Projeto de um Plano de Marketing para o UPTEC - Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto

PROJETO DE UM PLANO DE MARKETING PARA O UPTEC – PARQUE DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO por Filipa Andreia Antunes da Silva Trabalho de Projeto para obtenção do grau de Mestre em Marketing Orientada por: Professora Doutora Maria Catarina de Almeida Roseira e coorientada por: Doutora Ana Cristina Barros 2012 II Nota Biográfica Filipa Andreia Antunes da Silva nasceu em Proença-a-Nova, Portugal, no dia 12 de setembro de 1988. Licenciou-se em Gestão no ano de 2010 pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Ainda no mesmo ano iniciou um estágio profissional na área de Marketing na empresa Home Eternity – Mobiliário, Lda.. Findo os doze meses de estágio aceita o desafio de se transferir para uma empresa pertencente ao mesmo grupo, a Jetclass II – Real Furniture, S.A., dedicando-se às áreas de Marketing e Comercial. No mês de fevereiro de 2012 toma a decisão de se dedicar a tempo inteiro ao término do Mestrado em Marketing. No ano de 2011 ingressa no Mestrado de Marketing, na Faculdade de Economia do Porto, no seguimento do qual apresenta este trabalho de projeto para conclusão do curso. III Agradecimentos À minha orientadora, Professora Doutora Maria Catarina de Almeida Roseira e coorientadora Doutora Ana Cristina Barros, que se mostraram sempre disponíveis e me deram todo o apoio e motivação necessários. A todos os membros da equipa UPTEC, que sempre se revelaram disponíveis para esclarecer qualquer dúvida. Aos meus pais e irmão por estarem sempre presentes e me apoiarem nas decisões tomadas. Aos meus amigos que acompanharam a elaboração deste trabalho e trouxeram motivação e alegria. IV Resumo O Marketing revela-se um campo de estudo essencial para a obtenção da satisfação dos clientes. Para o conseguir faz uso de diversas ferramentas, entre as quais se destaca o Plano de Marketing, que traduz as opções estratégicas de uma organização em programas de ação. Assim, com vista a revelar a importância do Plano de Marketing, pretende-se clarificar o conceito e explanar todas as fases que levam à sua formulação. Este projeto tem como objetivo central apresentar um Plano de Marketing para o UPTEC – Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto. Os Parques de Ciência e Tecnologia e as Incubadoras de Empresas são infraestruturas tecnológicas que têm vindo a surgir cada vez em maior número, no seguimento do consenso que se tem gerado sobre a importância que a ciência e a tecnologia assumem para o crescimento e para a competitividade económica. Desta forma, para a elaboração deste projeto revelou-se necessário distinguir os dois conceitos e conhecer a realidade portuguesa no que diz respeito à promoção do empreendedorismo e da inovação. Adicionalmente foi importante compreender o papel do UPTEC na instalação de empresas emergentes e no apoio ao seu desenvolvimento, tirando partido do ambiente proporcionado pela sua vizinhança de faculdades e de estruturas de I&D da U.Porto tendo como objetivo adequar a oferta do UPTEC às exigências dos seus clientes-alvo. Assim, procede-se à análise interna e externa do UPTEC e posteriormente definem-se os objetivos de Marketing e as ações para cada uma das variáveis do Marketing-Mix. Por fim, apresenta-se um plano de implementação e controlo de todas as ações propostas, bem como a sua calendarização. V Abstract Marketing is an essential field of study to achieve customer satisfaction. To accomplish this, makes use of several tools, among which the Marketing Plan stands out. This tool translates the strategic choices of an organization into action programs. Thus, in order to reveal the importance of the Marketing Plan it is intended to clarify the concept and explain all the phases leading to its formulation. This project aims at presenting a Marketing Plan for UPTEC - Science and Technology Park of University of Porto. Science and Technology Parks and Business Incubators are technological infrastructures that have been emerging in increasing numbers, following the consensus that has been generated about the importance of science and technology for economic growth and competitiveness. Thus, for the elaboration of this project it was necessary to distinguish the two concepts and to be aware of the Portuguese reality with regard to the promotion of entrepreneurship and innovation. Moreover, it was important to gain insight into the role of UPTEC in installing emerging companies and supporting their development, by taking advantage of the environment provided by neighborhood faculties and R&D structures of the University of Porto, aiming at adjusting the UPTEC offerings to the demands of its target customers. Thus, an internal and external analysis of UPTEC is made and subsequently the Marketing objectives and actions for each of the variables of the Marketing-Mix are defined. Finally, an implementation and monitoring plan of all proposed actions, as well as its planning is presented. VI Índice Capítulo 1 – Introdução .................................................................................................... 1 Capítulo 2 – Revisão da Literatura | Plano de Marketing ................................................. 3 2.1. O Marketing ........................................................................................................... 3 2.2. Plano de Marketing ................................................................................................ 4 2.2.1. Diagnóstico da Situação .................................................................................. 5 2.2.2. Opções estratégicas ....................................................................................... 11 2.2.3. Objetivos de Marketing ................................................................................ 15 2.2.4. Segmentação e Definição dos Clientes-alvo ................................................. 15 2.2.5. Posicionamento ............................................................................................. 16 2.2.6. Marketing-Mix .............................................................................................. 17 2.2.7. Orçamento de Marketing .............................................................................. 21 2.2.8. Plano de Implementação e Controlo ............................................................. 22 Capítulo 3 – Objetivos e Metodologia ............................................................................ 23 3.1. Objetivos do Projeto ............................................................................................ 23 3.2. Constrangimentos ................................................................................................ 23 3.3. Metodologia adotada ............................................................................................ 24 Capítulo 4 – O UPTEC ................................................................................................... 27 4.1. Parques de Ciência e Tecnologia e Incubadoras de Empresas ............................ 27 4.2. Análise Interna ..................................................................................................... 30 4.2.1. História e Descrição do UPTEC ................................................................... 30 4.2.2. Estrutura e Equipa ......................................................................................... 33 4.2.3. Stakeholders .................................................................................................. 37 4.2.4. Incubação ...................................................................................................... 38 4.2.5. Serviços ......................................................................................................... 39 VII 4.2.6. Segmentação e Definição dos Clientes-Alvo ................................................ 42 4.2.7. Posicionamento ............................................................................................. 43 4.2.8. Mix de Comunicação .................................................................................... 44 4.3. Análise Externa .................................................................................................... 47 4.3.1. Análise PESTEL ........................................................................................... 47 4.3.2. Análise da Concorrência ............................................................................... 52 Capítulo 5 – Plano de Marketing do UPTEC ................................................................. 55 5.1. Análise SWOT ..................................................................................................... 55 5.2. Matriz TOWS ...................................................................................................... 61 5.3. Opções Estratégicas ............................................................................................. 62 5.4. Objetivos de Marketing ....................................................................................... 64 5.5. Marketing-Mix ................................................................................................. 66 5.5.1. Serviço .......................................................................................................... 66 5.5.2. Distribuição ................................................................................................... 67 5.5.3. Preço ............................................................................................................. 68 5.5.4. Comunicação ................................................................................................ 68 5.5.5. Pessoas .......................................................................................................... 69 5.5.6. Processos ....................................................................................................... 69 5.5.7. Evidência física ............................................................................................. 70 5.6. Orçamento ........................................................................................................ 70 5.7. Plano de Implementação e Controlo ................................................................ 71 Capítulo 6 – Conclusão ................................................................................................... 74 Referências Bibliográficas .............................................................................................. 76 Anexos ............................................................................................................................ 84 VIII Índice de Quadros e Figuras Quadro 1 - Matriz Tows .................................................................................................. 11 Quadro 2 - Matriz de Ansoff ........................................................................................... 12 Quadro 3 - Número de empresas desenvolvidas nos quatro polos em 2011 .................. 31 Quadro 4 - Áreas de especialização e localização dos polos do UPTEC ....................... 34 Quadro 5 - Número de empresas integrantes do UPTEC em 2012 nos quatro polos ..... 38 Quadro 6 - Análise PESTEL ........................................................................................... 48 Quadro 7 - Serviços oferecidos pelos concorrentes comparativamente com o UPTEC . 53 Quadro 8 - Análise SWOT para o UPTEC ..................................................................... 57 Quadro 9 - Matriz TOWS para o UPTEC ....................................................................... 62 Quadro 10 - Estratégias da Matriz TOWS alocadas aos objetivos estratégicos do UPTEC ............................................................................................................................ 63 Quadro 11 - Estratégias da Matriz Ansoff seguidas pelo UPTEC .................................. 64 Quadro 12 - Responsáveis e Calendarização das ações .................................................. 72 Quadro 13 - Plano de controlo e avaliação de resultados ............................................... 73 Figura 1 - Relógio Estratégico: opções de estratégia competitivas ................................ 14 Figura 2 - Departamentos UPTEC .................................................................................. 35 Figura 3 - Estrutura de recursos humanos do UPTEC .................................................... 36 1 Capítulo 1 – Introdução O Marketing assume como objetivo satisfazer as necessidades dos clientes, mediante a execução de um conjunto de atividades baseadas no desenho, na implementação e no controlo de programas (Proença, 2008). Lambin (2000) refere que esta disciplina compreende duas dimensões, nomeadamente a da ação e a da análise. Convém, neste âmbito, realçar o Plano de Marketing como um dos principais intervenientes no processo de Marketing, uma vez que este proporciona focus e direção para o produto ou organização (Kotler, 2012) e, partindo de objetivos delineados por esta, identifica as estratégias que deverá adoptar para os atingir (Lambin, 2000). O UPTEC assume como objetivo o apoio à inovação e à criação de novas empresas, possibilitando a incubação de start-ups e o acolhimento de Centros de Inovação Empresarial, entre outros serviços. Reconhecida a necessidade de desenvolver um Plano de Marketing para o UPTEC, este projeto visa colmatar esta lacuna, propondo um conjunto de ações, bem como a respetiva implementação das mesmas, adequando a oferta da organização em função das necessidades dos seus clientes-alvo. O primeiro passo será o estudo do UPTEC, através do levantamento da sua história e características. Os atores relevantes, isto é, a equipa UPTEC, os seus stakeholders e clientes-alvo também serão estudados. Adicionalmente, ao longo do presente projeto serão estudadas as diferentes estruturas, redes e sistemas de apoio e incentivo disponíveis aos Parques de Ciência e Tecnologia e Incubadoras de Empresas. Serão também alvo de análise os organismos público ou privados presentes no tecido socioeconómico que se dedicam à promoção e incentivo ao empreendedorismo, na medida em que estes assumem um papel preponderante neste domínio. Por outro lado, o levantamento das necessidades do mercado assume um papel fulcral neste projeto, sendo que os resultados obtidos constituirão pistas extremamente úteis para a elaboração do Plano de Marketing desta organização (objetivo primário deste projeto). Este projeto organiza-se em seis capítulos, que se apresentam de seguida. O capítulo 1 serve de introdução, expondo o tema a abordar e a sua organização. O capítulo 2, 8 número de clientes e da sua predisposição para a compra a diversos preços (Lambkin, 2000). Assim uma parte muito importante da análise diz respeito à atual e à potencial dimensão do mercado (Lambkin, 2000). Desta forma, a análise do mercado abrange fatores como o nível e a tendência da procura e a sua localização geográfica, tendo em conta, não só as necessidades e as preferências dos clientes, mas também como cada um dos diferentes segmentos percebe a concorrência (Lovelock e Wirtz, 2007). A visão de Michael Porter é particularmente útil no âmbito da natureza do mercado. Porter apresenta cinco forças competitivas que, juntas, definem a arena competitiva de uma indústria (Dibb et al., 2006).  Análise das 5 Forças de Porter Porter apresenta a noção de rivalidade alargada afirmando que a capacidade de uma empresa explorar uma vantagem concorrencial no seu mercado de referência não depende apenas da sua concorrência direta, mas também das forças rivais que enfrenta, como os potenciais concorrentes, os produtos substitutos, os clientes e os fornecedores. Os concorrentes e os produtos substitutos constituem uma ameaça direta para a empresa, enquanto os clientes e os fornecedores são considerados uma ameaça indireta devido ao seu poder de negociação. Note-se que as forças dominantes que fazem parte do clima concorrencial diferem entre mercados (Lambin, 2000). De facto, segundo Porter (1979) clientes, fornecedores, potenciais concorrentes e produtos substitutos são forças competitivas, e podem ser mais ou menos proeminentes ou ativas, dependendo da indústria. A seriedade da ameaça de entrada de concorrentes depende das barreiras que existem no momento e da reação que se pode esperar por parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras à entrada forem elevadas e se for expectável uma retaliação acentuada por parte dos concorrentes estabelecidos, os recém-chegados não representarão uma ameaça significativa (Porter, 1979). A ameaça de novos concorrentes pode, então, ser minimizada através da criação de barreiras à entrada. De acordo com Porter (2008) existem sete grandes barreiras à entrada: (1) economias de escala do lado da produção; (2) benefícios de escala do lado da procura, isto é, o que um cliente está disposto a 9 pagar por um produto aumenta com o número de clientes que também procuram os produtos da empresa; (3) custos de mudança para os clientes, isto é, o custo que estes acarretam quando mudam de fornecedor; (4) requisitos de capital, ou seja, a necessidade de investir vastos recursos financeiros pode dissuadir a entrada de novos concorrentes; (5) vantagens de pioneiro independentes do tamanho, isto é, os pioneiros no mercado poderão ter vantagens de custo ou qualidade que não se encontram disponíveis aos novos entrantes; (6) acesso desigual aos canais de distribuição; (7) políticas governamentais restritivas, que podem direta ou indiretamente limitar a entrada de novos concorrentes. A ameaça de entrada de concorrentes será tão grande quanto menores forem as barreiras à entrada e quanto maior for a reação do potencial concorrente. No que concerne aos produtos substitutos, ou seja, produtos que embora se baseiem numa tecnologia diferente satisfazem uma função semelhante para o mesmo grupo de compradores, a ameaça é permanente, na medida em que a substituição pode sempre ser realizada. Os produtos substitutos que merecem maior atenção são aqueles que estão sujeitos a tendências de melhoria da sua dicotomia preço-desempenho ou são produzidos por indústrias de altos lucros (Porter, 1979). Os clientes representam uma ameaça quando detêm um poder de negociação elevado relativamente aos fornecedores podendo forçar a descida de preços, exigir melhor qualidade ou mais serviços, e lançar os concorrentes uns contra os outros influenciando, desta forma, a rendibilidade dos mesmos (Porter, 1979). Uma empresa pode melhorar a sua posição concorrencial através de uma política de seleção de clientes, de modo a obter uma repartição equilibrada do volume de negócios entre os clientes e evitar a dependência de determinados clientes. Por sua vez, os fornecedores representam uma ameaça quando têm poder para aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços (Porter, 1979), bem como quando existe a possibilidade de alterar os prazos de entregas ou até mesmo, deixar de fornecer um determinado cliente (Lambin, 2000). Por último, a rivalidade entre concorrentes descreve o grau de interdependência entre os mesmos, o que suscita comportamentos concorrenciais específicos. O grau de rivalidade depende, em primeiro lugar, da intensidade em que as empresas competem e em segundo na base em que elas competem, como por exemplo o preço. O conhecimento das capacidades da empresa e das causas das forças competitivas permite destacar as áreas onde a empresa deve fazer face à concorrência e onde deve evitá-la (Porter, 1979). 10 Por fim, através da análise da concorrência é possível identificar os pontos fortes e fracos da mesma que, relacionados com as informações colhidas na análise interna, devem sugerir oportunidades de diferenciação e vantagem competitiva para a empresa, decidindo quais os benefícios que devem ser enfatizados para cada segmento de clientes-alvo (Lovelock e Wirtz, 2007). As empresas que decidirem dirigir a mesma estratégia ao mesmo mercado-alvo constituem um grupo estratégico (Kotler, 2012). Os grupos estratégicos são, então, organizações dentro da indústria ou sector que têm uma estratégia com características similares ou que competem em bases similares. Estes distinguem-se pelas suas características que podem ser agrupadas em duas grandes categorias, (1) o âmbito das atividades da organização (ou seja, a gama de produtos, a cobertura geográfica, os canais de distribuição usados, entre outros) e (2) o empenho de recursos (tais como o uso da marca, as despesas em Marketing, a extensão da integração vertical, entre outros) (Johnson et al., 2011). Uma análise estratégica esclarecedora junta os resultados de ambas as análises externa e interna de forma a permitir um foco claro para a direção futura da empresa (Lambkin, 2000). Tal pode ser alcançado através da análise SWOT, apresentada de seguida.  Análise SWOT De acordo com Kotler (2012), uma forma de monitorizar o ambiente interno e externo é através da análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). A organização deverá explorar as suas forças e superar as suas fraquezas, identificar as oportunidades e combater as ameaças. Desta forma, torna-se indispensável que esta análise seja precisa e capaz de apurar os recursos internos da organização e de avaliar o seu ambiente externo (Koo et al., 2008). A SWOT pode ajudar a dirigir a discussão para as escolhas futuras da organização e a extensão em que a mesma é capaz de suportar essas estratégias. Uma forma útil de estruturar essa discussão será através da matriz TOWS. Como se pode verificar no Quadro 1, cada caixa da matriz pode ser usada para identificar opções que abordam diferentes combinações dos fatores internos (forças e fraquezas) e dos fatores externos (oportunidades e ameaças) (Johnson et al., 2011). 11 Factores Internos Forças (S) Fraquezas (W) Factores Externos Oportunidades (O) Opções Estratégicas SO Usar forças para aproveitar ameaças Opções Estratégicas WO Aproveitar oportunidades para ultrapassar fraquezas. Ameaças (T) Opções Estratégicas ST Usar forças para evitar ameaças Opções Estratégicas WT Minimizar fraquezas e evitar ameaças. Quadro 1 - Matriz Tows Fonte: Adaptado de Exploring Corporate Strategy, p.108 As estratégias possíveis devem ser evidentes, desde que as análises tenham sido objetivas e meticulosas. A afirmação estratégica daí decorrente deve ser realista e suficientemente detalhada para poder ser seguida (Dibb et al., 2006). 2.2.2. Opções estratégicas A estratégia de Marketing visa articular da melhor forma possível os recursos da organização e as melhores táticas para atingir os seus objetivos de Marketing. Assim, a estratégia de Marketing procura dizer quais as oportunidades que devem ser seguidas pela organização, indicando os mercados específicos que se devem ter como objetivo e, identifica os tipos de vantagens competitivas que devem ser desenvolvidas e exploradas (Dibb et al., 2006). Ao mesmo tempo, a estratégia de Marketing assume um papel fundamental no desenvolvimento e na implantação das estratégias corporativas em organizações orientadas para o mercado. Desta forma, a estratégia de Marketing deve identificar as necessidades dos clientes, comunica-las de forma eficaz a organização e criar um posicionamento competitivo para a mesma (Hooley, 2005). Assim, apesar de a estratégia de Marketing se encontrar a um nível funcional, o Marketing pode participar da formulação das estratégias corporativas da organização, através da avaliação das condições de atratividade do mercado e da determinação do que é valorizado pelos clientes (Cravens e Piercy, 2007). A estratégia de Marketing é, então, melhor formulada 12 quando reflete a direção geral da organização e é coordenada com todas as suas áreas funcionais (Dibb et al., 2006). As estratégias corporativas mencionadas dizem respeito à forma como se procede à agregação de valor para a organização, o que inclui o grau de cobertura de mercado e a diversidade de produtos/serviços (Johnson et al., 2011). Neste sentido, a matriz de Ansoff apresenta opções estratégicas que implicam escolhas quanto à direção que a estratégia poderá seguir, e também quanto aos métodos através dos quais a estratégia poderá ser perseguida, quer isto dizer que uma empresa poderá ter uma série de direções estratégicas à sua disposição. Uma empresa poderá, por exemplo, diversificar para novos produtos, entrar em novos mercados internacionais ou transformar os seus produtos e mercado existentes através de inovação. Estas direções poderão ser seguidas através de diferentes métodos, como por exemplo, a aquisição por parte da empresa de um negócio que esteja presente no mercado ou que detenha o produto, a criação de alianças com organizações relevantes, ou a prossecução da estratégia sozinha. (Johnson et al., 2011). A matriz de Ansoff revela-se uma forma simples de gerar quatro direções básicas para a estratégia corporativa (cf. Quadro 2). Produtos Existentes Novos Mercados Existentes Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Novos Desenvolvimento de Mercado Diversificação Quadro 2 - Matriz de Ansoff Fonte: Adaptado de Marketing: Concepts and Strategies, p.47 De acordo com Ansoff a empresa poderá melhorar a sua posição dentro dos mercados ou produtos em que está presente ou diversificar, também em termos de mercados ou de produtos. A diversificação envolve aumentar a gama de produtos ou mercados servidos pela empresa, e pode tratar-se de diversificação relacionada caso diga respeito a 13 produtos ou serviços com relação ao negócio existente, ou de diversificação não relacionada, caso envolva diversificar para novos produtos ou serviços sem relação com o negócio existente (Johnson et al., 2011). Após a definição das estratégias corporativas, é necessário estabelecer uma estratégia competitiva ou de negócios (Porter, 1989). Essa estratégia pode ser conquistada de diversas formas, sintetizadas por Porter (1989) é em duas propostas globais: liderança de custos e diferenciação. A liderança de custos materializa-se na produção de um produto ou serviço com o menor custo possível dentro de sua indústria, no entanto, o produto ou serviço resultante não pode ficar muito abaixo do padrão de qualidade dos concorrentes (Porter, 1989). Alternativamente, uma organização pode atingir a liderança numa indústria com base numa estratégia de diferenciação, que se baseia na capacidade de proporcionar aos clientes um valor superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviço de assistência, o que, em contrapartida, permite a cobrança de um preço premium (Porter, 1989). A tipologia de Porter revela limitações, nomeadamente nos casos em que se observam estratégias híbridas. Uma opção alternativa foi desenvolvida por Bowman e D’Aveni, no seu relógio estratégico (cf. Figura 1), que contempla um maior número de opções. 14 Figura 1 - Relógio Estratégico: opções de estratégia competitivas Fonte: Adaptado de Marketing: Concepts and Strategies, p.279 Neste relógio, a posição 1 procura combinar preço baixo e baixo valor percebido, focando-se num segmento sensível ao preço. Por sua vez, a posição 2 está relacionada com a liderança de custo advogada por Porter, tentado atingir um preço mais baixo que os concorrentes, ao mesmo tempo que mantém o valor percebido similar aquele oferecido pelos concorrentes. As posições 3, 4 e 5 encaixam-se genericamente em estratégias de diferenciação. A posição 3 visa atingir, simultaneamente, diferenciação e um preço percebido mais baixo que os concorrentes, a posição 4 oferece benefícios que sejam valorizados pelos clientes de forma a que estes aceitem pagar o mesmo preço que a concorrência ou ligeiramente superior, e a posição 5 propõe-se a oferecer benefícios que justificam um aumento substancial no preço percebido, pelo que geralmente diz respeito a produtos ou serviços premium dirigidos a um nicho de mercado. Nas posições 15 6, 7 e 8 as estratégias estão destinadas ao fracasso, pois o resultado não gerará vantagens competitivas (Johnson et al., 2011). A estratégia de Marketing deverá, então, selecionar a estratégia pretendida para os seus mercados e produtos ou serviços e, desenvolver uma visão que, a partir da definição dos objetivos deve desenvolver e implementar um programa de Marketing ajustado às exigências de valor dos clientes-alvo de cada mercado (Cravens e Piercy, 2007). 2.2.3. Objetivos de Marketing Após a análise situacional, e tendo em conta a ambição estratégica da empresa, a mesma deve definir os objetivos a alcançar no período ao qual o Plano de Marketing diz respeito (Kotler, 2012). Assim, os passos precedentes deverão ter facilitado o processo de definição dos objetivos de Marketing, que são uma afirmação realística do que a organização procura atingir como resultado da análise efetuada (McDonald, 2000). Os objetivos devem ser específicos relativamente à sua dimensão e prazo, pelo que devem ser quantitativos sempre que possível (Kotler, 2012). Desta forma, se uma empresa tem por objetivo aumentar a sua quota de mercado em 12%, deve conseguir medir as mudanças na sua quota de mercado de forma precisa, bem como indicar o prazo para o cumprimento deste objetivo (Dibb et al., 2006). Os objetivos de Marketing devem ser consistentes com os objetivos gerais da organização e podem ser estabelecidos em termos de volume de vendas, de lucro por unidade, de ganhos em quota de mercado ou da melhoria na satisfação do cliente ou da notoriedade da marca ou produto (Dibb et al., 2006). Adicionalmente, os objetivos devem ser realistas e consistentes (Kotler, 2012). 2.2.4. Segmentação e Definição dos Clientes-alvo Usualmente uma organização não é capaz de satisfazer as necessidades de todos os potenciais clientes de forma análoga, pelo que estes devem ser divididos em segmentos homogéneos que sejam diferentes entre si (Grönroos, 2000). Um segmento de mercado caracteriza-se por reunir um conjunto de potenciais clientes com determinadas 16 características, necessidades, comportamentos de compra ou padrões de consumo em comum (Lovelock e Wirtz, 2006). Para que a empresa possa decidir sobre quais os segmentos de mercado a explorar, deve avaliar os mesmos tendo em conta dois fatores, (1) a atratividade do segmento e (2) os recursos da organização (Kotler, 2012). A atratividade do segmento de mercado inclui todos os aspetos relacionados com o mercado, como o lucro esperado, a sazonalidade, as economias de escala, a intensidade competitiva, a capacidade de desenvolvimento de uma vantagem competitiva, e qualquer outro fator que seja apropriado ter em consideração para um sector e uma empresa em particular, julgando os méritos de cada segmento. Os recursos da organização são compostos por uma serie de fatores, incluindo, por exemplo, a quota de mercado relativa, a capacidade de investigação e desenvolvimento, a qualidade e performance do produto, os recursos financeiros, entre outros. Estes recursos são questões internas à empresa e geralmente são comparados face ao concorrente mais forte e bem-sucedido (Dibb, 2000). De entre os segmentos de mercado definidos, a organização irá, então, definir quais serão os seus clientes-alvo (targeting). No que concerne aos serviços, torna-se difícil satisfazer clientes-alvo cujos desejos e necessidades são demasiado variados, pois estes frequentemente interagem entre si e como tal, influenciam a perceção uns dos outros relativamente aos serviços. Desta forma, se a empresa operar em segmentos muito diferentes entre si deve, sempre que possível, mantê-los afastados uns dos outros (Grönroos, 2004). 2.2.5. Posicionamento A fase do posicionamento deriva logicamente da segmentação e da definição dos clientes-alvo (Dibb, 2000). O posicionamento é o ato de desenhar a oferta da organização e a sua imagem, que deverá ocupar um lugar distintivo na mente dos clientes-alvo (Kotler, 2012) relativamente aos produtos ou serviços dos concorrentes (Cohen, 2006). Uma estratégia de posicionamento preocupa-se em criar e em manter diferenças distintivas para uma empresa. Essas diferenças deverão ser notadas e valorizadas pelos clientes com os quais a empresa tem maior interesse em manter um 17 relacionamento de longo prazo. Um posicionamento bem-sucedido exige que se entenda não só as preferências dos seus clientes-alvo, como também as características da oferta da concorrência (Lovelock e Wirtz, 2007). O posicionamento envolve o desenho de programas de Marketing que irão corresponder às necessidades dos clientes dos segmentos selecionados. Os programas de Marketing serão a ferramenta para posicionar o produto ou serviço na mente do clientes-alvo. (Dibb, 2000). 2.2.6. Marketing-Mix O termo Marketing-Mix foi introduzido em 1960 por Jerome McCarthy, que divide o Marketing em quatro variáveis, frequentemente designadas pelos “4 P's”, Product (produto), Price (preço), Placement (distribuição) e Promotion (comunicação). No âmbito dos serviços acrescentam-se três elementos, associados com a estratégia de entrega de serviços, People (pessoas), Process (processo) e Physical Evidence (evidência física). Estes sete elementos são frequentemente designados como os “7 P’s do Marketing de serviços” e representam, no seu conjunto, as variáveis inter-relacionadas que os gestores das organizações de serviços têm que gerir (Lovelock e Wirtz, 2007). Os próximos parágrafos exploram brevemente cada um destes elementos.  Produto/Serviço De acordo com Kotler (2012), um produto é qualquer coisa que pode ser oferecida num mercado para satisfazer uma necessidade, podendo tomar a forma de bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias. No caso dos bens a satisfação de uma necessidade advém da propriedade de objetos ou dispositivos físicos, ao passo que nos serviços, os benefícios são criados por ações ou desempenhos. (Lovelock e Wirtz, 2007). Existe, assim, ampla concordância em Marketing que a oferta (produto/serviço) é qualquer bem, serviço ou ideia que é oferecida aos clientes para satisfazer um desejo ou uma necessidade (Mathur, 2000). 24 No entanto, o principal fator condicionante reside no processo de reformulação estratégica do UPTEC, que implicou a composição de um plano estratégico para o UPTEC para os anos 2012-2016, cuja elaboração se realizou simultaneamente a este projeto. A necessidade de estruturar os objetivos de Marketing em consonância com os objetivos estratégicos da organização reduziu o tempo de elaboração do projeto, dada a necessidade de conhecimento desses mesmos objetivos estratégicos. No ponto seguinte apresenta-se a metodologia utilizada neste projeto e descrevem-se os seus aspetos operacionais. 3.3. Metodologia adotada Antes de iniciar a elaboração deste projeto, tornou-se necessário estabelecer o método, a forma de recolha de dados e o procedimento utilizado. O primeiro passo para abordar este projeto foi a revisão da literatura sobre o Plano de Marketing, que pretendeu englobar todos os conteúdos relevantes e necessários para fundamentar o resultado final deste trabalho. De seguida, procedeu-se ao levantamento de todas as informações necessárias para o caso em estudo. Existem dois tipos de informações: as primárias e as secundárias. Enquanto as informações primárias são recolhidas para uma necessidade específica de pesquisa, as informações secundárias são dados que se encontram já publicados e estão disponíveis para outros propósitos que não os fins da pesquisa (Aaker et al., 2001). Neste projeto recorreu-se a informações secundárias, utilizando dados secundários internos e externos. Os dados secundários internos dizem respeito a dados disponíveis dentro da organização, tais como relatórios internos, e os dados secundários externos encontram-se disponíveis através de fontes externas à organização, como organismos públicos, institutos de estatística ou empresas de estudos de mercado (Ramos, 2007). Para a análise interna fez-se uso de dados secundários internos e externos. O estudo dos serviços prestados pela organização, bem como os seus processos desenvolvidos internamente, representou uma componente importante para a compreensão e análise dos processos e rotinas do UPTEC, pelo que se tornou necessário recorrer à pesquisa qualitativa, por forma a proporcionar uma melhor visão e compreensão do contexto do 25 problema. A agregação de dados qualitativos enquadra-se no estudo descritivo, que consiste em descrever situações, acontecimentos e feitos (Sampieri et al., 2006). Para reunir informação sobre a organização e os serviços prestados foi, em primeiro lugar, efetuada uma análise exaustiva do seu website (www.uptec.pt) e o acesso a informações provenientes do mesmo foi realizado ao longo de todo o período de elaboração deste projeto. Da mesma forma, por modo a conhecer o percurso do UPTEC foram, ao longo do tempo, analisadas notícias nos media nacionais relativas às atividades do UPTEC, e recolhidas várias entrevistas concedidas por alguns membros do mesmo a diversos órgãos de comunicação social. Para a realização da análise interna foi, ainda, possível ter acesso a documentos internos descritivos do UPTEC, tais como, “UPTEC Portfólio de Empresas 2012”, “UPTEC Global Presentation”, “UPTEC Indicadores de Dimensão”, “Plano de actividades 2012” e “O Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto (UPTEC) no período 2007 – 2011”. Adicionalmente foi realizada uma breve entrevista informal a Clara Gonçalves, diretora executiva do UPTEC, no dia 21 de Junho de 2012. Numa entrevista informal o objetivo é compilar as perspectivas de análise de um tema ou ampliar o conhecimento sobre um tema, pelo que não há preocupação com o controlo rígido das respostas (Carvalho, 2008). Para a análise externa utilizaram-se dados secundários externos, procedendo-se, de forma transversal a todo o projeto, a uma familiarização com todos as noções e entidades relevantes para o tema, bem como se desenvolveram ações de benchmarking junto de incubadoras de referência em Portugal. Desta forma, foi recolhida informação sobre os serviços oferecidos pelas incubadoras concorrentes através da análise dos seus websites e do contacto por e-mail, solicitando o envio de informações adicionais. As informações recolhidas foram, de seguida sistematizadas, de forma a permitir a sua análise. Também a pesquisa bibliográfica, nomeadamente em revistas científicas da especialidade de incubação, de empreendedorismo e de inovação e a pesquisa online foram ferramentas importantes numa óptica de conhecimento de referências de excelência e das melhores práticas no ramo. Foi também realizada pesquisa documental, isto é, pesquisa realizada a partir de documentos e dados estatísticos elaborados por institutos especializados (Carvalho, 2008), tais como os relatórios efetuados pelo Global 26 Entrepreneurship Monitor ou o “Benchmarking for Business Incubators” realizado pela Comissão Europeia. Com o objetivo de compreender a realidade portuguesa, no que diz respeito ao empreendedorismo e à inovação no país, assistiu-se a debates, seminários, conferências e forúms. Nomeadamente: (1) fórum “Empreendedorismo Criativo: Experiência e novos desafios”, iniciativa integrada no projecto “Serralves Networking” realizada a 14 de fevereiro de 2012, tendo como temas gerais do programa “A promoção de Ecossistemas Criativos” e “Novas Ofertas na Incubação de Negócios Criativos”; (2) debate "Incubadoras e Empreendedorismo Criativo", realizado pela ADDICTAgência para o Desenvolvimento das Indústrias Criativas a 14 de março de 2012; (3) conferência “Agenda para o empreendedorismo nas indústrias criativas, com organização da Fundação de Serralves, do IAPMEIInstituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação e da ADDICT realizada a 3 de abril de 2012, com os temas “Educação Empreendedora e Cultura Criativa", “Ligação entre Criatividade e Economia - Inovação e Internacionalização", “Plataformas de Apoio ao Empreendedorismo Criativo - Serviços e Networking" e “Financiamento a Projectos Empresariais Criativos"; (4) seminário “Grupos de I&D e Indústrias Criativas”, organizado pelo INESC TECINESC Tecnologia e Ciência, laboratório associado do INESCInstituto de Engenharia de Sistemas e Computadores, em parceria com o UPTEC, tendo como tema o desenvolvimento do Centro de Excelência para as Indústrias Criativas e Inovação e o qual terminou com a apresentação de algumas empresas incubadas no polo das Indústrias Criativas do UPTEC e visita às instalações do mesmo. Esta recolha de informação permitiu a elaboração da análise interna e externa do UPTEC, que se apresenta no capítulo seguinte. 27 Capítulo 4 – O UPTEC Com vista a contextualizar o caso em estudo, este capítulo inicia-se com uma breve discussão dos conceitos de Parque de Ciência e Tecnologia e de Incubadora de Empresas. De seguida apresenta-se o caso do UPTEC através de uma análise interna e externa à organização, que corresponde à primeira parte do Plano de Marketing. A análise interna inicia-se com a história e descrição do Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto, apresentando-se, de seguida, a equipa, os stakeholders e os clientes-alvo. Posteriormente explica-se o processo de incubação no UPTEC, apresentam-se os serviços oferecidos e o seu posicionamento. Na análise externa procede-se à caracterização da envolvente macro-ambiental do UPTEC com recurso à análise PESTEL e à análise da concorrência, através do levantamento dos concorrentes diretos e indiretos do UPTEC e do seu respetivo estudo. 4.1. Parques de Ciência e Tecnologia e Incubadoras de Empresas Os Parques de Ciência e Tecnologia e as Incubadoras de Empresas são muitas vezes confundidos, pois para além de prestarem serviços semelhantes, as Incubadoras de Empresas encontram-se, normalmente, inseridas num Parque de Ciência e Tecnologia, embora possam existir separadamente. De seguida distinguem-se os dois conceitos, apresentando a definição de Parque de Ciência e Tecnologia e de Incubadora de Empresas. A International Association of Science Parks (IASP) define um Parque de Ciência e Tecnologia como uma organização gerida por profissionais especializados, cujo principal objetivo é o aumento da riqueza da sua comunidade, através da promoção da cultura de inovação e da competitividade das empresas e das instituições baseadas no conhecimento que lhe estão associadas. Para alcançar estes objetivos, um Parque de Ciência e Tecnologia estimula e gere o fluxo de conhecimentos e de tecnologias entre universidades, instituições de I&D, empresas e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas baseadas na inovação através da incubação e de processos de 28 spin-off; e fornece outros serviços de valor acrescentado, simultaneamente com espaços e serviços de apoio de elevada qualidade (IASP International Board, 2002). No que concerne às Incubadoras de Empresas destaca-se a definição da organização norte-americana National Business Incubation Association (NBIA). A NBIA define as Incubadoras de Empresas como espaços que cultivam o desenvolvimento de empresas empreendedoras, ajudando-as a sobreviver e a crescer durante o seu início de atividade, altura em que estão mais vulneráveis. Estes espaços representam programas que prestam serviços de apoio e oferecem recursos adaptados às jovens empresas. Os objetivos mais comuns dos programas de incubação são a criação de postos de trabalho, a melhoria do clima empresarial e retenção das empresas numa comunidade, bem como construir ou acelerar o crescimento e diversificação das economias locais (NBIA, 2012). As Incubadoras de Empresas permitem que as despesas gerais de cada incubada sejam reduzidas através da partilha dos custos, melhorando, assim, significativamente as perspetivas de sobrevivência e crescimento de novas start-ups (European Commission, 2002). Desta forma, as Incubadoras de Empresas controlam e reúnem recursos com o objetivo de facilitar o desenvolvimento de start-ups, ao mesmo tempo que minimizam o custo do seu fracasso potencial (Hackett e Dilts, 2004). Para além da diminuição de custos, estas entidades proporcionam uma infraestrutura física adequada, muitas vezes localizada perto de estruturas de apoio académicas, especialmente desde que os governos locais começaram fortemente a encorajar a comunidade académica a assumir um papel mais ativo no desenvolvimento económico regional (M'Chirgui, 2012). Na sua essência, as Incubadoras de Empresas são sistemas que conferem estrutura e credibilidade às incubadas, enquanto controlam um conjunto de recursos, como apoio administrativo e de secretariado, acesso a instalações e assistência ao negócio (Smilor, 1987), distinguindo-se entre si pelas diferenças de objetivos dos seus stakeholders, pelos seus critérios de admissão e de saída, a intensidade de conhecimento dos projetos incubados, e a configuração específica das suas instalações e serviços (European Commission, 2002). Segundo Rowe (2005) um fator chave para o sucesso de um Parque de Ciência e Tecnologia é a sua ligação a uma universidade ou outro instituto de Ensino Superior ou Centro de Investigação, através do qual as empresas do Parque de Ciência e Tecnologia 29 podem obter know-how tecnológico, recursos humanos qualificados e instalações especializadas. Adicionalmente a estes benefícios, o Parque de Ciência torna-se, em parte, uma extensão do campus ou do centro de investigação. Llerena e Tang (2007) afirmam que um Parque de Ciência universitário tem um significado maior do que uma Incubadora. Apesar de ter como função principal o apoio a start-ups de base tecnológica, os Parques de Ciência universitários servem como base prática para estudantes universitários e como um cluster para empresas afiliadas à Universidade (incluindo empresas de base não tecnológica) (Llerena e Tang, 2007). Adicionalmente, alguns dos benefícios mais óbvios do envolvimento de uma Universidade com um Parque de Ciência e Tecnologia incluem: contacto com as PME baseadas no conhecimento; uma base para as spin-offs da Universidade; um local para as empresas internacionais que querem trabalhar em estreita colaboração com a Universidade; retornos financeiros a partir do Parque de Ciência e Tecnologia que podem apoiar a missão da Universidade; e envolvimento em questões locais ou regionais de desenvolvimento económico (Rowe, 2005). Para Mian (1996) as universidades são extremamente importantes para as empresas de base tecnológica em grandes dimensões: (1) como fonte de acesso a trabalhadores qualificados, a investigação teórica, ao corpo docente e a instalações, e (2) ao nível das ligações estatais universidade-tecnologia-empreendedorismo que visam apoiar o desenvolvimento das empresas. No que concerne às Incubadoras de Empresas, Bøllingtoft (2005) refere que o principal objetivo das incubadoras universitárias é transformar os resultados da I&D em novos produtos ou tecnologias. Assim, o seu principal interesse será o desenvolvimento de produtos e tecnologias como um fim, ao invés de se focarem na estimulação e desenvolvimento do talento empresarial, das empresas e dos lucros, como acontece noutros tipos de incubadoras. Mas, tal como as incubadoras com fins lucrativos, as incubadoras universitárias possuem um forte envolvimento do sector privado e visam o acompanhamento regular do desempenho das suas incubadas (Mian, 1994). 30 4.2. Análise Interna As características internas dos Parques de Ciência e Tecnologia e das Incubadoras de Empresas representam elementos que permite que cada uma destas estruturas se distingam das demais. As incubadoras universitárias distinguem-se por algumas características únicas, como o envolvimento do sector privado, o controlo regular do seu desempenho e o facto da maioria dos seus empreendedores serem graduados da universidade em questão. Como esperado, as incubadoras universitárias fornecem ainda oportunidades de formação para os seus alunos e facilitam a comercialização da pesquisa académica (Bathula et al., 2011). De seguida analisam-se as características do UPTEC, através de uma análise interna que visa identificar os recursos, as limitações e as competências da organização, que posteriormente se traduzirão em forças e fraquezas. 4.2.1. História e Descrição do UPTEC De acordo com o seu website corporativo (www.uptec.pt), o UPTEC é “a estrutura da Universidade do Porto dedicada à incubação de Startups e ao acolhimento de Centros de Inovação Empresarial, apoiando a efetiva transferência de conhecimento e tecnologia.”. A sua constituição como organização sem fins lucrativos acontece no mês de setembro do ano de 2006, e desde que inicia a sua atividade em fevereiro de 2007, o UPTEC tem por missão oferecer um ambiente favorável à inovação e à criação de empresas sustentáveis, servindo de ponte de ligação entre o meio universitário e o mercado (cf. Anexo A). O UPTEC estrutura-se num conjunto de polos temáticos e oferece serviços especializados criados para facilitar o início de atividade empresarial. No entanto, a dispersão geográfica dos polos, bem como a configuração do espaço de cada um dos polos, dificultam o networking e a partilha de conhecimento entre as empresas de diferentes sectores incubadas. De facto, no estudo realizado por Pereira (2011), no qual participaram 64 empresas incubadas no UPTEC em 2011 as inquiridas afirmam, nas entrevistas realizadas, que a inexistência de espaços comuns dificulta o estabelecimento de contactos sociais. Os Centros de Inovação Empresarial usufruem de sinergias com os departamentos de I&D+I (Investigação, Desenvolvimento e Inovação), os institutos de 31 interface da Universidade do Porto e as empresas, sendo que têm ainda acesso ao espaço e infraestruturas tecnológicas oferecidas pelo UPTEC para sediar e operacionalizar as suas atividades de inovação. Estes Centros de Inovação, juntamente com empresasâncora, isto é, empresas estabelecidas no mercado, cujas características potenciam a rede dentro do Parque, são instalados em espaços vizinhos às start-ups, com o objetivo de gerar sinergias com as últimas. Porém, verifica-se uma reduzida colaboração eles e fragilidades na articulação dos processos entre o UPTEC e a U.Porto e, consequentemente, uma incompleta exploração das potencialidades científicas, tecnológicas e de transferência de conhecimento da U.Porto (UPTEC, 2012d). O UPTEC está organizado quatro polos: Polo Tecnológico, Polo de Biotecnologia, Polo das Indústrias Criativas e Polo do Mar, cuja interligação permite a partilha de recursos e serviços entre estes. No seu conjunto, os polos integravam 107 empresas em 2011, tal como mostra o Quadro 3. UPTEC TECH (Polo Tecnológico) UPTEC BIO (Polo de Biotecnologia) UPTEC PINC (Polo das Indústrias Criativas) UPTEC MAR (Polo do Mar) Nº Total de Empresas Centros de Inovação/ Projetos Âncora 5 1 5 1 12 Start-ups/ Spin-offs 53 9 26 7 95 Nº de Empresas 58 10 31 8 107 Quadro 3 - Número de empresas desenvolvidas nos quatro polos em 2011 Fonte: UPTEC A grande mais-valia dos edifícios que compõem os quatro polos do UPTEC assenta na sua localização junto das principais Faculdades e Institutos de I&D da Universidade do Porto ligados as áreas tecnológicas. A primeira fase de instalação de projetos empresariais teve lugar em instalações consideradas provisórias, por meio de um 32 conjunto de pavilhões pré-fabricados que haviam sido construídos para alojar o estaleiro da construção da primeira fase do Metro do Porto. Estas instalações compreendem uma área total de construção de 1.897m². Desde cedo o UPTEC iniciou o processo de expansão das suas instalações que, presentemente, incluirá não só o alargamento da área de incubação, mas também a conclusão do Centro de Inovação da Asprela e dos espaços na Praça Coronel Pacheco e a ampliação da área de incubação do Polo do Mar, em Leça da Palmeira (Jornalismo Porto Norte, 02-09-2011). O Polo Tecnológico passará de 5.000m² para uma área total de 15.000m², previsivelmente no final do primeiro trimestre de 2013. O investimento realizado neste polo durante o presente ano passa ainda pela criação de um Gabinete de Desenvolvimento de Produto, aberto a empresas externas à UPTEC, para o desenvolvimento de protótipos (Público, 26-01-2012). Por sua vez, o Polo das Indústrias Criativas ocupa uma área de cerca de 2.000 m² e o Polo do Mar ocupa apenas um pequeno edifício com aproximadamente 350 m², que após a reabilitação do antigo “Edifício da Sanidade” do Porto de Leixões, terá uma área total de cerca de 2.000m². Está ainda prevista a inauguração Centro de Inovação do UPTEC, no mês de Setembro do presente ano, que localizado no Campus da Asprela, terá uma área de construção de 1.800 m². Composto por dois pisos, o edifício terá no rés-do-chão laboratórios e centros de inovação destinados, essencialmente a unidades de I&D, sendo o 1º andar um espaço dedicado à incubação de empresas e ao desenvolvimento de projetos de inovação, por parte dos alunos da FEUP, numa espécie de pré-incubação. Assim, este edifício, tal como as restantes infraestruturas do UPTEC, estará provido de equipamentos tecnológicos que potenciam o desenvolvimento e a aceleração destes projetos. Adicionalmente, o UPTEC pretende abrir no próximo ano um novo polo em Vairão, Vila do Conde, dedicado à agricultura de base tecnológica (UPorto Alumni, Maio 2012). Os polos encontram-se dotados de um vasto leque de equipamentos destinados ao desenvolvimento de novos bens e serviços transacionáveis, como é o caso do Polo do Mar que, após a sua expansão, estará dotado de laboratórios e oficinas e de um auditório. Adicionalmente, para permitir simular experiências em condições de mar, o polo albergará um tanque de cerca de 15 metros de profundidade e, como forma de 33 prestar serviços de apoio à I&D, à formação e aos programas educacionais, existirá uma embarcação com lotação para 10 pessoas à disposição do polo. Todas estas obras evidenciam o esforço desenvolvido pelo UPTEC no sentido de criar melhores condições para a aprendizagem, investigação e inovação e os resultados obtidos no passado ano de 2011 traduzidos na criação de 1.100 postos de trabalho através das empresas incubadas revelam o seu contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região Norte (Universidade do Porto, 2012a). O UPTEC como estrutura da Universidade do Porto tem vindo, então, a desempenhar um papel essencial no fomento do empreendedorismo e inovação por esta universidade. Tal facto tem vindo a ser destacado pela COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação que, no ano de 2007, distinguiu a Universidade do Porto com o “Prémio Fomento de Empreendedorismo” pelo seu projeto de implementação de um espírito empreendedor entre os seus estudantes, docentes e investigadores. Mais recentemente, em 2012, a COTEC distinguiu a U.Porto com o "Prémio Valorização do Conhecimento e Fomento do Empreendedorismo 2012" na categoria 'Estratégias de Comercialização de Tecnologias'. Este prémio reconhece a Universidade do Porto como a universidade portuguesa com melhores resultados na comercialização do conhecimento gerado nas suas unidades de investigação e no apoio ao empreendedorismo. A atribuição deste prémio teve por base a performance da U.Porto no período 2005-2010 em áreas como o Empreendedorismo de Base Tecnológica, a Transferência de Tecnologia NãoProprietária e a Propriedade Industrial, destacando-se as 61 start-ups criadas no seio da instituição durante o período analisado. Evidencia, ainda, o papel do UPTEC que, desde a sua criação em 2007, fomentou a criação de 112 empresas de diversas áreas (Universidade do Porto, 2012b). 4.2.2. Estrutura e Equipa A estrutura funcional do UPTEC está organizada em quatro polos e seis departamentos. Os quatro polos que compõem o UPTEC, como já foi referido, estão organizados por áreas temáticas. O Quadro 4 expõe as áreas de especialização a que se dedicam cada um dos polos, bem como a localização dos mesmos. 40 Adicionalmente a estes serviços gerais de apoio às empresas, o UPTEC atua, acima de tudo, como facilitador, procurando colocar à disposição das incubadas recursos da Universidade do Porto, como acesso ao conhecimento produzido na U.Porto, nas áreas de investigação, aconselhamento e formação e acesso aos seus recursos materiais, como laboratórios, bibliotecas, oficinas e outras instalações. As empresas nas fases de Incubação e Aceleração têm ainda acesso a um conjunto de serviços avançados destinados a facilitar o seu desenvolvimento. Estes serviços têm como base a ligação facilitada do UPTEC às estruturas da Universidade do Porto, que permite o acesso a diferentes formações ministradas na mesma, bem como o acesso a um leque de clientes e parceiros empresariais da U.Porto, com quem os utentes da UPTEC poderão criar as suas próprias parcerias. Os serviços de suporte de negócio ou aconselhamento profissional passam pelo apoio ao desenvolvimento do Plano de Negócios, acesso a uma rede de mentores e especialistas renomados da área empresarial, apoio à internacionalização, acesso a programas de formação e apoio ao acesso a capital e a divulgação dos projetos das empresas incubadas. No que diz respeito à rede de mentores e especialistas, esta baseia-se numa bolsa de mentores à qual as empresas incubadas têm acesso e através da qual podem identificar e selecionar um mentor, isto é, alguém com conhecimento de mercado e experiência profissional comprovada, que considerem ter o perfil mais adequado para as apoiar no seu desenvolvimento. A relação entre o mentor e a incubada é desenvolvida sem a interferência direta do UPTEC e o grau de envolvimento entre ambas as partes varia de caso para caso. Como exemplo do apoio à internacionalização prestado pelo UPTEC encontra-se a missão empresarial ao Brasil e ao Chile, promovida em Maio de 2012, onde participaram 8 empresas do UPTEC, que teve como principal objetivo a identificação de oportunidades de negócio e parceiros para as incubadas, bem como a interação e o estabelecimento de contactos com incubadoras e centros empresariais da América Latina. A parceria da Universidade do Porto com o governo chileno surge em finais de 2010, por meio de um protocolo com programa Start-up Chile, através do qual o UPTEC seleciona, anualmente, por concurso interno, cinco incubadas para se instalarem no Chile ao abrigo deste programa, que financia as empresas com 30 mil euros, 41 disponibilizando ainda aos promotores uma vasta rede de contactos e um visto de trabalho por um ano. Empresas selecionadas para integrar este programa afirmam ponderar a hipótese de ficar mais tempo no Chile, utilizando o país como base para expandir o seu negócio para os outros países da América Latina e mostram-se satisfeitas com o apoio oferecido pela organização: “Temos vários mentores a ajudarem e, no período de um mês, já tivemos contacto com seis investidores interessados em apoiar o nosso projeto.”, afirma Frederico Câmara, da Blip, empresa participante no projeto (Público, 04-09-2011). Os empreendedores têm, também, acesso a programas de formação e workshops dentro das mais diversas áreas. Ainda no campo da formação, o UPTEC possibilita o acesso, de forma gratuita, a programas de formação de empreendedores e apoio ao desenvolvimento de negócio, em cooperação com a Universidade do Porto, nomeadamente com a Porto Business School. Através do UPTEC os empreendedores terão, também, contacto facilitado a capital de risco e business angels, com os quais o UPTEC estabelece protocolos, apoiando, assim, as incubadas no seu processo de fundraising. O UPTEC permite, ainda, que empresas que pretendam desenvolver novos produtos ou serviços a lançar no mercado num prazo de 6 a 12 meses, criem minicentros I+D+I (Investigação, Desenvolvimento e Inovação) no Campus Universitário, apoiando a seleção de equipa para desenvolver a ideia e permitindo que a mesma se instale num pequeno espaço da Incubadora. Para apoiar as incubadas, o UPTEC tem, ainda, o apoio de diversos parceiros, como o INESC TEC na criação do Centro de Excelência para as Indústrias Criativas e Inovação (CEICI), o Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial (INEG), várias universidades internacionais, programas de internacionalização e a rede Alumini. Para usufruir destes serviços as incubadas pagam uma renda, cujo valor pago é calculado por metro quadrado de área locada. No primeiro ano de incubação, o valor por metro quadrado cifra-se 8,00€, acrescido de 2,00€/m², como contrapartida aos encargos com os serviços que o UPTEC presta. No segundo ano de incubação o valor de 8,00€/m² sofre um acréscimo de 15% e de mais 20% no terceiro ano de incubação. O valor de 2,00€/m² sofre atualizações de acordo com a evolução do índice de preços no 42 consumidor. As empresas em regime de pré-incubação usufruem de um período inicial de seis meses, durante o qual não lhe é exigido qualquer tipo de pagamento. O uso das estruturas comuns não está sujeito a qualquer pagamento, para todas as empresas, independentemente da fase de incubação em que estas se encontram (UPTEC, 2012b). As incubadas formulam uma série de expectativas relativamente aos serviços oferecidos, às quais o UPTEC tem dificuldade em corresponder. Por exemplo, no que diz respeito ao acesso a fontes de financiamento, as incubadas têm a perceção que não existe um conjunto de parceiros referenciados na área do financiamento, com os quais possam estabelecer parcerias. Também relativamente à possibilidade de networking interno e externo as incubadas vêm as suas expectativas defraudadas, levando a um baixo grau de satisfação (Pereira, 2011). 4.2.6. Segmentação e Definição dos Clientes-Alvo Como foi já referido, uma organização, regra geral, não consegue satisfazer as necessidades de todos os potenciais clientes de forma igual, pelo que os deve dividir em segmentos. O UPTEC divide o seu mercado em três segmentos de potenciais clientes distintos: Start-ups, Empresas Âncora e Centros de Inovação. O primeiro segmento é constituído por empresas criadas recentemente e que ainda se encontram em fase de desenvolvimento ou maturação do projeto. O segundo segmento é formado por empresas estabelecidas no mercado que pelas suas características se considera que podem vir a desempenhar um papel estimulador da rede no UPTEC. Por fim, o terceiro segmento é composto por empresas presentes no mercado que procuram infraestruturas e condições para desenvolver novos produtos ou serviços, beneficiando de sinergias com os departamentos de i&D+i e Institutos de Interface da Universidade do Porto. Dentro de cada segmento, o UPTEC tem como clientes-alvo promotores de projetos ou empresas com carácter inovador, que sejam fruto de projetos de pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológico e com forte ligação ao tecido económico e empresarial da região em que se inserem. No caso das start-ups, os promotores dos 43 referidos projetos querem-se pessoas singulares, com mais de 18 anos, individualmente ou em grupo, bem como pessoas coletivas constituídas há menos de um ano, que pretendam desenvolver projetos e ideias que ainda não entraram na fase de exploração comercial. Para o UPTEC a comunidade académica assume um papel de destaque como destinatária, incluindo alunos, ex-alunos, docentes, investigadores e projetos provenientes da Universidade do Porto. 4.2.7. Posicionamento O posicionamento do UPTEC visa passar uma imagem distintiva para os seus clientesalvo, de forma a ser reconhecido como uma referência no seu propósito. Desde o início da sua atividade, em 2007, o UPTEC considera que “constitui vocação sua posicionar-se como local privilegiado de instalação de empresas em fase de arranque” (UPortoAlumni, 2007). Atualmente a estratégia de posicionamento do UPTEC pretende que, a médio prazo, o mesmo seja reconhecido como um Parque de Ciência e Tecnologia de referência a nível mundial. Adicionalmente visa que o Parque seja considerado um elemento impulsionador da regeneração do tecido empresarial da região norte de Portugal, refletindo a visão do UPTEC (cf. Anexo B). No seguimento deste propósito, o Parque arrecadou já o financiamento do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional, através do “ON.2 – O Novo Norte”. Este financiamento foi disponibilizado com o intuito de “promover o UPTEC enquanto Parque de Ciência e Tecnologia de referência na Região do Norte, dinamizador da transferência de conhecimentos entre a Universidade do Porto, os centros de I&D e as empresas.” (CCDR-N e Porto, 2010-08-31). No que diz respeito à estratégia competitiva da qual advém este posicionamento, entende-se que se trata de uma estratégia de diferenciação, correspondente à posição 5 do Relógio Estratégico apresentado por Bowman e D’Aveni (cf. 2.2.2. Opções Estratégicas). Assim, pretende-se que os clientes-alvo tenham, em relação ao serviço oferecido pelo UPTEC, uma perceção de valor elevado, estando por isso a dispostos a pagar um preço igual ou superior ao da concorrência. A perceção de valor alto por parte dos clientes-alvo está patente na procura elevada por parte dos mesmos, de facto, o Prof. 44 Jorge Gonçalves, diretor do UPTEC, afirma que “há semanas em que surgem cinco novos projetos de incubação.” (UPorto Alumni, Maio 2012). Consequentemente, “os objetivos iniciais foram largamente ultrapassados. Os pavilhões rapidamente se encheram. O nosso problema foi sempre, e continua a ser, a falta de espaço para a instalação de empresas.”, declara o Prof. Novais Barbosa, presidente do UPTEC (UPortoAlumni, Maio 2012). Relativamente ao preço que os clientes-alvo estão dispostos a pagar, este é comparável às rendas praticadas no mercado. Segundo o Prof. Jorge Gonçalves, o que atrai os projetos e empresas ao UPTEC não são fatores económicos, pois os custos por metro quadrado na UPTEC “são mais caros do que em muitos sítios na cidade e todos os anos as rendas são atualizadas ao ponto de, ao fim de três ou quatro anos, ficarem bastante mais caras”. De facto, “ou as empresas vêm que há uma mais-valia a explorar e pagam porque faz sentido ou saem”. (Ciência Hoje, 31-03-2011). 4.2.8. Mix de Comunicação Como já foi referido, as ferramentas de comunicação ajudam a criar a imagem do serviço. A combinação dessas ferramentas constitui o mix de comunicação da organização, que pode incluir publicidade, venda pessoal, relações públicas, promoção de venda, patrocínio, Marketing direto, comunicação online e merchandising. No caso do UPTEC, o departamento de Marketing e Comunicação utiliza como principais ferramentas no seu mix de comunicação as relações públicas, o patrocínio, a comunicação online e o merchandising com o objetivo não só de divulgar o UPTEC, mas também as suas empresas, a nível interno e externo. As relações públicas são ações de comunicação que têm como objetivo estabelecer uma relação de confiança entre o UPTEC e os seus públicos externos (clientes, parceiros, opinião pública) e/ou o seu público interno (colaboradores). Neste ponto incluem-se, por exemplo, a divulgação de newsletters e notícias e a realização de eventos. O UPTEC estabelece o envio mensal de uma newsletter que inclui diversas secções. Após um pequeno sumário podemos encontrar a secção “Acontece no UPTEC” que dá a conhecer as últimas notícias a respeito do UPTEC, de seguida apresenta-se a secção “Empresas UPTEC” que, por sua vez, conta as últimas notícias relativamente às 45 empresas presentes no Parque e posteriormente encontra-se a secção “Eventos de Interesse” que noticia eventos das mais diversas áreas que poderão ser de interesse para o público do UPTEC. Por fim, a secção “Breves, Curtas e outras informações” apresenta um pequeno clipping da presença do UPTEC e das suas empresas na comunicação social, entre outras informações de diversos âmbitos. A newsletter é enviada para os endereços de e-mail na base de dados do UPTEC, e a sua subscrição e consulta pode ser efetuada através do website. Da mesma forma, as notícias pertinentes, que serão apresentadas na newsletter do mês podem ser consultadas no website, onde são oportunamente atualizadas. No que concerne à realização de eventos o departamento de Marketing e Comunicação apoia os diretores e responsáveis dos quatro polos na organização e participações em eventos. Neste campo incluem-se a organização de visitas de diversas entidades às estruturas do UPTEC, ações de networking para as incubadas, workshops, formações, bem como a organização e participação em conferências e fóruns, entre outros. No presente ano de 2012, entre os meses de janeiro a abril, o UPTEC havia já realizado 51 eventos, o que perfaz uma média de 12,75 eventos por mês, ou seja, mais de 1 evento a cada 2 dias úteis. Os eventos e atividades, a realizar durante o ano de 2012, encontram-se discriminados no documento interno do UPTEC “Plano de Actividades 2012/2014”, que por motivos de confidencialidade não é possível apresentar. No âmbito das relações públicas inclui-se, ainda, a elaboração e divulgação anual do portfólio de empresas que constituem o UPTEC, a gestão da relação com o serviço de Comunicação e Imagem da Reitoria da Universidade do Porto, incluindo a inserção direta de notícias na newsletter da Universidade do Porto, bem como as atividades de assessoria de imprensa, que passam pela produção e divulgação de press-releases e o contacto com órgãos de comunicação social com vista a divulgar as empresas do UPTEC, com particular ênfase dada aos canais de comunicação específicos, nomeadamente revistas de ciência e revistas de tecnologia. Por fim, a identificação e submissão de candidaturas em nome do UPTEC aos principais concursos internacionais de Parques de Ciência e Tecnologia e incubadoras são um elemento que permite divulgar o UPTEC aos seus públicos externos. 46 O patrocínio baseia-se no apoio a eventos ou instituições. Esta ferramenta, adequada à comunicação institucional tem um maior impacto a longo prazo. Assumindo-se como parceiro de diversos eventos e instituições, o UPTEC reserva-se no seu patrocínio direto aos mesmos. Não obstante o UPTEC tornou-se patrocinador do evento Start-up Pirates@Porto, o primeiro evento do Movimento Start-up Pirates a decorrer no Porto, no passado ano de 2011. O Parque apoia, ainda, diversas conferências, seminários, workshops e concursos de ideias, como por exemplo, o concurso de ideias de negócio da Universidade do Porto, o iUP25k. A comunicação online, tal como o nome indica, refere-se à comunicação realizada através da internet por meio, por exemplo, do website institucional do UPTEC. As atividades de comunicação no website passam pela gestão, produção e atualização de conteúdos para o mesmo. Da mesma forma, incluem a gestão e produção de conteúdos dos canais sociais onde o UPTEC se encontra presente, isto é, Facebook, LinkedIn, Twitter, Flickr, UPTECTube e RSS Feeds. O Merchandising consiste no conjunto de técnicas responsáveis pela informação e apresentação destacada dos produtos, como tal, no mix de comunicação do UPTEC importa ainda referir a produção e atualização dos materiais de promoção institucional do UPTEC. Para tal, é necessário ter em conta a identidade visual do Parque, pois esta é essencial para vincar a imagem corporativa do mesmo. O UPTEC, no passado ano de 2011, criou uma nova imagem que pretende que o represente, tendo por base seis conceitos: (1) Inovação, (2) Dinamismo, (3) Pró-Atividade, (4) Empreendedorismo, (5) Interligação (Rede) e (6) Jovem. A partir desta altura cada um dos polos passa a ter uma imagem própria e é reforçada a ligação à imagem da U.Porto, servindo a mesma como marca-caução. A utilização da identidade corporativa desempenha um papel fundamental nas divulgações impressas como cartazes ou flyers e em sessões de apresentação, devendo a imagem ser utilizada em todos os documentos produzidos e apresentações visuais, como em powerpoint. 47 4.3. Análise Externa A Universidade continua a ter o ensino e a pesquisa como as suas principais missões. No entanto, os governos e as agências de desenvolvimento a nível global estão cada vez mais a encorajar as universidades a trabalhar com estes com vista a melhorar a economia das nações e das regiões de novas formas (Rowe, 2005), sendo neste contexto que surgem as incubadoras universitárias. A análise externa que se segue visa analisar esta e outras tendências que se revelam importantes e com as quais o UPTEC é confrontado no mercado. Estas tendências, que são provocadas por fatores que fogem ao controlo da organização, tomarão a forma de oportunidades ou de ameaças. 4.3.1. Análise PESTEL Como já foi referido a análise PESTEL identifica os fatores políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais, que poderão ter implicações sobre o desenvolvimento futuro dos mercados da empresa. Assim, a identificação destes fatores permite que a empresa antecipe possíveis mudanças e adote contramedidas. O Quadro 6 sintetiza os fatores identificados, cujo impacto positivo ou negativo no UPTEC será exposto posteriormente na análise SWOT. 48 Político-Legais Económico Social Tecnológico Ambiental • Estabilidade política conferida pelo governo de maioria (PSD-CDS) • Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação+E+I • Aumento da carga fiscal para empresas • Possibilidade de acesso às redes Enterprise Europe Network Portugal e EBN – European Business and Innovation Centre Network • Existência de polos e clusters de competitividade na região Norte de Portugal • Processo europeu de reindustrialização da economia • Simplificação dos processos de criação de empresas • Sistemas de incentivos às empresas do QREN • Existência de redes de Business Angels e Capital de risco • Falta de conhecimento na Europa sobre investimento de risco em empresas de base tecnológica • Atual crise financeira a nível global • Aumento do desemprego em Portugal • Dificuldade em conseguir financiamento • Aumento das taxas de juros • Falta de liquidez do sistema financeiro nacional • Diminuição do poder de compra • Taxa de empreendedorismo em Portugal é a nona mais baixa entre 59 países em 2010 • Falta de Educação para o empreendedorismo • Crescente aumento do número de alunos inscritos e diplomados do Ensino Superior • Crescente mobilidade populacional • Demografia populacional (envelhecimento do país) • Desenvolvimento de infraestrutura tecnológicas, departamentos universitários, centros de I&D, etc. • Ritmo crescente de obsolência dos equipamentos (dificuldade para empresas de base tecnológica) • TIs que permitem o funcionamento em redes virtuais abrem novos canais de distribuição para pequenos negócios como muitas das start-ups, etc. • Proteção Ambiental é uma tendência cada vez mais seguida pelas empresas e valorizada pelos consumidores • Novas oportunidades de negócios sustentáveis Quadro 6 - Análise PESTEL Fonte: Elaboração própria 49  Fatores Político-legais Entre os fatores políticos identificados encontra-se a estabilidade política conferida pelo governo de maioria (PSD-CDS) e o seu Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação+E+I, em vigor desde 8 de Dezembro de 2011. Este programa pretende desenvolver o empreendedorismo através de iniciativas como a “promoção da ligação entre a investigação, a criatividade e a inovação, através da conexão efectiva entre as empresas e as universidades e a promoção da integração nacional nas redes globais de conhecimento” (Diário da República, 2011). Um fator que também poderá ter um impacto significativo no ambiente externo é o aumento da carga fiscal para empresas. De facto, após a carga fiscal sobre os portugueses (empresas e famílias) registar uma subida nominal de 3,4% em 2010, segundo o INE, espera-se que a carga fiscal em 2012 atinja níveis históricos. Desta forma, a “Proposta de orçamento retificativo coloca carga fiscal total (impostos mais contribuições) em 36,6% do PIB, o máximo pelo menos desde 1995.” (Jornal de Negócios, 02-04-2012). Consideram-se, igualmente, como fatores políticos relevantes, a existência de polos e clusters de competitividade na região Norte de Portugal, pois estes promovem a articulação entre a oferta e a procura de I&D e soluções inovadoras (cf. Anexo D), e a existência das redes Enterprise Europe Network Portugal (cf. Anexo E) e EBN – European Business and Innovation Centre Network da Comissão Europeia (cf. Anexo F). A participação nestas redes visa, entre outros, o aumento do conhecimento das políticas comunitárias e dos serviços prestados pelas redes e o apoio na internacionalização dos negócios. O processo de reindustrialização da economia presente em diversos países europeus visa permitir um aumento do investimento privado em I&D e inovação (Vida Económica, 22-06-2012) revelando-se, assim, um fator relevante. No que diz respeito aos fatores legais, a simplificação dos processos de criação de empresas, através da eliminação de formalidades, a redução do número de procedimentos ou a disponibilização de novos serviços em regime de “balcão único”, 56 empresas, embaixadas) 6. Especialidades temáticas dos Polos 7. Massa crítica altamente qualificada 8. Quadros da UPTEC dinâmicos e empreendedores 9. Cultura de informalidade e flexibilidade 10. Infraestruturas adaptadas às necessidades dos projetos empresariais instalados (centro de inovação, gabinete de desenvolvimento de produto, estudos de audiovisual, oficinas) 11. Formação dos empreendedores em áreas de gestão e desenvolvimento de negócio (Porto Business School, INESC) 12. Apoio na internacionalização das empresas incubadas 13. Oferta de incubação virtual com acesso à formação e rede UPTEC 8. Fragilidades nas áreas administrativas e financeiras 9. Conceção inicial do projeto que proporciona temporariamente uma estrutura de custo desequilibrada 10. Fragilidades no controlo de gestão 11. Fragilidade na adequação dos recursos humanos às necessidades de desenvolvimento 12. Fragilidades na articulação dos processos entre o UPTEC e a U.Porto 13. Incompleta exploração das potencialidades científicas, tecnológicas e de transferência de conhecimento da U.Porto Oportunidades (O) Ameaças (T) 1. Forte aposta política na inovação e empreendedorismo (nacional e europeia) 2. Aposta da Europa no processo de reindustrialização 3. Novas oportunidades de incubação em áreas estratégicas para o país 4. Nº crescente de incubadoras internacionais à procura de parcerias 5. Redes de inovação e empreendedorismo (p. ex. Enterprise Europe Network Portugal, EBN – European Business and Innovation Centre Network da Comissão Europeia, Start-upbootcamp - a European start-up accelerator) 6. Redes de Business Angels e Capital de risco 7. Aumento do empreendedorismo baseado no conhecimento dada a atual crise económica 8. Efeito amplificador das empresas de sucesso graduadas do UPTEC 1. Contexto económico desfavorável 2. Falta de cultura e conhecimento na Europa sobre o investimento de risco em novas empresas de base tecnológica 3. Falta de formação para o empreendedorismo ao longo da vida 4. Concorrência distorcida devido ao aparecimento de novas estruturas de incubação e coworking 5. Perceção de stakeholders externos enviesada do projeto dada a sua dimensão 57 9. Dinâmica criada pelos polos de competitividade e clusters na região Norte de Portugal 10. Elevada taxa de desemprego 11. Simplificação dos processos de criação de empresas Quadro 8 - Análise SWOT para o UPTEC Fonte: Elaboração própria A análise do Quadro 8 permite identificar os fatores potencialmente positivos ou negativos para o UPTEC, ou seja, pontos fortes do UPTEC e oportunidades externas e pontos fracos do UPTEC e ameaças externas, respetivamente. De seguida expõem-se os motivos para a identificação destes mesmos fatores.  Forças Um dos primeiros pontos fortes identificados foi a integração do UPTEC na estratégia da Universidade do Porto para a valorização económica do conhecimento. Prova disto será o galardão atribuído pela COTEC que reconhece a U.Porto pelo seu trabalho ao nível da valorização económica das suas atividades de investigação e da promoção de uma cultura de empreendedorismo na comunidade (cf. 4.2.1. História e Descrição do UPTEC). Um segundo ponto forte identificado para o UPTEC é o facto do mesmo se encontrar integrado na estratégia de desenvolvimento regional do Norte de Portugal. Esta estratégia permite que o UPTEC receba financiamento proveniente do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional, através do “ON.2 – O Novo Norte”, enquanto dinamizador da transferência de conhecimentos (cf. 4.2.7. Posicionamento). A credibilidade da U.Porto, traduzida na sua boa reputação e prestígio, reflete-se no UPTEC, e como tal, é considerado um ponto forte para o mesmo. De acordo com o ranking ibero-americano SIR 2012, a Universidade do Porto encontra-se, em 2012, no 11.º lugar no ranking ibero-americano das melhores universidades de investigação (Scimago Institutions Rankings, 2012). Consequentemente, o acesso ao conhecimento 58 produzido na U.Porto é considerado um ponto forte para o UPTEC, porquanto a mesma é a universidade que, em Portugal, mais artigos científicos publicam anualmente, liderando a produção científica nacional (Scimago Institutions Rankings, 2012). As parcerias e rede de contactos do UPTEC afiguram-se como um ponto forte para o UPTEC, bem como a sua massa crítica de recursos humanos altamente qualificados provenientes, sobretudo, da Universidade do Porto (cf. 4.2.3. Stakeholders), adicionalmente os seus quadros dinâmicos e empreendedores e a sua cultura de informalidade e flexibilidade que permite o desempenho das suas funções transversalmente, revelam-se uma componente essencial de sucesso (cf. 4.2.2. Estrutura e Equipa). As especialidades temáticas dos Polos e respetivas infraestruturas técnicas, adaptadas às necessidades dos projetos empresariais instalados, representam um ponto forte para o UPTEC. De facto, segundo o inquérito realizado por Pereira (2011) a 64 empresas incubadas no UPTEC, 7 em cada 10 empresas referem o facto de ter acesso a instalações chave-na-mão ou a renda das instalações como fator importante para a sua decisão de integrar o projeto no UPTEC. O UPTEC proporciona formação dos empreendedores em diversas áreas de gestão e desenvolvimento de negócio através das suas parcerias, nomeadamente com a Porto Business School e o INESC, revelando mais um ponto forte. Adicionalmente, o UPTEC proporciona apoio na internacionalização das empresas incubadas (cf. 4.2.5. Serviços). Por fim, encontra-se como ponto forte a oferta de incubação virtual com acesso à formação e rede UPTEC (cf. 4.2.4. Incubação).  Fraquezas Um primeiro ponto fraco identificado para o UPTEC é a inexistência de um international advisory board, que poderia ajudar à tomada de decisões de seleção de incubadas, que exigem uma compreensão sofisticada do mercado e do processo de formação de nova empresa. (cf. 4.2.4. Incubação). Adicionalmente, a incubadora poderia contar com o apoio político do advisory board, a fim de garantir subsídios operacionais anuais (Hackett e Dilts, 2004). 59 Um segundo ponto fraco identificado é a dificuldade do UPTEC em corresponder às expectativas das incubadas (cf. 4.2.5. Serviços). De facto, segundo Pereira (2011), não é possível afirmar que “a incubadora esteja a corresponder às expectativas formuladas pelos promotores dos projetos em todas as dimensões.”. Um outro ponto fraco identificado é a dificuldade no acesso a fontes de financiamento para as incubadas. No caso do UPTEC, não existe um conjunto de parceiros referenciados na área do financiamento, com os quais as incubadas poderiam estabelecer parcerias (cf. 4.2.5. Serviços). A fragilidade na monitorização do desenvolvimento das incubadas e na adequação dos recursos humanos às necessidades de desenvolvimento, bem como a inexistência de uma estratégia de colaboração com as empresas após a sua graduação, são fraquezas identificadas (cf. 4.2.4. Incubação). Um outro ponto fraco reconhecido baseia-se nas dificuldades operacionais decorrentes da dispersão geográfica dos polos, bem como na configuração do espaço de cada um dos polos, pois esta dificulta o networking e a partilha de conhecimento entre as empresas de diferentes sectores incubadas (cf. 4.2.1. História e descrição do UPTEC). Cooper et al. (2010) sugerem, a respeito deste tema, que a proximidade pode encorajar a comunicação entre empresas, dado que potencia que os membros de cada empresa se cruzem entre si. A conceção inicial do projeto proporciona temporariamente uma estrutura de custos desequilibrada, devido à dimensão do mesmo (cf. 4.2.3. Stakeholders). Da mesma forma, as fragilidades nas áreas administrativas e financeiras serão um ponto fraco para o UPTEC, no entanto, o equilíbrio da conta de exploração do parque já não está muito longe (cf. 4.2.3 Stakeholders). Um outro ponto fraco identificado será as fragilidades no controlo de gestão, o que se reflete no facto de o modelo de gestão será alterado em breve (cf. 4.2.2. Estrutura e equipa). Por fim, a reduzida colaboração entre os centros de inovação, os projetos âncora e as incubadas, as fragilidades na articulação dos processos entre o UPTEC e a U.Porto, bem como a fragilidade na adequação dos recursos humanos às necessidades de 60 desenvolvimento e a incompleta exploração das potencialidades científicas, tecnológicas e de transferência de conhecimento da U.Porto são pontos fracos identificados (cf. 4.2.1. História e descrição do UPTEC).  Oportunidades A análise do ambiente externo permitiu a identificação de diversas oportunidades. Desde logo, a forte aposta política na inovação e empreendedorismo, tanto a nível nacional como europeu que, no caso português se reflete no Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação+E+I, atualmente em vigor. Neste seguimento, existe uma oportunidade para novos projetos de incubação em áreas estratégicas para o país. Uma outra oportunidade identificada é o processo de reindustrialização da economia que tem vindo a acontecer em diversos países europeus, o que permitirá potenciar um aumento do investimento privado em I&D e inovação, criando espaço para um reforço da intervenção das infraestruturas tecnológicas (Vida Económica, 22-06-2012). Também o crescente número de incubadoras internacionais à procura de parcerias, a existência das redes de inovação e empreendedorismo, como a Enterprise Europe Network Portugal e a EBN – European Business and Innovation Centre Network da Comissão Europeia e a existência de redes de Business Angels e Capital de risco são oportunidades identificadas que podem ajudar ao desenvolvimento de uma incubadora. Da mesma forma, a dinâmica criada pelos polos de competitividade e clusters na região Norte de Portugal é considerada uma oportunidade para o UPTEC. Também o efeito amplificador das empresas de sucesso graduadas do UPTEC pode ser visto como uma oportunidade, tendo em conta que se trata de empresas que, após completarem o processo de incubação no UPTEC, com uma sólida carteira de clientes, foram já capazes de se transferirem para um espaço próprio. Adicionalmente, a atual crise financeira e consequentemente a elevada taxa de desemprego poderá dificultar a empregabilidade de indivíduos com formação superior e/ou especializada o que potencia um aumento do empreendedorismo baseado no conhecimento constituindo, por isso, uma oportunidade para o UPTEC. Por fim, a simplificação dos processos de criação de empresas poderá levar a aumento de potenciais empreendedores, minimizando os entraves com que estes se deparam. 61  Ameaças Do lado oposto, a análise do ambiente externo permitiu a identificação de diversas ameaças. Em primeiro lugar, o contexto económico desfavorável e o aumento da carga fiscal para empresas. Também a falta de cultura e conhecimento na Europa sobre o investimento de risco em novas empresas de base tecnológica se revela uma ameaça, podendo implicar a necessidade de recorrer a fundos comunitários por parte das start-ups. Uma outra ameaça identificada trata-se da falta de formação para o empreendedorismo ao longo da vida. Também a perceção enviesada do UPTEC, por parte dos stakeholders externos pode ser considerada uma ameaça pois, devido à dimensão do projeto pode-se tornar difícil para os mesmos obter uma visão global do projeto (cf. 4.2.3. Stakeholders). Por fim, identifica-se como ameaça a concorrência destorcida devido ao aparecimento de novas estruturas de incubação e coworking que têm vindo a proliferar-se (cf. 4.3.2. Análise da concorrência). 5.2. Matriz TOWS Após a análise do ambiente interno e externo através da identificação das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, procede-se ao cruzamento dos vários pares internos e externos, com finalidade de fundamentar uma proposta estratégica. 62 Estratégias SO Estratégias WO 1. Expansão das infraestruturas do UPTEC, através de obras financiadas por fundos comunitários (S10; O1; O2) 2. Divulgar as infraestruturas adaptadas às necessidades de centros de inovação junto de redes de inovação e empreendedorismo (S10; O5) 1. Procurar novos parceiros para o financiamento das incubadas (W3, O6) 2. Apoiar a criação de novas empresas de base tecnológica, científica e criativa, através da maximização da transferência de conhecimento da U.Porto (W13; O3) Estratégias ST Estratégias WT 1. Fazer frente ao contexto económico desfavorável com a promoção de alternativas de incubação com menores custos (incubação virtual) (S13; T1) 1. Responder às necessidades e expectativas das incubadas através do alargamento do leque de serviços (W2; T4) 2. Alterar a perceção do stakeholders demonstrando que o UPTEC está próximo de atingir o equilíbrio da estrutura de custo (W9; T5) Quadro 9 - Matriz TOWS para o UPTEC Fonte: Elaboração própria A Matriz Tows, apresentada no Quadro 9, apresenta diferentes combinações de fatores internos e fatores externos, que representam estratégias possíveis. 5.3. Opções Estratégicas A estratégia corporativa do UPTEC expressa-se em três objetivos estratégicos: (1) apoiar a criação de novas empresas de base tecnológica, científica e criativa, (2) atrair centros de inovação de empresas nacionais e internacionais e (3) criar infraestruturas e processos internos (UPTEC, 2012d). As estratégias apresentadas na matriz TOWS podem, assim, ser alocadas aos diferentes objetivos estratégicos do UPTEC, como se expõe no Quadro 10. 63 Objetivos Estratégicos Estratégias TOWS 1. Apoiar a criação de novas empresas de base tecnológica, científica e criativa WO 1: Procurar novos parceiros para o financiamento das incubadas WO 2: Apoiar a criação de novas empresas de base tecnológica, científica e criativa, através da maximização da transferência de conhecimento da U.Porto ST 1: Fazer frente ao contexto económico desfavorável com a promoção de alternativas de incubação com menores custos (incubação virtual) 2. Atrair centros de inovação de empresas nacionais e internacionais SO 2: Divulgar as infraestruturas adaptadas às necessidades de centros de inovação junto de redes de inovação e empreendedorismo WT 2: Alterar a perceção do stakeholders demonstrando que o UPTEC está próximo de atingir o equilíbrio da estrutura de custo 3. Criar infraestruturas e processos internos SO 1: Expansão das infraestruturas do UPTEC, através de obras financiadas por fundos comunitários WT 1: Responder às necessidades e expectativas das incubadas através do alargamento do leque de serviços Quadro 10 - Estratégias da Matriz TOWS alocadas aos objetivos estratégicos do UPTEC Fonte: Elaboração própria Para atingir os objetivos estratégicos a que o UPTEC se propõe é necessário definir uma direção a seguir. Esta pode ser representada pela matriz de Ansoff que, como já foi referido, permite sintetizar quatro direções básicas que a organização poderá vir a seguir (cf. 2.2.2. Opções estratégicas). Desta forma, os objetivos estratégicos podem ser agrupados em duas das direções estratégicas apresentadas na Matriz de Ansoff tendo, assim, como base as estratégias de Penetração de Mercado e de Desenvolvimento de Produtos, como se representa no Quadro 11. 64 Quadro 11 - Estratégias da Matriz Ansoff seguidas pelo UPTEC Fonte: Elaboração própria Os dois primeiros objetivos estratégicos dizem respeito à estratégia de penetração de mercado, pois visam desenvolver um mercado já existente através da oferta de serviços já existentes. Por sua vez, o terceiro objetivo estratégico recaí sobre a estratégia de desenvolvimento de produto, pois mantendo-se no mesmo mercado visa oferecer novos produtos, na forma de alargamento do leque de serviços e de construção de novas infraestruturas. Por sua vez, a estratégia de Marketing deve refletir a direção geral da organização e assume um papel fundamental no desenvolvimento e na implantação das estratégias corporativas em organizações orientadas para o mercado (cf. 2.2.2. Opções estratégicas). Como se referiu anteriormente, o posicionamento pretendido pelo UPTEC, no que diz respeito à estratégia competitiva, visa transmitir uma perceção de valor elevado relativamente ao serviço oferecido com um preço percebido igual ou superior ao da concorrência (cf. 4.2.7. Posicionamento). Trata-se, então, uma estratégia de diferenciação (cf. 2.2.2. Opções Estratégicas). Os objetivos de Marketing definidos no seguimento desta estratégia são apresentados na subsecção seguinte. 5.4. Objetivos de Marketing Com base na estratégia corporativa, na análise interna e externa efetuadas e fazendo uso dos resultados obtidos no estudo realizado por Pereira (2011) relativamente aos fatores mais importantes na decisão de fixar o projeto na UPTEC, no qual participaram 64 empresas incubadas no UPTEC em 2011, estabelece-se, agora, a forma como o serviço 65 deve ser trabalhado. Visto que o UPTEC segue uma estratégia de diferenciação, os objetivos de Marketing definidos visam, pelo menos manter a perceção que os clientes-alvo têm do serviço oferecido pelo UPTEC. Apresentam-se de seguida os principais objetivos: 1) Dinamizar a comunicação e imagem do UPTEC, pois a força e notoriedade da marca UPTEC é um fator que acrescenta valor. No estudo de Pereira (2011) 65% das inquiridas referiam este fator como motivo para escolherem o UPTEC e 65% encontram-se satisfeitas. 2) Alargar a rede de contactos e parceiros do UPTEC que demonstram ser úteis para as incubadas. O apoio proporcionado pelo Parque no estabelecimento de relações externas é indicado como um fator importante por 69% das inquiridas, porém apenas 15% se demonstram satisfeitas. 3) Melhorar as ações de networking entre incubadas. O grau de satisfação das empresas inquiridas relativamente à possibilidade de desenvolver relações com outras incubadas cifra-se em 6%. Tendo em conta que 67% das inquiridas indicam este fator como importante torna-se essencial melhorar a performance do mesmo. 4) Melhorar o acesso à rede U.Porto como fator de decisão para integrar o Parque reúne respostas de 70% das empresas incubadas. No entanto apenas 2% das mesmas se demostram satisfeitas com os resultados. Tendo em conta que a proposta de valor do UPTEC inclui a possibilidade de usufruto de sinergias com os departamentos de I&D+I e institutos de interface da Universidade do Porto, é fundamental melhorar os processos para tal. 5) Alargar o leque de serviços do UPTEC, demarcando-se da concorrência. Assim pretende-se oferecer benefícios valorizados pelos clientes-alvo, como forma de criar valor. A operacionalização dos objetivos a alcançar é exposta na subsecção seguinte, estruturada nos 7 P’s do Marketing-Mix. 72 Objetivo Ação Responsável pela ação Calendarização Dinamizar a comunicação e imagem do UPTEC Produção da imagem do polo de Vairão e Gabinete de Desenvolvimento de Produto Elemento responsável pelo Departamento de Marketing e Comunicação Março 2013 Anunciar inaugurações na newsletter do UPTEC Elemento responsável pelo Departamento de Marketing e Comunicação Um mês antes de cada inauguração Apresentar síntese das inaugurações na newsletter do UPTEC Elemento responsável pelo Departamento de Marketing e Comunicação Um mês após cada inauguração Produção e divulgação de press-releases sobre as inaugurações Elemento responsável pelo Departamento de Marketing e Comunicação Um mês antes de cada inauguração Produção do merchadising dedicado aos eventos das inaugurações Elemento responsável pelo Departamento de Marketing e Comunicação Um mês antes de cada inauguração Alargar a rede de contactos e parceiros que são uteis para as incubadas Envio inquérito online avaliação de necessidades de parceiros Elemento responsável pelo Departamento de Manutenção, Logística e Qualidade Fevereiro 2013 Melhorar as ações de networking entre incubadas Envio de um e-mail semanal de apresentação de empresas Elemento responsável pelo Departamento de Manutenção, Logística e Qualidade Início na semana 1 Fim na semana 16 Melhorar acesso a rede U.Porto Organização de uma sessão de apresentação do portal, a ter lugar em cada um dos polos Elemento responsável pelo Departamento de Marketing e Comunicação Uma semana antes do lançamento do portal Organização de uma sessão de esclarecimentos sobre o portal, a ter lugar em cada um dos polos Elemento responsável pelo Departamento de Marketing e Comunicação Um mês após o lançamento do portal Alargar o leque de serviços Oferecer apoio técnico na fase da constituição jurídica da empresa Elemento responsável pela direção executiva Ao longo do ano 2013 Oferecer apoio às atividades de assessoria de imprensa, comunicação e imagem das incubadas Elemento responsável pela direção executiva Ao longo do ano 2013 Ampliar o apoio oferecido à procura de financiamento Elemento responsável pela direção executiva Ao longo do ano 2013 Quadro 12 - Responsáveis e Calendarização das ações Fonte: Elaboração própria 73 De seguida, no Quadro 12, procede-se à definição dos indicadores a utilizar para medir o grau de cumprimento dos objetivos de Marketing definidos. O controlo deve ser levado a cabo da forma mais rigorosa possível e, com base nos indicadores definidos, dever-se-ão corrigir quaisquer desvios que se venham a verificar, de modo a cumprir as metas definidas. Objetivo Indicadores Metas Periodicidade do Controlo Dinamizar a comunicação e imagem do UPTEC Tráfego do website Aumento de 5% após cada inauguração Trimestral Nº de subscritores da Newsletter Aumento de 3% após cada inauguração Trimestral Nº de notícias divulgadas pelos órgãos de comunicação social sobre o UPTEC e/ou sobre as suas empresas Aumento 15% do nº de notícias divulgadas por ano Trimestral Alargar a rede de contactos e parceiros que são úteis para as incubadas Nº de parceiros Angariação de pelo menos 2 parceiros num ano Semestral Melhorar as ações de networking entre incubadas Nº de empresas participantes em encontros de networking Aumento 10% por semestre Trimestral Melhorar acesso a rede U.Porto Taxa de utilização do portal Atingir uma taxa de utilização de 30% de empresas num ano Semestral Alargar o leque de serviços Nº de empresas que usufruem dos novos serviços Usufruto dos serviços por 5 novas incubadas, por semestre Trimestral Quadro 13 - Plano de controlo e avaliação de resultados Fonte: Elaboração própria 74 Capítulo 6 – Conclusão Este projeto teve como tema central a elaboração de um Plano de Marketing para o UPTEC – Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto, cujas principais conclusões são apresentadas neste capítulo. Pretende-se também explicar as limitações deste projeto, bem como expor pistas para desenvolvimentos futuros. O UPTEC, desde a sua constituição em 2006 até à presente data, tem sofrido um contínuo processo de evolução, pelo que não dispunha de um Plano de Marketing devidamente elaborado que tivesse em conta a posição competitiva da empresa. Assim, este plano tem como objetivo apresentar o estudo do caso UPTEC, e a respetiva análise situacional de um Parque de Ciência e Tecnologia que se define como o elo final da “Cadeia de Valor do Empreendedorismo na U.Porto”. Atualmente existe um número muito elevado de Incubadoras de Empresas a operar no mesmo mercado, de facto, só na região Norte, de momento, existem vinte e sete Incubadoras de Empresas a operar, pelo que se verifica uma competitividade latente entre estas. Como tal, o nível de exigência para estas entidades promotoras do empreendedorismo e inovação tem aumentado, tornando-se essencial orientar a sua oferta para as necessidades dos clientes-alvo. Um dos principais contributos deste projeto foi, então, a ação de benchmarking que possibilitou o levantamento da oferta da concorrência bem como perceber novas áreas de oferta possíveis para o UPTEC. Esta ação de benchmarking que fez parte da análise do contexto ambiental que envolve o Parque, implicou também o estudo dos sistemas de apoio e incentivo ao empreendedorismo e inovação e as estruturas governamentais ou não, que se encontram ao dispor das incubadoras. A elaboração deste plano exigiu ainda uma análise interna ao UPTEC, o que permitiu compreender as suas forças e fraquezas. Com as informações recolhidas pretendeu-se, através do desenho deste Plano de Marketing, obter um guia para o UPTEC, no que diz respeito às estratégias das variáveis do Marketing-Mx (serviço, preço, distribuição, comunicação, pessoas, processo e evidência física) e às ações necessárias para alcançar os objetivos propostos. 75 Como tal, foram gerados cinco objetivos de Marketing, nomeadamente: (1) Dinamizar a comunicação e imagem do UPTEC; (2) Alargar a rede de contactos e parceiros que são uteis para as incubadas Promoção; (3) Melhorar as ações de networking entre incubadas; (4) Melhorar acesso a rede U.Porto; (5) Alargar o leque de serviços. Com a definição destes objetivos pretende-se posicionar o UPTEC na mente dos clientes-alvo como prestador de serviços de elevado valor percebido, através de uma estratégia de diferenciação. Estes objetivos refletiram-se em ações propostas nas sete variáveis do Marketing-Mix e, com o intuito de tornar este Plano de Marketing exequível, elaborou-se um plano de implementação e controlo das ações propostas, bem como a sua calendarização. Com estes contributos espera-se reunir as condições para desenvolver o serviço prestado pelo UPTEC, com foco no cliente e contribuir para o reforço do uso das ferramentas de Marketing no planeamento dos serviços prestados pelo UPTEC. No entanto, este trabalho tem algumas limitações, desde logo a necessidade de estudo aprofundado sobre o UPTEC para a sua elaboração, dado que nunca antes tinha existido contato entre a autora e o Parque. Neste seguimento, o facto de não existir um vínculo direto entre ambas as partes exigiu um esforço acrescido para a recolha de informações. Também o processo de reformulação estratégica do UPTEC, que exigiu um plano estratégico para o UPTEC para os anos 2012-2016, cuja elaboração se realizou simultaneamente a este projeto considerou-se um constrangimento. Este facto implicou a necessidade de estruturar os objetivos de Marketing em consonância com os objetivos estratégicos ainda por conhecer na data de início deste trabalho. Para futuros projetos, e no seguimento deste trabalho, sugere-se a avaliação dos resultados obtidos, a curto, médio e longo prazo, decorrentes da implementação das ações sugeridas. Tendo em conta a complexidade das relações que se desenvolvem no seio da incubadora, bem como a heterogeneidade das empresas que compõem o Parque e as diferentes necessidades de cada uma, sugere-se também a elaboração de um Plano de Marketing para cada um dos polos que compõem o UPTEC, os quais têm diferentes dificuldades e limitações conforme o tipo de empresas que acolhem. Cada Plano deverá ser elaborado em contato direto com o responsável por cada polo, tendo em atenção as suas necessidades específicas. 76 Referências Bibliográficas Aaker, D., Kumar, V. e Day, G.S. (2001), Pesquisa de Marketing, São Paulo: Editora Atlas. Allen D. N. e McCluskey R., (1990). “Structure, policy, services and performance in the business incubator industry”, Entrepreneurship Theory and Practice, 15(2), pp. 61–77. Bateson, J. E. G.; Wood, E. H. e Kenyon, A. J. (2009), Services Marketing : concepts, strategies and cases, London, Cengage Learning EMEA. Bathula, H., Karia, M., e Abbott, M. (2011), “The Role of University-Based Incubators in Emerging Economies” Working Paper Nº 22, ISSN1176-7383. Belch, G. e Belch, M. A. (2008), Propaganda e Promoção: Uma Perspectiva da Comunicação Integrada de Marketing, São Paulo: McGraw Hill. 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Existem 3 sistemas e incentivos criados, tendo em conta as características do tecido empresarial português, são eles o Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME, o Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico nas Empresas e o Sistema de Incentivos à Inovação. Para o tema abordado neste projeto, revelam ter maior significância os dois últimos sistemas de incentivo. O Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico nas Empresas visa o aumento da competitividade das empresas através da promoção da articulação entre estas e as entidades do Sistema Cientifico e Tecnológico. Por sua vez, o Sistema de Incentivos à Inovação visa promover a inovação no tecido empresarial, bem estimular o empreendedorismo qualificado e o investimento estruturante em novas áreas com potencial crescimento (QREN, 2007-2013). Anexo H - Redes de Business Angels De acordo com a European Business Angels Network, os Business Angels definem-se como investidores privados, por vezes também chamados de investidores informais, que investem em PMEs não cotadas. São, muitas vezes, empresários que venderam os seus negócios, e oferecem não só financiamento, mas também a sua experiência e as competências na esfera empresarial a empreendedores com quem estão em contato. Desta forma, os Business Angels cobrem as necessidades de financiamento de start-ups a quem o Capital de Risco institucional não dá resposta. Em Portugal, as diversas associações e clubes de Business Angels portuguesas encontram-se reunidas numa Federação (Federação Nacional de Associações de Business Angels) que representa-se os seus interesses junto das empresas e dos empreendedores. Esta entidade, sem fins lucrativos, afirma ter ao dispor dos jovens empreendedores portugueses a quantia de 42 milhões de euros, disponível em 54 EntidadesVeículo que criadas pelos Business Angels para efetuarem os seus investimentos (Federação Nacional de Associações de Business Angels, 2012). 89 Anexo I – Fundos de Capital de Risco O Capital de Risco é um dos instrumentos financeiros dirigidos às empresas de base tecnológica, que poderá ser usado na sua criação, expansão ou recuperação. Ao contrário do crédito bancário, o recurso ao Capital de Risco implica que o investidor assuma o papel de sócio, ao obter uma participação minoritária no capital da empresa por contrapartida à entrega de dinheiro. Assim, a sua remuneração depende do sucesso que a empresa alcançar a médio prazo. As Sociedades de Capital de Risco podem prestar uma série de serviços às empresas participadas, como assistência à gestão técnica, financeira, administrativa e comercial ou a prospeção de interessados na realização de investimentos nessas participações (IAPMEI / APCRI, 2006). Em Portugal, segundo dados da APCRI (Associação Portuguesa de Capitais de Risco), 2011 foi um ano recorde em termos de investimentos, totalizando 423 milhões de euros. Anexo J - Localização por Província e Concelho das Incubadoras Concorrentes Localização Incubadora Província Concelho BIC Beira Atlântico Beira Litoral Mira Centro Empresarial da Maia Douro Litoral Maia Centro Empresarial da Trofa Douro Litoral Trofa Centro Empresarial de Aveiro Beira Litoral Aveiro Centro Empresarial de Matosinhos Douro Litoral Matosinhos Avepark Minho Guimarães CIEBI - Centro de Inovação Empresarial da Beira Interior Beira Baixa Covilhã CITMAD - Centro de Inovação de Trás-os-Montes e Alto Douro Trás-os-Montes e Alto Douro Vila Real Parque de Ciência e Tecnologia (PCT) de Santa Maria da Feira. Douro Litoral Santa Maria da Feira Incubadora de Santo Tirso Douro Litoral Santo Tirso Ideia Atlântico Minho Braga INova.Gaia - Centro de Incubação de Base Tecnológica de Vila Nova de Gaia Douro Litoral Vila Nova de Gaia Instituto Empresarial do Minho Minho Vila Verde 90 Oficina da Inovação (BIC Minho) Minho Braga e Viana do Castelo NET Douro Litoral Porto Creative Science Park – Aveiro Region Beira Litoral Aveiro SANJOTEC Beira Litoral São João da Madeira Tecmaia – Parque de Ciência e Tecnologia da Maia Douro Litoral Maia Centro de Incubação de empresas e novas tecnologias do vale do sousa Douro Litoral Paços de Ferreira CiDEB Douro Litoral Porto IEUA Beira Litoral Aveiro Instituto Pedro Nunes (IPN) Beira Litoral Coimbra AIRV Beira Alta Viseu INSERRALVES Douro Litoral Porto INOVA Douro Litoral Porto Caixa das Artes Douro Litoral Santa Maria da Feira Oliva Creative Factory Beira Litoral São João da Madeira Fonte: Elaboração própria Anexo L – Concorrentes diretas do UPTEC Incubadora Instituições de Ensino Superior Associadas BIC BIC Beira Atlântico Universidade de Aveiro; Escola Técnico Profissional de Cantanhede Sim INova.Gaia - Centro de Incubação de Base Tecnológica de Vila Nova de Gaia Universidade de Aveiro; Universidade do porto, Instituto Politécnico do Porto; Instituto Jean. Piaget; Isla - Instituto Superior de Linguas e Administração; Ispgaya - Instituto Superior Politécnico Gaya; IESF - Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais Não CITMAD - Centro de Inovação de Trásos-Montes e Alto Douro Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro e Instituto Politécnico de Bragança Sim CIEBI - Centro de Inovação Empresarial da Beira Interior Universidade da Beira Interior Sim CiDEB Universidade Católica Não Creative Science Park – Aveiro Region, Universidade de Aveiro Não IEUA Universidade de Aveiro Não INSERRALVES Universidade Católica; Universidade de Aveiro; Universidade do Porto Não 91 Instituto Empresarial do Minho Universidade do Minho Não Instituto Pedro Nunes (IPN) Universidade de Coimbra Sim Oficina da Inovação (BIC Minho) Universidade do Minho Sim SANJOTEC Universidade de Aveiro Não Tecmaia – Parque de Ciência e Tecnologia da Maia Universidade do Porto Não N.E.T. Universidade do Porto Sim Fonte: Elaboração própria Anexo M – Definição dos serviços oferecidos pelas incubadoras Serviços Definição Apoio à constituição Jurídica da Empresa Orientação técnica na fase de constituição e arranque da empresa Rede de Mentores e Especialistas Acompanhamento por uma equipa de gestores e consultores qualificados e especializados na área do empreendedorismo Apoio ao Desenvolvimento do Plano de Negócios Acompanhamento tutorial na elaboração e desenvolvimento do Plano de Negócios Apoio na área Financeira, Comercial e de Marketing Orientação técnica e suporte nas áreas de finanças, contabilidade, comercial e Marketing, em condições vantajosas Programas de Formação Acesso a programas de formação contínua ou ações de formação regulares em áreas relevantes de apoio à atividade empresarial Apoio à Internacionalização Acompanhamento às empresas no seu processo de entrada em mercados internacionais, por exemplo no âmbito do Soft Landing4 Apoio ao Financiamento Orientação e aconselhamento técnico sobre alternativas de financiamento para novas empresas, tais como acesso a capital de risco e redes de Business Angels, e/ou apoio na preparação e elaboração de candidaturas a fundos comunitários Divulgação dos Projetos Divulgação e promoção dos projetos incubados, tais organização de eventos (seminários, feiras, exposições, etc.) 4 O Soft Landing tem como objetivo promover a internacionalização de empresas, através da promoção do intercâmbio de incubadas com vista ao desenvolvimento de negócios internacionais. 92 Patentes e Propriedade Intelectual Orientação no registro de propriedade intelectual e/ou registo de patentes Fonte: Elaboração própria