Implementação de um sistema de melhoria contínua

Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua José Miguel Mendes Pinto Guedes de Amorim Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Carlos Bragança Orientador na empresa: Engº Luís Esteves Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2015-07-01 Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua ii A ti, que procuras melhorar continuamente. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua iii Resumo A Corticeira Amorim é o maior produtor e fornecedor de rolhas de cortiça a nível mundial. O refúgio neste estatuto como pretexto para a acomodação é aliciante. No entanto, a política da empresa passa por manter os seus produtos alinhados com as exigências dos mercados e com as expetativas dos clientes. Foi com base nesta filosofia que nasceu o Cork Mais, um projeto de melhoria contínua direcionado para a integração e envolvência de todos os colaboradores, impulsionado pela motivação, autonomia e responsabilização individual. Estratificado na execução de múltiplos projetos de baixo custo que, no conjunto, têm um grande efeito acumulado, o Cork Mais procura alcançar uma mudança cultural em toda a organização. O projeto incidiu na estruturação e implementação do sistema de melhoria contínua na Vasconcelos & Lyncke, uma das unidades industriais da Amorim & Irmãos S.A. Foram executadas mais de 80 ações de melhoria, aplicando-se metodologias kaizen como as práticas 5S’s, a gestão visual e a padronização do trabalho. Efetuaram-se marcações de normalização para promover uma permanente organização e reformulou-se o layout da fábrica no sentido de reduzir desperdícios de transporte e movimento de pessoas. Desenvolveu-se um estudo do processo de identificação de lotes e recolha de amostras para análise laboratorial, tendose reduzido a sua duração em 68% e a sua variabilidade em 90%. Deste estudo resultou a criação de um quadro logístico para o armazém de receção que permitiu estabelecer um fluxo de informação eficiente entre o laboratório e a produção. Na presente conjuntura industrial é de crucial importância potencializar os recursos internos das empresas através de uma gestão baseada em dados. Nesse sentido, os indicadores de desempenho são ferramentas ímpares. Para possibilitar o controlo dos processos, elaboraramse planos para introdução e análise de dados relativos à compra de rolhas e à produção das máquinas SVE. Palavras-chave: Melhoria Contínua, Kaizen, PDCA, 5S’s, Muda, Gestão Visual, Standard Work, OEE Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua IV Implementation of Continuous Improvement System Abstract Corticeira Amorim is the largest producer and supplier of cork stoppers worldwide. The refuge in this statute as a pretext for accommodation is attractive. However, company policy is to maintain its products in line with the requirements of the markets and the expectations of customers. It was based on this philosophy that Cork Mais was born, a continuous improvement project directed to the integration and involvement of all employees, driven by motivation, autonomy and individual responsibility. Divided in the execution of multiple low-cost projects that, together, have a large cumulative effect, Cork Mais seeks to achieve a cultural change across the organization The project focused on the structuring and implementation of this continuous improvement system in VL, one of the industrial units of Amorim & Irmãos S.A. Over 80 improvement actions were performed by applying kaizen methodologies such as 5S’s practices, visual management and standardized work. Standardization markings were made to promote a permanent organization across the factory. The layout was changed in order to reduce waste of transport and motion. It was developed a study of the process of batch identification and collection of samples for laboratory analysis, having reduced its duration and variability by 68% and 90%, respectively. This study resulted in the creation of a logistical board for the reception warehouse which allowed to establish an efficient flow of information between laboratory and production. In this industrial environment it is important to leverage internal resources of the companies through a data based management. In this sense, the performance indicators are indispensable tools. To enable the monitoring of processes, it was developed a plan for data input and analysis on the purchase of stoppers and in the production of SVE machines. Keywords: Continuous Improvement, Kaizen, PDCA, 5S’s, Muda, Visual Management, Standardized Work, OEE Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua V Agradecimentos À Amorim & Irmãos, S.A., na pessoa do Engº Luís Esteves, pela oportunidade proporcionada e confiança depositada. À Vasconcelos & Lyncke, na pessoa do Luís Nabais, pela permanente recetividade e abertura às sugestões feitas ao longo do projeto. À Drª Graça, pelos inúmeros, acutilantes e pertinentes esclarecimentos. Ao Nuno e à Filomena pela incansável disponibilidade e paciência demonstradas. A todos os colaboradores da fábrica sem exceção, principalmente aos líderes de setor, o João e a Lúcia, pelo espírito dinamizador e vontade de mudança que tornaram tudo mais fácil. À Faculdadade de Engenharia da Universidade do Porto, pela seriedade e qualidade de ensino, que continuam a contribuir para a formação de profissionais de excelência. Ao professor Carlos Bragança, pelo apoio e orientação fornecidos ao longo do projeto. Aos meus amigos, os que fiz durante estes cinco anos e os que já tinha e permanecem, por me mostrarem que a vida não pode ser só feita de céu nem só de terra. A toda a minha família, principalmente aos meus pais, irmã e à Ana, porque sem eles todo este caminho não teria sido possível. Por fim, ao Afonso e à Inês por serem fonte eterna de combustível anímico, muitas vezes apenas por existirem. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua VI Índice de Conteúdos 1. Introdução ........................................................................................................................................................ 2 1.1. Enquadramento do Projeto .................................................................................................................... 2 1.2. Apresentação Corticeira Amorim .......................................................................................................... 2 1.2.1. Apresentação da Amorim & Irmãos, S.G.P.S, S.A. ......................................................................... 3 1.2.2. Apresentação da Vasconcelos & Lyncke ...................................................................................... 3 1.3. Objetivos do Projeto ............................................................................................................................... 4 1.4. Estrutura da Dissertação e Temas Abordados ..................................................................................... 4 2. Estado Da Arte ................................................................................................................................................ 6 2.1. Preponderância do Conhecimento ........................................................................................................ 6 2.2. Melhoria Contínua Sustentada Transversalmente .............................................................................. 6 2.3. Cultura Kaizen .......................................................................................................................................... 7 2.3.1. 5S’s ................................................................................................................................................... 8 2.3.2. Gestão Visual .................................................................................................................................... 9 2.3.3. Os 7 Muda ....................................................................................................................................... 10 2.3.4. Trabalho Padronizado ................................................................................................................... 11 2.3.5. Ciclo PDCA ...................................................................................................................................... 11 2.3.6. Kaizen Diário .................................................................................................................................. 12 2.4. Diagrama de Esparguete ....................................................................................................................... 12 2.5. OEE (Overall Equipment Effectivness) ............................................................................................... 12 3. Sistema De Melhoria Contínua ................................................................................................................... 14 3.1. Processo Produtivo ................................................................................................................................. 14 3.2. Estruturação do Cork Mais .................................................................................................................... 14 3.2.1. Ferramentas de Suporte ............................................................................................................... 14 3.2.2. Constituição da Equipa ................................................................................................................. 15 3.3. Implementação do Cork Mais ............................................................................................................... 16 3.4. Áreas de Atuação e Resultados Obtidos ............................................................................................. 18 3.4.1. Arrecadação .................................................................................................................................... 18 3.4.2. Armazém de Produtos ................................................................................................................... 20 3.4.3. Generalidade da Fábrica .............................................................................................................. 21 3.5. Dificuldades Encontradas ...................................................................................................................... 25 4. Normalização e Reorganização Do Layout ............................................................................................. 26 4.1. Apresentação e Caraterização Do Problema ..................................................................................... 26 4.2. Metodologia Seguida .............................................................................................................................. 28 4.2.1. Planeamento e Projeção do Layout a Executar........................................................................ 28 4.2.2. Execução do Plano Provisório ...................................................................................................... 29 4.2.3. Análise do Plano Provisório .......................................................................................................... 29 4.2.4. Marcação do Chão .......................................................................................................................... 30 4.2.5. Incentivo à Disciplina dos Colaboradores .................................................................................. 31 4.3. Resultados Obtidos e Comparação com a Situação Inicial .............................................................. 31 5. Padronização de Identificação dos Lotes e Recolha de Amostras .................................................... 35 5.1. Apresentação do Problema e Análise da Situação Inicial ................................................................ 35 5.2. Solução Idealizada ................................................................................................................................. 38 5.3. Resultados Obtidos ................................................................................................................................ 41 6. Definição de Indicadores de Desempenho .............................................................................................. 44 6.2. Compra de Rolhas .................................................................................................................................. 44 6.2. Máquinas SVE .......................................................................................................................................... 47 6.2.1. Índice de Disponibilidade ............................................................................................................. 47 6.2.2. Índice de Performance ................................................................................................................. 48 6.3.3. Índice de Qualidade ...................................................................................................................... 48 Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua VII 7. Conclusões e Perspetivas de Trabalho Futuro ...................................................................................... 50 8. Referências ....................................................................................................... 51 Anexo A: Relatório e Contas 2013 - Vendas e EBITDA da Amorim & Irmãos, S.A., S.G.P.S...............................................................................................................53 Anexo B: Relatório e Contas 2013 - Vendas Consolidadas por Unidade de Negócios .................... 54 Anexo C: As 12 Formas de Resistência à Implementação dos 5S’s. ......................................... 55 Anexo D: Triângulo da Gestão Visual ............................................................................ 56 Anexo E: O Enquadramento do Ciclo PDCA na Melhoria Contínua .......................................... 57 Anexo F: Plano de Implementação do Cork Mais Para o Ano de 2015 ...................................... 58 Anexo G: Consumíveis Descarregados Diretamente Para os Postos de Trabalho ......................... 59 Anexo H: Auditoria 5S’s do Setor 2 relativa ao Mês De Maio. ................................................ 60 Anexo I: Previsões de Capacidade por Área e por Unidade de Armazenamento ......................... 61 Anexo J: Quantidades Esperadas e Obtidas para os Calibres 45x24, 45x25 e 45x26 ..................... 62 Anexo K: Norma da Identificação do Lote e Recolha de Amostras para Análise Laboratorial .......... 62 Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua VIII Glossário AI – Amorim & Irmãos. CF – Código do Fornecedor. Cork Mais – Nome do sistema de melhoria contínua que se pretende implementar na VL. Gemba – Termo japonês que se refere ao local onde ocorre a ação, neste contexto, o chão de fábrica. Kaizen – Termo japonês que significa melhoria contínua. Layout – Termo inglês que se refere à distribuição espacial dos diversos elementos que constituem um espaço. Muda – Termo japonês que significa desperdício, tudo aquilo que não acrescenta valor. PDCA (Plan, Do, Check, Act) – Metodologia iterativa que visa a sustentação e melhoria dos standards ou padrões. SVE – Máquinas que analisam as rolhas e as diferenciam entre veda e não veda. Standard Work – Padronização do trabalho, representa a forma mais eficiente de se executar uma tarefa. Trading Company – Organização que adquire um produto no mercado local, acrescenta-lhe valor e faz a sua comercialização. UI – Unidade Industrial. VL – Vasconcelos & Lyncke. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua IX Índice de Figuras Figura 1. Enquadramento da Amorim & Irmãos, S.G.P.S., S.A. na estrutura da Amorim Investimentos e Participações, S.G.P.S., S.A. (Baseado em Corticeira Amorim 2013). ........... 2 Figura 2. Enquadramento da Vasconcelos & Lyncke na estrutura da Amorim & Irmãos, S.G.P.S., S.A. ............................................................................................................................. 3 Figura 3. Alicerces que sustentam uma gestão lucrativa. (Imai 1997) ....................................... 8 Figura 4. Ilustração usada no programa Cork Mais representante da origem do termo 5S’s e da sua correspondência com a terminologia portuguesa. ................................................................ 9 Figura 5. Estratificação dos tempos usados no cálculo do OEE. Baseado em (Nakajima 1990) .................................................................................................................................................. 13 Figura 6. Posters de resumo das ideias chave que os colaboradores deviam assimilar. .......... 17 Figura 7. Quadro Cork Mais relativo ao Setor 2. ..................................................................... 17 Figura 8. Estado da arrecadação antes da implementação dos 5S's.......................................... 18 Figura 9. Modelação da arrecadação em Sketchup. .................................................................. 19 Figura 10. Código de Cores que permite a fácil diferenciação do material armazenado em quatro grupos. ...................................................................................................................................... 19 Figura 11. Estado da arrecadação após a aplicação dos 5S's. ................................................... 20 Figura 12. Estado do armazém de produtos antes da implementação dos 5S's. ....................... 20 Figura 13. Estado do armazém de produtos após a implementação dos 5S’s. ......................... 21 Figura 14. Extintor não colocado e usado como suporte de material. ...................................... 22 Figura 15. Quadro elétrico obstruído pelo posto de carregamento dos empilhadores. ............ 22 Figura 16. Criação de uma área de reciclagem. ........................................................................ 23 Figura 17. Normalização do local para os aspiradores. ............................................................ 23 Figura 18. Desordem na banca de registo da Lavação. Colocação de novo suporte de registo. .................................................................................................................................................. 23 Figura 19. Identificação de zonas de colocação do arame e da pistola de ar comprimido na Escolha Eletrónica. ................................................................................................................... 24 Figura 20. Estrutura de suporte para ferramentas de abrir os contentores. .............................. 24 Figura 21. Exemplo de gestão visual através de uma linha verde que define a altura máxima de uma coluna de paletes e de uma linha amarela que alerta para a necessidade de se fazer uma nova encomenda. ...................................................................................................................... 24 Figura 22. Alcofas de defeitos não identificadas e carrinho de mão sem sítio definido. ......... 25 Figura 23. Desordem na arrumação dos sacos que contêm rolhas para repassagem nos SVE. Prateleiras, capas de arquivo e equipamentos guardados nesta área, por ser próxima do armazém de produtos. .............................................................................................................................. 26 Figura 24. Indiferenciação entre rolhas embaladas e rececionadas no armazém de receção, área entre chapas azuis. Desorganização na disposição de contentores brancos. ............................ 27 Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 4 A atividade é iniciada com a compra de rolhas a fornecedores locais. Depois de analisadas, nas máquinas SVE, escolhidas no posto da Escolha Eletrónica, lavadas e tratadas na estufa Rosa, as rolhas são embaladas e expedidas, maioritariamente, para a França, o Chile e a Itália. A produção não é feita em linha, podendo a sequência de processos variar desde receção até à expedição. As rolhas que contêm algum tipo de defeito são transformadas no setor dos Acabamentos Mecânicos. A nível de recursos humanos, a fábrica é constituída por 13 colaboradores que operam em 3 turnos. A estes juntam-se mais 6 colaboradores distribuídos pela compra a fornecedores, análise laboratorial, produção e serviços administrativos. O projeto em questão é transversal a toda a organização, pelo que o contacto com todas estas áreas foi uma constante. 1.3. Objetivos do projeto No fim de Fevereiro de 2015, altura em que este projeto teve início, a VL e a Porto Cork eram as únicas Unidades Industriais da AI que nunca tinham tido contacto com uma cultura kaizen. Os colaboradores não se sentiam valorizados e tinham um papel passivo no progresso da empresa. Não havia canais que permitissem um fluxo de informação consistente capaz de transportar os problemas e sugestões dos colaboradores até aos serviços administrativos. Eram raros os setores em que se faziam registos de produção. De uma forma geral, a empresa encontrava-se em fase de estagnação, resignada, sem perspetivas de mudança nem meios para as executar. O principal propósito deste projeto almeja uma mudança cultural de toda a organização, quebrando dogmas há muito tempo enraizados. O Cork Mais ambiciona valorizar e potencializar as capacidades dos colaboradores, transformando-os em agentes contínuos de mudança. Despertá-los para a importância da identificação e minimização dos diversos desperdícios ocorrentes no gemba foi considerada uma prioridade. No âmbito deste sistema de melhoria contínua havia o objetivo de se introduzirem as ferramentas de 5S’s e Gestão Visual, aplicando-as, de uma forma geral, por toda a fábrica e em particular na arrecadação e no armazém de produtos. Considerou-se fundamental proceder à definição e execução de áreas normalizadas, através das marcações no chão de fábrica. Reorganizar o layout da fábrica de forma a facilitar o fluxo de materiais sem que se comprometessem os acessos das pessoas e a circulação dos empilhadores foi outro dos enfoques do projeto. O desenvolvimento de um Standard Work foi definido como um dos objetivos do projeto. Estudou-se o processo de identificação dos lotes e recolha de amostras com o intuito de eliminar os eventuais desperdícios que lhe estão associados. Sendo o permanente contacto com os fornecedores um dos pilares centrais para a sustentação de um bom funcionamento da VL foi ainda proposto que se definissem indicadores de desempenho capazes de traduzir o funcionamento do setor da compra de rolhas. Para que se possa otimizar uma dada atividade ou processo é necessário, em primeiro lugar, conhecer o seu nível de desempenho. Havia, por isso, a necessidade de obterem indicadores que medissem a eficiência e a produção das máquinas SVE. 1.4. Estrutura da dissertação e temas abordados No primeiro capítulo faz-se uma introdução inicial ao projeto. Apresenta-se a Corticeira Amorim, o seu volume de negócios, área de atuação e posição no mercado. Há então uma focalização na atividade desempenhada pela Vasconcelos & Lyncke, unidade industrial onde decorreu o projeto. Descreve-se, sumariamente, o problema proposto e elucidam-se os objetivos definidos. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 5 O segundo capítulo prende-se com a exposição das metodologias de vanguarda que serviram de sustentação ao projeto. Partindo do geral para o específico, aborda-se a importância da capacidade de uma organização conseguir gerar conhecimento, a preponderância da implementação de um sistema de melhoria contínua e as ferramentas que alicerçam a filosofia kaizen. O capítulo 3 inicia a componente prática do projeto. Começa-se por descrever o processo produtivo da empresa, passando-se depois para as ferramentas de apoio e estruturação da equipa que impulsiona o Cork Mais. É descrito o processo de implementação do sistema de melhoria contínua na VL, realçando as áreas de atuação, resultados obtidos e as dificuldades encontradas no decorrer do processo. De seguida, no capítulo 4, é exposto um subprojecto do Cork Mais: a normalização e reorganização do layout da fábrica, abordado separadamente do capítulo anterior por ter sido realizado em moldes específicos. Ao longo de todo o projeto, principalmente nos capítulos 3 e 4, são apresentadas fotografias ilustrativas. Como nestes capítulos os resultados são essencialmente visuais, as figuras apresentadas permitem uma comparação direta entre os estados inicial e final. No capítulo 5 é demonstrada a aplicação de uma das ferramentas do Cork Mais, a padronização. Neste capítulo é feito um estudo do processo de identificação de lotes e recolha de amostras no armazém de receção com o intuito de minimizar a sua duração e variabilidade. O capítulo 6 apresenta a definição de indicadores de processo que permitam um acompanhamento e controlo periódico do mesmo. No setor das compras promoveu-se o confronto entre as quantidades de rolhas compradas e as previstas. Nas quatro máquinas SVE definiram-se indicadores de desempenho como o aproveitamento produtivo e o OEE (Overall Equipment Effectiveness) e elaborou-se um plano de introdução e análise de dados. No último capítulo, o sétimo, faz-se um balanço geral do projeto e do impacto que este teve para a empresa. Apresentam-se as principais conclusões. Por fim, nos anexos, estão agrupados documentos, quer sejam gráficos, imagens, tabelas ou fotografias, que servem de suporte para o presente desígnio. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 6 2. Estado da Arte 2.1. Preponderância do conhecimento Os mercados atuais são regidos por um dinamismo permanente em que a emulação e a inovação imperam. A oferta é cada vez maior e a procura mais exigente. O sucesso é volátil. Conhecer casos positivamente diferenciadores e perceber as metodologias que lhe estão subjacentes é um ponto crítico para qualquer organização que ambicione ser uma opção de referência. Aprender a nível individual e organizacional e possuir um sólido conhecimento científico tornase crucial para uma tomada de decisão acertada, principalmente em situações complexas e de risco dinâmico (McLucas 2003). A capacidade de aprendizagem está no coração da habilidade de uma empresa se adaptar a uma mudança repentina no seu contexto ambiental. É a chave para se identificarem oportunidades que outros poderão não vislumbrar e para explorá-las rápida e eficazmente. Isto significa que, para gerar um valor extraordinário, a empresa terá de aprender melhor do que os seus concorrentes e aplicar esse conhecimento ao longo do seu negócio mais célere e amplamente do que estes (Garten 2000). Um alheamento ou confronto passivo com os problemas pode resultar em reuniões ineficazes, falta de disciplina, níveis de stock inadequados, projetos vazios e sem objetivos, descontrolo de desempenho ou falta de conhecimento dos processos. Práticas que estão tão enraizadas na organização que nem sequer são reconhecidas como ameaças operativas ou restrições de progresso (Moulding 2010). Para estimular um pensamento fora da caixa que impulsione uma análise diferenciada dos problemas é imprescindível que a empresa tenha a capacidade de adquirir conhecimento e disseminá-lo por toda a organização, integrando-o nos seus produtos, serviços, sistemas e processos (Quinn 1992). O poder económico e produtivo de uma empresa reside mais nas suas capacidades intelectuais do que propriamente nos seus ativos tangíveis como propriedades, instalações ou equipamentos. O valor acrescentado da maioria dos produtos ou serviços provém primariamente da apetência para desenvolver ativos intangíveis baseados no conhecimento adquirido como know-how tecnológico, design do produto, criatividade pessoal, compreensão do cliente e capacidade de inovação (Takeuchi e Nonaka 1995). 2.2. Melhoria contínua sustentada transversalmente Houve tempos em que a primária exigência feita a qualquer empresa no geral, e a qualquer operário em particular, era a de que desempenhasse bem a sua função. Na indústria hodierna não basta fazer bem, é preciso procurar sempre fazer melhor. “A mudança é vital e a melhoria é a forma mais lógica de se mudar” (James Cash Penney) pois “um ano sem evoluir é um ano ganho pela concorrência” (J. M. Juran). As vantagens competitivas numa economia global advêm de aspetos locais como conhecimento, relações e motivação. Porém, a competição é cada vez mais dinâmica e o benefício geográfico não é, por si só, suficiente. A verdadeira vantagem comparativa reside num aumento da eficiência da utilização dos inputs, o que requer uma inovação contínua e um esforço coletivo e unificador (Garten 2000). A ousadia para questionar e a disposição para abandonar aquilo que há muito é fonte de sucesso são qualidades encontradas em todas as empresas bem sucedidas. Para estas empresas a mudança é um evento diário e uma força positiva impulsionadora (Takeuchi e Nonaka 1995). Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 7 A melhoria no desempenho das unidades industriais pode ser alcançada através de um melhoramento do layout físico da planta, da maquinaria, do design de trabalho e da qualidade de produção, fornecendo aos colaboradores treino e educação, instituindo métodos de trabalho inovadores e adotando fabrico assistido por computador e processos de produção just in time (Garten 2000). Torna-se fulcral recriar a empresa num processo de constante renovação pessoal e organizacional. Porém, este processo não é da responsabilidade de uma equipa especialmente selecionada para o efeito mas de todas as pessoas que integram a organização (Takeuchi e Nonaka 1995). Apesar de ser essencial que exista um compromisso e um planeamento top-down, apenas com uma execução bottom-up se conseguem obter resultados sustentados e persistentes no tempo. Esta abordagem encontra uma menor resistência por parte dos operários que são afetados imediatamente pelas mudanças e que, por manterem um contacto direto e permanente com o gemba, se tornam agentes naturais para uma transformação eficaz (Chang 2005). Nunca é demais realçar que num ambiente lean o foco no potencial dos colaboradores é essencial, devendo-se estimular a sua criatividade e capacidade de resolver problemas e tirar partido do seu conhecimento do processo e dos debates de equipas (Alukal e Manos 2006). “Os colaboradores não podem deixar o seu cérebro à porta da fábrica” pois “não são os gestores que têm todas as respostas” (Taiichi Ohno). Há um célebre provérbio chinês que ilustra bem a importância de se investir nas pessoas, envolvendo-as no constante processo de mudança: “Quem quer prosperar por um ano, cultiva arroz. Quem quer prosperar por uma década, planta árvores. Quem quer prosperar por um século, cultiva pessoas.” A vantagem operativa que o Cork Mais ambiciona fomentar baseia-se na aplicação de ferramentas kaizen. 2.3. Cultura Kaizen A palavra kaizen é um termo de origem japonesa que resulta da aglutinação dos vocábulos kai e zen que significam, respetivamente, mudar e melhor. Sendo parte fundamental das metodologias de produção lean, o kaizen traduz-se num conjunto de práticas de senso comum e de baixo custo para gerir o local de trabalho – lugar onde o valor é agregado – quer este seja uma linha de produção ou um gabinete de contabilidade. Estratificado num grupo de pequenos projetos que, no conjunto, possuem um elevado valor agregado, esta cultura de melhoria contínua é refletida pela divisa "hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje” (Imai 1997). Existem inúmeras teorias sobre liderança ou práticas de gestão mas a maioria delas possui duas severas lacunas. Não se relacionam com o mundo prático real e não especificam ações exatas e concretas para se obterem os proclamados resultados. As metodologias kaizen não sofrem de nenhuma destas limitações. Para além de especificarem exatamente o que deve ser feito para a sua eficaz aplicação, não há qualquer teoria envolvida excetuando factos e realidades básicas sobre pessoas, processos e desperdícios (Lareau 2002). Mudar a cultura de uma empresa é uma batalha permanente e o espírito kaizen culmina no ensinamento e orientação de todas as pessoas para que estas se tornem melhores em todos os aspetos do seu trabalho (Ortiz 2010). O kaizen pode-se tornar uma forma de vida. É uma atitude, um espírito que transcende toda a organização e se perpetua em todos os momentos. Não é algo que se espera implementar de um dia para o outro quando as vendas começam a decrescer. Porém, quando o paradigma estiver quebrado e a filosofia kaizen enraizada, gerentes e colaboradores acabam por reconhecer que Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 8 parte da sua missão diária – tão importante como desempenharem o seu trabalho – é aprenderem a fazê-lo melhor. A melhoria não tem fim (Johnson III 1997). Pensamento orientado para os processos, ciclo PDCA, priorização da qualidade, gestão baseada em dados, focalização no cliente, trabalho em equipas e autodisciplina são algumas das principais premissas que alicerçam a metodologia kaizen. Como se pode constatar pela figura 3, as ferramentas de melhoria contínua que sustentam uma gestão lucrativa são as boas práticas de trabalho representadas pelos 5S’s, a eliminação de desperdícios e a padronização. Figura 3. Alicerces que sustentam uma gestão lucrativa. (Imai 1997) 2.3.1. 5S’s A filosofia 5S’s nasceu no Japão surgida das obras The 5 Pillars of the Visual Workplace de Hiroyuki Hirano e The 5S’s: The Five Keys to a Total Quality Environment de Taashi Osada. O programa foca-se na organização, limpeza e padronização dos postos de trabalho como meio para aumentar a rentabilidade, eficiência e segurança através da redução dos vários tipos de desperdícios. As cinco etapas que constituem os 5S’s representam o ponto de partida para qualquer empresa que quer ser reconhecida como um fabricante responsável e com um estatuto de classe mundial (Moulding 2010). De acordo com Hiroyuki Hirano e como se pode constatar no anexo C, qualquer empresa que inicia a implementação dos 5S’s poderá encontrar vários tipos de resistência, doze, segundo ele. Caberá ao líder ter a audácia para as contornar, motivando e alertando a equipa para os seus benefícios coletivos e individuais (Hirano e Talbot 1995). O nome desta ferramenta resulta de cinco palavras japonesas começadas pela letra S, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, figura 4. A primeira etapa, a de triagem, prende-se com a classificação de todos os itens usados no gemba em duas categorias – necessários e desnecessários – removendo tudo aquilo que pertence à última. O grupo de objetos que deverá ser submetido à triagem é constituído por ferramentas, equipamentos, matérias-primas, prateleiras, balcões, objetos de limpeza, documentos, peças defeituosas e tudo aquilo que possa fazer parte do posto de trabalho. A eliminação dos excedentes promove o aproveitamento de espaço e aumenta a flexibilidade no uso do local de trabalho. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 9 Figura 4. Ilustração usada no programa Cork Mais representante da origem do termo 5S’s e da sua correspondência com a terminologia portuguesa. Após feita a seleção dos objetos estritamente necessários torna-se imprescindível arrumá-los em locais adequados uma vez que estes não terão utilidade se forem deixados longe do local de trabalho, num lugar de difícil acesso ou onde ninguém saiba onde os encontrar. Assim, a arrumação visa uma classificação dos objetos pela frequência de uso, organizando-os de forma a minimizar o esforço e o tempo de procura. O terceiro passo é a limpeza de todo o posto de trabalho, incluindo máquinas, ferramentas, chãos e paredes. Quem realiza esta etapa está alerta para a deteção das fontes de sujidade, podendo contribuir para a tomada de ações preventivas. No fim da limpeza as condições ideais para o ótimo funcionamento do processo deverão estar asseguradas. Sem uma normalização os esforços desenvolvidos nos três processos anteriores revelam-se infrutíferos pois apenas se converterão em melhorias temporárias que conduzirão a organização ao ponto de partida. É necessário encontrar estratégias que assegurem um cumprimento contínuo da triagem, arrumação e limpeza. À normalização está associada a marcação e identificação de locais próprios de arrumação, a criação de normas de trabalho ou a introdução de mecanismos de verificação. O último passo consiste na criação de uma cultura de autodisciplina, na qual todos os colaboradores adquirem autonomia e sentido de responsabilidade para com a empresa e os seus colegas de trabalho. Apenas através do estímulo desta filosofia se consegue uma sólida e sustentada implementação desta ferramenta. A inexistência da aplicação dos 5S’s no gemba indica ineficiência, muda, indisciplina, baixa moral, fraca qualidade, custos elevados e uma incapacidade para cumprir com as especificações. Fornecedores que não praticam os 5S’s não são levados a sério por potenciais clientes (Imai 1997). 2.3.2. Gestão Visual Os problemas ocorrentes na empresa devem ser tornados visíveis. Se uma anormalidade não puder ser detetada, ninguém poderá garantir que não voltará a ocorrer. Nesse sentido, o primeiro princípio da gestão visual é tornar os problemas visíveis para que possam ser tomadas ações corretivas. Qualquer anormalidade relacionada com os 5 M’s (mão-de-obra, máquinas, materiais, métodos e medidas) deve ser exibida visualmente (Imai 1997). Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 10 O recurso a quadros, gráficos ou códigos de cores ajudam a promover uma troca simples e intuitiva de informação, ajudando a organização a saber, ver e agir como um grupo, sustentando o triângulo da gestão visual apresentado no anexo D (Dennis 2007). A gestão visual, através do uso de imagens, slogans ou frases motivacionais, poderá também ser um meio de estimular os colaboradores a desempenharem um trabalho comprometido com os valores da empresa, fornecendo orientação para as suas atividades (Liff e Posey 2007). 2.3.3. Os 7 Muda Em japonês a palavra muda significa desperdício. Qualquer atividade que não acrescenta valor é um desperdício. Os colaboradores, quando desempenham um certo processo, ou estão a acrescentar valor ou não. Não há um meio termo. Isto também é verdade para outros recursos como máquinas ou materiais. A eliminação de muda pode ser a forma mais económica de melhorar a produtividade e reduzir os custos de operação. A filosofia kaizen foca-se na eliminação de muda no gemba e não no aumento do investimento na esperança de se acrescentar valor (Imai 1997). O problema crítico de liderança não é o de perceber como prevenir que um dado desperdício aconteça. Em vez disso, o desafio está em identificar a raiz do problema e eliminá-la, criando um sistema que remova os desperdícios continuamente, sem que haja a necessidade constante de realça-los e formular soluções corretivas individuais. Sem a solidificação desse sistema os mesmos desperdícios continuarão a surgir de forma persistente, apesar de já terem sido corrigidos várias vezes (Coimbra 2013). Os desperdícios são causadores de custos excessivos, atrasos, problemas de qualidade e insatisfação dos clientes. São agrupados em sete categorias: 1. Produção em excesso – Produzir mais do que o necessário, contrariando uma filosofia just in time, conduz a desperdícios de consumo de matéria-prima, recursos humanos, utilização de máquinas, ocupação de espaço, transporte adicional e custos administrativos. 2. Inventário – Produtos acabados, matérias-primas ou produtos em curso de fabrico parados não acrescentam qualquer valor. Originados por uma produção em excesso, estes produtos apenas se deterioram com o tempo, ocupando espaço e necessitando de equipamentos e recursos humanos para serem geridos. 3. Defeitos – A execução de qualquer trabalho não conforme envolve um desperdício de tempo e de mão de obra, podendo haver a necessidade de uma paragem na produção para que se possa efetuar um retrabalho. A organização deverá apostar no controlo do processo, detetando e eliminando as fontes de defeitos. 4. Movimento de Pessoas – A não aplicação dos 5S’s e a desajustada disposição dos postos de trabalho são as principais causas de movimentos desnecessários por parte dos operadores. Todas as deslocações que não acrescentam valor são desperdícios e devem ser identificadas e, sempre que possível, eliminadas. 5. Sobre processamento – Sempre que é feita uma operação, num determinado processo, que não acrescenta valor ao produto ocorre um desperdício. Por não haver uma Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 11 padronização e um controlo existem processos com muita variabilidade, alguns com etapas que podem ser agrupadas a outras ou até removidas. 6. Espera – Acontece frequentemente um operador estar parado por não ter condições para desempenhar a sua tarefa. Linhas de produção não balanceadas, escassez de consumíveis ou avarias nas máquinas são razões para o aparecimento de desperdícios de espera. O mesmo acontece quando um operador se encontra simplesmente a monitorizar uma máquina. 7. Transporte de Material – Embora inevitável na maioria das organizações, o transporte de material é uma tarefa que nunca acrescenta valor ao produto final, uma vez que este não está a ser transformado. Uma reorganização do layout da fábrica pode resultar num movimento mais eficiente, minimizando a quantidade e a duração das operações de transporte. (Coimbra 2013) (Imai 1997) 2.3.4. Trabalho Padronizado Para que uma empresa mantenha uma competitiva relação na qualidade, custo e capacidade de satisfazer os requisitos de entrega terá que conseguir gerir propriamente vários recursos, como informação, equipamentos, materiais ou pessoas, a um nível diário. Uma gestão eficiente dos recursos requer padrões ou standards pois estes pretendem traduzir a forma mais eficiente de se fazer uma tarefa, minimizando os desperdícios através de uma focalização nas etapas de valor acrescentado. (Imai 1997) Sem uma padronização do trabalho dois operadores irão executar a mesma tarefa de formas diferentes. Até o mesmo trabalhador poderá efetuá-la de diversos modos. A introdução de um standard ambiciona a eliminação dessas variabilidades, funcionando como uma referência para o operador. Como foi referido por William Deming, “não é suficiente que um colaborador faça o seu melhor. Primeiro tem de saber o que está a fazer e só depois pode ambicionar fazer o seu melhor”. Para além disso, a criação de um padrão de trabalho permite uma preservação do conhecimento adquirido por um dado trabalhador, mesmo após a sua saída da empresa; assegura também uma forma para se medir o desempenho dos colaboradores e estabelece uma referência para se manter e um ponto de partida para se melhorar os processos (Imai 1997). Um sistema apenas está dentro do controlo quando existem standards definidos, que são seguidos pelos colaboradores e que não produzem anormalidades. Estando o sistema em controlo, o passo seguinte é o de estabelecer prioridades e, no caso de se considerar pertinente, melhorar os padrões através do ciclo PDCA (Imai 1997). 2.3.5. Ciclo PDCA O primeiro passo no processo kaizen estabelece o ciclo PDCA, também conhecido por ciclo de Deming, como veículo que assegura a sua continuidade na prossecução de uma política que mantenha e melhore os padrões de trabalho. O ciclo PDCA, ilustrado no anexo E e cujo nome resulta das quatro palavras inglesas: Plan, Do, Check, Act, é um método de gestão que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas (Werkema 1995). A primeira etapa é o planeamento e consiste em estabelecer um objetivo, bem como o método para o alcançar. A seguir executam-se as tarefas exatamente como foi previsto na etapa anterior e coletam-se dados que serão usados no passo seguinte. Nesta etapa a formação dos Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 12 colaboradores e a formulação de estratégias de motivação são essenciais. Na terceira etapa, a de verificação, comparam-se os resultados obtidos na execução com os planeados inicialmente, registando-se os eventuais pontos de divergência. O processo termina com a atuação, que pode ser a de normalizar os novos procedimentos, caso a meta tenha sido atingida, impedindo que se retorne à situação inicial, ou a de atuar sobre os pontos de divergência detetados na etapa anterior, definindo-se novos objetivos de melhoramento e voltando-se à primeira etapa do ciclo (Imai 1997). 2.3.6. Kaizen Diário O sistema de Kaizen Diário feito, na maioria das vezes, em torno de um quadro Kaizen, é uma metodologia que pretende envolver as equipas na prática diária de rotinas como o acompanhamento do cumprimento de normas de trabalho e qualidade, a identificação de potenciais melhorias, o controlo de indicadores de desempenho e a melhoria da comunicação dentro da equipa (Kaizen Institute 2013). Com uma duração curta, geralmente não superior a 5 minutos, o Kaizen Diário terá de ter o dinamismo suficiente para que todos os aspetos estabelecidos sejam abordados e a estruturação necessária para manter os colaboradores participativos e focalizados com o decorrer dos dias. Para que isto aconteça é também essencial que os encarregados do setor, responsáveis por liderar as curtas reuniões, tenham a capacidade de envolver toda a equipa. Sendo um evento com uma elevada regularidade, esta ferramenta impede o esgotamento do ímpeto de mudança inicial, contribuindo para a sustentação de uma cultura de melhoria contínua. 2.4. Diagrama de Esparguete O diagrama de esparguete, ou diagrama de fluxo, é uma ferramenta que permite uma rápida perceção dos movimentos de um colaborador na execução de uma determinada tarefa. Esta ferramenta é muito útil na execução de um projeto cujo objetivo seja o de melhorar a organização de uma área ou a de promover a padronização, reduzindo-se o transporte de material ou o movimento dos colaboradores (Ortiz 2010). 2.5. OEE (Overall Equipment Effectivness) O OEE é uma métrica da performance produtiva estratificada em índices de disponibilidade, rendimento e qualidade (Hansen 2001). Permite a comparação do desempenho real de uma célula de produção relativamente à sua capacidade ideal durante os períodos em que se planeou que esta operasse. Um valor de OEE igual ou superior a 85% é considerado de referência mundial (Stamis 2010). O cálculo deste indicador pode ser dado pela seguinte fórmula: 𝑂𝐸𝐸 = í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑥 í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 A figura 5 representa a estratificação dos tempos e das respetivas perdas usados no cálculo dos índices dos quais resulta o OEE. 2.5.1. Índice de Disponibilidade O índice de disponibilidade é calculado pela seguinte fórmula: Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 13 Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 Revela qual a percentagem do tempo que foi planeado para produção que a máquina tem para operar. O tempo de produção planeado não inclui paragens programadas como manutenção preventiva, limpeza ou ausência do operador. O tempo de funcionamento representa o tempo que a máquina realmente esteve a trabalhar. Calcula-se retirando ao tempo de produção planeado as paragens não programadas como setups, avarias ou trocas de ferramentas. Tempo Total Tempo de Produção Planeado Perdas Planeadas Tempo de Funcionamento Real Perdas de Disponibilidade Tempo de Operação Efetivo Perdas de Rendimento Tempo de Produção Efetivo Perdas de Qualidade Figura 5. Estratificação dos tempos usados no cálculo do OEE. Baseado em (Nakajima 1990) 2.5.2. Índice de Rendimento O índice de rendimento ou performance é calculado pela seguinte fórmula: Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 Compara a velocidade de produção idealizada com aquela que, de facto, se verifica. A este índice estão associadas perdas relacionadas com variações de velocidades, microparagens ou arranques. 2.5.3. Índice de Qualidade O índice de qualidade é calculado pela seguinte fórmula: Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 Representa a percentagem de peças produzidas que cumprem as especificações do cliente. A este índice estão associadas perdas de qualidade resultantes de defeitos na matéria-prima ou nos equipamentos, erros do operador ou configurações erradas. O OEE é um indicador que apenas avalia a eficiência relativamente ao tempo planeado para a produção. Para se obter uma comparação face ao tempo total existente seria necessário recorrerse ao indicador TEEP (Total Effectivness Equipment Performance) (Stamis 2010). Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 20 Figura 11. Estado da arrecadação após a aplicação dos 5S's. 3.4.2. Armazém de Produtos A situação ocorrente no armazém de produtos era em tudo semelhante à da arrecadação. Não estava definido qual o material que aqui deveria ser guardado pelo que o armazenamento era feita sem qualquer critério. Muitos dos suportes e estruturas eram antigos e já não tinham utilidade, apenas estavam armazenados por falta de iniciativa e dificuldade em transportá-los para fora da fábrica. As figuras seguintes ilustram a situação anterior à aplicação dos 5S’s no armazém de produtos. Figura 12. Estado do armazém de produtos antes da implementação dos 5S's. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 21 Grande parte dos consumíveis usados na fábrica eram descarregados diretamente para os postos de trabalho, ficando a ocupar espaço dentro dos setores ou, em alguns casos, no meio da fábrica. Exemplos disso eram os produtos químicos usados na lavação, os sacos de ráfia usados na embalagem ou os sacos azuis, nos quais se depositam as rolhas lavadas fora da VL, anexo G. Estabeleceu-se que no armazém seriam guardados esses consumíveis e todos os materiais cuja frequência de utilização fosse reduzida, como produtos usados na marcação de rolhas, setor que apenas opera muito esporadicamente. Como grande parte dos produtos a serem guardados no armazém possuem dimensões elevadas requerem o uso de empilhador para o seu transporte. Porém, a disposição em que as prateleiras se encontravam não permitia que o empilhador tivesse espaço suficiente para manobrar, razão pela qual os materiais mais pesados se encontravam armazenados no chão e não em prateleiras. Houve então a necessidade de se reorganizar a disposição das estantes, colocando-se uma na parede frontal para retirar a necessidade de manobra lateral. Para além disso, criou-se uma zona para resíduos químicos, recorrendo ao departamento de Higiene e Segurança para a aquisição de uma bacia de retenção de líquidos, e outra para o depósito de sacos vazios usados, que outrora ficavam dispersos pela fábrica. A Figura 13 ilustra a situação posterior à aplicação dos 5S no armazém de produto. Figura 13. Estado do armazém de produtos após a implementação dos 5S’s. A transformação da arrecadação e do armazém de produtos causou um tremendo impacto na fábrica. Embora tivesse havido um severo esforço por parte dos colaboradores para a obtenção dos resultados apresentados, gerou-se um sentimento geral de orgulho no trabalho desenvolvido que se revelou fundamental para ajudar a romper com o espírito conformista reinante. 3.4.3. Generalidade da fábrica Paralelamente à transformação das duas áreas supracitadas foram executadas diversas melhorias por toda a fábrica. No que diz respeito ao capítulo da higiene e segurança no trabalho verificou-se que muitos extintores de incêndio não estavam fixos à parede, sendo que outros não tinham a sinalização adequada. Reuniu-se com o departamento responsável no sentido de corrigir a situação de uma forma global. A figura 14 representa a correção de um dos casos referidos. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 22 Figura 14. Extintor não colocado e usado como suporte de material. O acesso aos quadros elétricos ficava, em alguns casos, momentaneamente obstruído pela colocação de materiais usados como paletes ou sacos de ráfia. Em outras situações, como o representada na figura 15, a obstrução era permanente. A solução encontrada para resolver o problema foi a delimitação da área de acesso, através da colocação de uma fita de segurança. Ainda na área da higiene e segurança substituíram-se extensões danificadas, com cabos elétricos descarnados e identificaram-se recipientes contendo produtos químicos. Figura 15. Quadro elétrico obstruído pelo posto de carregamento dos empilhadores. Em relação à limpeza era frequente encontrar materiais espalhados pelos vários postos de trabalho. Apanhadores, vassouras, aspiradores e panos eram deixados em lugares arbitrários e os colaboradores tinham, em alguns casos, de abandonar os seus postos de trabalho para os procurar. Estabeleceu-se contacto com o departamento de Manutenção da Amorim & Irmãos para a colocação de um suporte constituído por uma mop, um apanhador e um pano em cada posto de trabalho. Esta alteração contribuiu para o cumprimento de um dos requisitos do Sistemas de Gestão da Segurança Alimentar (ISO 22000) que estabelece a substituição de vassouras por mops. Adicionalmente, definiu-se e normalizou-se um espaço para a colocação dos aspiradores, figura 17 e criou-se uma área de reciclagem central à fábrica, figura 16. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 23 No que diz respeito à organização dos postos de trabalho, a triagem do material usado foi uma etapa crucial. Em todos os setores estava presente um suporte com fundo que os colaboradores usavam para guardar todo o tipo de objetos, necessários e deseneccários. Nestes suportes eram guardados panos de limpeza, equipamentos suplentes, ferramentas usadas nas máquinas, fichas técnicas desatualizadas, livros de instruções, bonés, jornais e até carregadores de telemóveis. Para incitar os colaboradores a fazerem a triagem ao seu posto removeram-se estes suportes, obrigando-os a identificar o material estritamente necessário para a execução do seu trabalho. Invariavelmente, a grande parte do material afeto ao posto não era usado com frequência, pelo que foi arrumado na arrecadação. Para as ferramentas usadas regularmente foram normalizados sítios de colocação próprios. Como em alguns setores a superfície desta banca era usada para apoiar capas de registos de produção, foi adquirido um suporte sem fundo para as substituir, figura 18. Figura 18. Desordem na banca de registo da Lavação. Colocação de novo suporte de registo. Se em alguns casos a definição e normalização da área para colocação das ferramentas podia ser feita internamente, figura 19, em outros casos era necessário recorrer aos serviços do departamento de Manutenção. Um exemplo disso foi a criação de uma estrutura de suporte para as ferramentas indispensáveis na abertura dos contentores brancos para as moegas de alimentação das máquinas, figura 20. Figura 17. Normalização do local para os aspiradores. Figura 16. Criação de uma área de reciclagem. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 24 . Como as paletes de carga são um consumível essencial no funcionamento da fábrica e a sua gestão era feita de forma pouco rigorosa, recorreu-se a uma estratégia que assenta na gestão visual, com o objetivo de facilitar a perceção do momento adequado para se fazer uma nova encomenda. Colocou-se uma linha verde na parede onde estas são armazenadas, representante da quantidade máxima de paletes que cada uma das quatro colunas pode agrupar. Com base na quantidade encomendada e dado que o tempo de entrega é inferior a um dia, definiu-se, através de uma linha amarela, a quantidade de paletes de carga que desencadeia a requisição de uma nova encomenda sem que haja a necessidade de se exceder o espaço disponível para o armazenamento. Desta forma, o colaborador responsável pelo embalamento poderá fazer uma gestão mais controlada do processo, figura 21. Figura 21. Exemplo de gestão visual através de uma linha verde que define a altura máxima de uma coluna de paletes e de uma linha amarela que alerta para a necessidade de se fazer uma nova encomenda. Como ficará demonstrado no capítulo 4, foram feitos esforços para definir lugares fixos para todos os objetos usados na fábrica. A figura 22 representa um exemplo das várias ações de normalização efetuadas. Ilustra a marcação e identificação dos espaços de arrumação do carrinho de mão e das três alcofas onde se colocam as rolhas defeituosas visualmente detetados à saída das contadeiras. Figura 20. Estrutura de suporte para ferramentas de abrir os contentores. Figura 19. Identificação de zonas de colocação do arame e da pistola de ar comprimido na Escolha Eletrónica. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 25 Figura 22. Alcofas de defeitos não identificadas e carrinho de mão sem sítio definido. No conjunto dos dois setores foram realizadas mais de 80 ações de melhoria, a maioria das quais sem custos associados, que, no conjunto, causaram uma forte e sentida mudança na fábrica. O anexo H representa a auditoria 5S’s feita ao Setor 2 no final do mês de maio. O resultado obtido foi de 75%, um valor substancialmente diferente dos 44% obtidos no final do mês de fevereiro, altura em que foi realizada a primeira auditoria. Houve uma subida de 31 pontos percentuais. Nos critérios de avaliação houve uma passagem de “péssimo” para “regular”. Também no Setor 1 se obteve um significativo crescimento, de 46% para 71%. 3.5. Dificuldades Encontradas Ao longo da execução do projeto, surgiram várias barreiras que dificultaram a progressão do mesmo. Desde logo, quando o projeto teve início, ainda não havia uma estrutura organizada orientada para a implementação do Cork Mais. Ninguém na fábrica tinha tido contacto com o programa e, por isso, não estavam alertados para os seus benefícios, o que acentuou a resistência à mudança. Apenas mais tarde se juntaram à equipa os dois facilitadores que, por desempenharem funções em outras Unidades Industriais que não a VL, não tiveram a presença e a assiduidade necessárias para um planeamento top-down sustentado. Por essa razão, a equipa viu-se, em alguns períodos do processo, desapoiada. A execução das melhorias que do Cork Mais resultam requerem tempo e dedicação por parte dos colaboradores. Estando estes absorvidos pelos seus encargos diários numa distribuição de tarefas muito pouco flexível, foi extremamente difícil encontrar espaço no habitual horário de trabalho que permitisse aos colaboradores canalizar esforços para a implementação das melhorias estabelecidas no plano de ação. Embora o grau de autonomia tenha crescido com o passar dos dias, esta foi uma dificuldade constante ao longo de todo o projeto e que apenas se conseguiu contornar com persistência e sentido de oportunidade. Como a VL nunca tinha executado tarefas semelhantes àquelas que o Cork Mais propõe, grande parte do material requerido não existia na fábrica. Assim sendo, houve a necessidade de se encomendarem, através da Amorim & Irmãos, diversos produtos diferentes cuja referência não existia nos registos da VL. Pediram-se marcadores coloridos, etiquetas de velcro, folhas A3, fitas de marcação, fita-cola, folhas de plastificar, tintas, prateleiras, caixotes do lixo, quadros, ente outros. Por razões alheias à fábrica muitos destes materiais demoraram vários dias a chegar, o que teve como consequência um retardamento e, em alguns casos, uma estagnação, dos processos em curso. Outro dos obstáculos encontrados foi a inexistência de um departamento de Manutenção na VL, o que gera uma falta de autonomia difícil de ultrapassar. Algumas melhorias definidas, como a criação de suportes para colocação de ferramentas, sacos de armazenamento de rolhas ou material de limpeza, implicavam a intervenção de pessoas alheias à fábrica. Por esse motivo, havia um período de paragem entre a solicitação da requisição e o início da atuação. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 26 Todas estas fontes de retardamento, provenientes de uma inércia estrutural e de um desapoio organizativo, contribuíram de sobremaneira para a dificultação do fluxo do processo. 4. Normalização e reorganização do layout Este subprojeto, embora executado no âmbito do Cork Mais, será abordado separadamente devido aos específicos moldes em que foi realizado. 4.1. Apresentação e Caraterização do Problema A falta de normalização e consequente indisciplina eram aspetos que facilmente sobressaíam quando se chegava à VL. Os mais de duzentos contentores brancos que transportam as rolhas entre setores não tinham sítios definidos relativamente às máquinas que abasteciam ou das quais saíam, o que gerava uma desordem comum a toda a organização, figura 24 e figura 25. Não havia diferenciação espacial entre carga e descarga de rolhas, sendo que o mesmo armazém servia para receção e expedição de encomendas, figura 24. Até serem expedidas, as paletes embaladas ficavam dispersas por toda a fábrica, figura 25 e figura 28. Nas máquinas SVE, as rolhas cujo resultado é “não veda”, são depositadas em sacos que, chegando a uma quantidade suficiente, voltam a passar nas mesmas máquinas, sendo que uma pequena parte é reaproveitada nesta repassagem. A figura 23 representa a desorganização desta área. Não estavam delineados corredores para passagem de pessoas ou empilhadores o que dificultava os acessos a certas áreas da fábrica. No armazém não era deixado, muitas vezes, espaço entre filas de paletes o que dificultava o acesso a áreas interiores, originando-se um desperdício, ou muda, de movimento de pessoas e transporte de material, figura 27. As rolhas eram encostadas até à parede, não existindo o espaçamento de 40 centímetros para contrariar a ação de eventuais parasitas exigido pela norma ISO 22000. A máquina de filmar, usada para plastificar as paletes a serem expedidas, estava longe do local de expedição, gerando-se um desperdício de transporte sempre que havia uma nova encomenda, figura 25. As paletes vazias, de carga e descarga, e os porta paletes não tinham um sítio definido, sendo deixados em lugares puramente arbitrários, figura 26 e figura 27. Sem as marcações no chão de fábrica tornava-se impossível definir zonas permanentes para stocks intermédios entre setores ou abastecimento de postos. Os problemas supracitados revelavam uma necessidade de normalização transversal a toda a fábrica. O objetivo era o de reformular o layout de algumas áreas, definindo-se claramente as zonas de colocação de todos os objetos utilizados. Figura 23. Desordem na arrumação dos sacos que contêm rolhas para repassagem nos SVE. Prateleiras, capas de arquivo e equipamentos guardados nesta área, por ser próxima do armazém de produtos. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 27 Contentores Brancos Rolhas rececionadas Rolhas embaladas Máquina de filmar Figura 24. Indiferenciação entre rolhas embaladas e rececionadas no armazém de receção, área entre chapas azuis. Desorganização na disposição de contentores brancos. Figura 25. Localização da máquina de filmar. Sacos que serão cosidos e embalados dispostos sem espaço entre si. Dificuldade de acesso às máquinas situadas atrás destes. Porta paletes Sacos antes da embalagem Figura 28. Colocação arbitrária das paletes embaladas. Impossibilidade de acesso ao armazém de receção, circulando junto ao edifício de entrada da fábrica. Paletes de descarga Paletes de carga Paletes dos fornecedores Figura 27. Desarrumação no armazém de receção. Inacessibilidade a filas interiores Figura 26. Paletes de carga, descarga e dos fornecedores sem sítios definidos. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 28 4.2. Metodologia Seguida 4.2.1. Planeamento e projeção do layout a executar Com o intuito de promover um planeamento sustentado do processo, começou-se por fazer um cronograma, representado na figura 29, estabelecendo-se metas consideradas realistas e passíveis de serem respeitadas. Esta estruturação revelou-se preponderante na desenvoltura do projeto através da criação de um comprometimento com as metas que evitou que este caísse na estagnação. Figura 29. Cronograma relativo à marcação do chão da fábrica. A etapa seguinte consistiu em modelar a situação pretendida no software Autocad. Para que se obtivesse um desenho proporcional e em linha com as dimensões da fábrica foram efetuadas diversas medições, quer aos espaços disponíveis para marcação, quer aos objetos que neles seriam inseridos. Definiram-se os circuitos para a circulação de empilhadores e passagem de pessoas, assim como as suas dimensões. Estabeleceu-se uma largura de circulação de 2,8 metros para os empilhadores e de 80 centímetros para as pessoas. Para além disso foi estudado o espaçamento ótimo entre filas de paletes para que, por um lado, estas pudessem ser retiradas independentemente da sua localização e, por outro, se aproveitasse o espaço da forma mais eficiente. Uma vez que até à data do início do projeto não estava feita qualquer marcação, havia uma necessidade de se definirem diversas áreas distintas que se conjugassem espacialmente e satisfizessem restrições funcionais, de capacidade e até estéticas. Por essa razão, na primeira fase do processo o plano esteve em constante mudança, tendo sido feitas inúmeras versões do mesmo até se chegar ao plano provisório colocado em prática no passo seguinte e apresentado na figura 30. A conjugação do binómio capacidade de armazenamento versus organização foi um obstáculo difícil de ultrapassar. O espaço requerido para a criação de corredores de circulação e de acesso às filas de paletes fazia falta para o armazenamento de rolhas. Sempre que o projeto era alterado, previa-se a nova capacidade de cada área para alocar uma dada unidade de armazenamento, apresentando estas informações à direção. As unidades de armazenamento são as paletes de carga, paletes de descarga e contentores brancos de transporte. A tabela do anexo I pretende Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 29 ilustrar o número de unidades de armazenamento final que cada área tinha capacidade para alocar. É importante referir que durante este passo o diálogo com os colaboradores foi uma constante, tendo-se recebido diversas e acutilantes sugestões que foram consideradas na elaboração do projeto. Figura 30. Plano provisório colocado em prática no passo 2. Por se tratar de uma versão provisória não se explicará em detalhe a constituição do desenho. Optou-se por deixar essa abordagem para o ponto 4.3, que já contém a versão definitiva do layout. 4.2.2. Execução do plano provisório O plano provisório definido no passo 1 foi então executado. Marcaram-se no chão, com tinta não permanente, as fronteiras estabelecidas, tal como se mostra na figura 31. Gradualmente os objetos começaram a ser colocados nos seus sítios e foram surgindo desalinhamentos com o plano traçado. O plano provisório foi implementado durante duas semanas, tendo-se mantido durante este período uma relação próxima com os colaboradores, avaliando-se a funcionalidade do projeto e registando-se possíveis melhorias a implementar. Figura 31. Exemplo de uma marcação não provisória. 4.2.3. Análise do plano provisório e formulação de correções Apesar de, na globalidade, as mudanças introduzidas na fábrica se terem revelado funcionais e, consequentemente, de rápida aceitação, havia aspetos que poderiam ser alterados. Reformulouse a disposição das filas de paletes no armazém de expedição, orientando-as para a entrada do mesmo. As áreas destinadas ao Cork Mais foram transferidas de zonas próximas das máquinas para junto do edifício de entrada devido ao barulho e ao pó que era acumulado na primeira localização definida. Uma vez feitas as reformulações e tendo a fábrica operado na situação projetada sem que mais necessidades de mudança tenham ocorrido, passou-se ao passo seguinte. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 36 tornar impercetível. Alguns desses sacos são reutilizados sem que se apaguem os dados anteriores, o que propicia o aparecimento de divergências entre o conteúdo e a informação lida nos sacos. Noutros casos, as informações são colocadas em pequenas etiquetas cosidas nos sacos. Uma vez que a VL compra a inúmeros fornecedores, a uniformização do conteúdo destas etiquetas é bastante difícil, havendo situações em que a informação nelas contida é insuficiente para uma inequívoca identificação do lote. Um exemplo disso é a inexistência do CF nas etiquetas, figura 40. Apesar do colaborador ter localizado um lote com o mesmo calibre, classe e quantidade que a placa identificativa apresenta, não tem garantias que não exista no armazém um outro com a mesma informação mas que seja de um fornecedor diferente. Nestes casos, o colaborador volta a ter necessidade de procurar ajuda até obter a confirmação de que o lote corresponde, de facto, ao fornecedor em questão. No pior dos cenários, quando os sacos não apresentam qualquer informação, a identificação dos lotes e recolha de amostras pode ser comprometida. Para além disso, mesmo que o saco apresente informações que o caraterizem por completo, depois de localizado um lote que seja do mesmo fornecedor e que contenha o mesmo calibre e classe que a placa identificativa, o colaborador ainda precisa de multiplicar a quantidade de rolhas que cada saco contém pelo número de sacos que constituem o lote. A figura 27 representa a disposição das rolhas no armazém de receção. Muitas vezes não é deixado espaçamento entre filas, pelo que o acesso a determinadas paletes é dificultado, não se conseguindo observar as informações contidas nos sacos. Por todas estas razões esta etapa está carregada de desperdícios, contribuindo para uma grande variação do tempo de ciclo do processo. 4) Colocação das placas identificativas Uma vez localizados os lotes, a sua identificação é um passo rápido e consiste apenas na colocação das placas identificativas nos sacos por meio de um arame. É uma etapa de valor acrescentado para o processo. Uma vez que a etapa não está normalizada, a palete em que a placa é colocada varia de caso para caso, sendo posta no início, no fim e até no meio do lote. Esta falta de uniformização dificulta a distinção espacial dos lotes alocados numa mesma fila. 5) Recolha da amostra Nesta etapa os sacos são abertos com um x-ato de recolha automática. Por não haver normalização, o colaborador perde algum tempo a determinar mentalmente o número de sacos Figura 41. Informações escritas a marcador nos sacos de ráfia. Figura 40. Exemplo de etiqueta que não contém o CF. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 37 que é necessário abrir em função da quantidade de rolhas que constituem o lote. Esta situação reflete-se numa falta de critério no número de sacos abertos o que conduz, em alguns casos, a uma recolha de amostras não representativa do lote e, em outros, a uma abertura desnecessária de sacos. A tabela 3 representa o descontrolo na definição do número de sacos a abrir e o tempo despendido, em minutos, em toda a etapa de recolha de amostras. Nº de Sacos do Lote Quantidade de rolhas por saco Quantidade do Lote Nº de Sacos Abetos Tempo Despendido (minutos) 11 5000 55000 7 1,47 19 5000 95000 10 5,17 27 5000 135000 8 3,62 30 5000 150000 8 4,02 44 5000 220000 10 5,89 100 10000 1000000 23 14,00 Tabela 3. Comparação entre o número de sacos abertos e a quantidade do lote para seis casos diferentes. Tempo demorado em cada situação. Também nesta etapa a dificuldade de acesso a algumas paletes contribui para o aumento do tempo desperdiçado, uma vez que a abertura dos sacos se torna complicada ou até mesmo impossível. Neste último caso, é necessário recorrer ao auxílio de um outro colaborador para desimpedir o acesso, através da movimentação das paletes responsáveis pela obstrução da passagem. Todas estes cenários, cuja ocorrência é incerta e imprevisível, induzem o aparecimento de muda de movimento de pessoas, transporte de material e pessoas paradas. Depois dos sacos de ráfia estarem abertos, e recolhida uma amostra de 30 rolhas de cada um deles para um saco de plástico. Esta é uma etapa de valor acrescentado para o processo. 6) Volta para o laboratório O percurso do armazém de receção para o laboratório não apresenta grande variabilidade e não é uma etapa chave do processo. A Tabela 4 representa a cronometragem dos tempos, em minutos, de cada etapa. Medição 1 2 3 4 5 Média Amplitude Etapa 1 0,17 0,13 0,22 0,25 0,22 0,20 0,12 2 0,75 0,78 0,80 0,78 0,82 0,79 0,07 3 7,65 22,28 9,33 5,12 1,23 9,12 21,05 4 0,20 0,13 0,25 0,83 0,30 0,34 0,70 5 1,47 5,17 5,89 4,02 3,62 4,03 4,42 6 0,83 0,85 0,82 0,95 0,77 0,84 0,18 Total 11,07 29,35 17,31 11,95 6,95 15,33 22,40 Tabela 4. Cronometragem da duração de cada uma das seis etapas em cinco casos diferentes. Média e amplitude do processo e de cada etapa. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 38 Pode-se constatar que a duração das etapas 1, 2, 4 e 6 é pouco significativa para o tempo de ciclo do processo. Também a sua amplitude, medida da variabilidade, é reduzida. A etapa 3, correspondente à localização dos lotes, incorre num enorme descontrolo, e é a principal fonte de variabilidade do processo. Em uma das 5 medições a sua duração foi superior a 22 minutos e, em outra, de apenas 1 minuto e 14 segundos. A elevada amplitude da etapa 5 explica-se não só pela variabilidade do processo, mas também pelo facto de as medições terem sido feitas a lotes de tamanhos diferentes, o que implica uma abertura de sacos não uniforme. Idealmente, estas deveriam considerar apenas lotes com a mesma quantidade de rolhas. No entanto, como as quantidades rececionadas são bastante díspares, esperar pelo aparecimento de lotes com o mesmo tamanho iria atrasar a progressão do projeto. Globalmente, o processo de identificação do lote e recolha de amostras apresenta uma duração média de 15 minutos e uma amplitude de 22 minutos. A figura 42. diagrama de esparguete inicial do processo.ilustra o diagrama de esparguete da medição 2 e representa os inúmeros movimentos desnecessários feitos pelo colaborador, essencialmente durante a etapa 3. Na localização dos lotes desta medição, houve a necessidade de ir à sala de amostras pedir auxílio a um outro colaborador que tinha efetuado a descarga das rolhas. Figura 42. Diagrama de Esparguete inicial do processo. Resta ainda referir que frequentemente é feita a identificação e recolha para mais do que um lote na mesma ida ao armazém. Nestes casos o colaborador não agrupa o processo por lote, mas antes por etapa. Localiza e identifica primeiro os lotes todos e só depois faz a sua recolha de amostras. Este método obriga o colaborador a movimentar-se desnecessariamente uma vez que depois de localizar os vários lotes dispersos pelo armazém para os identificar, tem de voltar até eles para recolher as amostras. Quando o número de lotes é elevado o operador chega a esquecer-se da sua localização depois de já os ter identificado, tendo de os voltar a encontrar. 5.2. Solução Idealizada O objetivo definido era o de reduzir o tempo de ciclo do processo bem como a sua variabilidade. Como foi elucidado, a etapa 3 é a que apresenta uma maior necessidade de atuação. Apesar de esta não ser uma etapa de valor acrescentado para o processo, correspondendo, por isso, a um desperdício, é indispensável para a identificação dos lotes e posterior recolha das amostras. Não podendo ser eliminada, interessa reduzir o seu tempo. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 39 O primeiro passo consistiu na delimitação das filas das paletes do armazém de receção. Esta normalização fomentou a promoção da acessibilidade a todas as paletes sem exceção, contribuindo para a redução da duração das etapas 3, 4 e 5. A fase seguinte passou pela identificação das filas para possibilitar a sua diferenciação. Para isso, foi atribuída uma letra do alfabeto a cada uma das 16 filas do armazém. Com estes dois passos concluídos, estavam reunidas as condições para se poder estabelecer uma ponte de informação entre a localização espacial dos lotes no armazém e as informações que os caraterizam. Com esse objetivo foi montado um quadro logístico e colocado no armazém de receção. Este quadro, atualizado sempre que há entradas ou saídas do armazém, possui informações relativas à data de entrada do lote, ao código do fornecedor, ao calibre, classe e quantidade e ao número do lote, atribuído internamente, figura 43. Estas informações são registadas no quadro pelo colaborador que faz o descarregamento dos lotes e tendo por base a guia de remessa trazida pelos fornecedores. Figura 43. Conteúdo da tabela que constitui o quadro logístico. O tamanho dos lotes é variável e, por isso, o número de lotes que cada fila pode alocar também não é uma constante. Por essa razão, para que seja possível associar um determinado lote a uma área do armazém, houve a necessidade de se definir um número de lotes máximo que cada fila pode armazenar, figura 44. Desta forma, a cada lote é associada uma informação espacial que engloba a fila e a posição. Figura 44. Número de lotes máximo que cada fila do armazém de receção pode alocar. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 40 Para promover uma gestão visual foram criadas tiras coloridas que traduzem o estado do lote. Estas tiras são fixadas no quadro por meio de etiquetas de velcro, o que permite uma utilização prática e flexível. Sempre que um lote dá entrada no armazém o seu estado passa a ser “amostra por recolher”, que corresponde uma tira laranja. Quando a amostra é recolhida o estado passa a “aguarda decisão” – tira amarela. Uma vez concluídas as análises laboratoriais, o estado poderá ser “aprovado” – tira verde, “rejeitado” - tira vermelha ou “derrogado” – tira azul. As tiras pretas correspondem a lotes que serão devolvidos aos fornecedores, figura 45 Figura 45. Tiras coloridas que permitem uma intuitiva perceção do estado do lote. Esta estratégia permite ter uma rápida perceção do estado em que os lotes se encontram. No caso da identificação e recolha de amostras, o colaborador procurará imediatamente pelas tiras laranja, percebendo onde se encontram os lotes cujas amostras ainda não foram recolhidas. Para além disso, também os lotes aprovados pelo laboratório e prontos para darem entrada na fábrica ficam visualmente destacados, assim como os rejeitados e que, por essa razão, serão devolvidos aos fornecedores. Quando um lote sai do armazém, quer seja para o interior da fábrica, quer seja porque foi devolvido, o quadro terá de ser atualizado, apagando-se a linha corresponde à posição respetiva. Adicionalmente, a saída de um lote, desde que não esteja alocado no início da fila, implica a mudança de posição dos lotes de número superior. Exemplificando, se numa determinada fila estiverem alocados 6 lotes e for retirado o lote da posição 4, os lotes nº 5 e 6 passam, respetivamente, a nº 4 e 5. Esta alteração terá também de ser registada, mudando-se o número da posição dos lotes alterados na fila em questão. A figura 46 representa o quadro logístico colocado no armazém de receção. Para que a solução idealizada resultasse era fundamental que todas as alterações ocorrentes, como entradas ou saídas de lotes ou mudanças no seu estado fossem invariavelmente registadas. Nesse sentido, reuniram-se todos os colaboradores envolvidos em tarefas relativas ao armazém de receção, explicou-se o objetivo pretendido e alertou-se para a importância da sua disciplina permanente. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 41 Figura 46. Quadro logístico para gestão do armazém de receção. Para reduzir a falta de critério no número de sacos sujeitos a amostragem, entrou-se em contacto com o responsável pelo laboratório com o intuito de se elaborar uma tabela que fizesse a associação entre a quantidade do lote e o número mínimo de sacos abertos que garantam uma amostragem representativa. Esta tabela, a tabela 5, foi disponibilizada ao colaborador responsável pelo processo. N.º de rolhas Número mínimo de sacos sujeitos a amostragem ≤ 1.000 Todos 1.000 a 25.000 Todos 25.000 a 50.000 5 50.000 a 250.000 10 250.000 a 750.000 15 > 750.000 20 Tabela 5. Correspondência entre o número de rolhas e o número mínimo de sacos sujeitos a amostragem. Para garantir o cumprimento desta etapa, antes da ida para o armazém, passou-se a escrever na placa identificativa, a marcador não permanente, o número de sacos que o lote em questão implica abrir. Esta informação era apagada quando a placa identificativa era colocada no lote. Com o decorrer dos dias o colaborador já foi interiorizando a tabela, acabando mesmo por memorizá-la. Desta forma, deixou de sentir necessidade de registar previamente o número de sacos a abrir. 5.3. Resultados Obtidos Após a aplicação das estratégias enunciadas o processo foi reformulado. Entre o caminho do laboratório para o armazém de receção foi incluída uma passagem pelo quadro logístico onde o colaborador procura os lotes cujo estado é “amostra por recolher”. Depois de localizar o lote correspondente à placa identificativa, acrescenta no quadro o número de lote interno, criado Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 42 pelo laboratório, e atualiza o estado do lote para “aguarda decisão”. Assim sendo, a sequência de etapas que passam a constituir o processo é a seguinte: 1) Recolha das placas identificativas e dos sacos plásticos para armazenar as amostras. 2) Ida para o quadro logístico no armazém de receção. 3) Localização da fila e da posição do lote no quadro e atualização do mesmo. 4) Ida para o lugar localizado no quadro e colocação da placa identificativa. 5) Recolha da amostra. 6) Volta para o laboratório. A tabela 6 ilustra a nova cronometragem de 5 medições do processo reformulado. Medição 1 2 3 4 5 Média Amplitude Etapa 1 0,20 0,25 0,23 0,20 0,25 0,23 0,05 2 0,43 0,47 0,42 0,40 0,42 0,43 0,07 3 0,98 0,65 0,43 1,03 0,92 0,80 0,60 4 0,82 0,50 0,65 0,23 0,53 0,55 0,58 5 3,28 3,15 3,83 1,45 2,20 2,78 2,38 6 0,60 0,73 0,83 0,62 0,68 0,69 0,23 Total 5,72 5,02 5,57 3,32 4,32 4,79 2,40 Tabela 6. Cronometragem da duração de cada uma das seis etapas em cinco casos diferentes. Média e amplitude do processo reformulado e de cada etapa. Verifica-se que a duração média do processo é agora inferior a 5 minutos, tendo havido uma redução do tempo de ciclo de mais de 68% do valor inicial. Relativamente à amplitude global do processo, esta situa-se agora nos 2 minutos e 24 segundos o que representa uma redução de quase 90% da amplitude inicial. Esta diminuição extremamente significativa na amplitude deve-se, essencialmente, à redução da variabilidade da etapa de localização do lote. De facto, a criação do quadro logístico contribuiu muito para a promoção de uma localização direta e eficaz. A etapa com maior duração média e maior amplitude é a etapa 5, relativa à recolha de amostras, uma vez que o número de sacos abertos e, consequentemente a duração da etapa, variam com o tamanho do lote. A redução da sua duração média de 4,02 minutos para 2,78 prende-se com a melhoria na acessibilidade às paletes. Também nesta etapa, é importante salientar que o número de sacos sujeitos a amostragem passou a ser definido criteriosamente, tendo-se contribuído para a recolha de amostras melhor representativas do lote e que, por isso, conduzirão a resultados mais fiáveis. A figura 47 representa o diagrama de esparguete após a reformulação do processo, relativo à medição 3. A linha a vermelho ilustra o movimento do operador. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 43 Figura 47. Diagrama de esparguete do processo depois do estudo do trabalho. O estudo do trabalho contribuiu para uma redução substancial dos desperdícios envolvidos no processo. Com o intuito de documentar as reformulações efetuadas, foi criada uma norma que representa a padronização do processo. Esta norma, representada no anexo K, estratifica o processo em pequenos passos, explicados com recurso a imagens, e visa transmitir a qualquer pessoa a forma mais eficiente de se conduzir o processo. A padronização desenvolvida estabelece um ponto de partida para eventuais melhorias futuras e assume-se como uma referência para o controlo do processo. Quadro Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 44 6. Definição de indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são medidas quantificáveis que permitem perceber se os objetivos estabelecidos estão a ser cumpridos. Consequentemente, estes indicadores possibilitam uma avaliação do processo, contribuindo para a definição de linhas de ação que melhorem os resultados. Para auxiliar a tomada de decisão e o controlo do processo da direção da VL, foram definidos indicadores de desempenho para o processo da compra de rolhas e para a produção nas máquinas SVE. 6.2. Compra de Rolhas A compra de rolhas é a etapa inicial do processo na VL e marca a entrada da matéria-prima na Unidade Industrial. Neste setor o contacto com os fornecedores é constante e torna-se imprescindível fazer um acompanhamento do processo ao longo do ano para, através de uma análise de dados, comparar as quantidades compradas com as previstas. Foi montado um plano de controlo mensal, atualizado sempre que há compra de um lote e que confronta o número de rolhas entregues com as quantidades mensais inicialmente previstas. Esta análise pode ser feita considerando apenas os valores de um determinado mês ou com a informação total acumulada desde o início do ano. Para que se possa ter uma visão global, todos os gráficos apresentados traduzem os valores acumulados desde o início do ano até ao mês de maio. Na figura 48 apresenta-se a comparação das quantidades esperadas e compradas, em milhares de rolhas, para o calibre 49x24, agrupadas por classes. Figura 48. Quantidades esperadas e compradas, em milhares de unidades, para o calibre 49x24, acumuladas até ao mês de maio de 2015. Para além de ser facilmente visível a comparação de valores dentro de cada classe, também se consegue fazer um confronto de informação entre classes, percebendo-se por exemplo, para um dado calibre, qual a classe de rolhas mais comprada. No anexo J apresentam-se os gráficos relativos aos restantes calibres. A figura 49 e a figura 50 representam os desvios totais das quantidades adquiridas para todos os calibres e classes, permitindo verificar, dentro de cada grupo, qual a parcela com maior défice. Um valor negativo significa que o número de rolhas comprado ficou abaixo do esperado, enquanto um valor positivo significa que foram entregues mais rolhas do que o estabelecido. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 45 Figura 49. Desvios de quantidade, em milhares de unidades, estratificados por calibre, acumulados até ao mês de maio. Figura 50. Desvios de quantidade, em milhares de unidades, estratificados por classe, acumulados até ao mês de maio. Constata-se assim que, até à data, o défice de rolhas para o calibre 45x24 e para a 1ª classe são muito superiores quando comparados com as respetivas restantes parcelas. Os desvios dos restantes calibres, quando comparados com o 45x24, têm pouca relevância. Apesar de para a maioria das classes se terem comprado mais rolhas do que o previsto, para a 1ª foram compradas menos 10 milhões de rolhas do que o planeado. Partindo da visão global anterior para uma outra mais detalhada, interessa estratificar os desvios por fornecedores. Está definida uma equipa de referência, constituída por seis fornecedores e que entregam exclusivamente à VL. No início do ano foi estabelecida a quantidade mensal que cada fornecedor dentro da equipa deveria entregar. Interessa fazer uma comparação dos desvios de quantidade dentro e fora da equipa. Figura 51. Comparação dos desvios, dentro e fora da equipa, estratificados por calibre. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 52 Quinn, James Brian. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. Free Press, 1992. Stamis, D. H. The OEE Primer. Understanding Overall Equipment Effectiveness, Reliability, and Maintainability. CRC Press, 2010. Takeuchi, Hirotaka, e Ikujirō Nonaka. The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, 1995. Werkema, Cristina. Métodos PDCA E DMAIC E Suas Ferramentas Analíticas. Elsevier, 1995. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 53 ANEXO A: Relatório e Contas 2013 - Vendas e EBITDA (milhares de euros) da Amorim & Irmãos, S.A., S.G.P.S. Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 54 ANEXO B: Relatório e Contas 2013 - Vendas Consolidadas por Unidade de Negócios Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 55 ANEXO C: As 12 formas de resistência à implementação dos 5S’s. (Hirano e Talbot 1995) Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 56 ANEXO D: Triângulo da Gestão Visual (Dennis 2007) Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 57 ANEXO E: O enquadramento do ciclo PDCA na melhoria contínua Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 58 ANEXO F: Plano de Implementação do Cork Mais para o ano de 2015 Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 59 ANEXO G: Consumíveis descarregados diretamente para os postos de trabalho Sacos para embalagem Sacos para lavação Produto químico usado na lavação Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 60 ANEXO H: Auditoria 5S’s do Setor 2 relativa ao mês de maio Unidade Industrial: VL Sector: 2 (Escolha+Embalagem) 1Equipamentos e Ferramentas Todos os equipamentos e ferramentas da área são usados com regularidade 4 2Peças e Materiais Não deverão existir stocks de peças ou materiais (incluindo produtos químicos) desnecessários ou em excesso 3 3Segurança Não devem existir perigos para a segurança (Derrames de óleo, água ou produtos químicos, elementos móveis de máquinas, falta de protecções elétrica, superfícies quentes expostas, objectos cortantes, etc.) 3 4P ostos de Trabalho Não deverão existir ferramentas ou documentos desnecessários ou em excesso 3 5M eios de limpeza Deverão existir na área e colocados num local próprio para o efeito 3 6Layout As áreas estão bem definidas, estando claramente delimitadas as zonas de trabalho e de passagem 3 7 M ateriais e P rodutos Químicos Deverão existir locais identificados para o armazenamento dos materiais e produtos químicos e estes devem estar corretamente acondicionados. Os locais de armazenamento e utilização de produtos químicos devem dispor de meios adequados para contenção/limpeza de derrames. 4 8Segurança e Ambiente Os meios de fabrico da área estão arrumados duma forma segura e adequada ao trabalho. Os equipamentos de segurança (extintores, saídas de emergência e dispositivos de segurança de máquinas) estão desimpedidos e sinalizados. Os resíduos são devidamente separados e colocados em locais/recipientes identificados. 3Triagem 16 16 4 9Equipamentos e Ferramentas Os equipamentos e ferramentas da área deverão estar arrumados num local definido e ao alcance do operador 3Arrumação 15 5 10 Documentação A documentação da área está disponível e organizada em locais bem definidos 2Limpeza 15 16 4 11 P iso, paredes e tectos Deverão estar limpos, secos, sem vestígios de sujidade e em bom estado de conservação 3Normalização 13 7 12 M áquinas, equipamentos e ferramentas Deverão estar limpos e não apresentar danos ou desgaste anormal 3Disciplina 16 15 5 13 Contentores, cestos e alcofas Deverão estar limpos e não apresentar danos ou desgaste anormal com risco de contaminação do produto. 4 14 P lano de Limpeza Há rotinas de limpeza bem definidas e disponíveis para o sector e/ou postos de trabalho. Os resíduos perecíveis estão fora das áreas fabris e são removidos com a frequência adequada. 2 15 M ateriais Existe material de cortiça no chão (rolhas, discos, granulado, etc…) 4 16 Marcações Os corredores para movimentação de pessoas e máquinas e os pontos de estacionamento de material estão devidamente identificados com marcações claras 4MÊS NOTA 15 17 Ferramentas As ferramentas e os seus locais de arrumação estão identificados de forma clara e visual 2 1 18 Equipamentos Os equipamentos e componentes do equipamento estão identificados de forma clara e visual 2 2 237 19 P ostos de Trabalho Existe uma norma visível da organização dos postos de trabalho 3 3 20 Informação Existem normas e/ou IT's claras e visuais no sector, afixadas e acessíveis aos colaboradores (incluindo a sinalética e a rotulagem de todos os recipientes, incluindo os de produtos químicos e 2 4 44 21 Cumprimento das Normas As normas de triagem, arrumação e limpeza são cumpridas totalmente pelos colaboradores. Existem registos de limpeza actualizados. 2 5 48 22 Quadro e reuniões de Equipa A Equipa reune de acordo com a frequência definida, os indicadores estão actualizados. 2 6 75 23 Actualização das Normas As normas e IT's são actualizadas sempre que existem alterações/melhorias 3 7 24 Auditoria 5S A auditoria é feita com uma periodicidade mensal e a última auditoria encontra-se actualizada e afixada 4 8 25 M elhoria Os resultados da auditoria 5S demonstram uma evolução positiva 4 9 10 11 12 GR .D U.I. VL Data: 09-06-2015 Sector: 2 Auditores: GG CRITÉRIO AVALIAÇÃO CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO AUDITORIA 5S Encarregado do Sector Líder de àrea: Lúcia ARRUMAÇÃO (SEITON) FASES 5'S AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO ANTERIOR AVALIAÇÃO ACTUAL 0 1 2 3 4 0 a 50 = Péssimo 48 75 5S Nº TEMA TRIAGEM (SEIRI) 51-70=Mau 71-80=Regular 81-90=Bom 91-100=Excelente LIMPEZA (SEISO) TOTAL(0-100) 75 NORMALIZAÇÃO (SEIKETSU) DISCIPLINA (SHITSUKE) PONTOS A MELHORAR: Garantir requisitos de segurança alimentar (retirar vassouras e desperdícios da fábrica). Identificar todos os recipientes de produtos (ex: frasco com àlcool, almotolia, etc) 0 5 10 15 20 Triagem Arrumação LimpezaNormalização Disciplina QUADRO RADAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NOTA 44 48 75 44 48 75 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 EVALUACIÓN MÊS EVOLUÇÃO MENSAL 16 15 16 13 15 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina OBJECTIVO POR "S": 20 Implementação de um Sistema de Melhoria Contínua 61 ANEXO I: Previsões de capacidade por área e por unidade de armazenamento