Benchmarking para empresas consultoras - uma abordagem preliminar

B ENCHMARKING PARA E MPRESAS C ONSULTORAS Uma abordagem preliminar C ARLOS M ANUEL DO C OUTO V IEIRA Dissertação submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de M ESTRE EM E NGENHARIA C IVIL — E SPECIALIZAÇÃO EM C ONSTRUÇÕES Orientador: Professor Doutor Jorge Manuel Fachana Moreira da Costa J ULHO DE 2015 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2014/2015 DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL Tel. +351-22-508 1901 Fax +351-22-508 1446 [email protected] Editado por FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO Rua Dr. Roberto Frias 4200-465 PORTO Portugal Tel. +351-22-508 1400 Fax +351-22-508 1440 [email protected]t http://www.fe.up.pt Reproduções parciais deste documento serão autorizadas na condição que seja mencionado o Autor e feita referência a Mestrado Integrado em Engenharia Civil - 2014/2015 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2015. As opiniões e informações incluídas neste documento representam unicamente o ponto de vista do respetivo Autor, não podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou outra em relação a erros ou omissões que possam existir. Este documento foi produzido a partir de versão eletrónica fornecida pelo respetivo Autor. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar À minha família A vida é um caminho, quando paramos, não andamos para a frente. Papa Francisco Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar i AGRADECIMENTOS Agradeço a todos os que, em geral, me incentivaram e de algum modo contribuíram para a realização deste trabalho e, em particular, desejo expressar o meu agradecimento: Ao Professor Jorge Moreira da Costa, orientador deste projeto, pela sua atenção, disponibilidade, acompanhamento e aconselhamento. Às minhas irmãs Letícia e Natividade pelo apoio e incentivo em todos os momentos, principalmente naqueles de maior desânimo ou frustração. Às empresas que deram o seu contributo para este trabalho e sem as quais não teria alcançado os resultados pretendidos. A todos os meus amigos com especial destaque para: Bruno Gonçalves, Márcio Dias, Marlene Pinto, Miguel Santos, Pedro Santos, Ricardo Rocha e Sara Teixeira pelo suporte durante todo este percurso, nos bons e nos maus momentos. Finalmente, agradeço a toda a minha família e acima de todos, aos meus pais que nunca deixaram que baixasse os braços e desistisse de terminar este ciclo. Sem eles, a realização deste trabalho teria sido impossível. Obrigado. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar iii RESUMO A crescente competitividade no mercado da construção, com destaque particular para o setor da consultoria em arquitetura e engenharia, faz com que os decisores das empresas tentem identificar os melhores métodos que permitam assegurar e sustentar vantagens competitivas no mercado. Os números definem a realidade, tornando-a visível e comparável através de rácios, gráficos, métricas e indicadores que balizam o progresso das empresas. O benchmarking é um processo cíclico e contínuo que permite comparar as performances das empresas visando atingir e ultrapassar o melhor desempenho equiparável. Algumas plataformas internacionais, como as britânicas Constructing Excellence eAssociation for Consultancy and Engineering, o Construction Industry Institute americano e o Byggeriets Evaluerings Center dinamarquês, entre outras, têm feito grandes progressos no desenvolvimento de sistemas de benchmarking para a construção. A plataforma icBench tem desempenhado este papel a nível nacional, estando orientada para a avaliação do desempenho de empresas construtoras. No entanto, sempre foi sua intenção alargar-se para as empresas consultoras, projetistas e fiscalização em particular, tendo este trabalho servido como abordagem preliminar nesse sentido. Partindo dos sistemas de benchmarking analisados, prepararam-se um conjunto de indicadores para que algumas empresas consultoras de arquitetura e engenharia pudessem, com a sua opinião, validar e selecionar os indicadores que consideravam mais importantes. Desta forma, foi também aferida a maior ou menor dificuldade em obter a informação necessária para o cálculo destes indicadores. A opinião das empresas convidadas permitiu perceber o contexto difícil que estas atravessam e a manifesta disponibilidade para participarem em projetos que lhes permitam medir não só o seu desempenho interno, como perceberem a posição que ocupam em relação à concorrência em relação a determinados indicadores. PALAVRAS-CHAVE: Benchmarking, consultores, indicadores, desempenho, icBench. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar v ABSTRACT The growing competition in the construction industry, with particular emphasis on the consulting sector in architecture and engineering, makes the stakeholders try to identify the best methods to ensure and sustain competitive advantage. The numbers define reality, making it visible and comparable through ratios, graphs, metrics and indicators that mark the progress of companies. Benchmarking is a cyclical and continuous process that compares the performance of companies, seeking to reach and exceed the best comparable performance. Some international platforms such as the Britain’s Constructing Excellence and Association for Consultancy and Engineering, the American Construction Industry Institute and the Danish Byggeriets Evaluerings Center, among others, have made great progress in developing benchmarking systems for construction. The icBench platform has played this role in a national level in Portugal and is focused on performance evaluation of construction companies. However, it has always been it’s intention to extend to consultants and this work served as a preliminary approach in this direction. Based on the analysed benchmarking systems, a set of indicators was prepared that enabled, in their opinion, some architectural and engineering consultants to validate and select the indicators which they considered the most important. With this in mind, it was also asked to the consultants, the difficulty in obtaining the information needed to calculate these indicators. The opinion of the invited consultants allowed us to realize the difficult situation that they go through and the strong willingness to participate in projects that enable them to measure not only their internal performance, but also the position they occupy in relation to competitors, for certain indicators. KEYWORDS: Benchmarking, consultants, indicators, performance, icBench. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar xii Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar xiii S ÍMBOLOS € - Euro h - Horas A BREVIATURAS ACE – Association for Consultancy and Engineering AdI – Agência de Inovação AVAC – Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado BdP – Banco de Portugal BEC - Byggeriets Evaluerings Center CDT – Sociedade de Desenvolvimento Tecnológico do Chile CIFC - The Centre for Interfirm Comparison CII – Construction Industry Institute EPCM – Engineering, Procurement and Construction Management EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization FEUP – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas IC – Indústria da Construção IDP – Indicadores de Desempenho e Produtividade INCI – Instituto Nacional da Construção e Imobiliário INE – Instituto Nacional de Estatística KPIs – Key Performance Indicators NORIE/UFRGS - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação do Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul RfP KPIs - Respect for People Key Performance Indicators SNF – Sociedades Não Financeiras VN – Volume de Negócios Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 1 1 INTRODUÇÃO 1.1. N OTA I NTRODUTÓRIA No contexto atual de crise e elevada concorrência na indústria da construção, com particular destaque neste trabalho para o setor dos consultores, os gestores destas empresas vêem-se obrigados a procurar novas estruturas voltadas para a satisfação dos seus clientes, a produtividade e ainda a satisfação dos seus funcionários. Com efeito, as empresas para se apresentarem na linha da frente não têm que olhar apenas para a vertente financeira da organização, mas potenciar o seu capital humano através de incentivos e motivação, de modo a que esta satisfação promova o desempenho dos colaboradores e com isso traga maior rentabilidade para a organização. Para tal, é vital medir o desempenho das empresas com critérios objetivos e comuns que permitam a sua comparação, de modo a perceber onde é que as empresas devem melhorar para atingir melhores níveis ou onde devem continuar a apostar para manterem a liderança nesses critérios. 1.2. O BJETIVOS A plataforma icBench está orientada para a avaliação do desempenho de empresas construtoras. No entanto, sempre foi sua intenção alargar-se para as empresas consultoras, projetistas e fiscalização em particular. Neste trabalho pretende-se propor um conjunto de indicadores que sejam considerados relevantes pelas empresas deste setor da indústria da construção, adaptando e validando os mesmos através de contato com algumas delas, de forma a estabelecer indicadores a cujos resultados as empresas reconheçam valor e cuja obtenção seja relativamente fácil, perturbando o menos possível a sua atividade corrente. Pretende-se assim, com base nos sistemas de benchmarking já implementados, nacional e internacionalmente, preparar um conjunto de indicadores a apresentar a um grupo de empresas consultoras de referência no mercado e representativas dos diversos perfis empresariais, percebendo depois junto destas a importância dada a cada um dos indicadores, bem como o grau de dificuldade em obter a informação necessária ao cálculo destes. Os indicadores a propor às empresas consultoras serão agrupados inicialmente em cinco categorias: Indicadores de Satisfação, Indicadores Económico-Financeiros, Indicadores de Recursos Humanos, Indicadores de Inovação, Ambiente e Segurança e Indicadores de Processo Produtivo. Será pedido aos consultores que selecionem os indicadores mais importantes, até um máximo de dez indicadores. Partindo das escolhas dos consultores para os indicadores mais importantes, os Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 2 indicadores serão classificados como Principais ou Secundários, constituindo estes a proposta final de indicadores para o sistema de benchmarking para empresas consultoras. Os indicadores que não forem escolhidos por nenhum consultor serão excluídos da lista final de indicadores propostos. 1.3. O RGANIZAÇÃO DO T RABALHO O Capítulo 1 consiste na apresentação formal do trabalho e da estrutura que o compõe. No Capítulo 2 é feita a análise à situação da construção em Portugal, o enquadramento do Benchmarking como ferramenta de gestão e uma abordagem ao perfil empresarial da consultoria em Portugal. O Capítulo 3 aborda alguns dos sistemas de Benchmarking da indústria da construção mais referenciados, nomeadamente o do Reino Unido (Constructing Excellence / KPIZone), Chile (Sistema Nacional de Benchmarking), Dinamarca (Byggeriets Evaluerings Center), Brasil (Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil), Estados Unidos (Construction Industry Institute – Benchmarking & Metrics Programme) e Portugal (iCbench – Indicadores de desempenho e produtividade). No Capítulo 4 são apresentados, mais concretamente, os sistemas de Benchmarking já existentes para empresas consultoras, não só os referidos no Capítulo 3, como outros, tais como o sistema britânico da ACE (Association for Consultancy and Engineering). No Capítulo 5 é apresentada a metodologia adotada para o desenvolvimento do trabalho, os indicadores propostos e os resultados do contato com as empresas consultoras convidadas. São também apresentados individualmente os indicadores reconhecidos como importantes pelas empresas consultoras que colaboraram neste trabalho, bem como as observações e opiniões partilhadas por estas. São ainda abordados resumidamente os indicadores que não foram selecionados por nenhuma empresa, apontando os comentários e sugestões que estas fizeram em relação aos referidos indicadores. No Capítulo 6 são expostas as conclusões deste trabalho e propostos alguns desenvolvimentos futuros possíveis para este tema. 1.4. D IFICULDADES NO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO O desenvolvimento deste trabalho teve as dificuldades habitualmente associadas a uma dissertação, com o ónus de recorrer a empresas consultoras convidadas, ativas no mercado, que muito contribuíram para o resultado final do trabalho. As opiniões e observações destas empresas que analisaram e classificaram os indicadores propostos foram fulcrais para alcançar os objetivos iniciais, sendo a maior dificuldade a calendarização das reuniões, devido às agendas preenchidas que cada consultor tinha. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 3 2 ENQUADRAMENTO 2.1. S ITUAÇÃO DA I NDÚSTRIA DA C ONSTRUÇÃO EM P ORTUGAL “A Indústria da Construção (IC) portuguesa desempenhou um papel crucial nos desafios que se colocaram ao país na sequência da Revolução de 1974. Nessa altura havia muito para construir e a IC procurou organizar-se e dimensionar-se para responder adequadamente. Promotores, Projetistas, Gestores, Consultores, Construtores, Produtores de Materiais entraram no mercado ou ampliaram a sua presença mas foram confrontados com uma falta de planeamento do que deveria ser realizado e quando, o que limitou a possibilidade de se criarem estruturas empresariais equilibradas, com relações estáveis de cooperação e partilha de competências, tecnologia e massa crítica. Deste modo, a IC portuguesa, entre o início da década de 1980 e os primeiros anos do novo milénio, confrontou-se com surtos cíclicos de procura muito elevada a que se seguiam outros de forte estagnação” [1]. Em 2012, o setor da construção representava perto de 12% do número de empresas, 11% do emprego e 7% do volume de negócios das sociedades não financeiras (SNF) em Portugal, segundo dados do Banco de Portugal. No total das SNF, este setor foi o segundo mais importante em número de empresas e o terceiro em volume de negócios e em emprego. Não obstante, o peso deste setor no conjunto das SNF, diminuiu nos últimos 10 anos, nomeadamente no volume de negócios, em que recuou 3 pontos percentuais [2]. Fig. 1 - Volume de Negócios | taxa de crescimento anual (em %) e contributos (em p.p.) [2] Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 4 Ou seja, nos últimos anos a IC em Portugal tem atravessado um período de forte estagnação, com o nível de produção e emprego a decrescer, encontrando-se no início deste ano em mínimos da década. O ano de 2015 iniciou-se com a opinião dos empresários a reforçar a tendência de recuperação da Confiança na evolução da atividade do setor da Construção iniciada em 2014, com o respetivo índice a registar um incremento de 37,6% em termos homólogos. Porém, os indicadores quantitativos que acompanham de perto a atividade, designadamente ao nível da procura orientada para o Setor, registaram, nos dois primeiros meses de 2015, uma evolução desfavorável. No mercado das obras públicas assistiu-se a uma redução homóloga de 56% no valor dos concursos de empreitadas promovidos em janeiro e fevereiro de 2015, face ao valor apurado em igual período de 2014 (442,3 milhões de euros). No segmento da habitação, em janeiro de 2015, o licenciamento pelas Câmaras Municipais registou uma subida de 8,2% nas novas obras de construção, mantendo-se, contudo, em níveis historicamente baixos, e uma quebra de 17,6% nas obras de reabilitação licenciadas [3]. 2.2. O CONCEITO E RELEVÂNCIA DO B ENCHMARKING COMO FERRAMENTA DE G ESTÃO 2.2.1. C ONCEITO DE B ENCHMARKING A Comissão Europeia define benchmarking como o “processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respetivas funções ou processos face ao que é considerado 'o melhor nível', visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem” [4]. Como refere Barbosa [5], benchmarking é um processo de melhoria que tem de ser contínuo para ser realmente eficaz. Não pode ser desenvolvido uma vez e negligenciado depois, pensando-se que a tarefa está concluída. Tem de ser um processo contínuo, uma vez que as práticas estão em permanente mudança. As organizações representantes das melhores práticas não são estáticas, vão com certeza prosseguir num espírito de melhoria contínua, não deixando que a sua concorrência os alcance. Assim, corre-se o risco de o trabalho desenvolvido, ficar rapidamente desatualizado [6]. Porquê Sistemático? O benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas um processo sistemático, estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado. Os outputs deste processo possibilitam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas [7]. A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas [7]. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais [7]. Deve-se ainda realçar um aspeto crítico no processo de benchmarking - a ética. “As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis” [7]. Como refere Costa [et. al] [8], um dos aspetos mais importantes e estritamente necessários para que as empresas adiram a este tipo de análise, é que uma análise de benchmarking é completamente confidencial. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 5 O objetivo do benchmarking não deverá ser o de catalogar as empresas, mas antes ajuda-las a medir o seu desempenho, através de parâmetros estabelecidos, ou seja, através de indicadores que reflitam aspetos da atividade das empresas – por exemplo: liquidez, rentabilidade, satisfação do cliente, cumprimento de custo [8]. “A análise de benchmarking ordena as empresas em função do resultado obtido no indicador, desenhando um gráfico que possui, no eixo das ordenadas, os valores do indicador e, nas abcissas, uma escala de 0-100%. Cada empresa, sabendo o seu resultado, pode intersetar a curva com a linha horizontal correspondente e determinar qual o seu benchmark, que indica a percentagem de empresas que fazem parte do universo analisado que obtiveram um resultado igual ou inferior ao seu.” [8]. Um dos problemas mais sérios, numa análise de benchmarking é o nível de credibilidade que as curvas obtidas poderão representar, caso a amostragem de onde foram obtidos os dados, não seja suficientemente alargada para traçar uma radiografia credível da indústria a que reporta [8]. 2.2.2. T IPOS DE B ENCHMARKING No âmbito de cada análise, podem diferenciar-se vários tipos de benchmarking, dependendo dos objetivos e dos recursos afetos, podendo ser definidos como:  Benchmarking Sectorial - caracterizado pela comparação da eficiência inter e intra setores de atividade; [7]  Benchmarking Interno - Compara funções numa mesma organização. Pode ser intradepartamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, principalmente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. Contudo, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria; [5]  Benchmarking Competitivo - Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos deste tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Geralmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e fixar objetivos a nível estratégico. Este tipo de benchmarking leva, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas; [5]  Benchmarking Funcional - Compara processos em empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na certeza de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar (IAPMEI). No benchmarking funcional os problemas com a confidencialidade das informações são menores, podendo conduzir na prática a uma importante fonte de inovação para a empresa; [5]  Benchmarking Estratégico - aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização transversalmente e que são encontrados Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 6 facilmente em outras empresas, mesmo de diferentes ramos de atividade, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente até à entrega do produto; [7] O IAPMEI refere ainda o Benchmarking Governamental, sendo caraterizado pela comparação da eficiência das várias políticas entre países, existindo diversos processos em curso na União Europeia [7]. 2.2.3. P ROCESSO PARA REALIZAÇÃO DO B ENCHMARKING O benchmarking não deve ser confundido com a simples interação entre organizações que demonstrem interesse em trocar ideias e experiências. Um processo de benchmarking deve ser cuidadosamente planeado e executado, visando o aperfeiçoamento da gestão das entidades envolvidas e não uma mera atividade pontual [9]. Tipicamente o processo de benchmarking pode ser observado como um ciclo fechado, dividido em quatro grandes fases compostas por diversos passos [10]. Fig. 2 - Metodologia processual de benchmarking [10]  Fase 1 – Planeamento Para qualquer análise de benchmarking o primeiro passo a dar é o Planeamento. As organizações devem definir quais as atividades a aperfeiçoar através do processo de benchmarking. Esta seleção deve considerar o impacto potencial que as melhorias decorrentes do benchmarking podem trazer às organizações. Durante a etapa de recolha de dados, será necessário verificar como é que as organizações realizam as atividades e dispor de critérios que possibilitem alguma comparação entre essas atividades. Esta comparação só será possível se forem definidos parâmetros e indicadores para a medição dos custos, da qualidade, dos prazos ou de outros fatores característicos da execução das atividades [10]. Planear Recolher Analisar Adaptar Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 7 Outro passo essencial no planeamento de uma análise de benchmarking é a identificação dos potenciais parceiros externos para realizar uma investigação das empresas detentoras das melhores práticas da área em análise [11]. Refira-se ainda que os processos de benchmarking colaborativos podem ser um bom canal para a consolidação de parcerias estratégicas entre as organizações participantes [10].  Fase 2 – Recolha de Dados Após a etapa de planeamento, inicia-se a recolha de dados junto das entidades colaboradoras. Esta é uma das etapas que podem levantar mais dificuldades, uma vez que as empresas poderão não estar interessadas em partilhar algum tipo de informações necessárias. O ideal é que a organização mediadora do benchmarking obtenha inicialmente o máximo de informações sobre as entidades, através de fontes secundárias, como jornais, revistas, pesquisas, bancos de dados, publicações das próprias organizações e Internet [10].  Fase 3 – Análise O conjunto das informações recolhidas deve ser sistematizado e analisado, podendo constituir um relatório sobre as atividades desenvolvidas pelas diferentes organizações [10]. Esta fase inclui a identificação, a troca de experiências e práticas com empresas detentoras das melhores práticas de interesse comum ao grupo de empresas participantes. Além da troca, é importante que as empresas identifiquem as diferenças de desempenho entre as melhores práticas identificadas e as práticas em operação na sua empresa [11].  Fase 4 – Adaptação O último passo do processo de benchmarking, inicia-se com a elaboração de um plano para a implementação das mudanças nos processos que foram considerados prioritários. Deve-se avaliar a adaptabilidade das melhores práticas, identificar as oportunidades de melhoria e estabelecer planos de melhoria e objetivos a atingir. O ideal, nesta fase, é contar com a participação e envolvimento do número máximo possível de funcionários ligados aos processos que serão aperfeiçoados a partir da implementação do plano [10]. Esta fase deve incluir mecanismos que possibilitem o ajuste dos objetivos e metas de execução da empresa, a monitorização dos avanços obtidos através de indicadores e a revisão do processo. Como Spendolini [12] preconiza, um exercício de benchmarking nunca fica completo, devendo ser repetido continuamente, na busca da melhoria progressiva. 2.3. P ERFIL E MPRESARIAL DA C ONSULTORIA EM P ORTUGAL As empresas consultoras no setor da construção em Portugal, desempenham geralmente as tarefas de conceção, gestão e controlo dos empreendimentos, dividindo-se em 3 grandes áreas: Projeto (arquitetura, engenharias e outras especialidade conexas), Gestão de Projeto e Gestão e Fiscalização das obras. A área de projeto é responsável pela conceção e transposição das ideias do cliente para o projeto, ou seja, do conceptual para o executável. Dentro desta área existem diversas especialidades; um projeto de edificação, por exemplo para habitação e comércio, pode ter mais de 20 especialidades, começando pelas mais clássicas: Arquitetura, Estabilidade, Redes de Abastecimento de Águas, Esgotos e Pluviais, Eletricidade e Arranjos Exteriores, mas passando também pelas especialidades com importância Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 14 O sistema chileno era composto pelos indicadores seguintes: desvio do custo por projeto, desvio do tempo da construção, mudança de empreiteiros, frequência de acidentes, eficiência do trabalho direto, produtividade, subcontratações, custo das reclamações dos clientes, ordens urgentes, planeamento e eficácia [15]. Os indicadores foram idealizados de modo a facilitar a recolha da informação necessária dentro das empresas. Para tal, as empresas recebem um manual de apoio e orientação para a utilização do sistema, assim como um acesso ao sistema de introdução e visualização da informação obtida. O Sistema Nacional de Benchmarking utiliza curvas e tabelas de ranking e gráficos de radar para a apresentação dos resultados [15]. O sistema era constituído por quatro áreas de inserção de dados: dois questionários, um para a administração da empresa e outro para as entidades que contatam diretamente com o local da obra (Donos de obra, Projetistas e Diretores de Obra), que se dividem pelos dois tipos de indicadores, anuais ou por operações finalizadas [15]. 3.4. D INAMARCA – S ISTEMA DE B ENCHMARKING D INAMARQUÊS Em Dezembro de 2000, as fortes críticas ao setor da construção e aos seus intervenientes devido à baixa produtividade do setor, bem como a falta de objetividade na relação qualidade-preço, levaram o Ministro Dinamarquês da Habitação e Urbanismo em conjunto com a Agencia Dinamarquesa de Comércio e Indústria a elaborarem o relatório “The Danish Construction Sector in the Future” [21]. Este relatório sugeria diversas soluções, incluindo a criação de um Centro de Benchmark para o Setor da Construção Civil Dinamarquesa. O centro seria responsável por aumentar a transparência do mercado, através da introdução de um sistema de benchmarking e da condução de vários estudos sobre a produtividade. Assim surgiu o Byggeriets Evaluerings Center (BEC) [19], criado em Fevereiro de 2002 por diversas entidades ligadas ao setor com vista a promover a qualidade e a eficiência do setor [15]. O BEC foi formado exclusivamente por fundos privados, sendo uma organização comercial sem fins lucrativos com os seguintes objetivos:  Desenvolver e operar um sistema de benchmarking com indicadores de performance para o processo construtivo e para as construções já finalizadas;  Desenvolver métodos de avaliação comparativa e objetivos práticos de visão para a produtividade na construção civil;  Coordenar, avaliar e disseminar conhecimento sobre o desenvolvimento da construção;  Acolher diversos grupos do setor da construção. Os propósitos do sistema de benchmarking da construção dinamarquês são:  Aumentar a transparência do mercado;  Permitir que os intervenientes no processo de construção possam escolher os melhores parceiros de negócios;  Fornecer uma base que permita que o cliente individual e as empresas possam compararse entre si e aprender com as melhores práticas; De 2005 a 2010 o governo dinamarquês promoveu legislação no sentido de tornar obrigatório o benchmarking na construção. Para tal, começou por obrigar as empresas de construção dinamarquesas a apresentar indicadores relativos às obras, ou projetos, executadas anteriormente para estarem habilitadas a concorrer aos projetos lançados pelo estado dinamarquês acima de 5 milhões de coroas Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 15 dinamarquesas (cerca de 671.000 €). Seguiram-se depois os projetos de construção para habitação social acima do mesmo valor. Os arquitetos, consultores de engenharia e por fim os próprios promotores de habitação social na esfera do estado, foram também incluídos neste sistema de benchmarking. Os promotores estatais da habitação social são obrigados a utilizar os indicadores de desempenho para aferir a satisfação dos utilizadores finais, os defeitos, o cumprimento de prazos, o cumprimento de orçamentos e a saúde e segurança no local de trabalho. Depois de fortes críticas nos anos iniciais, por parte dos construtores, devido ao elevado esforço administrativo necessário para disponibilizar a informação para os indicadores de desempenho, o sistema de indicadores foi revisto em 2007 e 2008, passando de 14 para apenas 10 indicadores. Estima-se que esta diminuição do número de indicadores conseguiu reduzir em 60% o esforço necessário para a obtenção da informação [21]. A legislação dinamarquesa prevê dois requisitos distintos. O primeiro prende-se com a apresentação de indicadores, segundo o sistema de benchmarking, para a seleção dos construtores e projetistas nos concursos públicos. O segundo requerimento diz respeito ao objeto do contrato em si, isto é, os empreiteiros e consultores comprometem-se a apresentar os indicadores relativos ao projeto ou empreitada, objeto do contrato. Quadro 2 – Número de submissões no BEC desde 2004 [21] Número de empresas Avaliações iniciadas Avaliações submetidas Construtores 1367 4889 (~7.376 M€) 4032 Consultores 336 1929 (~1.207 M€) 1304 Clientes 314 662 (~6.840 M€) 142 Refira-se que cerca de 50% dos casos avaliados pelo BEC são submetidos por imposição regulamentar, sendo os restantes 50% por participação voluntária [21]. As empresas assessoradas pelo BEC para avaliar um contrato ou todo o processo desde o projeto até à construção, têm a garantia da confidencialidade, uma vez que os indicadores calculados são apenas reportados às próprias empresas. É da responsabilidade da própria empresa a apresentação dos indicadores solicitados pelos clientes. Contudo, os indicadores provenientes dos contratos públicos e da habitação social são publicados pelas autoridades dinamarquesas. O BEC tem em implementação um sistema de benchmarking composto por 10 indicadores para os construtores, 15 indicadores para os consultores e 27 indicadores para os clientes. 3.5. B RASIL – S ISTEMA DE I NDICADORES PARA B ENCHMARKING NA C ONSTRUÇÃO C IVIL No último trimestre de 2003 o Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação do Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (NORIE/UFRGS) deu início a um projeto, denominado SISIND-NET, que contou com o apoio financeiro do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico (CNPq). O objetivo deste projeto foi desenvolver e implementar um Sistema de Indicadores para Benchmarking na Indústria da Construção, recorrendo às Tecnologias da Informação, principalmente vinculadas ao uso da Internet [23]. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 16 Este sistema de indicadores, foi implementado num site que permitia a introdução de dados diretamente pelas empresas participantes e a divulgação dos indicadores e tendências. Além disso, facultava a criação de um ambiente de aprendizagem, através dos Clubes de Benchmarking, em que as empresas envolvidas partilhavam informações, tanto do ponto de vista quantitativo (indicadores), como qualitativo (boas práticas de gestão). Por último, o grupo de trabalho teve também por missão, realizar palestras e ações de formação para a divulgação do projeto e dos seus resultados [15]. Em 2004, partindo de um workshop de sensibilização, foi constituído o primeiro clube de benchmarking, formado por 18 empresas construtoras de Porto Alegre-RS para discussão dos indicadores propostos e posterior implementação e partilha de informações. O Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil foi concebido, tendo em atenção as necessidades de medição de desempenho dos principais processos das empresas de construção. Além disso, tentaram incluir no sistema um conjunto de indicadores para medição tanto de resultados como de processo. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 17 Quadro 3 - Sistema de Indicadores para Benchmarking [22] INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO PRODUÇÃO E SEGURANÇA Desvio de custo da obra ((Custo real-Custo orçamento)/Custo orçamento) x 100 Desvio de Prazo da obra ((Prazo real-Prazo previsto)/Prazo previsto) x 100 Percentagem de planos concluídos (Nº de pacotes de trabalho 100% concluídos/ Nº de pacotes de trabalho planeados) x 100 Índice de Boas Práticas no Estaleiro de obras (Somatório dos pontos obtidos/Total de itens avaliados) x 10 Taxa de frequência de acidentes (Nº de acidentes ocorridos no mês com inatividade de pelo menos 1 dia / 10 6 / Nº de horas trabalhadas por todos os funcionários no mês) CLIENTE Índice de Satisfação do Cliente (Utilizador final) Somatório da pontuação atribuída a um conjunto de itens de 0 a 10 / Número total de itens Índice de Satisfação do Cliente (Dono de Obra) Somatório da pontuação atribuída a um conjunto de itens de 0 a 10 / Nº total de itens VENDAS Velocidade de vendas (Nº de unidades vendidas/ Nº de unidade à venda) x 100 Índice de contratação (Nº obras ganhas / Nº propostas) x100 ou (Valor contratado / valor total orçamentado) x100 FORNECEDORES Avaliação de Fornecedores de Serviços Somatório da pontuação atribuída a um conjunto de itens de 0 a 10 / Nº total de itens Avaliação de Fornecedores de Materiais Somatório da pontuação atribuída a um conjunto de itens de 0 a 10 / Nº total de itens Avaliação de Fornecedores de Projetos Somatório da pontuação atribuída a um conjunto de itens de 0 a 10 / Nº total de itens QUALIDADE Nº de Não Conformidade em auditorias Nº de não conformidade encontradas em auditorias internas / externas Índice de Não Conformidade na entrega (Nº de não conformidades / Nº verificações) x100 PESSOAS Índice de Satisfação de Funcionários (obra) Somatório da pontuação atribuída a um conjunto de itens de 0 a 10 / Nº total de itens Índice de Satisfação de Funcionários (sede) Somatório da pontuação atribuída a um conjunto de itens de 0 a 10 / Nº total de itens Índice de Formação Nº total de horas de formação mensais / Nº médio de funcionários no mês Percentagem de funcionários em formação Nº de funcionários em formação / Nº médio de funcionários no mês Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 18 3.6. EUA – C ONSTRUCTION I NDUSTRY I NSTITUTE (CII) B ENCHMARKING & M ETRICS P ROGRAMME O programa CII Benchmarking & Metrics [24] iniciou-se em 1993, com o objetivo de fornecer padrões de performance para a indústria, quantificar e identificar o uso de boas práticas. O CII pretende melhorar a eficácia do negócio, ao nível da segurança, qualidade, planeamento de trabalhos, custos, confiança e operacionalidade [15]. Os indicadores são divididos segundo pequenos projetos (menos de $5.000.000 USD) e grandes projetos (mais do que $5.000.000 USD). O programa CII Benchmarking & Metrics desenvolveu uma plataforma de recolha e tratamento de informação através de uma base de dados na internet, denominada Projeto Central. Este programa opera através do preenchimento de questionários online sobre os projetos e posterior validação. A plataforma permite aos participantes o acesso em tempo real à avaliação dos seus empreendimentos, pelo que podem compará-los imediatamente com os demais existentes na base de dados. São disponibilizados gráficos que possibilitam comparações entre empresas, ou empreendimentos, em cada um dos indicadores, sendo também fornecidos relatórios identificando resultados obtidos [15]. Em 2014, a base de dados de benchmarking do CII contabilizava 2.270 empreendimentos, avaliados em mais de 335 biliões de dólares em custos totais instalados [25]. Os empreendimentos referem-se a construção de indústria pesada, edificações, construção de indústria leve e infraestruturas, dominando a construção de indústria pesada. O CII pretende alcançar o equilíbrio no banco de dados mediante a obtenção de informações de todos os sectores indústria da construção. 3.7. P ORTUGAL – IC B ENCH : I NDICADORES DE D ESEMPENHO E P RODUTIVIDADE Em 2005 a FEUP propôs ao IMOPPI, antecessor do InCI, e à Agência de Inovação (AdI) um projeto de I&D designado de IDP - Indicadores de Desempenho e Produtividade, cujo objetivo consistia em estabelecer um conjunto de indicadores destinados ao diagnóstico e avaliação das diversas empresas do universo da Construção Civil - Construtores, Consultores e Comerciantes/Fabricantes de Materiais de Construção [26]. Este projeto desenrolou-se até ao início de 2007, tendo como um dos seus resultados a primeira versão da plataforma icBench, a qual foi testada por um grupo de 32 empresas dos três subsectores atrás referidos. Os 23 indicadores inicialmente propostos enquadravam-se nas seguintes categorias: Cliente/Satisfação, Económico/Financeiros, Processos Produtivos/Segurança, Recursos Humanos/Aprendizagem e Inovação/Ambiente [27]. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 19 Quadro 4 - Lista de Indicadores originais IDP [27] Indicadores de CLIENTE / SATISFAÇÃO 01 Satisfação do Cliente – Produto 02 Satisfação Cliente – Serviço 03 Satisfação da Empresa – Colaboração do Cliente 04 Satisfação da Empresa – Disponibilização de Pagamentos 05 Satisfação da Empresa – Trabalho Colaborativo 06 Repetição de Negócio Indicadores ECONÓMICOS / FINANCEIROS 07 Produtividade 08 Rentabilidade 09 Crescimento das Vendas 10 Faturação Pendente Indicadores de PROCESSOS PRODUTIVOS / SEGURANÇA 11 Desvio do Custo 12 Desvio do Prazo 13 Impacto dos Defeitos na Entrega 14 Defeitos 15 Frequência de Acidentes 16 Propostas com sucesso Indicadores de RECURSOS HUMANOS / APRENDIZAGEM 17 Subcontratação 18 Pessoal Permanente 19 Formação 20 Satisfação dos funcionários Indicadores de INOVAÇÃO / AMBIENTE 21 Gestão de Resíduos Sólidos 22 Consumo de Água 23 Investimento em Tecnologia Na ocasião do encerramento formal do projeto, tanto o regulador de mercado como as principais associações empresariais e empresas participantes na fase de teste, foram unânimes em reconhecer a importância desta iniciativa e dos reflexos positivos que poderia ter na atividade da construção. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 20 O contexto nacional que se começou a desenhar a partir de 2008, em especial no que se refere ao mercado da construção, dificultou a evolução do projeto conforme inicialmente previsto. Mas esse compasso de espera permitiu refletir mais maduramente sobre o perfil das empresas que operam neste sector, em particular construtoras, e encontrar um modelo melhor adaptado às grandes diferenças existentes no que se refere a dimensão, nível organizacional e mercado potencial [26]. Deste modo, em 2010 a ideia voltou a merecer a atenção do InCi e pôde aprofundar algumas ideias equacionadas pela Equipa de I&D, procurando um modelo que potenciasse o acesso à informação e aos resultados por parte do maior número de empresas. A atual abordagem concentra-se exclusivamente no subsetor dos construtores com alvará InCi, adotando uma estratégia que utiliza a informação já disponível, eliminando – para o nível básico de informação – a necessidade de introdução de dados suplementares pelas empresas [27]. Procurando potenciar o facto de o InCI ser depositário de informação - essencialmente económica - que todas as empresas construtoras submetem anualmente nos seus processos de pedido/renovação/requalificação de alvará, a plataforma icBench produz um conjunto de análises baseadas em indicadores que utilizam estes dados e que, deste modo, retratam e realizam o diagnóstico de toda a indústria construtora [26]. É um processo totalmente automático, que não exige qualquer esforço suplementar por parte das empresas e inteiramente confidencial, pois o resultado de cada empresa apenas consta do relatório que esta recebe, sendo as curvas de benchmarking totalmente anónimas. Cada empresa saberá o seu resultado em comparação com os seus concorrentes, mas não consegue identificar a posição de nenhum destes. Quadro 5 - Indicadores-base (nível 1) contemplados na plataforma icBench [1] Ref. Designação I1.01 ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE I1.02 RENTABILIDADE I1.03 POTENCIAL DE ATIVO CORRENTE I1.04 ÍNDICE DE CUSTOS E PERDAS OPERACIONAIS I1.05 AUTONOMIA FINANCEIRA I1.06 LIQUIDEZ GERAL I1.07 RENTABILIDADE DO ATIVO TOTAL I1.08 RENTABILIDADE DO CAPITAL INVESTIDO 3.8. N OTAS F INAIS No cômputo geral, os sistemas de benchmarking na construção têm uma forte componente de análise ao desempenho financeiro das empresas e à satisfação dos clientes. Destaque para o sistema norte americano que, sendo o mais antigo, conta já na sua base de dados de benchmarking do CII com 2.270 empreendimentos, avaliados em mais de 335 biliões de dólares. Refere-se ainda os sistemas chileno e brasileiro que não têm apresentado resultados nos últimos anos, assumindo-se o encerramento destes programas de benchmarking. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 21 4 BENCHMARKING DE EMPRESAS CONSULTORAS 4.1. S ISTEMAS DE B ENCHMARKING PARA C ONSULTORES I NCLUÍDOS NAS PLATAFORMAS ANALISADAS Algumas plataformas abordadas no Capítulo 3, têm nos seus sistemas de benchmarking adaptações para as empresas consultoras, tais como a Constructing Excellence [16], o Byggeriets Evaluerings Center [20] e o icBench – Sistema de Indicadores de Desempenho e Produtividade. Neste capítulo serão analisados estes sistemas e ainda o sistema da ACE (Association for Consultancy and Engineering). 4.1.1. C ONSTRUCTING E XCELLENCE – R EINO U NIDO A Constructing Excellence tem no seu conjunto atual de KPIs, quatro adaptados para o subsetor dos consultores, sendo todos eles referentes à Satisfação do Cliente. Quadro 6 – KPI’s para empresas consultoras da construção [17] KPI SATISFAÇÃO DO CLIENTE - GLOBAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE – CUSTO DO SERVIÇO SATISFAÇÃO DO CLIENTE – QUALIDADE DO SERVIÇO SATISFAÇÃO DO CLIENTE – PRAZOS Como complemento, a Constructing Excellence tem um conjunto de indicadores designado por Respect for People Key Performance Indicators (RfP KPIs), publicados desde 2001. Sendo aplicáveis a toda a indústria da construção, os RfP KPIs assumem especial relevância no subsetor da consultoria, uma vez que a mais-valia das empresas que compõe este subsetor são as pessoas. Este conjunto de indicadores é composto por 10 indicadores principais e 21 indicadores secundários [28]. Descrevem-se em seguida os 10 indicadores principais deste conjunto Respect for People: Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 22 i) Satisfação dos funcionários: este indicador serve para determinar o nível de satisfação geral dos funcionários, tendo por base quatro elementos chave para avaliar a satisfação.  influência sobre os seus trabalhos;  ordenado e condições;  realização pessoal atingida com o trabalho;  respeito dos colegas e superiores hierárquicos. Este indicador é calculado tendo por base as respostas aos inquéritos colocados diretamente aos funcionários de cada empresa. Estudos levados a cabo pelo Constructing Excellence Demontration Projects Programme [28], entre outros, demonstraram que existe uma correlação entre a satisfação dos funcionários e os seus níveis de qualidade de serviço percecionados pelo cliente e a produtividade. ii) Rotatividade dos quadros: este indicador serve para determinar a percentagem de entradas e saídas dos quadros da empresa por ano.  = úáíí úéá × 100 (1) Uma rotatividade de funcionários excessiva dificulta o estreitamento de relações com os clientes e tem impactos negativos ao nível da produtividade. iii) Ausências por doença: este indicador serve para estimar a média de ausências por funcionário devido a doença. "#$ê&'$ = ú()*+ç úéá (2) FOLWELL et. al (2004) alega que elevadas ausências por doença podem indiciar descontentamento dos funcionários e refere que as ausências por doença são dispendiosas e provocam descontinuidade no serviço, independentemente das suas causas. iv) Segurança: este indicador mede o número de acidentes reportados por cada 100.000 funcionários. -.#/&ç = ú* úéá × 100.000 (3) Além da necessidade de reportar os índices de segurança é para cumprir os requisitos legais, existem diversos estudos apontam para a correspondência entre bons índices de segurança e boas práticas de gestão de empresas/empreitadas [28]. v) Horas de trabalho: este indicador serve para medir o número médio de horas de trabalho por semana, por funcionário. 1/$ = ú)(()**á úéá (4) Com algumas exceções, a Diretiva Europeia do Tempo de Trabalho, fixa a obrigação dos empregadores registarem as horas de trabalho dos seus funcionários, facilitando o cálculo deste indicador. Adicionalmente, refira-se que muitas horas de trabalho semanal contribuem para acidentes e Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 23 problemas de saúde ocupacional, baixa satisfação, ineficácia e quando combinado com deslocações de automóvel, contribui significativamente para os acidentes de trânsito. vi) Qualificações e competências: este indicador tem por objetivo determinar a percentagem de funcionários com qualificações equivalentes ou superiores a determinado nível. No caso dos RfP KPIs, o nível referido é o nível 2 num sistema que contempla 5 níveis. 2#34'çõ$ = úá(67+(8* úéá × 100 (5) A maior qualificação dos funcionários traz benefícios diretos na melhoria dos índices de segurança, na qualidade no serviço ao cliente e a empresa torna-se mais atrativa para atrair e manter funcionários. vii) Igualdade e diversidade: este indicador serve para verificar o nível de implementação das políticas de igualdade e diversidade no trabalho. Estas políticas pretendem-se não discriminatórias e seguindo os princípios de tratamento justo e igualitário entre os empregados. Este indicador é calculado com base num inquérito colocado aos Clientes onde se pergunta qual a perceção da implementação das políticas relacionadas com a igualdade e diversidade, numa escala de 1 a 10, onde 10 significa que as políticas são bem implementadas e perfeitamente percebidas por todo o pessoal, 5 ou 6 significa que as políticas são apenas parcialmente implementadas e 1 significa que nem sequer existem políticas a ser consideradas. viii) Formação: este indicador serve para determinar o nível de formação facultado aos funcionários. 9/:çã = ú(çã(*(* úéá (6) A formação tem impacto direto na produtividade, eficiência, segurança e satisfação do cliente em particular, e também pode ter um grande impacto na manutenção e evolução dos melhores funcionários. ix) Pagamentos: este indicador pretende determinar o nível médio dos rendimentos dos funcionários a tempo inteiro de cada empresa, por semana. <.:&$ = =(*>?*@á* úá* ÷ 52 (7) O nível de rendimentos obtido pelos funcionários tem impacto direto na capacidade da empresa atrair e reter os melhores quadros. Como muitos outros critérios, é um balanço entre a oferta e a procura e normalmente varia entre regiões. x) Investimento nas pessoas: no Reino Unido, existe uma organização formado pelo governo no inicio da década de 90, chamada Investors in People (IiP) [28] que serve para ajudar as empresas a conseguir o melhor dos seus quadros. As empresas podem pedir a acreditação dos seus funcionários por porte da Investors in People, sendo esta concedida mediante o cumprimento da agenda do Respeito pelas Pessoas [27]. Os funcionários podem ser classificados como não estando envolvidos, formalmente comprometidos para atingir a acreditação ou reconhecidamente acreditados pela Investors in People. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 30 Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 31 5 PROPOSTA DE INDICADORES 5.1. M ETODOLOGIA Tendo por base os estudos indicados nos capítulos anteriores, pretendeu-se preparar um conjunto de indicadores adaptados ao setor da consultoria de engenharia e arquitetura, principalmente para os segmentos mais representativos, ou seja, os de projeto e fiscalização. Após a preparação dos indicadores foram contatadas seis empresas de referência deste subsetor, por forma a contribuírem com a sua opinião, sobre a importância dos indicadores e a maior ou menor dificuldade em obter a informação necessária ao cálculo de cada indicador. Foi também pedido que selecionassem os indicadores que consideravam mais importantes para avaliar o desempenho das empresas consultoras, até um máximo de 10 indicadores. Tendo em conta as opiniões recolhidas, ajustaram-se depois os indicadores considerados mais importantes, dividindo-os em Indicadores Principais e Secundários. Os Indicadores Principais correspondem aos indicadores apontados pela generalidade das empresas e os Indicadores Secundários correspondem aos indicadores apontados por uma ou duas empresas no grupo dos mais importantes. Por fim, os indicadores que não foram selecionados por nenhuma empresa no grupo dos mais importantes foram excluídos da proposta final de indicadores para o sistema de benchmarking para empresas consultoras. 5.2. P ROPOSTA I NICIAL DE I NDICADORES Preparou-se inicialmente uma lista de 21 indicadores distribuídos por 5 grupos: Indicadores de Satisfação, Indicadores Económico-Financeiros, Indicadores de Recursos Humanos, Indicadores de Inovação, Ambiente e Segurança e Indicadores de Processo Produtivo, para apresentar às empresas convidadas. Estes indicadores foram preparados tendo em atenção os sistemas internacionais, bem como o sistema nacional icBench, adaptando alguns indicadores já existentes e propondo outros, tendo em conta o setor a que se destinam. Outra premissa deste trabalho foi requerer o menor esforço na obtenção da informação necessária por parte das empresas para responder aos indicadores propostos, tentando para tal recorrer a informação já compilada pelas empresas nos documento oficiais, nomeadamente o Relatório Único da Segurança Social e a IES (Informação Empresarial Simplificada) da Autoridade Tributária e Aduaneira. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 32 Quadro 11 - Lista inicial de indicadores propostos INDICADORES Indicadores de Satisfação 01 Satisfação do cliente - Serviço 02 Satisfação do cliente - Relação e Gestão contratual 03 Repetição de Negócio 04 Satisfação empresa - cliente Indicadores Económico-Financeiros 05 Produtividade 06 Rentabilidade das vendas 07 Gastos e perdas operacionais 08 Crescimento das vendas 09 Encargos de estrutura Indicadores de Recursos Humanos 10 Satisfação dos funcionários 11 Qualificações/Habilitações 12 Gastos com pessoal 13 Formação 14 Igualdade e Diversidade 15 Funcionários Deslocados Indicadores de Inovação, Ambiente e Segurança 16 Investimento em nova tecnologia 17 Ambiente 18 Segurança Indicadores de Processo Produtivo 19 Taxa de honorários por hora 20 Erros de Projeto 21 Controlo Produtivo 5.3. A OPINIÃO DOS C ONSULTORES As empresas consultoras foram convidadas tendo em conta a dimensão, relevância no mercado e perfil empresarial, de forma a obter uma representação abrangente do subsetor da consultoria. Por fim, foi também tida em conta a localização geográfica das sedes destas empresas, de forma a facilitar as reuniões, escolhendo-se empresas com sede na área do Grande Porto. Foram convidadas 6 empresas, Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 33 sendo uma especializada em projetos de Arquitetura, outra em projetos de engenharia civil, sobretudo Estabilidade, outra especializada em Gestão e Fiscalização de Obras, outra especializada em vários serviços, principalmente Gestão de Projeto, Projeto e Fiscalização de Obras, e mais duas especializadas em projetos de engenharia e Fiscalização de Obras. As três empresas referidas em último lugar apresentam-se como empresas de engenharia global, disponibilizando vários tipos de serviços aos seus clientes. Quadro 12 - Perfil empresarial das empresas convidadas CONSULTORES PERFIL EMPRESARIAL A Projeto (Arquitetura) B Projetos de Engenharia (Especialidades) C Gestão e Fiscalização de Obras D Projeto, Gestão de Projeto e Fiscalização de Obras E Projetos de Engenharia (especialidades) e Fiscalização de Obras F Projetos de Engenharia (especialidades) e Fiscalização de Obras Todos os indicadores foram apresentados às empresas na forma de uma ficha individual para cada um, com a metodologia proposta para a sua aferição, tendo-se adaptado algumas metodologias em função das opiniões e sugestões das empresas, conforme referido nas observações dos indicadores mais adiante. Após as reuniões com as empresas convidadas, foi possível identificar o conjunto de indicadores globalmente apontados como os mais importantes, uma vez que foram incluídos no grupo dos mais relevantes da generalidade das empresas. Refira-se que a proposta inicial contemplava dois indicadores de satisfação do cliente, distintos mas intrinsecamente ligados, tendo-se chegado à conclusão que estes deveriam ser fundidos num único indicador de Satisfação do Cliente. Esta opção foi sugerida e validada por todos os consultores participantes. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 34 Quadro 13 – Indicadores apontados pelas empresas como os mais importantes INDICADORES CONSULTORES TOTAL A B C D E F 01 NÃO INDENTIFICOU MAIS IMPORTANTES X X X X X 5 03 X X X X X 5 04 X X 2 05 X X X X X 5 06 X X X X X 5 07 X X 2 08 X X 2 09 X X 2 10 X X X X 4 11 X X 2 12 0 13 X X 2 14 0 15 X X 2 16 X X 2 17 0 18 X X 2 19 X X X X X 5 20 0 21 0 Partindo dos resultados obtidos para a importância dos indicadores, preparou-se a proposta final de indicadores que se abordará nos subcapítulos seguintes. Os indicadores escolhidos pela generalidade das empresas (quatro ou cinco) foram classificados como Indicadores Principais e os indicadores selecionados por uma ou duas empresas, foram incluídos no grupo dos Indicadores Secundários. Por outro lado, os indicadores que não foram escolhidos por nenhum consultor, foram excluídos da lista final de indicadores propostos. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 35 Quadro 14 - Lista final de Indicadores Propostos INDICADORES PRINCIPAIS 01 Satisfação do cliente 03 Repetição de Negócio 05 Produtividade 06 Rentabilidade das vendas 10 Satisfação dos funcionários 19 Taxa de Honorários por hora INDICADORES SECUNDÁRIOS 04 Satisfação da Empresa/Cliente 07 Gastos e Perdas Operacionais 08 Crescimento das Vendas 09 Encargos de estrutura 11 Qualificações/Habilitações 13 Formação 15 Funcionários Deslocados no Estrangeiro 16 Investimento em Nova Tecnologia 18 Segurança 5.4. I NDICADORES P RINCIPAIS Tendo em atenção, os resultados obtidos para os indicadores mais importantes, nas reuniões com as empresas consultoras, faz-se neste subcapítulo a descrição dos seis indicadores apontados pela generalidade das empresas convidadas como os mais importantes para uma análise de desempenho do setor. Estes indicadores são considerados essenciais para um estudo de benchmarking para empresas consultoras. Quadro 15 - Indicadores principais apontados pelas empresas convidadas Indicadores Principais Satisfação do Cliente Repetição do Negócio Produtividade Rentabilidade das vendas Satisfação dos funcionários Taxa de Honorários por hora Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 36 Indicador Satisfação do Cliente (ISC) Tipo Cliente/Satisfação Objetivo Avaliar o grau de satisfação do cliente com a prestação da empresa consultora, tendo em conta o serviço recebido e a relação e gestão contratual. Fórmula D-P  2 1 + ? … @ + 2& & × 2:R × 100  [ % ] ISC = Satisfação do Cliente Q 1 a n = Classificação atribuída de 1 a 10 Q max = Classificação máxima possível da escala possível n = Número de questões respondidas pelo cliente Dados e origem Os dados serão obtidos através de inquéritos enviados aos clientes, no final de cada serviço prestado (entre 3 meses e dois anos), ou com frequência semestral, caso a empresa tenha diversos serviços semelhantes de curta duração com o mesmo cliente. As questões deverão incidir sobre o grau de satisfação com a empresa consultora, sendo as respostas quantificadas numa escala de 1 a 10, em que 1 corresponderá a "Nada Satisfeito" e 10 a "Totalmente Satisfeito". Questões gerais: 1. Qual o grau de satisfação com a competência técnica da equipa envolvida? 2. Qual o grau de satisfação com a preocupação da empresa em corresponder às expetativas? 3. Qual o grau de satisfação com o cumprimento das exigências contratuais? 4. Qual o grau de satisfação com a pontualidade e assiduidade da equipa técnica? 5. Qual o grau de satisfação com os honorários praticados? Questões para serviços relacionados com Projeto: 6. Qual o grau de satisfação com os prazos de execução de projeto? 7. Qual o grau de satisfação com as soluções técnicas propostas? 8. Qual o grau de satisfação com a celeridade nas respostas? Questões para serviços de Fiscalização: 9. Qual o grau de satisfação com o nível de exigência da qualidade na empreitada? 10. Qual o grau de satisfação com o nível de controlo financeiro? 11. Qual o grau de satisfação com o nível do controlo de prazos? 12. Qual o grau de satisfação com a proatividade e resolução dos problemas? Periodicidade de recolha Por operação. Resultados  Resultado Operação: o resultado do indicador é obtido com base numa média simples das questões.  Resultado: média simples dos resultados de todas as operações finalizadas no ano em análise. Observações Como referido, a lista de indicadores inicialmente propostos contemplava dois indicadores de Satisfação do Cliente, nomeadamente: Satisfação do Cliente – Serviço Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 37 e Satisfação do Cliente – Relação e Gestão Contratual. No entanto, tendo em conta as opiniões das empresas, verificou-se que apesar destas compreenderem a dicotomia inicialmente proposta, consideraram unanimemente que será mais interessante e relevante, condensar a Satisfação do Cliente num único indicador. No caso de empresas consultoras, em que a grande maioria prestam serviços implícitos a determinada empreitada, por exemplo, projeto e fiscalização, o grau de satisfação do cliente poderá estar diretamente ligado ao grau de satisfação em relação ao produto final. Ou seja, se determinada empreitada corresponde ou supera as expetativas do cliente, ou por outro lado, não corresponde às referidas expetativas, apesar do desempenho dos consultores envolvidos, o grau de satisfação do cliente em relação aos serviços referidos poderá ser influenciado, ainda que de forma impercetível para o cliente. Todas as empresas convidadas destacaram este indicador como pertencendo ao grupo dos mais importantes. Foi apontada a dificuldade que alguns clientes poderão ter em responder a todas as perguntas e consequentemente não submeterem os inquéritos, por exemplo, no caso de clientes com vários departamentos em que a produção e a gestão financeira da empreitada não são feitas pelo mesmo interlocutor. Assim, optou-se por propor a possibilidade do cliente selecionar a opção: “Não Sabe/Responde” nas questões do inquérito. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 38 Indicador Repetição de Negócio (RN) Tipo Cliente/Satisfação Objetivo Avaliar a probabilidade de repetição de negócio com o cliente, ou por recomendação deste. Fórmula V  2 1 + 2 2 20 × 100  [ % ] RN = Repetição de Negócio Q = Classificação atribuída de 1 a 10 Dados e origem Os dados serão obtidos através de inquéritos enviados aos clientes, no final de cada serviço prestado (entre 3 meses e dois anos), ou com frequência semestral, caso a empresa tenha diversos serviços semelhantes de curta duração com o mesmo cliente. As respostas serão quantificadas numa escala de 1 a 10, em que 1 corresponderá a "Nada Provável" e 10 a "Muito Provável". Questões propostas: 1. Qual a probabilidade de contratar novamente a empresa para este tipo de serviços? 2. Qual a probabilidade recomendar esta empresa para este tipo de serviços? Periodicidade de recolha Por operação. Resultados  Resultado Operação: o resultado do indicador é obtido com base numa média simples de todas as questões.  Resultado: média simples dos resultados de todas as operações finalizadas num dado ano. Observações No setor da construção, a repetição de negócio assume particular relevância, especialmente nas obras privadas, não só pela repetição de negócio com o mesmo cliente, mas também pela recomendação deste aos contatos ou conhecidos. Veja-se o exemplo de um cliente privado que manda construir a sua habitação, provavelmente não construirá muitas habitações próprias na sua vida, mas pode influenciar positivamente ou não, a repetição de negócios semelhantes na sua rede de contatos. No setor das obras públicas, não existe tanta repetição de negócios, uma vez que o Código dos Contratos Públicos (CCP) limita o valor dos ajustes diretos à mesma empresa por parte do mesmo cliente. Ainda assim, a possível recomendação da empresa para o mesmo tipo de serviços, é sempre um indicador positivo a ter em conta. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 39 Indicador Índice de Produtividade (IP) Tipo Económico-Financeiro Objetivo Avaliar o índice de produtividade em função do número de funcionários. Fórmula D<  NV V9  [ € / V9 ] IP = Índice de produtividade Dados e origem VN = Volume de Negócios = Vendas e serviços prestados = campos (A5001/I6001) da declaração anual de Informação Empresarial Simplificada (IES) [32] NF = Número médio de funcionários durante o ano = Pergunta 1. do Capítulo III do Relatório Único [33] Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula proposta. Observações A definição clássica de Produtividade é traduzida pela relação entre a produção e os fatores de produção utilizados. No caso de empresas consultoras o fator de produção mais relevante é o corpo técnico, ou seja, o número de colaboradores. Num setor cada vez mais competitivo, a produtividade é um indicador essencial para as empresas se posicionarem no mercado em relação aos seus mais diretos competidores. No entanto, destaca-se a diferenciação das empresas em relação ao seu modelo de negócio, uma vez que existem algumas empresas consultoras com volume de negócios bastante elevado, mas com poucos colaboradores diretos, que recorrem frequentemente a subcontratação ou outsorcing . As empresas consultadas no âmbito desta dissertação referiram que analisam a produtividade com bastante frequência e algumas até por contrato ou projeto, uma vez que, este tipo de indicador é vital na gestão das empresas. Refere-se ainda que, este indicador só poderá ser determinado a partir do 15º dia de Julho do ano subsequente, uma vez que é a data de submissão da IES. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 46 Indicador Crescimento das Vendas (CV) Tipo Económico-Financeiros Objetivo Determinar o fator de crescimento das vendas de serviços prestados. Fórmula PN  NV R − NV  R − 1 NV  R × 100  [ % ]  CV = Crescimento das vendas Dados e origem VN = Volume de Negócios = Vendas e serviços prestados = campos (A5001/I6001) da declaração anual IES [32] Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula. Observações O fator de crescimento de vendas pode ser avaliado como a evolução do Volume de negócios de um ano para o outro. Uma cotação positiva deste indicador não traduz liminarmente uma melhoria da situação financeira da empresa avaliada. No entanto, caso surja um valor negativo elevado, deve ser alvo de análise, pois indicia uma quebra acentuada no volume de negócios. Este indicador deve ser analisado em conjunto com o indicador I.06, pois sendo os dois positivos significa que a empresa estará num caminho de crescimento. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 47 Indicador Encargos de Estrutura (EE) Tipo Económico-Financeiro Objetivo Determinar o índice de encargos de estrutura em função do volume de negócios. Fórmula YY  PYY NV  100  [ % ]  EE = Encargos de Estrutura Dados e origem VN = Volume de Negócios = Vendas e serviços prestados = campos (A5001/I6001) da declaração anual IES [32] CEE = Custos com encargos de estrutura Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula. Observações Os custos de encargos de estrutura a considerar serão os genericamente identificados como custos indiretos, nomeadamente: marketing, orçamentação e gestão corrente, entre outros. O índice de encargos de estrutura pode ser uma ferramenta interessante para verificar se as estruturas das empresas são compatíveis com o volume de negócios no ano em análise, uma vez que com a contração do mercado, poderão existir estruturas demasiado pesadas para o Volume de Negócios que as suporta atualmente. Há no entanto uma dificuldade apresentada pelas empresas convidadas que se prende com as diferentes maneiras de enquadramento dos encargos de estrutura, uma vez que varia consoante o modelo de gestão preconizado por cada empresa. Ainda assim, duas empresas consultadas destacaram a importância deste indicador, referindo a utilidade para controlo interno da empresa. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 48 Indicador Qualificações / Habilitações (IQF) Tipo Recursos Humanos Objetivo Determinar o índice de qualificações dos funcionários com ensino superior. Fórmula D29  ∑ 9YV9  100  [ % ]  IQF = Índice de Qualificações dos Funcionários com ensino superior Dados e origem FES = Funcionários com qualificações de ensino superior, valorizando cada funcionário em função do ciclo de estudos concluído da seguinte forma: 1º Ciclo (180 ECTS ou equivalente) = 1,0 2º Ciclo (300 ECTS ou equivalente) = 1,3 3º Ciclo (>480 ECTS ou equivalente) = 1,4 NF = Número médio de funcionários durante o ano = Pergunta 1. do Capítulo III do Relatório Único [33] Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula. Observações As qualificações dos funcionários é um tema importante para empresas consultoras que vendem sobretudo conhecimento. A valorização por funcionário em função do grau académico, foi validada por todas as empresas consultadas, verificando-se contudo que as empresas mais direcionadas para fiscalização referiram não haver diferenças díspares, entre um técnico em obra com licenciatura, mestrado ou outro grau académico. No entanto, aceitam que no cômputo geral da consultoria exista esta valorização entre graus académicos. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 49 Indicador Formação (HF) Tipo Recursos Humanos Objetivo Determinar o índice de horas de formação em função do número de horas trabalhado. Fórmula 19  V19 1Z  100  [ % ]  HF = Horas de Formação Dados e origem NHF= Número total de horas de formação = somatório das horas de formação de todos os funcionários = Anexo C do Relatório Único [33] HT = Número de horas totais de trabalho nesse ano, contabilizando todos os funcionários da empresa Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula. Observações Um índice de horas de formação elevado pode indicar uma preocupação da empresa em manter o seu quadro técnico atualizado e devidamente formado para as exigências do mercado. Por outro lado, os temas de formação poderão não corresponder às qualificações ou expetativas dos funcionários. Ter em conta que as horas de formação poderão não ser em período laboral. Este indicador necessita que as empresas façam o controlo das horas de trabalho. As empresas referiram que são obrigadas por lei (Código do Trabalho, Subsecção II – Formação Continua) a garantir um mínimo de horas de formação aos funcionários. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 50 Indicador Índice de Trabalhadores Deslocados no Estrangeiro (IFD) Tipo Recursos Humanos Objetivo Determinar a percentagem média de funcionários deslocados para o estrangeiro. Fórmula D9\  9\ V9  100 [ % ] IFD = Funcionários Deslocados Dados e origem FD= Número de funcionários deslocados para o estrangeiro = Campo 2.1 do Cap. III do Relatório Único [33] NF= Número médio de funcionários durante o ano = campo 1 do Cap. III do Relatório Único [33] Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula. Observações A construção civil é um setor de características muito específicas, essencialmente de produção não repetitiva e frequentemente "nómada", ou seja, que implica deslocações que variam em termos de distância e frequência. Foi neste contexto que, inicialmente este indicador era proposto para mensurar o índice de trabalhadores deslocados em território nacional, considerando-se trabalhadores deslocados, os que dormem fora da residência habitual para exercer a sua profissão, destinando-se mais à área da fiscalização onde é frequente a deslocação de técnicos conforme a implantação das obras. No entanto, as empresas consultadas referiram não dar grande relevância a esse indicador, destacando a pequena dimensão geográfica do país, o que permite viagens frequentes a casa. Por outro lado, sugeriram uma alteração à qual dão bastante relevância, ou seja, alterar a definição de trabalhadores deslocados por trabalhadores deslocados no estrangeiro. As empresas referiram que, um indicador deste género permitirá aferir o nível de internacionalização das empresas, o que consideram extremamente interessante, sugerindo inclusive que num desenvolvimento futuro, este indicador possa evoluir no sentido de aferir o número de países e o número de funcionários por país. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 51 Indicador Índice de Investimento em Nova Tecnologia (IIT) Tipo Inovação, Ambiente e Segurança Objetivo Determinar o índice de investimento em tecnologia. Fórmula DDZ  DZ NV  100 [ % ] IIT = Investimento em Tecnologia Dados e origem IT= Investimento em tecnologia VN= Volume de negócios = Vendas e serviços prestados = campos (A5001/I6001) da declaração anual IES [32] Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula. Observações Para este indicador serão considerados investimentos em Nova Tecnologia, os investimentos em materiais informáticos, incluindo hardware e software; equipamentos de telecomunicações e instrumentação e outros equipamentos. Note-se que valores elevados deste indicador, por si só, não validam que se invista desmesuradamente em novas tecnologias. Esse processo deverá ser sustentado no modelo de negócio de cada empresa. As empresas reconheceram dificuldade em definir objetivamente o que é investimento em tecnologia, havendo contudo duas que consideraram este indicador no grupo dos mais importantes. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 52 Indicador Índice de Segurança (IS) Tipo Inovação, Ambiente e Segurança Objetivo Determinar o índice de segurança. Fórmula D-  \ − \D \  100  [ % ]  IS = Índice de Segurança Dados e origem D = Somatório dos dias de trabalho anuais de todos os funcionários DI= Somatório dos dias de inatividade forçada por acidente durante o ano em análise = Capitulo V do Anexo D do Relatório Único [33] Periodicidade de recolha Anual. Resultados  Resultado: aplicação direta da fórmula. Observações Este indicador destina-se principalmente à Fiscalização de obras, dado que diariamente lida com os riscos associados à construção das obras, sendo no entanto aplicável ao contexto laboral dos restantes consultores, uma vez que que os únicos dados necessários são os números de dias de inatividade forçada por acidente, identificáveis no anexo D do Relatório Único da Segurança Social e o somatório do número de dias de trabalho anuais. Uma empresa com sistema de gestão de segurança (ISO 18001) deverá ser majorada com um incremento de 10% no indicador, não podendo o indicador contudo ultrapassar os 100%. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 53 5.6. I NDICADORES E XCLUÍDOS Tendo mais uma vez, em atenção a opinião das empresas convidadas, destacam-se neste subcapítulo os indicadores que não foram incluídos por nenhuma empresa no grupo dos mais importantes. Atendendo a estes resultados, estes indicadores foram excluídos da lista final de indicadores propostos para um sistema de benchmarking para empresas consultoras. Quadro 17 - Indicadores excluídos Indicadores Excluídos Gastos com pessoal Igualdade e diversidade Ambiente Erros de projeto Controlo Produtivo O I NDICADOR 12 – G ASTOS COM PESSOAL , pretendia aferir o valor médio de gastos por funcionário, tendo sido preterido pelas empresas que justificaram não considerarem relevante saber a média de custos com pessoal dos seus concorrentes. No entanto, se tal incluir o detalhe de custo vs. nível de formação poderá, eventualmente, passar a ser mais relevante. No caso do I NDICADOR 14 – I GUALDADE E D IVERSIDADE , pretendia-se verificar a percentagem de funcionárias e funcionários (além de aspetos culturais associados), de forma a aferir a integração da mulher numa indústria ainda monopolizada por homens. No entanto, todas as empresas referiram não reconhecer nenhuma importância ao género dos funcionários, mas sim à sua competência. Note-se que a questão da igualdade e diversidade será mais relevante num enquadramento social como o britânico, por exemplo, autêntico “melting pot” de culturas e onde assegurar um equilíbrio de acesso ao mercado de trabalho é essencial. O I NDICADOR 17 – A MBIENTE pretendia aferir os gastos ambientalmente mais significativos, em função do volume de negócios, no entanto, esta definição de custos ambientalmente negativos foi interpretada pelas empresas como ambígua. As empresas referiram ainda que na atividade dos consultores os custos com maior influência ambiental serão o papel, eletricidade e combustíveis, não havendo contudo um registo exato de todos estes valores, à exceção das empresas com sistema de gestão ambiental certificado (ISO 14 001). No caso do I NDICADOR 20 – E RROS DE P ROJETO , as empresas reconheceram que o tema teria interesse para os projetistas, mas consideraram que será bastante difícil obter os dados necessários para o cálculo deste indicador. O indicador pretendia verificar o índice de erros de projeto por operação, relacionando o valor dos erros e omissões aceites em concurso, com o Preço Base. No entanto, como as empresas referiram, no contexto da legislação atual, os Donos de Obra optam muitas vezes por não alterar o Preço Base, apesar de aceitarem erros e omissões em concurso, alterando apenas as quantidades da Lista de Preços Unitários. Por outro lado, no caso de erros ou omissões que originassem trabalhos a menos, o seu valor teria um efeito perverso, baixando o índice de erros. Pelo que se verificou é um tema sensível mas que merecerá não ser esquecido pois será, em alguma medida, através da identificação da origem dos erros de projeto e o seu efeito em dois parâmetros críticos para qualquer Dono de Obra – prazo e custo – que parte do nível de eficiência da atividade de consultoria pode ser traduzida numa métrica. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 54 O I NDICADOR 21 – C ONTROLO P RODUTIVO , como o próprio nome indica, pretendia controlar os processos produtivos. A preparação deste indicador deparou-se com o dilema da diferença de serviços prestados pelas consultoras, pelo que se propuseram duas metodologias distintas para o controlo produtivo de Projeto e Fiscalização. As empresas manifestaram interesse no tema, mas referiram ser extremamente difícil fazer a comparação de processos produtivos quer de projeto, quer de fiscalização, uma vez que os processos variam muito em função do tipo de projeto/obra e principalmente do tipo de cliente. No caso de Projeto, propunha-se verificar a relação entre o custo da empreitada, associado a cada especialidade, em função da unidade de cálculo da especialidade (p.e. Estabilidade => Carga Útil). As empresas de fiscalização foram unânimes em afirmar que o desempenho produtivo da fiscalização é diretamente proporcional à satisfação do cliente, se o cliente está satisfeito, o processo produtivo é positivo, caso contrário é necessário alterar o processo, não havendo contudo uma fórmula exata para controlar este processo. 5.7. C ONSIDERAÇÕES F INAIS As reuniões realizadas com as seis empresas que colaboraram neste trabalho foram extremamente profícuas e indispensáveis para alcançar os objetivos propostos. Todas as empresas demonstraram enorme interesse sobre o tema, manifestando total disponibilidade para participarem em possíveis desenvolvimentos futuros no âmbito deste tema. No cômputo geral, as escolhas dos indicadores mais importantes, pelas consultoras convidadas, foram bastante similares. A semelhança é ainda mais evidente entre empresas com perfil empresarial idêntico, destacando-se o caso das empresas E e F que, sendo empresas especializadas em projetos de engenharia e Fiscalização de Obras, coincidiram em 9 dos 10 indicadores selecionados por cada uma. Todavia, não é evidente um padrão de escolha tendo por base apenas o perfil empresarial, uma vez que tanto as empresas de projeto como as de Fiscalização repetem grande parte das escolhas para os indicadores mais importantes. As escolhas da empresa C, destacam-se por selecionar todos os indicadores económico-financeiros, ao contrário das restantes empresas que selecionaram 2 ou 3, dos 5 indicadores deste grupo. Ainda em relação aos Indicadores escolhidos como importantes, destacam-se os casos dos Indicadores de Encargos de Estrutura e Investimento em Tecnologia que, apesar da menor objetividade da informação necessária ao cálculo destes indicadores, foram selecionados por duas empresas cada um. Das reuniões com os consultores destaca-se a unanimidade em classificarem o estado atual da indústria da construção e da consultoria em particular, como muito negativo. Ainda assim, três das empresas convidadas notaram uma ligeira retoma nos últimos meses, principalmente no mercado privado, uma vez que o setor das obras públicas continua praticamente estagnado. A opinião dos consultores é que a retoma será muito lenta e prolongada. A contração do mercado fez com que os preços praticados pelos consultores se reduzissem bruscamente para níveis insustentáveis, que por vezes não chegam para os custos de produção. As empresas demonstraram especial preocupação com o caso das obras publicas em que o Código dos Contratos Públicos permite variações de preço abruptas, incluindo abaixo do preço anormalmente baixo, desde que devidamente justificado. No entanto, têm-se acumulado os concursos públicos em que as empresas apresentam em bloco, propostas de preço um cêntimo acima do anormalmente baixo, para evitarem ser excluídas, caso o júri não aceite as justificações apresentadas para o preço anormalmente baixo. No caso das empresas de fiscalização, alertaram que isto conduz a preços de contrato que não cheguem por vezes para pagar as equipas previstas no caderno de encargos, o que Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 55 leva à degradação das condições de trabalho dos técnicos. Ou seja, as empresas colocam o mesmo técnico em várias empreitadas ou recorrem sistematicamente a técnicos com vínculos laborais precários, como o caso de estágios profissionais ou recibos verdes. Ao nível de oportunidades no mercado português, do setor das obras públicas destacam-se as infraestruturas ambientais, nomeadamente infraestruturas hidroagrícolas e redes de saneamento e distribuição de água. No mercado privado, o grande destaque vai para o setor da reabilitação, mas apenas nos grandes centros urbanos. Os consultores destacaram ainda a internacionalização como fator diferencial para conseguirem sobreviver à crise que o setor atravessa, referindo que as empresas que não investiram noutros mercados, têm sentido maior dificuldade em manterem a sua atividade. Os mercados externos em que as empresas convidadas estão atualmente são: Angola, Cabo Verde, Moçambique, Brasil, Argélia, Arábia Saudita, França, Macau e Perú, destacando-se a maior implementação de serviços de Fiscalização nos mercados lusófonos. Benchmarking para Empresas Consultoras – Uma abordagem preliminar 62 [24] https://www.construction-institute.org/scriptcontent/bmm.cfm?section=pa último acesso 26 de Maio de 2015 [25] CREW, Wayne [et. al] (2014). CII – Anual Report 2014. CII, Texas [26] https://www.icbench.net/ último acesso 26 de Maio de 2015 [27] COSTA, Jorge Moreira [et. al] (2007). Indicadores de Desempenho e Produtividade – IDP – Indústria da Construção – Resultados 2005. FEUP-IMOPPI-ADI, Porto [28] FOLWELL, Keith [e. al] (2004). Respect for People Key Performance Indicators – Handbook 2004. Constructing Excellence, Londres, Reino Unido. [29] http://www.investorsinpeople.co.uk/ último acesso 29 de maio de 2015 [30] http://www.acenet.co.uk/home/57 último acesso 29 de Maio de 2015 [31] http://www.cifc.co.uk/ último acesso 31 de Maio de 2015 [32] ACE Benchmarking Lite – Industry Overview 2013. CIFC – ACE, Londres, Reino Unido [33] http://www.ies.gov.pt/site_IES/site/home.htm, último acesso 05 de Junho de 2015 [34] https://www.relatoriounico.pt/ru/login.seam, último acesso 05 de Junho de 2015 [35] KAPLAN, Robert S. [et. al] (1992). The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review. Boston, EUA. [36] GAGO, Carlos Corrêa. [et al] (2003). Produtividade em Portugal. Medir para Gerir e Melhorar. AIP Associação Industrial Portuguesa [37] KARLÖF, Bengt; ÖSTBLON, Svante (1996). Benchmarking. Um Marco para a Excelência em Qualidade e Produtividade. Lisboa: Publicações Dom Quixote. [38] KPI Working Group. (2000). KPI Report for the Minister for Construction. Department of the Environment, Transport and the Regions, Norwich. [39] BRAMHAM, J. (1997). Benchmarking for People Managers: A Competency Approach. CIPD House, Camp Road, London