Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças

Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças Tânia Renata de Melo Domingues Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2014-01-27 Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças ii Aos meus pais e irmão, Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças iii Resumo O presente documento é desenvolvido e escrito no âmbito da disciplina de Dissertação, do Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. A globalização acentuou o clima de competitividade empresarial e o desafio de afirmação nos negócios por isso a satisfação e a lealdade do cliente tornaram-se cruciais para um desenvolvimento e expansão sustentável. É fundamental melhorar o nível de serviço para antecipar as expectativas e necessidades do cliente. Nesta dissertação é estudado o serviço Após Venda, um dos processos chave no sucesso da Empresa, sendo objetivo do projeto, que fundamenta o presente documento, melhorar o desempenho do processo no fornecimento de peças. O âmbito do projeto é a melhoria dos processos para satisfação dos pedidos dos clientes, com diminuição do lead time e sua variabilidade, implementando um indicador de desempenho que promova melhores resultados e a elaborando um Catálogo de Vendas orientado para o Cliente. Na avaliação da situação original, as is, foram utilizadas ferramentas estatísticas de análise dos dados e identificados os problemas associados, os quais foram enquadrados em planos de ação individualizados, formalizados como propostas a implementar e focalizados em cada problema. As soluções propostas para os problemas, explicitadas nos planos de ações, foram implementadas aplicando o ciclo PDCA (plan-do-check-act), tendo por base uma resolução estruturada Kaizen, que estabelece a sequência de etapas/ações. Implementadas as ações propostas, verificaram-se as expectáveis melhorias, seguindo um procedimento iterativo com a utilização de ferramentas estatísticas de análise dos dados e interpretação dos resultados obtidos. Avaliam-se os resultados obtidos, positivamente, na diminuição significativa do lead time do processo e da sua variabilidade, na elaboração dum Catálogo Promocional que agrega valor a peças obsoletas propostas a um público-alvo capaz de as reutilizar e, na proposta de reformulação dum indicador de desempenho do processo Após Venda adequado às necessidades da Empresa e do cliente. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças iv Improved After-Sales Process Performance – parts supply Abstract This document is developed and written under the Dissertation of Master in Mechanical Engineering, Faculty of Engineering of University of Porto. Globalization increases the climate of business competitiveness and the challenge of affirmation in business, so customer's satisfaction and loyalty have become crucial for sustainable expansion. It is essential to improve the service level in order to anticipate customer needs and expectations. In this dissertation is studied the After Sales Service, one of the key processes for the success of the Company, being the goal of the project, which bases this document, improving process performance in parts supply. The scope of the project is the improvement of procedures to achieve the satisfaction of the customer’s orders, reducing the lead time and its variability, with the measurement of performance through the implementation of an indicator which promotes better results and the preparation of a Sales Catalog oriented to the customer. On the evaluation of the original situation, as is, were used statistical tools of data analysis and identified the problems associated, which were framed in individualized action plans, formalized as proposals to implement and focused on each problem. The proposed solutions for the problems, explained on the plans of action, were implemented by applying the PDCA (plan-do-check-act), based on a Kaizen structured resolution that establishes the sequence of steps/actions. After implementing the proposed actions, the expected improvements were verified, following the iterative procedure using statistical tools of data analysis and interpretation of results. The obtained results are evaluated, positively, with a significantly decreasing of the lead time of the process and its variability, in the preparation of a Promotional Catalogue which aggregates value to obsolete parts, proposed to a target audience, capable of reusing them, and in a reformulation proposal of a performance indicator of an After Sales process suitable to the needs of the Company and the costumer. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças v Agradecimentos Aos meus pais e irmão por estarem sempre presentes e me acompanharem tanto durante esta dissertação como ao longo de todo o percurso académico que me fez chegar aqui. Um obrigada muito especial pelo apoio, motivação e acima de tudo por me fazerem sentir capaz de ultrapassar todos os obstáculos. Sou o que sou e fiz o que fiz graças a vocês. À Eng. Helena Nunes por além de me orientar e me acolher na Empresa, também partilhar comigo a sua experiência académica e empresarial, transmitindo um pouco de sabedoria que não se aprende academicamente. Ao Eng. Ivo Sá por acompanhar todo o meu percurso na CaetanoBus. Por isso, agradeço a ambos pela dedicação, autonomia e responsabilidade depositados. Ao Prof. Hermenegildo Pereira pela sua prontidão e disponibilidade demonstradas ao longo do projeto, e pela sua capacidade de transmissão de conhecimentos tendo por base exemplos práticos derivados da sua longa experiência profissional e académica, um muito obrigada. Aos meus companheiros da faculdade na Empresa Cátia Pereira e Jorge Viterbo pelo apoio e ajuda dados ao longo de todo o projeto e por fazerem desta experiência algo de referência a nível de companheirismo. A todos os Colaboradores da Empresa por me acolherem e me fazerem sentir parte da instituição. Obrigada pelo apoio, ajuda, transmissão de conhecimentos e, por me ensinarem, partilharem e aconselharem de modo a sensibilizar-me sobre o que é o “mundo do trabalho”. Em particular ao Manuel Vieira e Joaquim Silva pela sua paciência demonstrada e ao Lucindo Almeida por fazer questão de me acompanhar e ajudar no que fosse necessário. À Prof. Maria Teresa Galvão Dias pelo impulso inicial e pelos seus conselhos sábios. Por último e não menos importante, agradeço a todos os meus companheiros e amigos da faculdade por estarem sempre presentes, pelo apoio incondicional, preocupação e capacidade de me alegrar nos momentos mais difíceis. E às minhas amigas Ana, Cátia, Rita, Kelly, Estefânia e Francisca por estarem do meu lado nesta etapa da mesma forma que me apoiaram em muitas outras lutas… porque o tempo vai passando mas vocês ficam! Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Apresentação do Grupo Salvador Caetano.......................................................................................... 1 1.2 Apresentação da CaetanoBus ............................................................................................................. 1 1.3 O projeto “Melhoria no desempenho do processo Após Venda – fornecimento de peças” .................. 2 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................................... 3 2 Estado da arte: Avaliação de desempenho ........................................................................................ 4 2.1 Performance models ............................................................................................................................ 4 Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................................... 5 2.2 Key performance indicators (KPI) ........................................................................................................ 8 Características de um bom indicador ................................................................................................ 9 Implementação de indicadores chave ............................................................................................. 10 Método para análise estatística ....................................................................................................... 11 Representação de indicadores ........................................................................................................ 12 2.3 Metodologia para resolução de problemas ........................................................................................ 13 2.4 Processos robustos ............................................................................................................................ 15 3 Análise do estado original do processo Após Venda ........................................................................ 16 3.1 Análise de dados ................................................................................................................................ 16 Caracterização do lead time do processo ....................................................................................... 17 Influência das variáveis disponibilidade do material, tipo de mercado e tipo de material ................ 18 Influência do tipo de material no lead time ...................................................................................... 19 3.2 Observação do processo Após Venda ............................................................................................... 21 3.3 Análise do processo Após Venda ...................................................................................................... 22 Análise de encomendas com necessidade de transformação no exterior ....................................... 22 Análise de encomendas com necessidade de obra interna ............................................................ 29 Análise da medição do desempenho .............................................................................................. 33 4 Ações de melhoria ............................................................................................................................. 35 4.1 Encomendas com necessidade de transformação no exterior ........................................................... 35 Planeamento das ações de melhoria .............................................................................................. 35 Implementação das melhorias ......................................................................................................... 39 4.2 Encomendas com necessidade de obra interna ................................................................................ 41 Planeamento das ações de melhoria .............................................................................................. 41 Implementação das melhorias ......................................................................................................... 42 4.3 Medição de desempenho ................................................................................................................... 44 Planeamento das ações de melhoria .............................................................................................. 44 Implementação das melhorias ......................................................................................................... 44 5 Avaliação dos resultados obtidos ...................................................................................................... 45 5.1 Análise de dados ................................................................................................................................ 45 Caracterização do lead time do processo após ações de melhoria ................................................ 45 Influência das variáveis disponibilidade do material, tipo de mercado e tipo de material ................ 46 Influência do tipo de material no lead time após implementações .................................................. 46 5.2 Observação do processo Após Venda com implementações ............................................................ 48 5.3 Indicador de desempenho “Cumprimento de prazo de entrega” ........................................................ 49 5.4 Catálogo promocional para venda de peças obsoletas ...................................................................... 51 Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças vii 6 Conclusões e perspetivas de trabalhos futuros ................................................................................ 53 Referências ............................................................................................................................................ 54 ANEXO A: Análise estatística: Influência do tipo de material no lead time do processo de fornecimento de peças Após Venda (situação original).................................................................... 55 ANEXO B: Mapa de processo original das encomendas com necessidade de obra interna ........ 57 ANEXO C: Mapa de processo com implementações das encomendas com necessidade de obra interna .................................................................................................................................. 58 ANEXO D: Norma e caixas usadas para as implementações no processo das encomendas com obras internas ...................................................................................................... 59 ANEXO E: Análise estatística: Influência do tipo de material no lead time do processo de fornecimento de peças Após Venda (após ações de melhoria) ....................................................... 61 ANEXO F: Catálogo Promocional de peças obsoletas .................................................................. 63 Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças viii Siglas BEM – Business Excellence Model BSC – Balanced Scorecard CMM – Capability Maturity Model CSF – Critical Success Factors EFQM – European Foundation of Quality Management FCM – Fuzzy cognitive maps KPI – Key performance indicators PDCA – Cycle Plan, Do, Check, Act PMS – Performance measurement systems SEI – Software Engineering Institute Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 4 2 Estado da arte: Avaliação de desempenho “If you can’t measure it, you can’t manage it.” Peter Ducker Atualmente vive-se num clima de competitividade empresarial extremo, portanto o papel da gestão para o sucesso da empresa tornou-se crucial. Deste modo, é fundamental ter acesso aos resultados da empresa em tempo real para poder confrontá-los com os previamente estabelecidos, compará-los e compreendê-los. Só assim é possível intervir, atempadamente, tomando as decisões de uma forma informada e de encontro aos objetivos da empresa. Como não é suficiente para o sucesso de um negócio apenas ter definido a sua missão e os seus objetivos fundamentais surge a necessidade de se aliar uma estratégia para os atingir. (Caldeira 2013) A estratégia é muito diversa e depende do tipo de negócio disputado pela empresa podendo assim passar por baixos preços e grandes séries, ou noutra perspetiva, um nível de serviço de referência e preços altos. É importante ter em conta que esta estratégia não se pode limitar ao campo financeiro, sendo o conceito de sucesso empresarial muito mais amplo. É neste contexto que surge a necessidade de uma ferramenta de gestão do desempenho que ponha em evidência as perspetivas a ter conta para medição do sucesso empresarial. Alguns destes modelos de desempenho são apresentados a seguir, no entanto, o foco será dado à técnica desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton (Harvard) denominada Balanced Scorecard. Nesta obra a maior ênfase será atribuída aos indicadores de desempenho apresentando a sua definição, características, implementação e análise estatística com algum detalhe. 2.1 Performance models A avaliação do desempenho tem vindo a receber cada vez mais atenção por parte das empresas e foram apontadas algumas razões para este crescimento: a mudança ao longo do tempo no trabalho a desempenhar, a competitividade, a melhoria contínua, os prémios nacionais e internacionais da gestão, as mudanças organizacionais, o poder da tecnologia da informação e a mudança da procura externa. Deste modo, foram desenvolvidos vários modelos para medição do desempenho das organizações, nomeadamente: Balanced Scorecard (apresentado com detalhe a seguir), Business Excellence Model (BEM), Key Performance Indicators (abordagem a ver com detalhe ao longo desta obra) e Capability Maturity Model (CMM). (Meng 2011) O BEM foi proposto pela European Foundation of Quality Management (EFQM) e descreve a relação de causa-efeito entre os atuadores e resultados num processo de negócios numa organização. Como atuadores refere-se a liderança, a estratégia, os recursos e gestão de recursos humanos e processos, quanto aos resultados estes assentam no campo financeiro, satisfação do cliente, satisfação dos colaboradores e impacto na sociedade. O modelo foi gradualmente evoluindo de uma gestão totalmente baseada na qualidade (management of quality) para uma abordagem de excelência na gestão (quality of management). O CMM foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e ajuda a organização a identificar melhores práticas do que as implementadas e quais as que devem ser melhoradas. Este sistema descreve o processo de desenvolvimento de software. (Meng 2011). Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 5 A maioria dos sistemas para medição de desempenho (PMS) são baseados no conceito do BSC com os indicadores chave duma organização, no entanto, há outros sistemas, além dos referidos anteriormente, a que se pode recorrer como: performance prism, a performance pyramid, Sink and Tuttle model e dymanic performance measurement system. (Pidun and Felden 2010) Balanced Scorecard (BSC) Hoje em dia, o complexo mundo dos negócios exige que as organizações reajam, rapidamente, para se adaptarem às mudanças constantes e às exigências competitivas do mercado, sendo crucial a introdução de um sistema de medição de desempenho. Como tradicionalmente este sistema se baseava numa abordagem estritamente financeira não permitia a identificação e integração de todos os fatores críticos para atingir a excelência empresarial. (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) Surgiu assim a ferramenta BSC que não se foca somente na parte financeira mas integra também medições de desempenho segundo quatro perspetivas: financeira, cliente, interna (processos) e melhoria e inovação, ilustradas na figura seguinte. (Werner and Fuyuan 2011) Figura 2 - Perspetivas do Balanced Scorecard. (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) No entanto, as organizações têm vindo a transformar o BSC, ferramenta de gestão, numa ferramenta estratégica, tendo em conta cinco princípios: (Kaplan and Norton 2001) 1. Transformar a estratégia em condições operacionais: Descrever e comunicar a estratégia de uma forma consistente e em termos, de facto, operacionais; 2. Alinhar a organização à estratégia: Alinhar e integrar a contabilidade, produção, vendas, marketing, entre outros, com a estratégia; 3. Envolver os colaboradores para tornar a estratégia uma preocupação diária de todos: Envolver todos os colaboradores na estratégia, para além de tomarem conhecimento, aplicarem-na no desenvolvimento de objetivos pessoais; 4. Assumir a estratégia de modo contínuo é crucial: rever regularmente e ajustar de modo a alinhar com os objetivos financeiros, com a formação e com o desenvolvimento; 5. Mobilizar as mudanças com uma liderança apropriada. O mapa estratégico referido na figura seguinte (no ponto: Transformar a estratégia em condições operacionais) fornece um quadro para criação de valor segundo quatro perspetivas (Figura 3): (Werner and Fuyuan 2011) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 6  Perspetiva financeira: foco no sucesso financeiro da organização. No entanto, uma gestão baseada somente no campo financeiro faz com que a gestão tome decisões não mobilizadoras de todos os stakeholders. O exemplo da Eastman Kodak Company que dispensou centenas de colaboradores para reduzir custos e maximizar o proveito, o que parece razoável do ponto de vista somente financeiro, no entanto, esta decisão fez com que se perdesse o valor associado ao conhecimento desses mesmos colaboradores e, para além disso, ao serem contratados por empresas competidoras, todas as suas habilidades, formação e experiência foram usadas a custo zero. Conclui-se que se a decisão considerasse outras perspetivas provavelmente a Empresa não teria sofrido as consequências nefastas. (Werner and Fuyuan 2011);  Perspetiva do cliente: confronto entre a visão da organização que os clientes de fato têm e a que se pretende transmitir. De notar que a palavra cliente refere-se aos utilizadores/consumidores de um produto ou serviço produzido por uma organização. (Werner and Fuyuan 2011) Como as empresas criam valor através dos seus clientes, o seu ponto de vista (satisfação do cliente) tornou-se muito importante para avaliar o desempenho da organização. (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) Focar o negócio na orientação para o cliente torna-se cada vez mais uma prática comum nas empresas, no entanto, a imagem que as organizações pretendem transmitir nem sempre vai ao encontro do que realmente acontece. (Werner and Fuyuan 2011)  Perspetiva interna: identificação dos processos internos críticos em que a organização se deve focar, (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) desenvolvendo continuamente a proximidade da empresa ao negócio, a sustentabilidade deste e a capacidade dos processos para satisfazer as necessidades explícitas e as expectativas dos clientes. (Werner and Fuyuan 2011)  Melhoria e inovação: levantamento das necessidades para criar as condições necessárias para um crescimento sustentável a longo prazo e sua melhoria contínua. (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) Com um futuro incerto, é um investimento inteligente na preparação da empresa para lidar e confrontar. Nesta perspetiva são abordados aspetos muito importantes como: formação dos colaboradores, inovação dos produtos/serviços, adaptação rápida às mudanças do mercado e marketing para fazer frente à competitividade empresarial. (Werner and Fuyuan 2011) Figura 3 - Cinco princípios para tornar o BSC uma ferramenta estratégica. (Kaplan and Norton 2001) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 7 Em resumo, a perspetiva financeira focase no sucesso financeiro, o ponto de vista do cliente baseia-se na satisfação do cliente, a melhoria dos processos internos beneficia o funcionamento da empresa e a perspetiva da inovação prepara a organização para o futuro em várias vertentes como formação, desenvolvimento e crescimento sustentável. (Werner and Fuyuan 2011) De acordo com Kaplan e Norton o sucesso de uma estratégia assenta em dois passos: descrevê-la e geri-la. No entanto, não é possível gerir uma estratégia sem saber como medi-la, e, obviamente, não dá para medir algo que não se saiba descrever claramente. (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) Por isso, inicialmente é necessário definir os objetivos que suportem a estratégia a atingir em cada perspetiva da Balanced Scorecard. Neste contexto surge um Mapa Estratégico desenvolvido por Zhang Shu Engineering (ver Figura 4) que retrata as estratégias a seguir e os objetivos associados. De notar que estes objetivos têm de ir ao encontro da missão e estratégia definida para a empresa e se, por alguma razão, entrarem em conflito, tanto a estratégia como os objetivos devem ser repensados. Apesar da simplicidade, este conceito é muito crítico e leva a um diagnóstico e análise das premissas envolvidas. (Werner and Fuyuan 2011) Na figura 5 apresenta-se o esquema do processo associado à ferramenta Balanced Scorecard despoletado com a missão da empresa e consequentemente a estratégia e objetivos a adotar. Os objetivos são medidos através dos KPI (indicadores chave) que necessitam da definição dos targets (nível de desempenho desejado para cada medição). Os FCMs (fuzzy cognitive maps) são grafos que permitem uma representação casual-loop permitindo tanto a descrição da situação proporcionando o alinhamento com as pessoas e a estratégia como a simulação através de cenários what-if e, por fim, o ajuste dos targets definidos inicialmente (processo iterativo). (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) Figura 4 - Mapa estratégico que associa os objetivos à estratégia segundo Zhang Shu Engineering. (Werner and Fuyuan 2011) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 8 Figura 5 - Metodologia do Balanced Scorecard. (Chytas, Glykas, and Valiris 2011) 2.2 Key performance indicators (KPI) KPI é um indicador chave definido como crítico tendo em conta a estratégia, missão e a realização dos objetivos da organização. É um parâmetro de avaliação para os processos core da empresa que tem sido implementado em vários tipos de organizações. Esta forte adesão deve-se a dois aspetos atraentes: os KPIs são indicadores de desempenho que refletem a estratégia organizacional, estando de acordo com a mesma; os KPIs monitorizam o que é crítico para a organização agindo, através dos processos, focalizada nos objetivos estratégicos e operacionais. (Wang and He 2012) No entanto, existe um risco associado à avaliação através de KPIs se existirem fatores intangíveis que afetem os processos da organização mas cujos resultados, não sendo mensuráveis, podem não ser tidos em conta na análise BSC. Nestes casos, seria mais apropriado usar indicadores indiretos como: fatores de sucesso, maturidade, relações e dependências. (Pidun and Felden 2010) Para entender a aplicabilidade dos KPIs refere-se o seu enquadramento em cinco categorias:  Quantitativos: apresentados como um número;  Práticos: relacionados com os processos da organização;  Direcionais: reflexo do ponto de situação, melhoria ou não da empresa;  Acionáveis: suficientes para provocar mudança no controlo da organização;  Financeiros: usados para medição do desempenho da empresa. (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) Tendo em conta o contexto empresarial português maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas, a medição genérica de desempenho mais comum é: correto à primeira (controlo de qualidade para prevenir falhas), vendas por período de tempo (normalmente por mês), entrega completa a tempo (o cliente recebe exatamente o que encomendou e dentro do prazo estipulado), proveito por produto (lucro recebido por produto vendido), lucro gerado (proveito conseguido num determinado período de tempo) e cash flow (fluxo de dinheiro dentro da empresa, conceito importante na contabilidade). (Osadnik and Landryova 2011) É de realçar a importância de implementar um modelo de leitura de desempenho claro e que crie consenso para todos os intervenientes. (Caldeira 2013) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 9 Características de um bom indicador Um indicador para ser bom tem de refletir um conjunto de características, no entanto, é difícil encontrar um indicador que acumule as que são apresentadas a seguir. Por uma questão de bom senso estas características não devem despoletar uma atitude que leve a rejeitar um indicador que não respeite as quinze cumulativamente, mas sim, serem vistas como um modo de diferenciação de um indicador bom de um mau, até porque com o tempo é expectável que o sistema seja otimizado e ajustado à realidade da organização em que está inserido. (Caldeira 2013) Um bom indicador é: (Caldeira 2013)  Pertinente: necessidade de garantia da utilidade do resultado para a gestão da organização (geração de valor acrescentado);  Credível: utilização de fontes de informação que não suscitem dúvidas para obtenção dos resultados;  Ajustado: quanto ao esforço para a sua obtenção vs. valor acrescentado para a gestão: evitar situações em que o valor da informação é inferior ao custo associado para ter acesso a essa mesma informação;  Legível: facilidade de interpretação dos resultados por parte de todos os intervenientes;  Simples: é de valorizar a sua simplicidade de modo a agilizar a sua obtenção e garantir a sua segurança;  Acessível: valorização para bases de dados localizadas dentro da organização;  Automático: calculado automaticamente maximizando a credibilidade e agilidade evitando a intervenção humana;  Auditável: facilidade em ser avaliado em auditorias periódicas para deteção de erros;  Temporal: alinhamento da periocidade dos resultados dos indicadores com a periocidade da monitorização;  Calculável: possível de ser calculado fora da periocidade estabelecida. Apesar da dificuldade deste ponto, por estar condicionado pelo uso de programas e pelo cálculo automático programado, é importante haver a possibilidade de cálculo extraordinário quando justificável;  Imune: a efeitos externos, necessidade de avaliação dos fatores que afetam o resultado, possibilidade de integração de outros indicadores com capacidade de explicar esses fatores;  Robusto: gerador de efeitos secundários, avaliação prévia dos possíveis efeitos prejudiciais e implementação de medidas para os eliminar/minimizar;  Pró-benchmarking: possibilidade de comparação com processos equivalentes (uniformização dos indicadores);  Atualizável: atualização ou substituição rápida dos KPIs implementados de modo a responder rapidamente às necessidades da organização, da informação e do mercado;  Atingível: perceção do estado da situação através da definição de uma meta, avaliação da distância para atingir o objetivo estabelecido. (Caldeira 2013) Tradicionalmente o sucesso é definido como a capacidade de atingir as expectativas predefinidas. Mas sendo os conceitos de sucesso e insucesso ambíguos surge a necessidade de estabelecer objetivos de modo a criar um critério que defina a situação fronteira. Esta necessidade é colmatada com a escolha de metas para avaliar o desempenho com os KPIs. (Lam, Chan, and Chan 2010) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 10 Implementação de indicadores chave Partindo da abordagem apresentada no ponto anterior em que se denota uma complexidade enorme na escolha de um bom indicador, é de prever que possam surgir dificuldades na implementação, por isso, um procedimento sugerido por David Parmenter 1 para implementação de indicadores de desempenho numa pequena e média empresa: (Osadnik and Landryova 2011) 1) Nomear um responsável externo pelo projeto: é importante um ponto de vista imparcial para evitar que a experiência e os “vícios” dos colaboradores afetem a habilidade de avaliação da organização; 2) Convencer e familiarizar todos os envolvidos: a organização deve estar de acordo com a utilidade dos KPIs e ter conhecimento dos detalhes e das necessidades para o projeto; 3) Começar com um modelo de seis perspetivas: anteriormente abordou-se o sistema BSC que contempla quatro (financeira, do cliente, interna e de melhoria e inovação), no entanto, David sugere o aditamento de mais duas: perspetiva dos colaboradores; da comunidade e meio; 4) Foco nos fatores críticos para o sucesso (CSF): como já foi referido, os KPIs têm de estar de acordo com a missão, estratégia da empresa, por isso, é de esperar que o foco para a implementação dos KPIs seja dado aos fatores que de alguma forma sejam críticos para atingir o sucesso empresarial. É comum a confusão entre os CSFs e os KPIs mas são conceitos diferentes, enquanto os KPIs permitem medir e monitorizar o progresso da realização da estratégia e seus objetivos, os CSFs devem ser formulados na reflexão estratégica e por isso são requisitos a incorporar no planeamento estratégico e no plano de negócio da organização; 5) Seguir a regra 10/80/10: a organização deve definir 10 Key Result Indicators, até 80 Indicadores de desempenho e 10 KPIs. É comum fazer-se confusão entre indicadores de desempenho e KPIs, mas a empresa pode ter muitos indicadores de desempenho que não são KPIs pois estes são eleitos como os mais importantes para a organização; 6) Selecionar uma equipa para estar centrada somente no projeto dos KPIs: estabelecer uma equipa de 2 a 4 pessoas que ter um conhecimento profundo da organização, de marketing e excelentes soft-skills; 7) “Just do it”: a equipa selecionada deve começar a trabalhar de imediato no projeto e não investir demasiado tempo em mais pesquisa e atividades relacionadas; 8) Usar os sistemas já existentes no primeiro ano: de modo a evitar atrasos associados à implementação de novos sistemas. É de realçar a vantagem adicional de ganhar experiência durante este ano de modo a definir qual o(s) sistema(s) que atingem as expectativas; 9) Juntar toda a informação na mesma base de dados e torná-la acessível a todos: toda a informação recolhida (mesmo aquela que aparentemente não esteja diretamente relacionada com os 10 KPIs) deve ser compilada na mesma base de dados de modo a ser compreensível e user-friendly para todos os envolvidos; 10) Os formatos dos modelos de relatórios dos KPIs são uma forma de arte: a equipa deve desenvolver modelos adequados e usar boas práticas disponíveis para a apresentação e desenvolvimento destes relatórios; 1 David Paramenter é um escritor especialista no desenvolvimento de winning KPIs, práticas de gestão e liderança. É autor da obra “Key performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning”. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 11 11) Se aplicável, renomear o scorecard (indicador de desempenho): este ponto não é essencial neste processo de implementação de KPIs, no entanto, serve para mostrar que os pequenos detalhes às vezes podem ter um impacto enorme no resultado, e, por isso, pode ser necessário renomear o indicador de desempenho de modo a evitar relutância por parte dos envolvidos desde o início. (Osadnik and Landryova 2011) Método para análise estatística Depois de escolhidos os indicadores convenientes e de implementado o processo de medição de desempenho, é necessário conseguir quantificar. Por existir uma grande variabilidade de ferramentas para análise estatística torna-se indispensável selecionar as mais adequadas para o processo associado aos KPIs. Deste modo avaliam-se sete ferramentas mais usuais tendo em conta quatro critérios: (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) a) Adequação à avaliação associada aos KPIs; b) Conhecimento por parte dos envolvidos; c) Simplicidade no processamento e avaliação; d) Velocidade da avaliação. (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) Apresenta-se a seguir uma tabela que analisa essas ferramentas de acordo com os quatro critérios, sendo assim, pontua com um certo ou uma cruz de acordo com aplicabilidade de cada ferramenta nos critérios sugeridos. De acordo com a informação dada pela tabela, as ferramentas estatísticas mais adequadas para esta situação são os fluxogramas, os histogramas e o diagrama de Ishikawa. No entanto, como os fluxogramas são muito utilizados para ilustrar o fluxo dos processos, a sua aplicabilidade nos KPIs não é tão atrativa, sendo preferenciais os outros dois. O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta adequada para caracterizar um processo ou as condições que determinam o seu desempenho face a um indicador, prevenindo a omissão de passos e riscos porque permite visualizar as atividades e o seu peso no processo total, os constrangimentos e os fatores que podem influenciar o seu desempenho. (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) Tabela 1 - Análise da potencialidade das ferramentas estatísticas. (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 12 O uso dos histogramas justifica-se na análise específica das atividades pertencentes ao processo global, deste modo representam-se as situações que carecem de estudo dentro de partes específicas do processo global. (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) A título de exemplo apresenta-se a seguir um diagrama de Ishikawa que representa o caso concreto de um processo de soldadura onde se visualizam as atividades associadas ao processo global para, posteriormente, se poderem estudar os problemas que podem ocorrer em cada atividade e a sua influência para duração total. O histograma mostra a influência das atividades específicas na soldadura, apresentando o seu peso no processo global. (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) Representação de indicadores Depois de se terem abordado as características para escolha de um bom indicador, o processo para implementação de um sistema de medição de desempenho e se terem escolhido as ferramentas estatísticas convenientes para o diagnóstico dos processos a medir, apresenta-se agora uma ficha tipo para caracterização dos indicadores. Esta ficha compila as informações mais relevantes para o indicador escolhido, nomeadamente, o seu objetivo, forma de cálculo, Figura 6 - Diagrama de Ishikawa do processo de soldadura. (Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) Figura 7 - Gráfico com a influência das atividades no processo de soldadura.(Winkelhoferova, Marikova, and Tupa 2012) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 13 fonte de informação, frequência de monitorização, polaridade, meta estipulada, possíveis observações e visualização gráfica. (Caldeira 2013) Tabela 2 - Ficha tipo para caracterização do indicador.(Caldeira 2013) Indicador Nível de satisfação do cliente Para que serve? Medição do nível de satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados pela organização, é reflexo da qualidade do trabalho desenvolvido pela empresa. Como se calcula? Nº clientes satisfeitos (ou muito satisfeitos) /Nº total clientes Qual a fonte de informação? Direção de Marketing Quando se deve apurar? Mensalmente Qual a polaridade? Positiva (quanto maior for o valor melhor) Como é estabelecida a meta? No início do ano, a Direção estabelece o nível a atingir mensalmente Notas Geralmente é determinado através de inquéritos aos clientes. 2.3 Metodologia para resolução de problemas O método usado para deteção e resolução dos problemas segue um ciclo PDCA: plan, do check, act. (ver figura seguinte) A lógica deste ciclo segue as seguintes etapas: (Pescod 1994)  Compreender a situação atual: recolha e análise de dados (ferramentas para controlo estatístico na tabela 1 e nas Figuras 6 e 7);  Deteção dos problemas através da análise dos dados anteriores;  Ações de melhoria a implementar;  Verificação dos resultados obtidos com as implementações;  Decisão do que resta fazer e estabelecer uma nova abordagem para a situação. Figura 8 - Ciclo PDCA. (Faria 2012) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 20 De modo a condensar a informação mais importante que foi apresentada nas figuras e nas páginas anteriores, apresenta-se a seguir um quadro resumo: Tabela 5 - Quadro resumo da análise estatística do lead time em geral e para os tipos de materiais. Análise estatística Lead time em geral Lead time para materiais internos Lead time para materiais sem transformação Lead time para materiais com transformação no exterior Média 20 dias úteis 41 dias úteis 19 dias úteis 28 dias úteis Desvio padrão 19 dias úteis 16 dias úteis 19 dias úteis 17 dias úteis Variância 373 2861 374 281 Analisando o quadro verifica-se a existência de uma variabilidade enorme (desvio padrão com valores muito altos) e de uma média também alta (tendo em conta que os tempos estipulados pelo procedimento variam de 2 dias úteis a 30 dias úteis no máximo). Assim sendo é necessário estudar a origem deste problema: tempos de entrega com uma média superior ao esperado e com uma variabilidade associada elevada. transformação fornecedorsem transformaçãointerna 160 140 120 100 80 60 40 20 0 material lead time Boxplot of lead time 140120100806040200 Median Mean 6050403020 1st Q uartile 25,000 Median 45,000 3rd Q uartile 55,000 Maximum 60,000 20,960 61,040 19,000 60,000 9,670 46,379 A -Squared 0,18 P-V alue 0,823 Mean 41,000 StDev 16,140 V ariance 260,500 Skewness -0,396007 Kurtosis -0,974643 N 5 Minimum 19,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interval for Mean 95% C onfidence Interval for Median 95% C onfidence Interval for StDev 9 5% Confidence Inter vals Summary for lead time material = interna 140120100806040200 Median Mean 2018161412 1st Q uartile 7,000 Median 14,000 3rd Q uartile 26,000 Maximum 145,000 18,198 20,682 13,000 15,000 18,503 20,261 A -Squared 48,05 P-V alue < 0,005 Mean 19,440 StDev 19,342 V ariance 374,105 Skewness 2,14846 Kurtosis 6,18956 N 934 Minimum 1,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interval for Mean 95% C onfidence Interval for Median 95% C onfidence Interval for StDev 9 5% Confidence Intervals Summary for lead time material = sem transformação Figura 15 - Análise estatística do lead time para materiais sem transformação. 140120100806040200 Median Mean 323028262422 1st Q uartile 16,000 Median 25,000 3rd Q uartile 38,250 Maximum 104,000 24,968 31,365 23,000 29,000 14,791 19,360 A -Squared 1,43 P-V alue < 0,005 Mean 28,167 StDev 16,768 V ariance 281,168 Skewness 1,26176 Kurtosis 3,13296 N 108 Minimum 2,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interval for Mean 95% C onfidence Interval for Median 95% C onfidence Interval for StDev 9 5% Confidence Intervals Summary for lead time material = transformação fornecedor Figura 16 - Análise estatística do lead time para materiais com transformação no exterior. Figura 13 - Boxplots do lead time: foco no tipo de material. Figura 14 - Análise estatística do lead time para materiais internos. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 21 3.2 Observação do processo Após Venda Tendo em conta os resultados obtidos no ponto anterior, torna-se necessário analisar o processo Após Venda tendo em conta a distinção por tipo de material. Para tal, construi-se um diagrama de Ishikawa que resume as atividades do processo e a relevância destas dentro da organização. Também mostra os Delays (Dx,Dy,Dz) associados ao exterior: receção de materiais pedidos aos fornecedores e receção de materiais que foram para transformação no exterior e internos: produção de obras. Analisando o diagrama anterior percebe-se que há um tempo para processamento da encomenda e um tempo para preparação e expedição do material que é comum a qualquer tipo de material. O tempo de processamento da encomenda para transformação é exclusivo dos materiais com transformação no exterior e o tempo de processamento da obra interna exclusivo de materiais com transformação interna. De maneira a monitorizar e avaliar este processo a Empresa tem implementado um sistema de medição de desempenho, através de dois indicadores, que será abordado no ponto seguinte com mais detalhe. Figura 17 - Diagrama de Ishikawa do processo de fornecimento de material Após Venda. Dx Dy Dz Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 22 3.3 Análise do processo Após Venda Neste ponto aborda-se com mais detalhe o processo das encomendas para transformação e o das encomendas internas (não se trata das encomendas sem transformação porque, como foi referido anteriormente, o seu processo está incluído nestes), e, analisa-se também a medição de desempenho originalmente implementada na Empresa. Para cada um propomos um guião:  Método de análise (objetivos, período temporal, tipo de amostra, dados e ferramentas usadas);  Mapeamento dos processos (para os processos de encomendas) ou caracterização dos indicadores (para a medição de desempenho);  Análise do lead time e outros dados relevantes (para os processos das encomendas) ou análise dos resultados (para a medição de desempenho);  Problemas encontrados. Análise de encomendas com necessidade de transformação no exterior Método de análise Acompanhamento in loco de encomendas com necessidade de venda para transformação  Objetivos: Elaboração do mapa de processo de casos reais. Deteção de problemas associados ao processo;  Período temporal: Período compreendido entre a encomenda do material em estudo por parte do cliente final e a expedição do mesmo (lead time);  Tipo de amostra: Análise do lead time: Todas as encomendas para transformação faturadas nos meses de Setembro e Outubro (situação original); Mapeamento de processos: 1. Encomenda de um vidro para transformação num transformador com os produtos base em stock na Empresa; 2. Encomenda de um tirante e de um kit para transformação num transformador com stock do kit e sem stock do tirante na Empresa.  Dados: Todas as datas do processo: encomenda, receção da requisição de compra, tratamento da requisição, encomenda e receção dos produtos base (se aplicável), recolha dos mesmos por parte do transformador, receção dos materais transformados, preparação da expedição e sua concretização. Todas as atividades e intervenientes no processo.  Ferramentas: SAP (datas). Mapeamento do processo Para compreender o processo associado à venda de peças com necessidade de transformação no exterior foram acompanhados dois casos reais em dois transformadores diferentes. De seguida mostram-se as atividades principais em cada um deles através de um mapa de processos tipo swinlane com os intervenientes (atores) e as suas ações principais (atividades), refere-se também o incremento de dias úteis para as atividades principais tendo como referência o dia da encomenda pedida pelo cliente, dia 0. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 23 Caso real 1: Venda de vidro Antes de analisar o processo é necessário esclarecer um detalhe na nomenclatura pois, neste caso, o vidro pretendido é composto por dois vidros base (com dois códigos distintos) que só depois de transformados dão origem ao produto da encomenda (pedido pelo cliente final) com um código diferente. Analisando o mapa do processo apresentado acima, as etapas principais a ter em conta são descritas a seguir: 1. Receção da encomenda de um vidro emitida por cliente; 2. Tratamento da encomenda no departamento Após Venda: registo da encomenda em SAP, verificação da existência de stock do produto encomendado e, se não existir, encomenda ao exterior (pode ser uma encomenda de produto final, ou neste caso, uma encomenda de serviço para transformação, ou mesmo uma encomenda de serviço interno); 3. Receção da encomenda de prestação de serviço no transformador, e consequente pedido dos códigos dos produtos base para comprar à Empresa e assim poder fazer a transformação. É de notar que nestes casos a Empresa é responsável pelo fornecimento dos materiais necessários para a transformação. O transformador compra esses produtos e só depois vende o produto final à Empresa. Com os códigos necessários, o transformador envia uma requisição à Empresa para compra dos materiais para transformar; 4. Depois da receção da requisição, o Armazém trata da encomenda através da abertura da venda dos materiais base em SAP e, como se encontravam em stock, prepara esses materiais para o transformador recolher; 5. O transformador recolhe os materiais, transforma os vidros e entrega o vidro final na Empresa; 6. Com o produto final pronto, a Empresa receciona-o e, conforme o tipo de mercado a que se dirige, fatura e trata da expedição diariamente ou semanalmente. Neste caso, o Figura 18 - Mapa do processo real de venda de um vidro com necessidade de transformação. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 24 vidro foi entregue na Empresa uma Segunda-feira e saiu na Sexta-feira, quatro dias úteis depois. É necessário analisar com mais atenção algumas das atividades apresentadas acima:  Preparação da encomenda no Armazém para recolha por parte do transformador:  Local: junto a uma passagem e respetiva porta de saída/entrada;  Estado: em cima de um cavalete, sem indicação de códigos, escrito a lápis numa fita-cola branca o nome do transformador.  Recolha dos vidros por parte do transformador:  Apesar de a Empresa ter avisado o transformador para recolher os vidros, só depois de três dias úteis é que efetivamente foi feita a recolha, tendo em conta que é um fornecedor local com janela de carga diária na Empresa (verificou-se que quem no Armazém indicava estes materiais não se encontrava quando o transformador apareceu);  O transformador não trouxe os códigos correspondentes aos vidros pretendidos por isso houve uma demora na indicação dos vidros por parte dos Colaboradores do Armazém;  No fim, o transformador teve de se dirigir ao gabinete no Armazém para levar a respetiva fatura.  Receção do vidro na Empresa vindo do transformador:  Sem etiqueta com indicação do código correspondente ao vidro final vinda do transformador;  Código correspondente ao material numa fita-cola branca. Figura 19 - Estado dos vidros para recolha por parte do transformador (detalhe da fita-cola). Figura 20 - Estado dos vidros para recolha por parte do transformador (detalhe do local). Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 25 Caso real 2: Venda de kit e tirante Antes de analisar o processo é necessário esclarecer que este processo tem dois clientes finais diferentes, mas tendo como elo comum o transformador, o SAP agrega as duas encomendas de prestação de serviço. Analisando o mapa do processo apresentado acima, as etapas principais a ter em conta são descritas a seguir: 1. Receção da encomenda de um kit pedido por cliente 1 e de um tirante pedido por cliente 2; 2. Tratamento das encomendas no departamento Após Venda: registo em SAP, verificação da existência de stock dos produtos pedidos e, encomenda ao exterior de prestação de serviço; 3. Receção da encomenda de prestação de serviço no transformador, e consequente envio de uma requisição à Empresa para compra dos materiais para transformar; Figura 21 - Estado do vidro vindo do transformador (detalhe da fita-cola). Figura 22 - Mapa do processo real de venda de um kit e de um tirante com necessidade de transformação. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 26 4. Depois da receção da requisição, o Armazém verifica a existência dos produtos requisitados. Como o tirante não tinha stock houve necessidade de o pedir a um fornecedor; 5. O fornecedor recebe a encomenda do tirante e fornece-o à Empresa; 6. Depois de recebido o tirante, o Armazém prepara-o juntamente com o kit para recolha por parte do transformador; 7. O transformador recolhe, transforma ambos os produtos, e entrega primeiro o tirante e, 2 dias úteis depois o kit; 8. Com os produtos finais prontos, a Empresa receciona e, tratando-se de uma encomenda internacional, fatura e expede o tirante e o kit na Sexta-feira seguinte. Análise do lead time e outros dados relevantes Análise do tempo decorrido entre as atividades principais nos três casos reais de produtos para transformação De modo a analisar o tempo despendido para satisfazer a encomenda do cliente apresenta-se a seguir, para os casos analisados anteriormente, o tempo decorrido entre as seguintes atividades principais:  Encomenda do cliente até à preparação dos produtos no Armazém para recolha por parte do transformador;  Preparação dos produtos até à recolha por parte do transformador;  Recolha até à chegada dos materiais transformados;  Receção dos materiais e expedição dos mesmos para o cliente final. É de salientar que a escolha destas atividades teve em conta os objetivos iniciais, por isso, parte do primeiro, o terceiro e o último tempo são comuns a qualquer tipo de material vendido no Após Venda:  No material comprado ao exterior e vendido conforme se compra, parte do primeiro tempo é equivalente à parte em que se processa a compra de um produto, se não houver stock, a terceira é o tempo para receção do produto pedido e o último tempo é a preparação para expedição;  No material para obras internas, parte do primeiro tempo é equivalente à parte em que se processa a compra dos produtos necessários para transformação interna, se não houver stock, a terceira é o tempo para receção dos produtos pedidos e o último tempo é a preparação para expedição (neste caso falta analisar o tempo entre o início e o fim da transformação interna, análise feita no ponto seguinte). Ou seja, qualquer problema detetado nos tempos referidos será comum a todos os materiais vendidos e, por isso, não se efetuou uma análise concreta ao material que é comprado e vendido sem transformação pois tratar-se-ia de uma redundância a este estudo de encomendas para transformação. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 27 Figura 23 – Tempo decorrido entre as atividades principais em três casos reais de encomendas para transformação. Análise do lead time das encomendas para transformação Apresenta-se a seguir um gráfico onde se mostra o lead time associado à satisfação das três encomendas anteriores e a média do lead time para encomendas para transformação (analisada no ponto 3.1). Figura 24 - Lead time para os casos reais e média para encomendas com transformação. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 28 Problemas encontrados Ao longo do acompanhamento, in loco, das encomendas de materiais para transformação referidas anteriormente foram detetados problemas que fazem aumentar, direta e indiretamente, o tempo de satisfação da encomenda ao cliente, ou seja, o lead time. Esses mesmos problemas juntamente com o impacto para o processo são apresentados na tabela seguinte: Tabela 6 - Problemas em encomendas para transformação e respetivo impacto. Problema encontrado Impacto no lead time Avaliação do stock dos produtos necessários para venda ao transformador só no momento da receção da requisição Se não houver stock dos produtos necessários para venda, só é feita a encomenda ao exterior quando o transformador envia a requisição, originando um tempo de espera por esses produtos quando o processo já está numa fase avançada Desfasamento de tempo provocado pela necessidade de tratamento da requisição vinda do transformador Abertura de venda dos produtos para transformação pelo Armazém despoletada pela requisição do transformador, originando um atraso no processo Não definição de modelo tipo de requisição A receção de requisições, escritas no próprio correio eletrónico, cria dificuldade a quem recebe, na compreensão e impressão para arquivo. Surge por isso a necessidade de entrar em contato com o transformador para esclarecimento e, por vezes, pedido para envio de dados que não constam na requisição Preparação indevida e recolha demorada dos materiais pelo transformador Atrasos de dias, na recolha dos materiais pelo transformador, por depender da disponibilidade dos operadores do Armazém da Empresa (razões apresentadas anteriormente) Demora no fornecimento dos produtos por parte do transformador/fornecedor Atraso no processo originado pela demora na entrega dos produtos pedidos ou transformados Receção dos materiais não codificados Necessidade de identificar alguns produtos, pelos desenhos, por não estarem identificados pelo fornecedor/transformador originando atraso acrescido Materiais finais, sensíveis, sujeitos a danos na espera em Armazém No caso internacional em que a expedição é semanal há materiais acabados, sensíveis a danos, que permanecem muito tempo no Armazém à espera de serem expedidos. Quando ocorre dano, mais tempo ficarão retidos para serem reparados Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 29 Análise de encomendas com necessidade de obra interna Método de análise Acompanhamento de encomendas com necessidade de abertura de obra interna  Objetivos: Elaboração do mapa de processo das obras internas através do levantamento das atividades efetuadas por todos os intervenientes. Cálculo do tempo médio entre a abertura e o fecho das obras. Identificação dos problemas.  Período temporal: Mapa de processo: período compreendido entre a encomenda do cliente final até à faturação; Cálculo do tempo médio: tempos entre a abertura e o fecho de todas as obras efetuadas internamente.  Tipo de amostra: Mapa de processo: Obra interna genérica; Tempo médio: Todas as obras de fato executadas até ao momento (até Outubro/13).  Dados: Atividades e intervenientes no processo. Datas de abertura e de fecho de todas as obras (distinção por tipo de material).  Ferramentas: SAP (Obras efetuadas, verificação da execução interna das obras, datas de abertura e fecho da obra) Mapeamento do processo De modo a compreender o processo associado à venda de peças com necessidade de transformação no interior, denominada obra interna, foram acompanhadas várias encomendas para efetuar um mapa de processo genérico. De seguida apresenta-se esse mapa de processo através de um fluxograma com os intervenientes e as suas atividades principais (consultar cópia A3 no anexo B). Tal como no caso anterior, este processo é despoletado por uma encomenda por parte do cliente final e termina com a expedição dessa mesma encomenda. Figura 25 - Mapa de processo das encomendas com necessidade de obra interna. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 36 Resultados previstos com a implementação Com as implementações descritas na tabela anterior e, repescando os casos reais descritos no ponto 3.3 (Figuras 18 e 22), apresenta-se, a seguir, para cada um dos casos um mapa de processo com as implementações. Mapeamento do processo com implementações de melhorias Caso 1: Venda de vidro Analisando o mapa do processo apresentado acima, as etapas principais a ter em conta são descritas a seguir: 1. Receção da encomenda de um vidro emitida por cliente; 2. Tratamento da encomenda no Após Venda: registo, verificação de stock do vidro a transformar, pedido de transformação ao exterior; 3. (Implementação) Tratamento da transformação: abertura da venda dos vidros para transformação e consulta dos stocks correspondentes, considerando que há stock, como no caso anterior, não se efetua encomenda dos vidros ao exterior; 4. Receção do pedido de transformação no transformador; 5. (Implementação) Preparação da encomenda para transformação: quando se recebe a requisição, o pedido de vendas já está aberto por isso é só colocar os vidros na prateleira, ou perto da mesma (se o volume for grande). O fornecedor irá recolhê-los na janela de carga/descarga. Como já estão faturados e o transformador já foi avisado por telefone da sua existência, poderão ser levantados por ele; 6. (Implementação) Receção da encomenda: com a imposição de cinco dias úteis para entrega dos produtos; 7. Com o produto final pronto, a Empresa receciona-o e, sendo uma encomenda internacional, emite a fatura e expede-o na Sexta-feira seguinte. Figura 29 - Mapa do processo com implementações de venda de um vidro com necessidade de transformação. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 37 Caso 2: Venda de kit e de tirante Analisando o mapa do processo apresentado acima, as etapas principais a ter em conta são descritas a seguir: 1. Receção da encomenda de um kit pedido por cliente 1 e de um tirante pedido por cliente 2; 2. Tratamento das encomendas no Após Venda: registo, verificação dos stocks do kit e do tirante, envio de pedido de transformação ao exterior para ambos; 3. (Implementação) Tratamento da transformação: abertura da venda do kit e do tirante para transformação e consulta dos stocks correspondentes, considerando como no caso anterior, há stock do kit base e não há do tirante, por isso este é encomendado a um fornecedor exterior; 4. Receção do pedido de transformação no transformador; 5. Receção do tirante vindo do fornecedor; 6. (Implementação) Preparação da encomenda para transformação: quando se recebe a requisição, o pedido de vendas já está aberto por isso os produtos são colocados na prateleira e, na janela de carga/descarga o transformador recolhe-os. Como já estão faturados e o transformador foi avisado, por telefone, da sua existência, deverá levantá-los; 7. (Implementação) Receção da encomenda: com a imposição de cinco dias úteis para entrega dos produtos; 8. Com os produtos finais prontos, a Empresa receciona-os e, tratando-se de uma encomenda internacional, emite a fatura e expede-os na Sexta-feira seguinte. Figura 30 - Mapa do processo com implementações de venda de um kit e de um tirante com necessidade de transformação. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 38 Figura 31 – Tempo decorrido/previsto entre as atividades principais em três casos reais e com implementações de encomendas para transformação. Apresentam-se, a seguir, as alterações significativas da situação original vs. situação após melhorias:  Avaliação do stock dos produtos base pelo Armazém depois da receção da requisição vinda do transformador (processo já avançado) vs. avaliação do stock dos produtos base pelo Após Venda no início do tratamento da encomenda: diminuição do tempo de espera;  Abertura da venda dos produtos base ao transformador pelo Armazém depois de rececionada a requisição vs. abertura da venda pelo Após Venda no início do tratamento da encomenda: diminuição do atraso associado a uma abertura tardia;  Não definição de formato para requisição vs. definição de um modelo tipo com as informações necessárias previamente estipuladas: melhoria na compreensão e no arquivo das requisições pelo Após Venda, eliminando a necessidade de entrar em contacto com o transformador para pedido de dados;  Preparação indevida e recolha demorada dos materiais pelo transformador vs. uso de uma prateleira destinada aos produtos já faturados para levantamento por parte do transformador (com aviso prévio por telefone): recolha dos materiais no próprio dia;  Demora no fornecimento dos produtos vindo do transformador/fornecedor vs. contrato onde se declara o prazo de entrega a cumprir: diminuição do atraso originado pela demora na entrega dos materiais transformados/pedidos;  Receção de materiais não codificados vindos do fornecedor/transformador vs. contrato onde são explicitadas as condições de entrega: diminuição do atraso associado à necessidade de identificação dos materiais através de desenhos;  Materiais finais, sensíveis, sujeitos a danos na espera em Armazém vs. contrato onde se coloca a hipótese de negociação com os fornecedores de os produtos serem entregues prontos a expedir: eliminação do risco de dano nos materiais e consequente necessidade de reparação. Análise do lead time e dos tempos previstos entre as atividades principais das encomendas para transformação com a implementação de melhorias De modo a comparar o tempo previsto para satisfação da encomenda do cliente com o tempo original apresentam-se, de seguida, dois gráficos: 1º gráfico: tempos entre as atividades principais e 2º: lead time, representativos da situação original e da prevista, tendo sido a original analisada e calculada no ponto 3.3 (Figuras 23 e 24) Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 39 Através da análise do gráfico anterior e dos mapas de processos conclui-se:  Com a verificação do stock dos produtos para transformar e, se aplicável, encomenda ao exterior no início do tratamento da encomenda, prevê-se uma redução de um dia útil no tempo de preparação dos produtos base, além de um fluxo de informação menos confuso e com menos intervenientes, porque o Armazém só é responsável pelo picking e deixa de tratar de requisições e encomendas ao exterior (etapa a azul);  Com os produtos para transformação já faturados na prateleira que lhes está destinada, prevê-se uma diminuição acentuada no tempo para o transformador recolher os produtos no Armazém (etapa a vermelho);  Com a imposição de um prazo máximo de 5 dias úteis para entrega dos produtos por parte dos fornecedores/transformadores prevê-se uma diminuição elevada no lead time para todos os tipos de material (etapa a verde). Implementação das melhorias Para cada problema encontrado no 3.3 (Tabela 6) apresentou-se uma ação a executar no ponto anterior (Tabela 11). No entanto a implementação das melhorias na Empresa segue regras de gestão que determinam a definição dum plano de ação que sistematize as questões seguintes: O quê?, Como?, e Com recurso a?, mostrando-se assim, os detalhes da implementação prática de cada ação. O plano de ações para cada problema apresenta-se na tabela seguinte. A resposta à pergunta: O quê? é a própria ação a executar (Tabela 12). Tabela 12 - Problemas em encomendas para transformação e respetivo plano de ação. Problema encontrado Plano de ação O quê? Como? Com recurso a? Avaliação do stock dos produtos necessários para venda ao transformador só no momento da receção da requisição Verificação do stock dos produtos necessários no início do tratamento da encomenda Responsável no Após Venda verifica o stock e, se aplicável, encomenda logo depois de tratar a encomenda do cliente Verificação e encomenda feitas através do SAP Figura 32 - Lead time para os casos reais/com implementações e média original para encomendas com transformação. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 40 Problema encontrado Plano de ação (continuação) O quê? Como? Com recurso a? Desfasamento de tempo provocado pela necessidade de tratamento da requisição vinda do transformador Abertura da venda ao transformador no início do tratamento da encomenda Responsável no Após Venda abre a venda dos produtos base logo depois de tratar encomenda do cliente Abertura da venda feita através do SAP Não definição de modelo tipo de requisição Definição dos dados que devem constar na requisição e de um formato de envio Sensibilização dos transformadores da necessidade de respeitarem um tipo de requisição definido pela Empresa Sensibilização feita através de um contrato com os transformadores/ fornecedores Preparação indevida e recolha demorada dos materiais pelo transformador Uso de uma prateleira destinada aos produtos para transformação à espera da recolha por parte do transformador. Produtos já faturados na prateleira para levantamento na janela de carga/descarga respetiva Prateleira devidamente sinalizada no Armazém. Armazém faz picking ou recebe os produtos. Responsável no Após Venda avisa os transformadores quando os materiais estiverem disponíveis, fatura-os no próprio dia e coloca a fatura juntamente com os produtos Contrato com os fornecedores onde se explica o funcionamento da prateleira e são responsabilizados pela recolha no próprio dia (risco de desatualização da fatura) Demora no fornecimento dos produtos por parte do transformador/ fornecedor Imposição de um prazo máximo para entrega dos produtos (Após Venda: serviço com prioridade) Fornecedores têm um prazo de entrega de 5 dias úteis desde a receção da encomenda da Empresa. Se não puderem cumprir devem comunicar ao Responsável Após Venda Contrato com os fornecedores onde é declarado o prazo de entrega Receção dos materiais não codificados Produtos não devidamente identificados, não são aceites pela Empresa (devolução ao fornecedor/transformador) Fornecedores têm de entregar produtos devidamente identificados com o código da Empresa Contrato com os fornecedores onde são explicitadas as condições de entrega Materiais finais, sensíveis, sujeitos a danos na espera em Armazém Negociação com fornecedores para entrega dos produtos acabados prontos a expedir, sempre que solicitado A Empresa e os fornecedores devem chegar a um consenso, sempre que este caso se aplique, para que os produtos sejam entregues embalados para expedição Notificação clara das condições de fornecimento expressa no conteúdo do contrato com os fornecedores Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 41 4.2 Encomendas com necessidade de obra interna Planeamento das ações de melhoria Ações a executar para cada problema encontrado Para cada problema encontrado no ponto 3.3 (Tabela 7) apresenta-se, a seguir, uma ação a executar. Os detalhes da implementação prática de cada ação são referidos no ponto seguinte: implementação das melhorias. Tabela 13 – Problemas em encomendas com obra interna e respetiva ação de melhoria. Problema encontrado Ação de melhoria Colocação tardia dos produtos necessários à obra no programa de gestão de faltas de material Análise da existência de stock dos produtos necessários no início do processo. Se não houver stock, sinalizar um alerta ao fornecedor, no programa de gestão, requerendo a entrega imediata Não existe aviso prévio, ao Colaborador do Armazém Após Venda, da entrega dos produtos internos concluídos para preparação de embalagens e gestão de espaço Afixação do plano de materiais, no Armazém do Após Venda, com previsão de datas de conclusão dos produtos transformados internamente Produto pronto na produção em espera durante muito tempo (não definição do fluxo de informação quando a obra está terminada) “Registo” do fecho da obra através da colocação do respetivo cartão numa caixa dedicada. Recolha e entrega diária desses cartões ao Após Venda que, através da receção do cartão, tem a informação de produto pronto na produção Divulgação não definida e por vezes deficiente do fecho da obra Depois da receção do cartão divulgar a informação para que sejam faturados os produtos e se proceda à sua recolha na produção para o Armazém de expedição Resultados previstos com a implementação Mapeamento do processo com implementações Com as implementações descritas na tabela anterior e, repescando o modelo de processos geral mostrado no ponto 3.3 (figura 25), apresentou-se na Figura 33, um mapa de processo com as implementações (consultar cópia A3 no anexo C). Figura 33 - Mapa de processo com implementações das encomendas com necessidade de obra interna. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 42 Analisando o mapa do processo apresentado acima, as etapas principais a ter em conta são descritas a seguir: 1. Receção e tratamento da encomenda vinda do cliente final; 2. Tratamento da obra interna associada ao produto encomendado: verificação da atualização do roteiro, abertura da obra correspondente ao material e colocação em plano de produção. Se não existir stock em sistema despoleta-se a encomenda, ao exterior, dos materiais necessários; 3. (Implementação) Depois da abertura da obra faz-se a verificação da disponibilidade dos materiais na Empresa e, se não existir stock, regista-se o alerta no programa de gestão de materiais (“Colocar em corte”) para que se avise o fornecedor desta necessidade; 4. (Implementação) Tratamento dos materiais necessários à obra: impressão pelo Armazém de duas cópias do plano de produção, uma para afixação no Armazém Após Venda: divulgação ao responsável do Armazém das datas de conclusão das obras, e outra para notificar outro Colaborador do Armazém: verificação física do stock necessário e se existir, proceder ao picking. Senão deverá aguardar pelos fornecimentos. Em ambos os casos deverá providenciar a entrega dos produtos na Produção; 5. Depois da receção dos materiais necessários à obra, a Produção efetua a transformação; 6. (Implementação) No fim da obra, a Produção coloca o cartão respetivo numa caixa para essa recolha. Diariamente recolhem-se esses cartões e entregam-se no Após Venda para que seja efetuado o fecho da obra e se despolete a recolha do material da Produção para o Armazém; 7. Depois do fecho da obra e de o produto final se encontrar no Armazém, procede-se à emissão da fatura e prepara-se a expedição de acordo com o tipo de mercado. Para terminar o produto é expedido. Apresentam-se, a seguir, as alterações significativas da situação original vs. após melhorias:  Colocação tardia dos produtos necessários à obra no programa de gestão de faltas de material vs. análise do stock no início do processo e, se não houver, colocação imediata no programa: diminuição do tempo de espera na chegada dos produtos;  Colaborador do Armazém Após Venda sem aviso prévio da chegada dos produtos internos para preparação de embalagens e gestão de espaço vs. afixação das datas previstas de conclusão interna: diminuição de atraso associado ao embalamento;  Produto pronto na Produção muito tempo e não divulgação do fecho da obra vs. “registo” da conclusão de obra através de um cartão para recolha e definição do fluxo de informação para fecho da obra: diminuição de atrasos associados. Implementação das melhorias Para cada problema encontrado no 3.3 (Tabela 7) apresentou-se uma ação a executar (Tabela 13). Como para cada ação é necessário criar um plano para implementação prática na Empresa, apresenta-se, a seguir, uma tabela com o plano correspondente a cada problema. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 43 Também houve necessidade de criar uma norma para explicar o funcionamento destas obras (designadas como 150 internamente) e afixá-la junto de cada caixa disponível. As caixas são localizadas, estrategicamente, junto do relógio que os Colaboradores utilizam para registarem, com o cartão pessoal, o início e fim da sua intervenção na obra, de modo a não criar constrangimentos ou desvios da rotina. O Colaborador que recolhe os cartões já fazia um percurso diário, durante a manhã, passando pelos relógios e por isso não faz desvios. No anexo D mostra-se a norma e duas fotografias das caixas feitas para colocar os cartões. Tabela 14 – Problemas em encomendas com obra interna e respetivo plano de ação. Problema encontrado Plano de ação O quê? Como? Com recurso a? Colocação tardia dos produtos necessários à obra no programa de gestão de faltas de material Análise da existência de stock dos produtos necessários no início do processo e, se não houver stock, colocação no programa de gestão para alertar o fornecedor da necessidade de os entregar o mais depressa possível Responsável do Após Venda analisa o stock dos produtos necessários para executar a obra depois de receber a informação da abertura da obra e se não houver stock regista o alerta no programa de gestão A análise do stock é feita através do SAP, o alerta é registado no programa de gestão de material e a informação da abertura de obra é recebido por correio eletrónico Colaborador do Armazém Após Venda sem aviso prévio da chegada dos produtos internos concluídos para preparação de embalagens e gestão de espaço Afixação, no Armazém do Após Venda, do plano de materiais com previsão de datas de conclusão dos produtos internamente Responsável no Armazém imprime o plano de materiais e afixa-o no Armazém do Após Venda Responsável pela afixação recebe o plano de materiais por correio eletrónico Produto pronto na produção em espera muito tempo (não definido o fluxo de informação para a obra terminada) “Registo” da conclusão da obra através da colocação do cartão da obra numa caixa para essa colheita. Recolha e entrega diária desses cartões ao Após Venda que, através da receção do cartão, tem a informação do término do produto na produção Produção coloca o cartão na caixa, depois de executada a obra. O responsável pela recolha passa, diariamente, por todas as caixas e levanta os cartões para os entregar ao responsável pelo fecho das obras Caixas devidamente identificadas para colocar os cartões, e instrução junto das caixas a explicar o funcionamento dos cartões Divulgação não definida e por vezes deficiente do fecho da obra Após a receção do cartão, tratar do fim da obra e divulgar a informação para se faturar os produtos e recolher o material para o Armazém para expedição Responsável pelo fecho da obra divulga este fecho ao Após Venda para se poder despoletar a recolha do material para o Armazém, faturar e expedir Cartões das obras entregues ao responsável pelo fecho das obras Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 44 4.3 Medição de desempenho Planeamento das ações de melhoria Ações a executar para cada problema encontrado Para cada problema encontrado no ponto 3.3 (Tabela 10) apresenta-se, a seguir, uma ação a executar. Os detalhes da implementação prática de cada ação são referidos, a seguir, na implementação das melhorias. Tabela 15 – Análise dos resultados e respetiva ação de melhoria. Análise dos Resultados Ação de melhoria Resultado dado pelo indicador “Cumprimento de vendas” não corresponde ao pretendido Redefinição do indicador e respetiva métrica. Estabelecer a meta do indicador Resultado do indicador “Resultado-Após Venda” abaixo do objetivo Elaboração de um catálogo promocional Resultados previstos com a implementação De acordo com as ações apresentadas na tabela anterior os resultados previstos são:  Redefinição do indicador e da métrica para cálculo através de um sistema já existente, de modo a não criar atrasos associados à implementação de um novo sistema;  Elaboração de um Catálogo promocional com as peças obsoletas no Armazém. Implementação das melhorias Para cada problema encontrado no 3.3 (Tabela 10) apresentou-se uma ação a executar no ponto anterior (Tabela 15). O plano de ação é apresentado a seguir: Tabela 16 – Análise dos resultados e respetivo plano de ação. Análise dos Resultados Plano de ação O quê? Como? Com recurso a? Resultado obtido no indicador “cumprimento de vendas” não corresponde ao pretendido Definição do indicador pretendido e respetiva métrica Elaboração de uma ficha tipo caracterizadora do indicador pretendido. Cálculo do indicador através de um sistema já existente na Empresa Ficheiro em Excel que permita o cálculo dos resultados no indicador Resultado obtido no indicador “Resultado-Após Venda” abaixo do objetivo Elaboração de um catálogo promocional Levantamento das peças obsoletas existentes. Definição do preço de venda (promoção). Levantamento fotográfico das peças. Ficheiro de apoio para gestão do Catálogo Catálogo promocional para clientes e em formato editável. Ficheiro de apoio Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 45 5 Avaliação dos resultados obtidos Tendo sempre como base os objetivos principais de monitorização do processo e diminuição da variabilidade associada, inicia-se o presente capítulo com a caracterização do estado do processo, no serviço Após Venda, depois das implementações enunciadas. Segue-se o guião:  Análise estatística de dados após implementações (do lead time depois das melhorias);  Observação do processo: diagrama de Ishikawa com implementações;  Indicador de desempenho: “Cumprimento de prazo de entrega”;  Catálogo promocional para venda de peças obsoletas. Esta avaliação abrange os meses de Novembro e Dezembro, escolhidos para caracterização do estado após implementações das ações de melhoria. 5.1 Análise de dados Para comparar o lead time do serviço de Após Venda, original, com o após implementação das ações de melhoria segue-se uma estrutura semelhante ao capítulo 3 e, por isso, caracteriza-se o lead time geral do processo e a influência das variáveis disponibilidade de material, tipo de mercado e tipo de material. Apresenta-se, também, um quadro comparativo com resultados relevantes da análise estatística do lead time original e após a implementação acima referida. Caracterização do lead time do processo após ações de melhoria Para caraterizar o lead time, após implementação de melhorias no processo, retiraram-se do SAP os tempos decorridos entre a encomenda do cliente final e a expedição da mesma encomenda para todos os materiais faturados nos meses de Novembro e Dezembro. Esta caracterização é dada pela figura seguinte: Destacam-se as seguintes informações:  Média = 15 dias úteis;  Desvio padrão = 15 dias úteis;  Variância = 232;  P-value < 0,005: os dados não seguem uma distribuição normal. Figura 34 - Caraterização estatística do lead time do processo Após Venda após ações de melhoria. 140120100806040200 Median Mean 17161514131211 1st Q uartile 3,000 Median 11,000 3rd Q uartile 21,000 Maximum 143,000 14,358 16,557 11,000 12,000 14,487 16,044 A -Squared 31,92 P-V alue < 0,005 Mean 15,457 StDev 15,226 V ariance 231,820 Skew ness 2,08245 Kurtosis 8,36977 N 739 Minimum 1,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interv al for Mean 95% C onfidence Interv al for Median 95% C onfidence Interv al for StDev 9 5 % C onfidence Intervals Summary for lead time Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 52 O objetivo deste ficheiro é manter a informação atualizada e acrescentar informação aos produtos presentes no Catálogo que seja do interesse do Após Venda mas sem estar acessível ao cliente, para isso além da informação presente no Catálogo, também acrescenta os seguintes pontos ao ficheiro:  Local de stock na Empresa: facilitar a localização rápida sem consulta ao sistema;  Quantidade do material (real e atualizada): como não se atualizaram as quantidades, positivamente, em sistema para não acrescentar valor ao Armazém de peças obsoletas surge a necessidade de manter um registo real das quantidades;  Quantidade do material em SAP: para comparação com a real;  Data dos movimentos: entrada, saída e último para a caracterização de obsoleto;  Preço de custo do material;  Observações (detalhes importantes sobre cada material) como substituições, detalhes da qualidade, aplicabilidade, entre outros. O Catálogo promocional divide-se por classe de materiais (Classes no catálogo na Figura 43) e, para cada classe há uma lista de material e, consequentemente, para cada material especificam-se os seguintes pontos:  Nº de Item, código e designação;  Quantidade disponível e unidade;  Preço de venda;  Fotografia. É apresentada uma amostra do Catálogo Promocional no Anexo F. A navegação dentro do Catálogo é efetuada através de hiperligações, botões e um menu de navegação. A Figura seguinte mostra o público-alvo do Catálogo e as suas possibilidades de utilização das peças obsoletas para a Empresa, agregando valor a estes materiais: Instituições de ensino/ investigação Pessoas singulares Fornecedores/ Clientes nacionais Peças obsoletas para a Empresa Figura 44 - Público-alvo do Catálogo Promocional e possíveis utilizações das peças.  Venda  Reutilização  Transformação  Projetos de investigação  Ensaios dos materiais  Adaptação para outras aplicações  Coleção  Adaptação para outras aplicações Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 53 6 Conclusões e perspetivas de trabalhos futuros Definido o objetivo principal do projeto de melhoria no desempenho do processo Após Venda estabelecerem-se várias metas que foram concluídas com sucesso, nomeadamente:  Diminuição considerável da média do lead time e da variabilidade associada através de melhorias dos processos (mapeamento, deteção de problemas e implementação de melhorias): diminuição visível na Tabela 17;  Proposta de reformulação do indicador de desempenho correspondente às expectativas e necessidades através da definição do “Cumprimento de prazo de entrega” e respetiva métrica e elaboração de uma folha Excel para obtenção dos resultados: simulação de resultados do indicador na Figura 42;  Elaboração de um Catálogo Promocional de peças obsoletas para aumento da faturação do serviço e agregação de valor aos produtos da oferta, através da sua venda (a preços muito reduzidos) a um público-alvo bem definido com capacidade para os reutilizar e adaptar: Catálogo no anexo F. Das melhorias apresentadas é de realçar a diminuição significativa do tempo para satisfação da encomenda do cliente (lead time) e da variabilidade, resultados que ainda não asseguram o nível de serviço do Após Venda, sujeito ao contato direto com os clientes e que podem prejudicar a imagem e a credibilidade da Empresa. Será recomendável dar continuidade a este projeto, para eliminar os atrasos nas entregas melhorando continuamente o nível de serviço ao Cliente e o desempenho do processo Após Venda. Apresentam-se as seguintes propostas para continuidade do projeto:  Melhoria contínua dos fluxos de encomendas, dos vários tipos de produtos, através da aplicação do ciclo PDCA (processo iterativo na Figura 8);  Resolução dos problemas detetados nos resultados no indicador “Cumprimento de prazo de entrega”, que ainda não tenham proposta de solução (Tabela 20) para implementação de uma rotina em SAP que execute o cálculo automático dos resultados no indicador;  Estudo dos prazos estabelecidos para expedição das encomendas pedidas pelo cliente: proposta de definição destes prazos por tipo de produto (sem transformação, com transformação no exterior ou com transformação interna);  Definição da meta do indicador “Cumprimento de prazo de entrega” e estudo de possíveis fatores que condicionam este tempo, segundo o mês em questão, como as férias da Empresa e/ou dos Clientes e Fornecedores;  Análise do impacto das vendas associadas ao Catálogo Promocional nas vendas totais do serviço Após Venda, porque o catálogo não foi divulgado a tempo de podermos incluir este estudo no projeto. Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 54 Referências Caldeira, Jorge. 2013. 100 Indicadores da Gestão. Chytas, P., M. Glykas, and G. Valiris. 2011. "A proactive balanced scorecard." International Journal of Information Management no. 31 (5):460-8. doi: 10.1016/j.ijinfomgt.2010.12.007. de Lima, A. D., S. J. Bachega, M. Godinho Filho, V. J. S. da Cruz, and J. M. Rossi. 2013. "Proposal for implementation of the approach quick response manufacturing (QRM) to reduce lead-time in office operations." Proposta de aplicação da abordagem quick response manufacturing (QRM) para a redução do lead time em operações de escritório no. 23 (1):1-19. Dennis, Pascal. 2008. Produção Lean Simplificada. Faria, José A. 2012. Acetatos de apoio às aulas teóricas de Gestão da Qualidade. Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Kaplan, Robert S, and David P Norton. 2001. 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Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 55 ANEXO A: Análise estatística: Influência do tipo de material no lead time do processo de fornecimento de peças Após Venda (situação original) Boxplots do lead time (foco no tipo de material): Análise estatística do lead time para materiais internos: transformação fornecedorsem transformaçãointerna 160 140 120 100 80 60 40 20 0 material lead time Boxplot of lead time 140120100806040200 Median Mean 6050403020 1st Q uartile 25,000 Median 45,000 3rd Q uartile 55,000 Maximum 60,000 20,960 61,040 19,000 60,000 9,670 46,379 A -Squared 0,18 P-V alue 0,823 Mean 41,000 StDev 16,140 V ariance 260,500 Skewness -0,396007 Kurtosis -0,974643 N 5 Minimum 19,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interv al for Mean 95% C onfidence Interv al for Median 95% C onfidence Interv al for StDev 9 5 % Confidence Intervals Summary for lead time material = interna Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 56 Análise estatística do lead time para materiais sem transformação: Análise estatística do lead time para materiais com transformação no exterior: 140120100806040200 Median Mean 2018161412 1st Q uartile 7,000 Median 14,000 3rd Q uartile 26,000 Maximum 145,000 18,198 20,682 13,000 15,000 18,503 20,261 A -Squared 48,05 P-V alue < 0,005 Mean 19,440 StDev 19,342 V ariance 374,105 Skew ness 2,14846 Kurtosis 6,18956 N 934 Minimum 1,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interv al for Mean 95% C onfidence Interv al for Median 95% C onfidence Interv al for StDev 9 5 % Confidence Intervals Summary for lead time material = sem transformação 140120100806040200 Median Mean 323028262422 1st Q uartile 16,000 Median 25,000 3rd Q uartile 38,250 Maximum 104,000 24,968 31,365 23,000 29,000 14,791 19,360 A -Squared 1,43 P-V alue < 0,005 Mean 28,167 StDev 16,768 V ariance 281,168 Skew ness 1,26176 Kurtosis 3,13296 N 108 Minimum 2,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interv al for Mean 95% C onfidence Interv al for Median 95% C onfidence Interv al for StDev 9 5 % Confidence Intervals Summary for lead time material = transformação fornecedor Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 57 ANEXO B: Mapa de processo original das encomendas com necessidade de obra interna Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 58 ANEXO C: Mapa de processo com implementações das encomendas com necessidade de obra interna Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 59 ANEXO D: Norma e caixas usadas para as implementações no processo das encomendas com obras internas Norma associada às implementações no processo de venda de materiais com obra interna: Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 60 Fotografias das caixas usadas para colocação dos cartões das obras: Melhoria no desempenho do processo Após Venda - fornecimento de peças 61 ANEXO E: Análise estatística: Influência do tipo de material no lead time do processo de fornecimento de peças Após Venda (após ações de melhoria) Boxplots do lead time (foco no tipo de material): Análise estatística do lead time para materiais internos: transformação fornecedorsem transformaçãointerna 160 140 120 100 80 60 40 20 0 tipo material lead time Boxplot of lead time 140120100806040200 Median Mean 32302826242220 1st Q uartile 19,000 Median 25,000 3rd Q uartile 28,000 Maximum 34,000 18,855 30,478 19,000 31,143 3,457 13,582 A -Squared 0,41 P-V alue 0,221 Mean 24,667 StDev 5,538 V ariance 30,667 Skew ness 0,797687 Kurtosis 0,935586 N 6 Minimum 19,000 A nderson-Darling Normality Test 95% C onfidence Interv al for Mean 95% C onfidence Interv al for Median 95% C onfidence Interv al for StDev 9 5 % Confidence Intervals Summary for lead time tipo material = transformação interna