Aplicação de técnicas de melhoria contínua ao abastecimento de linhas de montagem

Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem Daniela Alexandra Pinto de Almeida Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Eduardo Gil da Costa Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2015-06-23 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem ii Aos meus pais Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem iii Resumo O abastecimento às linhas de montagem é uma atividade crucial da logística interna da empresa Polisport, uma vez que toda a produção está dependente do abastecimento dos materiais necessários à linha. A Polisport possui diversas linhas de montagem com uma grande multiplicidade de referências em produção e o tempo médio de montagem da maior parte dos artigos é muito curto, fazendo com que o processo de abastecimento de componentes às linhas de montagem seja bastante complexo. Este processo afeta a eficiência das linhas e exige diversos recursos do armazém. O presente trabalho teve como objetivo aplicar técnicas de melhoria contínua de forma a standardizar todo o processo de abastecimento às linhas de montagem, a fim de obter ganhos de produtividade no processo de fabrico e no processo logístico. Numa fase inicial foi necessário efetuar o mapeamento do processo e analisar todo o fluxo de materiais, desde o armazém de entrada de materiais, passando pela produção, até ao escoamento do produto acabado. Observar o gemba, isto é o local de trabalho, é crucial para reter informação do que realmente acontece, tendo sido detetados problemas relacionados com o armazém, com o comboio logístico, com o abastecimento às linhas de montagem e com os bordos de linha. Para o processo de abastecimento decorrer sem falhas foi necessário eliminar desperdícios, como deslocações excessivas dos operadores logísticos e obstáculos nos corredores de passagem, definir o percurso e o tempo do ciclo de abastecimento dos comboios logísticos, garantir a capacidade do comboio logístico e do bordo de linha, identificar a localização dos componentes e zelar pela organização e segurança nos postos de trabalho. Na realização do projeto foram aplicadas Metodologias Kaizen, pensamento Lean, bem como outros conceitos e ferramentas que fazem parte da Engenharia de Produção, como a metodologia 5S. Com a implementação das propostas são expectáveis melhorias significativas ao nível de funcionamento do abastecimento às linhas de montagem, permitindo uma redução do tempo de paragem das linhas de montagem e providenciando ganhos ao nível do rendimento operacional. Palavras chave: Melhoria Contínua, Kaizen, Comboio Logístico (Mizusumashi), Bordo de Linha. Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem iv Abstract Supplying assembly lines is a crucial activity in the internal logistics of the company Polisport, because the entire production is dependent on the provisioning of the required materials. Polisport has many assembly lines with a great variety of production references, and the average assembly time of most items is very short, which makes the supplying process a very complex one. This process affects the efficiency of the assembly lines and requires a lot of resources from the warehouse. Work was developed with the objective of applying continuous improvement techniques so as to standardize the entire supplying process, with the ultimate goal of increasing productivity in both the productive and logistics processes. In an initial phase, it was necessary to map the supplying process and to analyse the complete flow of materials, from the raw materials warehouse to the production of finished goods. Observing the gemba (meaning «the real place», i.e., the shopfloor) is crucial to retain information about what really happens. Many problems were detected, namely related to the warehouse, the logistics train, the supplying of the assembly lines, and the board line. In order to eliminate the flaws of the supplying process, it was necessary to: cut eventual waste, as excessive motion from logistics operators and obstacles in the working corridors; to define the route and cycle time of the supplying of the logistics trains; to guarantee the work capacity of both the logistics trains and the board line; to identify the location of the components and to promote a sense of organization and security within the work environment. Kaizen methodologies, as well as other concepts and tools associated with Production Engineering, as the 5S methodology, were implemented. With the implementation of some of the proposed suggestions, significant improvements are expected regarding the functioning of the supplying process, enabling the reduction of assembly lines waiting time, and increasing operational performance level. Keywords: Continuous Improvement; Kaizen; Logistics Trains (Mizusumashi); Board Line Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem v Agradecimentos Terminada toda esta caminhada que culmina com a elaboração do presente relatório, gostaria de manifestar os meus sinceros agradecimentos àqueles que, de alguma forma, me ajudaram neste longo percurso, colaborando na edificação deste conjunto de conhecimentos. Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao meu orientador, Eng. Eduardo Gil da Costa, e a todo o corpo docente do curso Engenharia Industrial e Gestão da FEUP. A toda a equipa da Polisport que mostraram estar sempre disponíveis em ajudar, principalmente à Dr.ª Engenheira Elisabete Lebre e à Engenheira Ana Costa da logística, à Dr.ª Teresa Pinho e toda a sua equipa do armazém e à Dr.ª dos recursos Humanos Inês Brandão bem como ao administrador Sr. Pedro Araújo. Aos meus amigos, especialmente à Cristiana Soares, Catarina Morgado, Rita Veloso, Filipa Santos, Ricardo Fernandes, Carlos Loureiro, Miguel Veloso, e André Silva agradeço todo o apoio prestado durante este percurso. Por fim, mas não menos importante, à minha família, por todo o apoio que me deram ao longo de todo o meu trajeto académico, e um especial obrigado à minha mãe. A todos, que de alguma forma, me apoiaram e contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho, o meu sincero Muito Obrigado! Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem vi Índice de Conteúdos 1Introdução .................................................................................................................. 1 1.1. Apresentação do grupo Polisport ................................................................... 1 1.2. Enquadramento do projeto e motivação ......................................................... 4 1.3. Objetivos do projeto ....................................................................................... 4 1.4. Método seguido no projeto ............................................................................ 4 1.5. Estrutura da dissertação ................................................................................. 5 2Enquadramento teórico .............................................................................................. 6 2.1. Filosofia Kaizen ............................................................................................. 6 2.1.1. Os três M ..................................................................................................... 6 2.1.2. Gestão Visual .............................................................................................. 8 2.1.3. Orientação para o Gemba ............................................................................ 9 2.1.4. Envolvimento das pessoas ........................................................................ 10 2.1.5. Push vs Pull Flow ...................................................................................... 10 2.1.6. Estudo de tempos ...................................................................................... 11 2.1.7. Metodologia 5S ......................................................................................... 11 2.2. Logística Interna .......................................................................................... 12 2.2.1. Supermercado de abastecimento ............................................................... 12 2.2.2. Comboio Logístico .................................................................................... 13 2.2.3. Bordo de linha ........................................................................................... 15 2.2.4. Kanban ...................................................................................................... 16 2.2.5. Sistema de troca de contentores ................................................................ 17 3. Situação inicial ......................................................................................................... 18 3.1. O Projeto desenvolvido na empresa Polisport ............................................. 18 3.2. Layout da fábrica .......................................................................................... 19 3.3. Descrição do processo de Abastecimento .................................................... 20 3.4. Levantamento de problemas ........................................................................ 21 3.4.1. Armazém ................................................................................................... 21 3.4.2. Comboio Logístico .................................................................................... 23 3.4.3. Abastecimento às linhas de montagem ..................................................... 23 3.4.4. Bordos de linha ......................................................................................... 27 4. Apresentação das soluções propostas ...................................................................... 31 4.1. Armazém ...................................................................................................... 31 4.2. Comboio logístico ........................................................................................ 31 4.3. Abastecimento às linhas de montagem ........................................................ 33 4.4. Bordos de linha ............................................................................................ 44 5. Conclusões e perspetivas de trabalho futuro ............................................................ 47 Referências ................................................................................................................... 50 ANEXO A:Layout da fábrica ....................................................................................... 52 ANEXO B:Folha em Excel da Caixa de Nivelamento ................................................. 53 ANEXO C: Estudo dos tempos de descarga dos comboios logístico na situação inicial ....................................................................................................................... 54 ANEXO D:Orçamento 5 carros para o Mizusumashi .................................................. 55 ANEXO E: Orçamento da manutenção das rodas dos carros ...................................... 56 ANEXO F: Estudo dos tempos de descarga dos comboios logísticos ao implementar o percurso P3 .............................................................................................................. 57 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem vii ANEXO G: Estudo dos tempos de descarga dos comboios logísticos ao implementar o percurso P1 .............................................................................................................. 58 ANEXO H: Orçamento de 3 carros para transportar paletes........................................ 60 ANEXO I:Especificação de embalagens Plásticas ....................................................... 61 ANEXO J:Implementação da ferramenta 5S................................................................ 62 ANEXO K: Estudo de tempos no final da implementação das melhorias ................... 63 ANEXO L: Novo layout para linha L04 ...................................................................... 64 ANEXO M:Plano de ação para alterar os bordos de linhas ......................................... 66 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem viii Siglas e Definições Bordo de linha: Localização dos componentes necessários à operação na linha de montagem. FIFO: “First In First Out”, significa que o primeiro a entrar deve ser o primeiro a sair. Gemba – Palavra Japonesa que traduz aquilo que em português denominamos de chão de fábrica, portanto o terreno onde o trabalho verdadeiramente ocorre. Just-In-Time (JIT): Sistema de produção baseado na procura, no qual a transformação e a movimentação de materiais ocorre nas quantidades determinadas pelos pedidos dos clientes. Kaizen: Palavra japonesa que significa mudar para melhor, ou seja, melhoria todos os dias, em todo o lado, com toda a gente. Kanban: Palavra de origem japonesa que significa “etiqueta/cartão de sinalização”. Layout: disposição dos materiais / artigos na estante. Lawson M3: software que serve de apoio a toda a gestão integrada da empresa. LEAN: Significa magro, sem desperdício. Make to Order: produzir para encomenda. Mattec Mês: software vocacionado para o fabrico de peças plásticas por injeção que permite o total controlo dos centros de trabalho e também o controlo de linhas de produção ou montagem. Mizusumashi: Palavra japonesa que significa operadores logísticos de transporte. Sistema de transporte interno de materiais usando uma frequência de rota fixa. MONOS: artigos que não são utilizados há muito tempo. MRP: designado por Material Requirement Planning, constitui um fator determinante para a redução de custos e consequentemente a maximização dos lucros de uma organização. Muda: Palavra japonesa que significa desperdício. Mura: Palavra japonesa que significa variabilidade. Muri: Palavra japonesa que significa instabilidade. OF: Ordem de fabrico. Picking: Recolha em armazém dos materiais necessários para satisfazer uma encomenda de um determinado cliente. Pistola: Leitor de código de barras. Rack: Estante de armazenamento industrial. Sistema Pull: Só se produz quando é sinalizada uma necessidade. Sistema Push: Produtos empurrados após a finalização da operação anterior. Supermercado: Área de transferência de stocks, respeitando o FIFO e organizada para o abastecimento rápido às linhas de montagem. Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem ix Índice de Figuras Figura 1Produtos da Polisport .................................................................................................. 1 Figura 2Principais mercados da Polisport no mundo ............................................................... 2 Figura 3Organograma da Polisport .......................................................................................... 3 Figura 4 – Comparação entre empilhador e Mizusumashi ....................................................... 14 Figura 5 - Fluxograma do comboio logístico ........................................................................... 14 Figura 6 – Configuração ideal do bordo de linha .................................................................... 16 Figura 7-Processos produtivos da Polisport ............................................................................. 18 Figura 8 - Layout da fábrica ..................................................................................................... 20 Figura 9Armazém convencional ............................................................................................ 21 Figura 10 - Armazém com rack dinâmico ................................................................................ 21 Figura 11Rack convencional .................................................................................................. 22 Figura 12Rack dinâmico......................................................................................................... 22 Figura 13 – Carros do Mizusumashi ......................................................................................... 22 Figura 14 – Comboio Logístico ................................................................................................ 23 Figura 15 - Transporte do produto acabado ............................................................................. 23 Figura 16 – Percursos dos comboios logísticos ........................................................................ 24 Figura 17 - Exemplo de avisador luminoso .............................................................................. 26 Figura 18Obatáculos nos corredores de passagem ................................................................. 27 Figura 19Racks danificadas .................................................................................................... 28 Figura 20 - Abastecimento dos separadores ............................................................................. 28 Figura 21 – Bordo da linha não nivelado ................................................................................. 29 Figura 22 - Bordo de linha da L04 ........................................................................................... 29 Figura 23 - Stock junto aos postos de trabalho ......................................................................... 29 Figura 24 – Exemplo de falta de identificações ....................................................................... 30 Figura 25 - Armazém da Polisport ........................................................................................... 32 Figura 26 – Possíveis percursos do comboio logístico ............................................................. 34 Figura 27Diferentes formas de armazenar as bases nas caixas plásticas da Polisport ........... 39 Figura 28Carro para o Mizusumashi para transportar paletes ................................................ 40 Figura 29 - Novo layout do carro do Mizusumashi para transportar paletes ............................ 40 Figura 30 - Abastecimento dos componentes varões às linhas de montagem .......................... 41 Figura 31 - Novo sistema de campaìnha .................................................................................. 43 Figura 32 – Antes de implementar a ferramenta 5S ................................................................. 44 Figura 33 - Depois de implementar a ferramenta 5S ................................................................ 44 Figura 34 - Proposta de melhoria para os componentes separadores ....................................... 45 Figura 35Proposta de melhoria para minimizar Racks danificadas ....................................... 45 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 5 1.5. Estrutura da dissertação Ao longo deste relatório são referidos os temas respeitantes ao objeto de estudo da dissertação: “Fluxo de abastecimento às linhas de montagem”. O presente relatório encontra-se dividido em 5 capítulos. No capítulo 1 foi apresentado o Grupo Polisport e a empresa Polisport Plastics, foram expostos os objetivos do projeto e o método seguido na sua realização. No Capítulo 2 é feita a revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com o projeto e que servem de sustentação teórica à sua realização. No Capítulo 3 carateriza-se a situação inicial e identificam-se os principais problemas existentes. No Capítulo 4 são propostas soluções para os problemas encontrados, sendo descrita a sua implementação e feita uma análise dos resultados obtidos. Finalmente, no Capítulo 5, são apresentadas as conclusões, realçando os objetivos alcançados, e são descritas propostas de desenvolvimentos futuros. Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 6 2Enquadramento teórico Neste capítulo são apresentados conceitos que foram pesquisados e estudados e que serviram de base ao desenvolvimento do projeto. 2.1.Filosofia Kaizen O termo japonês Kaizen pode ser dividido em dois segmentos. O primeiro, “Kai”, significa “mudar”, e o segundo, “Zen”, significa “para melhor”. Integrando os dois termos, temos o conceito “mudar para melhor”, que é a base para a melhoria contínua (Chen et al., 2001). Segundo Masaaki Imai, fundador e presidente do Instituto Kaizen, “Kaizen não é somente melhoria contínua, mas a melhoria todos os dias, em todo o lado, para toda a gente, sendo um modo de vida das organizações modernas em que a melhoria contínua é um hábito diário” (Imai, 1998). A filosofia Kaizen consiste em mudar a situação existente, para melhor, eliminando os desperdícios com base em soluções de baixo custo e de criatividade, envolvendo todos os colaboradores, desde a gestão de topo aos operários. O objetivo supremo desta filosofia é a “Criação de Valor através da Eliminação de Desperdício” (Coimbra, 2009). Esta filosofia despertou o interesse de muitos investigadores porque aumenta a produtividade das empresas e ajuda a produzir com mais qualidade com esforços mínimos (Singh e Singh, 2009). Para que a performance seja melhorada é necessário, por vezes, mudar procedimentos, mentalidades, metodologias e até layouts. Segundo Masaaki Imai, “pensar Kaizen é pensar na gestão focada na melhoria do processo de forma contínua” (Imai, 1986). 2.1.1. Os três M Os custos variam conforme os métodos de produção e da forma como esta é organizada, portanto, para alcançar os custos mínimos mantendo a qualidade total é necessário o uso de técnicas de produção racionais que ajudem a eliminar os três M (Muda, Mura, Muri). Segundo Taichi Ohno, 1988 – “Tudo o que estamos a fazer é olhar para a linha temporal que se inicia quando o cliente nos faz encomendas até ao momento em que recebemos o dinheiro … E estamos a reduzir esse tempo através da redução dos desperdícios que não acrescentam valor” Muda - (Desperdício) Muda é o termo japonês para uma atividade que consome recursos sem agregar valor ao produto ou serviço que entregamos ao cliente. Segundo Taichi Ohno é “qualquer atividade que o cliente não está preparado para pagar por isso”. Toda a organização idealiza ter um sistema produtivo ausente de Muda, mas não sendo possível, é necessário reduzi-lo, passando por conhecer quais as fontes originárias desse mesmo desperdício, para depois o tentar eliminar (Ohno, 1988). Taichi Ohno identificou sete tipos de desperdício como dominantes: 1-Excesso de produção – É o maior dos desperdícios, pois a partir do momento que se produz além das necessidades estamos a criar stock de produto acabado, a consumir matérias-primas, a pagar salários por trabalho desnecessário, entre outros custos inerentes ao processo produtivo; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 7 2-Espera – Tempo perdido pelos colaboradores. Muitas das vezes estes atrasos advêm da: - Espera de material; - Micro paragens e arranque; - Inspeções de qualidade; - Vigiar operação da máquina; - Setups e alteração de ferramentas. Uma das tarefas mais importantes no Total-Flow-Management é o reconhecimento e eliminação dos “Bottlenecks” (gargalos). 3-Transporte – Diz respeito à deslocação de materiais de um posto de trabalho para outro, não acrescentando valor ao produto final. O resultado de todos os transportes desnecessários é: - Custo; - Deterioração dos produtos, aumentando os rejeitados; - Tempo perdido; - Dispersão; - Investimento na logística desperdiçado. Quando não é permissível eliminar o transporte, uma boa resolução é juntar os desperdícios de transporte como uma função de abastecimento Mizusumashi (Water Spider). 4-Processo – Esforço que não agrega valor sobre o ponto de vista do Cliente. Está associado a todo o trabalho a mais que o cliente exige. Um aumento de peças defeituosas pode ser consequência de uma má utilização ou de ferramentas estragadas. Uma má organização do posto de trabalho, entre outros fatores, pode ser vista como uma fonte de desperdício por excesso de processamento. Pode-se obter melhorias através da: - Otimização do processo; - Otimização de layout; - Normalização; - Total Flow Management. 5-Stock - Quando o stock é elevado, este esconde muitos obstáculos e defeitos. O excesso de stock carece de espaço, acarreta custos, necessita de armazenagem intermédia e pessoas para o movimentar, ter artigos que podem tornar-se rapidamente obsoletos e demora mais a responder a ordens urgentes. 6-Movimento - Todo o movimento de um colaborador que não adicione valor é desperdício. Normalmente este desperdício está associado às deslocações das pessoas provocadas por sequências de trabalho incorretas ou a layouts desajustados ao nível ergonómico. Por exemplo, andar à procura de ferramentas ou realizar movimentos supérfluos, é considerado um desperdício pois não acrescenta valor ao produto final. Algumas soluções para a redução dos movimentos passam: - Melhoria de layouts; - Melhoria do fluxo de materiais; - Distribuição das tarefas (trabalho padronizado); - Projeto de máquinas; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 8 - Formação e treino de colaboradores. 7-Defeitos – Erros em produtos, documentos ou na entrega. Os defeitos ou problemas de qualidade na produção de peças têm custos, que se revelam no: - Consumo adicional de materiais; - Esforço adicional da organização; - Capacidade para rework; - Transporte adicional; - Controlo adicional; - Espaço reservado para peças a recuperar; - Espaço para a área de rework. (Ohno, 1988). Mais tarde, foi adicionado um outro desperdício: Brainpower, não incentivar nem dar oportunidade a todos os colaboradores da empresa de darem voz às suas ideias, pelo que muitas ideias válidas não são comunicadas (Liker, 2004). Segundo Peter Drucker “não há nada mais inútil do que fazer de forma eficiente algo que nunca deveria ter sido feito” (Drucker, 1980). Depois de analisar o primeiro M , Muda (Desperdício), serão abordados os dois restantes M: Mura (Variabilidade) e Muri (Instabilidade). Mura (Variabilidade) Falta de regularidade nas operações, como os altos e baixos no planeamento, causados pelo sistema de produção, provocando um ritmo de trabalho irregular, e consequentemente fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera (Dennis, 1957). Muri (Instabilidade) Sobrecarga dos equipamentos ou dos operadores, exigindo que estes operem num ritmo mais intenso ou acelerado, por um período maior de tempo do que aquele que o equipamento pode suportar (Dennis, 1957). Para resolver e reduzir os defeitos deve-se encontrar a “raiz” do problema, devendo analisar o processo; fazer uma análise sobre o mesmo; encontrar uma solução estruturada para o problema e por fim verificar resultados. 2.1.2. Gestão Visual A gestão visual que ocorre no chão de fábrica, “lugar onde as verdadeiras ações acontecem” (Imai 1997), é muito importante para a organização dos recursos, das operações e das pessoas. “A grande vantagem do controlo visual é a implementação de sistemas simples e intuitivos que ajudam as pessoas a melhor gerir e controlar os processos, evitando erros, desperdícios de tempo e dando-lhes mais autonomia” (Pinto, 2006). Imagens, cartões, esquemas e o recurso à cor são alguns exemplos de meios utilizados na gestão visual, que permitem transmitir informações relativas a instruções de trabalho, identificação de materiais e da sua localização na fábrica. Sem dúvida que, para o ser humano, as imagens e cores, facilitam a retenção da informação, principalmente quando a podemos associar a um método repetitivo, como, por exemplo, o vermelho ser um alerta e o verde ser um sinal positivo. Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 9 Segundo o Instituto Kaizen de Portugal, a gestão visual aumenta a eficiência e a eficácia das operações tornando-as mais visíveis, pois é considerado que 83% da informação que o ser humano recolhe é através da visão (Manual KMS, 2010). “O uso de uma comunicação visual eficiente ajuda os trabalhadores a eliminar desperdícios significativos nas suas tarefas diárias incentivando a implementação da Filosofia Lean nas empresas” (Parry, 2006). 2.1.3. Orientação para o Gemba A palavra Gemba é de origem Japonesa e pode ser traduzida como o local onde o trabalho é realizado; onde o valor é criado; onde os problemas acontecem; onde os problemas são resolvidos e onde trabalham os operadores, sendo uma organização de suporte que interliga as expectativas e a satisfação dos clientes (Imai, 1998). Orientação para o Gemba, significa ir ao Gemba e alterar os hábitos de trabalho das pessoas, para melhor. Segundo Coimbra (2009), existem duas formas de modificar os hábitos de trabalho: 1Alterar o layout físico do local de trabalho, não restando às pessoas outra alternativa a não ser trabalhar de forma diferente; 2Alterar o standard de trabalho e treinar as pessoas para seguir o novo standard até que isso se torne um hábito. A orientação para o Gemba é também uma crença de que a realidade é mais forte do que a ficção. Isto significa que aquilo que nós pensamos que está a acontecer no Gemba é normalmente diferente daquilo que realmente está a acontecer. Ohno (1988) diz que muito frequentemente se verifica que os resultados são completamente diferentes daquilo que esperávamos e isso é porque errar é humano. Por isso as seguintes orientações Gemba são tão importantes: - Ir ao Gemba – o local onde os factos estão a acontecer. - Observar cuidadosamente a realidade - Verificar o Gembutsu – as coisas reais, os elementos de cada realidade tais como ferramentas, materiais e informação. - Falar com base em dados observados e verificados. Orientação para o Gemba significa que se realmente se pretende compreender uma nova ideia, sem equívocos, a melhor forma é experimentar e aprender como se faz, pessoalmente. Consequentemente, o processo de aprendizagem irá resultar numa compreensão mais profunda. Gemba – Gembutsu - Gemjitsu: momento da verdade Segundo o Instituto de Kaizen de Portugal, quando um problema acontece deve-se ter em consideração três aspetos fundamentais para a sua resolução: ir ao Gemba, onde está o trabalho a ser realizado; ao Gembutsu, onde estão as coisas reais e por fim ao Gemjitsu, onde acontece a realidade, na seguinte sequência: - Ir ao Gemba - Quando ocorre uma anomalia; - Verificar Gembutsu – Máquina, material, avarias, rejeições, etc…; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 10 - Procurar Problemas – Muda (desperdício), Mura (variabilidade), Muri (dificuldade), que será explicado a seguir; - Falar com dados – Tomar contra medidas imediatas; - Aplicar Kaizen – Eliminar causas básicas; - Normalize – Normalizar para impedir recorrências. tendo sempre a ideia que aquele problema pode significar uma oportunidade de melhoria, pois onde não se detetam problemas, não pode haver melhoria. Além disso, tomar a consciência de que as pessoas não são o problema, mas sim capacitar as mesmas para que os possam resolver. 2.1.4. Envolvimento das pessoas O envolvimento das pessoas é essencial para o sucesso de um projeto de melhoria contínua, pois são elas que mais sofrem com as mudanças. Da parte da gestão, é necessário saber motivar as pessoas e mostrar-lhes o quanto é importante estarmos sempre a melhorar os nossos métodos. Para que as pessoas possam constatar o desperdício nas tarefas que executam, devem poder revê-las, por exemplo recorrendo a gravações vídeo, e terem a oportunidade de manifestar a sua opinião, contribuindo para a melhoria desejada. Para que as pessoas se sintam motivadas, é necessário que todos estejam envolvidos, desde a gestão de topo até ao mais recente colaborador. A melhor forma de o fazer é organizar Equipas Kaizen (ou de melhoria contínua) e, desenvolvendo o trabalho em equipa, realizar reuniões para explicar e realizar a estratégia da melhoria. 2.1.5. Push vs Pull Flow Push Flow O tipo de fluxo Push é um tipo de fluxo oposto ao fluxo Pull. Neste sistema o fluxo dos materiais não é relevante, a produção acontece de forma isolada em cada máquina. Os operadores recebem uma lista do que deve ser produzido, realizam a produção e “empurram” as peças para a etapa seguinte do processo. Quem controla o que, quanto e quando deve ser produzido é o planeamento de produção, com base no MRP, ou seja, a produção é iniciada a partir do planeamento que inclui previsões para procuras futuras. Neste caso em particular, o sistema empurra o que produziu para o cliente. Por exemplo, as empresas fornecedoras do setor automóvel funcionam segundo este tipo produtivo, dada a constante procura dos produtos standard. Este método foi desenvolvido no início da era industrial, considerando um ambiente muito peculiar àquela época. Segundo Dennis (1957), com uma procura de mercado praticamente infinita e competição inexistente, os custos não determinavam o lucro da empresa. O preço fazia o lucro (Preço = Custo + Lucro). A qualidade não era importante e o volume de produção era a única preocupação. Pull Flow Este sistema é caraterizado por um funcionamento sob decisões de produção “Make to Order” - produzir para encomenda. Este sistema baseia-se no princípio de produzir nas quantidades, com as especificações e no prazo que o cliente pretende (Pinto, 2009). As etapas do processo produzem se houver consumo do cliente, e a definição de qual peça, quando e quanto produzir é dada pela quantidade de produtos no stock. Cada processo “puxa” as peças do anterior, eliminando a necessidade de programação de cada etapa do processo através de um sistema de MRP, ou seja, a produção deverá ser “puxada” pelo cliente final Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 11 baseada em dados reais, tentando reduzir a influência das previsões. A necessidade de produção é dada pelo nível do stock. (Dennis, 1957). O sistema Pull apresenta várias vantagens em relação ao Push. O JIT funciona segundo o conceito de Pull Flow, onde todo o planeamento é realizado após a chegada de encomendas do cliente, podendo assim receber o material quando é necessário, nas quantidades necessárias, diminuindo ou eliminando custos de stock (Pinto, 2009). 2.1.6. Estudo de tempos O estudo de tempos determina o tempo que uma pessoa demora a realizar uma tarefa que já está treinada e qualificada para a fazer, em ritmo normal. O tempo padrão para a execução dessa operação passa a ser o tempo cronometrado. A fase do estudo de tempos, contribui para a obtenção e registo de informações necessárias para que posteriormente sejam definidas as sequências de operações, assim como o número de ciclos a serem cronometrados e o ritmo do operador. Quando utilizado corretamente permite obter informação útil e necessária ao aumento da eficiência. 2.1.7. Metodologia 5S A metodologia 5S tem como principal objetivo manter a área de trabalho organizada e limpa, podendo assim melhorar a produtividade (Chiarini, 2012). A metodologia 5S tem origem no Japão, onde de acordo com Ribeiro (1994) os pais ensinam aos seus filhos princípios educacionais que os acompanham até a fase adulta. Essa metodologia também é conhecida como “Housekeeping”. A letra S representa a inicial de 5 palavras japonesas, sendo elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke e representam uma “metodologia de organização, limpeza, elaboração e sustentação de um ambiente de trabalho produtivo” (Ortiz, 2010). Na opinião de Patten (2006), os 5S são uma ideia que remodela a forma como vemos o local de trabalho e fornecem a base para todas as melhorias. O primeiro S, Seiri, significa triagem e eliminar todo o desperdício, guardando-o num lugar apropriado de maneira a não obstruir o funcionamento normal do dia-a-dia. Consiste em separar o que é necessário do que não é necessário na área de trabalho e desfazer-se daquilo que é desnecessário. Stock, ferramentas desnecessárias e produtos com defeito, são exemplos de objetos desnecessários numa área de trabalho. O segundo S, Seiton, significa arrumação, sendo essencial organizar todos os elementos de maior utilização do posto de trabalho, tendo em especial atenção aos elementos de maior rotatividade que devem ficar próximos da área mais comum ao trabalhador, passando-se o inverso para os elementos menos rotativos. Passa por seguir o lema: “Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”, em que seja rápido e intuitivo colocar novamente as coisas (ferramentas, materiais, etc.) nos seus devidos locais. Além disso, facilita para que diferentes colaboradores localizem de forma rápida o que precisam, diminuindo o tempo de procura. O terceiro S, Seiso, significa limpeza. O brilho torna-se responsabilidade de toda gente. Todos são responsáveis por manter a sua área de trabalho limpa, organizada e ordenada. Varrer visual e fisicamente a área de trabalho para assegurar que tudo está na sua localização própria. Um alcance visual da área de trabalho deve dizer de imediato o que está em falta ou deslocado e que ações de correção devem ser tomadas. O processo de limpeza muitas vezes age como uma força de inspeção que revela condições anormais. Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 12 O quarto S, Seiketsu, significa normalização, ou seja, criar normas para que todos os intervenientes no processo efetuem as tarefas da mesma forma, assegurando por outro lado um ambiente de trabalho seguro e agradável. O quinto e último S, Shitsuke, significa disciplina. Frequentemente considerado o S mais difícil de implementar, focaliza-se na aplicação contínua do método 5S e nas tentativas que integram verdadeiramente este conceito na cultura de trabalho. Segundo Patten, a prática dos 5S requer continuidade. Não se pode ser limpo sem limpar, não se pode ser organizado sem deitar coisas fora. As tarefas dos 5S devem ser incluídas na prática diária e não apenas serem associadas a um projeto de 5S com uma data de início e de fim (Patten, 2006). É fundamental envolver a gestão de topo pois, segundo Monden (1983), o sucesso ou fracasso da implementação dos 5S depende das ações e iniciativa da gestão de topo, uma vez que os subordinados apenas abraçarão esta filosofia se os seus superiores o fizerem primeiramente e derem o exemplo. 2.2.Logística Interna A abordagem do tema da Logística Interna requer que, inicialmente, seja definido o conceito de cadeia de abastecimento. Segundo Lawrence D. Fredendall (2001), cadeia de abastecimento pode ser definida como o compromisso entre os processos existentes desde a aquisição de matérias-primas até ao consumo do produto acabado, bem como as ligações existentes pelos atores responsáveis por esse fluxo de materiais, de informação, de conhecimento e financeiro. Na Logística Interna é importante a padronização de processos de abastecimento, fundamentando a forma como é realizado o abastecimento com o intuito de qualquer colaborador o poder efetuar de forma idêntica e conseguir responder a diversas situações do dia-a-dia, levando a uma redução de desvios, para além de contribuir para a consistência dos processos. Tudo isto contribui para a filosofia constante de melhoria contínua. “Uniformizar, normalizar ou estandardizar, significa fazerem todos do mesmo modo, seguindo a mesma sequência, as mesmas operações e as mesmas ferramentas” (Pinto, 2006). 2.2.1. Supermercado de abastecimento A ideia de supermercado surgiu quando Taiichi Ohno observou, durante uma visita aos EUA, que nos supermercados existem diversos produtos expostos e que vão sendo retirados pelos clientes e colocados em carrinhos de compras. Paralelamente, um funcionário repõe os produtos consumidos para que não haja rutura. Na indústria o processo é idêntico. O operador da linha de produção dirige-se ao supermercado, retira os componentes necessários (normalmente indicados nos kanbans de transporte, se existirem ou então por troca de contentores) e coloca-os num transportador. De seguida, outro funcionário irá repor o material retirado. Os supermercados correspondem a localizações dedicadas e com organização espacial fixa que armazenam pequenas quantidades de cada tipo de material (Coimbra, 2009). Os supermercados são áreas de armazenamento que:  Proporcionam um picking ergonómico;  Permitem uma gestão visual;  Respeitam o princípio FIFO; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 13  Têm localizações fixas. O FIFO, first in first out, garante que os materiais que são consumidos em primeiro lugar são os materiais que estão armazenados há mais tempo. (David Grant, 2005). Porém, é necessário ter em conta algumas desvantagens neste processo. Por exemplo, a procura do contentor pelo operador no supermercado poderá ter algum impacto na sua carga de trabalho diária. Por outro lado os supermercados necessitam de uma grande área disponível, preferencialmente próximo do ponto onde será mais utilizado. A necessidade de manter um stock de todas a peças que se produzem pode também tornar-se uma desvantagem se a variedade de peças for muito grande. 2.2.2. Comboio Logístico O comboio logístico, também designado por Mizusumashi ou Milk-Run, é o responsável pelo fluxo interno de materiais, podendo as fábricas de grande dimensão necessitar de vários comboios com rotas e ciclos diferentes. O comboio logístico deverá ter rotas bem definidas, que se repetem num intervalo de tempo estabelecido. A gestão visual é muito importante para o bom funcionamento do comboio, pois evita enganos nas rotas ou na entrega de material, assim como perdas de tempo na procura. Este tipo de transporte é mais eficiente do que o tradicional empilhador, porque as rotas definidas servem as necessidades da produção com abastecimento normalizado e a tempo, tendo portanto diversos objetivos como aumentar a Eficiência do transportes e eliminar muito do Muda de transporte (Kovács, 2010). Segundo Coimbra, se a empresa tiver 10 empilhadores e eles tiverem ocupados 90% do tempo, a probabilidade de quando for necessário um empilhador todos estarem ocupados é de (90%)10 =35% , ou seja, em aproximadamente 1/3 do tempo o ‘cliente’ terá de esperar (Coimbra, 2009). No fornecimento de materiais, apenas aqueles que são estritamente necessários devem ser transportados, nas quantidades exatas e no tempo certo. Normalmente, o comboio logístico está associado ao uso de cartões Kanban para controlar as necessidades de abastecimento, estando por isso intimamente ligado ao conceito de Just-in-time (Ichikawa, 2009). Dado que é responsável pela movimentação do material entre os vários postos de trabalho e supermercados, o comboio logístico transporta também informações relacionadas com o abastecimento. As vantagens do Mizusumashi em comparação com o transporte por empilhador são diversas e encontram-se sintetizadas na Figura 4. O Mizusumashi atua à semelhança de um metro, que passa sempre por todas as estações pré-estabelecidas a um tempo determinado para descarregar ou carregar o que estiver pronto a ser transportado. A utilização de empilhadores, ao contrário do Mizusumashi, pode ser comparada com táxis, que são chamados quando surge a necessidade (Coimbra, 2009). Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 14 Figura 4Comparação entre empilhador e Mizusumashi (fonte: Manual TFM, Kaizen Institute, 2010) O Mizusumashi pode funcionar de duas formas: de acordo com uma lista de prioridades ou com um circuito fixo. Na primeira forma, o operador executa a tarefa que estiver pendente, isto é, não há uma sequência das operações, o que poderá levar a um desperdício em termos de cargas e deslocações, para além da confusão que poderá trazer ao consutor. Na segunda forma, o Mizusumashi passa por vários check-points inseridos num circuito pré-definido, onde o operador verifica se existe ou não alguma tarefa a ser realizada e caso exista, executa-a. Um exemplo de fluxograma de um comboio logístico encontra-se representado na Figura 5. Para que o Mizusumashi funcione da melhor forma e com sucesso, devem ser respeitados os seguintes requisitos: 1O operador da produção deverá preocupar-se apenas com a montagem; Figura 5 - Fluxograma do comboio logístico (fonte: Diagram Designer) Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 21 A Caixa de Nivelamento é criada a partir de uma folha em Excel, sendo o material necessário para as próximas horas úteis de produção filtrado, garantindo que nessas seguintes horas úteis não vai faltar material nas linhas, a hora pode ser manipulada pelo operário de acordo com a necessidade. A Caixa de Nivelamento proporciona informação sobre o stock existente, a localização dos componentes e a quantidade de material que esta na linha. Um exemplo da Caixa de Nivelamento é apresentado no Anexo B. De seguida, o material é transportado para o bordo de linha, sendo as caixas a abastecer arrumadas e as caixas de retorno “espalmadas” e arrumadas. Por fim, faz-se a separação das caixas e matéria aproveitável para o fornecedor, recomeçando um novo ciclo de abastecimento. 3.4. Levantamento de problemas Após vários dias a observar o gemba, foram levantados problemas relacionados com o armazém, com o comboio logístico, com o método de abastecimento às linhas de montagem e com o bordo de linha. Todos estes problemas dificultam o abastecimento às linhas de montagens, causando diversos problemas que serão analisados nos subcapítulos seguintes. 3.4.1. Armazém Na Polisport, o armazém apresenta um sistema convencional de estantes para paletização, visto ser a melhor solução para os armazéns em que é necessário armazenar produtos paletizados com uma grande variedade de referências. As vantagens mais destacadas de um armazém convencional são: - Facilitar o acesso aos materiais, uma vez que é possível aceder diretamente a cada palete sem necessidade de mover ou deslocar outras paletes. - Excelente controlo do stock, pois cada espaço representa uma palete; - Adaptável a qualquer espaço, peso ou tamanho; - Combinável com estantes para picking manual; - Máxima adaptabilidade a qualquer tipo de carga, tanto em peso como em volume. A distribuição e altura das estantes determinam-se em função das características dos Stackers, dos elementos de armazenagem e das dimensões do local. Para armazenar um maior número de paletes podem instalar-se estantes de profundidade dupla que possibilitam armazenar uma palete em frente da outra em cada lado do corredor. Um armazém convencional apresenta uma estrutura versátil e de fácil manutenção. Na Figura 9 está representado um exemplo de um armazém convencional,. Figura 9Armazém convencional Figura 10 - Armazém com rack dinâmico Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 22 Parte do armazém da Polisport possui um rack dinâmico, destinado a componentes produzidos na Polinter, onde é armazenado o componente principal, de maior volume e de maior rotação das paletes segundo o princípio FIFO (FirstIn/First-Out),. As estantes são compostas por esteiras de rolos ligeiramente inclinadas, permitindo o deslizamento das paletes, por gravidade e a velocidade controlada até á posição de recolha. Esta solução permite uma grande economia no espaço e no tempo utilizado na manipulação das paletes, com rigoroso controlo do stock, e encontra-se representada na Figura 10. Todo o armazém está organizado segundo o método ABC, ou seja, a classe de componentes com altas taxas de rotação está localizada nas zonas de fácil acesso, neste caso na base de chão do armazém e o mais próximo das linhas de produção. A análise ABC utiliza a relação 80/20 de Pareto, sendo os artigos classificados segundo três grupos A, B ou C segundo o seu índice de rotatividade, onde a classe A representa os componentes com maior rotação, a classe B os componentes com rotação intermédia e a classe C os componentes de baixa rotação. Problemas identificados: - Rack dinâmico e convencional A ocorrência de algumas paragens nas linhas de montagem deve-se à falta do componente principal, que é abastecido no início da linha, e que com alguma frequência fica preso no rack dinâmico. As paletes são colocadas no rack dinâmico sem serem “filmadas”, possuindo algumas uma altura de aproximadamente 2 metros e meio (ver Figura 12). No armazém convencional, algumas paletes também são armazenadas sem serem “filmadas”, o que tem causado queda de caixas armazenadas principalmente nas estantes superiores do armazém (ver Figura 11). Estes acidentes geram atrasos no abastecimento e por consequência paragens nas linhas por falta de material. - Capacidade do supermercado O supermercado encontra-se na base do chão do armazém, e devido à grande variedade de peças que a Polisport apresenta, e ao espaço ocupado pelos carros do Mizusumashi (Figura 13), o armazém não tem espaço de chão suficiente para armazenar toda a variedade de material, causando os seguintes inconvenientes: - Dificuldade de acesso aos materiais; - Aumento do tempo de abastecimento; - Menor rapidez no picking e consequentemente abastecimento à linha de montagem; - Dificuldade na gestão visual; - Dificuldade em respeitar o princípio FIFO. Figura 11Rack convencional Figura 12Rack dinâmico Figura 13 – Carros do Mizusumashi Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 23 3.4.2. Comboio Logístico Os 2 comboios logísticos existentes são constituídos por vários carros com prateleiras. Para facilitar o processo de abastecimento é necessário haver dois carros para cada linha, um em circulação e o outro a ser abastecido. No início deste projeto, o comboio logístico abastecia as linhas L01, L02, L05, L06 e L07 quando estas funcionam em série. A linha L04, mesmo funcionando em série, era abastecida com o auxílio a porta-paletes, pela facto de o comboio logístico que transporta os componentes do armazém PA1 não circular em torno dessa linha. Todos os postos individuais eram abastecidos por dois operários da produção, com recurso maioritário a porta-paletes. Problemas identificados - Capacidade do comboio logístico Como já foi referido anteriormente, pretende-se que o comboio logístico seja o único meio de abastecimento. Para isso, é necessário que tenha a capacidade suficiente para abastecer todas as linhas, os postos individuais e todos os restantes materiais que não estão a ser abastecidos pelo comboio logístico. Inicialmente existiam 11 carros disponíveis, de diferentes dimensões, alguns em condições precárias, a necessitarem de manutenção (ver Figura 14). No capítulo seguinte será feita uma análise da quantidade de carros necessários. - Transporte do produto acabado O transporte do produto acabado no final de cada linha é efetuado manualmente por um operário com a ajuda de um porta-paletes ou Stacker, desde o final de cada linha de montagem até à expedição. Este procedimento, exemplificado na Figura 15, apresenta grande desperdício em movimentações, deslocando-se muitas vezes em vazio, percorrendo grandes distâncias. 3.4.3. Abastecimento às linhas de montagem Atualmente o abastecedor realiza o abastecimento segundo a sua intuição. O seu trabalho não é monitorizado, não existe um ciclo periódico nem um percurso definido de abastecimento. Assim, o abastecedor funciona “à chamada” pelas operadoras, que tocam numa campainha quando necessitam de material, efetuando o percurso mais rápido. O abastecimento é mais lento e menos seguro, pois não existe um sinal para que o operador logístico saiba que é necessário reabastecer. Para facilitar o seu trabalho o operador transporta grandes quantidades de materiais para as linhas de montagem, com recurso ao porta-paletes, a Stackers e aos comboios logísticos, de forma aleatória, não seguindo qualquer ciclo de reabastecimento. Alguns materiais não são Figura 14 - Comboio logístico Figura 15 - Transporte do produto acabado Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 24 abastecidos pelo comboio logístico, devido a diversos fatores, como a dimensão, o peso ou a quantidade. Com este tipo de abastecimento, podem ocorrer roturas de material, sendo por isso necessário analisar como evitá-las. Para não haver roturas de material no abastecimento é necessário estabelecer um método de abastecimento organizado, sistemático e de fácil execução. Inicialmente foi definido o percurso para cada comboio logístico. De seguida, definiu-se o período de ciclo de abastecimento, tendo em conta o material que não esta a ser abastecido pelo comboio logístico e as quantidades necessárias por ciclo. Por fim, analisaram-se outros processos que afetam o bom funcionamento do abastecimento às linhas de montagem, e propôs-se soluções de melhoria que serão apresentadas no próximo capítulo. Problemas identificados: - Definição do percurso do Comboio Logístico Os comboios logísticos seguem vários percursos de um modo intuitivo, consoante as necessidades. Os percursos utilizados encontram-se representados na Figura 16. Figura 16 - Percursos dos comboios logísticos O comboio que é abastecido no armazém PA1 segue 3 percursos diferentes. No entanto, o percurso de maior utilização é o indicado a vermelho na Figura 16, sendo os restantes percursos usados consoante a necessidade, para chegar ao destino de uma forma mais rápida. Os carros do comboio logístico PA1 encontram-se em espera no corredor do armazém identificado pela letra M, sendo nesta zona que se dá a troca dos carros vazios pelos carros cheios. O comboio que é abastecido no armazém HT1 segue sempre o mesmo percurso, acabando por passar entre as linhas L03 e L04 sem as abastecer, pelas seguintes razões: - A linha L03 funciona só com postos individuais e está a ser abastecida com o recurso a porta-paletes por duas pessoas da produção, porque ainda não possuem as condições necessárias para ser abastecida pelo comboio logístico; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 25 - A linha L04 também está a ser abastecida com o recurso a porta-paletes, porque o material necessário para esta linha se encontra no armazém PA1, e nem sempre o comboio do armazém PA1 faz o percurso indicado a verde, pois pode colidir com o outro Mizusumashi. O facto de se recorrer a outros meios de transporte para abastecer os produtos nas linhas causa perturbações nos corredores de passagem, por onde só devia circular o comboio logístico. - Periodicidade do ciclo de abastecimento do Comboio Logístico Para um bom funcionamento do comboio logístico é necessário que exista periodicidade no abastecimento, com um tempo de ciclo definido. Após vários dias a observar o gemba e a registar tempos, constatou-se que a periodicidade do ciclo varia entre 6 e 63 minutos, e a média é de 31 minutos. O registo correspondente encontra-se disponível no Anexo C. A periodicidade do ciclo de abastecimento depende do tempo que se demora a descarregar o Mizusumashi que varia entre 2 e 10 minutos, a média é aproximadamente 5 minutos, podendo aumentar ou diminuir tendo em conta os seguintes fatores: - Variedade do material abastecido pelo comboio logístico; - Quantidades necessárias por ciclo. Verificou-se que alguns materiais não estavam a ser abastecidos nas linhas através do comboio logístico, tendo sido feito um levantamento desses materiais, que é apresentado na Tabela 2. Tabela 2Componentes não abastecidos pelo comboio logístico Designação Referência Linha Designação Referência Linha Forquilha 3635600005 1 Suporte pousapés PP19444WH.1 5 Suporte pés Combi 3638600006 1 Gancho do cinto PP19286 1 Pino rolete CMD216 1 Molas Diversas 1 Manuais Diversas 1 Bloco de deslize + ajustador +came 3633400002PR 1 Autocolantes Diversas 1 Suporte pés FSS IziKid 3638100003 1 Panfletos Diversas 1 Almofadas combi 3638600002 1 Fita-Cola e Spray Diversas 1 Kit produção IziKid 3638100002 1 Grampos Diversas 1 Cadeiras Diversas 1,2,4, 5,6,7, 8 Parafusos Diversas 1 Bases Diversas 6,7,8 Lista carros IziPlus MANO116 1 Varões Diversas 4,5,6, 7,8 EPS PP12842 1 Caixas Diversas 1,2,4, 5,6,7, 8 Acessórios IziPlus 3636000006 1 Separadores Diversas 1,2,4, 5,6,7, 8 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 26 Pega de reclinar 36334000041 5 1 Estofos costureiras Diversas 1,3 Parafusos Diversas 1 Parte da frente e parte de trás Diversas (301100009PR, etc…) 5 Ferros Diversas 1 Suporte pousapés PP19444WH.1 5 Constatou-se que na linha L01 existe muito material que está a ser abastecido manualmente pela parte de trás da linha, sendo uma das razões a existência de uma porta que permite um fácil acesso do armazém HT1 à parte de trás da linha de montagem L01. - Excesso de carga física no trabalho O bordo de linha deve ter somente uma pequena quantidade de peças necessárias à produção, sendo possível reduzir a quantidade de peças a abastecer em cada ciclo, reduzindo o esforço do operário. A carga física no trabalho é um fator ergonómico que se deve ter em atenção. O principal objetivo da ergonomia é desenvolver e aplicar técnicas de adaptação do homem ao seu trabalho e formas eficientes e seguras de o desempenhar visando a otimização do bem-estar e, consequentemente, do aumento da produtividade. Na Polisport existem caixas com peso acima do aconselhado, que ao longo do tempo podem causar problemas de saúde a quem abastece estes componentes. Em algumas situações é necessário duas pessoas para se conseguir colocar a caixa no bordo de linha. - Gestão visual das paragens Quando ocorre uma paragem de uma linha, a Team Leader recorre a uma campaínha que acende uma luz vermelha de difícil visibilidade. Essa campainha é igual em todas as linhas de montagem e aciona uma luz sinalizadora fraca o que dificulta o operador logístico a identificar a linha que necessita de material (ver Figura 17). Figura 17 - Exemplo de avisador luminoso - Comunicação entre produção e armazém O pedido de material é feito verbalmente pela Team Leader a qualquer operário do armazém. Este método causa confusão, desordem, mal entendidos ou passagem de informação à pessoa errada, o que pode levar ao esquecimento e à paragem da linha de montagem. Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 27 - Obstáculos nos corredores de passagem A utilização de outros meios de transporte e a inspeção da qualidade nas linhas de montagem são os principais obstáculos que impedem o comboio logístico de circular livremente. Para um melhor funcionamento tem que se reduzir ou mesmo eliminar a existência destes obstáculos, que se encontram exemplificados na Figura 18. - Percentagem média de utilização do comboio logístico Num período de observação de aproximadamente 1100 minutos durante 6 dias, registou-se o tempo de utilização/descarga dos comboios logísticos, que pode ser consultado no Anexo C. Obteve-se a percentagem média de utilização do Mizusumashi que se encontra resumido na Tabela 3. Tabela 3Percentagem média de utilização A baixa percentagem de utilização do Mizusumashi deve-se, principalmente, à linha L04 e a alguns materiais não estarem a ser abastecidos por este meio de transporte. 3.4.4. Bordos de linha Os bordos de linha são constituídos por racks de rolamentos, que com uma dada inclinação, ou com as chamadas “zonas de ataque”, permitem que as caixas deslizem livremente. Como foi explicado no subcapítulo 2.2.3 uma correta definição e desenho de bordos de linha é de uma importância extrema para conseguir melhorar o sistema de abastecimento nas linhas de montagem. Assim, identificaram-se fontes de desperdício no desenho inadequado dos bordos de linha existentes. Problemas identificados: - Ergonomia As linhas apresentam racks danificadas e com pouca inclinação, que causam constrangimento no abastecimento, não permitindo a caixa deslizar livremente (ver Figura 19). PA1 HT1 PA1 HT1 18% 23% 82% 77% Média percentual de utilização do Mizusumashi Funcionamento Parado Figura 18Obatáculos nos corredores de passagem Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 28 Para se poder abastecer todos os componentes pelo bordo de linha, a rack de rolamentos não é a melhor solução para alguns componentes, como por exemplo os separadores que são abastecidos em todas as linhas (ver Figura 20). As linhas L01, L03 e L06 possuem uma estrutura não nivelada, dificultando o abastecimento e limitando a sua capacidade, como se pode ver na Figura 21. O bordo de linha da L04 necessita de ser reformulado, devido à sua estrutura atual não permitir trabalhar de uma forma ergonómica (ver Figura 22). Os materiais são deixados no primeiro e último posto para serem distribuídos pela linha, uma vez que não há espaço no bordo de linha. Os bordos de linha são locais de acesso aos componentes que devem ser otimizados de modo a minimizar distâncias e tempos de valor não acrescentado ao produto (Coimbra 2009). Figura 20 - Abastecimento dos separadores Figura 19Racks danificadas Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 29 - Capacidade dos bordos de linha Algumas linhas não possuem espaço suficiente para abastecer todos os componentes, sendo necessário abastecê-los pela parte de trás da linha, acabando por impedir o bom funcionamento das linhas de montagem. - Quantidade de stock junto ao posto de trabalho O abastecimento às linhas de montagem é feito em grandes quantidades, porque foi a forma que os operários do armazém encontraram para facilitar o seu trabalho. No entanto, este método causa acumulação de stock junto aos postos de trabalho, ocupando espaço necessário para um bom funcionamento da linha (ver Figura 23). - Falta de identificações da localização dos componentes Os bordos de linha não se encontram com as localizações dos componentes devidamente identificadas, dificultando o trabalho de quem abastece, pois necessita de memorizar ou de perguntar à produção a localização dos componentes (ver Figura 24). Figura 23 - Stock junto aos postos de trabalho Figura 22 - Bordo de linha da L04 Figura 21 – Bordo da linha não nivelado Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 30 Figura 24 – Exemplo de falta de identificações Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 37 Constatou-se que alguns materiais, tendo em conta o layout da fábrica, não poderão ser abastecidos pelo comboio logístico. A linha L01 possui um posto que se localiza na parte de trás da linha, obrigando a abastecer manualmente os ferros, o gancho do cinto e as molas nesse local. Os materiais que se encontram sem espaço de bordo de linha continuarão a ser abastecidos pela parte de trás da linha, sendo colocados em cima da mesa de trabalho ou no chão, até ser feita a alteração do bordo de linha. As cadeiras, caixas e separadores, bases e varões, possuem características, que serão descritas de seguida, que os impossibilita de serem transportados nos comboios logísticos Todos os restantes materiais passaram a ser abastecidos pelos comboios logísticos. Cadeiras As cadeiras são abastecidas à palete no início de cada linha, contendo cada caixa, no máximo, 6 unidades, e são de grande volume. A análise focou-se nos dados reais do modelo da cadeira Steppy (ver Tabela 10). Tabela 9Materiais que não estão a ser abastecidos pelo comboio logístico Forquilha 3635600005 1 Sem espaço de bordo de linha. É abastecido na mesa de trabalho no início da linha. Sim Suporte pés Combi 3638600006 1 Abastecido por de trás da linha Sim Manuais Diversas 1 Abastecido por de trás da linha Sim Autocolantes Diversas 1 Abastecido por de trás da linha Sim Panfletos Diversas 1 Abastecido por de trás da linha Sim Fita-Cola e Spray Diversas 1 Abastecido por de trás da linha Sim Grampos Diversos 1 Abastecido por de trás da linha Sim Lista carros IziPlus MANO116 1 Abastecido por de trás da linha Sim Bloco de deslize + ajustador +came 3633400002PR 1 Abastecido por de trás da linha Sim Suporte pés FSS 3638100003 1 Abastecido por de trás da linha Sim Almofadas combi 3638600002 1 Abastecido por de trás da linha Sim Acessórios IziPlus 3636000006 1 Abastecido por de trás da linha Sim Pino rolete CMD216 1 Sem espaço de bordo de linha. Abastecido por de trás da linha Sim Parafusos Diversos 1 Sem espaço de bordo de linha. Abastecido por de trás da linha Sim Kit produção IziKid 3638100002 1 Sem espaço de bordo de linha. Abastecido por de trás da linha. Sim Pega de reclinar 363340000415 1 Sem espaço de bordo de linha. Abastecido por de trás da linha Sim Ferros Diversos 1 Abastecido num posto que existe atrás da linha Não Gancho do cinto PP19286 1 Abastecido num posto que existe atrás da linha Não Molas Diversas 1 Abastecido num posto que existe atrás da linha Não Caixas Diversas 1,2,4,5,6,7,8 Abastecido com o portapaletes/Stacker Não Separadores Diversas 1,2,4,5,6,7,8 Abastecido com o portapaletes/Stacker Não Cadeiras Diversas 1,2,4,5,6,7,8 Abastecido com o portapaletes/Stacker Não Bases Diversas 6,7,8 Abastecido com o portapaletes/Stacker Não Varões Diversas 4,5,6,7,8 Abastecido com o portapaletes/Stacker Não EPS PP12842 1 Abastecido com o porta-paletes Sim Estofos Diversas 1,2,4,5,6,7,8 Abastecido com o porta-paletes Sim Parte da frente e parte de trás Diversas (301100009PR, etc…) 5 Abastecido com o portapaletes Sim Suporte pousa-pés PP19444WH.1 5 Abastecido por de trás da linha Sim Designação Referência Linha Estado Pode vir a ser abastecido pelo comboio logístico? Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 38 Tabela 10Características do modelo Steppy Para o comboio logístico conseguir abastecer as cadeiras é necessário que a periodicidade de ciclo seja de 12 minutos e que o comboio tenha capacidade para transportar 34 cadeiras para cada linha, o que perfaz um total de 204 cadeiras quando estão 6 linhas em funcionamento. O Mizusumashi não tem capacidade para transportar tanta quantidade de material, nem a periodicidade do ciclo pode ser de 12 minutos, porque o tempo de descarga registado é superior a esse valor. Quanto maior a quantidade de material transportada pelo comboio maior será o seu tempo de descarga. Relativamente ao processo usado no abastecimento das cadeiras às linhas, verificou-se que os operários perdiam muito tempo a procurar na pistola, ou seja leitor de código de barras, a localização das cadeiras no armazém. Ao colocar a referência na pistola aparecia uma lista com todos os materiais existentes nos vários armazéns, e o operário tinha que percorrer a lista manualmente até encontrar o material que necessitava (ver Tabela 11). Tabela 10Características antes da implementação da melhoria nas pistolas A melhoria passou por efetuar um pedido ao departamento de informática para criar um sistema que filtre os componentes por armazém. Essa alteração proporcionou os resultados e ganhos apresentados na Tabela 12. Tabela 11 - Características depois da implementação da melhoria nas pistolas Foram obtidos ganhos de, aproximadamente, 40 minutos por mês, o que corresponde a 480 minutos por ano. Produção máxima: 170 unid/h Capacidade de uma palete: 36 unidades Nº médio de abastecimento à linha, em 1h de produção: 5 Nº médio de abastecimento à linha, em 8h de produção: 40 Tempo (s) à procura da localização da cadeira na pistola: 15 Nº médio de vezes a abastecer cadeiras em 8h de produção, com 6 linhas em funcionamento: 240 Desperdício de tempo (s) 3600 Tempo (s) à procura da localização da cadeira na pistola: 5 Nº médio de vezes a abastecer cadeiras em 8h de produção, com 6 linhas em funcionamento: 240 Desperdício de tempo (s): 1200 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 39 Caixas e separadores As caixas e os separadores são outros dois componentes que não estão a ser abastecidos pelo comboio logístico, e que devido às suas características físicas e ao layout do armazém é difícil criar um método que permita ser o Mizusumashi transporta-los às linhas. Estes componentes encontram-se armazenados junto à expedição, por onde os Mizusumashis não circulam. Não foi implementada nenhuma melhoria, e continuarão a ser abastecidos às linhas com o auxílio de um Stacker ou porta-paletes, sempre que na Caixa de Nivelamento for pedido. Bases As bases eram abastecidas com o recurso a porta-paletes, devido a ser necessário transportar grandes quantidades em cada carga, dado que cada caixa contém 10 unidades. Os carros do Mizusumashi são constituídos por prateleiras nas quais o operário tem de colocar as caixas uma de cada vez, fazendo com que o processo de abastecimento seja demorado. Para o modelo estudado, que tem uma cadência de produção máxima de 170 unidades por hora e uma periodicidade de ciclo de 30 minutos, é necessário abastecer 9 caixas em cada ciclo. Com esta observação levantaram-se dois problemas: a dificuldade em abastecer e transportar grandes quantidades de caixas para as linhas e a falta de capacidade do bordo de linha. A proposta de resolução do problema da falta de capacidade do bordo de linha, para este componente, passou por tentar aumentar a quantidade por caixa. Para isso realizaram-se testes, que consistiram em dispor os componentes de uma outra forma, na maior caixa de plástico que a Polisport possui. Chegou-se à conclusão, com a aprovação da qualidade, que a quantidade por caixa poderia aumentar para 11 (Figura 27). No entanto, o aumento de uma unidade por caixa não é o suficiente para garantir a quantidade necessária no bordo de linha para cada ciclo. Assim, optou-se por alterar os bordos de linha de forma a garantir espaço suficiente para este componente, que será referido no subcapítulo 4.4. Relativamente à dificuldade em abastecer e transportar grandes quantidades de caixas para as linhas, a melhoria passou por estudar o formato do carro que melhor se enquadrava para resolver o problema. O carro tem que apresentar as condições necessárias para transportar paletes com altura de aproximadamente 2,5 metros, e com rodas resistentes e aderentes ao pavimento. Durante alguns dias foram testados vários formatos de rodas com diferentes pavimentos, para perceber o seu comportamento no pavimento do chão da fábrica. Chegou-se a conclusão que o pavimento das rodas necessita de ter uma elevada percentagem de borracha, criando atrito suficiente que impeça o descarrilamento do Mizusumashi. Por consequência, quanto maior o atrito causado nas rodas dos carros maior o esforço necessário para os transportar. Figura 27Diferentes formas de armazenar as bases nas caixas plásticas da Polisport Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 40 De seguida, foi testado o carro representado na Figura 28, sendo observado o seu comportamento. A utilização deste método facilita o abastecimento, reduz movimentações de materiais e aumenta a eficiência no abastecimento. Para o carro testado foi constatada a necessidade de garantir que: - deve permitir colocar a palete pelos dois lados do carro; - deve ser suficientemente largo para facilitar o processo de colocação da palete; - a zona de encaixe tem de ser suficientemente resistente; - deve ter barras laterais que impeçam o deslize das caixas; - deve ter dupla funcionalidade, para permitir transportar paletes ou outro tipo de material de grande dimensão. A partir das necessidades referidas foi desenhado o carro representado na Figura 29, tendo-se pedido um orçamento ao fornecedor KIMPALA, que foi de seguida enviado ao Departamento de Compras para ser aprovado (ver Anexo H). Varões Os varões são componentes usados em grande parte dos modelos produzidos na Polisport, sendo constituídos por um material que dificulta o processo de abastecimento e transporte. Como exemplo, o modelo “Maxi Exclusivo” possui as características apresentadas na Tabela 13. Figura 28Carro para o Mizusumashi para transportar paletes Figura 29Novo layout do carro do Mizusumashi para transportar paletes Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 41 Tabela 12Características do modelo Maxi Exclusivo Na Polisport, 5 linhas de produção necessitam em simultâneo deste componente, o que perfaz um total de 150 unidades, a que corresponde um peso de 180 kg, e que têm de ser abastecidos e transportados pelo Mizusumashi em cada ciclo. Para que os varões possam ser abastecidos pelo comboio logístico o operário tem de retirar os componentes das caixas grandes para caixas mais pequenas, colocá-las nas prateleiras do Mizusumashi, e de seguida no varão de abastecimento no bordo de linha (ver Figura 30). Figura 30 - Abastecimento dos componentes varões às linhas de montagem Testou-se a quantidade de varões que podiam ser abastecidos na caixa plástica média, tendo em conta que cada caixa não pode ultrapassar os 12 kg para garantir o cumprimento das normas de ergonomia (ver Anexo I). A quantidade máxima por caixa será de 10 unidades, o que com as 5 linhas em funcionamento, implicará abastecer e transportar aproximadamente 15 caixas num período de ciclo de 30 minutos. Chegou-se à conclusão que a implementação deste método não ia gerar ganhos, e resultaria num aumento do tempo de abastecimento. A melhoria passou por definir um método de abastecimento que reduzisse as movimentações dos materiais. Basicamente, sempre que é necessário abastecer um tipo de varão, o operário recorre à ajuda de um porta-paletes ou Stacker e abastece o máximo que conseguir em todas as linhas que necessitam desse tipo de varão, tendo sido obtidos ganhos ao nível da organização no método de trabalho. - Excesso de carga física no trabalho O fator ergonómico deve ser tido em atenção, tendo a carga física no trabalho sido um dos problemas encontrados na Polisport. A melhoria, neste caso, passou por, numa primeira fase, fazer o levantamento de todos os materiais que excediam o peso estipulado pelas normas de ergonomia (ver Anexo I), que são resumidas na Tabela 14. Peso unitário do varão: 1,2 Kg Produção máxima: 60 unid/h Nrº de varões necessários em meia hora de produção: 30 unidades Peso total dos varões necessários em meia hora de produção: 36 Kg Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 42 Tabela 13Lista de materiais com excesso de carga Esta lista de materiais foi fornecida ao departamento de ID, que é responsável pelo embalamento, para proceder a alterações. De seguida sugiro duas propostas de melhoria para eliminar com o excesso de carga física no trabalho: - Negociar junto do fornecedor a alteração das quantidades por caixa; - Retirar quantidades pequenas das caixas pesadas para outras caixas. A primeira solução é de fácil implementação para os componentes que são abastecidos nas caixas plásticas da Polisport, como é o caso das abraçadeiras e saco ferragem Júnior, que passam a ser armazenados em menor quantidade nas caixas. Esta alteração aumenta o espaço ocupado no armazém, mas melhora o abastecimento e a ergonomia no trabalho. Os restantes componentes são fornecidos em caixas de cartão de pequenas dimensões, maioritariamente parafusos (neste caso a solução não passa por reduzir a quantidade por caixa, devido a já ser demasiado pequena). A segunda solução melhora o problema das caixas de cartão pequenas, pois o operário pode retirar em pequenas quantidades a quantidade que necessita para a ordem de fabrico, mas este processo aumenta o número de movimentações e o tempo de abastecimento. Contudo, para melhorar a situação alterou-se no armazém a localização de todas as paletes com os componentes pesados que se encontravam no chão da fábrica para o primeiro andar, e no bordo de linha estes componentes passaram a ser abastecidos na primeira rack, posições que diminuem o esforço exigido ao operário. - Gestão visual das paragens A melhoria que implica menor investimento passa por, no ecrã principal, sempre que faltar material na linha, o quadrado correspondente a essa linha cintilar referenciando com letras grandes o número da linha. No entanto esta proposta não resolve o problema na totalidade porque as linhas L01 e L02 não têm visibilidade para o quadro. Outra proposta de melhoria passa por alterar os avisadores luminosos das campaìnhas por outros com maior intensidade, para garantirem uma fácil visibilidade (ver Figura 31). Material Quantidade (unidade) Peso (kg) Abraçadeiras (3011000002) 80 27 CMD127 250 >30 CMD253 400 >30 CMD128 300 >30 CMD186 500 >30 CMD238 100 >30 CMD252 300 >30 CMD130 200 >30 Saco ferragem Júnior (3010500003) 24 >30 Caixa de cartão de Varões 25 28 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 43 Uma última proposta de melhoria que implica um maior investimento passa por as Team Leaders de cada linha possuírem um comunicador sem fios e, na falta de material, comunicarem diretamente com a pessoa que no armazém é responsável por abastecer o Mizusumashi. Esta solução elimina: -Perda da informação, por passagem da informação à pessoa errada; - Problemas resultantes de comunicação deficiente. - Obstáculos no corredor de passagem Para reduzir o número de obstáculos no corredor de passagem foram criadas regras de funcionamento e, relativamente às perturbações causadas pela qualidade definiram-se zonas para os operários da inspeção trabalharem, de modo a não interromperem os corredores de passagem. Os porta-paletes quando não estão a ser usados são guardados num local com visibilidade no corredor principal do armazém. Outra regra a cumprir passou por obrigar a, quando se inicia uma tarefa, executá-la até à sua conclusão, para evitar paletes com materiais estacionadas nos corredores. Para um melhor funcionamento do armazém aplicou-se a ferramenta 5S, para diminuir o tempo à procura de material, a desorganização e a falta de identificações. Procedeu-se à implementação desta ferramenta de forma a identificar os principais focos de intervenção no âmbito da melhoria do local de trabalho. A implementação baseou-se na análise visual das situações existentes, sendo possível a identificação daquelas que seriam possível alvo de alteração. No entanto, não foi possível estabelecer todas as correções devido à duração limitada para o presente projeto, pelo que apenas foi efetuado um levantamento das situações onde é benéfico implementar melhorias, que pode ser consultado no Anexo J. As ações desenvolvidas no âmbito da melhoria no abastecimento às linhas de montagem passaram essencialmente por eliminar o desperdício e conseguir um local de trabalho mais limpo e organizado (ver Figuras 32 e 33). Em suma, o objetivo pretendido foi alcançado, resultando na identificação de um conjunto de situações onde é possível implementar melhorias no armazém e abastecimento. Os 5S são o exemplo de uma ferramenta de simples utilização que produz bons resultados num processo de melhoria contínua de um processo produtivo. Espera-se que no futuro esta metodologia contribua para a obtenção de produtos cada vez mais competitivos e com baixos custos de produção. Figura 31 - Novo sistema de campaìnha Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 44 - Percentagem média de utilização do comboio logístico Com todas as alterações introduzidas, a percentagem média de utilização dos comboios logísticos aumentou substancialmente. As principais razões desse aumento foram: - a periodicidade do ciclo de 30 minutos ser cumprida, e - praticamente todo o material estar a ser transportado para as linhas pelos dois comboios logísticos. Num período de análise de 1580 minutos durante 5 dias, ver Anexo K, foram obtidos os resultados indicados na Tabela 15. Tabela 14 – Percentagem média de utilização dos comboios logísticos no final da implementação das melhorias 4.4.Bordos de linha - Ergonomia Esta proposta de melhoria passou por fazer a manutenção às linhas de montagem, eliminando as racks danificadas. De seguida, foram colocados parafusos nos extremos da rack, para fixar a rack (ver Figura 35). PA1 HT1 PA1 HT1 Antes 18% 23% 82% 77% Depois 39% 40% 61% 60% Média percentual de utilização do Mizusumashi no final da implementação das melhorias Funcionamento Parado Figura 32 - Antes de implementar a ferramenta 5S Figura 33 - Depois de implementar a ferramenta 5S Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 45 Para tentar minimizar o constrangimento que o abastecimento de separadores causa, colocaramse placas de plástico nas laterais das racks para minimizar a desorganização dos separadores. A principal dificuldade encontrada passa por, no mesmo local, serem abastecidos várias dimensões de separadores, o que dificulta a criação de uma estrutura que impeça a desorganização dos separadores (ver Figura 34). No caso da linha L01, L03 e L06 possuírem uma estrutura não nivelada, foi feito um pedido à manutenção para analisar a quantidade de material necessária, para se proceder com a alteração. Relativamente à linha L04, estudou-se o melhor layout de modo a satisfazer a garantir um bom funcionamento da linha. Optou-se por um formato de bordo de linha standard, que se adapte a qualquer modelo de cadeira e com o dobro da capacidade, constituído por dois andares para abastecer e um de retorno (ver Figura 36 e Anexo L). Figura 34 - Proposta de melhoria para os componentes separadores Figura 35Proposta de melhoria para minimizar Racks danificadas Figura 36 - Layout do novo bordo de linha para a linha L04 Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 46 Uma vez que se trata de melhorias que implicam custos, o procedimento normal passa por fazer pedidos ao Departamento de Compras, e aguardar para que os pedidos sejam analisados e validados. O pedido foi efetuado e validado, mas devido ao curto espaço de tempo do projeto ainda não foi implementado. - Capacidade dos bordos de linha A falta de capacidade nos bordos de linha é um problema encontrado em várias linhas. Para solucionar este problema foi elaborado um plano de ação onde se registaram pequenas melhorias em cada posto de trabalho de modo a aumentar a capacidade da linha e a uniformizar todas as linhas. No Anexo M pode ser consultado o plano de ação para as linhas L01, L02, L05 e L06. - Quantidade de stock junto ao posto de trabalho Com a implementação da ferramenta 5S, o stock junto ao posto de trabalho foi praticamente eliminado. O processo de abastecimento foi controlado e o operário que circula com o comboio logístico, só pode descarregar mais quantidade que a necessária para a próxima meia hora de produção, se o bordo de linha possuir essa capacidade, tendo sido eliminadas as caixas que eram deixadas no chão à espera de serem abastecidas. - Falta de identificações da localização dos componentes A melhoria passou por, em todas as linhas, identificar a localização dos componentes. Para diferenciar os vários modelos foram utilizadas cores diferentes e todos os restantes locais passaram a estar identificados (ver Figura 37). A título de exemplo, o cartão retornável foi identificado de acordo com os diferentes fornecedores. Figura 37 - Implementação de identificações Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 53 ANEXO B:Folha em Excel da Caixa de Nivelamento Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 54 ANEXO C: Estudo dos tempos de descarga dos comboios logístico na situação inicial Funcinamento Parado 08:15 08:17 2 08:52 08:59 7 35 09:12 09:14 7 13 09:44 09:46 2 30 09:26 6 10:17 10:21 4 51 10:48 11:09 5 27 15:44 15:50 6 16:15 16:20 5 30 16:46 16:50 6 30 08:05 08:09 4 08:15 08:21 6 12 09:20 09:24 4 63 10:10 10:13 3 49 10:41 10:44 3 31 10:51 10:55 4 11 11:30 11:38 8 43 11:38 11:44 6 6 13:04 13:10 6 26 13:45 13:54 9 44 14:05 14:12 7 18 14:30 14:34 4 22 14:46 14:53 7 19 14:00 14:05 6 15:24 14:27 3 22 16:09 16:19 10 52 09:00 09:08 8 09:27 09:34 7 26 10:15 10:20 5 10:22 10:24 2 Máximo 10 63 Soma 21% 83% Mínimo 2 6 859 17% 79% Média 5 31 18% 82% 11:35 11:40 5 13:07 13:13 6 20 14:00 14:05 5 47 10:44 10:51 7 11:27 11:36 9 45 11:49 11:56 7 20 13:06 13:11 5 15 13:48 13:51 4 40 Máximo 9 45 Soma Mínimo 4 15 242 Média 6 31 23% 77% Linha 1 e 2 25/02/2015 107 22% 78% 23% 77% 88 26/02/2015 135 26/02/2015 46 Linha 4, 5, 6, 7 e 8 19/02/2015 20/02/2015 24/02/2015 23/02/2015 105 94 345 Dia Hora de ínicio [h] Hora de fim[h] Tempo de descarga [min] Periodicidade do ciclo [min] 18% 82% 21% 79% Periodo de análise [min] Percentagem Mizusumashi 18% 82% 18% 82% 120 25/02/2015 107 18% 82% 17% 83% Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 55 ANEXO D:Orçamento 5 carros para o Mizusumashi Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 56 ANEXO E: Orçamento da manutenção das rodas dos carros Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 57 ANEXO F: Estudo dos tempos de descarga dos comboios logísticos ao implementar o percurso P3 PA1 HT1 PA1 HT1 11:30 10 9 13:00 10 7 13:30 20 10 14:00 9 14:30 15 15:00 15 6 15:30 15 10 16:00 6 7 16:30 7 17:00 6 5 08:30 10 7 09:00 12 6 09:30 10 7 10:10 10:30 11 6 11:00 13 11:30 6 13:00 12 7 13:30 8 8 14:00 15 8 09:00 13 8 09:30 17 7 10:10 20 9 10:30 11:00 20 9 11:30 15 8 13:00 13 7 13:30 10 6 14:00 20 6 Máximo 20 10 53% 25% 62% 77% Mínimo 6 5 38% 23% 47% 75% Média 13 743% 24% 57% 76% TOTAL 750 77% Percentagem de Mizu Funcionamento Parado 61% Dia Hora [h] Periodo de análise [min] Duração PA1 [min] Duração HTS [min] 02/03/2015 270 03/03/2015 75% 04/03/2015 240 53% 47% 25% 39% 23% 77% 240 38% 23% 62% Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 58 ANEXO G: Estudo dos tempos de descarga dos comboios logísticos ao implementar o percurso P1 PA1 HT1 PA1 HT1 13:00 7 13 13:30 8 9 14:00 7 9 14:30 6 12 15:00 8 6 15:30 7 6 16:00 3 8 16:30 10 8 08:30 7 9 09:00 3 7 09:30 7 8 10:10 7 6 10:30 8 6 11:00 7 7 11:30 5 11 13:00 4 6 13:30 8 8 14:00 6 9 14:30 7 9 15:00 9 6 15:30 8 7 16:00 11 09:00 10 12 09:30 10 10 10:10 3 6 10:30 8 8 11:00 4 9 11:30 9 8 13:00 5 6 13:30 3 10 14:00 6 8 14:30 11 6 15:00 6 7 15:30 4 8 16:00 11 9 16:30 5 10 17:00 6 7 09:00 7 8 09:30 8 7 10:10 6 11 10:30 6 6 11:00 7 8 11:30 3 9 13:00 11 6 08:30 8 11 09:00 3 13 09:30 6 8 10:10 7 12 10:30 6 6 11:00 7 9 11:30 3 8 13:00 8 6 13:30 7 10 14:00 6 11 14:30 7 12 15:00 10 8 15:30 8 10 16:00 8 6 16:30 8 7 09:00 7 9 09:30 9 10 10:10 11 6 10:30 7 13 11:00 5 12 11:30 5 6 13:00 10 13 13:30 9 6 14:00 3 10 14:30 10 13 15:00 4 6 15:30 9 10 16:00 6 7 16:30 4 10 09:00 11 10 09:30 3 9 10:10 13 11 10:30 6 11 11:00 3 7 11:30 8 8 13:00 6 10 13:30 5 6 14:00 13 9 14:30 4 10 09:30 9 10:10 7 10:30 11 11:00 6 11:30 3 13:00 5 13:30 6 14:00 3 14:30 8 15:00 11 15:30 9 16:00 4 16:30 8 14:30 8 15:00 5 15:30 4 14:30 7 12 15:00 5 13 15:30 4 12 16:00 8 11 10:30 6 8 11:00 8 11:30 9 9 13:00 12 7 13:30 9 7 14:00 5 8 14:30 7 9 15:00 8 7 15:30 6 9 16:00 7 7 16:30 9 8 Máximo 12 13 29% 53% 73% 74% Mínimo 3 6 27% 26% 71% 47% Média 8 9 26% 34% 74% 66% TOTAL 3020 01/04/2015 60 28% 72% 66% 18/03/2015 260 28% 35% 72% 65% 17/03/2015 380 26% 34% 74% 72% 68% Percentagem de Mizu Funcionamento Parado 70% 71% 66% 75% 73% 77% 06/03/2015 380 23% 29% 67% 170 10/03/2015 28% 32% 11/03/2015 410 25% 33% 75% 74% Dia Hora [h] Periodo de análise [min] Duração PA1 [min] 31/03/2015 350 09/03/2015 410 25% 30% 05/03/2015 210 27% 34% Duração HTS [min] 47% 08/04/2015 300 29% 26% 71% 74% 07/04/2015 90 27% 53% 73% 26% Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 59 PA1 HT1 PA1 HT1 13:00 7 13 13:30 8 9 14:00 7 9 14:30 6 12 15:00 8 6 15:30 7 6 16:00 3 8 16:30 10 8 08:30 7 9 09:00 3 7 09:30 7 8 10:10 7 6 10:30 8 6 11:00 7 7 11:30 5 11 13:00 4 6 13:30 8 8 14:00 6 9 14:30 7 9 15:00 9 6 15:30 8 7 16:00 11 09:00 10 12 09:30 10 10 10:10 3 6 10:30 8 8 11:00 4 9 11:30 9 8 13:00 5 6 13:30 3 10 14:00 6 8 14:30 11 6 15:00 6 7 15:30 4 8 16:00 11 9 16:30 5 10 17:00 6 7 09:00 7 8 09:30 8 7 10:10 6 11 10:30 6 6 11:00 7 8 11:30 3 9 13:00 11 6 08:30 8 11 09:00 3 13 09:30 6 8 10:10 7 12 10:30 6 6 11:00 7 9 11:30 3 8 13:00 8 6 13:30 7 10 14:00 6 11 14:30 7 12 15:00 10 8 15:30 8 10 16:00 8 6 16:30 8 7 09:00 7 9 09:30 9 10 10:10 11 6 10:30 7 13 11:00 5 12 11:30 5 6 13:00 10 13 13:30 9 6 14:00 3 10 14:30 10 13 15:00 4 6 15:30 9 10 16:00 6 7 16:30 4 10 09:00 11 10 09:30 3 9 10:10 13 11 10:30 6 11 11:00 3 7 11:30 8 8 13:00 6 10 13:30 5 6 14:00 13 9 14:30 4 10 09:30 9 10:10 7 10:30 11 11:00 6 11:30 3 13:00 5 13:30 6 14:00 3 14:30 8 15:00 11 15:30 9 16:00 4 16:30 8 14:30 8 15:00 5 15:30 4 14:30 7 12 15:00 5 13 15:30 4 12 16:00 8 11 10:30 6 8 11:00 8 11:30 9 9 13:00 12 7 13:30 9 7 14:00 5 8 14:30 7 9 15:00 8 7 15:30 6 9 16:00 7 7 16:30 9 8 Máximo 12 13 29% 53% 73% 74% Mínimo 3 6 27% 26% 71% 47% Média 8 9 26% 34% 74% 66% TOTAL 3020 01/04/2015 60 28% 72% 66% 18/03/2015 260 28% 35% 72% 65% 17/03/2015 380 26% 34% 74% 72% 68% Percentagem de Mizu Funcionamento Parado 70% 71% 66% 75% 73% 77% 06/03/2015 380 23% 29% 67% 170 10/03/2015 28% 32% 11/03/2015 410 25% 33% 75% 74% Dia Hora [h] Periodo de análise [min] Duração PA1 [min] 31/03/2015 350 09/03/2015 410 25% 30% 05/03/2015 210 27% 34% Duração HTS [min] 47% 08/04/2015 300 29% 26% 71% 74% 07/04/2015 90 27% 53% 73% 26% Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 60 ANEXO H: Orçamento de 3 carros para transportar paletes Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 61 ANEXO I:Especificação de embalagens Plásticas Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 62 ANEXO J:Implementação da ferramenta 5S OK NOK Materiais e/ou documentos obsoletos e/ou desnecessários nos corredores de passagem; x Porta-paletes e Stakers no meio dos corredores; Caixas vazias no meio dos corredores; Mesas de trabalho desorganizadas; Corredores do armazém obstruídos; Existe um local definido e identificado para cada coisa e cada coisa esta no seu lugar (ex: garrafas de água, etiquetas, ferramantas, máquinas, kit de limpeza etc…); x Garrafas de água, etiquetas, máquinas, kit de limpeza, cadeiras, retorno, paletes de cartão, são exemplos de componentes que não tinham o local identificado; Marcação das linhas do chão em bom estado de conservação e atualizadas; x Substituiu-se algumas linhas de marcação que se encontravam degradadas e colocaram-se novas marcações para definir a posição das cadeiras, das máquinas, do lixo, do retorno etc… Etiquetas de identificação em bom estado de conservação e atualizadas; x Algumas etiquetas de identificação no armazém foram substituidas por se encontrarem degradadas; Não há objetos pessoais nos postos de trabalho (ex: casacos, sacos, carteiras etc…); x A existência de casacos e garrafas de água era frequente existir junto aos postos de trabalho; Nada no chão da fábrica xDificil de controlar; O plano de limpeza é cumprido, acções diárias e semanais; x Nem sempre se cumpre o plano de limpeza; Existe um local próprio, identificado e acessível ao operador com as instruções de trabalho; x Nos postos individuais o operador tem de procurar a instrução para validar a ordem de fabrico; Estado Medidas Ferramenta 5S Descrição Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 69 Posto 4 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Bordo de linha com maior capacidade para o material que está a ser abastecido por trás da linha e colocado no chão ou em cima da mesa de trabalho; Material: Três caixas de parafusos que estão a ser colocados no chão; - Criar espaço de retorno próximo ao chão e junto ao operário; - Permite a produção devolver ao armazém o material que não é necessário para uma dada Ordem de Fabrico (OF); - Melhor organização; Posto 5 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Bordo de linha com maior capacidade para o material que está a ser abastecido por trás da linha e colocado no chão ou em cima da mesa de trabalho. - Nivelar o bordo de linha; - Melhor aparência; - Maior capacidade; - Criar espaço de retorno junto ao chão e próximo do operário; - Permite a produção devolver ao armazém o material que não é necessário para uma dada Ordem de Fabrico (OF); Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 70 - Melhor organização; - Nivelar o 1º andar e retirar separações; - Colocar caixas na transversal, facilita à produção o acesso aos componentes; Posto 6 - Continuar Rack no 2º andar; - Facilita o abastecimento; - Retirar protetores amarelos; - Facilita o abastecimento; - Não limita o tamanho da caixa; - Criar espaço de retorno junto ao chão; - Permite à produção devolver ao armazém o material que não é necessário para uma dada Ordem de Fabrico (OF); - Melhor organização; Posto 7 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Bordo de linha com maior capacidade para o material que está a ser abastecido por trás da linha e colocado no chão ou em cima da mesa de trabalho. Material: Fitacola Spray Alimentar Autocolantes Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 71 Panfletos Manuais Parafusos Grampos - Criar um local para os separadores; - Ao nível do chão criar uma rack de abastecimento; - Nivelar o bordo de linha; - Melhor aparência; - Maior capacidade; Melhorias no bordo de linha da linha L02 Posto 1 Ações Consequências Colocar “zona de ataque “ e aumentar inclinação do rack; Facilita à produção o acesso aos componentes; Colocar inclinação no retorno Facilita quem retira o retorno; Caixas deixam de ficar presas na rack; Posto 2 Ações Consequências - Criar espaço de retorno junto ao chão; - Permite a produção devolver ao armazém o material que não é necessário para uma dada Ordem de Fabrico (OF); - Melhor organização; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 72 Posto 3 Ações Consequências - Criar espaço de retorno junto ao chão e próximo ao operário; - Permite a produção devolver ao armazém o material que não é necessário para uma dada Ordem de Fabrico (OF); - Melhor organização; - Reforçar racks - Evita as caixas ficarem inclinadas e não escorregar livremente; Posto 4 Ações Consequências - Criar espaço de retorno junto ao chão e próximo ao operário; - Permite a produção devolver ao armazém o material que não é necessário para uma dada Ordem de Fabrico (OF); - Melhor organização; - Reforçar racks - Evita as caixas ficarem inclinadas e não escorregar livremente; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 73 Posto 5 Ações Consequências - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Bordo de linha com maior capacidade para o material. - Criar espaço de retorno junto ao chão e próximo ao operário; - Permite a produção devolver ao armazém o material que não é necessário para uma dada Ordem de Fabrico (OF); - Melhor organização; Posto 6 Ações Consequências - Retirar o 3º nível; - Sem qualquer tipo de funcionalidade devido a estar numa posição muito alta; - Criar um local para os separadores; - Ao nível do chão criar uma rack de abastecimento; - Reforçar racks - Evita as caixas ficarem inclinadas e não escorregar livremente; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 74 Melhorias no bordo de linha da linha L05 Todos ao postos - Alterar espaço de retorno, começar junto ao chão e próximo ao operário; - Facilita ao operário da produção devolver o retorno; - Acabar de construir o resto da linha, operários saem do final da linha para colocar o retorno no meio da linha. - Melhores condições de trabalho para Armazém e Produção; - Melhor organização; Melhorias no bordo de linha da linha L06 Posto 1 Ações Consequências - Nivelar o bordo de linha; - Melhor aparência; - Maior capacidade; - Aproximar o rack do bordo de linha à mesa de trabalho (10 cm); - Facilita operário da produção ao retirar os componentes, principalmente nas caixas mais pequenas. - Criar espaço de retorno próximo ao chão e a começar junto ao operário; - Melhor organização; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 75 - Alargar bordo de linha 15 cm, de forma a se conseguir abastecer duas caixas neste posto. Este aumento é necessário para outros modelos, como a cadeira Wallaby. - Maior capacidade; - Melhores condições de trabalho, no modelo Wallaby, o componente Peddings esta a ser abastecido à palete pelo meio da linha. Posto 2 Ações Consequências - Criar espaço de retorno próximo ao chão e a começar junto ao operário; - Melhor organização; - Reforçar racks - Caixas deixam de ter tendência a inclinar e escorregam livremente; - Nivelar o bordo de linha; - Melhor aparência; - Maior capacidade; - Aproximar bordo de linha à mesa de trabalho (10 cm). - Facilita operário da produção ao retirar os componentes, principalmente nas caixas mais pequenas. Posto 3 Ações Consequências - Criar espaço de retorno próximo ao chão (espaço para rejeitados); - Melhor organização; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 76 - Reforçar racks - Evita as caixas ficarem inclinadas e não escorregar livremente; - Nivelar o bordo de linha; - Melhor aparência; - Maior capacidade; Posto 4 Ações Consequências - Criar espaço de retorno próximo ao chão; - Melhor organização; - Aproximar bordo de linha à mesa de trabalho (10 cm). - Facilita operário da produção ao retirar os componentes, principalmente nas caixas mais pequenas. Posto 5 Ações Consequências - Nivelar o bordo de linha; - Melhor aparência; - Maior capacidade; - Reforçar racks - Evita as caixas ficarem inclinadas e não escorregar livremente; - Retirar o terceiro andar de abastecimento, para permitir o segundo andar ter maior capacidade, necessário para o componente “bases”; - Maior capacidade; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 77 - Aproximar bordo de linha à mesa de trabalho (10 cm). - Facilita operário da produção ao retirar os componentes, principalmente nas caixas mais pequenas. Posto 6 Ações Consequências - Ao nível do chão e primeiro andar criar uma rack para abastecer separadores; - Fácil acesso para a produção - Melhor organização; Melhorias no layout da linha 1 Ação Data prevista de início Data prevista de fim Posto 1 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Nivelar o bordo de linha; - Subir 6 cm ao 1º andar; - Retirar divisões no meio do 1º andar; - No 2º andar baixar ao nível da posição mais baixa e pode ser retirada a “zona de ataque"; - Criar maior espaço de retorno próximo ao chão; - Criar um espaço para os componentes que são rejeitados; - Retirar prateleiras no início da linha; Posto 2 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Nivelar o 1º andar; - Nivelar o 2º andar; - Criar espaço de retorno próximo ao chão; Posto 4 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Criar espaço de retorno próximo ao chão; Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem 78 Posto 5 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Nivelar o bordo de linha; - Criar espaço de retorno junto ao chão; - Nivelar o 1º andar e retirar separações Posto 6 - Continuar rack no 2º andar; - Retirar protetores amarelos; - Criar espaço de retorno junto ao chão; Posto 7 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Criar um local para os separadores; - Nivelar o bordo de linha; Melhorias no layout da linha 2 Ação Data prevista de início Data prevista de fim Posto 1 Colocar “zona de ataque “; Colocar inclinação no retorno; Posto 2 - Criar espaço de retorno junto ao chão; Posto 3 - Criar espaço de retorno junto ao chão; - Reforçar racks; Posto 4 - Criar espaço de retorno junto ao chão; - Reforçar racks; Posto 5 - Retorno superior da linha passa a ser local de abastecimento; - Criar espaço de retorno junto ao chão; Posto 6 - Retirar o 3º nível; - Criar um local para os separadores; - Reforçar racks;