Gestão de Risco: Implementação de um Sistema de Back-Office / Middle-Office num grupo empresarial português com negócios em África
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Gestão de Risco: Implementação de um Sistema de Back-Office / MiddleOffice num grupo empresarial português com negócios em África por Filipe Miguel Oliveira Martins Dissertação de Mestrado em Contabilidade Orientada por: Professor Doutor João Francisco da Silva Alves Ribeiro Faculdade de Economia Universidade do Porto 2012
Este trabalho foi elaborado segundo o novo acordo ortográfico.
iv Nota biográfica Filipe Miguel Oliveira Martins nasceu no Porto, em 22 de Maio de 1982. Licenciou-se em Economia, pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto, em outubro de 2006. Iniciou a sua carreira profissional no Controlo de Gestão de um grande grupo económico português em novembro de 2006, onde se mantém atualmente. Membro da Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas (OTOC) desde abril de 2009. No ano letivo de 2010/2011, iniciou o Mestrado em Contabilidade na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, culminando com apresentação da presente dissertação.
v Agradecimentos A realização desta dissertação de mestrado não teria sido possível sem a colaboração de algumas pessoas a quem quero agradecer. Ao Professor Doutor João Ribeiro, meu orientador, pela sua colaboração e disponibilidade bem como pelas suas sugestões e comentários. Aos meus professores e colegas de curso, pelo saber partilhado. Ao grupo empresarial em estudo, pela possibilidade que me deu de elaborar este trabalho e aos seus colaboradores entrevistados pela disponibilidade demonstrada. Aos meus pais e à Sónia, pelo seu apoio incondicional.
vi Resumo A presente dissertação documenta a investigação efetuada sobre gestão de risco, centralização de procedimentos administrativos e a implementação de um sistema de back-office/middle-office como resultado de uma medida de gestão de risco. O atual contexto económico, de extrema competitividade e recessão, faz com que os gestores das empresas nacionais enfrentem riscos crescentes e por essa via assumam também riscos cada vez maiores nas suas decisões. Estas decisões, que visam mitigar danos correntes detetados inicialmente e atuar sobre a envolvente interna e externa das empresas, necessitam de uma análise prévia a fim de aferir a probabilidade de ocorrência de consequências futuras. Ao mesmo tempo, devem existir controlos instalados que permitam a deteção rápida de eventuais riscos e que facilitem a elaboração de respostas sobre esses riscos, como a que aqui se apresenta. A abordagem teórica inicial deste estudo tem o intuito de demonstrar que existem vários modelos consagrados de gestão de risco empresarial que oferecem às organizações a possibilidade de desenvolver um conjunto de ferramentas sobre gestão de risco. Estes instrumentos visam assegurar que estas entidades têm os procedimentos e mecanismos necessários ao cumprimento dos seus objetivos. Efetuou-se um estudo de caso sobre um exemplo concreto de uma ação de gestão de risco proveniente de uma organização que, apesar de atenta à temática do risco, não implementou nenhum dos grandes modelos revistos. O objetivo foi comprovar que é possível ter mecanismos de gestão de risco próprios e elementares que possibilitem a monitorização do risco, sem comprometer as operações da empresa. De igual modo, quis-se evidenciar que por detrás desta decisão de implementação de um back-office na sede deste grupo português com negócios em África, existe um conjunto de características que se assemelham às que os principais modelos de gestão de risco apresentam.
vii Abstract This thesis documents the research performed on risk management, centralization of administrative procedures and the implementation of a back-office/middle-office system as a result of a risk management measure. The current economic context, extreme competitiveness and recession, makes the managers of domestic firms face increasing risks and in this way also take increasing risks in their decisions. These decisions, which aim to mitigate current damage initially detected and act on the internal and external environment of enterprises, require a prior analysis in order to assess the likelihood of future consequences. At the same time, there must be controls in place that allow rapid detection of potential risks and ease the preparation of responses on these risks, as presented here. The theoretical approach of this initial study is intended to demonstrate that there are several well-known models of enterprise risk management offering organizations the opportunity to develop a toolkit on risk management. These instruments are intended to ensure that these entities have the procedures and mechanisms necessary to achieve its goals. The case study was conducted on a real example of a risk management action from an organization that, while attentive to the issue of risk, has not implemented any of the well-known models reviewed. The goal was to demonstrate that it is possible to have own and elementary risk management mechanisms that enable risk monitoring without compromising the company's operations. Similarly, it was intended to show that behind this decision to implement a back-office at the headquarters of this portuguese group with business in Africa, there is a set of characteristics in terms of risk management that resemble the ones that the major risk management models have.
viii Índice Nota biográfica..............................................................................................................................iv Agradecimentos.............................................................................................................................v Resumo.........................................................................................................................................vi Abstract........................................................................................................................................vii Índice...........................................................................................................................................viii Lista de abreviaturas......................................................................................................................x Lista de tabelas.............................................................................................................................xii Lista de figuras.............................................................................................................................xii INTRODUÇÃO..........................................................................................................................13 CAPÍTULO 1 – RISCO EMPRESARIAL E GESTÃO DE RISCO..........................................18 1.1. Definição de risco................................................................................................................18 1.2. A Classificação das Incertezas mediante o Risco................................................................19 1.3. Gestão de Risco e Modelos de Gestão de Risco Empresarial..............................................23 1.3.1. COSO Enterprise Risk Management (ERM)....................................................................25 1.3.2. Modelo de Gestão de Risco da FERMA...........................................................................28 1.3.3. ISO 31000:2009................................................................................................................32 1.3.4. COBIT 5............................................................................................................................33 1.4. Quadro resumo dos modelos apresentados..........................................................................35 1.5. Novos desafios da Gestão de Risco.....................................................................................36 1.6. O conceito de Centralização e Descentralização..................................................................38 1.7. Centralização e Descentralização/Autonomia em termos de relações Intra-Grupo.............40 1.8. Modelos de Estrutura Organizativa......................................................................................44 1.9. Centralização e descentralização da Gestão de Risco..........................................................48 CAPÍTULO 2 – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO.......................................................50 2.1. Metodologia do estudo de caso............................................................................................50
ix 2.2. Técnicas de observação........................................................................................................52 CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO........................................................................................54 3.1. Breve enquadramento dos países, do setor e das empresas em causa..................................54 3.2. Razões que levaram à criação de um back-office na sede do grupo.....................................55 3.3. As diferentes fases da implementação do projeto................................................................59 3.4. Principais problemas na implementação do back-office......................................................60 3.5. Discussão de ideias-chave....................................................................................................63 CAPÍTULO 4 – CONCLUSÕES GERAIS................................................................................67 Referências bibliográficas...........................................................................................................70
16 Dentro da questão da informação temos, por um lado, a necessidade de ter demonstrações financeiras sobre os negócios em África que estejam formatadas de acordo com o normativo contabilístico adotado pelo grupo, em virtude do seu processo de consolidação de contas, e que apresentem de igual modo fiabilidade máxima. Por outro lado, este reporte necessário tem prazos apertados no que à sua divulgação diz respeito. Além da questão do risco de informação, temos também o risco de negócio. Como já foi mencionado, o mercado nacional encontra-se em recessão e o mercado europeu estagnado, pelo que a Administração do grupo decidiu que fossem libertados meios para que todo o núcleo de colaboradores presentes em Angola e Cabo Verde se pudesse dedicar mais à parte operacional do negócio, impulsionando as vendas e deixando para a sede os procedimentos administrativos e financeiros. Não existem na literatura muitos estudos que relacionem a efetiva implementação (ou a sua ausência) de modelos consagrados de gestão de risco com o normal funcionamento das empresas, particularmente no contexto nacional. No entanto, existem vários procedimentos que as organizações tomam que se inserem na ótica da gestão de risco, ainda que estes procedimentos sejam tratados de uma forma tradicional. O que aqui se pretende demonstrar é que as práticas individuais sugeridas pelos grandes modelos teóricos de gestão de risco têm aplicação direta e quotidiana, mesmo que estes modelos não estejam efetivamente implementados no contexto de uma organização empresarial. Será dada também relevância aos modelos de gestão de risco consagrados, contrapondo as suas características com as características desta organização e que fundamentam a decisão de implementação deste back-office/middle-office. No fundo, um processo de centralização de procedimentos administrativos e financeiros na sede implica uma análise preliminar aos riscos patentes no modelo organizativo da empresa. Atuando sobre estes riscos, as empresas podem impulsionar o seu desempenho e atingir novas metas perante contextos económicos em constante transformação. A dissertação está organizada em três partes distintas.
17 Na primeira parte temos a revisão de literatura, que dedicará atenção especial à gestão de risco e à centralização de procedimentos administrativos. Na questão do risco empresarial e da gestão de risco é dado cuidado especial à classificação das incertezas perante o risco, aos novos desafios da gestão de risco e são ainda revistos os principais modelos existentes neste âmbito. Depois é atribuído destaque ao processo de centralização e descentralização em termos de relações intra-grupo e aos riscos de uma eventual mudança na conjugação de forças, além de se passar em revista os principais modelos organizativos de gestão. Na segunda parte temos o estudo de caso, estruturado em dois capítulos. O primeiro refere-se à metodologia da investigação e às técnicas de observação adotadas, ao passo que o segundo se dedica ao estudo de caso propriamente dito. Aqui são exploradas as razões de fundo que levaram a esta decisão, as principais fases de implementação do projeto, os problemas verificados no decorrer dessa implementação e ainda é elaborada uma discussão comparativa entre as principais características dos modelos consagrados de gestão de risco empresarial em contraponto com as características da gestão de risco adotada por esta entidade. Por último, surge a secção dedicada à apresentação de conclusões gerais, onde são destacados os contributos deste estudo de caso para a literatura, as limitações a ter em conta aquando da leitura do mesmo, para quem é dirigido o trabalho e são ainda levantadas questões para investigação futura.
18 CAPÍTULO 1 – RISCO EMPRESARIAL E GESTÃO DE RISCO 1.1. Definição de risco Várias são as considerações em torno da palavra risco e do significado que esta tem em termos práticos no seio de uma qualquer atividade empresarial. A própria definição de risco tem sofrido mutações ao longo dos tempos, o que comporta uma adaptação à mudança constante do ambiente empresarial. Segundo McNamee e Selim (1999), a proliferação de definições coincide com o aumento do número de pessoas interessadas nesta área. Em regra, tendem a estar associadas maioritariamente ao efeito negativo de uma ocorrência. O risco do negócio pode emergir a partir das mais variadas formas como, por exemplo, decisões de investimentos estratégicos, lançamento de novos produtos, estratégias de marketing ou ainda competitividade ao nível do mercado e incertezas quanto ao comportamento das vendas perante novos fatores (Linsmeier e Pearson, 1996). Segundo o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), o risco é a possibilidade de um evento ocorrer e afetar negativamente a realização dos objetivos. Essas ocorrências podem resultar de causas internas ou externas, sendo que os impactos por si causados podem ser negativos ou positivos (COSO, 2004). De acordo com a revista The Economist (2012), o risco é a hipótese de as coisas não correrem conforme esperado. No entanto, esta publicação considera que assumir riscos está no centro do ideal capitalista, pelo que aponta o risco como o grande responsável pelo crescimento de uma economia. No geral, as pessoas que se expõem ao risco, visam retirar dessa forma maiores dividendos.
19 Posição semelhante tem também a Fédération des Experts Comptables Européens (FEE), que salienta que a gestão de um negócio envolve correr riscos, pelo que os retornos daí retirados refletem as recompensas pelo risco corrido (FEE, 2005). Já a Federation of European Risk Management Associations (FERMA), considera que “o risco pode ser definido como a combinação de um acontecimento e as suas consequências” (FERMA, 2003). 1.2. A Classificação das Incertezas mediante o Risco A gestão de risco é um dos objetivos primários das empresas que atuam internacionalmente (Ghoshal, 1987). Como se constatou acima, não existe uma definição generalizadamente aceite para risco. Além do mais, o risco provém não só de fatores internos, mas também de fatores externos. Estes diversos fatores têm depois impacto sobre o risco realmente constatado pelas empresas, pelo que quando se fala em “risco” está-se a falar essencialmente em fontes de risco. Kent D. Miller (1992) elaborou uma classificação das incertezas inerentes ao risco, subdividida em 3 grandes categorias: incertezas gerais; especificas de um setor/indústria ou especificas de uma empresa em particular. Cada uma destas categorias engloba um número de componentes de incerteza. Esta classificação não é estanque, na medida em que as perceções de cada gestor relativamente às incertezas de cada fator podem variar consoante a indústria ou empresa em questão. Ao mesmo tempo, as implicações de cada uma destas incertezas no seio de uma determinada empresa também oscilarão mediante o grau de exposição da empresa face ao risco e mediante as estratégias de gestão empresarial e financeira adotadas por cada organização.
20 TABELA 1: Incertezas Gerais Incertezas políticas: - Guerra - Revolução - Golpe de estado - Mudança democrática de governo - Outros tumultos políticos Incertezas relativas às politicas governamentais: - Reformas políticas e monetárias - Controlo de preços - Restrições comerciais - Nacionalizações - Regulações governamentais - Barreiras ao repatriamento de lucros - Serviços públicos inadequados Incertezas macroeconómicas: - Inflação - Mudanças nos preços relativos - Taxas de câmbio - Taxas de juro - Termos de troca Incertezas sociais: - Alteração das preocupações sociais - Inquietação social - Motins - Protestos - Movimentos terroristas de pequena escala Incertezas Naturais: - Oscilações da precipitação - Furacões - Terramotos - Outros desastres naturais Fonte: Miller (1992)
21 Como podemos constatar na tabela 1, Miller (1992) incluiu 5 categorias no grupo das incertezas gerais. Estas incertezas são transversais a todas as indústrias ou empresas e continuam perfeitamente atuais nos dias de hoje. Aliás, é de notar que algumas delas ganharam uma enorme preponderância nos últimos anos no contexto internacional, muito por culpa da crise económica global, da crise da divida soberana em alguns países europeus, da revolta nos países muçulmanos e também por via das constantes mudanças climáticas. Quando se referem ao risco político, muitos autores tendem a não distinguir entre incertezas políticas e incertezas das políticas governamentais. Um bom indicador para não juntar estas duas categorias reside no facto de que, muitas vezes, uma mudança de governo não leva a uma mudança nas políticas governamentais. Mesmo dentro das restantes categorias, muitas das incertezas enunciadas estão correlacionadas. (Brewer, 1983 e Kobrin, 1982 citados em Miller, 1992) TABELA 2: Incertezas ao nível da Indústria Incertezas ao nível das matérias-primas: - Incerteza qualitativa - Mudanças na oferta do mercado - Alterações nas quantidades usadas por outros compradores Incertezas do produto em termos de mercado: - Mudança nos gostos do consumidor - Existências de bens substitutos - Escassez de bens complementares Incertezas em termos competitivos: - Rivalidade entre concorrentes já instalados - Novos concorrentes - Incerteza tecnológica (Inovações ao nível dos produtos e dos processos produtivos) Fonte: Miller (1992)
22 Miller (1992) destacou neste grupo de incertezas ao nível da indústria o papel das incertezas das indústrias produtivas. Com isto, este autor quis evidenciar toda a atenção requerida pelo produto e o seu processo produtivo em termos de gestão de risco empresarial dentro de um ambiente competitivo. TABELA 3: Incertezas ao nível da empresa Incertezas operacionais: - Incerteza em termos laborais: - Conflitos causados pelos colaboradores - Segurança laboral - Incerteza em termos de fornecimento de inputs: - Escassez de matérias-primas - Alterações de qualidade - Restrições em termos de reposições de peças - Incerteza a nível produtivo: - Falhas na maquinaria - Outros fatores aleatórios de produção Incertezas em termos de responsabilidades (Ao nível do produto e da emissão de poluentes) Incertezas ao nível da pesquisa e desenvolvimento Incerteza de crédito Incerteza comportamental (Ao nível do interesse gestores e colaboradores) Fonte: Miller (1992) Este terceiro conjunto de incertezas está associado às incertezas da empresa, com destaque para as incertezas operacionais, que estão desagregadas em 3 subgrupos: incertezas laborais; incertezas em termos de fornecimentos de inputs e incertezas em termos de produção. As empresas, principalmente as que operam a nível internacional, tentam controlar o ambiente que as rodeia de forma a reduzir as incertezas com que se deparam. Operações
23 multinacionais podem exacerbar os problemas de conceção de sistemas de controlo apropriados para monitorizar o desempenho (Lessard e Lorange 1977). 1.3. Gestão de Risco e Modelos de Gestão de Risco Empresarial De acordo com a FERMA (2003), “o conceito de Gestão de Risco foi inicialmente apontado apenas para a vertente financeira, nomeadamente para a prevenção de prejuízos. No entanto, o conceito evoluiu e a partir da década de 1980 começou a incluir também a vertente da corporate governance, o alinhamento dos objetivos estratégicos, a adequação do capital e o seu valor para os stakeholders”. A gestão de risco é o elemento central na gestão da estratégia de qualquer organização. As organizações devem olhar para as suas atividades e perceber os seus riscos próprios, de forma a atingirem vantagens sustentadas em cada atividade particular e no conjunto de todas as suas atividades. A gestão de risco deve ser “um processo contínuo e em constante desenvolvimento aplicado à estratégia da organização e à implementação dessa mesma estratégia” (FERMA, 2003). Segundo o COSO (2007), no seu Enterprise Risk Management Framework, a gestão de risco empresarial é “um processo contínuo, efetuado por pessoas em todos os níveis de uma organização, aplicado na definição da estratégia a toda a empresa e em cada nível e unidade.” Ao mesmo tempo está projetado para identificar potenciais eventos, que se ocorrerem, afetarão a entidade sendo contudo capaz de fornecer uma segurança razoável aos gestores e diretores da empresa. Já a revista The Economist (2012) assume a definição de uma forma mais objetiva, ou seja, considera a gestão de risco como o “processo de assumir o risco que se deseja suportar e minimizar a exposição ao risco indesejável”. Identifica depois algumas formas de gerir este processo, como a cobertura de risco, a diversificação ou a contratualização de seguros.
24 Mais profunda é a abordagem de McNamee e Selim (1998) que consideram o termo “gestão de risco” enganador pois, segundo estes autores, o que está em causa é a gestão da organização como um todo e não apenas o risco inerente ao seu funcionamento. Desta forma, o risco é visto como uma medida de incerteza que condicionará sempre os objetivos de uma determinada entidade, pelo que a gestão de risco será um processo dinâmico que visa monitorizar o risco e o seu impacto junto da organização. Miller (1992) elaborou uma série de medidas que visa dar resposta às incertezas acima colocadas. A gestão de risco, principalmente a nível financeiro, bem como as mudanças de estratégia nas organizações, são duas das possíveis abordagens que permitem mitigar os riscos. TABELA 4: Respostas organizativas face às incertezas Gestão de risco financeiro: - Forward cambial ou contratos de futuros - Seguros Gestão estratégica: - Contenção de gastos: - Desinvestimento - Adiar entra em novos mercados - Reduzir nichos de incertezas - Controlo: - Atividades políticas - Ganhar poder de mercado - Troca de ameaças - Integração vertical - Concentrações horizontais e aquisições - Cooperação: - Contratos de longa duração com fornecedores e clientes - Auto-limitação da concorrência - Alianças ou joint-ventures - Acordos de franchising
25 - Participação em consórcios - Acordos de licenciamento e subcontratação - Realocar pessoal - Imitação: - Imitação de produtos e processos tecnológicos - Seguir outras empresas na entrada de novos mercados - Flexibilidade: - Diversificação de produtos e diversificação geográfica - Flexibilidade operacional (fornecimentos de inputs; colaboradores; instalações e equipamentos; produção multinacional) Fonte: Miller (1992) Com isto prova-se a enorme dificuldade das empresas em estipular quais as suas incertezas e qual o impacto destas incertezas em termos de riscos concretos para as suas atividades. As empresas podem procurar controlar as contingências ambientais importantes para reduzir incertezas (Cyert e March, 1963). Existem vários modelos de gestão de risco empresarial. De seguida apresentam-se alguns desses modelos, considerados os mais importantes nesta área, quer pelo seu carácter inovador, quer pelo impacto que podem causar. 1.3.1. COSO Enterprise Risk Management (ERM) No inicio dos anos 90, o COSO publicou a Internal Control – Integrated Framework, que viria a ser denominado como o “primeiro modelo do COSO”. Algo simplista, deparou-se com várias críticas, apesar do seu acolhimento generalizado. McNamee e Selim (1999) consideraram este primeiro modelo demasiado focado nos controlos em vez de se direcionar para a gestão de risco. Enquanto o primeiro modelo de COSO assentava no estabelecimento de objetivos organizacionais, avaliação de risco e determinação dos controlos necessários, McNamee e Selim defendiam que as 3 fases
32 - Contribuição para uma utilização/atribuição mais eficiente do capital e dos recursos dentro da organização; - Redução da volatilidade em áreas de negócio não essenciais; - Proteção e melhoria dos ativos e da imagem da empresa; - Desenvolvimento e apoio à base de conhecimentos das pessoas e da organização; - Otimização da eficiência operacional. 1.3.3. ISO 31000:2009 A ISO 31000:2009 é uma norma mundial do International Organization for Standardization (ISO), que é umórgão normativo internacional sediado na Suíça composto por representantes de várias organizações nacionais de normalização. Esta norma fornece princípios e diretrizes para a implementação eficaz de gestão de risco nas empresas, não tendo sido desenvolvida para permitir a certificação dessas organizações. De acordo com Nascimento (2010), a ISO 31000 surge com o propósito de estabelecer conceitos e processos independentes de qualquer contexto e, ao mesmo tempo, linear a todos eles, pois existiam muitas recomendações setoriais, faltando promover uma gestão de risco integrada e com impacto transversal a todos os elementos de uma organização. Do ponto de vista de Knight (2010), a ISO 31000 é muito semelhante à norma neozelandesa AS/NZS 4360 sobre a mesma matéria, seguindo mesmo o seu processo de gestão de risco, a seguir traçado: - Comunicação e consulta; - Estabelecer o contexto; - Avaliação de risco, que consiste em identificar, analisar e avaliar; - Tratamento de risco e, - Monitorização e revisão. Ainda segundo Knight (2010), o processo estabelecido visa auxiliar as organizações a desenvolver e implementar a sua própria metodologia de gestão de risco. Esta
33 ferramenta, que é uma verdadeira referência a nível internacional, após introduzida numa organização, está em constante adaptação às mutações ocorridas nessa organização e permite ainda perceber e percecionar as características intrínsecas de cada empresa, proporcionando bons princípios de gestão. 1.3.4. COBIT 5 Em abril deste ano, foi apresentada a nova versão do Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), outro modelo de gestão de risco de referência a nível mundial. Este modelo foi concebido pela Information Systems Audit and Control Association (ISACA), uma associação internacional que apoia o desenvolvimento de metodologias e certificações para o desempenho das atividades de auditoria e controlo em sistemas de informação. Surge como um modelo de controlo de Tecnologias de Informação (TI) que dá apoio ao COSO, pois prima pelo cumprimento dos requisitos definidos por este. Fornece boas práticas através de um modelo de domínios e processos e apresenta atividades numa estrutura lógica. As boas práticas do COBIT representam o consenso de especialistas e são mais focadas nos controlos que na execução. O IT governance explorado pelo COBIT (2012) assenta em 5 grandes áreas: - Alinhamento estratégico, ordenando as operações em TI com as operações da empresa; - Entrega de valor, garantindo que as TI acrescentam valor à organização; - Gestão de recursos, através da melhor gestão dos investimentos e dos recursos críticos das TI; - Gestão de risco, pois requer a preocupação com riscos pelos funcionários mais experientes, além de uma perceção clara do apetite de risco da empresa e dos requerimentos de conformidade, bem como transparência sobre os riscos significantes para a organização e inserção da gestão de risco nas atividades da empresa; - Mensuração do desempenho, que acompanha e monitoriza a implementação da estratégia, o término do projeto, o uso dos recursos, o processo de performance e entrega dos serviços, usando, por exemplo, balanced scorecards.
34 Por seu turno, o novo COBIT 5 assenta em 5 princípios base: Figura 4: Princípios do COBIT 5 - ISACA De acordo com esta nova versão do COBIT (2012), o primeiro princípio pode parecer básico, pois ir de encontro às necessidades das partes interessadas deveria ser sempre um objetivo primário. No entanto, entende-se que hoje, mais do que nunca, os executivos devem maximizar o retorno do seu investimento sobre a informação e a tecnologia permite isso. O segundo princípio remete-nos para o facto de que os objetivos de grande reporte dos líderes das empresas são possíveis de configurar em pequenos objetivos de TI, mensuráveis e relevantes em toda a organização. Já o terceiro princípio aponta para uma única ferramenta integrada mas com várias opções. O quarto princípio é a abordagem holística, ou seja, para atingir e proteger o valor da propriedade intelectual da empresa, gerir riscos e preparar os compromissos futuros, deve-se aliar os fatores críticos de sucesso com a gestão da informação. Por último, propõe-se a separação da gestão e administração, pois segundo os impulsionadores do COBIT 5, as duas disciplinas abrangem diferentes atividades, requerem uma estrutura organizativa diferente e servem diferentes finalidades (COBIT, 2012). De acordo com o COBIT (2012) este instrumento ajuda os líderes empresariais disponibilizando uma orientação, uma estrutura e ferramentas que auxiliam a governar e a gerir a informação, assim como a tecnologia ao seu dispor.
35 1.4. Quadro resumo dos modelos apresentados Os quatro grandes modelos de gestão de risco empresarial analisados nesta revisão de literatura têm várias características que a seguir se resumem sucintamente. TABELA 5: Quadro resumo dos modelos de gestão de risco apresentados Características COSO ERM FERMA Norma ISO 31000:2009 COBIT 5 Papel do Conselho de Administração Conduz o processo Define a orientação estratégica CA, diretores ou gestores de topo definem os princípios Apenas informado Integrado na estratégia da empresa Sim Sim Sim Sim Amplitude Todos os setores Todos os setores Todos os setores Todos os setores Planos de ação Sim Sim Sim Sim Comunicação interna e externa Canais de comunicação Formal, clara Contínua Plano de comunicação Conformidade legal Mencionada Mencionada Mencionada Mencionada Implementação Relativamente simples Relativamente simples Apenas orientações Complexa Observações Garantia razoável Análise descritiva Ajuda a criar metodologia própria Importante papel das TI Fonte: elaboração própria
36 1.5. Novos desafios da Gestão de Risco Num artigo publicado em março de 2012 pela PricewaterhouseCoopers foi elaborado um estudo onde se fez uma revisão sobre gestão de risco, tendo em vista o contexto global em que nos encontramos. Foram também analisados os riscos por região, tendo por base as novas realidades dos mercados. Este estudo resulta de uma pesquisa efetuada em novembro de 2011 a mais de mil executivos e líderes de gestão de risco de empresas a nível mundial. Em linha com que o foi dito na introdução, a economia mundial deu sinais de que a recuperação irá demorar mais tempo do que em recessões anteriores, sendo que o centro de gravidade está a mudar-se do ocidente para o oriente, o que aponta para uma mudança estrutural. Por forma a responder a esta nova era de risco, algumas das empresas mais prospetivas em termos de gestão de risco adaptaram-se e concentraram-se em vários aspetos fundamentais: passaram de uma componente interna para uma componente externa, duma vertente operacional para um vertente essencialmente estratégica e alinharam a sua estratégia para top-down, em vez de bottom-up, pelo que também aqui está patente a questão da centralização (PWC, 2012). De la Rosa (2007) apontava como um dos fatores para uma gestão de risco bemsucedida, a atenção especial a algumas áreas como, por exemplo, o alinhamento dos objetivos estratégicos com riscos e planos de ação ou o grau de consciência da organização como um todo por parte da liderança. Segundo Pickett (2005) existem 4 bases para que a gestão de risco seja bem-sucedida: - Deve ser patrocinada pela administração da organização; - Comunicada a todos os níveis da organização; - Envolver todos os colaboradores e, - Ser coordenada por um elemento ou equipa.
37 Ainda de acordo com a PWC (2012), os líderes empresariais mundiais começaram a reconhecer o impacto dos riscos acima descritos nos seus negócios, pois reorganizaramse em termos estruturais, integrando a gestão de risco nas demais funções empresariais. Alguns foram ainda mais longe e adotaram técnicas inovadoras como análises de cenários, indicadores preditivos e testes de stress para desafiarem o pensamento convencional e se prepararem melhor para lidar com eventos inesperados. A abordagem eficaz à gestão de risco continua a ser um trabalho contínuo. Muitas empresas ainda se encontram numa fase de identificação dos riscos mais importantes ou então estão à procura de formas de conciliar a sua estratégica com a condução dos riscos no seu dia-adia. Apesar disso, deparam-se já com outros riscos ditos não-tradicionais como os riscos dos novos meios de comunicação social e da tecnologia digital, a competição de mercados emergentes, bem como o fornecimento e procura de talento global em termos de colaboradores. Neste contexto, não é surpreendente que a maioria dos executivos entrevistados acredite que os riscos estão a aumentar. Kanwardeep Ahluwali (2012) (citado em PWC, 2012) faz uma afirmação curiosa acerca do aumento dos riscos, ao dizer que "Talvez nós sintamos que o risco está a crescer, simplesmente porque sabemos mais". A revista Euromoney (2012) fornece um ranking de risco por país com base numa escala ponderada de riscos políticos, econômicos e estruturais. Em junho de 2012 havia já um número crescente de economias emergentes classificadas ao lado ou até mesmo acima das grandes economias industriais, provando que os riscos inerentes nos mercados emergentes já não são necessariamente superiores aqueles que se verificam no mundo desenvolvido. Para Ken Coy (2012) (citado em PWC, 2012) as empresas não necessitam só de reagir, mas sim de “reagir mais rapidamente que os seus concorrentes”. Não é pois de admirar que se tenha alterado a estratégia para top-down, chamando mais gestores do topo da organização bem como os próprios administradores. Na ótica de Jason Pett (2012) (citado em PWC, 2012) o desafio consiste também em passar de uma gestão de riscos
38 reativa para uma função pró-ativa que antecipe riscos e ajude a posicionar uma organização perante novas ameaças e oportunidades. As mudanças nos paradigmas genericamente aceites e na perceção dos riscos por regiões, juntamente com um mundo cada vez mais globalizado e com fluxos tecnológicos e de capital mais rápidos e intensos, vão obrigar a que empresas com negócios no exterior tenham como prioridade a monitorização de riscos regionais (PWC, 2012). Cada país deve pois ser monitorizado de acordo com o seu próprio ambiente operacional, que dispõe de diferentes recursos, qualidades no mercado de trabalho, regulamentos, situação política e mesmo diferentes realidades em termos de segurança. O mesmo estudo refere que nos próximos tempos a pressão sobre a cúpula das empresas obrigará a novas medidas, que deverão passar por: - Aumentar a comunicação e troca de dados entre departamentos dentro das organizações; - Melhorar a qualidade dos dados, elaboração de relatórios e análise de cenários; - Criar e elevar a função do Chief Risk Officer (CRO) no interior das empresas; - Integrar a gestão de risco para além das funções tradicionais; - Reforço do envolvimento das TI bem como dos Conselhos de Administração das empresas. 1.6. O conceito de Centralização e Descentralização Aliada à temática da gestão de risco está a centralização versus descentralização de procedimentos administrativos. De facto, como se contatou acima o modelo organizativo de uma empresa tem impacto na forma como se gere uma entidade no seu todo, nos seus riscos inerentes assim como na estratégia de gestão de risco.
39 Esta questão da centralização e descentralização de procedimentos administrativos não é propriamente recente. Desde que se tem vindo a escrever sobre organizações, que se tem utilizado as palavras centralização e descentralização. No entanto, este tema tem sido utilizado de maneira dispare, o que cria confusão em seu redor (Mintzberg, 2010). Em temos de poder sobre as decisões tomadas na organização, quando todo o poder para a tomada de decisões se situa em um único ponto da organização, estamos perante estrutura centralizada, ao passo que se o poder estiver disperso entre muitas pessoas, estamos diante de uma estrutura descentralizada. Ainda segundo Mintzberg (2010), existe uma corrente que alega que a centralização é o meio mais seguro de coordenar a tomada de decisões numa organização, mas no entanto nem todas as decisões podem ser entendidas por um único centro. A descentralização permite à organização responder rapidamente às questões locais, sendo que ao mesmo tempo estimula a motivação das pessoas. A centralização ou descentralização são fenómenos complexos de distribuição de poder na organização e não devem ser tratados como fenómenos absolutos, mas antes como os extremos de um processo contínuo. Na perspetiva de Robbins (2005), a centralização refere-se ao grau em que a autoridade e a tomada de decisões estão concentradas em um único ponto da organização e, na maioria dos casos, na gestão administrativa. Já a descentralização ocorre quando os colaboradores, em escalões mais baixos da organização e mais próximos da ação, são dotados de arbítrio para colaborar e participar no processo decisório. Este autor refere ainda que nas grandes empresas,colaboradores com posições ou cargos de nível inferior estão mais próximos da ação e têm mais informações sobre os problemas que a estrutura dirigente, pelo que tendencialmente estas empresas são mais descentralizadas. Segundo Mintzberg (2010), existem três significados diferentes para o termo “descentralização”: - Descentralização vertical, que se entende como a dispersão do poder formal no sentido descendente da hierarquia da organização;
40 - Descentralização horizontal, que é a passagem de controlo dos processos de decisão para pessoas que estão fora da linha hierárquica, ou seja, passa-se esse mesmo poder para indivíduos que não ocupam cargos de chefia; - Descentralização no sentido de dispersão física das atividades. Numa mesma linha de pensamento, King (1983) também considera haver três questões diferentes em torno da centralização. Uma primeira questão é a centralização ou não da tomada de decisão em torno de uma pessoa ou conjunto pequeno de pessoas. Uma segunda questão diz respeito à centralização física das atividades num só lugar, ou então à sua dispersão por várias regiões, até mesmo internacionalmente. Por último, o autor faz referência à posição de uma atividade na estrutura de uma organização, dando como exemplo o caso duma contabilidade centralizada de todos os departamentos e unidades. 1.7. Centralização e Descentralização/Autonomia em termos de relações Intra-Grupo A discussão trazida no ponto anterior assume particular importância no caso de um grupo económico. Marangoni et al. (2004) consideram que a importância relativa das várias unidades e departamentos na empresa-mãe e na subsidiária é medida em termos de níveis de controlo e recursos humanos. Por níveis de controlo, os autores entendem o grau de centralização de atividades na empresa-mãe ou a delegação dessas mesmas atividades para a empresa subsidiária. Assim sendo, temos: - O nível de controlo da empresa-mãe, que se entende como o grau de participação direta em atividades homogéneas que são pertença da subsidiária; - O nível de controlo da empresa subsidiária, que diz respeito ao conjunto de atividades que esta empresa gere de acordo com instruções da empresa-mãe. Os dois conceitos são complementares. Uma atividade com um elevado nível de controlo pela empresa-mãe tem um baixo nível de controlo por parte da subsidiária e vice-versa. De acordo com Young e Tavares (2004), que analisaram vários estudos sobre esta temática, existe maior centralização das decisões estratégicas sobre as subsidiárias de
41 um grupo, ao passo que as decisões de gestão de recursos humanos dessas mesmas empresas seguem já mais as práticas locais. Ao mesmo tempo, as subsidiárias têm maior autonomia sobre as decisões em que elas próprias têm mais informações, que são áreas particularmente operacionais, incluem a aprovação de financiamento para projetos menores, fixação dos salários e marketing interno. Estes autores encontraram também evidência de uma maior centralização entre filiais com significativos níveis de exportações para outras empresas do grupo, bem como naquelas que fazem parte de grandes redes internacionais. Concluíram ainda que o grau de integração e centralização é suscetível de variar de setor para setor. Devido ao seu carater global e às interdependências implícitas das suas operações, indústrias mais globalizadas (como as do setor automóvel e eletrónico) apresentam tendencialmente maiores níveis de integração e centralização. Paterson e Brock (2002) resumiram uma série de vantagens associadas a estruturas autónomas e descentralizadas ou a estruturas centralizadas na ótica de um grupo: TABELA 6: Vantagens associadas a estruturas descentralizadas e centralizadas Estruturas autónomas e descentralizadas Diversos padrões na indústria. Procura dos consumidores por produtos com diferenciação local. Dificuldades na gestão de uma organização global. Estratégias globais desperdiçam competências das subsidiárias. Benefícios significativos de ser um insider. Evitar a perda de competências através da racionalização. Estruturas centralizadas Têm uma imagem única. Minimizam a confusão. Economia de custos. Controlo central pode facilitar a mudança da estratégia global. Coordenação mais estreita da estratégia. A sede tem mais poder em termos de networking. Funções subsidiárias relativamente estáveis (evitando custos de realocação de recursos).
48 à medida que a escala da organização é menor, pois um CSP só traz benefícios se este servir um número de unidades de negócio considerável (Kokko, 2010). De acordo com Sako (2010), as empresas recorrem ao outsourcing por variadas razões, entre as quais estão: a introdução de nova tecnologia; melhoria da qualidade do serviço; transformação de custos fixos em variáveis; libertar a gestão para esta se concentrar nas suas competências core e, por último, reduzir custos. Uma característica comum é a de que o outsourcing combina duas decisões: - a decisão de comprar ou fazer tendo em conta os limites da empresa; - a decisão de reestruturação da hierarquia interna da organização, uma vez que a estrutura da organização pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, empresas centralizadas estão normalmente mais bem posicionadas para se implementar um CSP do que empresas com uma estrutura descentralizada. Tanto os riscos como os benefícios em termos da opção pelo outsourcing são elevados, sendo que uma decisão entre outsourcing e os serviços partilhados deve ser percebida numa ótica de estratégia de longo prazo (Sako, 2010). 1.9. Centralização e descentralização da Gestão de Risco Após a revista dos modelos organizativos de gestão de empresas, convém fazer aqui uma chamada de atenção específica para a centralização e descentralização de modelos de gestão de risco. Quando se escolhe um modelo de gestão de risco têm que se ter em conta o modelo organizativo da organização no geral, pois estes tendem a estar associados. Este ponto da revisão de literatura será depois útil para desenvolvimento de ideias do estudo de caso apresentado. Segundo a KPMG (2001), as abordagens organizacionais à gestão de risco podem ser centralizadas ao nível corporativo ou descentralizadas entre as divisões ou processos de uma organização, dependendo da natureza dos riscos em questão e das preferências organizacionais de uma entidade. Ainda assim, os princípios organizativos sobre gestão de risco têm surgido da seguinte forma:
49 - A gestão de risco centralizada está associada a riscos que afetam os objetivos de uma organização bem como a sua estratégia. Estes riscos são riscos empresariais de larga escala. - Gestão de risco descentralizada empurra a responsabilidade da gestão de risco para aqueles gestores e colaboradores que o constatam nas suas operações rotineiras. Os riscos que podem ser tratados desta forma são riscos divisionais, setoriais ou processuais. Por seu turno, a Deloitte (2008) não tem problemas em prontamente afirmar que a gestão de risco é “outro dos grandes benefícios dos centros de serviços partilhados”. A opção pelos serviços partilhados pode ajudar as empresas não só a reduzir significativamente o risco de distorções e fraudes financeiras, mas também aumentar a eficiência de auditoria e compliance2. 2Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa – Wikipédia.
50 CAPÍTULO 2 – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO O processo de pesquisa desta dissertação teve o seu início com a revisão de literatura sobre gestão de risco e centralização versus descentralização de procedimentos administrativos. Este processo foi um processo dinâmico, na medida em que a revisão de literatura ocorreu simultaneamente com o trabalho de campo, até porque esse trabalho, que consistiu no estudo de caso da implementação de um sistema de back-office/middleoffice num grupo empresarial português com negócios em África, foi elaborado no grupo económico para o qual trabalho. 2.1. Metodologia do estudo de caso O caminho metodológico da elaboração de um estudo de caso começa com uma revisão de literatura, seguido de um levantamento das questões e objetivos do estudo (Yin, 2009), tal como ficou patente na introdução. Definido o objetivo da investigação surgiu a necessidade de escolher uma metodologia que fosse de encontro à proposta de estudo. Pelo que foi anteriormente enunciado, um trabalho quantitativo estaria fora do contexto no qual se insere o presente estudo, pelo que a opção viria sempre a recair sobre um trabalho qualitativo. Dentro deste tipo de estudo existe menor rigidez e formatos mais diferenciados. A análise qualitativa de questionários também não surgiu como hipótese pois tendo eu acesso a quase todos os dados possíveis e tratando-se de um processo de mudança para o qual se pretendia uma descrição de forma detalhada, não faria sentido escolher uma outra metodologia que não o estudo de caso. A característica que melhor identifica e distingue esta abordagem metodológica é “o facto de se tratar de um plano de investigação que envolve o estudo intensivo e detalhado de uma entidade bem definida: o caso” (Coutinho e Chaves, 2002).
51 No entendimento de Stake (2000), o estudo de caso caracteriza-se pelo interesse em casos individuais. Este autor chama a atenção para o facto de que nem tudo dever ser considerado um caso, pois um caso é uma unidade específica, um sistema delimitado cujas partes são integradas. O estudo de caso é uma investigação empírica, que se baseia no raciocínio indutivo, que depende fortemente do trabalho de campo, que não é experimental e que se baseia em fontes de dados múltiplas e variadas (Yin, 1994 e Punch, 1998 citados em Coutinho e Chaves, 2002). Segundo Yin (2009), um estudo de caso descreve o fenómeno investigado dentro do seu próprio contexto e tende a ser considerado um estudo de caso exploratório, apesar de também poder ser descritivo ou explanatório, ou seja, pode ter o propósito de explorar, descrever ou ainda explicar. A adoção do estudo de caso é particularmente adequada quando se estudam fenómenos complexos, que carecem de análise ao seu contexto e que só fazem sentido se analisados de forma integrada e sistémica, além de terem como pressupostos decisões de pesquisa que se baseiam no “porquê” e “como”. Existem uma série de vantagens e limitações associadas a esta metodologia. Para Neale et al. (2006) o estudo de caso fornece informações mais detalhadas do que aquelas que podem advir de outros métodos, como por exemplo os inquéritos. Além disso, argumentam que os estudos de caso também podem recolher dados a partir de outros métodos (como pesquisas, entrevistas, reviews, ou observação) de forma a complementar a história. No campo das limitações, Yin (2009) aponta como primeira desvantagem a falta de rigor que o investigador pode ter na condução de um estudo de caso, algo que não é tão provável de acontecer nos restantes métodos. Um segundo aspeto comum menos favorável apontado ao estudo de caso é o facto de este gerar poucas bases para uma generalização científica. No entanto, tal pode tratar-se
52 de uma falsa questão (Punch 1998, citado em Coutinho e Chaves, 2002) pois há estudos de caso em que a generalização não faz sequer sentido, não se coloca, porque o estudo está justificado à partida seja pela unicidade, pelo carácter extremo, ou ainda pelo facto do caso ser irrepetível. No entanto, muitos estudos de caso são levados a cabo com o intuito de que os resultados possam, de alguma forma, extrapolar o caso em si, aplicando-se a outras situações (Yin, 2009). Yin (2009) afirma que um estudo pode ser demasiado longo, na medida em que se fornece informações detalhadas sobre um caso em forma narrativa, por vezes massivamente. 2.2. Técnicas de observação Definido o objetivo do estudo, as unidades do estudo e o método de investigação, falta apenas uma pequena referência às técnicas de recolhas de dados utilizadas. Uma técnica de recolha de dados foi a observação, que basicamente constituiu numa análise documental de informação que estava ao meu dispor. Deste modo, consegui identificar o enquadramento dentro do qual este processo veio a ser conduzido e conceber algumas ideias. Não satisfeito com todos os dados recolhidos, decidi partir para a elaboração de duas entrevistas face-a-face de forma estruturada, com questões abertas mas orientadas para a resposta. Os entrevistados escolhidos foram o Diretor da Contabilidade e Controlo de Gestão e um Controller, ambos próximos da Administração do Grupo. Estas entrevistas tiveram o intuito de recolher informação não percetível ao nível da observação ou análise documental como, por exemplo, as grandes razões de fundo por detrás desta implementação ou ainda qual o modelo a adotar em situações futuras consoante os mercados a explorar. Por último, uma outra técnica de recolha de dados usada foi a participação direta no processo de implementação, através de vários trabalhos individuais prévios que
53 culminaram na conclusão da implementação do sistema para Cabo Verde. No que respeita a Angola, a implementação ainda está em fase de conclusão. Ao longo da investigação o meu papel consistiu em reunir as mais variadas fontes de informação que corroborassem algumas das minhas ideias iniciais e que explicassem outras que entretanto surgiram. Depois das entrevistas, foi necessário alguma reflexão e conjugações de ideias de forma a interpretar algumas justificações recolhidas por essa via não expectáveis por mim e que enriqueceram as fundamentações das decisões de implementação. Tentei não extrapolar o nível de detalhe para um campo que fosse além do objetivo central das questões mencionadas no ponto anterior, ou seja, existiu a preocupação de clarificar e sustentar as descrições de forma eficaz e eficiente.
54 CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO 3.1. Breve enquadramento dos países, do setor e das empresas em causa O desafio de qualquer país passa por desenvolver uma combinação distintiva de vantagens locais, capazes de atrair potenciais investidores estrangeiros (UNCTAD, 1998). Esta combinação de fatores positivos de que se reuniram os países africanos e, neste caso particular, os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOP), fez com que este tema do investimento português em África reunisse hoje uma forte importância em termos nacionais. Angola e Cabo Verde dispõem atualmente de condições ímpares para a prática de bons negócios. Obviamente que se atendermos à dimensão do mercado interno de cada país, Angola é bem mais apetecível (19 milhões de habitantes contra os cerca de 524 mil de Cabo Verde). Igual tendência pode ser verificada se atendermos ao Produto Interno Bruto (PIB) de ambos os países nos últimos anos. Angola passou de um PIB de cerca de 9 mil milhões USD em 2000 para 101 mil milhões USD em 2011, ao passo que Cabo Verde saltou dos 540 milhões USD em 2000 para 1,9 mil milhões em 2011, verificando-se uma subida acentuada em ambos os países. São várias as empresas que estão a ser alvo da implementação de um novo back-office3 administrativo na sede deste grande grupo económico português. Estão ligadas ao ramo do retalho automóvel e têm a particularidade de serem quase todas representantes oficiais de determinadas marcas nesses países. A mais antiga das empresas a funcionar nestes mercados é pertença deste grupo desde 1990. Todas estas empresas são detidas em maioria pelo grupo em questão, apesar de duas delas terem parcerias estabelecidas com um grupo económico espanhol. 3A partir daqui usarei a designação oficial da empresa (back-office), apesar de na prática o sistema poder ser considerado como um middle-office, pois existirá sempre um back-office de apoio local.
55 3.2. Razões que levaram à criação de um back-office na sede do grupo A centralização dos serviços administrativos e financeiros destas empresas angolanas e cabo-verdianas na sede deste grupo económico português teve as mais variadas razões, que de seguida se analisarão. A administração do grupo ponderou uma série de situações, riscos e contextos de mercado e partiu depois para esta implementação, mas antes convém perceber o porquê de tal decisão, ou seja, o que levou o Conselho de Administração deste grupo a atuar. Ajusta-se fazer a ressalva que, além da Administração do grupo e do diretor da Divisão Administrativa e Financeira (DAF) da empresa-mãe, existe um gabinete de estudos de uma outra empresa do grupo, que também é responsável por pareceres em termos de projetos de investimentos, decisões estratégicas e gestão de risco empresarial. Dito isto, deve-se no entanto considerar a abordagem sobre gestão de risco no interior deste grupo como uma abordagem ainda tradicional. Uma primeira razão apontada para esta decisão de implementação diz respeito ao risco de informação. Dentro deste, há dois vetores diferentes duma mesma realidade. Por um lado, existe um problema de timing no que concerne ao envio da informação prestada. O grupo em questão consolida contas e tem a sua empresa-mãe cotada na Bolsa de Valores Euronext Lisboa, pelo que o reporte, envio e publicação de informação tem prazos apertados conforme regulamentação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) e que devem ser escrupulosamente cumpridos, sob pena de penalização via multas avultadas. “A informação para a administração do grupo era fornecida tarde e a más horas”, afirmou o Diretor da Contabilidade e Controlo de Gestão da empresa-mãe. Ao mesmo tempo, uma das empresas de Cabo Verde é representante oficial exclusiva de uma marca automóvel mundial no local, via empresamãe, sendo que essa grande construtora mundial exige o envio de informação mensal para a sua filial europeia num prazo muito apertado. Acontece que não raras vezes o envio destes dois tipos de informação era posto em causa devido à conclusão tardia do reporte nas empresas africanas.
56 Um segundo aspeto dentro do risco de informação remete para a qualidade da informação prestada por estas subsidiárias. Apesar de auditadas por uma das cinco principais empresas de auditoria mundiais, a verdade é que estas entidades estavam um pouco à parte das políticas de gestão em Portugal. Deparam-se com planos oficiais de contabilidade diferentes daqueles que são adotados nas restantes sociedades do grupo, além de terem um tratamento contabilístico diferente. Apesar do normativo contabilístico cabo-verdiano ser semelhante ao antigo POC português, o mesmo já não acontece com Angola. Havia aqui uma necessidade de uniformizar procedimentos contabilísticos em todo o grupo de forma a produzir informação coerente em termos de normativo, daí se ter partido para um apoio direto e uma partilha de know-how. O que acontece na prática é que depois desta implementação é possível obter-se resultados formatados e prontos a serem utilizados, quer se trate do normativo International Financial Reporting Standards (IFRS), do Sistema de Normalização Contabilística (SNC), do normativo Angolano ou Cabo-verdiano, pois estão criadas opções automaticamente convertíveis em diferentes variantes do Systems Applications and Products in Data Processing (SAP). De igual modo, com esta implementação será possível ter uma perceção mais correta do real valor destas empresas. Uma outra razão diz respeito ao risco de negócio do grupo como um todo e não tanto no caso de cada uma destas empresas em particular. “É nossa intenção diluir o risco de negócio do grupo indo para Angola e Cabo Verde”, disse o controller da DAF entrevistado. Com a atual conjuntura económica de recessão em Portugal, a Administração do grupo sentiu a necessidade de diluir o seu risco de negócio global, apostando ainda mais no mercado africano. Segundo os entrevistados, a crise “não foi a razão principal, mas ajudou…” acabando ambos por considerar que “nada acontece por acaso”. Existia igualmente um risco proveniente do afastamento por parte da sede das decisões fundamentais destas sociedades, o que poderia até levantar dúvidas acerca do próprio controlo destas empresas, isto apesar de não existirem sinais verdadeiramente preocupantes. Juntando estas premissas, nada melhor do que centralizar na sede os procedimentos administrativos. Desta forma, a Administração espera dar um impulso
57 ainda maior à já positiva e crescente atividade do grupo nestes mercados emergentes, diluindo por essa via o risco de negócio global. No caso particular de Angola, existe o sentimento comum dentro da empresa que ainda se pode potenciar mais as vendas, daí o entendimento de que se existir uma presença mais forte da Administração do grupo em termos de controlo e gestão, poder-se-á ter boas notícias também no campo dos resultados financeiros, até porque os colaboradores locais estarão mais orientados e concentrados no aspeto operacional. A intenção de juntar numa única plataforma comercial todas as empresas pertencentes ao ramo do retalho automóvel dentro do grupo foi outros dos fatores determinantes. Na realidade, existia a ambição por parte da Administração de conseguir ter uma visão uniforme e clara deste segmento de negócio. Tal não impedia que os trabalhos administrativos não pudessem continuar a ser feitos em África, mas conjugando esta razão com as razões apresentadas anteriormente percebe-se melhor o porquê desta implementação. Nas restantes empresas de retalho automóvel do grupo, mesmo as que operam fora de Portugal, existiu também a introdução deste software, sem que contudo tenha havido uma integração e centralização de serviços na sede. Nas empresas africanas, a parte operacional em Angola e Cabo Verde ficará com acesso apenas ao sistema ERP SPIGA+, ao passo que o tratamento administrativo e financeiro na sede será feito via SAP, o que leva a migrações constantes de dados entre os dois sistemas de software. O facto de existir um modelo misto, consoante se trate de sociedades do grupo a operar no mercado europeu ou no mercado africano é o também um pouco o resultado do que já foi dito. Os princípios contabilísticos geralmente aceites a nível europeu foram alvo de um processo de harmonização por parte da União Europeia, que aceitou como referência as soluções do International Accounting Standards Board (IASB), de modo a que as demonstrações financeiras emitidas pelas empresas da União Europeia sejam comparáveis e possam ser aceites em outras áreas ou países. Logo por aqui, podemos concluir que uma das razões que se invoca como decisiva para esta tomada de decisão em relação ao contexto africano não o é a nível europeu. Ao mesmo tempo, a cultura de gestão verificada entre os demais países europeus é análoga pelo que o risco de
64 gestão de risco empresarial. Perante as incertezas acima identificadas, houve necessidade de agir em termos estratégicos e elaborar uma boa resposta. Visto de cima, este tratamento elementar de gestão de risco parece funcionar e estes fatores de sucesso tem até semelhanças com algumas das características identificadas em cada um dos modelos de gestão de risco apresentados na revisão de literatura: - Papel determinante do Conselho de Administração que decidiu atuar mediante o risco e definir uma nova estratégia, mas que não conduziu ele próprio o processo (semelhança com o modelo da FERMA e a norma ISO 31000); - Projeto integrado na estratégia empresarial da organização como um todo, como sugerem os quatro modelos apresentados; - Preocupação aquando da implementação com a conformidade legal de futuras informações daqui retiradas, tal como está assente nos modelos citados; - O controlo de atividades, à semelhança do que sugere o COSO, é bem patente nesta abordagem, ou seja, existem procedimentos que visam identificar riscos que possam advir do normal funcionamento das operações da empresa; - Na parte da elaboração de uma metodologia própria com características intrínsecas a este grupo faz lembrar as abordagens da norma ISO 31000; - Pela forte componente de integração informática e pela constante preocupação na verificação e certificação de procedimentos ao nível de software assemelha-se bastante ao conteúdo do modelo COBIT 5. Ainda assim, existem algumas características desta implementação que não se assemelham aos modelos apresentados, ou que pelo menos não estão identificadas com os procedimentos desses modelos: - Ausência de uma arquitetura de gestão de risco, contrariamente ao que sugerem os modelos revistos; - Ausência do cargo de Chief Risk Officer como sugere a PWC (papel preponderante na condução de gestão de risco assente antes nos controllers); - Não se observa no método de atuação desta organização a preocupação com a comunicação fornal de riscos, quer se esteja a falar de comunicação para stakeholders internos ou externos;
65 - Apesar de existirem mecanismos de identificação de riscos, não existem planos de ação concertada, ou seja, o tratamento do risco depende um pouco do momento e não tanto duma estratégia concertada de respostas, tal como defendem os quatro modelos revistos; - A amplitude da atuação da gestão de risco deste grande grupo português parece limitada e não transversal a todos os setores, pois existe apenas uma atenção específica sobre o risco decorrente das atividades administrativas e financeiras bem como das atividades operacionais. No entanto, apesar destas limitações evidentes, a gestão de risco primária que este grupo apresenta, permite um bom nível de salvaguarda dos interesses da organização. Tal como sugeria a PWC (2012) aquando da revisão dos novos desafios da gestão de risco, a estratégia top-down de gestão de risco patente nesta centralização de procedimentos administrativos, com a participação inicial da Administração, parece ser um garante de sucesso. Adicionalmente, ainda no seguimento das medidas sugeridas pela PWC, existe um reforço do envolvimento das TI. A junção de todas as empresas de retalho automóvel numa só plataforma comercial vai de encontro à ideia defendida por Young e Tavares (2004) no capítulo da centralização intra-grupo. De igual modo, a figura do expatriado mencionada por Harzing (2001) está patente na questão da nomeação de um novo diretor financeiro nacional para uma das empresas europeias do grupo. Ao mesmo tempo, o facto de o modelo de implementação do back-office assentar num modelo organizativo de gestão centralizado, faz com que a atuação em termos de gestão de risco, ainda que elementar, esteja facilitada. Esta situação relembra aquilo que a Deloitte (2008) afirmou acerca dos benefícios dos CSP (e que se pode estender a um modelo centralizado), pois considera a gestão de risco empresarial um dos seus grandes benefícios. Outra conclusão que se pode retirar deste estudo de caso é a de que uma organização com uma abordagem simples sobre o risco empresarial tende obrigatoriamente a apresentar uma gestão de risco centralizada. Recordando a KPMG (2001) na revisão de literatura, uma preocupação apenas estratégica está relacionada com riscos de larga
66 escala e não tanto com riscos mais minuciosos, pelo que o modelo de gestão de risco tende também ele a ser centralizado, à semelhança do que acontece com o modelo de estrutura organizativa geral escolhido para as empresas aquando da implementação deste projeto. Por último, relembrado aquilo que foi dito por Miller (1992) no capítulo das incertezas mediante o risco, existiu ao longo do processo de implementação uma preocupação bem evidente em não desmotivar os colaboradores locais, ou seja, tentou-se evitar o risco decorrente de uma incerteza comportamental em termos de interesse por parte dos gestores e colaboradores das empresas de Angola e Cabo Verde.
67 CAPÍTULO 4 – CONCLUSÕES GERAIS A gestão de risco empresarial é uma necessidade premente das organizações, pois a competitividade global e o contexto macroeconómico atual fazem com que estas assumam e enfrentem cada vez mais riscos na condução de seus negócios. A forma como as empresas se organizam diverge de empresa para empresa, apesar de todas considerarem esta questão importante. Recuperando as questões levantadas na introdução, é possível afirmar que uma centralização de procedimentos administrativos tal como aqui foi apresentada não é mais do que uma medida de gestão de risco que tem por detrás razões de base e está aliada a uma estratégia corporativa que parte do topo da hierarquia da organização. Para que tal fosse possível, não foi preciso que existisse nesta entidade uma implementação prévia de um modelo consagrado de gestão de risco. Ao mesmo tempo, dentro deste processo de implementação de um back-office/middle-office observam-se abordagens sobre o risco diferentes, em função de se estar a descrever empresas instaladas no mercado africano ou europeu. A aversão dos gestores ao risco tende a ser distinta consoante o nível de diferenças que encontram nestas empresas subsidiárias face às políticas de gestão nacionais, pelo que a necessidade de controlo parece ser maior quanto maiores são as divergências. De igual modo, o levantamento dos problemas decorrentes deste projeto mais não é do que avaliar risco futuro, que convém estancar à medida que a implementação avança. Quando se chega ao fim deste estudo sobre esta implementação, fica-se com uma clara ideia de que, apesar de não ter sido instalado um modelo de gestão de risco empresarial, esta organização tem no seu interior mecanismos com semelhanças em relação ao que é sugerido nos modelos dominantes. Mais ainda, as coisas parecem funcionar sem que para isso seja necessário montar uma estrutura autónoma e pesada, dedicada exclusivamente à gestão de risco empresarial. Não se quer com isto insinuar que a gestão de risco é tratada de forma ligeira, mas antes que a gestão de risco é nesta entidade uma disciplina integrada no normal funcionamento da divisão administrativa e financeira e que não parece comprometer o seu sucesso. No fundo, este é o grande
68 contributo que este trabalho deixa para a literatura. De igual modo vem preencher uma lacuna em termos de literatura nacional, pois não existem muitos estudos sobre este assunto. O estudo, pelos contributos que traz, é de interesse para a comunidade académica mas também para gestores de empresas e controllers com interesse na área do risco e decisões estratégicas. Acresce ainda que este estudo pode servir os prepósitos dos administradores de empresas nacionais na identificação de fatores críticos que devem ser considerados antes e após a tomada de decisão de partir para uma implementação ou projeto tão importante como o aqui descrito, nomeadamente se estivermos a falar de empresas suas subsidiárias a operar no mercado africano. Existe ainda espaço para se perceber questões de controlo inerentes à estrutura organizativa de um grupo económico já com uma dimensão considerável. Este estudo apresenta algumas limitações que devem ser consideradas pelos destinatários da sua leitura e até em investigação futura. A principal limitação reside no facto de apenas ter sido estudada uma organização multinacional de origem portuguesa. Como tal, dadas as características específicas desta organização e do contexto na qual se insere, há que ter algum cuidado quando se parte para generalizações. Convém atender sempre às especificidades aqui descritas e procurar bases para que se possa daqui fazer comparações com outras entidades. A forma como este grupo atua perante o risco pode não resultar noutras organizações, caso sejam alterados alguns procedimentos base. Um segundo ponto que se constitui como limitação no estudo reside no facto de, ao longo do trabalho de campo, apenas ter tido contacto com um diretor expatriado que se encontra em África, pelo que seria também interessante saber a opinião de pessoas que estão em África a trabalhar para estas empresas e que até tenham nacionalidade angolana ou cabo-verdiana, pois a sua visão sobre esta medida de implementação do back-office na sede poderia acrescentar valor à investigação. Uma última limitação a considerar é a de não ter sido observada nenhuma empresa que tivesse já implementado um dos grandes modelos de gestão de risco, ou seja, as considerações que retirei sobre a implementação efetiva de modelos de gestão de risco dizem respeito aos artigos lidos sobre esta matéria.
69 Pelo que foi dito no parágrafo anterior, seria então interessante que a investigação futura pudesse considerar um estudo de caso sobre uma multinacional portuguesa que tivesse implementado um modelo reconhecido de gestão de risco empresarial ou que tivesse elaborado algum processo importante como resultado de um plano de ação de um modelo consagrado. Poder-se-ia ir ainda mais longe e considerar essa implementação de um modelo reconhecido em termos de custos e benefícios económicos para a organização, ou seja, efetuar uma análise e verificar se os eventuais custos de uma implementação de um modelo tão complexo não seriam ainda mais elevados que os eventuais custos decorrentes de não controlar ou não mitigar o risco de certo tipo de atividades. Por último, seria igualmente interessante rever esta implementação e a forma como estará a ser gerido o risco neste grupo dentro de algum tempo, para aferir se não surgiram entretanto novas incertezas ou riscos que neste momento ainda não são percetíveis.
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