O desempenho individual de dirigentes de topo da Administração Pública portuguesa: um contributo para o desenvolvimento de uma taxionomia comportamental e motivacional

O Desempenho Individual de dirigentes de topo da Administração Pública Portuguesa: um contributo para o desenvolvimento de uma taxionomia comportamental e motivacional Catarina do Vale Brandão Tese apresentada na Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto para obtenção do grau de Doutor em Psicologia Orientadora: Professora Doutora Filomena Jordão Investigação apoiada pela Fundação para a Ciência e Tecnologia SFRH/BD/18886/2004 Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [3] RESUMO O modelo do Desempenho Individual do gestor à luz da taxionomia que distingue a dimensão de desempenho de tarefa da dimensão de desempenho contextual encontra-se pouco desenvolvido. O nosso estudo parte das premissas subjacentes a esse modelo e procura avançar no conhecimento do Desempenho Individual (DI) dos dirigentes de topo que desenvolvem a sua actividade na Administração Pública Portuguesa (APP), o que nos permite identificar os comportamentos que influenciam a eficácia da sua actividade e da sua Organização. As pressões internacionais sobre a Administração Pública (AP) requerem que esta se torne mais eficiente e flexível e atribuem aos dirigentes a responsabilidade de mobilizar os trabalhadores no sentido de concretizar as mudanças consideradas necessárias. Estas pressões realçam a pertinência de nos debruçarmos sobre a sua actividade, procurando clarificar a estrutura do seu DI e a que níveis da eficácia esse DI se manifesta, assim como os motivos que os dirigentes associam à adopção de comportamentos distintos. De forma a concretizarmos os objectivos propostos, adoptámos uma abordagem qualitativa e aplicámos a Técnica dos Incidentes Críticos a 42 dirigentes de topo da APP, identificando situações de trabalho vividas pelos dirigentes. Os resultados revelam que o modelo de DI utilizado é no geral adequado, percebendo-se a importância de se considerar a direcção dos comportamentos do dirigente ao distinguir o seu desempenho de tarefa do desempenho contextual. Verifica-se ainda que os comportamentos de formação de subordinados não integram o DI dos dirigentes, tal como os comportamentos de suporte pessoal dirigidos a outros dirigentes. Os resultados sugerem um dirigente de topo cujo sucesso é principalmente associado a comportamentos de resolução de problemas, de planeamento e de monitorização de recursos, com os dirigentes a realçarem o impacto positivo dos seus comportamentos principalmente na Organização, quando levam a melhorias financeiras e de funcionamento. Os dirigentes identificaram diferentes motivos para o seu comportamento, mas também a este nível centralizaram-se na Organização, enfatizando a sua intenção de agir em benefício do sistema. Apesar da literatura acerca da AP sublinhar a importância da orientação para o bem comum e para os diferentes grupos de interesses da AP, percebemos que estes aspectos não são dominantes no discurso dos dirigentes, o que poderá resultar das pressões de eficiência a que a APP se encontra sujeita. A AP enquanto Organização que gere o bem comum em benefício dos cidadãos requer que os dirigentes se apercebam do desfasamento entre o seu discurso e a filosofia subjacente à AP, revalorizando a satisfação dos interesses dos cidadãos enquanto um critério principal para o seu DI e para a eficácia. Palavras-chave: Desempenho Individual; Critérios de Eficácia; Motivos para a Acção; Dirigentes da Administração Pública. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [4] ABSTRACT The task and contextual performance model is still not very clear in the manager’s job. Our study fundaments itself in the premises of this model of individual performance (IP) and seeks to clarify the structure of Portuguese Public managers’ IP, in order to identify public managers’ behaviors that impact effectiveness. The international pressures regarding the need of Public sector (PS) becoming more efficient and flexible defines public manager as the main responsible for mobilizing public workers in order to implement the changes that are considered to be fundamental. The pressures towards PS emphasize the importance of studying this organizational actor’s activity, in order to clarify the internal structure of his IP, the impact of its different behaviors and the motives public managers associate to their behavior. In order to accomplish our work objectives, we adopted a qualitative perspective and used the Critical Incidents Technique with 42 Portuguese public managers, gathering Critical Incidents of their work situations. The IP model that we used proved itself to be suitable, and we realize the importance of recognizing to whom the managers adopt behaviors, in order to differentiate the task and contextual dimension of their IP. We also realize that behaviors aimed at training and developing subordinates aren’t part of this manager’s IP, nor are the social support behaviors directed at managers’ peers. The results suggest a top public manager whose successful performance implies mainly problem solving behaviors, planning and organizing, and monitoring and controlling resources. Managers emphasize their behaviors’ positive impact in the organization, as it produces financial and operating improvements. Managers identify different motives for their action, but also in this respect their discourse was focused on their Organization, emphasizing their intention to act to the system’s advantage. We realize that despite the fact that public sector’s literature accentuates the orientation towards the public common good, and the different stakeholders that need to be acknowledge, this dimensions aren’t dominant in the public managers discourse. We suggest this is consequence of the unique and often complex pressures directed at PS. However, as PS manages the public good in the citizens’ benefit, it requires that public managers acknowledge the existing gap between their discourse and PS philosophy, revaluing citizens’ interests as a principal antecedent of their ID and effectiveness criteria. Keys-words: Individual Performance; Effectiveness criteria; Motives for action; Public Administration Managers. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [5] RESUME Le modèle de la dimension de la tâche et la dimension contextuelle n'est pas encore très clair dans le travail du gestionnaire. Notre étude se fondement dans les principes théoriques de ce modèle de la performance individuelle (PI) et cherche à clarifier la structure de la PI des dirigeants du secteur public portugaise (SPP). Cela nous permet d'identifier les comportements qui influent sur l'efficacité de son activité et son organisation. Les pressions internationales sur la nécessité du secteur public (SP) devenir de plus en plus efficace et flexible définit le dirigeant public comme le principal responsable de la mobilisation des travailleurs pour mettre en œuvre les changements qui sont considérés comme fondamentaux. Les pressions vers SP soulignent l'importance d'étudier l'activité de cet acteur organisationnel, afin de clarifier la structure interne de son PI, l'impact de ses différents comportements et les motives associés à leur comportement. Pour atteindre nos objectifs, nous avons adopté une approche qualitative et appliqué le Technique des incidents critiques à 42 hauts dirigeants du secteur public et identifié des situations de travail vécues par les dirigeants. Le modèle du PI utilisé par nous se révèle approprié, et nous réalisons l'importance de reconnaître à qui les dirigeants ont adopté des comportements, afin de différencier la dimension de la tâche et la dimension contextuelle de leur IP. Nous trouvé encore que les comportements visant à la formation et le développement de ses subordonnés ne font pas partie de la Performance Individuelle, ni les comportements de support social orienté vers les pairs des dirigeants. Les résultats suggèrent un dirigeant public dont le succès de la performance implique principalement les comportements de résolution de problèmes, la planification et l'organisation, et le suivi et le contrôle des ressources. Les dirigeants soulignent l'impact poser leurs comportements dans l'organisation, car il produit des améliorations financières et opérationnelles. Les dirigeants ont identifié différentes raisons de leur comportement, mais aussi à l'égard de ce niveau ils se concentrent sur l'organisation, en insistant sur sa volonté d'agir au nom du système. Nous nous rendons compte que, malgré la littérature de SP mettant l'accent sur son orientation vers le bien public commun, et les différents groupes d'intérêt qui doivent être reconnaître, cette dimensions ne sont pas dominantes dans le discours de dirigeants publics. Nous proposons de cela est le résultat des pressions uniques et souvent complexes visant à SP. Le secteur public comme une organisation qui gère le bien commun des citoyens exige que les dirigeants se rendent compte de l'écart entre son discours et la philosophie de l'administration publique, ce qui soulève la satisfaction des intérêts des citoyens en tant que critère principal pour sa Performance Individuelle et l'efficacité Mots-clés: Performance Individuelle; Critères d'efficacité; Motives de l'action; Dirigeants Publics. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [6] Dedico este trabalho aos meus pais, aos meus irmãos e aos meus sobrinhos. Obrigada por acreditarem e por estarem comigo, apesar da distância e do tempo. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [7] AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer às pessoas que contribuíram de forma mais directa para a concretização deste projecto. Antes de mais, à professora Doutora Filomena Jordão, orientadora deste trabalho. Pela sua disponibilidade, pela sua reconhecida capacidade de organização de ideias e pelos comentários sempre pertinentes. À Sílvia Barros, à Susana Coimbra e à Anabela Rodrigues, pelos seus contributos e pelo apoio, quando ele foi necessário. À Marta Pires e à Tânia Lobo, por terem sido as peritas na revisão do sistema de categorização. Ao professor Doutor Nuno Rebelo dos Santos, pelo apoio a nível do software de análise de dados utilizado neste trabalho. Aos amigos que estiveram presentes, principalmente nos últimos três anos. Aos novos e àqueles que a vida (de forma curiosa) me permitiu recuperar. Antes de mais à Sílvia, ao Leandro, à Filomena e ao Paulo, os momentos que passei convosco ajudaram-me a chegar aqui e a lidar com tudo aquilo que nós sabemos. À Sandra Pinheiro e à Marta Pires, pela manifestação de carinho e de interesse genuíno e pelos momentos de descompressão quando a ansiedade era muita. À Linda Lobo, pelas palavras de incentivo constante e pela energia positiva. Ao amigo e professor José Miguez, pela partilha e pela capacidade de escuta. Aos meus tios, Maria Cecília e Jorge Manuel, por todo o apoio que me têm dado desde que vim para o Porto. A todos os dirigentes de topo da Administração Pública Portuguesa que partilharam comigo as suas experiências e permitiram a realização deste trabalho. A todos agradeço e reconheço a importância que tiveram ao longo deste percurso. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [8] ABREVIATURAS E SIGLAS AD – Avaliação de desempenho AP – Administração pública APP – Administração pública portuguesa CCO – Comportamentos de cidadania organizacional CO – Comportamento organizacional DGAEP – Direcção-geral da administração e do emprego público DGAP – Direcção-geral da administração pública DI – Desempenho Individual EUA – Estados Unidos da América IC – Incidentes críticos MRH – Movimento das relações humanas MSP – Motivação para o serviço público NPM – New Public Management QI – Questões de investigação RH – Recursos humanos RS – Recrutamento e selecção TIC – Técnica dos incidentes críticos TQM – Movimento da qualidade total Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [9] ÍNDICE GERAL RESUMO .............................................................................................................................................. 3 ABSTRACT ............................................................................................................................................ 4 RESUME ............................................................................................................................................... 5 AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................. 7 ABREVIATURAS E SIGLAS ......................................................................................................................... 8 ÍNDICE GERAL ........................................................................................................................................ 9 ÍNDICE DE QUADROS ..............................................................................................................................14 ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................16 INTRODUÇÃO GERAL ........................................................................................................................17 PRIMEIRA PARTE – ESTADO DA ARTE ....................................................................................................23 CAPÍTULO I. O DESEMPENHO INDIVIDUAL .................................................................................................24 1.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................25 1.2. O CONCEITO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL ..........................................................................................25 1.2.1. A perspectiva clássica ..........................................................................................................26 1.2.2. A perspectiva multidimensional ...........................................................................................28 1.2.2.1. A abordagem específica ...............................................................................................29 1.2.2.2. A abordagem transversal .............................................................................................30 1.3. MODELOS DE DESEMPENHO INDIVIDUAL TRANSVERSAIS ..........................................................................31 1.3.1. O modelo dos comportamentos de papel e extra-papel .......................................................33 1.3.1.1. Os comportamentos e o conceito de papel ..................................................................35 1.3.1.2. Os comportamentos extra-papel ..................................................................................38 1.3.1.3. Pertinência da dicotomia comportamentos de papel e extra-papel ..............................41 1.3.2. A perspectiva avaliativa do Desempenho Individual .............................................................49 1.3.2.1. Premissas base da perspectiva avaliativa do Desempenho Individual ...........................49 1.3.2.2. Componente específico e componente não específico do Desempenho Individual .......52 1.3.2.3. Desempenho de tarefa e desempenho contextual .......................................................53 1.3.2.3.1. O desempenho de tarefa ........................................................................................54 1.3.2.3.2. O desempenho contextual .....................................................................................56 1.3.2.3.3. Distinção entre desempenho de tarefa e desempenho contextual .........................57 1.3.2.3.4. Sobreposição de conceitos .....................................................................................60 1.3.2.3.5. Clarificar a estrutura da dimensão de desempenho contextual...............................62 1.3.2.3.6. A noção de contexto organizacional, social e psicológico ........................................65 1.4. AS COMPETÊNCIAS E O DESEMPENHO INDIVIDUAL ..................................................................................69 1.5. RESUMO .......................................................................................................................................73 CAPÍTULO II. FACTORES ASSOCIADOS AO DESEMPENHO INDIVIDUAL ...............................................................77 2.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................78 2.2. DISTINGUIR O DESEMPENHO INDIVIDUAL DA EFICÁCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ..................................79 Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [16] Quadro 84. Motivos que o dirigente associa à subdimensão Suporte organizacional .......................311 Quadro 85. Excertos de verbalizações codificadas nas categorias de Suporte organizacional ...........311 Quadro 86. Motivos que o dirigente associa à subdimensão Iniciativa conscienciosa ......................312 Quadro 87. Excertos de verbalizações codificadas na subdimensão Iniciativa conscienciosa ............313 Quadro 88. Justificaçoes dos impactos dos comportamentos adoptados pela positiva e com impacto negativo ..........................................................................................................................................322 Quadro 89. Circunstâncias nos IC onde o comportamento é adoptado pela positiva e tem impacto negativo ..........................................................................................................................................323 Quadro 90. Resumo dos discursos dominantes no desempenho de tarefa e contextual do dirigente de topo da APP, considerando o impacto do seu comportamento e os seus motivos ...........................330 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Representação do contexto organizacional, psicológico e social..........................................69 Figura 2. As influências mútuas da eficácia/desempenho ................................................................126 Figura 3. Um modelo geral da gestão/liderança organizacional .......................................................136 Figura 4. Associação dos três temas principais subjacentes a este trabalho .....................................253 Figura 5. Estrutura interna identificada da dimensão de desempenho de tarefa do dirigente de topo da APP ............................................................................................................................................274 Figura 6. Estrutura interna identificada da dimensão de desempenho contextual do dirigente de topo da APP ............................................................................................................................................275 Figura 7. Discurso dominante nos comportamentos de Interacção e comunicação com impacto positivo ...........................................................................................................................................314 Figura 8. Discurso dominante nos comportamentos de Interacção e comunicação com impacto negativo ..........................................................................................................................................315 Figura 9. Discurso dominante nos comportamentos de Liderança e supervisão com impacto positivo .......................................................................................................................................................316 Figura 10. Discurso dominante nos comportamentos Técnicos e de gestão com impacto positivo ...318 Figura 11. Discurso dominante nos comportamentos Técnicos e de gestão com impacto negativo .319 Figura 12. Discurso dominante nos comportamentos de Suporte pessoal com impacto positivo .....319 Figura 13. Discurso dominante nos comportamentos de Suporte pessoal com impacto negativo ....320 Figura 14. Discurso dominante nos comportamentos de Suporte organizacional com impacto positivo .......................................................................................................................................................320 Figura 15. Discurso dominante nos comportamentos de Iniciativa conscienciosa com impacto positivo .......................................................................................................................................................321 Figura 16. Discurso dominante nos comportamentos de Iniciativa conscienciosa adoptados pela negativa, com impacto negativo .....................................................................................................322 Figura 17. Discurso subjacente aos comportamentos de Interacção e comunicação adoptados pela positiva com impacto negativo........................................................................................................324 Figura 18. Discurso subjacente aos comportamentos de Liderança e supervisão adoptados pela positiva com impacto negativo........................................................................................................325 Figura 19. Discurso subjacente aos comportamentos Técnicos e de gestão adoptados pela positiva com impacto negativo.....................................................................................................................326 Figura 20. Discurso subjacente aos comportamentos contextuais adoptados pela positiva com impacto negativo ............................................................................................................................328 Figura 21. Comportamento adoptado pela negativa com impacto positivo .....................................329 Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [17] INTRODUÇÃO GERAL Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [18] O Desempenho Individual (DI) é considerado por alguns autores (e.g., J. Campbel, McCloy, Oppler & Sager, 1993; Tubré, Arthur & Bennet, 2006; Viswesvaran & Ones, 2000) enquanto uma das variáveis mais importantes no domínio das ciências organizacionais, particularmente a nível da Psicologia Organizacional e Industrial. Apesar disso, e à semelhança do que acontece com tantas outras variáveis, existe alguma controvérsia acerca da sua definição, cujo desenvolvimento teórico e empírico era reduzido até ao início dos anos 1990 (Campbel et al., 1993). A diversidade de trabalhos realizados nas últimas duas décadas (e.g., Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Fisher & Härtel, 2004; Gellatly & Irving, 2001; Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997) permitiu, contudo, o abandono de uma visão restrita e limitada do DI, passando a reconhecer-se a sua multidimensionalidade. A definição do DI enquanto constructo multidimensional representa um (necessário) primeiro passo no sentido da identificação da forma mais adequada de medi-lo, explicá-lo e prevê-lo. À luz do paradigma interpretativo (e.g., Denzin & Lincoln, 1994), consideramos o DI enquanto algo que é construído e reconstruído no contexto organizacional. Consequentemente, entendemos que os fenómenos organizacionais devem ser estudados através dos significados e das construções dos actores organizacionais. Este paradigma entende que os fenómenos são, por natureza, evolutivos, o que significa que a experiência, o comportamento e os significados vão sendo moldados no contexto. Este, por ser composto por diferentes actores organizacionais e por estar sujeito à influência de diferentes factores de contingência (Mintzberg, 1994) é mutável, evolui, vive e promove alterações. Numa moldura conceptual com estas características, as construções que aqui apresentamos, ou seja, os significados que comunicamos, partilham destas características. Um dos modelos que mais atenção tem recebido na literatura, sistematiza o DI nas dimensões de desempenho de tarefa e desempenho contextual (Borman & Motowidlo, 1993, 1997). Este modelo traduz a perspectiva avaliativa do DI, ao considerar o impacto dos comportamentos adoptados pelos trabalhadores a nível da eficácia. Segundo esta perspectiva o nível de eficácia ou de desempenho da Organização remete para o nível de concretização dos objectivos da Organização e dos objectivos subjacentes à actividade dos trabalhadores. Nesse seguimento, define-se o DI enquanto o conjunto de comportamentos que influenciam a concretização dos objectivos organizacionais e dos objectivos subjacentes à actividade dos trabalhadores (C. Campbell, Ford, Rumsey, Pulakos, Borman, & Felker, 1990). A taxionomia do DI que distingue as dimensões “desempenho de tarefa/desempenho contextual” não tem sido estudada de forma sistemática em postos de gestão. Consequentemente, e apesar da Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [19] vasta literatura acerca dos comportamentos adoptados pelos gestores (Yukl, 1989), observa-se uma escassez de trabalhos que clarifiquem o domínio de desempenho de tarefa e desempenho contextual neste posto. O nosso trabalho procura colmatar essa lacuna, integrando o modelo do DI do gestor proposto por Borman e Brush (1993) e a sistematização do DI em desempenho de tarefa e desempenho contextual de Borman e Motowidlo (1993, 1997). Para isso, estudamos o dirigente de topo da Administração Pública Portuguesa (APP) através do seu discurso, ou seja, enquanto «alguém que gera e gere significações (…) um fabricante de sentido», considerando que o fazer sentido do gestor torna a realidade organizacional inteligível (Gomes, Cardoso, & Carvalho, 2000, p. 9). Tem-se enfatizado a importância dos estudos acerca do DI se realizarem de forma contextualizada (e.g., Rego, 2002; Testa & Ehrhart, 2005), interpretando-se os resultados à luz das características estruturais das organizações onde são realizados e estabelecendo-se a ligação entre esses resultados especifícos e a prática1. Considerando esta necessidade, recolhemos dados junto de dirigentes de topo que se integram em diferentes organizações do super sistema APP, o contexto de estudo privilegiado neste trabalho. Essas organizações «administram a vontade e os bens públicos de acordo com estruturas de controlo complexas» (Feeney, 2007, p. 487) e os seus trabalhadores lidam com pressões, incentivos e sistemas de pessoal específicos e intrincados. Apesar disso, no geral, a literatura acerca da Administração Pública (AP) não se tem debruçado de forma sistemática e consistente sobre as atitudes e as experiências de trabalho dos seus trabalhadores (Feeney, 2007). O trabalho que aqui se apresenta procura colmatar essa ausência na literatura e lançar um novo olhar sobre os dirigentes de topo da APP, especificamente no que toca aos significados deste grupo acerca do seu trabalho, através das suas vivências e das suas leituras. A recolha de dados no terreno num contexto em particular (APP) focando um nível de gestão em particular (dirigentes de topo) permitenos elaborar um modelo de DI contextualizado e cria espaço, nomeadamente com o processo de análise seguido, para que emerjam as especificidades inerentes a esse terreno. O trabalho que aqui se apresenta tem por objectivo geral desenvolver uma taxionomia comportamental e motivacional do dirigente de topo da Administração Pública Portuguesa, adoptando a perspectiva avaliativa do Desempenho Individual. Assumimos que subjacente ao DI e, consequentemente, aos comportamentos adoptados pelos indivíduos, se encontram intenções e que essas intenções e o planeamento da acção orientam o comportamento do indivíduo, em conjunto com as crenças e acções dos outros (Bandura, 2001). Apesar do conhecimento acerca das intenções 1 Apontando-se, nomeadamente, estratégias de intervenção específicas, contextualizadas. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [20] dos indivíduos em contexto organizacional ser ainda reduzido (Bolino, 1999), a importância de se compreender as motivações que se encontram subjacentes aos comportamentos adoptados pelos gestores tem sido realçada (Conway, 2000), considerando que as intenções do indivíduo influenciam o impacto do comportamento na Organização (Bolino, 1999). Consequentemente, procuramos identificar as razões que os indivíduos associam ao seu DI, ou seja, identificar aquilo que os dirigentes identificam enquanto energia para a sua acção. O estudo da energia para a acção (e.g., intenções, crenças ou necessidades) dos trabalhadores da AP encontra-se subdesenvolvido, mas é particularmente pertinente, dadas as constantes pressões a que estes trabalhadores se encontram sujeitos (Wright, 2001). A pertinência do nosso trabalho prende-se com o facto do desenvolvimento de taxionomias acerca do DI do gestor contribuir para uma maior compreensão do comportamento deste actor organizacional, do seu DI e do que se entende por eficácia do gestor (Borman & Brush, 1993), neste caso, segundo os próprios dirigentes. Apresentamos um olhar sobre um grupo particular, identificando os significados e as vivências que os dirigentes de topo da APP possuem acerca do seu trabalho de uma forma contextualizada, devolvendo-se-lhes um quadro de leitura elaborado a partir dos seus significados. Esperamos que este quadro de leitura se traduza num instrumento de reflexão para os dirigentes da APP acerca do seu DI, comportamentos e respectivo impacto, e das razões que associam à adopção dos diferentes comportamentos que integram o seu DI. Demonstrada que está a pertinência da sistematização do DI em desempenho de tarefa/desempenho contextual (Viswesvaran & Ones, 2000), parece-nos claro o interesse em avançar na clarificação da estrutura interna do DI do gestor, no nosso caso do dirigente de topo da APP, à luz deste modelo, enriquecendo o trabalho que alguns autores (poucos) já iniciaram neste domínio (e.g., Borman & Motowidlo, 1993; Conway, 1996, 1999). Este trabalho possui também pertinência a nível da avaliação de desempenho (AD), da formação e do recrutamento e selecção (RS) de dirigentes na APP. A clarificação do DI dos dirigentes de topo da APP associada às razões que os indivíduos apresentam para a sua acção, particularmente com o recurso à Técnica dos Incidentes Críticos, permite identificar os comportamentos que contribuem para o sucesso ou eficácia da Organização (Fisher & Härtel, 2004; Latham, 1986) e identificar falhas actuais a nível da eficácia, avançando para o desenvolvimento de estratégias de intervenção adequadas. O recurso generalizado a processos de AD nas organizações e, nos últimos 20 anos, à implementação de processos de gestão do desempenho, um processo de gestão de pessoas que tem como principal objectivo alinhar os objectivos individuais à missão e aos objectivos da Organização (Helm, Holladay, & Tortorella, 2007), evidencia a importância de se definir o que é o DI e o que se Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [21] entende ser um nível “bom” ou “adequado”de eficácia individual (Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004; Kline & Sulsky, 2009). A definição clara do DI num contexto específico permite identificar adequadamente quando é que o indivíduo é eficaz, percebendo-se aquilo que deve ser avaliado nesse contexto em particular (Lebas, 1995). A ausência da definição do DI coloca, obrigatoriamente, em causa a validade das avaliações de desempenho realizadas (Kline & Sulsky, 2009). O conhecimento do DI numa lógica avaliativa contribui ainda para a elaboração de programas de formação e de intervenção que considerem a associação entre comportamentos e o seu impacto a diferentes níveis (Fisher & Härtel, 2004), permitindo a identificação de competências que são requeridas a um DI com elevado nível de eficácia por parte do gestor (Hemphill, 1959). Isto é particularmente pertinente no domínio da AP, uma vez que a definição de programas de desenvolvimento e de formação para o dirigente desse contexto tem estado adormecido desde os anos 1980 (Van Wart, 2003). Compreender as perspectivas de indivíduos que ocupam o posto de dirigente na APP não contribui apenas para o enriquecimento teórico no campo da AP, mas também para o planeamento de planos de formação de novos dirigentes, chamando a atenção para os comportamentos associados à gestão, à liderança (Fairholm, 2004) e à interacção com o meio. De forma análoga, o conhecimento do DI de um posto de trabalho contribui para a definição do método de RS mais adequado para esse posto (Hattrup, Rock, & Scalia, 1997). Por exemplo, o recurso à entrevista comportamental que evoque acontecimentos (incidentes críticos) que solicitem ao candidato comportamentos aos quais o entrevistador pode atribuir diferentes níveis de impacto ou sucesso (a partir da sistematização de DI elaborada), permite avaliar o potencial desse candidato a nível de DI. Concluindo, o nosso trabalho procura contribuir para o avanço na elaboração de uma taxionomia comportamental e motivacional dos dirigentes de topo da APP, recorrendo para tal à Técnica dos Incidentes Críticos. Esperamos contribuir para a investigação acerca do dirigente na APP, ultrapassar a actual fragmentação que caracteriza a literatura acerca deste actor organizacional (Van Wart, 2003) e contribuir para que a percepção do público acerca dos trabalhadores da APP se altere, ao explicitarmos os constrangimentos e intenções subjacentes ao seu DI. Na Primeira parte do nosso trabalho apresentamos os aspectos que nos parecem mais pertinentes enquanto fundamentação teórica da investigação realizada. Especificamente, no Capítulo I falamos do DI enquanto constructo e abordamos as suas principais propostas de sistematização, apontando o modelo que serve de base teórica ao nosso trabalho, ou seja, o modelo Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [22] que sistematiza o DI nas dimensões de desempenho de tarefa e de desempenho contextual, proposto por Borman e Motowidlo (1993, 1997). No Capítulo II distinguimos o DI do desempenho/eficácia e analisamos diferentes factores associados ao DI enquanto antecedentes (e.g., intenções) e consequências (e.g., desempenho/eficácia). No Capítulo III debruçamo-nos sobre o dirigente de topo da AP, procurando conhecer os constrangimentos específicos à sua actividade, nomeadamente as dificuldades que a literatura aponta relativamente à definição de eficácia nas organizações onde ele se insere. Analisamos ainda o modelo de DI do gestor proposto por Borman e Brush (1993), integrando-o no modelo de desempenho de tarefa/desempenho contextual. O resultado dessa integração traduz o modelo de DI que adoptamos para analisar o DI do dirigente de topo da APP. A segunda parte deste trabalho apresenta a dimensão empírica da investigação realizada. O Capítulo IV foca a metodologia seguida e as estratégias implementadas de forma a aumentarmos a qualidade das nossas inferências, enquanto o Capítulo V expõe os resultados das análises realizadas à informação recolhida. Nos últimos Capítulos procuramos discutir e reflectir acerca dos resultados obtidos (Capítulo VI) e identificar as nossas principais conclusões, as limitações inerentes à investigação realizada e pistas futuras de investigação (Capítulo VII). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [23] PRIMEIRA PARTE – ESTADO DA ARTE Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [24] Capítulo I CAPÍTULO I O DESEMPENHO INDIVIDUAL «after nearly a century of formal study of work organizations and their employees (…) we are still pondering the question, “What is [individual] performance?”» (Werner, 2000, p. 3) Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [25] Capítulo I 1.1. INTRODUÇÃO Há muito que a Ciência Organizacional se debruça sobre o conceito do Desempenho Individual (DI) de forma sistemática (Lebas, 1995; Motowidlo et al., 1997), considerando-o um conceito central (Viswesvaran & Ones, 2000). Contudo, a revisão bibliográfica acerca deste tema permite perceber que apenas nos últimos 20 anos é que a investigação centrou as suas atenções no DI enquanto constructo, avançando-se propostas sobre a sua natureza e a sua estrutura latente. Até então, as atenções estavam focadas, essencialmente, nos preditores do DI e nas suas consequências, sem que a questão da definição do constructo “DI” fosse analisada de forma sistemática (Motowidlo et al., 1997). Essa abordagem do DI enquadra-se na perspectiva clássica (J. Campbell, 1992; J. Campbell et al., 1993), que no início dos anos 1990 é ultrapassada pela perspectiva multidimensional, no âmbito da qual foram propostas várias taxionomias do DI. Neste Capítulo apresentamos a evolução da definição do conceito de DI e abordamos modelos de DI transversais que têm recebido atenção no campo da Psicologia das Organizações. Centramos a nossa atenção no modelo que entende que o DI é composto pela dimensão de desempenho de tarefa e desempenho contextual e que adopta a perspectiva avaliativa do DI. Tendo em conta o destaque que o conceito de competências tem recebido na literatura, procuraremos, ainda, distingui-lo do conceito de DI, procurando perceber em que medida estes dois conceitos se distinguem e complementam. A terminar, sistematizamos a pertinência do modelo de DI adoptado neste trabalho. 1.2. O CONCEITO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL Inicialmente, a preocupação de vários autores que se debruçaram sobre o estudo DI situava-se a nível daquilo que se encontra na origem do DI (ou seja, os seus preditores), a forma como o DI pode ser potenciado e as suas consequências (psicológicas, emocionais, materiais) a diferentes níveis (organizacional, grupal, individual) (Motowidlo et al., 1997). Não sendo a definição do DI uma questão de resposta fácil (Lebas, 1995), é actualmente ponto assente que essa definição é essencial para que a investigação que foca este constructo faça sentido e para que se possa avançar na compreensão do DI e dos conceitos que se interligam com ele, independentemente da perspectiva adoptada (e.g., gestão, economia, psicologia, recursos humanos). A existência de uma teoria clara a este nível é um requisito fundamental para se poder avaliar a eficácia, procurar potenciá-la e compreender as suas implicações, a nível individual, grupal e organizacional (J. Campbell et al., 1993). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [32] Capítulo I estudo do DI focava apenas o desempenho de papel, que remetia para o cumprimento dos requisitos organizacionais impostos ao trabalhador. Era esta a dimensão privilegiada na literatura, sendo dado pouco ou nenhum relevo aos comportamentos que ultrapassam a esfera daquilo que é formalmente esperado do trabalhador e a capacidade deste desenvolver autonomamente acções que ultrapassam esses requisitos. As limitações da perspectiva clássica do DI e a necessidade de reconhecer os elementos do DI que ultrapassam aquilo que é especificado pela Organização (Murphy & Jackson, 1999) levaram a que a literatura se debruçasse de forma mais sistemática sobre o constructo do DI, procurando identificar o seu conteúdo. Esses esforços desenvolveram-se essencialmente em redor de três temas centrais inter-relacionados (Motowidlo & Van Scotter, 1994): 1. A distinção entre comportamentos de papel prescritos e comportamentos de papel discricionários ou voluntários (e.g., Paine & Organ, 2000); 2. Os comportamentos de cooperação e ajuda com uma dimensão afectiva, presentes nos comportamentos de cidadania organizacional, pro-sociais e de espontaneidade organizacional (e.g., Brief & Motowidlo, 1986); 3. Os comportamentos relacionados com a perícia da tarefa versus os comportamentos não relacionados com a perícia da tarefa (e.g., Borman & Motowidlo, 1993; Motowidlo & Van Scotter, 1994). Um aspecto partilhado pelas propostas associadas a estes três temas prende-se com a possibilidade de distinguir no DI o conjunto dos elementos que são especificados pela Organização (i.e., comportamentos que são requeridos pela Organização ao trabalhador) do conjunto de elementos que não são especificados pela Organização, inserindo-se neste último grupo a gestão das relações sociais (Murphy & Jackson, 1999). A concentração de esforços à volta destes temas fez emergir dois importantes modelos de conceptualização do DI: um primeiro que postula que o DI é composto por comportamentos de papel e comportamentos extra-papel (e.g., Lam, Hui, & Law, 1999; Lynch, Eisenberger, & Armeli, 1999) e um segundo modelo que sistematiza o DI em desempenho de tarefa e desempenho contextual (e.g., Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Borman, Penner, Allen, & Motowidlo, 2001; Coleman & Borman, 2000). Estes modelos serão abordados nas próximas secções. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [33] Capítulo I 1.3.1. O modelo dos comportamentos de papel e extra-papel Neste modelo encontra-se a primeira referência formal e sistematizada aos comportamentos do trabalhador que se distinguem dos comportamentos que lhe são formalmente exigidos. Em 1966, Katz e Kahn (1987) propõem a primeira sistematização do DI enquanto conceito multidimensional (Coleman & Borman, 2000; Motowidlo & Van Scotter, 1994). Segundo estes autores a Organização para cumprir os seus objectivos e atingir a eficácia deve garantir que os trabalhadores adoptem três tipos fundamentais de comportamento: ingressar e permanecer no sistema; comportamento fidedigno; e comportamento inovador e espontâneo. O primeiro tipo de comportamento individual identificado traduz a necessidade da Organização registar um movimento de entrada e permanência de trabalhadores no sistema (tendo em conta as saídas verificadas), de forma a garantir a renovação dos seus recursos humanos (RH). Uma vez na Organização, é importante que os trabalhadores sejam assíduos e permaneçam aí. O sistema organizacional garante a adopção destes comportamentos através de actividades de recrutamento e selecção (RS) e assegurando baixos níveis de absentismo e rotatividade. Um índice de rotação de pessoal elevado implica custos para a Organização, na medida em que a sua capacidade produtiva diminui. A própria mão-de-obra existente torna-se mais fragilizada, diminuindo também a sua capacidade de produzir. Para além disso, torna-se forçoso substituir os trabalhadores que saiem, através de novos processos de RS. Associa-se a isso um período de adaptação dos novos trabalhadores à Organização e o eventual investimento em formação profissional, de forma a garantir que esses trabalhadores desempenham eficazmente as suas funções. A rotatividade de pessoal e o absentismo são, por isso mesmo, entendidos enquanto indicadores parciais da eficácia da Organização. O segundo tipo de comportamentos remete para o cumprimento dos requisitos que são impostos ao trabalhador. Trata-se do desempenho de papel no sistema, que inclui satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativos de desempenho definidos pela Organização. Para garantir esses comportamentos a Organização gere a variabilidade humana que existe no seu sistema, afiançando que a actividade desenvolvida pelos trabalhadores é a necessária para que se concretizem os objectivos estratégicos (Katz & Kahn, 1987). A Organização garante que o trabalhador exibe um comportamento fidedigno quando este desempenha correctamente o seu papel, na medida em que foi a própria Organização que definiu o comportamento que deverá ser exibido pelo trabalhador, impondo requisitos a nível da quantidade e qualidade do trabalho. O terceiro grupo de comportamentos individuais necessários ao funcionamento e eficácia organizacional refere-se a comportamento inovador e espontâneo do trabalhador, que traduz um Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [34] Capítulo I «desempenho acima dos requisitos de papel para a consecução das funções organizacionais» (idem, p. 362), ou seja, um desempenho que vai além do comportamento fidedigno do trabalhador (o segundo tipo de comportamentos identificados pelos autores). Uma Organização que depende apenas daquilo que define e prescreve torna-se frágil, pois está inserida num contexto que influencia e pelo qual é influenciada, não lhe sendo possível «prever todas as contingências dentro de suas próprias operações (...) [nem] antecipar com precisão perfeita todas as mudanças no meio ou controlar perfeitamente a variabilidade humana» (idem, p. 363). É neste contexto de impossibilidades que se torna vital para a Organização confiar nas capacidades dos seus RH, traduzidas em comportamentos inovadores e espontâneos. Esses comportamentos caracterizam-se por serem essenciais para a Organização; assegurarem o seu funcionamento e eficácia; não serem especificados pelas prescrições de papel; e serem relativamente espontâneos. Enquadram-se aqui (1) as actividades de cooperação do trabalhador com os demais membros da Organização, (2) acções protectoras do sistema ou subsistema em que ele se integra na Organização, (3) sugestões criativas para melhoria organizacional, (4) auto-formação para maior responsabilidade organizacional, e (5) criação de clima favorável para a Organização no seu ambiente exterior. Muitas organizações partem do princípio que os seus trabalhadores irão adoptar comportamentos inovadores e espontâneos, não especificando este tipo de comportamento enquanto requisito de papel. Apesar disso, podem considerá-los, por exemplo, em processos de RS, quando tentam, nomeadamente, averiguar acerca da capacidade do candidato colaborar com colegas de trabalho. Paralelamente, apesar da importância destes comportamentos, nem todas as organizações têm interesse ou capacidade de promover a sua adopção, na medida em que estes comportamentos implicam, geralmente, uma posição crítica em relação à situação vivida. Podemos, por exemplo, verificar que trabalhadores que ocupam postos de supervisão podem interpretar a postura inovadora e criativa dos subordinados como uma possível ameaça ao seu próprio estatuto e papel de líder e à sua participação no desenvolvimento da estratégia organizacional, resistindo, por isso, à adopção destes comportamentos por parte dos subordinados. Nas organizações burocráticas, por exemplo, procura-se diminuir a eventual manifestação destes comportamentos, recorrendo-se de uma forma sistemática a regras, que tentam limitar as acções desenvolvidas pelos trabalhadores. Quando confrontados com uma situação mais complexa que ultrapassa o conjunto de regras existentes na Organização, os trabalhadores tendem a recorrer aos superiores hierárquicos que, por sua vez, poderão igualmente ver-se obrigados a consultar os seus superiores e por aí em diante, até se decidir criar uma nova regra, aumentando assim o nível de burocracia na Organização. Resumindo, Katz e Kahn consideram que o funcionamento e eficácia organizacional exigem a manutenção estável de RH que cumpram os requisitos definidos na Organização a nível de qualidade Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [35] Capítulo I e quantidade do trabalho e que esses RH adoptem espontaneamente comportamentos inovadores, de cooperação e protecção do sistema, três tipos de requisitos comportamentais que são promovidos pela internalização dos objectivos organizacionais. É a partir do momento em que Katz e Kahn chamam a atenção para a importância equivalente destes três tipos de comportamentos distintos que o estudo do DI passa a considerar o comportamento fidedigno e o comportamento espontâneo do trabalhador. Este modelo é, por isso, considerado um marco na sistematização do DI, apesar dos comportamentos adoptados pelos trabalhadores no interior da Organização já virem a ser alvo de estudos e considerações anteriores, como vimos. A sistematização de Katz e Kahn integra-se na perspectiva transversal do DI, dado que os autores identificam um conjunto de comportamentos transversais a todos os postos de trabalho. Esta sistematização encontra-se subjacente a grande parte dos estudos desenvolvidos acerca do DI, correspondendo de forma mais directa a uma das suas principais sistematizações, que considera que a estrutura do DI é composta por comportamentos de papel (equivalentes ao comportamento fidedigno de Katz e Kahn) e comportamentos extra-papel (equivalentes aos comportamentos espontâneos adoptados pelos trabalhadores que os autores referem), dois tipos de comportamentos que se tornaram um foco da investigação no domínio do DI e que se encontram associados ao conceito de papel. 1.3.1.1. Os comportamentos e o conceito de papel Os comportamentos de papel formalizados por Katz e Kahn (1987) remetem para o cumprimento dos requisitos que são impostos ao trabalhador. Trata-se do desempenho de papel no sistema, ou seja, as acções desenvolvidas pelo trabalhador de modo a concretizar as tarefas que lhe são atribuídas, satisfazendo ou excedendo os padrões quantitativos e qualitativos de desempenho/eficácia que são definidos pela Organização. Inicialmente, considerava-se que a descrição do trabalho escrita do posto informava acerca das acções que permitem concretizar essas tarefas (Lynch et al., 1999), mas a evolução do mundo organizacional revelou a inadequação desta definição, na medida em que aquilo que é requerido aos trabalhadores pode divergir ou ultrapassar a descrição do trabalho escrita do seu posto (Smith, Benson, & Horsnby, 1990; Werner, 1994). O conceito de “papel” é um dos conceitos mais úteis na explicação do comportamento dos indivíduos nas organizações complexas5 (Katz & Kahn, 1987; Roos & Starke, 1981). Recorremos a ele de modo a procurar compreender melhor o que se entende por comportamento de papel. 5 Sendo considerado um bloco construtor na investigação das ciências sociais, que aproxima e exige os contributos da psicologia e da sociologia (Katz & Kahn, 1987; Roos & Starke, 1981). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [36] Capítulo I Apesar de se reconhecer há muito a existência de um espaço ou campo específico a cada trabalhador ou grupo de trabalhadores (e.g., Babbage, 1832; Gulick, 1937; Smith, 1776; Taylor, 1916; Weber, 1946), naquilo que poderá ser entendido como um prenúncio do reconhecimento do conceito de papel organizacional (apesar desses autores não se referirem explicitamente ao conceito de papel), o primeiro autor a falar do papel enquanto um conceito independente terá sido Linton, em 1936. Definindo “papel social” enquanto o conjunto de acções que um grupo ou uma sociedade esperam que o indivíduo desempenhe, dado o estatuto que este ocupa aí, Linton (2000) atribuiu a este conceito uma posição central no domínio das ciências sociais, segundo Katz e Kahn (1987). Para Katz e Kahn (1987) os “papéis” descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas que são requeridas de todos os elementos que desempenham uma parte num determinado relacionamento funcional na Organização. A definição de “papel” como os comportamentos adoptados em resposta a tarefas, deveres, responsabilidade e expectativas que se encontram associados a uma posição particular é uma das principais linhas de orientação identificadas na literatura acerca do tema (Krantz & Maltz, 1997). O processo de construção do papel organizacional tem sido entendido enquanto um processo dinâmico de comunicação e de influência que se desenrola ao longo do tempo. Este processo é influenciado pelas expectativas de vários actores organizacionais, o indivíduo focal6 e todos aqueles que estabelecem uma relação funcional próxima deste e que representam, por isso, o seu conjunto de papéis, nomeadamente os seus pares, supervisores e eventuais subordinados (Ilgen & Hollenbeck, 1992; Katz & Kahn, 1987; Murphy & Jackson, 1999; Roos & Starke, 1981). É um processo cíclico contínuo, através do qual o indivíduo é socializado no seu papel organizacional, informado da aceitabilidade do seu comportamento em papel, corrigido quando necessário e, simultaneamente, interpreta o seu próprio papel, influenciando-o (Katz & Kahn, 1987; Krantz & Maltz, 1997; Murphy & Jackson, 1999). As expectativas são um elemento importante na definição do papel. As organizações procuram definir a priori os postos de trabalho necessários para concretizar os seus objectivos, desenvolvendo esforços no sentido de despersonalizar o trabalho, isto é, torná-lo independente das características dos trabalhadores, através da identificação das especificações do trabalho a realizar. Os papéis organizacionais são definidos em função dos postos de trabalho existentes, segundo o contributo que cada um deverá dar para o objectivo da Organização (Selznick, 1948). Na sua «forma pura ou organizacional» (Katz & Kahn, 1987, p. 53) os papéis são requeridos aos indivíduos sem que sejam levados em conta os seus desejos pessoais ou obrigações interpessoais, que a Organização considera 6 Expressão que Katz e Kahn (1987) utilizam para se referirem ao posto que é focado na análise do papel num dado momento. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [37] Capítulo I irrelevantes ao relacionamento funcional a estabelecer entre os trabalhadores. Percebe-se daqui que o papel é elaborado em função das expectativas da Organização, traduzidas na descrição do conteúdo funcional, que representa o papel formal que é delegado ao indivíduo pela Organização (Krantz & Maltz, 1997). Contudo, estão também associados ao papel significados simbólicos, tarefas informais e trabalho implicitamente autorizado, ou seja, aspectos que não são ditos, mas que existem. O papel está sujeito a normas, «expectativas gerais com carácter de exigência» que reforçam os requisitos de desempenho do papel, assim como a valores «justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas» da Organização (Katz & Kahn, 1987, p. 53). As expectativas de papel, que podem ser mais ou menos claras e reunir maior ou menor consenso, referem-se às características pessoais dos indivíduos a ocupar o papel (e.g., ser mais ou menos dinâmico), assim como ao comportamento que é esperado deles (as acções que lhes são requeridas) (Roos & Starke, 1981). As expectativas acerca de um determinado posto são transmitidas ao trabalhador não só pela descrição do conteúdo funcional do seu posto, mas por todos aqueles que constituem o seu conjunto de papéis. Essas expectativas são influenciadas por variáveis organizacionais (e.g., o tamanho da Organização, taxa de crescimento, tecnologia, estrutura dos subsistemas, políticas formais e recompensas e sanções praticadas); variáveis interpessoais (e.g., natureza da relação entre o indivíduo e aqueles que lidam com ele); e variáveis de personalidade (e.g., sensibilidade emocional, introversão/extroversão, flexibilidade/rigidez, necessidade de realização em carreira). Desenvolvendo-se originalmente a partir dos requisitos de tarefa, o processo de construção do papel para além de ser influenciado pela natureza das expectativas transmitidas é ainda influenciado pela clareza da comunicação, as características dos transmissores de expectativas e as características da pessoa focal (Katz & Kahn, 1987). Resumindo, por comportamentos de papel (ou desempenho de papel) entende-se os comportamentos prescritos organizacionalmente que são adoptados pelo trabalhador de modo a transformar os inputs organizacionais em bens e serviços, ou seja, em outputs (Tepper, Lockhart, & Hoobler, 2001; Werner, 1994, 2000). Equivalem ao comportamento fidedigno que Katz e Kahn (1978) definem enquanto o segundo tipo de comportamentos necessários ao funcionamento e eficácia organizacional (Orr, Sackett, & Mercer, 1989). Sendo formas específicas de comportamento requerido, o seu conteúdo, ou seja, aquilo que é comportamento de papel num determinado posto, é função das expectativas que existem acerca desse posto, ultrapassando a descrição formal do trabalho. Isto significa que o estudo do comportamento de papel num posto exige a identificação das expectativas que lhe estão associadas. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [38] Capítulo I 1.3.1.2. Os comportamentos extra-papel Os comportamentos extra-papel são «as acções que ultrapassam a linha do dever» (Katz & Kahn, 1987, p. 364), entendendo-se por “dever” tudo aquilo que está prescrito ao trabalhador, ou seja, as expectativas formuladas acerca do seu posto de trabalho. Trata-se de comportamento espontâneo do trabalhador que beneficia a Organização ou que é levado a cabo com essa intenção, indo para além das expectativas de papel existentes (Rego, 2002). Quadro 2. Presença de elementos do comportamento extra-papel em Selznick (1948) Da mesma forma que a noção de comportamento de papel equivale à noção de comportamento fidedigno definida por Katz e Kahn (1987), a noção de comportamento extra-papel remete para o comportamento inovador e espontâneo do trabalhador proposto pelos mesmos autores (Werner, 2000). Contudo, apesar destes autores serem os primeiros a chamar a atenção para a importância Princípios Selznick (1948) Rego (2002) Comparação Existência de comportamentos extra-papel O indivíduo vai para além das fronteiras do seu papel organizacional segmentário. Os comportamentos extra-papel ultrapassam as expectativas do papel organizacional do trabalhador. Afirma-se o mesmo, apesar de Selznick não explicitar a noção de comportamentos extra-papel. Existência de intencionalidade O indivíduo possui uma intenção. O indivíduo possui uma intenção. Idêntico. Motivação para a sua adopção São no interesse do indivíduo (interesses pessoais, hábitos, ligações com grupos exteriores). Visam beneficiar «alguém ou alguma coisa que não ele próprio» (Rego, 2002, p. 3), mas não se exige a ausência de interesse da parte do indivíduo. Diferentes. Subjacente aos comportamentos extra papel pode estar o interesse próprio do indivíduo, que surge associado a interesse para a Organização. Consequências organizacionais Frequentemente têm consequências nocivas para os objectivos formais da Organização. Mas podem contribuir para o alargamento dos recursos disponíveis do controlo executivo, contribuindo para a concretização de objectivos. Os comportamentos extra papel são positivos, não podem prejudicar a eficácia da Organização. Enquanto os comportamentos extra papel têm de ser positivos, Selznick indica que os comportamentos que ultrapassam o papel organizacional segmentário são frequentemente negativos, mas também podem ser positivos. Direcção do comportamento Comummente direccionados para o controle de uma situação específica (a nível de decisões organizacionais). Podem ser dirigidos para um indivíduo, para um grupo ou para a Organização. Diferentes. Selznick enfatiza a natureza da situação; a definição dos comportamentos extra papel enfatiza as pessoas e a Organização. Natureza Espontâneos. Voluntários, espontâneos. Idêntico. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [39] Capítulo I dos comportamentos que ultrapassam os comportamentos requeridos ao trabalhador, ou seja, comportamentos que ultrapassam os comportamentos de papel, autores como Barnard (1938) e Selznick (1948) já se tinham referido anteriormente a este tipo de comportamentos (ver o Quadro 2). Para que se considere um determinado comportamento extra-papel é necessário que esse comportamento possua um conjunto de propriedades (Rego, 2002), nomeadamente, (1) que o trabalhador o adopte voluntariamente, não estando o comportamento prescrito para o seu cargo, (2) que exista uma intenção subjacente ao comportamento, o comportamento extra-papel possui uma finalidade, (3) que a finalidade do comportamento seja beneficiar a Organização, o que implica que um comportamento não é considerado extra-papel se a sua finalidade for a de prejudicar a Organização, (4) o trabalhador não pode ser prejudicado se não exibir o comportamento nem pode ser contratualmente recompensado se o fizer, o que significa que estes comportamentos não podem estar formal e explicitamente associados a recompensas ou sanções, e (5) que a intenção do trabalhador seja fundamentalmente a de beneficiar «alguém ou alguma coisa que não ele próprio» (Rego, 2002, p. 3), apesar do trabalhador poder procurar beneficiar-se a si mesmo. Entre os diferentes tipos de comportamentos extra-papel que têm sido identificados encontramse a denúncia, a dissensão baseada em princípios, os CCO, os comportamentos pro-sociais e o comportamento manifestar-se, definidos de forma breve no Quadro 3.7 Desses comportamentos, os CCO são os que têm recebido mais atenção. Partindo da noção de comportamento inovador e espontâneo proposta por Katz e Kahn em 1966 (Vigoda, 2000), Bateman e Organ avançam com a expressão “Comportamentos de Cidadania Organizacional” em 1983 (Bateman & Organ; 1983; Organ & Ryan, 1995; Rego, 2002). Mais tarde, nesse mesmo ano, Smith, Organ e Near (1983) realizaram um estudo no qual solicitaram a gestores que identificassem os comportamentos de ajuda não obrigatórios (i.e., não requeridos) que gostariam que os seus subordinados adoptassem, tendo identificado duas categorias de CCO: altruísmo (comportamento de ajuda a outros na Organização) e aceitação geral (comportamento de aceitação e defesa de normas, regras e expectativas). O instrumento de medida dos CCO elaborado por estes autores nesta investigação continua «ainda hoje (…) (de modo total ou parcial) a ser usado ou a influenciar outros instrumentos» (Rego, 2002, p. 7), a par do instrumento de medida dos CCO desenvolvido por Podsakoff, MacKenzie, Moorman e Fetter (1990 (citados em Hoffman, Blair, Meriac, & Woehr, 2007). 7 Uma vez que o nosso trabalho não foca os comportamentos extra-papel não iremos aprofundar a definição das várias categorias de comportamentos extra-papel que têm sido estudadas ou as suas diferenças. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [40] Capítulo I Quadro 3. Alguns dos principais comportamentos extra-papel identificados na literatura Denúncia (Whistleblowing) Comportamento proibitivo, no sentido em que procura a cessação de alguma actividade (LePine & Van Dyne, 1998). Visa alcançar efeitos positivos, mas pode ter efeitos negativos a curto prazo. Alguns autores: Mesmer-Magnus e Viswesvaran (2005) e Miceli, Roach e Near (1988). Dissensão baseada em princípios Protesto e/ou esforço no sentido de mudar o status quo organizacional devido a uma objecção de consciência relacionada com uma prática ou política na Organização (Rego, 2002). Alguns autores: LePine e Van Dyne (1998). Comportamentos de Cidadania Organizacional Comportamentos de cooperação, ajuda, apresentação de sugestões, e outros de natureza idêntica, que lubrificam a máquina organizacional (Smith, Organ, & Near, 1983). Subdimensões: altruísmo, aceitação global (Smith et al., 1983); obediência, lealdade, participação; cortesia; desportivismo, altruísmo, obediência, virtude cívica (Organ, 1997). Alguns autores: Smith e colegas (1983) e Norris-Watts e Levy (2004) Comportamentos pro-sociais Comportamento dirigido a um indivíduo, grupo ou Organização com quem se interage no desempenho do papel organizacional, adoptado com a intenção de promover o bem-estar do alvo do comportamento (Coleman & Borman, 2000). Subdimensões: ajudar colegas, ajudar clientes, apresentar sugestões, esforço extra, voluntariarse (Brief & Motowidlo, 1986); virtude cívica, lealdade (Graham, 1986, 2000); cortesia (Organ & Lingl, 1995). Alguns autores: Brief & Motowidlo (1986), Graham (2000) e McNeely & Meglino (1994). Manifestar-se, expressar-se (voice) Expressar-se e desafiar o status quo com a finalidade de potenciar a mudança, melhorando a situação da Organização (LePine & Van Dyne, 1998). Este comportamento extra-papel tem recebido menor atenção do que os anteriores. Alguns autores: LePine & Van Dyne (1998; 2001) Apesar da importância do trabalho desenvolvido por Smith e colegas (1983), a definição mais popular de CCO e largamente aceite foi apresentada por Organ em 1988, para quem os CCO são comportamentos discricionários, que não são directa ou explicitamente reconhecidos pelo sistema de recompensa formal e que, no seu agregado, promovem o funcionamento eficaz da Organização (1988, citado em Organ, 1997). A nível da estrutura interna dos CCO tem-se distinguido entre os comportamentos “altruísmo”, “cortesia”, “apoiar”, “pacificar”, “concienciosidade”, “virtude cívica” e “desportivismo” (Hoffman et al., 2007). Mackenzie, Podsakoff e Fetter (1991) verificaram que os gestores distinguiam o “desportivismo”, a “virtude cívica” e a “conscienciosidade”, mas tinham dificuldade em distinguir “altruísmo”, “cortesia”, “pacificar” e “apoiar”, considerando que traduziam todos comportamentos de ajuda (Podsakoff & Mackenzie, 1994, 1997; Bachrach, Bendoly, & Podsakoff, 2001). A categoria de comportamento “ajuda” engloba, então, os comportamentos de ajuda a outros a nível de problemas relacionados com o trabalho ou no sentido de evitar esses problemas, sendo a categoria de CCO mais abrangente (Podsakoff & Mackenzie, 1994, 1997; Bachrach et al., 2001) e aquela que é considerada a mais importante no conjunto das categorias de CCO identificadas (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). A “conscienciosidade” ou “aceitação global” diz respeito a comportamentos dirigidos ao sistema e que indirectamente ajudam Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [41] Capítulo I aqueles que se inserem aí. Refere-se a aceitar e adoptar as normas que a Organização define para o “bom trabalhador”, nomeadamente, exibir pontualidade e não consumir tempo em actividades extra trabalho (Smith et al., 1983). A “virtude cívica” refere-se aos comportamentos que demonstram que o indivíduo participa de forma responsável na Organização ou que está preocupado com a sua existência (Bachrach et al., 2001). O “desportivismo” refere-se ao comportamento de aceitar sem queixumes pequenos inconvenientes e tolerar condições que não são ideais. Implica, por isso, a ausência de um comportamento (e.g., queixume), distinguindo-se neste aspecto dos restantes CCO (idem). Estes diferentes comportamentos lubrificam a máquina organizacional, podendo contribuir para a eficácia dos grupos e das organizações (Bateman & Organ, 1983; Hoffman et al., 2007; Smith et al., 1983). São adoptados sem que as pessoas sejam tendencialmente obrigadas a isso e não se encontram garantidamente associados à obtenção de recompensas (Rego, 2002). Frequentemente, os investigadores equivalem o estudo dos CCO ao estudo dos comportamentos extra-papel em geral. Percebe-se isso nas definições que apresentam do conceito extra-papel que pretendem estudar ou quando, apesar de se debruçarem apenas sob os CCO, referem que o seu estudo aborda os comportamentos extra-papel (e.g., Alotaibi, 2001; Morrison, 1994; Organ & Ryan, 1995), o que reflecte que a noção de CCO tende a ser considerada um sinónimo de comportamento extra-papel. Fazendo um exercício de crítica à noção de CCO conforme definida por si mesmo inicialmente, Organ revela já em 1988 algum desconforto em relação a essa definição (citado em Organ, 1997). Mais tarde (em 1997) o autor analisa-a de forma mais sistematizada, em consequência da literatura entretanto produzida acerca das organizações e das várias críticas que foram sendo tecidas à definição original de CCO. Essa reflexão teve impacto não só na forma de conceptualizar e estudar os CCO, como de todos os comportamentos extra-papel. 1.3.1.3. Pertinência da dicotomia comportamentos de papel e extra-papel A falta de clareza na distinção entre comportamentos de papel e extra-papel tem sido realçada por vários autores (e.g., Hoffman et al., 2007; Morrison, 1994; Tepper et al., 2001), discutindo-se acerca do seu sentido e pertinência. Apesar de alguns a defenderem (e.g., Katz & Kahn, 1987; Mackenzie, Podsakoff, & Ahearne, 1998), demonstrando-a empiricamente (e.g., Lynch et al., 1999), outros duvidam da necessidade ou benefício dessa distinção (Organ, 1997), indicando que a fronteira entre comportamento de papel e extra papel é demasiado ambígua para que se consiga identificar um conjunto de comportamentos extra-papel «across persons, contexts and time» (Tepper et al., 2001, p. 790). A dificuldade em distinguir o que é comportamento de papel e comportamento extrapapel tem consequências, nomeadamente, para a compreensão das razões que levam os Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [48] Capítulo I Pese embora seja ténue a fronteira entre os comportamentos de papel e extra-papel, estas noções representam alicerces teóricos úteis no estudo do DI (Van Dyne et al., 1995). A reconhecida dificuldade em se definirem comportamentos de papel e extra-papel de uma forma transversal e estável (e.g., Lam et al., 1999) não invalida que os trabalhadores adoptem um conjunto de comportamentos que a literatura define enquanto comportamentos extra-papel, que possuem características em comum e cuja adopção se revela pertinente, dado o seu efeito positivo na Organização. Verifica-se ainda que as atitudes dos trabalhadores estão mais correlacionadas com o que se considera, na literatura, comportamentos extra-papel do que com os comportamentos de papel (Organ, 1990). Ou seja, os comportamentos definidos enquanto extra-papel, sendo ou não prescritos pela Organização (na forma de expectativas mais ou menos explicitas) são efectivamente exibidos pelos trabalhadores (e, como tal, são um fenómeno comportamental organizacional), e possuem uma ligação com a eficácia individual e organizacional, aspecto que reforça o interesse do seu estudo. As dificuldades subjacentes à distinção entre comportamentos de papel e extra-papel demonstraram a fragilidade desta sistematização do DI. A soma dos vários aspectos que fomos focando, ou mesmo cada um por si, dificulta o processo de se definir claramente a fronteira entre estes dois tipos de comportamentos, verificando-se que essa fronteira apenas poderá ser definida a partir das expectativas dos actores organizacionais num dado contexto para um determinado posto de trabalho, num determinado espaço e tempo. Mais do que nunca, as organizações encontram-se num estado de permanente desenvolvimento dinâmico, estando sujeitas a modificações rápidas na sua estrutura formal e informal. A previsão de acontecimentos e necessidades revela-se mais complexa e difícil, levando a que aquilo que é possível e acontece hoje possa não sê-lo amanhã. Consequentemente, determinados comportamentos podem estar hoje formalmente relacionados com recompensas formais e amanhã isso já não acontecer. Do mesmo modo, um comportamento pode não ser considerado contratualmente recompensado hoje, mas sê-lo amanhã. No início dos anos 1990 a investigação sobre os comportamentos extra-papel e de ajuda caracterizava-se pela ausência de uma sólida rede nomológica11, pela utilização ocasional de constructos centrais sem definições precisas e suporte de suficientes evidências empíricas e pelo domínio de estudos substantivos em detrimento de estudos de validação, revelando-se prematura a ênfase em estudos substantivos, em função da maior parte dos estudos se desenvolverem num contexto de pouca clareza a nível de constructos ou definições (Van Dyne et al., 1995). Assumindo 11 Conjunto de leis gerais e lógicas. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [49] Capítulo I que o processo de definição de um conceito é contínuo, Organ (1997) reconhece a dificuldade de se considerar os CCO enquanto extra-papel e não recompensados pelo sistema formal da Organização. Propôs então a substituição dos CCO pelo conceito de desempenho contextual avançado por Borman e Motowidlo (1993, 1997), identificando um paralelo entre algumas das dimensões de CCO e as dimensões de desempenho contextual propostas por estes autores. O modelo de Borman e Motowidlo insere-se na perspectiva avaliativa do DI, que abordamos de seguida. 1.3.2. A perspectiva avaliativa do Desempenho Individual Esta perspectiva do DI surge associada ao Project A - Projecto de Selecção e Classificação. Este projecto foi desenvolvido durante vários anos no contexto do exército americano, visando identificar o conteúdo do DI de diversos postos militares e rentabilizar essa informação, essencialmente, a nível de processos de RS nesse contexto. Baseando-se nesse trabalho, alguns dos investigadores inseridos no projecto avançaram com sistematizações do DI, destacando-se as propostas de J. Campbell (J. Campbell, 1900; J. Campbell, McHenry, & Wise, 1990; J. Campbell, 1992; J. Campbell, 1999) e de Borman e Motowidlo (1993), sendo que esta última serve de referente teórico ao trabalho que aqui se apresenta. Estes modelos tiveram um elevado impacto na forma de entender e estudar o DI, lançando as premissas base da perspectiva avaliativa do DI (Motowidlo et al., 1997). 1.3.2.1. Premissas base da perspectiva avaliativa do Desempenho Individual Os modelos de Campbell e de Borman e Motowidlo referidos acima definem o DI enquanto constructo comportamental, episódico, avaliativo e multidimensional. De seguida analisamos cada uma destas características. O Desempenho Individual é um constructo comportamental À luz da perspectiva avaliativa, o DI diz respeito aos comportamentos que contribuem para a concretização dos objectivos da Organização e da actividade do trabalhador (Borman, 1992). Esta perspectiva adopta, então, uma dimensão avaliativa, na medida em que considera o grau de contribuição dos comportamentos dos trabalhadores para o nível de eficácia alcançado, uma contribuição que pode ser positiva ou negativa (Motowidlo et al., 1997). Os resultados alcançados ou a concretização dos objectivos definidos traduzem a eficácia (ou desempenho), que tem como medidas globais, por exemplo, o rácio de promoção do indivíduo, o seu nível de salário ou de produtividade (Borman, 1992). A eficácia ou o nível de desempenho do trabalhador distinguem-se do Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [50] Capítulo I seu DI, na medida em que a eficácia/desempenho não reflectem apenas o contributo do indivíduo, mas também factores que estão para além do seu controlo (e.g., o nível de apoio que o trabalhador recebe do seu supervisor ou o nível de informação a que tem acesso). Assim sendo, o nível do resultado alcançado (nível de eficácia/desempenho) traduz, simultaneamente, o contributo do indivíduo e aspectos que escapam ao seu controlo (Borman, 1992). O Desempenho Individual é episódico Apesar do desenrolar do trabalho, à semelhança de toda a vida social, se caracterizar pela existência de diversos momentos ou episódios (Hogan & Shelton, 1998; Motowidlo et al., 1997), o indivíduo não adopta comportamentos com impacto no desempenho em todas essas ocasiões (Motowidlo et al., 1997). No Desempenho Individual integram-se apenas os episódios comportamentais que têm impacto na concretização dos objectivos do indivíduo ou dos objectivos da Organização, comportamentos discretos observáveis adoptados durante um determinado período de tempo (J. Campbell et al., 1990; J. Campbell et al., 1993; Motowidlo et al., 1997). O Desempenho Individual traduz um componente avaliativo Os comportamentos que se integram no DI são relevantes para a Organização, na medida em que influenciam a concretização dos seus objectivos (C. Campbell et al., 1990). Apenas os episódios comportamentais que influenciam a concretização dos objectivos integram o DI, englobando os comportamentos que promovem a concretização dos objectivos, mas também os que a dificultam (Motowidlo et al., 1997). A definição de DI traduz, então, uma avaliação do comportamento do indivíduo (Kanfer, 1990) em termos do seu valor, ou seja, a medida em que contribui para a concretização dos objectivos do indivíduo ou da Organização (J. Campbell et al., 1990; J. Campbell et al., 1993). O nível de contribuição dos episódios comportamentais pode ir de ligeiramente a extremamente positivo e de ligeiramente a extremamente negativo (Motowidlo et al., 1997). Resumindo, segundo esta perspectiva o DI é composto por comportamentos que têm impacto nos resultados alcançados (que traduzem o nível de eficácia alcançado), quer a nível dos indivíduos quer a nível da Organização. Este modelo assume que a Organização possui objectivos, que nem sempre são conhecidos ou partilhados por todos os actores organizacionais e que frequentemente existem múltiplos objectivos na Organização que não se relacionam entre si (Motowidlo et al., 1997). Consequentemente, episódios comportamentais que têm impacto positivo na concretização de determinado objectivo Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [51] Capítulo I podem não ter efeito em alguns objectivos ou afastar a concretização de outros. Apesar destas complexidades, Motowidlo e colegas (1997) defendem que esses episódios comportamentais com diferente nível de desejabilidade são efectivamente identificados, assim como os diferentes graus da sua desejabilidade organizacional. As pessoas têm capacidade de descrever incidentes críticos (IC) que reflectem comportamentos de trabalho eficazes e ineficazes (e.g., Flanagan, 1954; Borman & Brush, 1993) e ao avaliar o nível de eficácia desses IC os indivíduos demonstram um nível de acordo suficiente que permite usá-los, nomeadamente, enquanto âncoras em escalas de avaliação comportamentalmente ancoradas (BARS) (Motowidlo et al., 1997). Por outro lado, Motowidlo, Dunnette e Carter (1990) verificaram que indivíduos que se encontram face a cenários de situações de trabalho problemáticas revelam acordo na escolha de formas alternativas de lidar com essas situações, distinguindo entre abordagens com diferentes níveis de eficácia. Estes argumentos apoiam a leitura dos episódios comportamentais em função da sua contribuição para a concretização dos objectivos organizacionais. A associação entre os comportamentos e a eficácia ou concretização dos objectivos individuais e organizacionais é um aspecto fundamental desta nova forma de pensar o DI, colmatando, aliás, uma das principais críticas apontadas à perspectiva clássica do DI: a necessidade de se distinguir entre o DI e os seus resultados (Fisher & Härtel, 2004). Na medida em que a eficácia não depende apenas do indivíduo, os estudos sobre o DI não se devem focar na eficácia (avaliação dos resultados do desempenho), mas antes naquilo que, tendo impacto na eficácia, permanece sob o controlo do indivíduo, ou seja, as suas acções (Borman, 1992; Motowidlo et al., 1997). O Desempenho Individual é multidimensional comportamentalmente A contribuição agregada dos episódios comportamentais do indivíduo ao longo de um determinado período de tempo representa o valor do trabalho desse indivíduo para a Organização. Contudo, o DI é composto por diferentes comportamentos que têm impacto nos objectivos (J. Campbell et al., 1990; Motowidlo et al., 1997; Fisher & Härtel, 2004), cuja análise diferenciada permite compreender melhor o constructo do DI, intervir sobre ele e definir estratégias de design, por exemplo, a nível de formação ou RS. Trata-se de um imperativo que emerge da própria natureza do constructo em análise, como também da necessidade de rentabilização desse conhecimento no terreno. Paralelamente, a multidimensionalidade do DI não anula a utilidade de uma medida global do DI, a utilizar em decisões a nível de pessoal, por exemplo (J. Campbell et al., 1990; Motowidlo et al., 1997). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [52] Capítulo I 1.3.2.2. Componente específico e componente não específico do Desempenho Individual Com o objectivo de colmatar a ausência de modelos do DI, J. Campbell (1992) avança com um modelo do DI que traduz uma estrutura hierárquica. Baseando-se no trabalho desenvolvido no Project A e na literatura acerca do DI12, o autor adopta uma perspectiva distinta da abordagem “comportamentos de papel versus comportamentos extra-papel”, considerando que o DI é composto por diferentes tipos de comportamentos. O modelo hierárquico do DI proposto por J. Campbell (J. Campbell, 1992; J. Campbell, 1999; J. Campbell et al., 1990) traduz uma das principais sistematizações do DI (Viswesvaran & Ones, 2000) e é considerada por alguns (e.g., Tubré, Arthur, & Bennet, 2006) a primeira tentativa em larga escala de integrar num único modelo as diferentes dimensões que compõem o DI, tendo suscitado considerável interesse na literatura (Hattrup et al., 1997; Van Scotter, 2000). O modelo hierárquico de J. Campbell sistematiza o DI em oito factores independentes de nível geral ou superior que são transversais a todos os postos de trabalho e que descrevem a estrutura latente do DI em qualquer posto de trabalho: (1) proficiência na tarefa específica ao posto; (2) proficiência na tarefa não específica ao posto; (3) comunicação oral e escrita; (4) demonstração de esforço; (5) manutenção da disciplina pessoal; (6) facilitação do desempenho de equipa e dos pares; (7) supervisão/liderança; e (8) gestão e administração. Cada um destes factores de nível geral integra diferentes subfactores, reflectindo uma estrutura interna específica, que pode variar entre diferentes domínios ocupacionais. Para além disso, os oito factores podem não estar todos presentes em alguns postos de trabalho ou podem estar presentes, mas possuírem diferentes níveis de pertinência para o desempenho. A saliência ou relevância desses factores e subfactores varia de posto para posto ou famílias de postos (J. Campbell, 1990; Viswesvaran & Ones, 2000), no que traduz uma leitura contextualizada do DI (J. Campbell, 1992). Os factores proficiência técnica, demonstrar esforço e manter a disciplina pessoal, contudo, relevam-se centrais a todos os postos de trabalho. Paralelamente a considerar que este modelo hierárquico é a forma mais útil para estudar o DI, J. Campbell faz uma importante distinção entre os comportamentos do DI que contribuem para a eficácia da Organização porque envolvem proficiência na tarefa e os comportamentos que contribuem para a eficácia da Organização de outra forma (Motowidlo & Van Scotter, 1994). Estas duas categorias de comportamentos representam dimensões transversais a todos os postos de trabalho, sendo que uma delas integra os componentes específicos ao posto, enquanto a outra categoria integra os componentes não específicos ao posto de trabalho13 (J. Campbell et al., 1990; C. 12 Nomeadamente acerca do gestor. 13 A designação «organization wide» reflecte a noção subjacente a este componente (J. Campbell, 1900; J. Campbell et al., 1990). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [53] Capítulo I Campbell et al, 1990). A dimensão específica ao posto de trabalho (i.e., do domínio de tarefa) revelase paralela ao comportamento de papel prescrito (Motowidlo & Van Scotter, 1994) e é constituída por aspectos específicos ao posto, pelo que a sua estrutura interna é identificada em cada posto em particular. Inclui os comportamentos de perícia de trabalho, comportamentos de perícia não específica do trabalho, comportamentos de comunicação oral e escrita, comportamentos de supervisão/liderança e comportamentos de gestão e administração. A dimensão não específica do DI é transversal aos diferentes postos de trabalho na Organização, integrando componentes que são comuns a estes. Inserem-se aqui as contribuições para o trabalho de equipa, o desenvolvimento pessoal contínuo, o suporte de normas e regras da Organização e a perseverança face a dificuldades. Esta dimensão traduz elementos dos CCO, do comportamento pro-social e da espontaneidade organizacional (Motowidlo & Van Scotter, 1994). J. Campbell (1990) estabelece um paralelo entre estas duas dimensões e as dimensões de desempenho de tarefa e desempenho contextual que foram propostas por Borman e Motowidlo (1993), considerando-as equivalentes entre si e que as categorias de comportamentos que se integram nestas duas dimensões traduzem subfactores dos oito factores que integram o seu modelo hierárquico (J. Campbell, 1999). Motowidlo e Van Scotter (1994) vão mais longe, considerando que a proposta de Borman e Motowidlo (1993) integra os três temas principais subjacentes aos esforços de identificar a estrutura do DI na lógica da perspectiva transversal, ou seja, (1) a distinção entre comportamentos prescritos e comportamentos discricionários, (2) os comportamentos de teor afectivo presentes nas noções de CCO, comportamento pro-social e espontaneidade organizacional e (3) a distinção entre comportamentos a nível da proficiência da tarefa e comportamentos não relacionados com a proficiência da tarefa. Vários autores consideram que a proposta desempenho de tarefa/contextual procurou ultrapassar as dificuldades emergentes na investigação realizada sobre os CCO nos anos 80 (e.g., Fisher & Härtel, 2004; Motowidlo & Van Scotter, 1994), mas Motowidlo e Van Scotter afirmam que a sistematização de Borman e Motowidlo (1993) integra os três temas essenciais identificados, permitindo avançar na compreensão do DI. 1.3.2.3. Desempenho de tarefa e desempenho contextual De entre os modelos que derivaram do Project A, o modelo avançado por Borman e Motowidlo (1993) é o que tem sido mais estudado, observando-se a sua pertinência teórica e empírica. É este o modelo que serve de referente teórico ao nosso trabalho. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [54] Capítulo I A proposta de Borman e Motowidlo teve como contexto teórico a literatura acerca dos comportamentos extra-papel, CCO e pro-sociais, o modelo de eficácia do soldado14 (Borman, Motowidlo, & Hanser, 1983, citados em Borman et al., 2001) e um modelo de eficácia do gestor (Borman & Brush, 1993). Desenvolveu-se no campo da gestão de pessoal, a nível de selecção, classificação e AD15, tendo como principal objectivo a definição de estratégias de previsão do DI durante o próprio processo de selecção, com base em preditores específicos a cada posto de trabalho e apoiados no conteúdo desse posto de trabalho (Motowidlo & Van Scotter, 1994). A principal premissa deste modelo é que os trabalhadores contribuem para a eficácia individual e organizacional ao adoptarem um conjunto de comportamentos que vai para além dos que são inerentes aos seus postos de trabalho. Os trabalhadores podem auxiliar ou dificultar os esforços de alcançar os objectivos organizacionais, com a adopção de vários comportamentos que, não se encontrando directamente relacionados com as tarefas fundamentais dos seus postos, são importantes porque moldam o contexto organizacional, social e psicológico que serve de catalisador crítico para as actividades e processos de tarefa da Organização (Borman & Motowidlo, 1993). A partir desta premissa principal os autores identificam duas categorias gerais de DI subjacentes a todos os postos de trabalho: dimensão de desempenho de tarefa e dimensão de desempenho contextual. Cada uma dessas dimensões possui subdimensões específicas, que reflectem comportamentos, actividades e processos de padrões distintos. 1.3.2.3.1. O desempenho de tarefa A identificação dos comportamentos que constituem o desempenho de tarefa prende-se com o sistema técnico nuclear da Organização, composto pelas actividades de transformação dos inputs da Organização em outputs, bens e serviços (Katz & Kahn, 1987). Em todos os postos de trabalho na Organização são adoptados comportamentos e desenvolvidas actividades. Em alguns desses postos os comportamentos contribuem de forma directa para o sistema técnico (e.g., numa linha de produção fabril os trabalhadores montam as peças num carro), enquanto noutros postos de trabalho os comportamentos adoptados contribuem de forma mais indirecta (e.g., um departamento de relações públicas ou de assuntos jurídicos numa fábrica). Contudo, todos os postos de trabalho são relevantes, em virtude das suas actividades garantirem a continuidade do sistema organizacional. Os 14 Este modelo foi um dos resultados do Project A, sistematizando em 3 categorias gerais os comportamentos transversais de eficácia no soldado, sendo que estes comportamentos ultrapassavam o seu desempenho de tarefa. Subjacente ao modelo encontra-se a premissa de que os postos de trabalho, para além de possuírem elementos específicos às tarefas atribuídas ao indivíduo, possuem elementos transversais que ultrapassam esses deveres (Borman et al., 2001). 15 Uma vez mais, no contexto do exército americano. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [55] Capítulo I comportamentos que não contribuem directamente para o sistema técnico, criam e garantem as condições para que este continue a funcionar. O desempenho de tarefa é então composto por dois tipos de comportamentos: os directamente relacionados com a transformação de materiais em bens e serviços e os comportamentos que apoiam ou mantêm o sistema técnico nuclear da Organização (obtenção e distribuição de bens e serviços, coordenação, etc.). Os comportamentos de desempenho de tarefa, que contribuem de forma directa ou indirecta para o sistema técnico nuclear da Organização, são tipicamente incluídos nas descrições formais dos postos de trabalho, sendo geralmente formalmente reconhecidos e requeridos pelas organizações para um determinado posto de trabalho. Isto significa que as expectativas são um dos elementos que apoia a distinção entre comportamentos de desempenho de tarefa e desempenho contextual. Mas, como veremos de seguida, os comportamentos de desempenho contextual podem ser requeridos em alguns postos de trabalho. O desempenho de tarefa define-se então enquanto a proficiência (competência ou mestria) com que o indivíduo desempenha as actividades que são formalmente reconhecidas enquanto parte do seu trabalho (e que geralmente não fazem parte de restantes postos da Organização), comportamentos que contribuem para o sistema técnico da Organização de forma directa (através da implementação desse sistema técnico) ou indirectamente (fornecendo-lhe serviços ou materiais) (Borman & Motowidlo, 1993, 1997). Alguns exemplos de subdimensões do desempenho de tarefa para um posto de trabalho de vendas serão: fechar uma venda e organização e gestão do tempo (Borman & Motowidlo, 1997). A noção de subsistemas proposta por Katz e Kahn (1987) é útil para compreendermos este conceito de desempenho de tarefa, na medida em que o “núcleo ou sistema técnico central” a que se referem Borman e Motowidlo (1993) equivale ao “subsistema de produção”, definido por Katz e Kahn enquanto as actividades de transformação principais da Organização que permitem obter outputs, que são posteriormente colocados no meio. Os postos de trabalho que desenvolvem estas actividades de transformação envolvem-se directamente na implementação do sistema técnico central da Organização. Contudo, muitos outros postos contribuem para esse núcleo ou sistema técnico de forma menos directa, desenvolvendo actividades de subsistema de apoio, manutenção, adaptativo e de gestão (Katz & Kahn, 1987). Estas actividades são essenciais à Organização, por garantirem a continuidade do seu sistema técnico nuclear, ou subsistema de produção, através do fornecimento de serviços e bens fundamentais a esse subsistema. As actividades de todos os subsistemas da Organização traduzem a adopção de comportamentos de desempenho de tarefa, comportamentos que são enfatizados nas descrições formais dos postos de trabalho, possuindo cada posto a sua descrição formal. Numa Organização Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [56] Capítulo I cada posto de trabalho possui um conjunto de comportamentos que lhe é específico e que se diferencia do conjunto de comportamentos requeridos aos restantes. 1.3.2.3.2. O desempenho contextual A variedade de comportamentos que influencia a concretização dos objectivos organizacionais não é completamente abarcada pela noção de desempenho de tarefa, na medida em que paralelamente a esses comportamentos são adoptados outros comportamentos que, não sendo de transformação ou de apoio a essa transformação, potenciam-na através da acção que têm a nível do contexto organizacional, psicológico e social onde se desenvolve o núcleo técnico central da Organização (Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Motowidlo et al., 1997). O conjunto desses comportamentos configura a dimensão de desempenho contextual, cujos comportamentos ultrapassam o âmbito do posto de trabalho do indivíduo e exigem esforço extra e iniciativa da sua parte. Estes comportamentos vão para além do desempenho de tarefa, fortalecendo o meio organizacional psicológico e social no qual o sistema técnico deve funcionar, zelam pelo equilíbrio da Organização e promovem o seu desenvolvimento. Borman e Motowidlo (1993) avançam inicialmente com a estrutura interna do desempenho contextual em cinco categorias de comportamentos: 1. Voluntariar-se para realizar actividades de tarefa que não são formalmente parte do seu trabalho ou função; 2. Persistir com entusiasmo e esforço extra quando é necessário completar as suas actividades de tarefa com sucesso; 3. Ajudar e cooperar com outros; 4. Seguir regras e procedimentos organizacionais mesmo quando estes são pessoalmente inconvenientes; 5. Aprovar, apoiar e defender abertamente os objectivos organizacionais. Borman e Motowidlo (1993, 1997) realçam que esta dimensão de desempenho contextual engloba os elementos de CCO e dos comportamentos pro-sociais. Contudo, os comportamentos de desempenho contextual não são determinados em função das expectativas existentes na Organização em relação a esses comportamentos, ao contrário dos CCO, considerados por natureza extra-papel, ou seja, não requeridos. Para além disso, apesar dos comportamentos pro-sociais incluírem comportamentos funcionais (que beneficiam a Organização) e disfuncionais (comportamentos que prejudicam a Organização), a noção de desempenho contextual considera apenas os comportamentos funcionais. Em relação às expectativas, importa realçar que o facto das expectativas não definirem a natureza dos comportamentos é um aspecto crítico na proposta de DI Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [57] Capítulo I de Borman e Motowidlo, representando, aliás, um dos principais argumentos para Organ (1997) defender a adopção do conceito de desempenho contextual, em detrimento de CCO. 1.3.2.3.3. Distinção entre desempenho de tarefa e desempenho contextual A distinção conceptual e empírica entre os comportamentos, actividades e processos de desempenho de tarefa e de desempenho contextual baseia-se em quatro pontos fundamentais (Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Motowidlo & Schmit, 1999): 1) Os comportamentos de tarefa contribuem directa ou indirectamente para o sistema técnico nuclear da Organização, enquanto os comportamentos de desempenho contextual contribuem para o contexto organizacional, social e psicológico no qual o sistema técnico deve funcionar, e que serve de catalisador para as actividades e processos da tarefa. Mesmo que estejamos na presença de um comportamento de tarefa de outro colega de trabalho ou do nosso próprio posto, aquilo que caracteriza o comportamento enquanto pertencente à dimensão de desempenho contextual é o facto de envolver voluntarismo ou esforço extra na adopção do comportamento com entusiasmo ou persistência, independentemente da proficiência com que esse comportamento é adoptado. 2) As actividades de tarefa tendem a variar entre diferentes postos de trabalho, o que não acontece com as actividades e processos de desempenho contextual, geralmente idênticas. Os vários postos numa Organização, ou entre organizações, diferenciam-se pelos seus comportamentos de tarefa, sendo especialmente a partir daí que se definem as fronteiras de cada posto. Os aspectos centrais dos comportamentos de desempenho contextual revelam-se idênticos a todos ou quase todos os postos de trabalho.16 Apesar de alguns dos seus elementos periféricos17 poderem variar, na medida em que os postos são desempenhados em organizações distintas, as suas características centrais permanecem idênticas. 3) Os comportamentos de tarefa tendem a ser mais facilmente prescritos pelo papel, do que os comportamentos contextuais. Contudo, em alguns postos podemos encontrar comportamentos contextuais requeridos pelo papel, em função das características desse posto (como acontece com o comportamento de auto desenvolvimento nos dirigentes intermédios de primeiro nível no Ensino Superior Público, a quem se requer formalmente a actualização acerca dos conteúdos do Diário da República). Alguns autores consideram a noção de desempenho de tarefa equivalente à noção de comportamentos de papel (e.g., Werner, 2000). Contudo, não é necessariamente assim (Borman, comunicação pessoal, Setembro de 2006), na medida em que os comportamentos de papel definem16 Como se verá posteriormente, o desempenho contextual dos gestores possui características diferenciadoras. 17 Nas palavras de Borman e Motowidlo «peripherical details» (1993, p. 74). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [64] Capítulo I Quadro 6. Categorias de comportamento de Suporte organizacional (Coleman & Borman, 2000) Categorias de comportamento Definição Representar Representar favoravelmente a Organização junto de elementos exteriores, defendendo-a quando outros a criticam, promovendo os seus resultados e atributos positivos e expressando satisfação pessoal com a Organização. Mostrar lealdade Mostrar lealdade permanecendo com a Organização apesar de privações ou incómodos temporários, tolerando dificuldades e adversidades temporárias pacientemente e sem queixas, e subscrevendo publicamente a missão e objectivos organizacionais. Concordar Concordar com e adoptar regras e procedimentos organizacionais, encorajando outros a concordar com essas regras e procedimentos e sugerindo melhorias de procedimento, administrativas ou organizacionais. Por fim, a subdimensão de Iniciativa conscienciosa integra comportamentos dirigidos à tarefa, que facilitam a sua realização e aumentam as competências dos trabalhadores. No Quadro 7 apresenta-se a definição das categorias que se integram nesta subdimensão, especificamente, “persistir”, “mostrar iniciativa” e “auto desenvolver-se”. Quadro 7. Categorias de comportamento de Iniciativa conscienciosa (Coleman & Borman, 2000) Categorias de comportamento Definição Persistir Persistir com esforço extra para completar as suas tarefas com sucesso, apesar de condições difíceis e dificuldades, atingir objectivos que são mais difíceis e desafiantes do que o normal, completar trabalho dentro do prazo, apesar de prazos limite excepcionalmente pequenos, e desempenhar o trabalho num nível de excelência que ultrapassa significativamente as expectativas normais. Mostrar iniciativa Tomar a iniciativa de fazer tudo o que é necessário para completar um objectivo de equipa ou organizacional mesmo que isso implique aspectos que normalmente não fazem parte dos seus deveres, corrigir condições irregulares que identifica e encontrar trabalho adicional para realizar quando os seus deveres estão realizados. Auto desenvolver-se Desenvolver o seu próprio conhecimento e competências através da frequência de cursos no seu próprio tempo, oferecer-se/voluntariar-se para oportunidades de desenvolvimento e de formação oferecidas no interior da Organização e tentar adquirir novos conhecimentos e competências no seu posto junto de outros ou através de novas tarefas. A categoria de comportamento “auto desenvolver-se” já se encontra presente no modelo de DI proposto por Borman e Motowidlo (1993, 1997) (e.g., persistir com entusiasmo e esforço extra quando é necessário completar as suas actividades de tarefa com sucesso) e já havia sido referido por outros autores. Por exemplo, Katz e Kahn (1987) falam em auto-formação para maior responsabilidade na Organização, Van Scotter e Motowidlo (1996) falam em dedicação ao trabalho, que inclui as categorias de desempenho de cidadania organizacional e desempenho de cidadania de posto/tarefa e Van Dyne, Graham e Dienesch (1994) referem-se a “participação funcional”, uma dimensão que inclui elementos de auto-desenvolvimento e concretização do trabalho para além das expectativas. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [65] Capítulo I Coleman e Borman (2000) entendem que este modelo integrado apenas não representará completamente bem o conceito de “virtude cívica” (proposto por Graham, 1986) e que Van Dyne e colegas (1994) denominam de participação de apoio19. A análise de clusters realizada aos dados não agrupou os comportamentos identificados como estando relacionados com esse conceito (i.e., participar responsavelmente na Organização; fazer sinergias nos outros através da participação na Organização; participar responsavelmente em reuniões e actividades de grupo; sugerir melhorias ao nível dos processos, administrativas ou organizacionais), integrando-os antes simultaneamente em clusters diferenciados (desempenho que beneficia a Organização – Suporte organizacional – e desempenho que beneficia o posto/tarefa – Iniciativa conscienciosa). Os autores consideram que este resultado poderá assentar no facto de não terem dirigido a procura no sentido de reflectir a definição e caracterização de “virtude cívica” avançada por Graham, uma opção que a ser tomada poderia levar à emergência de um novo cluster. De notar ainda que esta redefinição da estrutura interna da dimensão de desempenho contextual distingue os comportamentos contextuais dirigidos a membros da Organização e os comportamentos que são dirigidos à Organização enquanto estrutura impessoal, uma distinção que alguns autores consideram importante (e.g., Organ & Paine, 1999). Os primeiros comportamentos traduzem comportamentos que possuem uma dimensão pessoal, na medida em que são dirigidos directamente a alguém. Os comportamentos dirigidos à Organização são dirigidos ao sistema, numa lógica que é impessoal. Esta distinção é importante culturalmente, na medida em que a adopção de comportamentos contextuais e de CCO em direcção aos outros ou em direcção à Organização ganha significado distinto em culturas diferentes (Organ & Paine, 1999; Paine & Organ, 2000). Considerando o processo seguido pelos autores na identificação deste modelo integrado do desempenho contextual, iremos adoptá-lo enquanto modelo da estrutura interna desta dimensão do DI. 1.3.2.3.6. A noção de contexto organizacional, social e psicológico Um dos elementos que distingue o desempenho de tarefa do desempenho contextual e confere importância a esta dimensão do DI (Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Borman, Penner, Allen, & Motowidlo, 2001) é o facto do desempenho contextual influenciar o contexto organizacional, psicólogico e social. Contudo, uma das principais críticas apontadas à noção de desempenho contextual prende-se, exactamente, com a necessidade de clarificação do conceito de contexto organizacional, psicológico e social (e.g., Organ, 1997; Organ & Paine, 1999; Rego, 2002), que Borman 19 No original “advocacy participation” (Coleman & Borman, 2000), que pode ser traduzido por apoio ou defesa. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [66] Capítulo I e Motowidlo indicam ser moldado pela adopção de comportamentos de desempenho contextual, potenciando o desempenho de tarefa (Borman e Motowidlo, 1993, 1997). Na procura de clarificar o conceito de contexto organizacional, psicológico e social, recorremos à perspectiva sociotécnica, que, ancorada nas premissas da teoria geral dos sistemas (Liu, 1983; Rodrigues, 2008), permite-nos contribuir para a clarificação pretendida. As várias intervenções realizadas pelo Tavistock Institute of Human Relations (na forma de consultoria) foram moldando uma forma de ver segundo a qual as organizações representam sistemas abertos sociotécnicos, onde ocorrem transformações sociotécnicas, por colocarem o indivíduo (social) em interacção com a dimensão técnica. Apoiados em Bion, os autores Miller e Rice (1967, citados em Keating, 1987) consideram a existência de um nível de tarefa e de um nível afectivo nos grupos e nas organizações. O nível de tarefa refere-se ao conjunto de pessoas que realizam um trabalho em conjunto, visando o alcance de um ou vários objectivos (no que representa o grupo formal conforme definido pelos estudos do Movimento das Relações Humanas), enquanto o nível afectivo diz respeito ao grupo em que os indivíduos se empenham afectivamente e do qual dependem em termos de apoio afectivo (Keating, 1987), as necessidades sociais e afectivas do conjunto de indivíduos (Miller & Rice, 1967, citados em Dimas, Lourenço & Miguez, 2005). A análise no terreno de sistemas de produção específicos foi moldando a forma de definir estes dois níveis de funcionamento interno dos grupos e das organizações (entendidos numa lógica de sistemas interdependentes e autónomos), levando, no fundo, à sua reformulação (e consequente complexificação) em subsistema técnico e subsistema social. O subsistema técnico representa a realidade funcional da Organização, enquanto o subsistema social representa a realidade social da Organização (Liu, 1983). Estes dois subsistemas são necessários para que a Organização, enquanto um sistema aberto sociotécnico, alcance os seus objectivos (Cooper & Foster, 1971; Cronshaw & Alfieri, 2003; Liu, 1983). Podemos definir subsistema técnico e subsistema social da seguinte forma: - Subsistema técnico: é composto pela tecnologia, que engloba o equipamento (utensílios de trabalho, máquinas), os espaços físicos e a sua disposição, as matérias-primas (Cummings, 1978), os procedimentos (Liu, 1983) e as tarefas prescritas aos trabalhadores. Também se inserem no sistema técnico as actividades físicas que ocorrem no processo organizacional de importação – transformação – exportação (Keating, 1987). - Subsistema social: é composto pelas pessoas dispostas a executar o trabalho (Keating, 1987), as suas características (e.g., as suas competências) (Cummings, 1978; Liu, 1983), necessidades (e.g., afiliação), o seu relacionamento com a tecnologia e as interacções entre os indivíduos. Diz respeito a uma forma de trabalho competente, organizada de forma previsível e disposta a proceder às modificações do material necessárias (Trist, 1959, citado em Keating, 1987) e aos papéis Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [67] Capítulo I ocupacionais institucionalizados na utilização da engenharia de produção, a estrutura da relação de trabalho que coloca os trabalhadores em interacção com a tecnologia e entre si para realizar o trabalho. Inclui-se aqui a estrutura de trabalho que engloba os papéis e as interacções entre estes (Cummings, 1978). Estas noções de subsistema técnico e subsistema social registam diferenças das noções iniciais de nível de tarefa e nível afectivo, propostas por Miller e Rice (1967, citados em Keating, 1987). No que se refere ao subsistema técnico, verifica-se que não se restringe à estrutura formal dos trabalhadores, englobando os equipamentos e materiais de trabalho, assim como o espaço físico onde o trabalho deve ser realizado. O mesmo se verifica no que toca a nível afectivo e subsistema social, pois este último não se restringe às necessidades sociais e afectivas dos trabalhadores, incorporando as suas competências e a vivência (percepção, satisfação/insatisfação, sentimentos, etc.) da dimensão técnica onde e com a qual operam. O subsistema técnico e o subsistema social possuem exigências específicas que se influenciam mutuamente (Cooper & Foster, 1971; Cronshaw & Alfieri, 2003). As relações interpessoais e as dinâmicas grupais que se estabelecem são influenciadas pela natureza da tecnologia (Liu, 1983) e as pessoas ao relacionarem-se (sistema social) influenciam-se mutuamente, aprendem e internalizam os valores organizacionais e integram as suas actividades de trabalho do sistema de trabalho. O conceito de sistema sociotécnico traduz a evidência inultrapassável da existência destas duas subdimensões nas organizações e a sua interdependência, estando o nível de complexidade da exigência tecnológica positivamente associado ao nível de exigência social (Cronshaw & Alfieri, 2003). Esta ligação obriga a que as características de ambos os subsistemas sejam consideradas e optimizadas conjuntamente, de forma a potenciar a concretização dos objectivos da Organização. Desta forma garante-se a produtividade organizacional e a satisfação das necessidades sociais e psicológicas dos trabalhadores, ou seja, uma estrutura simultaneamente produtiva e humanamente satisfatória (Cummings, 1978). A perspectiva sociotécnica procura, então, a optimização entre o subsistema técnico e o social. Um modelo que, colhendo influências da perspectiva sociotécnica (entre outras), nos apoia no processo de clarificação das noções de desempenho de tarefa e desempenho contextual é o Modelo Integrado de Desenvolvimento Grupal de Miguez e Lourenço (citados em Rodrigues, 2008). Estes autores focam a emergência do sistema grupo e o seu desenvolvimento, sendo que nos debruçaremos sobre a emergência do grupo em particular, por ser o aspecto mais directamente pertinente para o nosso trabalho. Miguez e Lourenço definem o grupo em função do tipo de dinâmica que se estabelece e que se estrutura em torno de um objectivo e de uma fronteira, dinâmica essa que se edifica em torno de dois subsistemas: o subsistema tarefa e o subsistema sócio- Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [68] Capítulo I afectivo. O subsistema tarefa respeita às interacções que visam a realização de uma tarefa, enquanto o subsistema sócio-afectivo diz respeito às interacções que visam a satisfação das necessidades dos membros do grupo a nível social e afectivo. Um outro modelo que considera esta bidimensionalidade no interior do grupo é proposto por Rousseau, Aubé e Savoie (2006), para quem o funcionamento interno das equipas de trabalho traduz-se no conjunto de comportamentos que os membros da equipa manifestam e que são susceptíveis de facilitar a realização de tarefas comuns no seio da equipa/grupo. Estes comportamentos estruturam-se em duas dimensões interdependentes e indissociáveis: a dimensão interpessoal e a dimensão de gestão do trabalho. A dimensão interpessoal diz respeito ao «grau segundo o qual as equipas de trabalho optimizam a qualidade das suas interacções manifestando respeito mútuo, partilha de informação ou ideias relacionadas com o trabalho, conciliando-as suas divergências e ajudando-se reciprocamente» (Pinto, 2008, p. 31). A dimensão gestão do trabalho, por sua vez, está orientada para a tarefa, possuindo uma função instrumental, o «grau segundo o qual as equipas estruturam a realização do seu trabalho, planificando o modo como se vão organizar, facilitando a implementação e novas práticas e observando a progressão do seu trabalho» (Pinto, 2008, p. 31).20 Pinto (2008) coloca em paralelo estes dois modelos (Rousseau, Aubé e Savoie, 2006b e Miguez e Lourenço, 2001) no que toca às dimensões de funcionamento interno do grupo e, partindo de ambos, apresenta evidências empíricas a suportar a bidimensionalidade do funcionamento dos grupos que ambos os modelos preconizam e que se traduz numa dimensão orientada para a tarefa e numa outra dimensão, orientada para o nível sócio-afectivo. A reflexão acerca destas premissas leva-nos a identificar dois domínios que por vezes são tratados indiferenciadamente, mas que a nosso ver importa distinguir, dado serem conceptualmente diferentes Os autores da perspectiva sociotécnica englobam comportamentos/interacções, competências, sentimentos, percepções e necessidades sociais, psicológicas e afectivas no subsistema social, enquanto Miguez e Lourenço (2001) e Rousseau, Aubé e Savoie (2006b) focam interacções, ou seja, os comportamentos que são manifestados pelos trabalhadores (dividindo-os em duas dimensões distintas). Temos então, de um lado, comportamentos e, de outro, competências, sentimentos, ou seja, todos os elementos que segundo a perspectiva sociotécnica também compõem o subsistema social. Esta distinção revela-se fundamental para o nosso trabalho, pois permite-nos clarificar que o contexto organizacional social e psicológico que é moldado, “alimentado”, pelos comportamentos de desempenho contextual diz respeito às competências dos trabalhadores, aos 20 Facilmente se percebe que o modelo de Rousseau, Aubé e Savoie (2006b) traduz a perspectiva avaliativa subjacente à sistematização do DI que adoptamos neste trabalho, sendo que os autores se centram nos comportamentos que traduzem benefício para o grupo, por facilitarem a realização de tarefas comuns. No presente trabalho de investigação focamo-nos nos comportamentos que facilitam ou dificultam a concretização dos objectivos do indivíduo e da Organização. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [69] Capítulo I seus sentimentos, às suas necessidades sociais, psicológicas e afectivas e às suas percepções. Conforme a Figura 1 procura representar, dão-se interacções na Organização (i.e., os trabalhadores adoptam comportamentos) que visam a concretização da tarefa. Os comportamentos adoptados são de desempenho de tarefa quando traduzem a transformação ou o apoio à transformação do sistema técnico nuclear da Organização, permitindo alcançar o objectivo da Organização. Paralelamente aos comportamentos de desempenho de tarefa, dão-se interacções entre os trabalhadores que dizem respeito à satisfação de necessidades a nível psicológico, social e afectivo. A adopção desses comportamentos de desempenho contextual cria, ou molda, um determinado contexto organizacional, social e psicológico, ou seja, vai interagir com o nível de competências dos trabalhadores (aumentando-o, por ex.), com o seu nível de satisfação, enfim, com toda a sua vivência da dimensão técnica da Organização. Figura 1. Representação do contexto organizacional, psicológico e social Teremos, então, na Organização comportamentos de naturezas distintas, mas interligadas, cabendo ao subsistema social tornar real a eficiência potencial do subsistema técnico (Liu, 1983), ao moldar um contexto organizacional, social e psicológico (Borman & Motowidlo, 1993). 1.4. AS COMPETÊNCIAS E O DESEMPENHO INDIVIDUAL Rousseau (1997) usa a expressão Nova Era Organizacional para caracterizar as mudanças vividas no mundo organizacional e na natureza do trabalho, que levam alguns autores a reconhecer a pertinência de se associar as competências ao estudo do DI (e.g., J. Campbell, 1999). Alguns autores consideram mesmo que as contínuas exigências colocadas às organizações, e com as quais os trabalhadores têm de lidar, exigem que se adopte a perspectiva das competências no estudo do DI, na medida em que esta permitiria fazer face a essas mudanças, tanto a nível da definição dos Subsistema técnico nuclear da Organização Comportamentos Apoio directo e indirecto Moldam Competências, Sentimentos, Percepções Vivência do subsistema técnico Necessidades sociais Necessidades psicológicas Necessidades afectivas Influencia Contexto organizacional, psicológico e social Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [70] Capítulo I requisitos para os postos de trabalho como da avaliação do desempenho que é exibido pelos trabalhadores (e.g., London & Mone, 1999). As definições de competências que têm sido propostas incorporam diferentes elementos, verificando-se uma ausência de consenso no que se refere ao significado de “competência” (Shippman et al., 2000; Sanchez & Levine, 2009). Segundo Spencer, McLelland e Spencer (1994, citados em Sanchez & Levine, 2009), as competências podem ser motivos, traços, auto-conceitos, atitudes ou valores, conhecimento ou skills cognitivos ou comportamentais – qualquer característica individual que possa ser medida ou considerada fiável e que pode ser usada para diferenciar um indivíduo com desempenho médio de um indivíduo com desempenho elevado. As competências enquanto a forma de identificar aquilo que é “sucesso” ou é “adequado” representa um dos principais elementos comuns às diferentes definições de competências, independentemente da área em que se recorre a este conceito, nomeadamente, a educação, o direito, a psicologia clínica ou organizacional (Shippman et al., 2000). A definição de Spencer e colegas (1994, citados em Sanchez & Levine, 2009) pode ser considerada muito abrangente, abarcando níveis de análise distintos, o que se reflecte, nomeadamente, na dificuldade de aferir a sua validade de constructo (Sanchez & Levine, 2009). Sanchez e Levine entendem, contudo, que esta dificuldade não fere a utilidade das competências e do Treino de competências, na medida em que uma definição dessa natureza permite que as competências traduzam conceitos abrangentes, de nível superior, que por se definirem dessa forma ampla enquadram um vasto leque de comportamentos que importa que os trabalhadores adoptem. Estes autores defendem que as competências sejam definidas de forma acessível a todos os elementos da Organização (e.g., pensamento criativo, flexibilidade), potenciando dessa forma a sua compreensão e assimilação e, consequentemente, que influenciem os comportamentos adoptados pelos actores organizacionais. London e Mone (1999) realçam que as mudanças observadas no mundo do trabalho exigem actividades de desenvolvimento contínuo por parte dos trabalhadores, para que lhes possam fazer face e contribuam para a concretização dos objectivos organizacionais estratégicos. Esta exigência contínua tem implicações na própria definição de DI, assim como na sua avaliação, considerando que essa definição deverá centrar-se na noção de competências. Os autores entendem que é imperativo que as organizações possuam uma cultura de aprendizagem e que os comportamentos de aprendizagem devem ser avaliados enquanto dimensões de DI. A aquisição de competências e conhecimentos que visem antecipar futuros requisitos de trabalho deve ser recompensada, mesmo antes que se verifique a adopção de comportamentos que traduzem os desenvolvimentos adquiridos pelos trabalhadores. Segundo esta perspectiva a capacidade de aprendizagem e de reagir à mudança assumem-se como o mais importante nesta Nova Era Organizacional e o DI deve incorporar Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [71] Capítulo I dimensões que traduzam essas competências. A taxionomia revista do desempenho contextual (Coleman & Borman, 2000; Borman et al., 2001) já traduz estes requisitos. Vários autores reconhecem a mais-valia de se associar o DI21 às competências (e.g., Bartram, 2005; J. Campbell, 1999, Motowidlo & Schmit, 1999; Sanchez & Levine, 2009). Contudo, demonstram que o DI e as competências são constructos distintos que importa não confundir e que não se substituem entre si. As competências, à semelhança do conhecimento e da motivação (Motowidlo e Schmit falam em hábitos de trabalho, que traduzem a motivação) influenciando o DI (como vimos no modelo de Campbell et al, 1993), actuando sobre o potencial do indivíduo agir de uma forma que influencie a eficácia/desempenho organizacional. As competências serão factores que influenciam o DI, mas que são distintos. Consequentemente, as diferenças verificadas a nível do DI reflectem diferenças a nível desses factores, determinantes ou influências no DI. Posicionando-se sobre o trabalho de London e Mone (1999), J. Campbell (1999) realça, nomeadamente, que optar por definir o DI enquanto um conjunto de competências necessárias para cumprir os objectivos da Organização, de modo a fazer face às mudanças no mundo do trabalho, levantaria questões de difícil resolução, nomeadamente, de que forma a análise das competências permitiria identificar os conhecimentos e as competências críticas no futuro? E com que exactidão é que essas necessidades poderiam ser identificadas se não conseguimos definir ou especificar com clareza e pormenor o que as pessoas devem ser capazes de fazer no futuro? O autor realça ainda que se o foco do DI, nomeadamente em termos da sua avaliação, se situasse a nível da capacidade de aprendizagem e desenvolvimento, identificação de necessidades e criação de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento, domínio de novos conhecimentos e competências, as organizações deparar-se-iam com uma dificuldade de relevo: a centralização dos seus esforços no futuro, nomeadamente a nível de tempo (preparação e treino para o futuro) implicariam custos para o presente, na medida em que a realização do trabalho actual seria colocado em segundo plano, em detrimento do futuro. Independentemente de remeterem para constructos distintos, na prática, o estudo e recurso às competências nas organizações associa-se intimamente aos comportamentos críticos para a concretização dos objectivos da Organização (que traduzem o prisma avaliativo do DI). Por exemplo, Kline e Sulsky (2009) referem que as principais formas que têm sido implementadas para identificar as dimensões que compõem o DI e os seus diferentes níveis são (1) a identificação de comportamentos que permitem a concretização dos objectivos organizacionais e (2) a identificação de competências centrais na Organização. No que toca a esta última, os autores descrevem que o processo requer num primeiro momento a identificação das competências centrais transversais aos diferentes postos de trabalho na Organização. O passo seguinte nesse processo prende-se com a 21 A nível da investigação e da prática, no terreno. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [72] Capítulo I definição dos requisitos de comportamento que se encontram associados às diferentes categorias de competências e a identificação dos diferentes níveis de eficácia associados a essas competências. Percebe-se, assim, que as competências são comportamentalmente baseadas, ou seja, são demonstradas e ancoradas em comportamentos críticos. Pretende-se que as competências identificadas promovam a adopção desses comportamentos críticos no sentido de se concretizarem os objectivos da Organização (Sanchez & Levine, 2009), ou seja, pretende-se que promovam o DI. A proposta de London e Mone (1999) traduz essa associação, na medida em que as dimensões de DI propostas por estes autores22 se aproximam do formato das dimensões de DI da perspectiva avaliativa. Mais do que discutirmos qual destas abordagens se assume como a mais pertinente ou qual a pertinência da perspectiva pelas competências23, importa identificar as possibilidades e vantagens da associação da perspectiva do DI às competências. Tanto mais que esta última surge intimamente associada ao DI enquanto conjunto de comportamentos que permitem concretizar os objectivos da Organização, como vimos. Ou seja, uma abordagem do DI pelas competências requer a identificação de comportamentos com impacto na concretização dos objectivos estratégicos da Organização. Contudo, assumir que as competências são a forma de estudar o DI ou que se traduzem nos componentes do DI resulta na confusão de constructos, uma confusão que o estudo do DI (especificamente a nível da identificação da sua estrutura latente, ou seja, o conteúdo do DI) se esforçou por ultrapassar. A definição largamente consensual do DI enquanto o conjunto de comportamentos que influencia os objectivos da Organização e da actividade do trabalhador permitiu avançar na clarificação desse campo e cria espaço para que se associe o seu estudo a outros constructos, nomeadamente as competências, que influenciam a adopção dos comportamentos que constituem o DI. Tratam-se de conceitos distintos, mas intimamente associados. Sanchez e Levine referem que o treino de competências24 «aims at inducing “maximal” performance (…) [and] results in a series of behaviors that fit certain strategic themes» (2009, p. 57). Os autores consideram que se trata de uma ferramenta particularmente útil para potenciar o desempenho contextual, na medida em que os comportamentos que se integram nesta dimensão do DI não se percebem de forma directa a partir da descrição formal da função. Os autores consideram que muitas das categorias comportamentais que são associadas às competências traduzem aspectos interpessoais da realização do trabalho, exemplificando com a competência “responsabilidade pessoal”, que remete para a demonstração de compromisso para com a Organização e os seus membros. O conhecimento das 22 A título de exemplo: antecipar a aprendizagem para fazer face a mudanças nos requisitos do trabalho; aplicar aprendizagens no trabalho. 23 Aspectos que ultrapassam o âmbito deste trabalho. 24 Que se refere à identificação ou modelação de competências. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [73] Capítulo I competências necessárias na Organização serve de base à identificação das competências que os indivíduos devem possuir ou desenvolver, de modo a exibir os níveis de eficácia/desempenho considerados adequados na sua Organização (J. Campbell, 1999). E isso porque informam os requisitos críticos para que se alcancem os objectivos estratégicos da Organização (Sanchez & Levine, 2009). Para além disso, as competências, conhecimentos e hábitos de trabalho dos trabalhadores num dado momento podem representar as medidas mais adequadas para que se tomem decisões a nível de pessoal (Motowidlo & Schmit, 1999) e a sua avaliação permite obter informação que pode fundamentar decisões a nível das necessidades de desenvolvimento e formação dos trabalhadores. Paralelamente, esse tipo de informação pode fundamentar decisões acerca de promoções: a comparação entre os níveis de conhecimentos, competências e hábitos de trabalho requeridos em postos de trabalho mais exigentes, ou hierarquicamente mais elevados, e os níveis que o trabalhador exibe no seu posto, avaliando-se a adequabilidade desse indivíduo ser promovido (Motowidlo & Schmit, 1999). Estas premissas vão ao encontro da literatura acerca da AD que aponta para a inutilidade, ou mesmo contra-produtividade, da utilização de sistemas de AD tradicionais ou processos de gestão do desempenho em que o resultado da AD alimenta, simultaneamente, decisões a nível de promoções, salário e necessidades de formação do trabalhador (Coens & Jenkins, 2000). 1.5. RESUMO Organ (1997) entende que, mais importante do que determinar se estamos perante um comportamento de papel ou extra-papel, os CCO reflectem um conceito que merece ser estudado, dada a sua relação com a eficácia organizacional. É nesse sentido que propõe que se adopte a expressão de “desempenho contextual”, numa altura em que o conceito ainda se encontrava num nível elevado de abstracção. A noção de desempenho contextual privilegia o facto do comportamento adoptado apoiar o ambiente organizacional, social e psicológico onde se desenvolve o sistema técnico da Organização, independentemente desse comportamento ser ou não requerido (ou seja, pertencer ou não ao papel do trabalhador) e garantir ou não a obtenção de uma recompensa. O critério de categorização ou diferenciação dos comportamentos adoptados passa a ser a que nível se dá o seu contributo: a nível do sistema técnico da Organização ou da criação de um ambiente organizacional social e psicológico favorável a esse sistema técnico. Alguns comportamentos contextuais podem fazer parte das expectativas organizacionais em relação a determinado posto de trabalho e podem ser explicitamente considerados enquanto requisitos para um desempenho de papel apropriado (e.g., pontualidade). Podem, igualmente, estar associados à obtenção de uma determinada recompensa no âmbito do sistema de recompensas formal da Organização, nomeadamente, através da AD. Contudo, os trabalhadores percepcionam que esses Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [80] Capítulo II 1992; J. Campbell, 1999; Savoie & Morin, 2001), às quais os estudos por vezes recorrem simultaneamente (Ilgen & Pulakos, 1999). Algumas das medidas “objectivas”26 que têm sido utilizadas para medir o nível de eficácia do trabalhador incluem, por exemplo, a quantidade da produção do trabalhador num determinado período de tempo (produtos, actividades, serviços), o valor económico dessa produção, número de vendas, absentismo e a qualidade da produção (número de repetições ou de perdas ou devoluções e reparações) (J. Campbell et al., 1993; Savoie & Morin, 2001). Por exemplo, num estudo que procurava analisar a estabilidade do nível de desempenho ao longo do tempo, Rambo, Chomiak e Price (1983) utilizaram como medida de eficácia o output médio horário dos trabalhadores, considerando a quantidade produzida por cada trabalhador em cada semana, associada a um pagamento monetário predefinido na Organização. Apesar de alguns autores defenderem a adopção preferencial deste tipo de medidas (e.g., Savoie & Morin, 2001), elas traduzem uma medida parcial da eficácia do trabalhador, uma vez que não abarcam o domínio completo do DI (Borman, 1992). A avaliação do nível de eficácia dos trabalhadores no contexto da Psicologia Industrial e das Organizações tem sido realizada, tendencialmente, com recurso às “cotações”, medidas “subjectivas” da eficácia. Uma vez que as cotações ou notações traduzem a avaliação que alguém faz da eficácia do trabalhador (Borman, 1992; Savoie & Morin, 2001), elas remetem, regra geral, para processos de AD (Borman, 1992; Hanson & Borman, 2006), podendo-se definir a AD enquanto a apreciação do trabalho passado ou presente desenvolvido pelos colaboradores de uma Organização, em relação a um determinado padrão de desempenho (Dessler, 2005). A cotação (avaliação/medição) pode ser obtida junto de diferentes fontes, nomeadamente o supervisor directo do trabalhador, os seus pares, clientes, subordinados e o próprio trabalhador (auto-avaliação) (Borman, 1992; Dessler, 2005) e ao longo do tempo têm sido desenvolvidas diferentes formas de avaliar a eficácia dos trabalhadores (e.g., a escala de avaliação gráfica, distribuição forçada, escala de avaliação ancorada em comportamentos e o método dos incidentes críticos)27 (Dessler, 2005). Contudo, estas formas de avaliar não focam, tendencialmente, a dimensão de desempenho contextual de forma explícita, centrando-se antes nos comportamentos de desempenho de tarefa28 exibidos pelos trabalhadores (Motowidlo & Van Scotter, 1994). Apesar disso, essas formas de avaliação permitem à Organização e aos investigadores definirem os domínios de DI nos quais o trabalhador será avaliado e permitem garantir que as diferentes dimensões do DI e categorias de comportamentos que são consideradas 26 No Capítulo I já nos debruçamos sobre a dicotomia “medidas subjectivas/objectivas” subjacente ao modelo clássico do DI. 27 Instrumentos cuja utilização pode ser associada, de modo a rentabilizar-se as potencialidades de cada um. 28 O que revela que a perspectiva tradicional do DI (J. Campbel et al., 1993) ainda está bastante presente nos processos formais de AD nas organizações. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [81] Capítulo II requisitos críticos para a eficácia no posto são, efectivamente, avaliadas (Borman, 1992). Evita-se, assim, a avaliação de aspectos que não sejam pertinentes para a eficácia/desempenho a nível individual e organizacional. A avaliação do desempenho contextual exibido pelos trabalhadores desenvolve-se, regra geral, com recurso a cotações do nível de frequência com que esses comportamentos são adoptados (e.g., Smith et al., 1983). Contudo, o nível de eficácia destes comportamentos não remete apenas para a sua frequência (Hanson & Borman, 2006), na medida em que há outros factores a considerar. Desde logo, importa notar que o impacto dos comportamentos de desempenho contextual ou CCO na eficácia ao nível individual29 dá-se ao longo do tempo e no seu agregado (Podsakoff & MacKenzie, 1997), podendo o seu efeito não se manifestar no imediato, mas a médio ou longo prazo. Paralelamente, a adopção desses comportamentos pode ter um efeito positivo elevado no desempenho dos outros, mas no imediato ter efeito negativo no output do indivíduo que os adopta, por este ter negligenciado o seu próprio trabalho para apoiar um colega (Smith et al., 1983). Uma frequência de adopção demasiada elevada de comportamentos de desempenho contextual/CCO poderá não ser benéfica se o núcleo principal do trabalho for prejudicado por o trabalhador realizar esses comportamentos (Hanson & Borman, 2006), o que poderá acontecer com trabalhadores inexperientes, que necessitam de tempo para dominar o seu núcleo de comportamentos de desempenho de tarefa antes de adoptarem comportamentos de desempenho contextual/CCO (Lam et al., 1999). O momento da carreira em que o trabalhador se encontra é um outro factor que pode influenciar o valor dos comportamentos adoptados. Por exemplo, a adopção de comportamentos cordiais em relação a clientes por parte de um comercial em início de carreira pode ter um impacto menor no seu nível de eficácia do que a adopção de comportamentos de procura “agressiva” de novos clientes. Quando esse comercial possui já uma carteira de clientes estabelecida, a adopção de comportamentos cordiais junto de clientes poderá estar mais associada a um nível de eficácia elevado, do que os seus comportamentos agressivos iniciais (Borman, 1992). 2.2.2. A eficácia/desempenho da Organização Definindo-se o DI enquanto o conjunto de comportamentos que têm impacto na eficácia/desempenho do indivíduo e da Organização (Borman & Motowidlo, 1993, 1997), importa debruçarmo-nos sobre a definição de eficácia/desempenho organizacional, nomeadamente, à luz da perspectiva avaliativa do DI. Importa ainda analisar como se tem medido a eficácia/desempenho, de modo a percebermos a sua relação com o DI. 29 E organizacional, que abordaremos mais à frente. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [82] Capítulo II 2.2.2.1. Como tem sido definido o desempenho organizacional A literatura tem vindo progressivamente a utilizar o termo “desempenho organizacional” para falar de eficácia (Savoie & Morin, 2001), recorrendo a estes termos de forma intermutável (e.g., Rego, 2002). Apesar disso, a definição de eficácia ou desempenho não reúne consenso, nem a sua medição (Andrews, Boyne, Moon, & Walker, 2010; Cameron, 1986). Desempenho Individual, output, capacidade de produção, eficiência, eficácia e produtividade são conceitos próximos entre si e frequentemente confundidos (Cunha et al., 2003; Savoie & Morin, 2001). No contexto do nosso trabalho, entendemos que o desempenho organizacional e a eficácia organizacional remetem para o mesmo fenómeno.30 Para Cummings (1977), o objectivo da Organização é a sobrevivência. A eficácia, eficiência ou a produtividade representam condições necessárias a essa sobrevivência organizacional, mas não são fins em si mesmo.31 A propósito do desempenho organizacional, Chiavenato (1994) fala de sucesso ou eficácia organizacional, que define enquanto a «medida normativa do alcance de resultados» (1994, p. 45). Para este autor a eficácia diz respeito ao nível de concretização de resultados ou objectivos propostos pela Organização. Para Katz e Kahn (1987) a eficácia a nível organizacional traduz a maximização de rendimentos para a Organização por meios técnicos e económicos (a eficiência) e por meios políticos, traduzindo a «extensão em que são maximizadas todas as formas de rendimento para a Organização» (idem, p. 185). Katz e Kahn apontam que a eficácia organizacional implica (1) o alcance dos objectivos organizacionais, (2) a manutenção do sistema interno (RH e outros) e (3) a adaptação da Organização ao ambiente externo. Ao analisar a eficácia será ainda importante clarificar qual o quadro de referência que se privilegia na análise (e.g., individual e o super-sistema). Quando a Organização não se encontra em situação de crise ela é o seu próprio quadro de referência, apesar de por vezes a Organização e o seu super-sistema discordarem no que se refere ao que significa a eficácia da Organização. Para Hall (1984) a análise da eficácia requer que considere quatro elementos essenciais, nos quais a Organização pode ser eficaz (a todos ou alguns): (1) as metas organizacionais (a Organização consegue ou não alcançar as metas a que se propõe?), (2) os recursos (a Organização obtém e utiliza recursos suficientes para assegurar a sua sobrevivência?), (3) o pessoal e a clientela (estão satisfeitos?), e (4) a comunidade (está de acordo com aquilo que a Organização realiza e a forma como o realiza?). Os autores também têm salientado 30 De forma a evitar a possível confusão de termos (DI e desempenho) e uma vez que a eficácia se refere ao desempenho (mas não ao DI), a partir deste momento privilegiamos a designação “desempenho/eficácia”, uma que consideramos o desempenho (individual e organizacional) equivalente a eficácia. 31 A ideia de sobrevivência enquanto objectivo principal e geral da Organização remete para a teoria dos sistemas abertos (Pritchard, 1992). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [83] Capítulo II a dimensão temporal da eficácia (Hall, 1984). Por exemplo, para Katz e Kahn (1987) a Organização é eficaz a longo prazo quando se observa o armazenamento, o crescimento, a sobrevivência e o controlo do meio ambiente. A eficiência, por sua vez, preocupa-se com os meios que são utilizados para alcançar os resultados (Chiavenato, 1994), traduzindo a relação entre os produtos alcançados pela Organização e os recursos utilizados para os alcançar (ou seja, a relação outputs/inputs) (Cunha et al., 2003; Katz & Kahn, 1987; Pritchard, 1992). Remete para a utilização dos recursos, especificamente, para a relação entre os custos e os benefícios, focando os aspectos técnicos e económicos da Organização. A eficiência real traduz a medida em que a eficiência potencial da Organização é alcançada, remetendo para um quociente, uma relação (Cunha et al., 2003). Cunha e colegas (2003) associam a eficiência à rentabilidade da Organização (i.e., o lucro), na medida em que um aumento em eficiência tende a tornar a Organização mais lucrativa. Apesar da eficiência e da eficácia não estarem sempre ligadas (ou seja, uma pode existir sem a outra) o ideal será a Organização registar eficácia e eficiência (Katz & Kahn, 1987). A eficácia/desempenho organizacional tem sido também entendida enquanto a produtividade (Pritchard, 1992), um tema subjacente a muitos dos trabalhos desenvolvidos na disciplina do Comportamento Organizacional (CO), que tem procurado identificar e definir estratégias que permitam melhorar os resultados da Organização e melhorar a sua produtividade (Cunha et al., 2003)32. Segundo Pritchard (1992), a produtividade traduz o nível em que o sistema usa adequadamente os seus recursos para alcançar os seus objectivos. Cunha e colegas (2003) distinguem a produtividade de output, que se refere aos resultados, os produtos ou serviços alcançados pela Organização, e de capacidade de produção, que é a medida dos resultados potenciais do sistema, divergindo da produtividade na medida em que esta representa algo real – a produtividade realmente alcançada. Para Mahoney (1988) a produtividade traduz o rácio do output pelo input num processo produtivo e pode-se distinguir a produtividade total e a produtividade parcial. A produtividade total representa todos os inputs para produzir os outputs e a produtividade parcial representa o rácio do output por um único input (como a produção de um único trabalhador ou de uma Organização num super-sistema). Este autor considera que a disciplina do CO se debruça, essencialmente, sobre esta última. Mahoney entende que as medidas de produtividade organizacional se referem aos resultados (satisfação do cliente, lucros, etc.) ou à eficiência (e.g., custo por unidade) e que as melhorias na produtividade podem ser alcançadas através do aumento dos inputs organizacionais e da eficiência na transformação dos inputs em outputs (bens e serviços). 32 Contudo, simultaneamente, a produtividade tem sido «ignorada enquanto variável explícita» (Cunha et al., 2003, p. 736). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [84] Capítulo II Sendo a primeira relativamente difícil de implementar, Cunha e colegas (2003) apontam que a eficiência na transformação de inputs pode em certa medida ser controlada pelos gestores, nomeadamente através de uma melhor gestão das pessoas, considerando as suas capacidades individuais e a sua motivação. Cabe aos gestores melhorar a produtividade e economizar recursos, de forma a aumentar a eficiência das actividades organizacionais. Quatro indicadores da produtividade que têm reunido consenso (Cunha et al., 2003) são a rotação do activo imobilizado, a rotação do activo total, o nível de actividades em relação aos custos de produção e o nível de actividades em relação ao tempo de produção. Savoie e Morin (2001) reconhecem a dificuldade em medir a produtividade organizacional, assim como a economia de recursos, considerando que se deve procurar seleccionar a medida que melhor pareça permitir obter as informações desejadas, ao mesmo tempo que possibilite a utilização posterior que se pretende fazer dessa informação. Para Savoie e Morin (2001) e Kreitner e Kinicki (1998) a produtividade organizacional é um dos vários componentes que integram a eficácia organizacional, traduzindo um critério da concepção económica da eficácia do modelo de Savoie e Morin (2001), que é avaliada em relação ao cumprimento dos objectivos formais da Organização. 2.2.2.2. À procura de um modelo integrador da eficácia/desempenho organizacional A dificuldade em definir “eficácia” ou “desempenho” organizacional está, segundo Cameron (1986), associada à ausência de uma definição suficientemente abrangente ou exaustiva do conceito “Organização”. À medida que novas metáforas vão sendo dominantes na Teoria das Organizações, a que se associam diferentes definições de “Organização”33, como demonstram Burrell e Morgan (1979), também se alteram os critérios segundo os quais se considera que uma Organização é eficaz. Para além disso, a avaliação do nível de eficácia da Organização «baseia-se nos valores e nas preferências dos indivíduos para determinadas organizações» (Cameron, 1986, p. 541) e os diferentes constituintes ou grupos de interesse da Organização que avaliam a sua eficácia podem possuir valores e preferências distintos e até contraditórios. Nesse seguimento, percebe-se a natureza complexa e multidimensional da eficácia organizacional (Savoie & Morin, 2001). Podsakoff e colegas (2000) realçam que a definição de eficácia/desempenho organizacional deve ser abrangente e ir para além dos critérios financeiros (tendencialmente enfatizados), incluindo aspectos relacionados com os clientes (e.g., satisfação, retenção) e com os trabalhadores (e.g., satisfação, turnover, envolvimento no trabalho) e a melhoria dos processos (e.g., inovação). 33 Pode-se referir a metáfora da Organização enquanto máquina (e.g., Taylor, 1916), enquanto organismo (e.g., Katz & Kahn, 1987) e enquanto enacted sense making (e.g., Weick, 1995, citado em Jordão, 1998). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [85] Capítulo II A complexidade da eficácia/desempenho organizacional tem levado alguns autores (e.g., Savoie & Morin, 2001; Kreitner & Kinicki, 1998) a propor modelos que procuram traduzir a multidimensionalidade deste conceito e a apontar os domínios que podem ou devem ser considerados na sua avaliação. Uma vez que consideramos que o modelo integrado de Kreitner e Kinicki (1998) integra vários dos elementos que têm sido associados à definição de eficácia/desempenho organizacional, nomeadamente à luz da perspectiva avaliativa do DI, apresentamo-lo de seguida, procurando integrá-lo com a proposta de Savoie e Morin (2001). Kreitner e Kinicki (1998) baseiam-se no trabalho de Cameron (1980, 1986) para avançar com um modelo de definição e avaliação da eficácia/desempenho organizacional que permite integrar a perspectiva avaliativa do DI. Os autores apontam quatro formas ou abordagens gerais de medir a eficácia organizacional: (1) concretização de objectivos, (2) aquisição de recursos, (3) processos internos e (4) satisfação de grupos de interesses. Estas abordagens traduzem simultaneamente quatro dimensões da eficácia que podem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto por organizações de diferentes dimensões e natureza (e.g., lucrativas e não lucrativas). (1) Concretização de objectivos A concretização de objectivos é uma das principais formas que as organizações têm utilizado para avaliar o seu nível de eficácia ou desempenho (Kreitner & Kinicki, 1998), sendo particularmente útil quando a Organização possui objectivos claros, consensuais, definidos no tempo e mensuráveis (Cameron, 1986). Nesta forma de avaliar a eficácia a Organização compara os seus principais resultados com os objectivos definidos inicialmente, identificando se esses resultados se aproximam ou ficam aquém dos objectivos definidos. A Organização pode definir como objectivo a concretizar, por exemplo, o aumento na qualidade do serviço prestado e nos lucros (Kreitner & Kinicki, 1998). Esta abordagem aproxima-se da concepção económica da eficácia proposta por Savoie e Morin (2001)34 no que se refere à concretização dos objectivos formais da Organização, que se pressupõe serem conhecidos e partilhados pelos membros da Organização. A concepção económica preocupase com a melhoria na produtividade35, entendida enquanto a relação entre os inputs e os outputs. 34 O modelo multidimensional da eficácia organizacional proposto por estes autores integra 5 dimensões: (1) concepção sistémica, (2) concepção económica, (3) concepção psico-social, (4) concepção ecológica e (5) concepção política (Savoie & Morin, 2001). 35 A par da eficiência económica, que integramos na abordagem da aquisição de recursos de Kreitner e Knicki (1997). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [86] Capítulo II (2) Aquisição de recursos Esta forma de medir o nível de eficácia foca os inputs da Organização, enquanto na dimensão anterior (a concretização de objectivos) focavam-se os outputs (i.e., os resultados alcançados). A dimensão da aquisição de recursos requer que se identifique em que medida a Organização foi capaz de obter os recursos de que tem necessidade e que podem situar-se, por exemplo, a nível de materiais e competências (Kreitner & Kinicki, 1998). Pode integrar-se nesta abordagem da eficácia a dimensão da concepção económica36 de Savoie e Morin (2001), no que se refere à economia de recursos, que remete para a capacidade dos gestores «adquirirem e conservarem os recursos de que precisam para alcançar os objectivos da Organização» (Savoie & Morin, 2001, p. 17). Paralelamente, pode integrar-se aqui elementos da concepção sistémica de Savoie e Morin (2001), que foca a perenidade da Organização, concretizada através da aposta na melhoria contínua da qualidade dos seus produtos e serviços, mantendo a estabilidade da Organização. Esta forma de medir é principalmente útil quando existe uma ligação clara entre os inputs da Organização e a eficácia/desempenho (Cameron, 1986). (3) Os processos internos Esta forma de avaliar a eficácia da Organização centra-se sobre o funcionamento do sistema Organização e integra as características do sistema de comunicação (fluxo de informação) na Organização e o nível de lealdade, compromisso, confiança e satisfação dos trabalhadores37. Uma presença elevada destes diferentes critérios traduz um «sistema saudável» (Kreitner & Kinicki, 1998, p. 573), onde existe um reduzido nível de conflitos disfuncionais e de manobras políticas. Pode integrar-se nesta abordagem a concepção psico-social da eficácia de Savoie e Morin (2001), que foca os recursos e a satisfação dos elementos da Organização, ou seja, todos aqueles que desenvolvem actividades na Organização e recebem uma remuneração por isso. Esta dimensão da eficácia requer que se considere o clima de trabalho, o envolvimento dos trabalhadores, o seu nível de eficácia, as suas competências e a sua saúde e segurança (física e psicológica) (Savoie & Morin, 2001). Cameron (1986) aponta que esta forma de avaliar adequa-se quando se consegue estabelecer uma ligação clara entre os processos organizacionais (e.g., funcionamento das equipas de trabalho) e a eficácia/desempenho. 36 A par da produtividade. 37 Pode ainda traduzir uma dimensão ética no funcionamento da Organização (Kreitner & Knicki, 1997). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [87] Capítulo II (4) A satisfação de grupos de interesses Os grupos de interesses ou constituintes são grupos de pessoas que têm interesse na Organização (Kreitner & Kinicki, 1998) e que estão permanentemente a avaliar o seu nível de eficácia (Cameron, 1986). Para Chiavenato (1994) a eficácia ou sucesso organizacional deriva, exactamente, da satisfação de vários grupos: accionistas, governo, consumidores, trabalhadores, credores, fornecedores e gestores. Nesta forma de avaliar a eficácia da Organização identifica-se em que medida se está a dar resposta às necessidades ou interesses desses diferentes grupos (Chiavenato, 1994; Pritchard, 1992; Savoie & Morin, 2001). Contudo, é frequente que os grupos constituintes da Organização possuam interesses distintos, de acordo com os interesses políticos que preferem, promovem ou defendem (Savoie & Morin, 2001) e que cabe à Organização procurar identificar e gerir (Kreitner & Kinicki, 1998). Os interesses dos grupos de constituintes remetem para duas dimensões do modelo de avaliação da eficácia proposto por Savoie e Morin (2001): a concepção sistémica e a concepção política. A nível da dimensão da concepção sistémica (perenidade), avalia-se se a Organização consegue satisfazer as necessidades dos seus sócios e parceiros. Savoie e Morin consideram que a dimensão política é, contudo, a que se encontra no centro de toda a avaliação da eficácia/desempenho organizacional, referindo-se às pressões e influências que diferentes grupos exercem sobre a Organização. Cameron (1986) aponta que a avaliação da eficácia considerando os grupos de constituintes ganha particular importância quando a Organização possui grupos de constituintes com poder suficiente para influenciar o seu destino e quando é necessário dar resposta às suas exigências. Num exemplo que demonstra o poder que os constituintes podem ter sobre o destino da Organização, Hambrick, Finkelstein e Mooney (2005) referem que a partir dos anos 1990 nas organizações nos EUA associava-se a eficácia dos gestores a acções que alinhavam os interesses destes aos interesses dos accionistas. Savoie e Morin (2001) apontam ainda a concepção ecológica da eficácia organizacional, que se refere ao nível de legitimidade organizacional e que foi sendo incorporada na avaliação da eficácia em consequência das pressões para alargar a noção de eficácia organizacional, a par de preocupações sociais. Esta dimensão implica analisar a qualidade das trocas da Organização com o seu ambiente e em que medida a Organização preserva e valoriza o ambiente físico, económico, social, cultural e espiritual onde se insere. Consequentemente, implica observar o respeito pela legislação, responsabilidade social e ambiental. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [88] Capítulo II A natureza complexa e multidimensional da eficácia/desempenho organizacional requer que se assuma que não existe uma única forma adequada de a medir ao longo do tempo (Kreitner & Kinicki, 1998). A eficácia traduz «um juízo emitido por um indivíduo ou um grupo sobre a Organização e, mais precisamente, sobre as actividades, os produtos, os resultados ou os efeitos que espera dela» (Savoie & Morin, 2001, p. 12). Esse julgamento é feito com recurso a critérios que não são estáveis ou estáticos (Cameron, 1986), sendo determinado em relação a um espaço de tempo específico (Katz & Kahn, 1987). Isso implica que se identifiquem os critérios de eficácia organizacional adequados nas diferentes fases de vida da Organização, considerando os interesses dos seus diferentes constituintes (Kreitner & Kinicki, 1998; Savoie & Morin, 2001). Cabe aos gestores obter junto dos seus constituintes informação acerca dos critérios de eficácia que são importantes, conjugando-os com a missão, filosofia e interesses da Organização (Kreitner & Kinicki, 1998). 2.2.2.3. A eficácia/desempenho organizacional à luz da perspectiva avaliativa A perspectiva avaliativa do DI enfatiza o cumprimento dos objectivos do indivíduo e da Organização enquanto a forma de avaliar o nível de eficácia (e.g., Borman & Motowidlo, 1993, 1997). Esta perspectiva assume que a Organização possui múltiplos objectivos, que nem sempre são conhecidos ou partilhados por todos os seus actores organizacionais, e que esses objectivos por vezes não se relacionam entre si, pelo que um comportamento pode contribuir para a concretização de alguns objectivos da Organização sem ter impacto na concretização de outros (Motowidlo et al., 1997). Daqui se percebe que a perspectiva avaliativa do DI associa a avaliação da eficácia à dimensão da concretização de objectivos presente no modelo de Kreitner e Kinicki (1998) e que também é enfatizada no modelo de Savoie e Morin (2001). Esta dimensão é, como vimos, uma das principais formas que as organizações usam para avaliar o seu nível de eficácia (Kreitner & Kinicki, 1998). Contudo, os estudos que procuram analisar a associação entre o DI e a eficácia da Organização, nomeadamente a nível da dimensão de desempenho contextual/CCO têm adoptado diferentes critérios para medir essa eficácia. A escolha dos critérios de eficácia organizacional a utilizar baseiase, regra geral, no factor “conveniência”, o que tem levado os investigadores a utilizarem, tendencialmente, os critérios que lhes são mais acessíveis. Consequentemente, as investigações que se debruçam sobre a eficácia organizacional acabam por medi-la de forma parcial, considerando, por exemplo, apenas o nível de rotatividade na Organização (Cameron, 1986). Apesar das medidas utilizadas em cada estudo traduzirem uma avaliação parcial da eficácia organizacional, a variedade de critérios presentes nos estudos que adoptam a perspectiva avaliativa do DI permite perceber que os autores reconhecem que a eficácia organizacional ultrapassa a Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [89] Capítulo II concretização dos objectivos organizacionais. Paralelamente, pode argumentar-se que os diferentes critérios das dimensões da eficácia propostas (nomeadamente por Kreitner e Kinicki, 1998) podem traduzir-se em objectivos da Organização, caso esta assim o entenda (e.g., melhorar processos, serviços, inputs, satisfação dos constituintes). 2.3. ANTECEDENTES DO DESEMPENHO INDIVIDUAL Alguns autores olham para as necessidades, os traços, os valores, o contexto, o ajustamento entre a pessoa e a Organização ou o posto de trabalho, as cognições e o afecto/emoção enquanto diferentes forças energéticas que levam o indivíduo a dar início à acção no trabalho, considerando esses diferentes elementos na teoria da motivação no trabalho (e.g., Latham & Pinder, 2005; Wright, 2001). Esta abordagem enquadra-se nos nossos objectivos, uma vez que reconhece que a acção pode ser motivada por factores de natureza diversa, que têm sido sistematizados, nomeadamente, em factores ou disposições individuais e factores situacionais (Cunha et al., 2003; Kreitner & Kinicki, 1998; Yukl, 1989). Após nos debruçarmos sobre o processo subjacente à acção, abordamos os factores de nível individual e de nível situacional cuja influência no DI tem sido realçada, analisando igualmente a literatura acerca da interacção destes factores. Concretamente, ao abordarmos os factores individuais focamos algumas características (ou traços) da personalidade, das atitudes, necessidades e valores dos trabalhadores, enquanto a nível dos factores situacionais consideramos aspectos como a cultura da Organização e as características do posto de trabalho. 2.3.1. O processo subjacente à acção Partilhamos da perspectiva segundo a qual as organizações são sistemas socialmente construídos (Jordão, 1998) e o comportamento é consequência da definição ou construção subjectiva que o indivíduo elabora da sua situação (Montgomery, 1998). A vida social e ocupacional é pautada por episódios ou sequências de interacções, aos quais se associam papéis que se criam e manifestam num processo de comunicação e influência que se reflecte nos comportamentos adoptados (Hogan & Shelton, 1998), influenciado pelas cognições dos indivíduos. Estando inserido num processo de comunicação, o indivíduo pode ou não cumprir as expectativas que lhe são transmitidas, influenciado pelas consequências que associa aos diferentes comportamentos38 (Katz & Kahn, 1987). A legitimidade da origem e do conteúdo das expectativas em relação ao papel determina se o indivíduo é ou não realmente influenciado por essas expectativas, na medida em que o trabalhador exerce um 38 Os transmissores de papel recorrem a sanções que devem ser visíveis para o trabalhador, quer estas venham a ser efectivamente utilizadas enquanto ameaças e sejam cumpridas ou não. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [96] Capítulo II indivíduo acredita (expectativa) que o seu comportamento44 permite alcançar um resultado que ele procura, que um elevado desempenho (instrumentalidade) da sua parte permite aceder a resultados importantes e que os resultados associados ao seu comportamento são valorizados (valência) de forma positiva. Pritchard e Payne (2003, citados em Latham & Pinder, 2005) sugerem que a motivação traduz um processo de gestão de recursos, onde tempo e energia são alocados a diferentes tarefas. A relação percebida entre a energia aplicada nas acções e o nível de satisfação das necessidades que decorre dessas acções influencia a quantidade de energia que o indivíduo aplica na acção. Um outro contributo para a compreensão daquilo que promove a adopção das diferentes categorias de comportamentos que se integram no DI (numa lógica avaliativa) advém da literatura acerca da gestão de impressões. A gestão de impressões refere-se às tentativas comportamentais que visam criar impressões na mente de outros, definindo-se especificamente enquanto o «processo através do qual as pessoas tentam controlar as impressões que os outros formam acerca delas próprias» (Leary & Kowalski, 1990, p. 34). Os estudos desenvolvidos neste âmbito realçam a importância de se compreender o que leva os indivíduos a adoptar determinados comportamentos, considerando os seus motivos ou intenções (e.g., Eastman, 1994). À luz desta teoria, o desejo de ser visto pelos outros de forma positiva e evitar ser visto de forma negativa traduz uma motivação humana primária (Bolino, 1999). Para Leary e Kowalski (1990) o desenvolvimento de processos de gestão de impressões está associado ao desejo de criar determinadas impressões na mente dos outros com a finalidade de potenciar o bem-estar subjectivo, um processo que nem sempre é desenvolvido de forma consciente pelo próprio indivíduo. As pessoas estão atentas a vários estímulos à sua volta e procuram, tendencialmente, transmitir uma imagem positiva, adoptando padrões de apresentação aprendidos (que englobam comportamentos verbais e não verbais) que transmitem as imagens pessoais pretendidas, frequentemente de uma forma não consciente. Ao desenvolver um processo de gestão de impressões o indivíduo pode recorrer a tácticas positivas ou negativas, em função dos objectivos que procura concretizar (Cunha et al., 2003). As tácticas positivas são implementadas quando o indivíduo pretende reconhecimento e ser considerado competente, de modo a alcançar, por exemplo, bons resultados no processo de AD ou ser seleccionado para um determinado cargo. As tácticas negativas são implementadas quando o indivíduo procura evitar algo, por exemplo, quando procura evitar que lhe sejam atribuídas certas 44 Ou seja, a exibição de esforço da sua parte. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [97] Capítulo II responsabilidades ou tarefas desagradáveis. Podem também ser adoptadas quando se pretende intimidar alguém ou obter vingança. Factores situacionais e disposicionais interagem no sentido de determinar o nível de atenção que o indivíduo dedica à gestão da impressão que os outros possuem acerca de si. Nas situações onde há uma visibilidade pública ou o comportamento está sujeito a maior visibilidade, o indivíduo fica conscientemente mais atento aos aspectos que poderão ser observados pelos outros, nomeadamente, a sua aparência e o seu comportamento. Nessas situações, procura identificar pistas acerca daquilo que os outros pensam acerca dele, seleccionando a informação que parece pertinente para garantir que a impressão correcta é formada. Especificamente, Leary e Kowalski (1990) consideram que o indivíduo envolve-se em processos de gestão de impressões em função de três factores: (1) a relevância das impressões para se alcançar determinados objectivos, (2) o valor dos objectivos a alcançar e (3) a discrepância percebida entre a imagem actual e a imagem pretendida. O nível de relevância das impressões refere-se às expectativas dos indivíduos acerca da relação entre a gestão de impressões e a concretização de objectivos. Quando os indivíduos percebem que as impressões possuem valor instrumental, ou seja, que as impressões permitem alcançar objectivos importantes, a motivação para gerir impressões é potenciada. O valor dos objectivos prende-se com a valorização subjectiva dos objectivos que se pretende alcançar, aumentando a motivação para desenvolver processos de gestão de impressões de acordo com o valor dos objectivos para cuja concretização a imagem do indivíduo é relevante (Leary & Kowalsky, 1990). A escassez de recursos potencia a motivação para desenvolver processos de gestão de impressões, o que sugere que a gestão de impressões terá uma maior presença em sociedades que ofereçam poucas oportunidades económicas e políticas. Os autores salientam ainda que as características pessoais e sociais daqueles que vão elaborar a imagem acerca do indivíduo influenciam também a importância da imagem para alcançar objectivos pretendidos. Pessoas com mais poder ou estatuto, atractivas ou agradáveis potenciam no indivíduo a avaliação da imagem enquanto um instrumento importante, ou seja, potenciam a instrumentalidade da imagem (Cunha et al., 2003). O último factor que influencia a motivação para desenvolver processos de gestão de impressões, segundo Leary e Kowalsky (1990), prende-se com a existência de discrepância entre a imagem que o indivíduo deseja que os outros possuam acerca de si e a imagem que percebe que existe. Quando a imagem que se percebe que os outros possuem não se integra no contínuo de imagens que cada pessoa aceita que possuam acerca de si, a sua motivação para desenvolver processos de gestão de impressões é potenciada, o que acontece, nomeadamente, após o indivíduo experienciar um fracasso ou um embaraço. Importa notar que a adopção de processos de gestão de impressões não visa unicamente veicular uma imagem falsa de si mesmo, ou seja, indicar que se possui características quando estas na Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [98] Capítulo II verdade não existem. Frequentemente, as imagens transmitidas nos processos de gestão de impressões são coerentes com a auto-estima do indivíduo, na medida em que este adopta comportamentos que vão de encontro a essa auto-imagem (Conway, 2000), sendo o auto-conceito um dos principais determinantes das impressões que os indivíduos procuram transmitir (Leary & Kowalski, 1990). Fundamentalmente, o indivíduo tende a procurar o equilíbrio entre (a) apresentarse de forma verdadeira e (b) transmitir mensagens que o representam no seu melhor. Contudo, o indivíduo pode procurar transmitir uma imagem que não corresponde ao seu auto-conceito, fenómeno a que serão mais susceptíveis indivíduos que ocupem posições organizacionais com maior visibilidade (Leary & Kowalski, 1990), nomeadamente, professores, políticos e gestores. A teoria da gestão de impressões tem sido especialmente utilizada para compreender o que leva as pessoas a adoptarem comportamentos de CCO. A adopção de comportamentos dessa natureza tem sido associada ao desejo de ajudar os outros e/ou a Organização porque o indivíduo possui características disposicionais ou um sentido de obrigação que o levam a isso (Bolino, 1999), ou seja, numa lógica de motivação intrínseca (Georgellis & Tabvum, 2010). A possibilidade do trabalhador obter benefícios pessoais no seguimento de CCO é reconhecida, mas (na noção original de CCO) considera-se que estes comportamentos não são fundamentalmente motivados por recompensas, que, a existirem, não estão garantidas a priori (Smith et al., 1983). Contudo, vimos que a literatura acerca da AD indica que a adopção de CCO pode ter um efeito positivo na imagem dos trabalhadores (e.g., Werner, 1994), o que sugere que o desejo individual de aceder a benefícios (e.g., uma promoção ou melhores condições de trabalho) pode levar o indivíduo a procurar criar boas impressões junto aos seus supervisores (Cunha et al., 2003). A partir destas premissas tem-se procurado perceber até que ponto a adopção de CCO não se associa apenas a uma lógica altruísta (presente na visão tradicional), mas também ao desejo de manipular a impressão que os outros possuem a respeito da pessoa que adopta esses comportamentos, o que traduz uma lógica de autointeresse (Cunha et al., 2003; Organ & Paine, 1999). Bolino (1999) identifica muitas semelhanças entre os CCO e aquilo que a investigação no campo da gestão de impressões tem definido enquanto tácticas que as pessoas usam de modo a melhorar a sua imagem na Organização. A título de exemplo, o autor refere que o comportamento de ajudar um supervisor pode traduzir um CCO, da mesma forma que pode traduzir um comportamento de gestão de impressões, se for esse o motivo pelo qual o trabalhador o adoptou (em detrimento de uma lógica altruísta, sem interesse pessoal). O autor não defende que a adopção de CCO seja apenas motivada pelo desejo de gerir impressões, mas entende que este é também um factor que importa considerar, a par dos restantes factores que podem estar subjacentes a estes comportamentos, nomeadamente, as características da Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [99] Capítulo II personalidade e as atitudes.45 Bolino (1999) sugere que o trabalhador pode ter o objectivo de ser considerado enquanto um “bom cidadão”, ou seja, alguém que adopta comportamentos da natureza dos CCO. Quando possui uma imagem ideal de si mesmo enquanto “bom cidadão” (uma imagem que o indivíduo considera possível de alcançar) e essa imagem não corresponde àquilo que o indivíduo percepciona que os outros pensam (o que traduz uma discrepância entre a imagem desejada e a imagem percebida), ele irá agir no sentido de modificar a percepção dos outros e diminuir a discrepância entre a sua imagem ideal e a imagem actual. Essa discrepância pode surgir em consequência do indivíduo procurar activamente mudar para uma auto-imagem mais positiva (Leary & Kowalski, 1990), mas também em consequência de sofrer uma perda no seu estatuto, exibir um declínio no seu desempenho de papel (Bolino, 1999; Leary & Kowalski, 1990) ou ter cometido uma transgressão na Organização46 (Bolino, 1999). A importância que se atribui à imagem de “bom cidadão” remete para o valor do objectivo (Leary & Kowalski, 1990) ou para a instrumentalidade, no âmbito da teoria das expectativas (Cunha et al., 2003; Kreitner & Kinicki, 1998). A percepção individual que a adopção de comportamentos de desempenho contextual ou de CCO (conceito que, como vimos, possui elementos de desempenho contextual) permite alcançar um objectivo pretendido pelo indivíduo é influenciada (a) pela hipótese de interpretação do comportamento, (b) pela visibilidade do comportamento e (c) por diferenças individuais. Ou seja, é necessário que exista a possibilidade dos comportamentos serem interpretados de forma positiva por aqueles que têm poder para influenciar a concretização do objectivo pretendido. Para além disso, os comportamentos devem ser visíveis para aqueles que têm poder a nível da concretização desses objectivos, o que significa que os comportamentos visíveis para pares, supervisores e outros são mais relevantes para a concretização dos objectivos. Por fim, há a considerar as diferenças individuais, na medida em que nem todos acreditam que a gestão de impressões é importante para alcançar objectivos valorizados. Os indivíduos que entendam que a imagem de “bom cidadão” é importante terão uma maior propensão a adoptarem comportamentos contextuais/CCO com o objectivo de gerir impressões nesse sentido. A existência de climas políticos, a proximidade do momento de AD, o facto do desempenho de papel do indivíduo ser constrangido ou não ser suficiente para que se consiga distinguir o seu nível de eficácia do nível de eficácia de outros trabalhadores são alguns dos factores que potenciam o nível de importância da imagem de “bom cidadão” (Bolino, 1999). 45 Indo ao encontro da tendência na literatura acerca dos factores que influenciam a adopção de desempenho contextual/CCO, o autor realça as características da personalidade e as atitudes, negligenciando factores situacionais cuja influência se tem verificado nos CCO e no DI enquanto constructo multidimensional. 46 Por exemplo, o trabalhador pode ficar a trabalhar até mais tarde após ser visto a usar a fotocopiadora da empresa para fins pessoais. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [100] Capítulo II Os princípios subjacentes ao processo de gestão de impressões remetem directamente para os motivos que se associam aos comportamentos dos indivíduos. A identificação de motivos distintos, nomeadamente, se o comportamento é adoptado com a intenção de gerir (construir ou manipular) as impressões que os outros possuem ou, em vez disso, alcançar objectivos alheios à sua imagem (e.g., o indivíduo pode ser orientando pelas suas crenças de auto-eficácia, procurando alcançar resultados materiais sem a intenção de gerir impressões) permite clarificar a dinâmica motivacional subjacente aos comportamentos. Parece-nos importante perceber essa dinâmica a nível do DI, uma vez que motivos distintos (neste caso, a presença versus a ausência de gestão de impressões) poderão associar-se a impactos distintos do DI na Organização, nos outros e no próprio. Para alguns autores (e.g., Podsakoff et al., 2009) a existência de diferentes motivações na adopção de CCO não tem impacto na relação entre estes comportamentos e a eficácia da Organização. Contudo, Bolino (1999) sugere que indivíduos motivados pelo interesse em manipular a sua imagem têm menos energia disponível para o comportamento em si, preocupando-se mais em garantir que os outros (aqueles cuja imagem se quer manipular) observam o comportamento. Isto significa que a energia é dedicada essencialmente a tornar o comportamento visível, ou seja, é investida no “mostrar” e não no “fazer” e na qualidade do comportamento. Consequentemente, o indivíduo pode ficar-se pelo “mínimo” do comportamento, uma vez que garanta a visibilidade da sua acção. O impacto dos CCO depende ainda da atribuição feita pela audiência dos comportamentos. Os observadores do comportamento do indivíduo realizam atribuições causais dos resultados desses comportamentos, avaliando se o comportamento foi adoptado em função do contexto ou se esteve sob o controlo do indivíduo (Bartunek, 1981). Posteriormente, avalia-se se os comportamentos cuja adopção se encontra sob controlo do indivíduo foram adoptados de forma desinteressada ou egocêntrica (Bolino, 1999). A atribuição desenvolvida pelo avaliador (um alvo típico de processos de influência) pode ter impacto na AD e na atribuição de recompensas e vai influenciar as interpretações do comportamento futuro do indivíduo (Organ & Paine, 1999), uma premissa que é corroborada pelo trabalho de Eastman (1994). Este autor realizou um estudo experimental onde observou que os avaliadores realizavam atribuições causais distintas de comportamentos de natureza similar, atribuindo recompensas mais elevadas quando avaliavam que o comportamento adoptado era desinteressado, em oposição a comportamentos de influência. Bolino (1999) sugere que se o observador avalia que o comportamento do indivíduo traduz um acto manipulador, esse comportamento pode ter mais efeitos negativos do que a própria ausência do comportamento. A atribuição causal do supervisor levanta ainda a possibilidade de um trabalhador que adopta comportamentos contextuais ou CCO de forma desinteressada ser avaliado enquanto um manipulador. Ou seja, o avaliador pode considerar que o trabalhador está a desenvolver um Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [101] Capítulo II processo de gestão de impressões, sem que este esteja realmente a fazê-lo (Eastman, 1994). Na medida em que a atribuição causal realizada pelo supervisor influencia as recompensas atribuídas, a penalização ou ausência de recompensas (em função da atribuição do avaliador) pode ter efeito negativo no comportamento futuro do trabalhador, na forma de diminuição de comportamentos contextuais ou CCO, privando a Organização de recursos importantes (Organ & Paine, 1999). 2.3.2. Influências de nível individual no Desempenho Individual O reconhecimento da influência das características do indivíduo no seu comportamento não é de hoje (Murphy & Jackson, 1999), tendo Selznick (1948) salientado há mais de meio século atrás que os indivíduos quando integram uma Organização fazem-no enquanto seres totais, transportando consigo as necessidades da sua personalidade, hábitos e ligações ou compromissos com grupos específicos fora da Organização. Estas dimensões, em conjunto com o papel organizacional, influenciariam o comportamento do indivíduo, reflectindo-se em todas as suas acções e decisões, revelando que a Organização integra indivíduos totais que se manifestam permanentemente enquanto tal (Selznick, 1948)47. Uma das principais preocupações da perspectiva avaliativa do DI situa-se exactamente a nível do desenvolvimento de uma teoria das diferenças individuais que explique as discrepâncias do DI exibido pelos trabalhadores (Borman et al., 2001; J. Campbell, 1992; Viswesvaran & Ones, 2000), procurando traduzir essa compreensão, nomeadamente, para processos de processos de RS (e.g., J. Campbell, 1992; Borman & Motowidlo, 1993; Motowidlo et al., 1997) e formação (e.g., Ridgon, 1993, citado em Werner, 2000). Vários autores têm focado a influência das características individuais no DI (e.g., Hogan & Shelton, 1998; Katz & Kahn, 1987; Motowidlo et al., 1997) referindo-se, designadamente, às competências (Bartram, 2005), experiência, demografia e personalidade (Katz & Kahn, 1987), introversão, flexibilidade, necessidade de cognição, necessidade de clareza do papel e necessidade de concretização e de independência, sendo que estas últimas seriam moderadores da relação entre a percepção de papel e os resultados ou produtos pessoais do indivíduo (Brief & Aldag, 1976). Katz e Kahn (1987) chamaram a atenção para estes aspectos numa altura em que estes eram negligenciados pelos estudos organizacionais, no que resultava em aumento da «variância inexplicada em comportamento organizacional» (idem, p. 215). Entretanto, a literatura acerca do DI tem explorado os determinantes e antecedentes do DI (J. Campbell, 1992), um trabalho que se centra essencialmente na personalidade e na capacidade dos trabalhadores (Organ & Paine, 1999; Sackett, Gruys, & Ellingson, 1998) e, por outro lado, nas atitudes dos trabalhadores em relação ao trabalho. Enquanto a relação entre a personalidade e os CCO é considerada um reflexo da 47 Segundo o autor, nessa dinâmica emergem frequentemente objectivos e interesses pessoais do indivíduo que nem sempre coincidem com os do sistema formal da Organização. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [102] Capítulo II predisposição do indivíduo para ser cooperativo, ajudar e ser consciencioso, a relação entre as atitudes e os CCO baseia-se na teoria da troca social, considerando-se que o indivíduo adopta comportamentos dessa natureza na procura de retribuir à Organização aquilo que percepciona receber (Bolino, 1999). A literatura produzida a nível da influência das características individuais no DI e no desempenho/eficácia tem apoiado a distinção entre desempenho de tarefa e desempenho contextual (Van Scotter, 2000). Contudo, uma vez que os objectivos do nosso trabalho não se prendem com a identificação das características individuais dos trabalhadores, não nos alongaremos nestes pontos. 2.3.2.1. Factores disposicionais Segundo J. Campbell e colegas (1993) as diferenças registadas a nível do DI podem ser explicadas por três principais factores determinantes: conhecimento declarativo, conhecimento procedimental e competências e, por último, motivação. Estes determinantes são influenciados por preditores (ou antecedentes), tais como a personalidade, os interesses, a educação, formação e experiência e outras variáveis. Ao avançarem com a sistematização do DI em desempenho de tarefa e contextual, Borman e Motowidlo (1993, 1997) associaram desde logo as capacidades cognitivas do trabalhador ao seu desempenho de tarefa e as características individuais (personalidade) ao desempenho contextual, a nível da explicação e previsão da adopção desses comportamentos de natureza distinta. Este aspecto da teoria foi sendo desenvolvido, avançando-se com um modelo dos preditores do desempenho de tarefa e do desempenho contextual em que se associa a cada uma dessas dimensões um preditor principal: o desempenho contextual será primordialmente influenciado pela personalidade do indivíduo e o desempenho de tarefa pela sua capacidade cognitiva (Motowidlo et al., 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994). Os autores sugeriam, contudo, que não se trata de uma influência exclusiva, na medida em que a personalidade poderá influenciar as capacidades cognitivas do indivíduo e estas poderão influenciar a personalidade (Motowidlo et al., 1997). Efectivamente, têm sido encontradas correlações mais fortes entre a eficácia/desempenho do trabalhador na dimensão de desempenho e tarefa e o nível de conhecimento do indivíduo, as suas competências, capacidades, experiência e treino ou formação (Hattrup et al., 1998; Hoffman et al., 2007). Contudo, apesar de algumas características influenciarem directamente mais o desempenho de tarefa enquanto outras influenciam mais o desempenho contextual, as várias características do indivíduo influenciam o DI na totalidade, através de relações directas e indirectas (Hattrup et al., 1998). Assim, apesar da conscienciosidade se encontrar mais relacionada com o desempenho contextual, ela vai influenciar o desempenho de tarefa através da sua acção nos hábitos de tarefa do indivíduo, nomeadamente, na definição de objectivos e motivação para a tarefa. Da mesma forma, as Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [103] Capítulo II capacidades cognitivas (mais relacionadas com o desempenho de tarefa) podem afectar o desempenho contextual, através do seu efeito nas percepções de papel e competências e conhecimento interpessoal ou contextual (idem). Ou seja, apesar de se estabelecer uma associação directa entre determinadas características individuais e o nível de eficácia/desempenho numa das dimensões do DI, as características individuais influenciam as duas dimensões do DI, mesmo que de uma forma indirecta (Motowidlo et al., 1997). A meta-análise de Borman e colegas (2001) aponta, a nível da personalidade, uma relação consistentemente mais elevada entre a conscienciosidade e o desempenho contextual do que com o desempenho de tarefa, tendo a meta-análise de Barrick e Mount (1991) identificado já esta característica da personalidade enquanto o preditor mais forte do desempenho contextual. A relação entre a personalidade e o DI parece ser influenciada, contudo, pelas características do posto de trabalho e da Organização (Day & Silverman, 1989). Hogan, Rybicki, Motowidlo e Borman (1998, citados em Day & Silverman, 1989) verificaram que a conscienciosidade era o melhor preditor do desempenho contextual em postos onde não havia possibilidade de promoção, mas que quando essa possibilidade existia a ambição revelava-se o melhor preditor desses comportamentos. No geral, verifica-se que após se controlar o efeito da variância de método comum, as variáveis disposicionais não se encontram fortemente associadas às diferentes dimensões dos CCO, com excepção da característica da “conscienciosidade” (Podsakoff et al., 2000). 2.3.2.2. As atitudes Apesar da ênfase no estudo da personalidade, alguns autores consideram que a influência das atitudes e emoções dos trabalhadores a nível dos comportamentos é tão importante quanto a influência das características da personalidade (Organ & Ryan, 1995), sublinhando a necessidade de se focar os componentes cognitivos das atitudes dos trabalhadores. Afecto, satisfação no trabalho, percepção de justiça organizacional, suporte organizacional, suporte do líder e compromisso organizacional traduzem algumas das atitudes cuja influência no comportamento se tem realçado, num estudo que tem tendencialmente recorrido aos princípios da teoria da troca social, o que reflecte um maior interesse na qualidade da relação entre o trabalhador e o empregador (Lambert, 2000). Organ e Ryan (1995) identificaram uma associação mais forte entre medidas da atitude e o comportamento de “altruísmo”48 e de “compromisso” do que entre medidas de variáveis disposicionais (conscienciosidade, agradabilidade) e esses comportamentos. Paralelamente, a metaanálise de Borman e colegas (2001) oferece suporte para a relação positiva entre o afecto positivo (operacionalizado enquanto o humor do indivíduo durante um determinado período de tempo) e o 48 Ou comportamento de “ajuda”. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [104] Capítulo II desempenho contextual, a par de uma correlação negativa entre o afecto negativo e o desempenho contextual, apesar desta relação ter uma magnitude reduzida. Tendo em conta os objectivos do nosso trabalho, de seguida abordamos os contributos da investigação acerca da justiça organizacional e do suporte organizacional para a compreensão da influência das atitudes dos indivíduos nos seus comportamentos. A justiça organizacional define-se enquanto «a percepção do trabalhador de que é tratado de forma justa pela sua Organização e pelos seus líderes» (Skarlicki & Latham, 1996, p. 505). Trabalhadores com percepções de justiça favoráveis sentem-se valorizados e respeitados, considerando que os representantes da Organização são merecedores da sua confiança (Tepper et al., 2001). A investigação aponta que a percepção de justiça tem impacto positivo na adopção de CCO principalmente dirigidos à Organização, mas não tanto na adopção de comportamentos dirigidos aos colegas de trabalho (McNeely & Meglino, 1994; Skarlicki & Latham, 1996)49. Quando os trabalhadores consideram que são tratados com justiça e que o sistema social onde se encontram inseridos é justo, procuram retribuir o que receberam (por exemplo, com sentimentos de confiança, apoio, boa fé) e desenvolvem trocas sociais com a Organização que ultrapassam os contratos formais estabelecidos (Skarlicki & Latham, 1996), exibindo comportamentos que traduzem contribuições estruturalmente semelhantes, na forma de CCO ou de desempenho contextual discricionários. Na medida em que a relação entre as percepções de justiça e os comportamentos extra-papel é mais forte do que com os comportamentos de papel, quando os trabalhadores procuram retribuir à Organização recorrerão mais a comportamentos extra-papel. Estes comportamentos encontram-se menos sujeitos a limitações a nível das capacidades do trabalhador ou de factores situacionais (e.g., tecnologia, processos de fluxo de trabalho), permitindo-lhes por isso uma maior liberdade a nível da decisão na sua adopção (Organ & Ryan, 1995). Contudo, os trabalhadores podem definir CCO extrapapel enquanto comportamentos de papel, fazendo com que esses comportamentos estejam sob influência dos constrangimentos apontados anteriormente50 (Tepper et al., 2001). Daqui se percebe a importância das interpretações dos trabalhadores nos comportamentos que adoptam e que as definições de papel representam uma espécie de «condição de fronteira ou um moderador» (Tepper et al., 2001, p. 790), neste caso entre a percepção de justiça e a adopção de CCO extra-papel. A investigação sobre o suporte organizacional reforça, de igual forma, a importância das atitudes e das percepções dos trabalhadores no seu comportamento. O mundo organizacional actual 49 Skarlicki e Latham (1996) realizaram o estudo num sindicato, usando a expressão “irmãos e irmãs de sindicato” para se referirem aos membros organizacionais a favor dos quais os CCO poderiam potencialmente ser adoptados. 50 Mais uma vez se torna evidente a necessidade de contextualização nos estudos acerca do DI e as fragilidades do modelo comportamentos de papel e extra-papel. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [105] Capítulo II caracteriza-se por maior instabilidade nos contratos de trabalho, despedimentos colectivos e o progressivo aumento das exigências impostas aos trabalhadores, factores que também têm tido impacto nas relações entre trabalhadores e empregadores, desgastando-as (Rousseau, 1997). Contudo, os trabalhadores com níveis de desconfiança elevados que têm uma percepção elevada de suporte organizacional exibem mais comportamentos de papel e extra-papel do que os trabalhadores que possuem percepções de suporte organizacional reduzido (Lynch et al., 1999). Ao decidirem se vão ou não para além dos requisitos mínimos da sua actividade, os trabalhadores levam em consideração a medida em que a Organização valoriza as suas contribuições e se preocupa com o seu bem-estar (Lynch et al., 1999). Estas mensagens de valorização e preocupação são transmitidas nas políticas, procedimentos e decisões organizacionais e os trabalhadores interpretam as acções de actores organizacionais com poder a este nível (logo, os gestores/dirigentes) enquanto sinais da entidade Organização, que influenciam, consequentemente, a sua percepção a nível de suporte organizacional. 2.3.3. Influências de nível situacional no Desempenho Individual Apesar do domínio da perspectiva disposicional na investigação acerca dos antecedentes do DI, a influência do contexto nos comportamentos adoptados nas organizações é reconhecida (Cunha et al., 2003), o que aponta a necessidade de se adoptar uma abordagem contextualizada quando se procura compreender e intervir sobre o DI (Hartog et al., 2004). Apesar de serem vários os factores que têm merecido atenção na literatura enquanto fonte de variação no DI, não nos iremos debruçar sobre todos eles (à semelhança do que fizemos já na secção das influências de nível individual), debruçando-nos sobre aqueles que nos parecem mais relevantes para os objectivos do nosso trabalho. Iremos abordar, especificamente, a cultura e a avaliação de desempenho enquanto factores da Organização que influenciam o DI, e o feedback e a autonomia da tarefa enquanto factores a nível do posto de trabalho. 2.2.3.1. Factores a nível da Organização 2.2.3.1.1. A cultura A cultura pode definir-se enquanto «as crenças, percepções e expectativas partilhadas dos indivíduos nas organizações» (Boan, 2006, p. 51) e manifesta-se, segundo Schein (1990), a três níveis distintos, nem sempre plenamente coerentes entre si: (a) artefactos observáveis, (b) valores e (c) crenças básicas subjacentes. Os artefactos englobam tudo aquilo que se percebe quando se entra Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [112] Capítulo II serviços públicos uma relação positiva entre o feedback da chefia e a aceitação de regras (comportamento que se integra na subdimensão Suporte organizacional de Borman et al., 2001). Belschak e Hartog (2009) verificaram que o feedback negativo está associado a um menor compromisso organizacional, menor intenção de adoptar CCO, maior intenção de adoptar comportamentos contra-produtivos e maior intenção de turnover (principalmente quando é fornecido em público, i.e., com audiência). E Kluger e DeNisi (1996) verificaram que a influência negativa do feedback negativo no desempenho da tarefa dá-se quando esse feedback ameaça a auto-estima do trabalhador. Bachrach e colegas (2001) apontam ainda que o DI será enviesado pelas teorias implícitas dos trabalhadores, principalmente quando estes recebem feedback de natureza negativa acerca do nível do seu desempenho. Belschak e Hartog (2009) sugerem que os supervisores devem privilegiar o feedback na forma positiva, na medida em que isso promove afecto positivo (por exemplo, ao fornecer feedback acerca de desempenho baixo interpretá-lo enquanto uma oportunidade de desenvolvimento e aprendizagem do trabalhador, em detrimento de passar a imagem que esse desempenho representa um erro). E que ao darem feedback negativo, os supervisores devem garantir que o fazem num contexto privado, o que cria também a oportunidade para o supervisor gerir afectos negativos que possam surgir em consequência do feedback negativo recebido pelo trabalhador. 2.2.3.2.2. A autonomia da tarefa A autonomia refere-se ao grau de independência e discricionariedade que os indivíduos possuem no seu trabalho, essencialmente a nível das actividades de planeamento, tomada de decisão e número de tarefas a realizar (Diefendorff, Richard, & Gosserand, 2006; Hackman & Oldham, 1975). Em postos onde a autonomia é elevada o trabalhador dispõe de liberdade para agendar as suas actividades e decidir acerca do trabalho que deve ser realizado. Quando a autonomia é reduzida, o trabalho está sujeito a controlo externo, existindo pouco espaço para a discricionariedade do trabalhador (Diefendorff et al., 2006). Diefendorff e colegas (2006) sugerem que a autonomia diz respeito à liberdade do indivíduo essencialmente a nível da decisão acerca “daquilo” que é feito e “quando” é feito e não tanto no que se refere a “como” as coisas são feitas (que remete para a rotina da tarefa). A autonomia pode facilitar o tempo necessário para a aprendizagem e o desenvolvimento, promovendo assim o DI (Wall & Jackson, 1995, citados em Latham & Pinder, 2005). Passos e Caetano (2000) identificaram uma relação negativa entre a autonomia e o comportamento de aceitação de regras (que se integra na subdimensão Suporte organizacional de Borman et al., 2001) na APP, percebendo-se que uma menor autonomia na realização do trabalho surge associada a um maior Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [113] Capítulo II cumprimento de regras. Para Bolino (1999) o trabalhador que possui pouco poder sobre o seu desempenho de papel poderá adoptar comportamentos extra-papel como forma de projectar uma imagem pessoal positiva e distinguir-se dos colegas a nível de DI, na medida em que os comportamentos extra-papel são mais discricionários. Isto sugere que uma menor autonomia no posto poderá estar associada ao desenvolvimento de processos de gestão de impressões. Katz e Kahn (1987) indicam que os gestores ocupam uma posição que oferece algum espaço para o envolvimento mais activo na definição do seu papel, possuindo, por isso, um nível mais elevado de autonomia quando comparados com os restantes membros da Organização. Contudo, nem todos os gestores dispõem do mesmo nível de autonomia, podendo o seu trabalho e processos de decisão serem regulados por procedimentos e políticas organizacionais (Gellatly & Irving, 2001). Quanto menor a liberdade ou autonomia do gestor, maior será a ênfase colocada nos seus comportamentos de tarefa, dispondo de pouco espaço para adoptar comportamentos contextuais. Gellatly e Irving (2001) observaram que gestores que percepcionavam gozar de maior autonomia no seu posto adoptavam mais comportamentos de desempenho contextual, segundo a avaliação dos seus supervisores57. Contudo, a literatura tem apontado que os trabalhadores da AP enfrentam mais constrangimentos processuais do que os trabalhadores do sector privado (Wright, 2001) e no Capítulo II já nos referimos aos constrangimentos legislativos e processuais a que os dirigentes da AP se encontram sujeitos (e.g., Allison, 1980; Brandão & Jordão, no prelo; Rainey, 1989), que se associa ao constrangimento de uma elevada visibilidade pública (Andersen, 2010). Estes resultados podem sugerir uma menor adopção de comportamentos de desempenho contextual em organizações da AP. 2.2.3.3. Interactividade dos factores que influenciam o Desempenho Individual O reconhecimento da interacção entre os diferentes factores que influenciam o DI ou, de uma forma mais abrangente, os comportamentos adoptados pelos seres humanos, traduz uma perspectiva interaccionista (Cunha et al., 2003) que é defendida por vários autores (e.g., Latham & Pinder, 2005; London & Smither, 2002). Esta perspectiva procura compreender os comportamentos através da integração dos factores individuais e situacionais, numa lógica que entende que «os indivíduos, com a sua acção, criam situações às quais terão que responder. A sua acção gera uma nova reacção e assim sucessivamente» (Cunha et al., 2003, p. 67). Daqui se percebe uma interacção entre as características do indivíduo (e.g., personalidade, atitudes) e os factores que o rodeiam (e.g., características da Organização, do seu posto) e que os indivíduos são capazes de adaptar o seu 57 De notar, contudo, que Gellatly e Irving (2001) consideram que o comportamento “treinar subordinados” integra o desempenho contextual do gestor (presente na medida de desempenho contextual usada no seu estudo), o que nos parece desadequado, de acordo com o exposto no Capítulo III deste trabalho. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [114] Capítulo II comportamento às situações. Efectivamente, tem-se sugerido que a dificuldade em identificar relações claras entre as características da personalidade e as atitudes dos trabalhadores e o seu nível de DI se deve à influência de factores contextuais nessa relação, nomeadamente, as características do posto de trabalho e da Organização (e.g., Borman et al., 2001; Day & Silverman, 1989; Diefendorff et al., 2006) e a existência de processos de gestão de impressões por parte dos indivíduos (e.g., Bolino, 1999). Borman e colegas (2001) focam a influência das características do trabalho na relação entre a personalidade e o DI, especificamente a nível do desempenho contextual, sugerindo que a interacção entre as características do posto de trabalho e as características da personalidade está na origem dos resultados inconsistentes a nível da relação entre a extroversão e o desempenho contextual, na medida em que os estudos que apontam em direcções distintas focam postos de trabalho com diferentes níveis de estruturação. A conscienciosidade é apontada como particularmente importante em postos que permitem a autonomia do trabalhador (Mount & Barrick, 1995, citados em Latham & Pinder, 2005). Nos postos onde a eficácia interpessoal é uma dimensão importante, a relação entre a conscienciosidade e o DI é moderada pela competência social do indivíduo (Witt & Ferris, 2003), uma capacidade aprendida que é necessária para se alcançar o sucesso (Hogan & Shelton, 1998). Da revisão que realizamos acerca da influência das atitudes dos trabalhadores no seu comportamento foi possível perceber que se reconhece a existência de uma relação entre o indivíduo e a Organização (ou o empregador), a interpretação do trabalhador acerca daquilo que acontece nessa relação e que essa interpretação se traduz nos seus comportamentos. Verifica-se, nomeadamente, que quando o trabalhador não goza de autonomia e o nível de rotina é elevado a sua acção encontra-se constrangida, o que vai inibir a influência das características da personalidade no seu comportamento. Vários estudos apontam que em postos onde o trabalhador goza de maior poder discricionário e a rotina das tarefas é mais reduzida, as características da personalidade possuem maior espaço para se manifestarem no comportamento (Barrick & Mount, 1993; Diefendorff et al., 2006; Gellatly & Irving, 2001). Diefendorff e colegas sugerem que esta relação ao nível da autonomia no posto depende da natureza dos comportamentos, manifestando-se essencialmente em actividades que requerem comportamentos a que os autores chamam de elevado nível: iniciativa e pro-actividade (que enquadramos na dimensão de desempenho contextual). Weyman e Clarke (2003) verificaram que o nível de familiaridade do trabalhador com diferentes situações de risco no seu posto de trabalho (em função de experiências vividas e de conhecimento acumulado) torna esses riscos salientes ou cognitivamente acessíveis e que isso leva a que os trabalhadores possuam uma maior percepção de risco, que se poderá reflectir na sua reacção ao risco. Tett e Burnet (2003) definiram um modelo do DI onde equacionam a interacção entre o Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [115] Capítulo II indivíduo e a sua situação, potenciando a identificação das condições nas quais traços específicos da personalidade prevêem e explicam o DI nos diferentes postos de trabalho. Os autores consideram que o posto “ideal” (e que as pessoas procuram) é aquele que permite ao indivíduo exprimir as suas características de personalidade e essa expressão é valorizada pelos outros, daí que os indivíduos procurem tarefas, pessoas e características de trabalho que permitem expressar as suas características de personalidade, derivando daí satisfação (idem). Após nos termos debruçado sobre os factores que influenciam o DI, importa analisar a relação entre o DI e a eficácia/desempenho, a nível individual e organizacional. 2.4. A RELAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO INDIVIDUAL E A EFICÁCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL De seguida focamos as consequências do nível de eficácia do DI no indivíduo e na Organização, procurando considerar as duas dimensões de DI subjacentes ao nosso trabalho (desempenho de tarefa/desempenho contextual). A terminar, realçamos que a relação entre o DI, a eficácia do indivíduo e da Organização não é linear. 2.4.1. Consequências do Desempenho Individual O conhecimento acerca dos aspectos específicos da eficácia que são promovidos por diferentes categorias de comportamentos que integram o DI, oferece contributos importantes para os investigadores e para os praticantes (Rego, 2002), a nível da identificação dos comportamentos que importa potenciar em contexto organizacional, a nível micro e macro. Veremos, contudo, que a relação entre o DI e o nível de eficácia do indivíduo, assim como a relação entre a eficácia do indivíduo e o nível de eficácia organizacional não é linear. 2.4.1.1. Consequências do Desempenho Individual e da eficácia no indivíduo A literatura permite perceber que a adopção de determinados comportamentos que integram o DI tem impacto no trabalhador, nomeadamente nos seus resultados em processos de AD, na sua imagem, no desenvolvimento da carreira, no turnover e no seu nível de compromisso organizacional. Os comportamentos de desempenho de tarefa e de desempenho contextual contribuem de forma independente para os resultados na AD dos trabalhadores (Motowidlo & Van Scotter, 1994). Vários autores sugerem que os supervisores levam em consideração os comportamentos de Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [116] Capítulo II desempenho de tarefa e de desempenho contextual ou CCO adoptados pelos seus subordinados quando avaliam a eficácia desses trabalhadores (e.g., Penney & Borman, 2005; Rego, 2002; Van Scotter, 2000; Werner, 2000), uma premissa que tem recebido amplo suporte empírico (e.g., MacKenzie, Podsakoff, & Fetter, 1991; Orr et al., 1989; Podsakoff & Mackenzie, 1994; Podsakoff et al., 2000; Werner, 1994). Verifica-se ainda que quando os trabalhadores exibem um nível baixo de eficácia no desempenho de tarefa a sua avaliação na dimensão de desempenho contextual é prejudicada e que à medida que o seu nível de desempenho de tarefa aumenta, aumenta também o nível em que os comportamentos contextuais são tidos em consideração na AD (Werner, 2000). Numa meta-análise de artigos que incluíam no total 168 amostras independentes (N=51,235 indivíduos), Podsakoff, Whiting, Podsakoff e Blume (2009) verificaram que a frequência de adopção de CCO estáva positivamente associada aos resultados nas AD e que essa associação era relativamente mais forte entre os CCO e a AD do que entre o desempenho de tarefa e a AD. Podsakoff e Mackenzie (1994) verificaram que o comportamento de “ajuda” tinha mais impacto (positivo) nas AD realizadas pelos supervisores do que os comportamentos de “virtude cívica” e “desportivismo”. E Van Scotter (2000) verificou que os trabalhadores que exibiam mais comportamentos de desempenho contextual em Organizações onde esse tipo de comportamento era valorizado, experimentavam níveis mais elevados de satisfação no trabalho e de compromisso organizacional. A literatura também sugere que o desempenho contextual/CCO está associado às recompensas dos trabalhadores. Podsakoff e colegas (2000) analisaram quatro estudos experimentais que manipularam o nível de desempenho de tarefa e contextual e procuravam identificar o nível de impacto do feedback da eficácia desse desempenho nas decisões dos sujeitos a nível de recompensas. Os autores apontam que esses estudos permitem perceber que o nível de eficácia global (i.e., considerando a dimensão de desempenho de tarefa e contextual) influencia as decisões dos gestores a nível de salários, recompensas e promoção dos trabalhadores. A meta-análise de Podsakoff e colegas (2009) corrobora a relação entre a frequência de adopção de CCO e as recompensas, relação essa que é, contudo, mais forte a nível das recomendações de atribuição de recompensas, do que a nível das reais recompensas recebidas pelos trabalhadores (o que sugere que as recomendações feitas nem sempre se concretizam). Podsakoff e colegas (2009) sugerem que, havendo um conjunto de trabalhadores com níveis idênticos de desempenho de tarefa, os trabalhadores que adoptem níveis mais elevados de desempenho contextual ou CCO terão mais oportunidades de participar em acontecimentos de formação avançada, terão acesso a maior autonomia no posto e maior probabilidade de manter o seu posto de trabalho em alturas de dificuldades na Organização. E Park e Sims (1989) observaram que indivíduos que adoptavam CCO Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [117] Capítulo II tinham maior probabilidade de serem promovidos e que aqueles que não adoptavam esse tipo de comportamentos nem eram considerados para posições de gestão. Isso sugere que a adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO é, para os gestores, um indicador do potencial de gestão dos subordinados. A nível do turnover, a investigação aponta uma relação negativa entre a frequência de adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO e as intenções de turnover (Podsakoff et al., 2009) e o turnover real dos trabalhadores (Podsakoff et al., 2009; Van Scotter, 2000), assim como com o absentismo (Podsakoff et al., 2009). Mackenzie, Podsakoff e Ahearne (1998) observaram uma relação negativa entre uma medida objectiva do desempenho de papel58 e o turnover de trabalhadores numa Organização de seguros. Contudo, Podsakoff e colegas (2009) alertam que a fonte junto de quem se recolhe os dados influencia a relação entre a frequência de adopção de comportamentos de tarefa e contextuais (ou CCO) e os resultados na AD, no turnover e nas recompensas. Quando os resultados da AD e da frequência de adopção de comportamentos do DI (desempenho de tarefa, comportamentos contextuais dirigidos à Organização e comportamentos contextuais dirigidos aos trabalhadores) são obtidos junto de uma única fonte (e.g., o supervisor) a relação revela-se mais forte do que quando os dados são obtidos de fontes distintas, especialmente entre o desempenho contextual e a AD. Apesar da literatura demonstrar que os gestores ponderam a adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO e de desempenho de tarefa quando tomam diversas decisões relacionadas com os trabalhadores (e.g., AD, recompensas), Podsakoff e colegas (2000) salientam que falta ainda compreender as razões subjacentes a esses processos. Quando nos debruçamos sobre o processo subjacente à acção verificamos que a teoria da gestão de impressões sugere que o indivíduo procura gerir as impressões que os outros possuem acerca dele. Especificamente, Bolino (1999) sugere que a adopção de comportamentos de desempenho contextual tem impacto na imagem do trabalhador que os adopta, que passa a ser visto enquanto um bom cidadão organizacional. A investigação que demonstra que os supervisores consideram a adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO na AD (e.g., MacKenzie, Podsakoff, & Fetter, 1991) e nas decisões de recompensas (e.g., Podsakoff et al., 2000) tem sido interpretada enquanto evidência da relação entre esses comportamentos e a imagem que se forma acerca do trabalhador. Efectivamente, Eastman (1994) verificou que os trabalhadores que eram percebidos enquanto bons cidadãos recebiam maiores recompensas do que os trabalhadores que eram percebidos enquanto manipuladores (de impressões), oferecendo evidência que as atribuições que o supervisor realiza dos 58 Considerando o total de comissões de venda, o número de seguros vendidos por ano e a percentagem conseguida de vendas. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [118] Capítulo II comportamentos do trabalhador influenciam a relação entre a adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO e a imagem do trabalhador enquanto um bom cidadão organizacional (Bolino, 1999). 2.4.1.2. Consequências do Desempenho Individual e da eficácia do indivíduo na Organização O impacto do DI e da eficácia dos indivíduos e dos grupos/equipas na eficácia organizacional59 é uma relação assumida pela literatura, mas pouco estudada (Hartog et al., 2004; Podsakoff et al., 2000). A literatura acerca do modelo que sistematiza o DI em desempenho de tarefa/desempenho contextual tem focado, principalmente, a relação entre o desempenho contextual e a eficácia do grupo e da Organização. Esta associação tem sido, aliás, o principal motor do interesse em redor dos comportamentos de desempenho de tarefa e desempenho contextual/CCO (Podsakoff et al., 2009; Rego, 2002). A premissa que os comportamentos desta natureza potenciam a eficácia da Organização encontra as suas raízes principalmente no trabalho de Katz e Kahn (1987)60, que aponta que a exibição de comportamento inovador e espontâneo, ou seja, um «desempenho acima dos requisitos de papel para a consecução das funções organizacionais» (idem, p. 362) é necessário para a eficácia organizacional. No mesmo sentido, Smith e colegas (1983, p. 654) sugerem que os comportamentos contextuais «lubrificam a máquina social da Organização [e] providenciam-lhe a flexibilidade necessária para trabalhar sob condições inesperadas». Os comportamentos de persistência, esforço, concordância e auto-disciplina beneficiariam a eficácia dos actores organizacionais (trabalhadores e gestores) (Motowidlo et al., 1997; Podsakoff & Mackenzie, 1997) e permitiriam à Organização lidar com mudanças ambientais (Podsakoff & Mackenzie, 1997). Segundo Borman e Motowidlo (1993) todas as categorias de comportamentos contextuais são importantes para a eficácia de todas as organizações, mas os comportamentos podem ter relevância diferenciada, em função das características organizacionais. As organizações de serviços, por exemplo, terão uma necessidade especial de comportamentos contextuais no relacionamento com os clientes e na representação da Organização junto do exterior, enquanto os comportamentos de aceitação e adopção de regras e ordens e respeito pela autoridade assumem particular importância nas Organizações burocráticas. Apesar do interesse em redor do impacto do desempenho contextual/CCO na eficácia/desempenho organizacional, essa ligação tem-se fundamentado principalmente em 59 A Organização traduz um nível de análise superior ao nível de análise da equipa e do indivíduo. 60 Naquela que se traduz na primeira sistematização do DI enquanto constructo multidimensional. Consultar o Capítulo I a este respeito. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [119] Capítulo II argumentos teóricos (e.g., Bateman & Organ, 1983; Bolino, 1999; Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994; Organ & Ryan, 1995; Podsakoff & Mackenzie, 1994, 1997; Podsakoff et al., 2009; Rego, 2002). Para Podsakoff e colegas (2009) a investigação centrou-se principalmente nos factores potenciadores da adopção destes comportamentos, por se assumir, a priori, que esses comportamentos promovem o nível de eficácia/desempenho organizacional, sendo então importante perceber como promover a sua adopção (considerando, nomeadamente, os comportamentos dos gestores, as características dos trabalhadores e das suas tarefas).61 O estudo empírico da relação entre a adopção de comportamentos contextuais e a eficácia/desempenho organizacional permaneceu, assim, em segundo plano (Bolino, 1999; Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997; Podsakoff et al., 2000; Organ & Ryan, 1995), uma situação que se deve também ao facto desse estudo ser de difícil natureza e concretização, na medida em que a definição de eficácia/desempenho organizacional é complexa e não reúne consenso, como vimos. É ainda difícil recolher dados a nível organizacional (Podsakoff et al., 2009) e estudar a sua relação ao longo do tempo com diferentes factores, entre os quais a eficácia do desempenho contextual. Consequentemente, não existe uma clara compreensão das consequências dos comportamentos desta natureza no indivíduo, no grupo/equipa e na Organização (Hartog et al., 2004; Organ & Ryan, 1995; Van Scotter, 2000) e quais os factores que influenciam essa relação (Hanson & Borman, 2006; Podsakoff et al., 2000). Rego (2002) salienta que os estudos que têm procurado demonstrar a relação entre o desempenho contextual/CCO e o desempenho/eficácia organizacional têm recorrido a diferentes medidas subjectivas e objectivas do desempenho organizacional na forma de autoavaliação e hetero-avaliação, têm recolhido dados junto de organizações de natureza distinta (i.e., serviços e indústria) e não se debruçam sobre todas as categorias de comportamentos de desempenho contextual/CCO identificadas. Contudo, percebe-se uma tendência geral de suporte da relação entre estes comportamentos e a eficácia nos vários trabalhos transversais que têm procurado percebê-la (Rego, 2002; Werner, 2000). Um dos primeiros trabalhos a analisar a relação entre os CCO e a eficácia do grupo ou da Organização terá sido o de Karambayya (1990), que verificou que os trabalhadores que se inseriam nas unidades com desempenho mais elevado (medido subjectivamente) adoptavam mais frequentemente CCO. Contudo, os autores têm apontado as várias limitações subjacentes a este estudo (Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997; Podsakoff et al., 2000), nomeadamente o facto de ter recorrido a medidas subjectivas de doze organizações diferentes, sendo possível que os diferentes avaliadores dessas unidades usassem critérios distintos ao avaliar a eficácia/desempenho. 61 Comos vimos anteriormente neste Capítulo, ao abordar alguns dos factores antecedentes do DI, nomeadamente no que se refere à dimensão de desempenho contextual. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [120] Capítulo II Rego (2002) verificou que agências de seguros onde a frequência de adopção de CCO62 era mais elevada exibiam níveis mais elevados de eficácia organizacional, medidos com recurso a indicadores objectivos e subjectivos. E Podsakoff, Ahearne e Mackenzie (1997) estudaram a relação entre os comportamentos “ajuda”, “desportivismo” e “virtude cívica” e a qualidade e a quantidade do desempenho em grupos de trabalho de uma mesma Organização. A eficácia/desempenho do grupo foi avaliada com medidas objectivas produzidas pela Organização, a nível de quantidade (quantidade de papel produzido) e de qualidade (quantidade de papel rejeitado) e a adopção dos comportamentos contextuais/CCO estudados foi medida junto dos elementos desses grupos. Verificaram que o “desportivismo” estava positivamente associado à quantidade do trabalho, mas não estava associado à sua qualidade. O comportamento de “ajuda” estava positivamente associado à quantidade do trabalho e negativamente associado à qualidade do trabalho (percentagem de papel produzido e rejeitado). Por fim, o comportamento de “virtude cívica” não estava relacionado com a quantidade nem com a qualidade do trabalho. Os autores concluem que estes dados apoiam a premissa que os CCO no geral estão relacionados com a eficácia do grupo, mais a nível da quantidade do que da qualidade do trabalho. Podsakoff e colegas (1997) consideram que a adopção de comportamentos de “ajuda” entre os trabalhadores liberta o gestor de actividades de apoio aos trabalhadores a nível do trabalho, ficando assim mais disponível para realizar tarefas mais produtivas, relacionadas com o planeamento, resolução de problemas e análise organizacional. Hui, Law e Chen (1999) colocam ainda a possibilidade de existirem comportamentos extra-papel especificamente dirigidos aos gestores, cuja adopção poderia promover o desempenho do gestor e, no seu agregado, eventualmente, promover a eficácia da Organização. A literatura também sugere que a adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO permite libertar recursos organizacionais. A adopção de comportamentos de “ajuda” em relação a novos trabalhadores, ensinando-lhes como realizar o trabalho, ou ajudar um colega que está atrasado numa tarefa urgente quando já se realizou as próprias tarefas, permitiria à Organização libertar recursos, nomeadamente a nível de tempo. Uma vez disponíveis, esses recursos poderiam ser utilizados em outras actividades, o que levaria, consequentemente, a um aumento no nível de eficácia/desempenho organizacional (Borman & Motowidlo, 1993; Organ, 1997; Podsakoff & Mackenzie, 1997). Borman e Motowidlo (1993) consideram que os comportamentos de “ajuda”, “cooperar” e “mostrar cortesia” são particularmente importantes em Organizações que funcionam na base do trabalho de equipa. Os comportamentos interpessoais de ajuda, consideração e cooperação apoiam 62 Os comportamentos de cidadania organizacional focados a “harmonia interpessoal” (cortesia), a “conscienciosidade”, a “iniciativa”, a “identificação com a Organização” e a “orientação para os clientes”. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [121] Capítulo II o contexto social e motivacional no âmbito do qual se desenvolve o trabalho (Mohammed, Mathieu, & Bartlett, 2002), pelo que permitem reduzir conflitos entre os membros organizacionais e facilitam a coordenação e o controlo organizacional (Bolino, 1999; Borman & Motowidlo, 1993; Smith et al., 1983; Van Scotter, 2000). A coesão do grupo em organizações onde o nível de formalização não é demasiado elevado e o líder trabalha perto da equipa está associada à adopção de comportamentos de “altruísmo” (comportamento de ajuda dirigido aos outros) (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Podsakoff e colegas (1996) sugerem que a coesão da equipa pode promover a interdependência na equipa, encorajando os trabalhadores a contactarem-se mais frequentemente e a evitarem problemas entre si. Podsakoff e MacKenzie (1997) e Podsakoff e colegas (2009) verificaram que a adopção de comportamentos contextuais no grupo63 na forma de apresentação de sugestões, partilha de informação, etc., fortalece as relações, reforçando a coesão do grupo. Estes comportamentos estão positivamente associados ao nível da eficácia/desempenho dessa equipa, uma relação que se revela mais forte quando a eficácia é avaliada com medidas subjectivas do que quando é avaliada com medidas objectivas. Verificaram ainda uma relação positiva entre a frequência de adopção de CCO e o nível de satisfação dos clientes e uma relação negativa com o turnover na equipa. Bolino (1999) e Podsakoff, Ahearne e MacKenzie (1997) verificaram ainda que o desempenho contextual promove o desenvolvimento de um ambiente de trabalho agradável. Isso tem efeito na atracção e retenção de trabalhadores importantes para a Organização, uma vez que trabalhadores com competências elevadas tendem a valorizar equipas de trabalho unidas (Podsakoff & Mackenzie, 1997). A nível da relação entre a Organização e o seu ambiente, Podsakoff e colegas (1997) sugerem que a adopção de comportamentos de “virtude cívica”, ou seja, tolerar mudanças sem “queixumes”, facilita a adaptação dos trabalhadores às mudanças no seu ambiente de trabalho. E Podsakoff e colegas (2009) sugerem que a frequência de adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO poderá ter impacto na retenção de clientes e na criatividade do grupo. Apesar da literatura apontar a associação positiva entre os comportamentos de desempenho contextual/CCO e a eficácia do indivíduo e da Organização, alguns autores sugerem que esses comportamentos também podem ter consequências negativas ou disfuncionais. O conhecimento acerca destas consequências negativas ainda se encontra subdesenvolvido (Bolino & Turnley, 2005), mas é já possível encontrar algum suporte nesse sentido, tanto a nível individual como organizacional. 63 Ou seja, comportamentos que são dirigidos aos elementos do grupo. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [128] Capítulo II sugerem que «grupos com elevado desempenho indiquem que adoptam um elevado número de comportamentos de comportamentos de cidadania organizacional, não porque os adoptem realmente, mas porque as suas teorias implícitas do desempenho sugerem que os elementos de grupos com desempenho elevado ajudam-se uns aos outros, são bons desportistas69 e exibem virtude cívica». Bachrach, Bendoly e Podsakoff (2001) oferecem evidência desta relação, num estudo experimental com noventa e cinco grupos onde manipularam a natureza do feedback da eficácia/desempenho do grupo (negativo, neutro e positivo). Os autores verificaram que os membros dos grupos que recebiam feedback positivo tendiam a identificar que o seu grupo70 adoptava mais comportamentos de “ajuda” e de “virtude cívica”, em comparação com os membros dos grupos que recebiam feedback negativo acerca do seu desempenho. A percepção de adopção desses comportamentos no grupo aumentava à medida que o feedback recebido pelos sujeitos ia de negativo a neutro e a positivo. Consequentemente, Bachrach e colegas (2001) sugerem que a relação que os estudos têm descrito entre a adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO e a eficácia do grupo e da Organização pode reflectir as teorias implícitas que os elementos do grupo possuem acerca da relação entre esses comportamentos e a eficácia/desempenho, em vez de reflectirem efectivamente uma relação causal. O estabelecimento de uma relação causal entre o desempenho contextual/CCO e o nível de eficácia requer a realização de estudos longitudinais com recolha de indicadores de eficácia/desempenho organizacional (correlacionando com o desempenho de tarefa e o desempenho contextual), observações de desempenho, entre outras medidas. Podsakoff e colegas (2009) realizaram uma meta-análise onde compararam o nível de eficácia de unidades de trabalho/equipas em (a) estudos que mediam num primeiro momento a frequência de adopção dos CCO e posteriormente mediam a eficácia da unidade e em (b) estudos que seguiam um design correlacional. Verificaram que a correlação entre a frequência de adopção de CCO (dirigidos aos outros e à Organização) e o nível de eficácia de unidades de trabalho/equipas era mais forte em estudos que num primeiro momento mediam a frequência de adopção dos CCO e posteriormente mediam a eficácia da unidade do que nos estudos correlacionais. Apesar da natureza da relação entre o desempenho contextual e a eficácia ainda não estar clara, este trabalho oferece alguma evidência da causalidade entre a frequência de adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO e a eficácia. 69 Disponibilidade para tolerar condições pouco favoráveis sem se queixar (Podsakoff et al., 2009). 70 Os participantes avaliavam a adopção dos comportamentos a nível do grupo e não a nível individual. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [129] Capítulo II 2.5. RESUMO Este Capítulo debruçou-se sobre a diferenciação entre DI e desempenho/eficácia e procurou identificar os factores que, segundo a literatura, influenciam a adopção de diferentes comportamentos que integram o DI, assim como as consequências desses comportamentos no indivíduo e na Organização. Procurámos clarificar a diferença entre o DI (conjunto de comportamentos que têm impacto na eficácia) e a eficácia/desempenho. Analisando a noção de eficácia à luz da perspectiva avaliativa, percebemos que se enfatiza a concretização dos objectivos subjacentes à actividade do indivíduo e a concretização dos objectivos da Organização. Mas apesar dessa enfâse nos “objectivos”, as investigações que se inserem nesta perspectiva do DI recorrem a diferentes medidas da eficácia individual e organizacional, o que demonstra que a definição de eficácia subjacente a esses estudos é mais ampla do que se poderia pensar. Percebemos, ainda, que apesar da eficácia organizacional ser função da eficácia de indivíduos e de grupos/equipas, ela é, regra geral, mais do que a simples soma da eficácia desses indivíduos e grupos/equipas (DeNisi, 2000), reflectindo não só o contributo do indivíduo, mas também factores que não estão sob o seu controlo, nomeadamente o nível de feedback que este recebe do seu supervisor (Borman, 1992). Os investigadores defendem que a definição de eficácia organizacional deve ser abrangente e ir para além dos critérios financeiros, incluindo, nomeadamente, aspectos relacionados com os clientes, trabalhadores e a melhoria de processos (Podsakoff et al., 2000). Da revisão realizada acerca da perspectiva sócio-cognitiva do comportamento, percebemos que, tal como Steers e Porter (1979) já haviam realçado, o comportamento é movido por forças energéticas, que determinados factores do ambiente despoletam a energia do indivíduo para a acção e que este é orientado por uma intenção. O indivíduo dá início à acção quando compreende que para alcançar algo é necessário agir em determinado sentido (London & Mone, 1999). A energia que despoleta o seu comportamento pode ser consciente, mas também inconsciente (Bolino, 1999; Leary & Kowalski, 1990) e pode assumir diferentes formas, nomeadamente, intenções (implementar algo, concretizar objectivos ou respeitar valores pessoais), auto-percepção (competências percebidas), avaliações de situações, imagens pretendidas, etc. (Bandura, 2001; Bolino, 1999; Leary & Kowalski, 1990; London & Mone, 1999). A dimensão sócio-cognitiva da energia que despoleta e orienta o comportamento parece clara, na medida em que antes da acção, mas também no seu decorrer, o indivíduo recorre a informação que tem sentido para si ou à qual ele atribui sentido, seja essa informação acerca de si mesmo e das suas intenções, seja acerca do ambiente. Subjacente ao comportamento encontra-se um planeamento (intencionalidade e a premeditação enquanto funções básicas do indivíduo agente activo, Bandura, 2001), que pode ocorrer mais perto ou longe da acção. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [130] Capítulo II Ao longo dos acontecimentos, o indivíduo realiza processos de auto-regulação (Bandura, 2001; Gollwitzer, 1999; Leary & Kowalski, 1990), que lhe permitem verificar se se está a aproximar dos objectivos pretendidos e se é necessário implementar medidas correctivas de modo a lidar com imprevistos ou obstáculos que vão surgindo. É para nós claro que a existência de intenção (e planeamento) na acção e o facto dessa intenção orientar o comportamento do indivíduo, em conjunto com as crenças e as acções daqueles que o rodeiam (Bandura, 2001; Bolino, 1999; Leary & Kowalski, 1990), realçam a importância de se procurar perceber quais são as intenções ou razões que se associam ao DI dos dirigentes da APP, adoptando-se uma perspectiva sociocognitiva que enfatiza a importância das interpretações e intenções dos indivíduos no seu comportamento e, especificamente, no seu DI. A literatura que se debruça sobre os comportamentos contextuais adoptados pelos trabalhadores tem suportado a associação positiva entre estes comportamentos e a eficácia e a meta-análise de Podsakoff e colegas (2009) sugere que os gestores devem encorajar e potenciar a adopção destes comportamentos. Contudo, importa notar as potenciais consequências negativas destes comportamentos e procurar compreender melhor as possíveis consequências distintas das várias categorias de comportamentos de desempenho contextual/CCO (Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997; Podsakoff et al., 2000). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [131] Capítulo III CAPÍTULO III O DIRIGENTE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA «the difference between task and contextual performance is not as straightforward for managerial jobs because these jobs do not contribute directly to the technical core of an organization» (Conway, 1996, p. 313) Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [132] Capítulo III 3.1. INTRODUÇÃO Ao deslocarmo-nos a uma qualquer biblioteca da área das Ciências Organizacionais (e.g., Psicologia das Organizações, RH, Sociologia e afins) facilmente encontramos textos dedicados ao tema do gestor e/ou do líder, o que reflecte o interesse que este posto de trabalho suscita nos investigadores desde há muito (Tett et al., 2000; Yukl, 1989). Esse interesse deve-se, fundamentalmente, ao papel do gestor no sucesso da Organização e à complexidade inerente ao seu DI (Jaakson, Reino, & Vadi, 2004; Tett et al., 2000). As organizações têm necessidade de estar atentas aos acontecimentos internos e externos e atribuir-lhes significado, sendo aos gestores, particularmente os de topo, a quem cabe a responsabilidade principal de dar sentido a esses acontecimentos, traduzindo os significados construídos para os restantes «participantes» da Organização (Daft & Weick, 1984, p. 29). As decisões do gestor representam um ponto de referência na Organização e os seus comportamentos influenciam as atitudes e os comportamentos daqueles que se integram no sistema (Jaakson et al., 2004; Testa & Ehrhart, 2005; Van Wart, 2003). Assumimos mesmo que «a vida organizacional é uma criação criativa resultante de escolhas estratégicas da gestão e de outros actores organizacionais significativos»71 (Jordão, 1998, p. 7). Neste Capítulo interessa-nos, particularmente, abordar o gestor que desenvolve a sua actividade na Administração Pública72 (AP), os constrangimentos da sua actividade e o seu DI. Tendo esse objectivo em mente, começamos por considerar o debate acerca da relação entre os conceitos “gestor” e “líder”, indicando a posição que adoptamos a este nível. De seguida, abordamos o desenvolvimento da literatura acerca do gestor, identificando as principais áreas que têm suscitado o interesse dos investigadores no âmbito da literatura geral ou “mainstream”73, que tem focado tendencialmente o gestor que desenvolve a actividade no sector privado (Van Wart, 2003), e debruçamo-nos sobre o estudo dos comportamentos, das funções e dos papéis do gestor, a linha de estudo na qual se insere o nosso trabalho. As distinções apontadas entre o sector privado e a AP, nomeadamente a nível dos constrangimentos a que os gestores desses contextos estão sujeitos, levam-nos, posteriormente, a caracterizar o contexto da AP e a centrar a nossa atenção na literatura acerca do dirigente, ou seja, o gestor que desenvolve a sua actividade nesse contexto. Na segunda parte do Capítulo centramos a nossa atenção num modelo de DI do gestor que adopta a perspectiva avaliativa do DI, analisando-o à luz do modelo de desempenho de tarefa/contextual, apresentado no 71 Enfase no original. 72 Ou Sector Público. Uma vez que esta tese foca a Administração Pública Portuguesa optamos por, desde já, privilegiar a designação de Administração Pública. 73 Entende-se por literatura geral aquela que é produzida para vastas audiências, em comparação com a literatura que se debruça sobre contextos específicos (e.g., a AP). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [133] Capítulo III Capítulo I. 3.1.1. Gestores, líderes e dirigentes A relação entre os conceitos “gestor” e “líder” tem sido pautada por discussões e controvérsia (Fairholm, 2004; Jong & Hartog, 2007; Tett et al., 2000; Yukl, 1989). A actividade de gestão tem sido tendencialmente associada a “fazer as coisas de forma certa”, enquanto a liderança tem sido associada a “fazer as coisas certas” (Fairholm, 2004) e a um processo de influência interpessoal (Kreitner & Kinicki, 1998; Yukl, 1989). Referindo-se especificamente ao contexto de mudança organizacional, Nutt (1995) distingue entre a gestão estratégica e a liderança estratégica. A primeira refere-se ao processo de especificar os objectivos da Organização, as políticas que permitam alcançar esses objectivos, o âmbito da actividade da Organização e os benefícios a que accionistas, clientes, trabalhadores e a comunidade terão acesso. A liderança estratégica, por seu turno, remete para a dimensão relacional e motivacional, definindo-se liderança enquanto o processo de guiar alguém de modo a concretizar-se algo. O líder «mobiliza, inspira e recruta, procurando o compromisso que suporte um plano de acção» (Nutt, 1995, p. 64). Assim sendo, à gestão estratégia cabe definir uma nova estratégia, cuja implementação é assumida pela liderança estratégica. Segundo o mesmo autor, é a esta que cabe concretizar a mudança. Apesar de “gestor” e “líder”, regra geral, não serem considerados equivalentes (Yukl, 1989), não existe consenso no que toca ao seu ponto de sobreposição, observando-se duas tendências principais a este respeito. A primeira tendência aponta que estes conceitos são qualitativamente díspares e mesmo mutuamente exclusivos, uma vez que aos líderes caberia influenciar o compromisso organizacional e aos gestores caberia desempenhar as responsabilidades inerentes à sua posição (e.g., planear, organizar) e exercer autoridade (Kreitner & Kinicki, 1998; Yukl, 1989). No âmbito da segunda tendência argumenta-se que “gestor” e “líder” são conceitos substancialmente coincidentes entre si, não se reconhecendo vantagem em considerar que só se pode ser um ou outro num dado momento (Yukl, 1989). Apesar de alguns autores (e.g., Kreitner & Kinicki, 1998) considerarem que a distinção entre liderança e gestão apresenta vantagens, nomeadamente, em processos de RS quando se possui a noção clara das capacidades necessárias para um desempenho elevado no trabalho74, a investigação oferece suporte que o gestor desenvolve as actividades associadas à gestão e as que são associadas à liderança (e.g., Borman & Brush, 1993; Tett et al., 2000). Consequentemente, a investigação que aqui se apresenta adopta a perspectiva segundo a 74 Por exemplo, definindo a priori que as competências de liderança são mais importantes do que as competências de gestão e garantindo que os candidatos seleccionados possuem as competências privilegiadas. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [134] Capítulo III qual não se reconhece vantagem em considerar que gestor e líder remetem para postos mutuamente exclusivos, considerando-se antes que remetem para domínios de um mesmo DI, como procuraremos demonstrar ao longo deste Capítulo. Uma vez que o nosso trabalho foca o DI do gestor no contexto da AP importa, ainda, considerar o termo “dirigente”, parecendo-nos mais adequado falar em dirigente público (ou administrativo), em detrimento de gestor ou líder. Esta opção prende-se com o facto da literatura da AP privilegiar a noção de “administrador” ou “executivo”, apesar de, por vezes, os autores usarem a designação “gestor” (e.g., Valle, 1999). No contexto português, na legislação que regulamenta este posto lê-se a designação dirigente75, enquanto a literatura parece referir-se a este actor organizacional enquanto dirigente e gestor (e.g., Carapeto & Fonseca, 2005; Silveira, & Trindade, 1992). No nosso trabalho, e apoiando-nos em Allison (1980), usaremos o termo “gestão” para nos referirmos à actividade de «organização e direcção de recursos para alcançar um resultado desejado» e “dirigente de topo” para nos referirmos aos «indivíduos encarregues de gerir uma Organização inteira ou subunidades multifuncionais» (1980, p. 386).76 Importa ainda distinguir entre este dirigente de topo e o dirigente político, que é eleito pelo povo e a quem cabe recrutar ou nomear o dirigente público de topo. O trabalhador público77 sem funções de dirigente é aquele que, tipicamente, lida directamente com o público e desenvolve, essencialmente, funções a nível da execução. 3.2. A INVESTIGAÇÃO ACERCA DO GESTOR Ao longo do tempo, a literatura geral tem privilegiado o estudo de diferentes aspectos acerca do gestor (ver Quadro 8). Na sua fase inicial, esse estudo remetia em grande medida para a compreensão das características de gestores e líderes, traduzida na crença de homens excepcionais, segundo a qual alguns homens78 conseguiam determinar o desenvolvimento dos acontecimentos porque possuíam características excepcionais (Van Wart, 2003). No início do séc. XIX essa crença é abandonada e os estudos que se inserem nesta perspectiva procuraram compreender as bases da liderança, identificando as características, nomeadamente as competências, e os traços comuns a indivíduos que eram considerados líderes. Esta linha de investigação esteve particularmente activa nos anos 1930 e 1940 (Van Wart, 2003), mas não foi capaz de identificar traços que garantissem o 75 No próprio contexto de recolha de dados, foi possível perceber que é essa a designação que os dirigentes utilizam para se referirem a si próprios, distinguindo-se dos “gestores”, que desenvolvem a actividade no sector privado. 76 Por uma questão de exactidão, importa referir que este autor não usa a expressão “dirigente” ou “administrador” (esta última também utilizada na literatura da AP), falando antes em “gestor” da AP. 77 No original “Street level burocrats” (Hicklin & Godwin, 2009). 78 As mulheres eram, sistematicamente, negligenciadas nesta análise (Van Wart, 2003). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [135] Capítulo III sucesso do gestor (Yukl, 1980), uma vez que os estudos demonstravam que traços opostos possuíam uma importância idêntica, em função do ambiente (e.g., extroversão e introversão em ambiente dinâmico versus ambiente estável). Os estudos sugeriam, assim, uma influência relativa dos traços de personalidade, em oposição a uma influência absoluta (Van Wart, 2003). Quadro 8. Temas dominantes na literatura geral do gestor (adaptado de Van Wart, 2003) Principal espaço temporal Perspectiva dominante Ênfase na literatura geral acerca do gestor (…) – 1900 Homem excepcional Ênfase na emergência de grandes figuras (e.g., Martin Luther King). 1900 – 1948 Traços Ênfase nos traços e nas competências individuais do gestor. 1948 – 1980s Contingencial Ênfase nos constrangimentos situacionais do gestor, foco nos comportamentos numa lógica bidimensional: estrutura e relações. 1978 – (…) Transformacional Ênfase em lideres que criam mudanças em estruturas, processos ou em culturas: o líder carismático. 1977 – (…) Servidor Ênfase nas responsabilidades éticas do gestor perante clientes, seguidores, grupos de interesse. Pouca expressão na literatura geral. 1990’s – (…) Multifacetado Ênfase na integração de perspectivas. A perspectiva situacional ou contingencial do gestor emerge no final dos anos 1940, enquanto forma de ultrapassar os resultados inconsistentes na investigação acerca dos traços (Kreitner & Kinicki, 1998). Os seus objectivos prendiam-se com a compreensão da forma como os factores que caracterizam a situação do gestor afectam a sua actividade e com a identificação de padrões significativos que apoiassem a teoria e a prescrição do comportamento do gestor (Testa & Ehrart, 2005; Van Wart, 2003). Esta enfase criou espaço para modelos que focavam o comportamento do gestor (e.g., Fleishman, 1953), em detrimento dos seus traços e competências. Contudo, uma das críticas que têm sido apontadas à abordagem situacional do gestor prende-se com a sua preocupação em examinar a forma como a situação intensifica ou anula o efeito de comportamentos e traços do gestor, em detrimento de uma visão de interacção de diferentes factores que determinem a eficácia do gestor e do líder (Yukl, 1989). No fim dos anos 1970 emerge o estudo da liderança transformacional, associado a programas de investigação sobre a liderança nos grupos de Ohio e do Michigan, nos Estados Unidos da América (EUA) (Arvonen & Ekvall, 1999). Reconhece-se ao gestor a capacidade de introduzir mudanças profundas na estrutura, nos processos e na cultura da Organização. Considera-se que o gestor, independentemente das suas características pessoais, é influenciado pela sua situação (Yukl, 1989) e que o significado da acção é função do ambiente onde se inserem os indivíduos, que integra o mercado, a estrutura e o sistema de Organização, a sua estrutura política e de status e a direcção política que se dá à Organização. Ao gestor cabe a responsabilidade principal de analisar o meio, antecipar as suas mudanças e traduzi-las para a Organização (Hambrick et al., 2005), desenvolvendo Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [136] Capítulo III o sistema de gestão apropriado para a Organização (Burns & Stalker, 1979). Simultaneamente, a ênfase social subjacente aos movimentos dos anos 60 e 70 levou a que no final dos anos 70 emergisse um outro tema: as responsabilidades éticas do gestor perante os seus colaboradores, clientes e grupos de interesse.79 A partir dos anos 1980 registam-se importantes desenvolvimentos na literatura acerca do gestor (Kreitner & Kinicki, 1998), relacionados, nomeadamente, com a investigação acerca da dimensão transformacional presente neste posto (Van Wart, 2003). A partir dos anos 1990, o ambiente das organizações torna-se mais complexo, competitivo, dinâmico e veloz (Hambrick et al., 2005). Isso levou a que os investigadores se esforçassem por integrar as principais escolas que focam diferentes aspectos do gestor80 e que fizessem uso de contributos de áreas para além da gestão e da psicologia (nomeadamente, a ciência política), na procura de uma abordagem mais sofisticada e holística do posto de gestor (Van Wart, 2003). Actualmente, a literatura acerca do gestor enfatiza uma perspectiva interactiva, ou seja, o estudo do gestor numa lógica multifacetada, que reconhece a interacção entre os traços, as competências e os valores do gestor, os seus comportamentos e a sua situação (ver a Figura 3). Figura 3. Um modelo geral da gestão/liderança organizacional (Fonte: Van Wart, 2003, p. 216) O gestor avalia o ambiente organizacional e osconstrangimentos a que está sujeito; depois define objectivos pessoais e organizacionais O gestor recorre a traços e competências O gestor actua em três áreas: tarefa, pessoas e Organização O gestor avalia eficácia pessoal e organizacional O gestor recorre a diferentes estilos de gestão/liderança 3.2.1. Os comportamentos, as funções e os papéis do gestor O estudo dos comportamentos, das funções e dos papéis do gestor (Borman & Brush, 1993; Yukl, 1989) emergiu com a perspectiva contingencial, como vimos. Nessa linha de investigação os investigadores debruçam-se sobre aquilo que os gestores fazem (i.e., as suas actividades, funções e comportamentos) e a relação entre os seus comportamentos e a eficácia (Yukl, 1989), recorrendo para tal essencialmente a métodos descritivos81 (Borman & Brush, 1993; Conway, 1999; Yukl, 1989). 79 Apesar deste tema não se ter tornado central na literatura geral, a sua referência prende-se com a importância que teve na literatura específica acerca do dirigente da AP, como veremos à frente. 80 Nomeadamente as escolas disposicionais (e.g., traços) e as escolas transaccionais (e.g., líder carismático). 81 Nomeadamente, a observação directa, diários, entrevistas e a técnica dos incidentes críticos. Início de novo ciclo Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [137] Capítulo III Uma vez que o nosso trabalho se insere nesta linha de investigação do gestor, impõe-se que a abordemos com maior profundidade. Um dos primeiros estudos acerca do trabalho do gestor foi desenvolvido por Fayol (1916, citado em Mintzberg, 1973), numa altura em que a literatura acerca do gestor era dominada pelo estudo dos seus traços e pela preocupação em identificar as bases da liderança (Van Wart, 2003). Fayol sistematizou os comportamentos adoptados pelo gestor em “planear”, “organizar”, “dirigir” e “controlar”, funções que continuam a constar de trabalhos na área do comportamento do gestor (Borman & Brush, 1993). Nos anos 1950 surgem modelos que focam os comportamentos do gestor numa lógica bidimensional, em detrimento dos seus traços. O gestor é abordado numa perspectiva mais humanista, coerente com o domínio do Movimento das Relações Humanas (MRH) nos anos 50 e 60 (Van Wart, 2003). Um dos principais modelos bidimensionais do comportamento do gestor surge exactamente nos anos 1950 e deriva do trabalho desenvolvido no Grupo de Ohio (EUA), sob orientação de Hemphill (Fleishman, 1953). Esse trabalho permitiu identificar no comportamento do gestor duas dimensões que traduzem comportamentos de natureza distinta: (1) “consideração” e (2) “iniciar a estrutura”. Os comportamentos de “consideração” situam-se a nível das relações e reflectem a dimensão em que o gestor leva em consideração os sentimentos dos seus colaboradores. Os comportamentos de “iniciar a estrutura”, por sua vez, situam-se a nível da tarefa e traduzem a dimensão em que o gestor define ou facilita as interacções de forma a concretizar o objectivo pretendido. Inclui, nomeadamente, planear, comunicar, programar, criticar e inovar. É também nos anos 1950 que McGregor (1957) distingue dois estilos de gestão, seguindo a mesma lógica bidimensional e enfatizando, de igual forma, a dimensão interpessoal do gestor. Este autor não identificou duas categorias de comportamentos, mas antes dois estilos de gestão, que traduzem concepções distintas acerca do Homem nas organizações: a teoria X e a teoria Y. Essas concepções reflectem-se no comportamento do gestor, na medida em que a gestão dominada pela teoria X entende que o Homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, por isso, a gestão recorre a mecanismos externos para controlar o comportamento, motivando o trabalhador, nomeadamente, com aumentos salariais. McGregor chama a atenção para a desadequação deste modelo de leitura, que deverá ser substituído pela teoria Y. À luz desta teoria, a gestão tem a responsabilidade de criar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam o seu próprio potencial para o desenvolvimento, a sua capacidade de assumir responsabilidades e disponibilidade para agir em benefício da Organização. Uma das principais tarefas do gestor seria a criação de condições organizacionais e de métodos de trabalho que permitissem aos trabalhadores concretizar os seus próprios objectivos através de esforços alinhados com os objectivos da Organização. O autor defende o abandono da gestão baseada em factores externos (com recurso ao controlo) e enfatiza a gestão Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [144] Capítulo III intenção (e planeamento), das circunstâncias envolventes, assim como da acção e das crenças dos outros. O contexto social influencia o indivíduo através de mecanismos psicológicos do próprio indivíduo, produzindo efeitos comportamentais. Aplicando estes princípios ao gestor/dirigente, podemos dizer que este «adopta modos de acção e de comunicação diversos, tendo em vista a realização da sua tarefa e o alcance dos seus objectivos (…) *levando em consideração os] interlocutores ou destinatários da sua acção, escolhendo o modo que considera mais apropriado» (Gomes et al., 2000, p. 8). Os requisitos do papel organizacional, a par do auto-conceito e dos factores ambientais (e.g., receber uma critica ou um elogio) representam um constrangimento importante sob o comportamento (Hambrick et al., 2005). A capacidade de manter uma imagem pública de competência e de eficácia é particularmente importante para a avaliação da eficácia de indivíduos que ocupam lugares de autoridade. A violação frequente de normas associadas a essa imagem e a adopção de comportamentos que a desrespeitem ou que sejam considerados desadequados podem levar à “queda” do indivíduo (Leary & Kowalski). As exigências associadas ao posto do gestor de topo influenciam, nomeadamente, a atenção que este dá à gestão de impressões. Quanto menor for a pressão85 associada ao seu posto, maior será a atenção que o gestor dedica a esse processo, no sentido de mostrar que o seu posto tem exigências de trabalho elevadas. Verificase, por exemplo, que gestores que ocupam posições que são conhecidas como muito exigentes podem falar mais abertamente acerca do seu tempo de lazer (Hambrick et al., 2005). No desenvolvimento da sua actividade, o gestor é confrontado com informação diversa e que possui um elevado nível de complexidade. A gestão dessa complexidade, requer que o gestor desenvolva «estruturas de conhecimento ou esquemas cognitivos», que influenciam de forma decisiva as interpretações e os pensamentos organizacionais, dado o poder formal de que dispõe o gestor (Jordão, 1998, p. 61). 3.2.1.3. O impacto dos comportamentos do gestor Apesar dos vários modelos sobre a actividade do gestor, a investigação não tem explorado de forma sistemática as implicações dos diferentes comportamentos ou padrões de comportamentos dos gestores na eficácia (DeNisi, 2000; Yukl, 1989), principalmente à luz do modelo de DI desempenho de tarefa/desempenho contextual86 ou CCO (Organ & Ryan, 1995) e no campo da AP (Van Wart, 2003). Paralelamente, o estudo dos factores que influenciam o DI à luz do modelo 85 A pressão do posto remete para o grau em que o gestor experiencia que o seu trabalho é desafiador ou difícil, em termos quantitativos e qualitativos (Hambrick et al., 2005). 86 O que se explica em certa medida pelo facto da distinção entre estas dimensões do DI ainda não ser clara no posto do gestor. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [145] Capítulo III desempenho de tarefa/desempenho contextual (e.g., Borman & Motowidlo, 1993, 1997) tem sido realizado particularmente em postos de não gestão (Conway, 1996). Apesar dos autores salientarem a dificuldade em determinar os comportamentos críticos que o gestor deve adoptar para alcançar o sucesso, a literatura assume que a eficácia da equipa e da Organização são da responsabilidade do gestor e que os seus comportamentos influenciam o efeito da eficácia/desempenho dos trabalhadores e dos grupos/equipas na eficácia/desempenho da Organização (DeNisi, 2000), sendo o gestor «responsável por traduzir o desempenho nos níveis mais baixos em desempenho a nível organizacional» (DeNisi, 2000, p. 129). Indo ao encontro desta premissa, o nível de eficácia/desempenho organizacional é um dos principais critérios da AD deste actor organizacional (DeNisi, 2000; Hambrick et al., 2005). Os autores defendem que a liderança mobiliza os recursos de gestão existentes na Organização (e.g., Andrews & Boyne, 2010) e conseguimos perceber que o DI do gestor influencia o desempenho de papel dos subordinados, diferentes tipos de comportamentos de desempenho contextual/CCO, a sua satisfação e nível de stress. A distinção ainda pouco clara entre os comportamentos de desempenho de tarefa e de desempenho contextual do gestor (Conway, 1999) leva a que o conhecimento acerca do impacto dos seus comportamentos contextuais nos subordinados seja praticamente inexistente. Mas a literatura acerca dos estilos de liderança oferece, contudo, algum suporte para a importância dos comportamentos contextuais do gestor, ao demonstrar que os comportamentos a nível das relações, das tarefas e da mudança parecem estar sempre associados à eficácia do gestor, apesar de algumas situações requerem adaptações no comportamento (Arvoren & Ekwall, 1999). Valle (1999) considera que a importância destes comportamentos se explica com as exigências colocadas pelos meios complexos e competitivos das organizações. Os gestores são “a face” da Organização para o trabalhador, mediando os recursos a que este tem acesso. Consequentemente, os sentimentos dos trabalhadores em relação à Organização derivam, em grande medida, da relação estabelecida com os gestores, nomeadamente com o seu supervisor imediato (Farh, Podsakoff, & Organ, 1990; Korsgaard, Brodt, & Whitener, 2002; Organ & Paine, 1999). A investigação acerca da justiça e do suporte organizacional87 demonstra, como vimos, que estas importantes atitudes e sentimentos dos trabalhadores em relação à sua Organização passam pela relação que se desenvolve entre o supervisor e o subordinado. Debruçando-se especificamente sobre o serviço ao cliente, Testa e Ehrhart (2005) apontam que as práticas do gestor influenciam o nível de satisfação dos subordinados, que influencia o seu compromisso organizacional e, em última instância, a sua capacidade de satisfazer os clientes. Assim sendo, a avaliação negativa do 87 Assim como a literatura acerca do compromisso organizacional (e.g., O'Reilly & Chatman, 1986; Paine & Organ, 2000; Kim, 2006; Meyer, Paunoneu, Gellattly, Goffin, & Jackson, 1989). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [146] Capítulo III subordinado das práticas do gestor pode traduzir-se em afecto negativo e falta de esforço da sua parte no serviço ao cliente. Contudo, existe ainda pouco conhecimento no que diz respeito aos comportamentos de tarefa específicos que o gestor deve adoptar para promover determinados comportamentos nos subordinados (Testa & Ehrhart, 2005) e alcançar o sucesso (DeNisi, 2000), assim como acerca dos mecanismos através dos quais os comportamentos do gestor influenciam os comportamentos de desempenho contextual/CCO dos subordinados (Podsakoff et al., 2000). Os estudos que têm procurado perceber o impacto dos comportamentos do gestor distinguem os comportamentos, regra geral, em comportamentos de liderança transformacional; comportamentos de liderança transaccional e comportamentos associados à teoria da definição do caminho para o objectivo88 (Podsakoff et al., 2000).89 Numa revisão da literatura acerca da liderança transformacional, Podsakoff, MacKenzie, Moorman e Fetter (1990, citados em MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001) identificaram seis categorias de comportamentos: articular uma visão, fornecer um modelo adequado (e.g., liderar pelo exemplo) e potenciar a aceitação dos objectivos do grupo (estas três categorias traduzem os comportamentos “centrais” da liderança transformacional), potenciar a aceitação dos objectivos do grupo; expectativas de desempenho elevadas, estimulação intelectual e suporte individualizado. Estes comportamentos do gestor são pro-activos e têm efeito no comportamento do subordinado ao influenciarem os seus valores e objectivos, pelo que MacKenzie, Podsakoff e Rich (2001) consideram que deverão levar o subordinado a fazer mais do que aquilo que lhe é requerido, influenciando o seu nível de desempenho de papel. A meta-análise de Podsakoff, MacKenzie, Paine e Bachrach (2000) oferece suporte para a relação positiva entre o dirigente exibir estes comportamentos e os subordinados adoptarem comportamentos de “altruísmo”, “mostrar cortesia”, “conscienciosidade”, “desportivismo” e “virtude cívica”. Pearce e Herbik (2004) encontraram uma associação positiva entre o gestor encorajar o trabalho de equipa e a frequência de CCO na equipa (medida global dos CCO). Podsakoff e colegas (2000) sugerem que o comportamento “elaborar uma visão” pode influenciar o desempenho contextual/CCO dos subordinados, em função do nível de satisfação do trabalhador e da sua confiança no líder. E que o comportamento “ser um modelo para os subordinados”, que traduz o gestor assumir uma posição que os seus subordinados possam seguir, consistente com os valores do gestor e os valores da Organização (MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001), pode influenciar o seu desempenho contextual/CCO através de processos de aprendizagem social (Podsakoff et al., 2000). Offermann e Hellmann (1996) verificaram que o comportamento “promover a aceitação dos objectivos do grupo” 88 No original “path-goal” (Podsakoff et al., 2000). 89 Referindo-se especificamente ao estudo dos comportamentos do gestor que têm impacto no desempenho contextual/CCO dos subordinados. Os autores também se referem aos comportamentos associados à teoria da Troca entre líder e membro (e.g., Hui et al., 1999; Settoon, Bennett, & Liden, 1996), mas uma vez que esses comportamentos podem ser integrados nas restantes categorias, optámos por não diferenciá-los. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [147] Capítulo III tem impacto negativo no nível de stress percebido pelos subordinados e que quando o gestor pressiona o nível de desempenho dos subordinados e impõe limites de tempo no trabalho (associado ao comportamento “transmitir expectativas de desempenho elevadas”) os subordinados exibem níveis de stress mais elevados. MacKenzie, Podsakoff e Rich (2001) encontraram uma relação negativa entre o comportamento “estimulação intelectual” (procurar definir estratégias novas e melhoradas de realizar o trabalho) e o desempenho de papel dos trabalhadores, assim como uma menor adopção de comportamentos de “ajuda”, “desportivismo” e “virtude cívica”, sugerindo que esse comportamento do gestor diminui a confiança do trabalhador e aumenta a sua percepção de ambiguidade de papel. Consideram, contudo, que este impacto negativo pode ser a curto prazo, e que este comportamento se pode associar a impacto positivo a longo termo, um fenómeno que pode estar subjacente aos resultados de Podsakoff e colegas (2000). As duas formas principais de comportamentos de liderança transaccional identificadas (Podsakoff et al., 2000) são o comportamento de recompensa (contingente e não contingente) e o comportamento de punição (contingente e não contingente). O comportamento de recompensa contingente refere-se a reconhecer ou elogiar o desempenho do subordinado, enquanto o comportamento de punição contingente diz respeito a dar feedback negativo ao subordinado (e.g., corrigir, criticar) (MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001). O comportamento do dirigente é contingente quando está associado ao comportamento do subordinado, em oposição a ser arbitrário. No geral, a meta-análise de Podsakoff, MacKenzie e Bommer (1996) aponta que os comportamentos de recompensa (contingente e não contingente) influenciam o nível do desempenho de papel dos trabalhadores, assim como a sua adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO. Testa e Ehrart (2005) verificaram que o comportamento de reconhecer e recompensar o desempenho do subordinado é associado por gestores e subordinados a um impacto positivo do gestor no desempenho do subordinado. O comportamento de administração de recompensas contingente com o desempenho está positivamente associado ao desempenho de papel dos subordinados, ao “desportivismo” e ao compromisso organizacional (Podsakoff et al., 1996). Segundo Podsakoff e colegas (2000) o comportamento de recompensa contingente pode ter um impacto directo na adopção de comportamentos de desempenho contextual/CCO, se o líder incluir na sua definição de DI a dimensão de desempenho contextual/CCO e atribuir recompensas com base nessa definição. Contudo, mesmo que os gestores apenas considerem o desempenho de papel na sua definição de DI, o comportamento de recompensa contingente poderá promover nos trabalhadores a percepção de satisfação ou de justiça procedimental, dois antecedentes que têm sido positivamente associados aos CCO (Organ & Ryan, 1995). Offermann e Hellmann (1996) verificaram que quando o gestor dá feedback ao subordinado e reconhece o seu bom desempenho há um menor Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [148] Capítulo III nível de stress nos subordinados. No que toca ao comportamento de recompensa não contingente, tem sido associado positivamente aos subordinados adoptarem comportamentos de “altruísmo” e “conscienciosidade” (Podsakoff et al., 1996; Podsakoff et al., 2000), de “virtude cívica” (Podsakoff et al., 1996) e negativamente associado à ambiguidade de papel percebida pelo subordinado (Podsakoff et al., 1996). Relativamente ao comportamento de punição, Podsakoff e colegas (1996) verificaram uma relação positiva entre a punição contingente e o “desportivismo” e o “mostrar cortesia” dos subordinados, assim como o compromisso organizacional do subordinado. Este comportamento está ainda negativamente associado à satisfação do subordinado (Podsakoff et al., 1996). Relativamente ao comportamento de punição não contingente com o desempenho, a literatura apresenta resultados mistos. Podsakoff e colegas (1996) encontraram uma associação positiva entre este comportamento e o comportamento de “conscienciosidade” e “mostrar cortesia” dos subordinados, assim como a sua satisfação e conflito de papel percebido. Contudo, a meta-análise de Podsakoff e colegas (2000) aponta uma relação negativa entre este comportamento do gestor e os comportamentos de “altruísmo”, “mostrar cortesia”, “conscienciosidade” e “desportivismo” dos subordinados. Relativamente aos comportamentos da Teoria de definição do caminho para o objectivo, alguns autores (e.g., Offermann & Hellmann, 1996) dividem-nos em (a) comportamentos instrumentais (e.g., clarificação e especificação de procedimentos) e (b) comportamentos de suporte emocional (e.g., abertura aos subordinados e manifestar interesse no crescimento do subordinado). O gestor pode clarificar o papel do trabalhador (e.g., Podsakoff et al., 1996), assim como os seus objectivos ou os objectivos da Organização (e.g., Offermann & Hellmann, 1996). O comportamento “clarificação do papel” (expectativas) influencia positivamente a adopção de comportamentos de “desportivismo” por parte dos subordinados (Podsakoff et al., 1996; Podsakoff et al., 2000), assim como a adopção de comportamentos de “altruísmo” e “mostrar cortesia” (Podsakoff et al., 2000). Os resultados são mistos no que toca à influência (positiva ou negativa) do comportamento “clarificação do papel” na adopção de comportamentos de “conscienciosidade” (Podsakoff et al., 1996; Podsakoff et al., 2000). A “clarificação do papel” influencia ainda positivamente a satisfação dos trabalhadores e negativamente a sua percepção de ambiguidade e conflito de papel percebidos (Podsakoff et al., 1996). Coerentemente com este último resultado, Offermann e Hellmann (1996) verificaram que quando o gestor não clarifica os objectivos organizacionais pode promover o nível de stress dos subordinados. No que se refere ao comportamento “especificação de procedimentos”, influencia negativamente o desempenho de papel do subordinado, os comportamentos de “desportivismo” (Podsakoff et al., 1996) e de “altruísmo” (Podsakoff et al., 2000) e a satisfação do trabalhador, mas influencia positivamente o seu compromisso organizacional (Podsakoff et al., 1996). Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [149] Capítulo III Offermann e Hellmann (1996) verificaram que quando os gestores concedem aos subordinados pouca liberdade de exercer controlo e participar, os trabalhadores exibem níveis de stress mais elevado, apesar dos gestores não associarem o seu comportamento de falta de abertura à participação e à comunicação ao nível de stress experienciado pelos subordinados. Isso sugere que os gestores podem não reconhecer o impacto dos seus comportamentos, em geral, nos subordinados. Os comportamentos de suporte (associados à liderança transformacional e à teoria Path-goal) referem-se ao gestor demonstrar que respeita o subordinado e que se preocupa com o seu desenvolvimento pessoal e com os seus sentimentos e necessidades pessoais (MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001). Este tipo de comportamentos influencia positivamente nos subordinados a adopção de comportamentos de “desportivismo”, “mostrar cortesia”, “virtude cívica” (Podsakoff et al., 1996; Podsakoff et al., 2000), “altruísmo” e “conscienciosidade” (Podsakoff et al., 2000). Influencia ainda positivamente a satisfação no trabalho, o compromisso organizacional e a percepção de conflito de papel dos subordinados e influencia negativamente a sua percepção de ambiguidade de papel (Podsakoff et al., 1996). Offermann e Hellmann (1996) verificaram que quando o gestor manifesta disponibilidade para ser abordado pelos subordinados, manifesta interesse no seu crescimento e promove o nível de confiança do subordinado no gestor, o seu comportamento tem impacto negativo no nível de stress percebido pelo subordinado. Segundo Korsgaard, Brodt e Whitener (2002) os comportamentos de confiança (preocupação com o subordinado e uma comunicação aberta) no contexto de acontecimentos negativos entre o gestor e o subordinado90 impedem que este atribua ao gestor a responsabilidade pelos acontecimentos negativos, protegendo-se assim a confiança do subordinado no gestor. Coerentemente, verificaram que a adopção desses comportamentos91 está positivamente associada à adopção de CCO pelos subordinados e negativamente associada à atribuição de responsabilidade ao gestor pelos acontecimentos negativos. Ou seja, os trabalhadores tinham uma menor tendência a atribuir responsabilidade ao gestor quando este adoptava uma comunicação aberta e exibia preocupação com os subordinados. Esta relação era mais forte quando os trabalhadores percebiam que as políticas de RH da Organização eram injustas, percebendo-se que quando os trabalhadores consideram que as políticas de RH da Organização são injustas, os comportamentos de confiança evitam que o trabalhador atribua ao gestor a responsabilidade pelo acontecimento negativo. Concluindo, percebe-se que, no geral, os estudos demonstram que o comportamento do gestor não só tem impacto no desempenho de tarefa ou de papel dos seus subordinados, como também 90 Incidente crítico onde surge um desacordo entre o trabalhador e o gestor acerca do trabalho. 91 Os autores analisam os resultados destes dois tipos de comportamentos em conjunto. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [150] Capítulo III influencia a adopção de diferentes comportamentos que se inserem na dimensão de desempenho contextual/CCO, apesar de encontramos por vezes alguns resultados contraditórios (e.g., impacto do comportamento de punição não contingente). Observa-se ainda que os comportamentos do gestor que revelam abertura, nomeadamente de comunicação, e preocupação com o subordinado têm um impacto negativo no nível de stress percebido pelos subordinados e os comportamentos de suporte do gestor podem ajudar a reduzir o stress associado a diversos comportamentos do gestor (tais como, a ausência de abertura a participação) (Offermann & Hellmann, 1996). 3.2.1.4. Factores que influenciam o impacto do comportamento do gestor Apesar de se perceber o impacto do comportamento do gestor nos seus subordinados (e.g., stress, desempenho de tarefa, CCO), não se deve considerar que existe uma relação unidireccional simples entre o DI e a eficácia ou entre a eficácia individual e organizacional (Podsakoff et al., 1996). A teoria das variáveis substitutas da liderança define, exactamente, que «existe uma variedade de variáveis situacionais que podem substituir, neutralizar ou aumentar o efeito dos comportamentos do líder», influenciando o comportamento do gestor e dos seus subordinados (Podsakoff et al., 1996, p. 1). Korsgaard e colegas (2002) verificaram que a percepção de justiça organizacional do subordinado influenciava a sua confiança no gestor em situações de desacordo entre ambos, demonstrando que o comportamento do gestor não tem um impacto linear no indivíduo, e que esse impacto é influenciado por variáveis, como por exemplo, a percepção de justiça organizacional. Paralelamente, a meta-análise de Podsakoff e colegas (1996) demonstrou que o impacto do feedback da tarefa, da rotina da tarefa, da coesão do grupo e da formalização e inflexibilidade da Organização (substitutos de liderança) na satisfação dos trabalhadores, no seu nível de compromisso organizacional e na percepção de ambiguidade e conflito de papel, era superior ao impacto dos comportamentos do gestor de administração de recompensas e punições e de suporte e instrumental nessas mesmas variáveis. O impacto dos comportamentos do gestor era superior ao impacto dos substitutos de liderança apenas no que referia ao desempenho de tarefa dos trabalhadores. Contudo, os autores salientam que a importância dos comportamentos do líder não diminui com o peso dos substitutos da liderança no desempenho de papel, desempenho contextual/CCO e outras variáveis dos trabalhadores, na medida em que os gestores não só influenciam essas variáveis de forma directa, como também o fazem de forma indirecta. Especificamente, os comportamentos do gestor influenciam os substitutos da liderança através de processos de RS, design de tarefa, atribuição de trabalho em equipa e definição de sistemas organizacionais. Os autores concluem que «os Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [151] Capítulo III substitutos da liderança têm efeitos muito importantes, mas não diminuem o papel do líder» (idem, p. 395). Percebe-se, assim, que a relação entre os comportamentos do gestor e o DI e eficácia dos subordinados está sujeita a várias influências contextuais. Mohammed e colegas (2002) realizaram um estudo com equipas cujos membros desempenhavam funções de gestão, procurando identificar os factores que influenciavam 3 dimensões do DI do gestor: desempenho de tarefa de liderança, desempenho de tarefa técnico/administrativo e desempenho contextual. Os autores estudaram uma equipa constituída por membros que possuíam funções de gestão, observando que o nível de experiência de trabalho existente na equipa não se relacionava apenas com o nível de desempenho de tarefa da equipa, mas também com o nível de desempenho contextual. Contudo, a relação a nível do desempenho contextual era negativa, na medida em que as equipas com maior experiência registavam um nível menor de desempenho contextual. Os autores sugerem que isso pode significar que trabalhadores com mais experiência de trabalho na equipa requerem menos comportamentos de ajuda e de apoio dos seus colegas (também eles gestores), ou seja, comportamentos de desempenho contextual. Observaram ainda que a capacidade previa o desempenho de tarefa de liderança dos gestores. Em relação às características da personalidade, a agradabilidade previa positivamente o desempenho contextual na equipa (nomeadamente em relação aos clientes) e a extroversão previa o desempenho de tarefa de liderança. Ao contrário do que era esperado, a conscienciosidade (característica da personalidade) não se revelou uma variável importante, não se verificando a sua influência em nenhuma das dimensões de DI analisadas. Mohammed e colegas sugerem que é possível que os factores que se associam a diferentes dimensões do DI variarem quer se considere o DI em tarefas individuais ou em equipa. Enquanto a extroversão assumiu um destaque elevado no trabalho de equipa de gestores, influenciando a sua adopção de comportamentos com o exterior (nomeadamente com os clientes), o valor da conscienciosidade poderá diminuir em tarefas de equipa, sendo mais importante quando o trabalhador desenvolve tarefas individualmente. 3.3. O GESTOR QUE EXERCE A SUA ACTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: O DIRIGENTE Apesar de se verificar, actualmente, algum consenso no que se refere às características partilhadas por todos os gestores (e.g., têm pessoas sob sua responsabilidade), a literatura tem salientado as importantes diferenças que existem entre eles em virtude do seu contexto (e.g., gestores de voluntários versus gestores de trabalhadores assalariados) e das exigências a que estão sujeitos (Hambrick et al. 2005). Missão, cultura, estrutura e nível de liberdade na Organização são alguns dos factores que conferem complexidade contextual ao estudo deste posto de trabalho Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [152] Capítulo III (Stone, 1945) e dificultam a convergência na literatura (Van Wart, 2003). A investigação produzida nos anos 1980 acerca da AP defendia que a gestão deveria ser abordada enquanto uma actividade genérica e que era necessário procurar diluir as diferenças entre o sector privado e o sector público, ao invés de as enfatizar (Lynn, 1996). Contudo, independentemente de se discutir se deveriam existir diferenças entre estes dois contextos organizacionais, a verdade é que essas diferenças existem (Wright, 2001), nomeadamente a nível do posto de gestor/dirigente (e.g., Feeney, 2007). Dadas essas diferenças, o facto da maior parte da literatura acerca do gestor desenvolver-se no âmbito do sector privado coloca reservas na sua aplicação ao campo específico da AP (Anderson, 2010; Nutt, 1995; Van Wart, 2003). O gestor que se integra na AP enfrenta constrangimentos e pressões ambientais específicos (Feeney, 2007) que, infelizmente, não têm sido um estímulo suficiente para potenciar a investigação acerca do dirigente e ultrapassar a actual fragmentação que caracteriza a literatura acerca deste actor organizacional (Van Wart, 2003). A necessidade de considerar as especificidades inerentes à actividade desenvolvida na AP levanos a caracterizar este contexto organizacional antes de nos debruçarmos sobre o dirigente que se integra aí. 3.3.1. A Administração Pública As organizações da AP são estruturas de grandes dimensões (Kelman, 2007; Waldo, 1948), que satisfazem interesses socialmente globais e se encontram nos mais diversos segmentos da sociedade e da economia (Madureira & Rodrigues, 2006; Valle, 1999; Waldo, 1948). A AP desenvolve a sua actividade no domínio de funções sociais complexas (Wright, 2001), prestando e regulando serviços (Hicklin & Godwin, 2009; Madureira & Rodrigues, 2006), lida com responsabilidades que são difíceis de medir e monitorar (Houston, 2005) e possui muitas vezes objectivos vagos e conflituosos entre si (Andrews et al., 2010; Houston, 2005; Kelman, 2007). As suas diferentes estruturas funcionam sob a direcção máxima de dirigentes políticos92 (Madureira & Rodrigues, 2006; Silveira & Trindade, 1992) e são um prolongamento operacional dos cidadãos (Silveira & Trindade, 1992). Silveira e Trindade entendem a AP enquanto a «ponte que liga o cidadão (eleitor e delegante) ao poder gestionário (político e delegado) [e que vai] sofrendo o impacte de ambos» (1992, p. 59). De um lado encontrase o poder político, que define e manda executar políticas (i.e., o que fazer e como fazer). Do outro lado encontram-se os cidadãos, que pretendem ter acesso a serviços. A ausência de acordo entre estes dois poderes (cidadãos e dirigentes políticos) dá origem a conflitos, no centro dos quais 92 Que através do voto dos cidadãos se tornam os seus representantes. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [153] Capítulo III encontramos a AP. A forma de resolver esses conflitos tem passado pelo recurso às leis, cujo cumprimento é enfatizado. A imagem que existe acerca da AP é, no geral, negativa (Feeney, 2007; Herring, 1936), uma imagem que é, contudo, mais pronunciada nos Estados Unidos da América93 (EUA) do que na Europa (Nutt, 1995). A AP é considerada uma estrutura pesada, inerte, ineficaz, gastadora e protegida pelo poder político (Nutt, 1995). Especificamente no que diz respeito à Administração Pública Portuguesa (APP), ela tem sido definida como «estrutura secular altamente pesada, normalizada e burocrática» (Madureira & Rodrigues, 2006, p. 163) que se encontra tremendamente subjugada à legalidade e cujos principais objectivos são respeitar as leis e evitar erros (Silveira & Trindade, 1992). As organizações da AP caracterizam-se por culturas hierárquicas e não participativas (Muldrow, Buckley, & Schay, 2002), exibindo um elevado nível de estruturação e orientação para as regras e um processo de tomada de decisão tendencialmente autocrático (Schraeder, Tears, & Jordan, 2005). Traduzem uma “cultura antecipatória” (Valle, 1999), na medida em que os trabalhadores são formados para antecipar os problemas, respeitar os requisitos de procedimentos e de papéis e, dessa forma, garantir a estabilidade do sistema. Wright (2001, p. 567) aponta que «o contexto de trabalho do sector público parece considerar que é mais fácil controlar o comportamento dos seus trabalhadores no sentido de evitar que exibam erros do que motivá-los a fazerem alguma coisa correcta». Esta cultura organizacional burocrática, antecipatória, revela-se funcional quando garante a estabilidade do sistema. Contudo, é necessário que a Organização se insira num meio ambiente estável, que valorize a orientação metódica do trabalho e enfatize as regras e os modos de funcionamento enquanto forma de garantir a previsibilidade e o bom funcionamento do sistema (Cunha et al., 2003). As organizações da AP inserem-se hoje em meios dinâmicos e complexos (Fairholm, 2004; Schraeder et al., 2005; Valle, 1999), que possuem características que antes só se reconhecia aos meios de organizações pertencentes ao sector privado. Esse ambiente possui muitas características que são tipicamente associadas ao ambiente das organizações do sector privado, nomeadamente, a rápida evolução tecnológica e a competitividade local e global (Kanter, 1989; Valle, 1999). Estão sujeitas a evoluções tecnológicas rápidas e a pressões locais e internacionais e integram um conjunto cada vez mais amplo de grupos de interesses (Valle, 1999), sendo pressionadas a tornarem-se mais eficientes em termos de custo (Muldrow et al., 2002; Wright, 2001) e mais atentas às necessidades dos seus clientes/utentes (Muldrow et al., 2002). Os meios que possuem estas características requerem culturas organizacionais que valorizem a inovação e a criação de soluções criativas (Valle, 1999). À semelhança da generalidade das organizações dos nossos dias, as organizações da AP enfrentam ambientes mais complexos, tendencialmente 93 Herring (1936) considera que a imagem negativa da AP nos EUA encontra raízes na época colonial. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [256] Capítulo V Interacção e comunicação, Liderança e supervisão e Técnica e de gestão (ver o Quadro 25). A maioria dos comportamentos relatados pelos dirigentes de topo da APP estudados integra-se na subdimensão Técnica e de gestão, que engloba os comportamentos técnicos, de tomada de decisão e de proficiência. A nível das categorias de comportamento, as dominantes são “decidir/resolver problemas”, desta subdimensão, “coordenar subordinados” da subdimensão Liderança e supervisão e “influenciar” da subdimensão Interacção e comunicação. Os comportamentos menos presentes são “executar tarefas burocráticas/administração”, da subdimensão Técnica e de gestão, e “treinar e formar subordinados”, da subdimensão Liderança e supervisão, ambos presentes em apenas 1 IC. Quadro 25. IC por subdimensão e categorias de comportamentos em desempenho de tarefa 1. Desempenho de Tarefa Nº IC % 1.1. Subdimensão Interacção e comunicação 48 28,24% Comunicar 10 5,88% Influenciar 21 12,35% Representar a Organização 17 10% 1.2. Subdimensão Liderança e supervisão 37 21,76% Coordenar subordinados 22 12,94% Orientar e avaliar subordinados 14 8,24% Formar e desenvolver subordinados 1 0,59% 1.3. Subdimensão Técnica e de gestão 85 50% Executar tarefas burocráticas/administração 1 0,59% Decidir/Resolver problemas 30 17,65% Delegar 6 3,53% Monitorar e controlar custos 5 2,94% Planear e organizar 15 8,82% Exibir proficiência profissional 6 3,53% Fazer provimento de pessoal 7 4,12% Recolher e interpretar dados 15 8,82% Total de IC 170 100% A segunda dimensão que compõe a estrutura interna do DI é a de desempenho contextual, que engloba os comportamentos que não sendo de transformação ou de apoio a essa transformação167 vão potenciá-la, através da sua acção no contexto organizacional, psicológico e social onde se desenvolve o núcleo técnico central da Organização. Conforme se verifica no Quadro 26, foram identificados IC nos quais os comportamentos referidos pelo dirigente se integram nas três subdimensões que teoricamente integram esta dimensão do DI: Suporte pessoal, Suporte organizacional e Iniciativa conscienciosa. A maioria dos comportamentos de desempenho contextual relatados pelos dirigentes integra-se na subdimensão Iniciativa conscienciosa (61,11% dos IC), que engloba os comportamentos dirigidos ao posto de trabalho ou à tarefa do dirigente, nomeadamente na forma de persistir com esforço extra e fazer tudo o que for necessário para concretizar objectivos 167 Pois os comportamentos de transformação remetem para o desempenho de tarefa. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [257] Capítulo V definidos. As categorias de comportamento mais evocadas pelos dirigentes situam-se, exactamente, nesta subdimensão: “persistir” e “iniciativa”. Quadro 26. IC por subdimensão e categorias de comportamentos em desempenho contextual 2. Desempenho contextual Nº IC % 2.1. Subdimensão Suporte pessoal 13 24,07% Ajudar 1 1,85% Cooperar 4 7,41% Mostrar cortesia 7 12,96% Motivar 0 0% Proteger 1 1,85% 2.2. Subdimensão Suporte organizacional 8 14,81% Concordar 6 11,11% Mostrar lealdade 1 1,85% Representar 1 1,85% 2.3. Subdimensão Iniciativa conscienciosa 33 61,11% Mostrar iniciativa 16 29,63% Persistir 17 31,48% Auto desenvolver-se 0 0% Total de IC 54 100% Os dirigentes não referiram nenhum IC onde o comportamento adoptado traduzisse as categorias de comportamento “auto desenvolver-se”168 (Iniciativa conscienciosa) e “motivar”169 (Suporte pessoal). Verifica-se ainda que várias categorias de comportamento de desempenho contextual têm uma presença bastante residual nos dados. Especificamente, foram identificados poucos IC onde o comportamento descrito pelos dirigentes traduzisse comportamentos de “mostrar lealdade” e “representar”, da subdimensão Suporte organizacional e “ajudar” e “proteger” da subdimensão Suporte pessoal. 5.2.1.1. Sistematização das categorias de comportamento subjacentes aos Incidentes Críticos recolhidos A análise dos elementos dos IC recolhidos permitiu identificar comportamentos nas duas dimensões propostas na teoria de DI subjacente a este trabalho: 1. desempenho de tarefa e 2. desempenho contextual. Essas dimensões estruturam-se em 6 subdimensões e 23 categorias de comportamento, tendo-se identificado comportamentos na maioria das categorias previstas no 168 Procura autónoma de desenvolver o seu comportamento e competências usando os seus próprios recursos a nível de tempo (i.e., fora do tempo da Organização) e dinheiro, assim como oferecer-se para oportunidades de desenvolvimento e de formação no interior da organização e tentar adquirir novos conhecimentos e competências no seu posto junto de outros ou através de novas tarefas. 169 Motivar pares e superiores, “aplaudindo” as suas concretizações e sucessos, animando-os em alturas adversas, mostrando confiança nas suas capacidades e ajudando-os a ultrapassar dificuldades e revés. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [258] Capítulo V modelo de DI utilizado. O Quadro 27 apresenta as categorias de comportamento identificadas, considerando a respectiva dimensão e subdimensão do DI. Quadro 27. Categorias de comportamento identificadas nos IC recolhidos Dimensões do DI Subdimensões do DI Categorias/tipos de comportamentos 1. Desempenho de Tarefa 1.1. Interacção e comunicação 1. Comunicar e manter os outros informados 2. Influenciar/convencer 3. Representar a Organização junto do exterior 1.2. Liderança e supervisão 4. Coordenar subordinados e recursos 5. Orientar, avaliar, motivar e fornecer feedback 6. Formar e desenvolver subordinados 1.3. Técnica e de gestão 7. Executar tarefas burocráticas/administração 8. Decidir/resolver problemas 9. Delegar 10. Monitorar e controlar recursos 11. Planear e organizar 12. Exibir proficiência/perícia profissional 13. Fazer provimento de pessoal 14. Recolher e interpretar dados 2. Desempenho Contextual 2.1. Suporte pessoal 15. Ajudar 16. Cooperar 17. Mostrar cortesia 18. Proteger 2.2. Suporte Organizacional 19. Concordar 20. Mostrar lealdade 21. Representar 2.3. Iniciativa conscienciosa 22. Mostrar iniciativa 23. Persistir Sistematizando, a subdimensão Técnica e de gestão é a que regista maior variabilidade de categorias de comportamentos, com oito categorias de comportamentos distintos. As restantes subdimensões de desempenho de tarefa possuem variabilidade de categorias de comportamentos idêntica entre si (com três tipos cada), pelo que a variedade de comportamentos do dirigente a este nível é menor, quando comparado com a subdimensão Técnica e de gestão. A análise da frequência das diferentes subdimensões de desempenho de tarefa indica que os comportamentos da subdimensão Técnica e de gestão assumem uma posição dominante, representando 50% dos comportamentos identificados nesta dimensão do DI. Contudo, as categorias de comportamentos dominantes não pertencem todas a esta subdimensão, remetendo para as três subdimensões de desempenho de tarefa: comportamento “decidir/resolver problemas” da subdimensão Técnica e gestão; “coordenar” da subdimensão Liderança e supervisão; e “influenciar” da subdimensão Interacção e comunicação. A nível da dimensão de desempenho contextual, identificaram-se comportamentos das três subdimensões previstas teoricamente, mas duas categorias de comportamento previstas não foram identificadas: “motivar”, em Suporte pessoal, e “auto desenvolver-se”, em Iniciativa conscienciosa. No total, identificaram-se nove categorias de comportamento de desempenho contextual. A nível da presença de desempenho contextual nos IC Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [259] Capítulo V recolhidos, verifica-se que é bastante inferior em relação ao desempenho de tarefa e na maioria dos IC nos quais o dirigente adoptou um comportamento de desempenho contextual, este integra-se na subdimensão Iniciativa conscienciosa. As restantes subdimensões, Suporte organizacional e Suporte pessoal, surgem de forma relativamente semelhante na actividade deste dirigente de topo. Verificase ainda que várias categorias de comportamentos contextuais têm uma expressão bastante residual nos dados. Assim, no geral, os dados vão ao encontro das reflexões que fomos tecendo170 acerca do modelo de DI desempenho tarefa/contextual aplicado ao posto de gestor. As clivagens verificadas entre o que havia sido equacionado teoricamente e aquilo que se verificou a nível de desempenho contextual situam-se, essencialmente, a nível de quem “recebe” o comportamento de Suporte pessoal do dirigente. 5.2.2. Impacto percebido dos comportamentos adoptados nos Incidentes Críticos Definir o DI enquanto o conjunto de comportamentos que contribuem ou dificultam a concretização dos objectivos organizacionais e da actividade de um posto de trabalho requer que se identifique o impacto do comportamento adoptado pelos dirigentes no âmbito dos IC recolhidos, observando se esses comportamentos tiveram impacto no desempenho/eficácia e são, por isso, críticos. Esta opção implica que comportamentos sem impacto não são requisitos críticos para a actividade do posto de trabalho em estudo. Consequentemente, analisou-se o tipo de impacto dos comportamentos adoptados nos IC recolhidos e a que nível se deu esse impacto. 5.2.2.1. O tipo de impacto dos comportamentos adoptados Foram identificados IC nos quais o comportamento do dirigente teve impacto de tipo positivo, negativo e médio e IC nos quais o comportamento registou um impacto simultaneamente positivo e negativo (ver o Quadro 28). A associação destes IC a diferentes tipos de impacto cria bases para, posteriormente, respondermos à QI 2.1 (Que tipo de impacto percebido têm os comportamentos adoptados pelos dirigentes de topo da APP?). 170 Confirmar no Capítulo III. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [260] Capítulo V Quadro 28. Tipo de impacto do comportamento adoptado no IC Impacto do comportamento Definição 1. Positivo O comportamento promoveu significativamente a concretização dos objectivos organizacionais e da actividade do dirigente. 2. Médio O comportamento não potenciou nem prejudicou significativamente a concretização dos objectivos organizacionais e da actividade do dirigente. 3. Negativo O comportamento prejudicou ou dificultou significativamente a concretização dos objectivos organizacionais e da actividade do dirigente. 4. Positivo & Negativo O comportamento potenciou significativamente a concretização dos objectivos organizacionais e da actividade do dirigente, mas, simultaneamente, prejudicou-a ou dificultou-a. Conforme se demonstra no Quadro 29, na maioria dos IC, o impacto do comportamento do dirigente foi positivo. Isso significa que, segundo os dirigentes, esses comportamentos promoveram a concretização dos objectivos organizacionais e da sua actividade. Em 12,05% dos IC recolhidos, o comportamento do dirigente teve impacto negativo e em 8,48% teve impacto médio. O tipo de impacto menos presente foi o simultaneamente positivo e negativo. Verifica-se, por isso, que os dirigentes estudados descrevem predominantemente IC nos quais o seu comportamento teve impacto positivo. Quadro 29. IC de acordo com o tipo de impacto do comportamento Impacto do comportamento Nº IC % 1. Positivo 171 76,34% 2. Médio 19 8,48% 3. Negativo 27 12,05% 4. Positivo & Negativo 7 3,13% Total de IC com qualidade 224 100% 5.2.2.2. As justificações do impacto percebido dos comportamentos adoptados Após avaliar o impacto do comportamento adoptado por si no IC, o dirigente justificava a sua avaliação, ou seja, explicitava o porquê de avaliar que o seu comportamento teve determinado impacto (e.g., positivo), podendo apresentar diferentes justificações para o impacto atribuído ao seu comportamento no âmbito de um mesmo IC (o que remete para a frequência no IC). Este resultado cria bases para, posteriormente, respondermos à QI 2.2 (Qual a justificação subjacente ao impacto percebido dos comportamentos adoptados pelos dirigentes de topo da APP?). A análise da informação permite perceber que os dirigentes de topo da APP quando justificam o tipo de impacto dos seus comportamentos, referem-se a sobre quem ou sobre o quê o seu comportamento se manifestou, que designaremos de “alvos” do impacto. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [261] Capítulo V Quadro 30. Justificações ou alvos do impacto do comportamento adoptado pelo dirigente Alvos do impacto Subtipos de justificação de impacto do comportamento 1.1. Dirigente 1. Assume papel de dirigente 2. Feedback: positivo, negativo 3. Má forma de trabalhar 4. Melhoria nas decisões 5. Prejuízo pessoal 6. Satisfação 1.2. Organização 7. Beneficiou: concretizou objectivos; evitou problema; funcionamento; financeira; ganhou competências; imagem positiva; maior coesão; melhor resolução; novidade; produção; recursos; resolveu problema 8. Prejudicou: criou problema; concretização de objectivos; funcionamento; menos recursos; não resolveu problema; pior resolução; produção diminui; tensão 1.3. Trabalhadores 9. Ganharam competências 10. Cria dificuldades 11. Melhores condições 12. Orientados para acção 13. Percebem novo rumo 14. Relação com o dirigente: aderem; resistem; percebem apoio. 15. Relação entre trabalhadores: cria conflitos; diminui; paz social 16. Satisfação: aumenta; diminui 1.4. Parceiros da Organização 17. Aproveitaram-se da Organização 18. Beneficiaram 19. Reagiram mal 20. Reagiram bem 1.5. Utentes 21. Adesão 22. Satisfaz utentes 1.6. Outras justificações 23. Circunscrito 24. Não justifica 1.7. Condições antecedentes 25. Dirigente: ausência de competências; ausência de disponibilidade 26. Trabalhadores: ausência de competências Os alvos de impacto especificados foram: o próprio dirigente, a Organização, os trabalhadores, os parceiros da Organização e os seus utentes. Em algumas situações os dirigentes estudados consideram que o seu comportamento teve um impacto limitado ou não fornecem informação suficiente (categoria “outras justificações”) e noutras ainda optam por referir-se a aspectos anteriores ao comportamento para justificar o impacto deste (categoria “condições antecedentes”). Integrados nos cinco alvos do impacto e nas duas outras formas que os dirigentes estudados usam para justificar o impacto dos seus comportamentos, encontramos vinte e seis subtipos, o que revela a forma diversificada como os dirigentes de topo da APP demonstram o impacto do seu comportamento (ver o Quadro 30). Como se verifica no Quadro 31, o alvo que os dirigentes mais consideram ter sido afectado pelos seus comportamentos foi a Organização, seguido dos Trabalhadores, o que sugere que os dirigentes de topo da APP valorizam principalmente os comportamentos que têm impacto na sua Organização. Os alvos menos evocados pelos dirigentes são os Parceiros e os Utentes da Organização. Em 6,77% Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [262] Capítulo V das referências, o dirigente indicou o tipo de impacto do seu comportamento, mas não forneceu informação suficiente acerca do alvo desse impacto ou considera que esse impacto foi limitado (i.e., circunscrito ou limitado no tempo). Quadro 31. IC por tipo e justificação de impacto do comportamento Tipo de impacto do comportamento Total Alvos de impacto Positivo % Médio % Negativo % PN % Ref. % Dirigente 12 5,97% 1 4,35% 1 3,13% 3 30 17 6,39% Organização 127 63,18% 6 26,09% 18 56,25% 4 40 155 58,27% Trabalhadores 43 21,39% 2 8,69% 7 21,88% 3 30 55 20,68% Parceiros 8 3,98% 0 0% 3 9,38% 0 0 11 4,14% Utentes 8 3,98% 0 0% 0 0% 0 0 8 3,01% Outras justificações 3 1,49% 14 60,87% 1 3,13% 0 0 18 6,77% Condições anteced. 0 0% 0 0% 2 6,25% 0 0 2 0,75% Referência em IC 201 100% 23 100% 32 100% 10 100% 266 100% Total de IC 171 19 27 7 224 Nota: PN: impacto positivo e negativo. “Referência”/“Ref.” significa associação da justificação do impacto ao comportamento no IC. O dirigente podia associar mais do que uma categoria de justificação/alvo a um comportamento. 5.2.2.3. A justificação subjacente à adopção de comportamentos com diferente tipo de impacto Iremos agora associar o tipo de impacto dos comportamentos dos dirigentes aos alvos que os dirigentes evocam para demonstrar esse impacto. 5.2.2.3.1. Comportamentos com impacto positivo Uma vez que os alvos mais evocados pelos dirigentes estudados, quando se trata de impacto positivo no desempenho/eficácia, foram a Organização e os trabalhadores, de seguida iremos explorar mais detalhadamente estas categorias (ver o Quadro 32). Quando se analisa a associação do impacto do comportamento do dirigente à Organização, verifica-se que o dirigente salienta que o seu comportamento a beneficiou (subcategoria “Organização beneficiada”), principalmente a nível do seu funcionamento e da sua imagem. Os seus comportamentos permitiram ainda evitar problemas na Organização, que os seus objectivos fossem concretizados e uma melhor resolução dos problemas. A nível dos trabalhadores, os dirigentes destacam que os seus comportamentos permitiram que estes se tornassem mais orientados para a acção e mais satisfeitos. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [263] Capítulo V Quadro 32. Impactos positivos do comportamento na Organização e nos trabalhadores Organização Beneficiada N.º IC % Trabalhadores N.º IC % Concretiza objectivos 16 11,19% Ganharam competências 3 6,25% Evitou problema 17 11,89% Melhores condições 1 2,08% Financeira 12 8,39% Orientados para acção 14 29,17% Funcionamento melhora 29 20,28% Percebem novo rumo 5 10,42% Ganhou competências 5 3,49% Aderem ao dirigente 5 10,42% Imagem positiva 21 14,69% Percebem apoio do dirigente 7 14,58% Maior coesão 6 4,19% Melhora relação 3 6,25% Mais recursos 7 4,89% Satisfação aumenta 10 20,83% Melhor resolução 15 10,49% Novidade 1 0,69% Produção aumenta 7 4,89% Resolveu problema 7 4,89% Referência em IC 143 100% Referência em IC 48 100% Total de IC 127 Total de IC 43 Nota: “Presença” significa associação da categoria ao comportamento no IC. O dirigente podia associar mais do que uma categoria ao mesmo comportamento. 5.2.2.3.2. Comportamentos com impacto negativo Também no que se refere aos comportamentos que tiveram impacto negativo, verifica-se que os dirigentes salientam o impacto do comportamento na sua Organização (em 56,25% desses IC) e nos trabalhadores (em 21,88%) (confirmar no Quadro 31). No Quadro 33 verifica-se, de forma mais detalhada, que os dirigentes indicam que estes comportamentos prejudicaram a Organização, nomeadamente, dando origem a novos problemas ou impedindo a melhoria no seu funcionamento. Quadro 33. Referências a impactos negativos na Organização e nos trabalhadores Organização Prejudicada N.º IC % Trabalhadores N.º IC % Concretização de objectivos 1 5,56% Cria dificuldades 1 14,29% Criou problema 7 38,89% Resistem ao dirigente 2 28,57% Funcionamento não melhorou 4 22,22% Conflitos entre trabalhadores 2 28,57% Menos recursos 1 5,56% Satisfação diminui 2 28,57% Não resolveu problema 1 5,56% Pior resolução 2 11,11% Produção diminui 1 5,56% Tensão 1 5,56% Referência em IC 18 100% Presença em IC 7 100% Total de IC 18 Total de IC 7 Nota: “Referência” significa associação da categoria ao comportamento no IC. O dirigente podia associar mais do que uma categoria ao mesmo comportamento. Nos Trabalhadores, os dirigentes associam o seu comportamento ao aparecimento de conflitos entre os trabalhadores, à diminuição da sua satisfação ou ao afastamento dos trabalhadores em Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [264] Capítulo V relação ao dirigente. Contudo, os dados não permitirem identificar um critério de impacto dominante a este nível. 5.2.2.3.3. Comportamentos com impacto médio Conforme referido anteriormente, 8,48% dos comportamentos identificados pelos dirigentes foram avaliados como tendo impacto médio ou neutro (confirmar no Quadro 29). Na justificação desse tipo de impacto os dirigentes, uma vez mais mais, referem-se à Organização enquanto alvo do comportamento. Contudo, destaca-se a referência à categoria “Outras justificações”, que, como já referido, se aplica quando os dirigentes não justificam o impacto do comportamento ou consideram que esse impacto foi circunscrito (i.e., limitado) (ver o Quadro 34). Quadro 34. IC com impacto médio e critério desse impacto Alvos do impacto médio N.º IC % Dirigente 1 4,35% Organização 6 26,09% Trabalhadores 2 8,70% Parceiros 0 0% Utentes 0 0% Outras justificações 14 60,87% Condições antecedentes 0 0% Referência em IC 23 100% Total de IC 19 Nota: “Referência” significa associação da categoria ao comportamento no IC. O dirigente podia associar mais do que uma categoria ao mesmo comportamento. No Quadro 35 apresenta-se, de forma mais desenvolvida, os resultados relativos à forma como o dirigente justifica o impacto médio dos comportamentos na Organização e quando a sua resposta traduz Outras justificações. De forma a compreender o significado dessas justificações (que suportam a decisão de não considerar estes IC nas análises subsequentes) recorremos a excertos codificados nas categorias analisadas. Quadro 35. Referências a impacto médio na Organização e Outras Justificações Organização N.º IC % Outras justificações N.º IC % Foi beneficiada 1 Impacto circunscrito 12 85,71% Concretiza objectivos 1 16,67% Situação fica igual 1 7,14% Foi prejudicada 5 Dirigente não justifica 1 7,14% Funcionamento não melhorou 5 83,33% Referência em IC 6 100% Referência em IC 14 100% Nota: “Referência” significa associação da categoria ao comportamento no IC. O dirigente podia associar mais do que uma categoria ao mesmo comportamento. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [265] Capítulo V Verifica-se que nesses IC os dirigentes salientam o impacto circunscrito ou limitado do seu comportamento, nomeadamente em termos temporais (Excerto 1), ou evocando a rotina associada a esses comportamentos (Excerto 2): Excerto 1: «teve um impacto médio, porque fomos homenageados (…) mas depois impacto no futuro, muito pouco (…) Teve pouco porque nós activamente voltamos a trabalhar como trabalhávamos antes, portanto, cumprimos essa tarefa e voltou tudo a ser como era antes» (e316)171 Excerto 2: «É a… um impacto médio, portanto, isto é… é, são tarefas do dia-a-dia (…) praticamente, de rotina (…) A… em que… têm que ser feitas… têm que ser feitas…» (e39-2) Quando o dirigente explica o impacto médio dos seus comportamentos com o seu efeito na Organização (confirmar no Quadro 35), realça que os seus comportamentos impediram que o funcionamento melhorasse; contudo, não o prejudicaram. Ou seja, como o funcionamento organizacional não sofreu qualquer alteração, o dirigente considera que o seu comportamento teve impacto médio (Excerto 3). Em um IC o comportamento levou a que se concretizasse o objectivo da Organização; contudo, o dirigente considera que poderia ter exibido um desempenho mais elevado (Excerto 4). Excerto 3: «Foi pouco, teve um impacto… menor, digamos assim (...) Porque era o, porque era o… era a prática que vinha sendo seguida e, portanto, não a alterei» (e21) Excerto 4: «não tenho a certeza de que o meu tenha sido melhor do que… o funcionário nunca ficou a saber… nem eu tive oportunidade de lhe transmitir quais eram os motivos do meu desagrado pelo papel … Portanto, não teve oportunidade de se corrigir» (e44-1) A nível dos trabalhadores, há um IC no qual o comportamento teve impacto médio na relação entre o dirigente e os trabalhadores, tendo permitido que os trabalhadores percebessem o apoio do dirigente, contudo, este não assume peremptoriamente que o seu comportamento tenha sido o mais adequado, na medida em que nem todos os trabalhadores aceitaram bem a sua decisão, e o dirigente equaciona a possibilidade de existência de um comportamento de desempenho mais elevado para o IC descrito (Excerto 5): Excerto 5: «mostrou-se também alguma respeitabilidade, ou seja, as pessoas perceberam que… a… que nós pelo menos tentámos passar a mensagem que tratamos todos por igual… e que não temos filhos e enteados (…) tenho a noção de que não foi, de facto, bem entendida por todos (…) eu nunca conseguirei antecipar o que é que teria acontecido se eu não tivesse feito assim (…) A… apesar de tudo» (e25) 171 O “e” refere-se a entrevistado; o “21-6” refere-se ao número da entrevista realizada e ao IC em questão. Catarina Brandão ___________________________________________ Desempenho Individual de dirigentes de topo da APP [272] Capítulo V 5.3. CRUZANDO TEMAS – RESPOSTA ÀS QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO DEFINIDAS Após analisarmos isoladamente os dados relativos a cada um dos temas subjacentes aos IC recolhidos, iremos cruzar os dados desses diferentes temas, procurando responder às QI definidas e avançar na compreensão do DI do dirigente de topo da APP. Serão apresentadas frequências (presença de associação a determinada categoria no IC), excertos de transcrições de entrevistas e figuras. Os excertos procuram corroborar as nossas análises e aproximar o leitor ao discurso produzido pelos entrevistados, contribuindo para a validade descritiva e interpretativa no nosso trabalho. As figuras procuram traduzir graficamente os modelos que elaborámos a partir das nossas análises. De forma a responder à primeira QI (Qual é o conteúdo do DI dos dirigentes de topo da APP?), identificamos as categorias onde o comportamento do dirigente de topo da APP teve, segundo a sua avaliação, impacto no desempenho da Organização e no seu posto, categorias de comportamento que representam os requisitos críticos do DI, ou seja, os comportamentos necessários para o dirigente de topo da APP obter sucesso no trabalho. Estas categorias traduzem-se no conteúdo do DI deste dirigente, respondendo assim à nossa primeira QI. De modo a responder à segunda QI (Qual é o impacto percebido dos comportamentos adoptados pelos dirigentes de topo da APP?), procuramos perceber como é que o dirigente justifica o impacto dos padrões comportamentais significativos identificados na primeira QI. Por fim, no sentido de respondermos à terceira QI (Quais os motivos que os dirigentes de topo da APP evocam para explicar a adopção dos diferentes comportamentos que constituem o seu DI?), associamos as diferentes categorias de comportamentos do DI do dirigente de topo da APP às diferentes ordens de motivos/razões evocadas pelos dirigentes. 5.3.1. O conteúdo do Desempenho Individual dos dirigentes de topo da APP Para responder à primeira QI identificámos as categorias de comportamentos que têm impacto no desempenho/eficácia, ou seja, comportamentos que potenciam (impacto positivo) ou dificultam (impacto negativo) a concretização dos objectivos da Organização e da actividade do dirigente. Isto significa que só se consideram os IC onde o comportamento do dirigente teve impacto positivo, negativo ou Positivo e Negativo (PN). Foi possível identificar comportamentos com impacto no desempenho/eficácia em todas as subdimensões de DI, em desempenho de tarefa e contextual (Quadro 42). O dirigente adoptou comportamentos de desempenho de tarefa em 76,10% do total de IC recolhidos e de desempenho contextual em 23,90% do total de IC recolhidos, valor bastante inferior ao número de IC onde o comportamento do dirigente foi de desempenho de tarefa. A subdimensão de desempenho de tarefa [Document text truncated for crawler view.]