...) tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do capital humano existente na organização” (Marras, 2000: 254). Ela desenvolve-se a partir da década de 1980 perante as necessidades de avaliação e administração do impacto do capital humano na conquista de estratégias organizacionais (Fischer, 2001). O novo gestor de RH deve ser o representante dos trabalhadores diante dos outros gestores, deve oferecer ainda o crescimento pessoal e profissional, assim como os recursos fundamentais para os funcionários efetuarem o seu trabalho. Os empregados têm necessidade de se sentir representados e precisam de ter confiança nos RH para poderem comprometer-se com a empresa. Tornar-se um agente de mudança, criar a capacidade da organização adaptarse às transformações do mercado, diminuindo o tempo de ciclo para a inovação e fazer com que os trabalhadores entendam a sua função no plano da empresa é o principal papel de um gestor de RH. O processo de transformação é difícil, e os profissionais de RH não o efetuam sozinhos, eles necessitam de apoio superior e dos próprios funcionários, para tal, é essencial que se adote um processo de mudança exato para todos, com fim de conquistar a confiança de todos os membros da organização (Fischer, 2001). As mudanças despertam geralmente medo e desconforto entre as pessoas, por isso que elas tendem a permanecer e não aceitam abertamente as novas experiências. Deste modo, a gestão estratégica compreende a necessidade de um processo definitivo que acontecerá antes, durante e depois da sua formação e implementação nas organizações. A gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas sim às implicações futuras de resoluções presentes. É um processo organizado e permanente de ponderação de deliberações, cujos resultados e consequências deverão acontecer no futuro. A globalização tornou-se responsável pelas mudanças observadas nos sistemas económicos e sociais. As empresas procuram cada vez mais a flexibilidade das suas operações, com o intuito de se tornarem mais atrativas, com baixo custo operacional e com capacidade de gerenciar os seus próprios riscos e os do mercado. É importante inovar no interior da estrutura organizacional e nos seus modelos de gestão, visto que o diferencial competitivo encontra-se na capacidade interna de cada organização e no desempenho dos seus trabalhadores. A realidade é que o emprego, nomeadamente os contratos de trabalho sofreram 34 que uma prática isolada pode explicar boa parte da variação nos índices de resultados, mas uma vez que as práticas são utilizadas em conjunto, torna-se difícil entender se o efeito obtido é apenas de uma prática ou do conjunto destas. A complexidade do tema - práticas de recursos humanos - é clara, pela sua diversidade. Alguns autores identificam uma tipologia para os estudos até agora realizados: a abordagem universalista, a contingencial e a configuracional. A abordagem universalista compreende a delimitação de práticas estratégicas que possam relacionar-se com o desempenho das diferentes organizações. Assim as práticas de RH podem variar de empresa para empresa (Youndt et al, 1996). Os autores que defendem esta abordagem defendem que é possível desenhar um conjunto de melhores práticas de RH, que assistam todas as organizações. A abordagem contingencial entende a ligação entre as variáveis relevantes, será diferente para níveis distintos da variável crítica contingente. Neste caso, o plano organizacional é encarado como o primeiro fator de contingência na literatura sobre recursos humanos estratégicos. Assim, o modelo contingencial solicita que o pesquisador escolha uma teoria de estratégia da firma e depois particularize como é que as práticas individuais de RH irão interagir com o plano de modo a desencadear em desempenho organizacional. Estas análises demonstram, que para ser ativas, determinadas práticas são coerentes com destinadas posições estratégicas. Estes estudos seguem a linha comportamental que sugerem que o sucesso da implementação da estratégia resulta da conduta dos trabalhadores (Youndt et al, 1996). Assim, são as práticas de RH que auxiliam e orientam os comportamentos que irão proporcionar a implantação da estratégia. Deste modo, as práticas de RH têm que fomentar condutas sólidas com a estratégia. Quanto mais alinhadas estiverem a estratégia e as práticas, maiores as possibilidades de progresso. A abordagem configuracional procura reconhecer padrões de fatores que são indicados como efetivos. Essas configurações apresentam resultados sinergísticos não-lineares e relações de ordens superiores, que não podem ser desempenhadas pelas teorias tradicionais bivariadas de contingência. Os pesquisadores procuram configurações de práticas de RH ou de métodos de emprego internos robustos, que maximizem o alinhamento interno; de seguida, investigam as opções de estratégia na procura do melhor alinhamento externo. Esta abordagem compreende os recursos humanos como um sistema, onde são reconhecidas muitas das características dos métodos abertos, como a permanente importação e exportação (Delery; Doty, 1996). O método configuracional mostra-se idêntico ao método contingencial, uma vez que ambos entendem combinações infinitas de práticas de RH que conduzem ao 35 desempenho máximo se associadas à estratégia correta. A diferença entre eles assenta na ligação entre o plano e as práticas. A abordagem contingencial foca-se na relação entre práticas individuais e a estratégia, enquanto a configuracional detém a perspetiva sistémica ao focalizar-se em padrões de ligações entre as práticas de RH e pela limitação da variação em cada prática para ser exatamente proporcional à variação no processo de recursos humanos. Outros autores como Chiavenato (2006) e Bilhim (2006) consideram a existência de outros tipos de configurações, sustentadas por práticas distintas. Eles defendem dois tipos de sistemas de recursos humanos: o administrativo, que se foca nos conceitos de comando e controle, onde se procura a seleção de indivíduos para o trabalho mais manual, com baixa qualificação, treino centrado unicamente a políticas e regras, a avaliação direcionada à diminuição da margem de erro, remuneração por hora e estímulos individuais; o outro método refere-se ao desenvolvimento do capital humano, o qual preocupa-se em atrair, ampliar e imobilizar uma força de trabalho qualificada e, desse modo, a seleção de pessoas passa a ser mais rígida, o treino dirige-se ao aprendiz técnico e analítico, a avaliação centra-se na conduta e salários assentes em habilidade, estímulos de grupo e equidade externa. Por outras palavras, estas práticas comparam-se às atividades mais tradicionais da área de recursos humanos. Karen Legge (1998) identifica três teorias, nas quais podemos avaliar, do ponto de vista ético, as políticas e práticas de gestão de recursos humanos: a perspetiva deontológica, a perspetiva utilitarista e a perspetiva dos stakeholders. A primeira perspetiva provém da moral kantiana e configura-se no princípio de que uma ação moral é moral se estiver conforme à lei moral, a qual se sustenta na realidade. A perspetiva deontológica abre caminho para a delimitação de um conjunto coerente e universal de valores morais orientadores das políticas e práticas de gestão de recursos humanos12. A perspetiva utilitarista entende que a moralidade das práticas deve ser avaliada com base nas suas consequências. Neste processo, o importante é haver uma maximização dos resultados positivos relativamente a uma maioria ou a minimização dos resultados negativos face a essa mesma maioria. Por fim, a perspetiva dos stakeholders situa-se num espaço intermédio relativamente às outras. Caracteriza-se por priveligiar o que é bom e o que está certo. Esta perspetiva pressupõe que esse bom deve ser distribuído com base num processo de consulta mútua pelo que nenhum stakeholder sairá 12 A existência deste conjunto de valores teria implicações visíveis no contexto atual da globalização, uma vez que questionaria a elevada desregulamentação social e económica que vê no dumping social um fator de competitividade. 36 completamente perdedor enquanto outros saem completamente ganhadores. É uma abordagem que se baseia na necessidade de assumir o caráter multidimensional da eficácia organizacional, pelo que deve ser tido em conta não só a eficiência económica, mas também o valor dos recursos humanos, a perenidade da organização e a sua legitimidade junto dos grupos externos. Ao colocar os parâmetros de avaliação da eficácia organizacional para o campo de uma ética sustentada na responsabilidade social, moral e ecológica, surgem novos desafios à ação dos gestores, em geral, e dos RH, em particular, acostumados a agir no quadro de uma ética utilitarista, dominada pela obsessão da eficácia económica13. É uma forma através da qual se pode melhorar a qualidade de vida das populações, proteger o ambiente e possibilitar a emergência de um novo sentido para o trabalho (Morin et al, 1994). Cria-se também uma oportunidade para que a gestão de recursos humanos, enquanto disciplina científica, se possa repensar a si própria, no contexto de uma globalização marcada pela crescente supremacia dos interesses económicos sobre os interesses sociais e culturais (Husson, 1999; Martin e Schumann, 1998). Admitindo as dificuldades empíricas subsequentes, Huselid (1995) associa 13 práticas de RH em dois fatores, habilidades dos empregados e estrutura organizacional e motivação dos empregados. O primeiro fator concebe a comunicação, desenho e descrição de funções, critérios de seleção, recrutamento interno, participação em projetos de disposição de lucros e resultados, de qualidade de vida no trabalho e de determinação formal de conflitos. Por sua vez, a motivação dos empregados inclui a avaliação de desempenho associada à recompensa, comportamentos para promoção e número médio de candidatos para as funções que mais contratam. Presencia-se um empenho de caraterizar práticas que permitem o progresso do trabalho e práticas que combatem mais diretamente com o esforço aplicado na execução do trabalho. Estes fatores admitem a interpretação sustentada por diferentes autores a literatura estratégica de RH de que é fundamental possuir uma força de trabalho competente, motivada e que detenha autonomia para efetuar o trabalho de forma adequada; não envolvem, porém, elementos que atuam na conduta dos indivíduos com caráter de liderança, ligações sindicais e grau de diversidade. 13 Devido à internacionalização do papel de “conservação e regulação de uma ordem pré-estabelecida” (Pina e Cunha, 1998: 31). 37 Assim, deparamo-nos com mais uma dificuldade encontrada: quais são, realmente, as práticas de recursos humanos? Depois destes estudos apresentarem resultados que sugeriam a existência de determinadas práticas ou conjunto de práticas de RH que poderiam desencadear positivamente o progresso organizacional, os dados podem ser opostos e/ou não permitir conclusões absolutas, o que implica um maior esforço de pesquisa orientada para este tema. Guest (2001) e Boselie et al (2001), nos seus estudos separam os resultados de recursos humanos dos resultados organizacionais. Os produtos de recursos humanos são: os padrões de satisfação, clima social, absentismo e turnover da força de trabalho como um todo, não se referindo, então, a indicadores particulares das funções tradicionalmente ligadas a recursos humanos. Seguidamente destaca-se que as políticas e práticas referem-se a funções tradicionalmente associadas à área de RH – recrutamento e seleção, remuneração e demissão – mas também a políticas de gestão de pessoas, como a comunicação e o plano de trabalho e que, em geral, não podem ser conferidas a uma área particular dentro da organização. Por último, consistentes com o método comportamental, os modelos causais14 (Meyer; Allen, 1987) declaram que os produtos de RH são mediadores dos resultados organizacionais. Face a esta visão, torna-se fácil entender a razão por que é que não se tem, ainda, um quadro teórico singular para a avaliação de RH, uma vez que os estudos resultam de abordagens diferentes, adotam práticas de RH distintas, assim como discutem resultados diferentes de RH e da organização. Contudo, é importante referir que apesar de adotar-se abordagens e variáveis diferentes, os produtos decorrentes do impacto das práticas de RH sobre o progresso organizacional indicam que as práticas podem obter um impacto significativo sobre o desempenho. Pode-se afirmar, de modo geral, que o maior impacto é conseguido quando as práticas encontram-se ordenadas com a estratégia e que conjuntos de práticas são mais ativos do que práticas independentes e que diferentes estratégias irão procurar conjuntos de práticas distintas. Os métodos que maximizam os resultados são únicos para cada organização, em detrimento das diferenças existentes e das ilimitadas combinações possíveis entre os indivíduos e as suas aptidões, dos recursos disponíveis e das variações da estrutura e da cultura organizacional. Esta é uma das principais razões pelas quais o sistema 14 Os estudos dos modelos causais procuram identificar as variáveis com poder explicativo ou preditivo em relação ao comprometimento, entre as quais se destacam as caraterísticas pessoais, as caraterísticas do posto de trabalho e da função “(…) [eles] também consideram como variáveis potencialmente preditivas do comprometimento organizacional a dimensão da organização, o nível de centralização e os mecanismos de coordenação” (Monteiro, 2013: 20). 38 de gestão de pessoas é considerado uma fonte de vantagem competitiva (Wright e McMahan, 1992). É fundamental que as políticas e práticas de RH permaneçam ligadas interna e externamente. Esse alinhamento caracteriza-se pela adequação do sistema de recursos humanos ao sistema de implementação da estratégia da organização (alinhamento externo) e à extensão na qual os elementos do processo de RH trabalham em concordância (alinhamento interno). Uma das teorias organizacionais que mais influenciou a evolução das práticas de gestão de recursos humanos, foi a abordagem sistémica, na base da qual a gestão de recursos humanos é entendida como um sistema global, inserido num sistema mais amplo, onde o ambiente, a estratégia de negócio e a cultura organizacional, compreendem as principais condicionantes à definição, evolução e conteúdo funcional das várias dimensões de gestão de recursos humanos (Zachman, 1997). Em suma, a estratégia de negócio, a cultura organizacional e a dimensão internacional da gestão de recursos humanos, comportam os pilares essenciais da construção, evolução e transformação de qualquer modelo de gestão de recursos humanos. Atualmente existe a necessidade que provém de novos modelos organizacionais que advém de duas condicionantes: a necessidade de adaptação aos novos fatores de competitividade e, por outro lado, a assimilação das inovações tecnológicas, ou seja, a adaptação à sociedade da informação. As novas formas organizacionais caracterizam-se por (Caetano; Vala, 2002): desenvolvimento de modos de automação flexível e de novas relações cliente-fornecedor; integração entre conceção, desenvolvimento e criação dos produtos; procura da qualidade a todos os níveis da empresa; descentralização das decisões produtivas associada a um achatamento da linha hierárquica; funcionamento em rede interempresas ou inter-unidas; enriquecimento das tarefas do pessoal de execução e seu alargamento para as funções de manutenção, controlo de qualidade e gestão da produção; valorização do fator humano nas empresas. 39 4.1 – Processo de Recrutamento O recrutamento é visto como o atrair dos potenciais candidatos, enquanto a seleção diz respeito a todo o processo, desde a convocação dos candidatos até à decisão última de admissão. Apesar de a divulgação ser uma tarefa base de recrutamento, esta pode ser omissa se a empresa tiver uma base de dados de candidatos com características exigidas pelo posto de trabalho. Existem diferentes formas de cativar os potenciais candidatos e a escolha de um ou outro método, deve ter como base diferentes aspetos, como a importância do lugar a preencher e a amplitude de cobertura geográfica que se pretende atingir, entre outros. O recrutamento tem como principal objetivo o fornecimento de matéria-prima para a seleção. Os métodos de recrutamento mais utilizados são: anúncios em jornais e/ou revistas; recurso a bases de dados; cartazes ou anúncios na portaria da empresa; conferências e palestras nas escolas e universidades; contactos diretos com associações de classes; arquivos de Currículos Vitae de candidatos (candidaturas espontâneas); bem como anúncios na internet, em rádio e televisão. Os anúncios em jornais são o meio mais utilizado pelas empresas, para a atração de candidatos. A redação de um anúncio deve seguir determinadas regras para atingir os objetivos. “A definição do suporte de publicação (…) e o período de publicação são outros aspetos que não deverão ser esquecidos. Eles têm de estar adaptados à realidade, sendo necessário, por isso, o conhecimento da imprensa nacional, assim como dos hábitos de leitura dos potenciais candidatos” (Caetano e Vala, 2002: 277). Um segundo passo dentro do recrutamento é a triagem inicial das candidaturas através da verificação das qualificações do indivíduo. O preenchimento de um formulário próprio pode trazer grandes vantagens. Camara, Guerra e Rodrigues (2005) consideram que antes do departamento de recursos humanos iniciar o processo de recrutamento deve haver uma delimitação do perfil pretendido para a função, evitando erros de recrutamento. Deste modo, o perfil da função compreende três aspetos fundamentais: identificação concreta da função, o seu título e enquadramento organizacional; clarificação dos requisitos que o candidato deve apresentar (aptidões e competências técnicas e de gestão, experiência anterior, fatores preferenciais e dimensões comportamentais); definição do que a empresa tem para oferecer (salário e 40 benefícios, oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal, possibilidade de carreira, local de trabalho, horário de trabalho). O principal problema do recrutamento é identificar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, para nelas depositar a competência do seu recrutamento. “Assim, as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento” (Chiavenato, 1989: 54). Neste sentido, a identificação, escolha e administração das fontes de recrutamento, é a primeira fase do recrutamento, tornando-se um dos modos pelos quais a administração de recursos humanos reduz os custos operacionais de recrutamento, pela economia na aplicação das suas técnicas, diminuindo em simultâneo o tempo do processo de recrutamento. O recrutamento pode ser denominado de externo quando encontra candidatos reais e disponíveis noutras organizações, adotando como consequência, uma entrada nos recursos humanos. É recrutamento interno quando concentra concorrentes ou potenciais aplicados na própria empresa, obtendo como provento um processamento interno de recursos humanos. Quando presentes de um recrutamento interno, este pode abranger permuta de pessoal, promoções de pessoal, substituições com promoções, operações de progresso e planos de carreira, tendo por base um conjunto de dados e informações prévias de cada candidato. Outra vertente é o recrutamento externo que envolve diferentes técnicas: currículos de candidatos enviados espontaneamente ou arquivados em outros recrutamentos; exposição de concorrentes por parte dos trabalhadores da organização; cartazes ou anúncios; comunicação com sindicatos; contactos com universidades, escolas; discursos e debates em universidades e escolas; relações e comunicação com outras empresas; notícias em jornais e revistas; empresas de recrutamento; viagens, para recrutamento em outros locais. Estas técnicas são os princípios através dos quais a empresa encontra e dissemina a existência de uma vaga de trabalho junto das fontes de recursos humanos mais adequadas. “São também denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação” (Chiavenato, 1989: 63). Na verdade, é impossível uma organização realizar apenas recrutamento externo ou recrutamento interno. Deve existir uma complementaridade entre ambos que desencadeia no recrutamento misto, também utilizado como solução eclética para as desvantagens de cada um dos recrutamentos. Contudo, a decisão do preenchimento do cargo, é sempre da 41 responsabilidade da empresa. Esta rege-se por um painel de controlo que compreende o supervisor do cargo a preencher, gestor da mesma ou outra função e um técnico de recursos humanos. Embora a decisão deva ser unânime entre os diferentes membros do painel, a última palavra é do supervisor do cargo. Em suma, “(...) quanto melhor for o trabalho feito na fase de recrutamento (...) tanto melhor será o resultado final” (Sousa et al, 2006: 56). 4.2 – Processo de Seleção A seleção de pessoal foi uma das primeiras áreas de intervenção da psicologia nas organizações. A psicologia adota como base o paradigma do “Homem certo no lugar certo”, ou seja para um determinado posto de trabalho existe um indivíduo indicado que é necessário encontrar e colocá-lo no sítio certo. No entanto, este paradigma atribui uma visão reducionista à seleção uma vez que não tem em conta as alterações do indivíduo. Neste sentido, a opção por uma seleção para uma carreira implica que as empresas possuam um planeamento estruturado das carreiras. Existindo diferenças entre as organizações relativamente ao planeamento das carreiras, algumas empresas selecionam os sujeitos para determinados postos de chefia, onde têm necessariamente que passar por todos os escalões intermédios. Se em algumas empresas o percurso do indivíduo na organização está perfeitamente delimitado, outros isso não acontece, nem faz parte da orientação estratégica da organização. Estes dois aspetos, projeto de carreira e alteração do posto de trabalho, tornam-se importantes para a seleção, uma vez que têm implicações na estrutura do processo como por exemplo, a escolha das dimensões a avaliar e na forma de as avaliar. “Numa tentativa de integração destes dois aspectos, poderemos considerar que a selecção de pessoal visa, sobretudo, a escolha da pessoa que garanta uma adaptação rápida ao posto de trabalho, e que possua potencial suficiente para progredir no projecto de carreira” (Caetano; Vala, 2002: 267). A seleção de pessoal deve ser compreendida como um meio para a organização se restabelecer dos meios humanos necessários para alcançar os seus objetivos e superar as necessidades estratégicas tomadas de decisão acerca do quantitativo de RH que a empresa deverá possuir. Por outras palavras “(…) a admissão de pessoas não deverá ser motivada por uma necessidade do momento, mas sim enquadrada estrategicamente. As pessoas têm de ser 42 entendidas como um recurso estratégico de importância primordial para o funcionamento e desenvolvimento das organizações” (Cunha, Cit. por Caetano; Vala, 2002: 268). A escolha incorreta dos indivíduos poderá desencadear acidentes de trabalho, perda de produtividade ou conduzir a situações negativas. Aliás, uma má seleção de pessoal não diz respeito apenas à escolha dos sujeitos que não se deveriam ter selecionado mas, também, à não admissão dos sujeitos que são verdadeiramente bons, deixando-os para a concorrência. “A selecção de pessoal deverá procurar saber de forma clara os objectivos que estão por detrás da estratégia de gestão de recursos humanos, sobretudo se a entidade que vai proceder à selecção é externa à organização” (Caetano; Vala, 2002: 268). Um ponto importante, mas pouco usado, é a entrevista inicial. A vantagem da entrevista inicial consiste no eliminar de candidatos não interessados nas condições de trabalho e/ou ofertas organizacionais. Esta entrevista tem a duração média de 30 minutos, onde se realiza a apresentação da empresa expondo os seus objetivos, estratégia, estrutura, número de empregados e a sua dinâmica. A seleção vai integrar as fases de análise de funções, escolha e aplicação dos métodos de seleção, atração dos candidatos e elaboração do parecer. A seleção de pessoal assente em procedimentos de índole psicológica, tem por objetivo a convergência dos interesses do indivíduo e da organização de forma a otimizar a relação satisfação-rendimento. Esta convergência resulta de dois princípios base. Um é que as pessoas são diferentes a vários níveis, particularmente em aspetos cognitivos, de personalidade e motivação. Perante uma mesma situação, diferentes pessoas reagem de modo diferente em termos de rendimento, empenho e satisfação. O conhecimento do posto de trabalho assume, deste modo, uma importância relevante no processo de seleção de pessoal. O segundo princípio compreende o lado mais objetivo da avaliação. “As dimensões psicológicas geralmente avaliadas são mais ou menos estáveis e as pessoas tendem a manifestar comportamentos idênticos em situações análogas” (Caetano; Vala, 2002: 271). Não existe uma forma de seleção ótima que seja universal para todas as funções, nem mesmo para uma mesma função em postos de trabalho com características diferentes. Mas podem-se considerar alguns procedimentos inerentes a qualquer processo de seleção. O primeiro é o posto de trabalho e a informação inerente a este. Esta informação, descrita como análise de funções, permite conhecer o indivíduo e o que este irá realizar, conhecer como efetua a sua tarefa e que meios/instrumentos utiliza. Identifica-se ainda qual o 43 posicionamento do posto de trabalho no organigrama da empresa, bem como as relações formais que lhe estão associadas. Em consequência da análise de funções, é importante conhecer as dimensões de caráter psicológico (aptidões e personalidade) que se constituem como fundamentais para o bom desempenho. Um segundo conjunto de procedimentos é a avaliação das dimensões associadas às exigências e questões de adaptação organizacional. “Sabendo, agora, quais são as dimensões psicológicas pertinentes para o sucesso naquela função, importa avaliá-las, o que significa não somente seguir as regras formais de utilização dos instrumentos psicológicos escolhidos, mas utilizar aqueles que possuem melhores características de ordem psicométrica” (Caetano; Vala, 2002: 272). Com base no paradigma de seleção de Smith e Robertson (1989) construi-se o esquema seguinte, que sintetiza todo o processo de seleção: Figura 2 - Paradigma de seleção Fonte: Adaptado de Smith e Robertson (1989) A seleção de pessoal deve ser compreendida sempre como uma função da gestão de recursos humanos da instituição, refletindo, no seu essencial, a estratégia da organização e a política pessoal. 50 A componente ético-profissional é o suporte que qualquer profissional deve obter para o seu sucesso. É importante que a ética e o profissionalismo se mantenha sempre presente, no sentido de proporcionar conhecimentos e capacidades15 ao trabalhador. No que diz respeito à disponibilidade por parte do grupo de recursos humanos, existiu sempre uma inteira disponibilidade em ajudar em todas as necessidades sentidas. Houve um grande empenho de ambas as partes que resultou num excelente trabalho. Os quatro meses de estágio foram, sem dúvida, meses bastante produtivos, além do trabalho individual, foi realizado trabalho em equipa, momentos que correram bem, principalmente nas atividades referentes ao processo de recrutamento e seleção. Durante este processo permaneceu o sentido de responsabilidade sobre os compromissos assumidos assim como as exigências que a faculdade e o estágio revelaram. A própria análise crítica evidenciou ser um ponto positivo durante o decorrer do estágio, aumentando a capacidade de análise das ações de planeamento e intervenção sendo possível encontrar possíveis soluções para os problemas detetados. Relativamente à tomada de decisões, o estágio tornou-se essencial para delimitar o tema do meu relatório. O facto de ter a possibilidade de presenciar todo o processo de recrutamento e seleção auxiliou-me a delimitar os objetivos do meu relatório. A necessidade de me distanciar do objeto e conseguir trabalhar simultaneamente como investigadora e como estagiária na empresa foi uma das principais dificuldades. São dois discursos que precisam distanciar-se. Quanto às atividades realizadas no estágio, as principais dificuldades que enfrentei foi a necessidade de aprender a contactar e relacionar-me com o candidato e posteriormente com o novo trabalhador. É importante manter uma postura clara, compreensiva e segura sobre as informações a oferecer da empresa. É preciso haver um longo trabalho e estudo prévio. Este foi sem dúvida o grande desafio, conhecer uma nova realidade, uma nova linguagem e saber aplicá-la, mas penso tê-lo realizado com sucesso. Em relação ao clima vivenciado, consegui manter uma relação séria e saudável com os restantes profissionais que me acompanharam também ao longo do meu estágio. Mantive um posicionamento de iniciativa e responsabilidade que resultaram igualmente num melhor relacionamento com os colaboradores da empresa. O trabalho em grupo foi essencial para a 15 Capacidade de trabalhar individualmente e coletivamente, sentido de responsabilidade, assiduidade, capacidade de análise crítica, autocrítica e iniciativa, cumprimento dos compromissos comuns e individuais dentro dos prazos estabelecidos, compromisso ético com as aprendizagens na Cruise Ship, apresentação e conduta pessoal adequadas no meio de trabalho. 51 partilha de opiniões, ideias e de críticas. O trabalho individual por sua vez foi constante e fundamental para evoluir enquanto estagiária e aluna de mestrado. A minha orientadora de estágio, bem como o meu professor orientador fomentaram, ao longo de todo este processo, a minha capacidade de assumir decisões ou de conseguir soluções para os diferentes problemas, oferecendo-me total liberdade para agir. O estagiário é capaz de trazer à empresa um ambiente de frescura, face às características motivacionais e de empenho que lhe estão subjacentes. Ele transporta novidades e conceitos de mudança, expandindo esses sentimentos a todo o departamento. A existência de estágios permite uma renovação constante de conhecimentos. A verdade é que quem ensina também aprende, mantendo um processo de aprendizagem contínuo e atual. Assim, ao proporcionarem, hoje, um bom estágio ao futuro profissional ganham, amanhã, um bom técnico de recursos humanos, sendo um grande impacto também no contexto escolar. 52 53 CAPÍTULO III – Explorando um universo empírico 1 – Organização acolhedora A Cruise Ship é uma empresa multinacional, líder em cruzeiros fluviais no nosso país. O seu desenvolvimento tem sido progressivo ao longo dos anos, através da aquisição de novas embarcações, remodeladas e equipadas com os mais modernos sistemas de navegação. A Cruise Ship oferece ao público, múltiplas experiências, em meio terrestre, aéreo e aquático, organizando-se em quatro funções primordiais: funções comerciais/reservas, funções de suporte, funções marítimas e funções de hotelaria a bordo. O objetivo é possibilitar ao turista uma visão global da região, das populações e das suas vivências. A sua história inicia-se em 1993 quando é adquirido o primeiro barco, com capacidade para 130 passageiros. Três anos mais tarde, surge mais um barco diário e um navio-hotel, tornando-se responsáveis por dar início a um caminho rico em frotas de embarcações. A Cruise Ship assume um compromisso com o meio ambiente reduzindo os consumos e implementando práticas socialmente responsáveis. Tendo por base o trabalho sazonal, esta empresa investe todos os anos no processo de recrutamento e seleção, e é neste sentido que o meu projeto de estágio interliga-se com a oportunidade de estágio na Cruise Ship, que decorrerá durante o processo de recrutamento e seleção que a empresa experiencia. Este procedimento abrange um conjunto de funções diferentes, desde a necessidade de contratar camaroteiras, cozinheiros, empregados de mesa e balcão a chefes de sala, assistentes de bordo e motoristas. Sendo reconhecida pelos seus roteiros diários ou semanais, ao longo do rio Douro, a Cruise Ship mantém uma diversidade de oportunidades de carreira que se divide em diferentes funções. Para além do Código de Trabalho em vigor, as relações laborais da Cruise Ship são reguladas pelo Acordo Coletivo de Trabalho e pelo Regulamento Interno existentes na empresa, que permitem a todos os colaboradores estarem informados sobre os aspetos mais relevantes da relação de trabalho. Relativamente à sua organização interna, a empresa divide-se em diferentes departamentos: departamento de operações, departamento comercial, departamento de marketing comunicação e imagem, departamento de recursos humanos, departamento de 54 contabilidade e departamento de sistema informático e comunicação administrativa. Estes departamentos trabalham individualmente mas igualmente em conjunto para proporcionar um maior desenvolvimento interno e externo da empresa. Sendo uma empresa que atua ao nível do turismo, a Cruise Ship encontra-se em permanente desenvolvimento de novos projetos, incluindo a abertura de um museu histórico, para ampliar as suas áreas de atuação. É uma empresa que se encontra em expansão contínua. 2 – O mercado de trabalho Nos termos do subsistema de suprimento de recursos humanos permanece o mercado de trabalho que se carateriza pelas ofertas de trabalho delineadas pelas empresas, tendo em atenção o contexto e o espaço temporal, ao mesmo tempo que incorpora a procura de emprego por parte dos indivíduos. Por outras palavras, ele é definido pelas organizações e as suas oportunidades de emprego. Considerando a temática do presente relatório – Recrutamento e Seleção – torna-se pertinente conhecer o mercado de trabalho atual, como forma de entender os próprios processos de recrutamento e seleção que são utilizados hoje, e consequentemente analisar a competitividade entre empresas. É necessário mencionar que os dados analisados compreendem um período de tempo que decorre de 2009 a 2013, sendo que a partir de 2011 e inclusive, existe uma quebra se série, o que significa que esses valores não são comparáveis com os anos anteriores. Neste âmbito e tendo por base os dados apresentados no Quadro I, observa-se que um elemento estrutural do mercado de trabalho em Portugal são as taxas de atividade16 e a discriminação de género. A taxa de atividade está a diminuir quer para a população masculina como feminina, contudo, a população masculina ainda se situa a um nível superior da população feminina. A descriminação das mulheres no mercado de trabalho é visível e decorre de diferentes fatores como o fraco peso dos lugares de chefia e de quadros, existência de setores fortemente feminizados, sobre-representação no desemprego e nas formas atípicas de emprego. Considerando ainda o indicador nível de escolaridade, observa-se que a maioria da população ativa não possui mais do que o 3º ciclo do ensino básico. Nos últimos cinco 16 Taxa que permite definir o peso da população ativa sobre o total da população com 15 ou mais anos. 55 anos tem-se verificado um aumento da escolaridade da população ativa, ao nível do secundário/pós-secundário e ensino superior, e uma diminuição relativa ao ensino básico e dos indivíduos sem qualquer tipo de qualificação escolar. A realidade demonstra que apesar dos esforços obtidos, nos últimos anos, quanto à formação dos portugueses, os níveis de escolaridade ainda se apresentam demasiado baixos. Portugal atravessa um processo de envelhecimento acelerado que carateriza a população em idade ativa, entre os 15 e 64 anos (Anexo I), e que traduz a necessidade da formação profissional de adultos. Deste modo, o terceiro elemento estrutural, e, talvez, o mais importante a considerar para a definição da política de emprego, é o nível de escolaridade da população ativa (Anexo II). De 2009 a 2013, a evolução foi a seguinte: - A população que não sabe ler nem escrever passou de 4,1% para 2,8% da população residente total; - A população com o ensino básico passou de 63,7% para 53,3%; - A população com o secundário e pós-secundário passou de 16,8% para 23,4%; - A população com cursos superiores aumentou de 15,3% para 20,4%. A melhoria verificada é significativa, no entanto denota-se a existência de um baixo nível de qualificação da população ativa. “De facto, o nosso sistema de ensino foi durante longos anos marcado pela ausência quase total de formação profissionalizada ao nível do secundário e do ensino politécnico” (Caetano; Vala, 2002: 93). Isto explica os desequilíbrios existentes quando se estuda os pedidos e ofertas de emprego ao nível de profissões específicas. Em Portugal, a taxa de emprego17 tem vindo a diminuir desde 2009. Em 2013 a taxa de emprego do país atinge os 50,6% (Anexo IV), ou seja, 49,4%, quase metade da população portuguesa encontra-se desocupada ou parada. Nesta percentagem devemos incluir os desempregados, os incapacitados, as crianças e os idosos. Apesar do decréscimo entre 2009 e 2013 ser mais acentuado no sexo masculino do que o feminino, este último continua ainda a ser o mais afetado. Por outras palavras, a taxa de emprego masculina é superior à feminina. 17 A taxa de emprego permite indicar qual é a percentagem de trabalhadores que têm efetivamente emprego. 56 Quadro I - Indicadores sobre o mercado de trabalho em Portugal 2009 2010 2011 2012 2013 Taxa de atividade (%) HM 61,3 61,2 ┴60,5 60,1 59,2 H 67,7 67,2 ┴67,1 66,2 65,0 M 55,6 55,9 ┴54,6 54,7 54,1 População ativa por nível de escolaridade (%) Nenhum 4,1 3,9 ┴3,7 3,3 2,8 Básico 63,7 61,8 ┴58 55,6 53,3 Secundário e Pós-secundário 16,8 18,3 ┴20,2 21,7 23,4 Médio - - - - - Superior 15,3 16 ┴18,1 19,5 20,4 Total 100 100 ┴ 100,0 100 100 Taxa de emprego (%) HM 56,5 55,5 ┴53,9 51,8 50,6 H 63,5 62,4 ┴60,8 58,0 56,6 M 50,2 49,3 ┴47,7 46,2 45,3 Taxa de emprego: total e por grupo etário (%) 15-24 30,8 27,9 ┴26,6 23,0 21,6 25-44 81,0 80,2 ┴79,4 76,4 75,1 45-54 76,8 77,0 ┴74,5 73,5 73,2 55-64 49,7 49,5 ┴47,8 46,5 46,9 65+ 16,9 16,5 ┴14,4 14,4 13,2 Total 55,6 54,6 ┴52,8 50,8 49,6 População empregada – tipos de contrato (%) Contrato permanente/sem termo HM 78 77 ┴77,8 79,3 78,5 H 79,1 77,6 ┴78 79,1 78,6 M 76,8 76,4 ┴77,6 79,5 78,5 M (% total) 47,6 48,1 ┴49,1 50 50 Contrato a termo/a prazo HM 18 19,2 ┴18,5 17 17,8 H 16,9 18,6 ┴18,2 17,5 18 M 19,2 19,9 ┴18,9 16,5 17,5 M (% total) 51,5 50,2 ┴50,1 48,4 49,4 Outras situações HM 4 3,8 ┴3,7 3,6 3,7 H 4 3,8 ┴3,8 3,4 3,4 M 4 3,7 ┴3,6 3,9 4 M (% total) 48,4 - - - - Emprego por setor de atividade (%) Primário ┴ 564,8 542,2 ┴ 478,5 486 448,1 Secundário ┴ 1.425,7 1377,5 ┴ 1.322,7 1188,3 1090,6 Terciário ┴ 3.063,6 3058,5 ┴ 3.035,9 2960,4 2974,8 Legenda: ┴ (quebra de série) Fonte: Dados do PORDATA e do INE – Inquérito ao Emprego. 57 . A precariedade da relação de trabalho é outro ponto estrutural do mercado de trabalho em Portugal. Em 2009 (ver anexo V), 588,3 mil pessoas estavam empregadas a tempo parcial face a um total de 5054,1 mil. Em 2013 já se verifica um decréscimo das pessoas contratadas a tempo completo e um aumento das pessoas em regime parcial (631,7 mil pessoas num total de 4513,5 mil). Identifica-se um aumento da precariedade do emprego provocada pela recente recessão económica, “(…) e, por outro lado, o carácter de amortecedor da crise desempenhado por formas de emprego ligadas ao sector informal da economia (ou sector nãoestruturado da economia)” (Caetano; Vala, 2002: 93). Quadro II - Dados sobre o desemprego em Portugal 2009 2010 2011 2012 2013 Taxa de desemprego18 HM 9,4 10,8 ┴12,7 15,5 16,2 H 8,8 9,8 ┴12,3 15,6 16,0 M 10,1 11,9 ┴13,0 15,5 16,4 Taxa de desemprego por idades (%) <25 anos 20,3 22,8 ┴30,2 37,9 38,1 25-54 anos 9,2 10,7 ┴11,9 14,7 15,5 55-64 anos 7,6 8,9 ┴10,8 12,7 13,7 Total 9,4 10,8 ┴12,7 15,5 16,2 Taxa de desemprego por nível de escolaridade (%) Nenhum 6,5 8,9 ┴11,6 14,4 17,3 Básico 10,3 11,7 ┴13,7 16,1 17,0 Secundário e Pós-secundário 9,6 11,4 ┴13,4 17,6 17,4 Superior 6,4 7,0 ┴9,0 11,6 12,6 Total 9,4 10,8 ┴12,7 15,5 16,2 Duração do desemprego (%) Menos de 1 ano 53,1 45,3 ┴46,9 45,8 37,9 1 ano ou mais 46,5 54,3 ┴53,1 54,2 62,1 Outros 0,4 0,4 - - - Total 100,0 100,0 ┴100,0 100,0 100,0 Legenda: ┴ (quebra de série) Fonte: Dados do PORDATA e do INE – Inquérito ao Emprego. 18 Taxa que permite definir o peso da população desempregada sobre o total da população ativa. 58 O peso dos desempregados de longa duração (desempregados há mais de um ano) têm vindo a aumentar substancialmente, passando de 46,5% em 2009 para 62,1% em 2013 (ver anexo VI). As mulheres parecem estar mais expostas às situações de desemprego, apresentando taxas de desemprego superiores à população masculina. No entanto, entre 2009 e 2013 esta diferença tem vindo a esbater-se, sendo em 2013 uma diferença de 0,4% entre os dois sexos. Ou seja, ao longo dos anos, a taxa de desemprego dos homens aumentou mais do que a das mulheres. Segundo os dados do INE no Inquérito ao Emprego, o desemprego entre homens e mulheres, no período de 2009 a 2013 quase que duplicou. O agravamento do desemprego foi rápido e intenso devido às crescentes dificuldades que país atravessa no âmbito económico. Em 2013, o desemprego situou-se mais entre a população com baixos níveis de escolaridade (entre os 17% e 18%), face à população com níveis de escolaridade superiores (12,6%). A incidência do desemprego é mais relevante na população jovem (com menos de 25 anos). Sendo que de 2009 a 2013 esta tendência aumentou quase o dobro (20,3% para 38,1%). Isto evidência “(…) a natureza desigual e selectiva da taxa de desemprego” (Gonçalves, 2005: 134). Relativamente aos sujeitos com 55-64 anos a subida da taxa de desemprego nos últimos anos, pode ser explicada através das baixas qualificações, um habitus profissional pouco propenso à mobilidade e às novas aprendizagens, e pela idade avançada. Estes aspetos vão tornar a futura reinserção profissional uma incerteza (Gonçalves, 2005). Em suma, os problemas do desemprego e da competitividade só se resolverão se for elaborado, ao nível local e regional, uma ligação forte entre o sistema educativo/formativo e as empresas. Tal interação possibilitará a transição escola/trabalho e o aumento da profissionalidade dos jovens e dos adultos, assim como a capacidade de inovação e de assimilação da evolução tecnológica através da paternidade entre universidades e empresas. Face à atividade económica (Anexo VIII), constata-se que o setor dos serviços “(…) contribui para a criação liquida de empregos, funcionando, assim, como impeditivo de um mais amplo desemprego (…)” (Gonçalves, 2005: 126). Isto é, verifica-se que mais de metade da população empregada trabalha no setor terciário, seguida do setor secundário e primário respetivamente. “A terciarização mantém (…) uma relação de alimentação recíproca com o aumento continuado dos níveis médios de escolaridade” (Viegas; Costa, 1998: 32). Em síntese, o atual mercado de trabalho transparece as práticas de RH utilizadas pela Cruise Ship. A utilização de um método relativamente rápido, como a entrevista, permite à 59 empresa uma diminuição de custos e ganho de tempo. No entanto, também existem desvantagens, o facto de existirem muitas desistências, relativamente à competitividade existente no mercado de trabalho, pode levar a um alargamento do processo. O volume de Currículos Vitae que se obtém, pode também ser um problema para o técnico de recursos humanos. Existe um grande leque de opções, não sendo capaz de se observar todos. A verdade é que a opção de realizar contratos sazonais a todos os novos trabalhadores enquadrase quer no meio económico e social que o país atravessa, como se adapta aos próprios objetivos da empresa, uma vez que esta gere-se pelo turismo, havendo diferentes picos de atividade ao longo do ano. 3 – Admissão de novos trabalhadores A socialização nas normas e valores da organização compõe o principal processo de socialização de novos empregados. Uma vez que a empresa se pode renovar pela admissão de novos trabalhadores, através do processo de recrutamento e seleção, torna-se importante o estudo e análise de uma das fases mais importantes que as empresas atravessam. O processo de recrutamento e seleção é um subsistema dos recursos humanos, sendo considerado fundamental para a organização, visto que a sua função destaca-se pela agregação do quadro funcional de trabalhadores capazes de atuar na empresa. É importante que “(...) em cada momento, no presente e no futuro, a organização possa contar atempadamente com os recursos humanos qualificados de que carece para funcionar” (Bilhim, 2006: 230). Neste sentido, este processo deve premir-se pela eficácia e adequabilidade, de modo a cumprir os objetivos das organizações. Porém, a função de recrutamento e seleção de pessoas não é usada de maneira igual entre as empresas, visto que tudo depende de determinados fatores intrínsecos, como a cultura organizacional, o planeamento estratégico e os custos envolvidos. Importa referir que este processo tem custos, diretos e indiretos. São vários os autores que descrevem e definem o processo de recrutamento e seleção, sendo que cada conceito é utilizado de forma complementar. França (2009) considera que “(…) o recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga em que está em aberto” (França, 2009: 29), enquanto Milkovich e Boudreau (2000) defendem que o “recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os 66 observação do candidato na sua totalidade. Ou seja, a entrevista de seleção, conhecida como convencional ou psicológica, é uma situação semiestruturada de interação entre duas pessoas. A entrevista, dependendo do momento em que é utilizada, pode compreender objetivos distintos. As entrevistas de triagem são utilizadas no processo de recrutamento ou numa primeira fase do processo de seleção, para confirmar as informações descritas no currículo do candidato. Estas entrevistas possibilitam também formar uma primeira impressão sobre o indivíduo que se disponibiliza para o cargo. Durante as mesmas, o entrevistador terá oportunidade de fornecer informações sobre o cargo e a empresa ao candidato, esclarecer dúvidas sobre o processo e verificar o interesse do candidato na participação da seleção. É importante que o entrevistador ouça todas as considerações do candidato, apontando dados e impressões que possam dirigir as etapas seguintes e que utilize perguntas adequadas para captar essas mesmas informações. Este tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O guião de entrevista difere de função para função, mas deverá ser idêntico para todos os candidatos que concorrem à mesma função. Num guião de entrevista insere-se temas que devem ser desenvolvidos, independentemente da maneira como são abordados. Serve, também, de orientação para o entrevistador, confirmando se abordou todas as temáticas. A forma como se consegue recolher a informação depende de entrevistador para entrevistador. Não existe um guião universal, mas existe um conjunto de pontos que podem surgir de hipótese para um guião de entrevista de seleção (Caetano; Vala, 2002): dados biográficos (atualizar ou confirmar dados do Currículo Vitae); formação escolar e técnica; experiência/história profissional; fatores pessoais de satisfação (fatores que constituem para o indivíduo, motivo de satisfação profissional; que tipo de tarefas executou e com que nível de satisfação); situação familiar (o pretendido é identificar algum aspeto que possa impedir o normal desempenho na função; as perguntas deverão ser abertas para que seja o candidato a delimitar a sua intimidade); atividades exteriores ao trabalho (os hobbies dão-nos uma ideia da maneira de ser do candidato); e qualidades exigidas à função (através da entrevista é possível saber se o indivíduo analisa as situações de forma objetiva, se é uma pessoa mais extrovertida ou introvertida e sobre a estabilidade emocional). Na Cruise Ship, é comum ter-se em atenção alguns cuidados de preparação, do ambiente e da entrevista, como por exemplo: convocatória clara e precisa com indicação estimada do tempo de duração da avaliação. Esta solicitação é realizada pelo Técnico de Recursos Humanos, via Outlook, para os restantes colaboradores que conduzirão 67 conjuntamente a entrevista. Neste agendamento o Técnico de Recursos Humanos responsabiliza-se por anexar o Currículo Vitae do candidato e informar de algumas questões a ter em atenção caso seja necessário21. Seguidamente procede-se à escolha e preparação da sala de entrevista, que não deverá ser demasiado fria, assim como não deverá conter demasiados objetos pessoais. Por último, após o estudo pormenorizado do Currículo Vitae do candidato, este é impresso com algumas notas e transportado para à entrevista, sendo também utilizado como guia e suporte para o entrevistador. No final da entrevista é essencial fazer uma avaliação de todas as informações apreendidas acerca do candidato. Ao longo da entrevista é costume considerar-se um conjunto de fases (Caetano; Vala, 2002): 1. Acolhimento – corresponde a ir buscar o candidato à sala de espera e “quebrar o gelo” com uma conversa inócua. 2. Apresentação – informar quem são, o que se irá abordar e dar importância ao estilo de linguagem. 3. Fase não-diretiva – o objetivo é colocar o indivíduo a falar sobre as suas motivações e experiências profissionais. 4. Fase temática – aprofundamento de alguns aspetos abordados na fase não diretiva, bem como outros que estejam no Currículo Vitae. 5. Fase de espelho – corresponde a um confronto de informação incoerente em que se pretende que o candidato nos esclareça. 6. Fase de síntese – consiste no resumo de tudo o que foi dito dando a possibilidade ao candidato de comentar. É o momento ideal para o indivíduo questionar o que quiser acerca do processo de seleção. Realizada durante o processo de recrutamento, este tipo de entrevista com um caráter mais superficial pode ser realizada por telefone ou de forma presencial. “Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em aberto” (Caxito, 2007: 53). Seguindo como base as fases descritas por Caetano e Vala (2002), os colaboradores responsáveis pelo Recrutamento e Seleção preparam-se detalhadamente para as entrevistas. 21 Por exemplo deve-se informar caso o indivíduo já tenha trabalhado anteriormente na empresa, alertar para o caso da entrevista decorrer via Skype, entre outros pontos. 68 Para um melhor encaminhamento da entrevista recorre-se ao auxílio de um guião de entrevista que sintetiza as etapas da entrevista (Quadro IV). Servindo apenas como um guia da entrevista, o guião pode sofrer alterações. No decorrer da entrevista, caso surjam dúvidas sobre os conhecimentos do candidato podem-se colocar questões concretas ou identificar situações concretas relacionadas com as funções, nas quais o profissional seja capaz de responder. Além disso, é importante que o entrevistador faça algumas perguntas mais vastas para testar a criatividade e a forma de reação do candidato. Por exemplo, pedir para que lhe indique um local a visitar na zona histórica do Porto e explicar um pouco a história da região. É relevante mencionar que muitas das entrevistas, são realizadas na língua (Alemão ou Inglês) que se pretende que o candidato seja distinto. Quadro V - Guião de entrevista na empresa Cruise Ship Guião de Entrevista 1. Dados biográficos Atualizar ou confirmar os dados presentes no Currículo Vitae. 2. Experiência profissional Síntese do percurso profissional; razão de despedimento/motivo da saída dos últimos empregos; os trabalhos que mais gostou e os que não apreciou fazer; as relações com a chefia e com os colegas anteriores; as suas motivações (por que motivo quer mudar de emprego). 3. Autoavaliação Pontos fortes e pontos fracos; situações que conseguiu resolver. 4. Disponibilidade Disponibilidade para ausências prolongadas e embarque; possibilidade de trabalhar Natal e Passagem de Ano. 5. Atividades exteriores ao trabalho O que realiza nos tempos livres. 6. Apresentação da empresa e da função Descrever os objetivos da empresa e apresentar o que esta oferece ao candidato (farda, partilha de alojamento, regime de folgas, horário de trabalho, salário e suplemento de embarque – contrato a termo não renovável, outras questões legais); esclarecer as condições e algumas dúvidas. É fundamental pensar na formulação das perguntas, visto que a forma como as questões são colocadas pode influenciar a resposta do entrevistado. Em seguida, apresenta-se uma lista geral das perguntas mais frequentes nas entrevistas da Cruise Ship: 69 ● Como descreve o seu percurso profissional? ● O que fez no emprego anterior? ● Porque deixou o emprego anterior? ● Já fez este tipo de trabalho? É algo que gosta de realizar? ● Onde realizou a sua formação? Quais as disciplinas práticas e teóricas? ● Quais são as suas atividades preferidas nos tempos livres? ● Como se considera no seu nível de inglês/alemão ou a nível informático (com que programas já trabalhou)? ● O que acha da experiência de viver a bordo? Já teve experiências de dividir alojamento? ● Que características considera mais relevante em si? ● Quais são as suas fraquezas? ● Quais são as suas características enquanto trabalhador? ● O que o levou a concorrer à nossa empresa? ● O que nos diria para o contratarmos a si e não a outro candidato? ● Num projeto a longo prazo, o que se imagina a fazer? Em paralelo à realização destas questões também são realizadas perguntas direcionadas para a experiência e aptidão na função à qual o candidato concorre. Tome-se como exemplo a função de camaroteira. É importante perguntar ao indivíduo: Quantas estrelas tinha o hotel em que trabalhou? Quantos quartos fazia? Quantos horas trabalhava? Realizava funções ligadas à lavandaria?. Todas as questões devem redirecionar-se para a função em análise e é neste sentido que as entrevistas são conduzidas na Cruise Ship. Durante a entrevista, a própria atitude do entrevistador pode ter impacto sobre o profissional. O candidato pode delinear a sua postura e começar a agir de acordo com o que julga ser a preferência do entrevistador, o que transporta problemas na análise da entrevista. No final da entrevista procede-se a um resumo da mesma e informa-se o candidato de algumas considerações que este pode esperar seguir, como por exemplo, ser contactado novamente. Neste seguimento, o Técnico de Recursos Humanos procederá à realização dos comentários e notas retiradas da entrevista no PHC, para posteriormente efetuar-se uma análise do resultado das entrevistas e proceder ao enquadramento dos candidatos nas funções específicas. As entrevistas estruturadas caracterizam-se por um conjunto de questões previamente definidas. No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado e avaliado pelo gestor responsável da área na qual trabalhará caso seja admitido. Nesta entrevista é possível 70 identificar a adaptabilidade do candidato à área, ao mesmo tempo que se realiza uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final não segue necessariamente um guião, uma vez que assume um diálogo fluente entre o gestor e o candidato. É fundamental que o entrevistador seja perspicaz o suficiente para captar e avaliar o candidato no decorrer de uma entrevista. Deste modo, existe um conjunto de características e comportamentos que devem ser analisados em entrevista: O quadro abaixo de forma geral, todos os pontos a que o entrevistador deve dar atenção, porém é importante ter em consideração que estes aspetos variam com o tipo de função. Em momentos diferentes da gestão dos recursos humanos de uma empresa, o profissional de RH necessitará avaliar o desempenho dos trabalhadores em relação às metas e objetivos delineados à priori. Estas avaliações podem decorrer da necessidade de se verificar uma formação; classificação do colaborador e proporcionar a participação de um processo de formação; avaliar a performance do trabalhador e processos de avaliação organizacional. As entrevistas primam-se pela dificuldade de realização, pois o avaliador pode estar a atuar com colegas, subordinados ou até superiores hierárquicos. Se o processo não for evidente para todos os envolvidos, pode-se levantar questionamentos pessoais não associados ao desempenho do cargo. Alguns avaliados também se podem sentir perturbados com a avaliação, fazendo com que o nível de tensão aumente durante a entrevista. “O avaliador experiente deve avaliar o desempenho e não a conduta ou os hábitos do entrevistado. A função do avaliador não é obrigar o funcionário a se desenvolver e melhorar seu desempenho, e sim sugerir maneiras de superar os pontos fracos” (Caxito, 2007: 54). Ao planear uma entrevista de avaliação é importante que o profissional de RH evite abordar apenas os pontos fracos e os problemas do funcionário, os seus pontos fortes e os sucessos deverão também ser alvo de avaliação. Em síntese, a entrevista de avaliação destina-se muito mais a uma ação de orientação do que punição. 71 Quadro VI - Avaliação da entrevista Características Comportamento Comunicação • Capacidade de expressão oral • Fluência verbal • Correção vocabular • Capacidade de redigir • Capacidade de ouvir • Capacidade de autodomínio • Empatia • Adaptação a situações imprevistas Atitudes Colaboração/agressividade • Espontaneidade/ gestos forçados • Calma/ agitação motora Formação académica • Grau de instrução • Disciplinas preferidas • Interesse pelos estudos • Cursos/seminários Cultura • Cultura geral • Atividades associativas e culturais Aptidões mentais • Sentido de responsabilidade • Papeis profissionais desempenhados • Aceitação das tarefas • Espírito de análise • Espírito de síntese • Capacidade de julgar • Maturidade • Estabilidade emocional • Autocontrolo • Coerência • Organização mental • Capacidade de argumentar • Equilíbrio geral • Mudanças bruscas • Alheamento / segurança Potencialidades • Otimismo • Criatividade • Capacidade de liderança • Facilidade de tomada de decisões • Gosto por funções de direção • Iniciativa • Adaptabilidade • Entusiasmo • Ambição • Energia • Perseverança • Versatilidade • Sociabilidade • Espírito de equipa • Gosto de atividades de grupo • Facilidade de relacionamento Fonte: Adaptado Gomes (2011) - “Jornadas do Emprego” do Instituto Politécnico do Cavado e do Ave. 72 3.4 – Testes psicotécnicos Com a emergência da Escola da Psicologia Social, assiste-se a uma primeira preocupação com os problemas de trabalho. O estudo nesta área aborda principalmente temas como a fadiga, seleção, análise de funções e orientação profissional. Gilbert Tarrat (1973) define psicologia industrial como “(...) um ramo da psicologia aplicada constituindo no conjunto de pesquisas que procuram tornar efetiva uma melhor adaptação entre o homem e a sua atividade profissional” (Tarrat, Cit. por Rocha, 1997: 21). Esta psicologia não defende uma matriz conceptual para a gestão dos recursos humanos, limita-se a introduzir no trabalho humano modelos e conceitos de psicologia. Os testes psicométricos permitem identificar e avaliar aspetos da personalidade, bem como as aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram estudar como o candidato reage e atua em situações que podem ser encontradas no dia-a-dia do cargo pretendido e também como este se relaciona com outras pessoas. Na Cruise Ship são realizados testes escritos, para avaliar as técnicas e as práticas dos candidatos. Porém, estes testes são aplicados apenas aos indivíduos que queiram incorporar a Náutica. Trata-se de um processo de recrutamento e seleção diferente do que temos explanado neste relatório. Nestas funções existe a capacidade de crescimento e integração na equipa, ou seja, não se trata de um recrutamento e seleção sazonal. Existe ainda a possibilidade de estes obterem formação, através de escolas de formação no exterior ou através do Diretor de Navegação da empresa. Relativamente às outras funções que cumprem o processo de recrutamento e seleção apresentado neste relatório, estas realizam testes de aptidão e provas técnicas. Estas provas são essencialmente efetuadas em contexto de entrevista. Por exemplo, questionar o indivíduo quais os cocktails que já preparou e como os preparou. Em resultado dos exames médicos previstos na legislação relativa à segurança e saúde no trabalho, são também realizados testes de aptidão. Estes testes são efetuados por profissionais de saúde habilitados e avaliam a aptidão do indivíduo para a função. Posteriormente os testes são remetidos para o departamento de recursos humanos. Quanto à forma adequada de avaliar os candidatos, seria mais produtivo o acompanhamento posterior de um psicólogo, uma vez que a personalidade humana é 73 demasiado complexa para se resumir em números. É importante sim compreender as aptidões e capacidades de cada candidato, mas essa informação deve ser utilizada como vantagem para empresa de como saber agir com os diferentes indivíduos. Não se pretende que os candidatos sem condições psicológicas venham a ser colocados em funções inadequadas, contudo, não existe uma maneira segura de explicar a personalidade humana de cada indivíduo. 74 3.5 - Acolhimento Young e Lundberg (1996) defendem a importância que se deve dar aos novos membros no primeiro dia. Mais do que fornecer muitas informações sobre a organização, esta deve preocupar-se em fazer com que o novo membro se sinta bem recebido e apoiado do ponto de vista emocional. No quadro seguinte apresenta-se um exemplo do que poderá ser um programa de acolhimento e o qual a empresa Cruise Ship aplica: Quadro VII - Programa de acolhimento na empresa Cruise Ship Ações a desenvolver Pessoas envolvidas Boas vindas e receção Diretor/Técnico de Recursos Humanos Apresentação da empresa - História - Missão, objetivos - Funcionamento, organização (organigrama da empresa) Normas internas de funcionamento - Legislação laboral - Normas disciplinares e regulamentos internos (entrega de um exemplar) - Política de remunerações e regalias sociais - Higiene e segurança no trabalho Sistemas de segurança - Política de gestão de pessoal em segurança - Manutenção e legislação (formação a bordo) - Normas de segurança (apresentação de artigosordem) Comandante de Operações Conduta - Aspeto comportamental - Espírito de equipa - Focus no passageiro Diretor de Operações Manutenção e segurança - Circulações e condições climatéricas - Questão segurança e manutenção dos autocarros Diretor BlueBus Posto de trabalho - Posicionamento na estrutura - Informações sobre o posto de trabalho - Conhecimento do plano de formação Diretor Navio Apresentação às outras hierarquias Visita geral às instalações Integração no posto de trabalho 75 “Fazer com que o novo elemento, logo nos primeiros dias, se sinta parte de uma família ou equipa é, pois, fundamental para o seu ulterior desenvolvimento profissional na organização” (Caetano; Vala, 2002: 215). O acolhimento na organização torna-se a prática responsável por transmitir aos recém-trabalhadores as expectativas do desempenho dos seus papéis. É uma prática que tende a aproximar os novos trabalhadores aos objetivos da empresa, integrando-os na realidade organizacional. Para tal, a Cruise Ship disponibiliza um Manual de Acolhimento e o Regulamento Interno para cada novo membro (Quadro VIII), que é entregue no próprio dia de acolhimento. Após a admissão é ainda entregue, a todos os trabalhadores, um cartão de identificação com o logotipo da empresa, o nome, número, departamento e fotografia do funcionário. O cartão possui ainda a data de validade, normalmente associada à duração do vínculo do trabalhador à empresa. Quadro VIII - Estrutura-tipo de um manual de acolhimento na empresa Cruise Ship Estrutura-tipo Informação contida Boas vindas Mensagem de boas-vindas e apresentação do manual e seus objetivos Apresentação da organização Origens; evolução histórica; estrutura interna; atividades e áreas de negócio; missão e valores Frota Apresentação dos navios e barcos Serviços de apoio e assistência social Segurança no trabalho; regalias sociais (seguro de saúde e aquisição de serviços da empresa); cartão funcionário; autorizações de despesa; utilização dos meios de comunicação Benefícios sociais Saúde no trabalho (acidentes de trabalho) Regulamentos das relações de trabalho Relações laborais (código de trabalho e acordo coletivo); faltas; férias; remunerações Fonte: Adaptado de Rocha (1997). É importante considerar que cada Manual de Acolhimento deve adotar um equilíbrio entre quantidade de informação e pertinência dessa informação. Em conclusão, é fundamental que este processo seja contínuo na vida dos novos trabalhadores, uma vez que cada situação profissional pessoal, bem como a organização, progride, a partir da pertinência de constantes aprendizagens e ajustamentos mútuos. 82 políticas de gestão de recursos humanos pouco valorizadas do capital humano explicam o desemprego, a precariedade e os problemas económicos do país. Nesta perspetiva, atribui-se uma relevância particular ao modo como os contextos de trabalho se representam para potenciar ou condicionar o progresso profissional de uma mão-de-obra estruturalmente desqualificada relativamente às necessidades da competitividade moderna. “Generalizar políticas de formação profissional orientadas para o desenvolvimento integrado de competências específicas e de competências transversais e adoptar formas de organização do trabalho progressivamente mais enriquecedoras, parece ser uma estratégia adequada ao reforço da empregabilidade” (Almeida, 2007: 57). Este plano permitirá defender a exclusão de um conjunto de trabalhadores que mostram maiores dificuldades em moldar-se ao novo contrato social que substitui a supremacia do emprego para a vida pela empregabilidade para a vida. A experiência de estágio torna-se também algo fundamental para partilhar. Foram momentos de grande aprendizagem, onde se viveu um ambiente de trabalho bastante agradável e informal, onde todos partilhavam conhecimentos e experiências. Foi um percurso que enriqueceu verdadeiramente a conclusão deste relatório de estágio. No que se refere à autoavaliação do estágio, pode-se dizer que foi um prazer e uma mais-valia poder inserir uma entidade de referência como a Cruise Chip. Este estágio possibilitou o desenvolvimento e aprofundamento de saberes teóricos adquiridos ao longo do percurso académico. Por outras palavras, o objetivo do estágio foi cumprido com sucesso, houve um contacto real com todo o processo de recrutamento e seleção e existiu ainda a possibilidade de colocar em prática conhecimentos adquiridos ao longo do Mestrado. E apesar de muitas vezes pensarmos que a teoria tem pouca aplicabilidade, na realidade percebe-se que é a teoria que sustenta a prática. Gostaríamos de propor uma última reflexão: arranjar um emprego é absolutamente fundamental, mas sentirmo-nos bem onde trabalhamos é o mais importante. Não devemos pensar que é só a empresa que nos elege, nós também podemos e devemos decidir onde e com quem queremos trabalhar. 83 Bibliografia ● ALMEIDA, António José (1993). Enquadramento legal da formação profissional: uma análise sociológica. In Estruturas Sociais e Dinâmicas de Desenvolvimento. Lisboa: Fragmentos. Vol. I. p. 255-261. ● ALMEIDA, António José (2007) – Empregabilidade, contextos de trabalho e funcionamento do mercado de trabalho em Portugal. 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