Value Stream Mapping da cadeia logística

VALUE STREAM MAPPING DA CADEIA LOGÍSTICA DANIEL VALENTE DE MAGALHÃES DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA À FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL E GESTÃO M 2015 Value Stream Mapping da Cadeia Logística Daniel Valente de Magalhães Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Manuel Cristina Pereira Orientador na Trecar,SA: Nuno Guedes Vieira Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2015-02-02 Value Stream Mapping da Cadeia Logística ii À minha Família Value Stream Mapping da Cadeia Logística iii Resumo No âmbito do projeto de dissertação do Mestrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, foi-me proposto como projeto curricular, pela Trecar,SA a elaboração do Value Stream Mapping da Cadeia Logística aplicável a duas das unidades produtivas da filial portuguesa do Grupo Trèves. No desenvolvimento do presente projeto, foram analisadas duas unidades de produção da empresa nos seus processos logísticos e fluxos produtivos reunindo informação para mapear os fluxos de materiais e informação. Na fase inicial, houve observação das unidades alvo e uma recolha de informação transversal a toda a cadeia de abastecimento. Foram analisados stocks de matéria-prima, Work In Process e de produto acabado. Como resultado da análise e definição do Value Stream Mapping, no âmbito proposto pela empresa, foi elaborado um plano de ações de melhoria para diminuição do lead time total da cadeia logística. Ao longo do projeto foram abordadas as interações com o sistema ERP SAP e compiladas as informações que permitirão, no futuro, a atualização de forma automática dos dados de entrada do Value Stream Mapping. iv Value Stream Mapping for Supply Chain Abstract This project aims the development of Value Stream Mapping Supply Chain. Will be analyzed two different production units, the logistics processes and mapped the flow of materials and information. In the initial phase, a cross data collection is made to the entire supply chain. Will be analyzed stocks of raw materials, Work in Process and finished products. As a result will produce a plan of improvement actions aiming to reduce the total lead time of the logistics chain. Throughout the project, the interactions with the SAP ERP system have been reported and the information that will allow the automatic update of the Value Stream Mapping will be compiled. v Agradecimentos Foram várias as pessoas que contribuíram positivamente para o desenvolvimento deste trabalho, às quais quero deixar o meu agradecimento. Em primeiro lugar, agradeço ao meu orientador na Trecar, o Dr. Nuno Vieira, por todo o apoio, empenho e acompanhamento prestados. Agradeço ao meu orientador da faculdade, o Professor Hermenegildo Pereira, pela preocupação e disponibilidade demonstrados. À família, aos meus pais, irmão, avós, e à Andrea por todo o apoio e motivação ao longo do trabalho. A todos os amigos pela motivação que me deram. Queria também agradecer a todas as pessoas diretamente envolvidas no projeto, em especial no departamento de Logística. Às responsáveis logísticas Cláudia Costa e Sofia Portal, ao Alberto Pinho pela disponibilidade e à Cátia Almeida por toda a paciência e ajuda imprescindível. vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Apresentação da Empresa Trecar, SA ................................................................................................... 1 1.2 O Projeto ................................................................................................................................................ 2 1.3 Método seguido no projeto ..................................................................................................................... 2 1.4 Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório ................................................................ 2 2 Enquadramento teórico ....................................................................................................................... 3 2.1 Logística ................................................................................................................................................. 3 2.2 Lean Thinking ......................................................................................................................................... 3 2.3 Fluxo de Informação ............................................................................................................................... 7 2.4 Value Stream Mapping ........................................................................................................................... 7 2.5 Análise ABC ........................................................................................................................................... 7 2.6 Milk Runs ................................................................................................................................................ 8 3 Retrato da Situação Atual ................................................................................................................... 9 3.1 Departamento de Logística ..................................................................................................................... 9 3.1.1 Gestão logística ........................................................................................................................ 9 3.1.2 Planeamento da produção ..................................................................................................... 10 3.1.3 Gestão de stocks .................................................................................................................... 10 3.2 Unidades de Produção Trecar .............................................................................................................. 10 3.2.1 Unidade ATA .......................................................................................................................... 10 3.2.2 Unidade ASC .......................................................................................................................... 12 3.3 Stocks ................................................................................................................................................... 13 3.3.1 Peças de Reposição ............................................................................................................... 13 3.3.2 Consignação .......................................................................................................................... 13 3.4 Sistema ERP SAP ................................................................................................................................ 14 3.4.1 Radicais .................................................................................................................................. 14 4 Value Stream Mapping Logístico ...................................................................................................... 16 4.1 Levantamento e análise de dados ........................................................................................................ 17 4.1.1 Compras ................................................................................................................................. 17 4.1.2 Vendas ................................................................................................................................... 18 4.1.3 Stocks ..................................................................................................................................... 19 4.1.4 Transportes ............................................................................................................................ 26 4.1.5 Etiquetas ................................................................................................................................ 27 4.2 Análise ABC de Fornecedores e Clientes ............................................................................................. 29 4.3 Dias de Cobertura de Stocks ................................................................................................................ 32 4.4 Desenho dos VSM ................................................................................................................................ 34 5 Plano de Ações ................................................................................................................................. 37 5.1 Implementação de Milk Runs ............................................................................................................... 37 5.2 Utilização do sistema ERP SAP ........................................................................................................... 45 5.3 Avaliação dos transportadores ............................................................................................................. 45 5.4 Taxa de ocupação no transporte .......................................................................................................... 46 5.5 Uniformização de referências ATA ....................................................................................................... 46 5.6 Possibilidades de Consignação ............................................................................................................ 46 5.7 Operacionalidade das Etiquetas GALIA ............................................................................................... 46 6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 47 Referências ............................................................................................................................................ 48 vii Siglas ASC – Atividade Assentos e Componentes ATA – Atividade Têxtil e Aspeto BOM – Bill of Materials DAC – Daily Average Consumption EDI – Electronic Data Interchange EDIFACT – Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport ERP – Enterprise Resouce Planing HAPP – Atividade Habitáculo, Acústica e Painéis de Porta JIT – Just In Time MES-ATA – Manufacturing Execution System MM – Material Management MPS – Master Production Schedule OEM – Original Equipment Manufacturer ODETTE - Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe PR – Peças de Reposição SAP – Systems, Applications and Products in Data Processing SAP BI – SAP Business Intelligence SD – Sales and Distribution TPA – Truck Preparation Area TPS – Toyota Production System VSM – Value Stream Mapping WIP – Work In Process Value Stream Mapping da Cadeia Logística 4 desperdício na criação e preservação do fluxo de valor. Os cinco princípios do lean thinking são os seguintes: • Valor: especifica o que cria e o que não cria valor para o cliente, quer internamente, quer externamente. Também é necessário definir o valor a partir da perspetiva do cliente em termos de especificação do produto. • Cadeia de Valor: identifica os fluxos de valor e elimina atividades que não acrescentem valor. Deste modo, será possível a redução ou eliminação do desperdício na cadeia de valor para os vários processos alvo. • Fluxo contínuo: melhoria do fluxo entre as operações, ou seja, a criação de um fluxo contínuo entre as atividades que criem valor. A concentração no fluxo de valor para um produto específico, eliminando ao longo de toda a cadeia as barreiras organizacionais, o desperdício que inclui as perdas de tempo entre as diferentes etapas. • Sistema Pull: permite que seja o cliente a despoletar o fluxo de valor. A organização deve ser capaz de respeitar a iniciativa do cliente, como impulsionador dos seus processos internos, disponibilizando-lhe os produtos e serviços com os requisitos e prazos contratualizados. • Perfeição: empenho na perfeição através da redução contínua do desperdício. As empresas devem dar uma grande importância à melhoria contínua e para tal é essencial a implementação de métodos, ferramentas e técnicas para o aumento da produtividade e eficiência da empresa. Em sistemas Pull, as empresas fabricam apenas os produtos suficientes para satisfazer as encomendas dos clientes. Assim que termina o tempo de ciclo de uma operação num posto de produção é solicitado ao posto anterior o input para realizar o ciclo seguinte (Waters, 2003). Este tipo de processo não permite que as operações iniciais imponham o ritmo de produção das etapas seguintes, sendo a última operação a definir qual o ritmo das anteriores (Podolsky, 1996). O Just in Time (JIT) é divulgado como a concretização do Pull, sistema que permite às empresas identificar o foco da variabilidade e minimizar o seu impacto de forma a reduzir os seus níveis de inventário (Myerson, 2012). O JIT é referido como a produção sem stock intermédio e com “zero inventário”, desde que a filosofia de gestão apoie a melhoria contínua na eliminação do desperdício e incerteza. Segundo Tersine (1994), os esforços do JIT devem centrar-se em todos os custos associados às tarefas que não acrescentam valor. Existem várias ferramentas e técnicas utilizadas para facilitar a implementação da filosofia lean, que devem ser aplicadas consoante as áreas e tarefas a analisar. Apresentam-se as principais ferramentas e técnicas utilizadas:  Value Stream Mapping;  Análise ABC ou Análise de Pareto;  Normalização e automatização nos Processos;  Eliminação do desperdício (muda), instabilidade (muri) e variabilidade (mura);  Milk Runs. A aplicação da filosofia lean à gestão da cadeia de abastecimento permite desenvolver práticas para o seu melhor funcionamento. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 5 Uma cadeia de abastecimento lean caracteriza-se pela eliminação de todas as tarefas desnecessárias, com o posterior desenvolvimento e melhoria dos fluxos de informação, materiais e pessoas. O desperdício numa cadeia de abastecimento pode ser medido em tempo, stocks e custos desnecessários (Pinto, 2009). Como já foi referido, em logística, o objetivo passa por satisfazer os cincos C, que consistem:  No material Certo;  No momento Certo;  Nas condições Certas;  No local Certo;  No tempo Certo. As atividades que suportam os cinco C, do ponto de vista do cliente, são geradoras de valor. Isto significa que as movimentações dos produtos e a transmissão de informação acrescentam valor à cadeia logística. Os fornecedores que, de forma efetiva, possuam mecanismos para uma resposta rápida às flutuações da procura estão a gerar valor para os clientes. A partilha de informação entre os intervenientes tem um papel extremamente relevante no processo, como foi possível verificar através do sucesso da Ford Motor Company, com a implementação de distribuição JIT e o estabelecimento de uma relação custo-benefício com os fornecedores (Christensen, 1996). O desperdício (muda) na cadeia de abastecimento é tido como normal e de difícil eliminação. Adaptando o conceito TPS dos sete tipos de desperdício no Gemba, local em que o valor é criado, é possível identificá-los na gestão da cadeia de abastecimento:  Excesso de fornecimento: Entregas de pedidos ao cliente com uma taxa superior à pedida, obrigando ao armazenamento dos produtos. Transportar em grandes quantidades para reduzir custos de transporte, entregando quantidades superiores às necessárias;  Transportes: Deslocações lentas ou desnecessárias, como o transporte entre pontos de armazenamento externos;  Stocks: Existe a tendência para serem mantidos em armazém quantidades de matériasprimas e produtos superiores ao necessário. Este desperdício pode ter origem em erros de previsões ou planeamento;  Esperas: Derivam de falhas de planeamento ou falta de sincronização entre os intervenientes na cadeia de abastecimento;  Movimentos: Movimentações de pessoas ou materiais desnecessárias, nos processos e em operações de armazenamento;  Produtos e/ou serviços com defeitos/falhas: Problemas de qualidade que geram insatisfação do cliente e agravam os custos;  Over processing: Redundância de atividades. O primeiro requisito para uma empresa se tornar lean é a capacidade para identificar o desperdício (Pinto, 2009). Na Figura 2 identificam-se as principais forças responsáveis pela introdução da filosofia lean na cadeia de abastecimento. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 6 Figura 2 - Diagrama de impacto da filosofia lean na cadeia de abastecimento (Pinto, 2009). Para o desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento lean, destacam-se algumas das boas práticas (Pinto, 2009):  Criação de equipas multi-disciplinares para iniciar os processos de implementação, optando inicialmente por fases de testes;  Análise global da totalidade da cadeia de abastecimento, não apenas a parte interna;  Mapeamento da totalidade dos processos envolvidos na cadeia de valor;  Perceção clara dos impactos identificando causa-efeito. Elevados custos de transporte podem ser uma causa e o inventário pode ser o efeito;  Orientação para as causas raíz dos problemas;  Perceção junto dos clientes da eficiência da cadeia de abastecimento, pela sua visão privilegiada;  Avaliação do verdadeiro impacto do abastecimento internacional nos custos, tempos e inventários;  Avaliação das possibilidades de uniformização de procedimentos;  Sincronização de todos os elos da cadeia com o cliente final, de forma a construir uma estrutura ágil e rápida;  Medição contínua do desempenho, tendo como referência as métricas de tempo, custo e stocks;  Incorporação da tecnologia como parte do processo de melhoria. A tecnologia e os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) são facilitadores;  Reconhecer a viabilidade do outsourcing como reforço da capacidade de resposta às mudanças. Uma diferente abordagem da filosofia lean relaciona-se com a integração de atividades. Lean Integration é uma área da filosofia lean que realça a criação de valor para os clientes, a melhoria contínua e a eliminação do desperdício através da integração da informação. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 7 Segundo Schmidt (2010), as soluções de integração podem abranger duas vertentes:  Integração no processo: automação de processos que atravessam as fronteiras funcionais;  Integração de informação: acessibilidade a dados e funções de sistemas para a partilha de informações com vista à flexibilização e simplificação de tarefas e processos em toda a organização. 2.3 Fluxo de Informação Tendo como premissa a integração da informação, estão difundidas atualmente ferramentas e técnicas normalizadas para a partilha simples e eficaz da informação ao longo da cadeia de abastecimento. Na indústria automóvel, a organização que gere o desenvolvimento e a implementação de normalizações nas comunicações designa-se por ODETTE (Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe). Tem como objetivo o desenvolvimento de ferramentas e recomendações que melhorem o fluxo de produtos e informação ao longo de toda a cadeia de abastecimento automóvel. A ODETTE desenvolveu ferramentas de melhoria dos processos de gestão de materiais e logística, com a introdução de vários documentos normalizados. Entre os documentos normalizados, destacam-se os DELINS (Planeamento das entregas de materiais), e os DESADV ou AVIEXP (Notificação de expedição). Uma importante melhoria no desempenho da cadeia logística foi alcançada com a normalização de etiquetas para os produtos. Na indústria automóvel, destacam-se, entre as etiquetas reconhecidas pela organização ODETTE, as normalizações GALIA e VDA. Na empresa Trecar foi adotada a etiqueta GALIA, a que mais se adequa aos projetos em que está inserida e mais disseminada em território francês. Ainda entre os fluxos de informação, destaca-se a normalização EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport). Esta normalização permite o envio de mensagens EDI (Electronic Data Interchange) ao longo de toda a cadeia de abastecimento. As mensagens EDI permitem a comunicação e troca de documentos por via eletrónica, possibilitando maior celeridade nas encomendas, melhor controlo do inventário e redução de custos inerentes ao registo manual de dados. 2.4 Value Stream Mapping O Value Stream Mapping (VSM) consiste numa técnica de mapear o fluxo de materiais e informação nos processos organizacionais. É uma ferramenta capaz de analisar graficamente onde o valor é ou não acrescentado ao produto enquanto este atravessa todo o conjunto de processos desde o consumidor até ao fornecedor, identificando as fontes e o desperdício. O VSM como ferramenta de gestão visual deve ser determinante na comunicação, no planeamento e na gestão da mudança, permitindo conhecer minuciosamente todo o processo, o que facilita a tomada de decisões sobre o fluxo (Rother & Shook, 1999). Antes de mapear os processos alvo é importante observá-los no Gemba para os entender. Mapear um processo dá-nos a capacidade para fotografar de forma clara os desperdícios presentes no fluxo (Tapping, 2002). 2.5 Análise ABC A classificação ABC é baseada na lei de Pareto, que indica que, num grande número de situações, uma pequena parte de um grupo representa a maior parte de uma determinada característica (Garcia 2006). Esta classificação pode ser utilizada no planeamento da produção, quando se pretende que os produtos sejam classificados de acordo com as suas Value Stream Mapping da Cadeia Logística 8 vendas (Ballou, 2005). A classificação ABC pode ser também utilizada na classificação dos clientes e fornecedores segundo as vendas e as compras, respetivamente. Os produtos podem, assim, ser agrupados em três tipos de classes (Garcia 2006):  Classe A: Representa cerca de 20% do número de itens e 80% da procura total;  Classe B: São os 30% seguintes aos itens da classe A e representam 15% da procura;  Classe C: Representam os restantes 50% dos itens e apenas 5% da procura. O ponto foco da classificação ABC é salientar a ideia de que nem todos os produtos deveriam receber o mesmo tipo de tratamento logístico. Cada um dos níveis da classificação deve ter um tratamento logístico mais atento consoante o seu grau de importância (Ballou 2005). 2.6 Milk Runs O milk run é um dos pilares do fluxo de melhoria da logística externa. Este termo refere-se ao sistema de transporte repetitivo que segue uma rota pré-estabelecida e a sua carga é composta por um conjunto de diferentes produtos de diversos clientes ou fornecedores. O nome tem origem nas antigas entregas diárias de leite, que tinham uma rota já estabelecida e todas as manhãs eram recolhidas as garrafas vazias e eram entregues garrafas cheias, o que resultava também em recipientes retornáveis. Para o transporte entre pontos da cadeia de abastecimento, seja para recolha ou entrega, as características do antigo milk run são elementos chave na criação de fluxos (Coimbra, 2013). Adicionalmente, este tipo de fluxos regulares permitem o aumento da frequência dos mesmos, prevenindo as variações das quantidades e estabilizando os processos de receção e envio nos armazéns, como se verifica na Figura 3. A utilização de milk runs tem também um impacto positivo na produtividade dos pontos de descarga, ao descarregar carga consolidada que, de outra forma, seria entregue por vários camiões. Figura 3 - Conceito de milk run, comparativamente ao método tradicional. (Coimbra, 2013) Este tipo de transporte pode possibilitar uma diminuição dos custos associados e, em simultâneo, uma poupança nos custos de stock. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 9 3 Retrato da Situação Atual Todas as organizações estão estruturadas em várias áreas por processos internos ou departamentos, e todos estes são liderados de um modo mais ou menos formal, desde os líderes do Gemba até aos líderes ao nível da Gestão. A logística é uma dessas áreas essenciais numa empresa, sendo responsável pela gestão dos materiais, planeamento da produção, armazenamento, transporte e distribuição desses mesmos materiais. Este projeto, tendo como principal objetivo a criação do Value Stream Mapping (VSM) da Cadeia Logística, foi realizado em contacto permanente com o departamento de Logística. No departamento de Logística Trecar estão representadas as suas 3 unidades produtivas, com um funcionamento independente, no entanto com uma proximidade que permite concentrar e otimizar as tarefas comuns. Foram, assim, abordados e desenhados os VSM das unidades ATA e ASC separadamente. Para a criação dos VSM devem ser tidos em conta dois requisitos: o cumprimento das regras definidas pelo Grupo Trèves para o desenho de VSM, tendo em conta a simbologia adotada pelo grupo, bem como o recurso à informação contida no sistema ERP SAP sempre que a mesma se encontre disponível e acessível. Serão descritos de seguida o funcionamento e as responsabilidades das unidades de produção ATA e ASC, e também do departamento de logística. 3.1 Departamento de Logística A atividade logística na Trecar está organizada por projetos, ao qual corresponde um código do veículo para o qual vão ser fabricados e entregues produtos. Todos os projetos têm um início e um fim de vida estipulados, que correspondem à produção em série. Após esta fase, pode iniciar-se a de Peças de Reposição (PR), com uma menor cadência de produção e fornecimento e maior imprevisibilidade das encomendas. A fase de PR tem como finalidade satisfazer as necessidades de peças de substituição ao longo do ciclo de vida dos veículos pelas construtoras de automóveis (OEM). 3.1.1 Gestão logística A gestão logística inicia-se com o registo de encomendas dos clientes, que irão gerar necessidades e, consequentemente, encomendas aos fornecedores. Durante este processo é planeada a produção, que irá gerar as necessidades, o que permite contabilizar as necessidades de matéria-prima. A cada cliente pode estar associado mais do que um projeto e a cada projeto estão sempre associados mais do que um fornecedor. Podem também ser utilizados “Manifestos” como fluxo de informação entre clientes e fornecedores. Num “Manifesto” constam as referências do cliente e fornecedor, quantidades encomendadas, lotes, quantidades por caixa e por palete, e ainda a taxa de ocupação no transporte. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 10 Os clientes, ao efetuar as suas encomendas estabelecem dois períodos: Firm e Forecast. Estes períodos podem variar entre cada cliente, no entanto estão previamente definidos. O período Firm corresponde ao período temporal para o qual são feitas as encomendas fixas, que lhe devem ser entregues no prazo estipulado. As encomendas Forecast correspondem às encomendas previsionais, que são enviadas pelos clientes tendo em conta a sua previsão de consumos. Estas encomendas podem ser alteradas futuramente, e têm como principal objetivo precaver oscilações futuras da procura, permitindo ajustar os níveis de stock de segurança. 3.1.2 Planeamento da produção O planeamento da produção é realizado através do Master Production Schedule (MPS), que através de conectividade ao SAP permite a otimização da produção e atualização de todo o sistema de informação. O MPS define as quantidades a produzir para satisfazer os pedidos dos clientes, efetua uma previsão dos stocks diários e estipula as necessidades de encomendas aos fornecedores. É através da Bill of Materials (BOM), a estrutura do produto que lista as matérias-primas, semi-elaborados, sub-componentes, peças e respetivas quantidades necessárias para produção de cada produto final, que são definidas as necessidades de encomendas aos fornecedores. 3.1.3 Gestão de stocks Na gestão dos materiais e armazenamento, a logística é responsável pela manutenção dos stocks no mínimo valor possível, assegurando em paralelo que não haja ruturas de stock que impliquem paragens de produção. É também gerido o stock de obsoletos, materiais em fim de série que estão em armazém e não está prevista a sua utilização. Este stock pode dever-se a obrigações para com o cliente, lotes mínimos de encomenda com o fornecedor ou anulações das previsões de consumos do cliente, e cada caso deve ter uma abordagem diferente. A Logística é também responsável pelo transporte de materiais, garantindo que sempre que o transporte seja da sua responsabilidade este se efetua da forma mais rentável, cumprindo com as quantidades a transportar e os prazos estipulados. Uma das ferramentas logísticas utilizadas pela Trecar são os protocolos logísticos. Entre um cliente e um fornecedor pode ser estabelecido um protocolo logístico, o que resulta de um complemento ao contrato comercial. Este documento define as regras logísticas que devem ser respeitadas para que todos os processos sejam realizados corretamente. Entre as regras estabelecidas podem estar os Incoterms (normas que estabelecem de quem é a responsabilidade do transporte), as regras de qualidade, as das encomendas e dos atrasos. Pretende-se definir os requisitos e as necessidades dos clientes, sendo estabelecido um compromisso entre as partes. 3.2 Unidades de Produção Trecar A Trecar encontra-se dividida em três unidades de produção: ATA, ASC e HAPP. Como referido anteriormente, este projeto focou-se nas unidades ATA e ASC. 3.2.1 Unidade ATA Nesta unidade produtiva da Trecar é utilizado o sistema de informação MES-ATA, Manufacturing Execution System, para a gestão das ordens de fabrico. Através deste sistema existe um fluxo de informação com o sistema ERP SAP. É na ATA que se desenvolve a produção de componentes têxteis, dividida em três fases, e cujo principal processo se designa por foamização. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 11 A foamização é um processo de colagem a quente de espuma, que promove a junção entre a mesma e um tecido, podendo também ser incorporada uma malha ou uma segunda espuma. Este processo de transformação cria um composto têxtil através da união a quente de dois ou três componentes laminados. As matérias-primas usadas são as espumas, tecidos e malhas, com uma grande variabilidade de dimensões e características. O processo produtivo é realizado, de forma contínua, na linha foamizadora, que se inicia com a alimentação de espuma e no posto seguinte é alimentado o tecido. A união dos componentes é feita através da transmissão de calor para a espuma, que por pressão de rolos se colará por contato ao tecido. É neste momento que é adicionado o terceiro componente desta transformação de foamização, nos casos em que tal esteja definido para o produto final. Na fase seguinte do processo procede-se ao corte de ourelas, que consiste no acerto das laterais do foamizado. A última fase da produção contínua consiste no enrolamento do produto final em cavaletes, sendo nesta fase retiradas amostras para aferição dos padrões de qualidade. Sempre que um cavalete de produto final está completo é colocado numa zona intermédia da linha, um parque de cavaletes composto por todos os rolos de foamizado à espera de serem revistados. De imediato o enrolamento é conduzido para outro cavalete colocado na posição final da linha. Ao longo do processo de transformação, na linha foamizadora, existem acumuladores de material (buffers), para que sejam evitadas paragens desnecessárias na alimentação do tecido e na fase final de enrolamento. O material presente no parque de cavaletes, representado na Figura 4, é considerado Work in Process (WIP), por não ser ainda produto final. O processo de revista e controlo é mais lento do que o de foamização, sendo assim natural a existência deste parque. Figura 4 - Parque de cavaletes da unidade ATA. O material também não deve passar imediatamente do processo de foamização para o de revista e controlo por ser aconselhável, em algumas referências, um pequeno período de repouso. Esta zona é considerada uma área de armazenamento entre processos. A última fase de produção dos produtos foamizados é a revista e embalagem. Neste processo é feito um controlo dos defeitos do material em mesas de revista, sendo feito um registo dos Value Stream Mapping da Cadeia Logística 12 mesmos e respetiva compensação de material no caso em que assim se justifique, tendo em conta os requisitos. Se o produto foamizado não estiver em conformidade com os requisitos pré-definidos é considerado rejeitado. Por fim, procede-se ao embalamento e etiquetagem. Numa fase preliminar do processo de produção, existe um equipamento de corte para alteração da largura dos rolos de laminados de matéria-prima sempre que são necessários ajustes. Isto permite que uma mesma referência de material seja usada para foamizar materiais com diferentes larguras. Uma particularidade deste processo de produção são os elevados tempos de setup. Uma mudança do produto a foamizar implica um elevado tempo de paragem para alterações dos vários componentes, limpeza e preparação de todos os meios intervenientes no processo. Desta forma, existem quantidades mínimas a produzir sempre que é definida uma ordem de fabrico, o que obriga muitas vezes a excessos de produção. Para a compreensão da utilização dos sistemas informáticos de planeamento de produção surge a noção de produção discreta e de produção repetitiva: Produção Discreta: É o tipo de produção utilizada na ATA para o processo de foamização. Neste tipo de produção pretende-se ter um maior nível de informação, com mais elementos envolvidos na declaração de produção. Estes produtos são organizados por lotes individuais, e os seus custos são calculados através dos lotes e ordens de fabrico. Quando se inicia a produção de uma ordem de fabrico, é dado o consumo de cada uma das matérias-primas, tecido, espumas e o comprimento utilizado. Quando o produto foamizado termina o seu processo de transformação, ainda antes do processo de revista, é declarada a produção ao sistema através da BOM. Produção Repetitiva: Existe um processo na atividade ATA em que é aplicada a produção repetitiva. Este tipo de produção é utilizado na fase preliminar de corte dos rolos de espuma, antes do processo de produção. O processo é imediato e os materiais não sofrem nenhum tipo de armazenagem intermédia, sendo o tipo de produção escolhido para o funcionamento do sistema ERP SAP. A produção repetitiva está também associada ao consumo das matérias no momento da declaração da produção, ao contrário do que sucede na produção discreta. 3.2.2 Unidade ASC A unidade produtiva ASC tem nas suas linhas de produção dois tipos de processos: o corte e a costura. Dessas transformações obtêm-se como produtos finais os cortes de couro ou tecido, bancos de automóveis ou soufflets. Existe uma grande variabilidade de matérias-primas, desde tecidos, couros, cortes de tecido, cortes de couro, peças plásticas e linhas de costura. Na área de corte existe o corte de couro e o corte de tecido, executado de forma independente, dadas as particularidades próprias de cada um destes materiais. O tecido pode ser nú ou um composto foamizado, adquirido em fornecedores externos ou fornecido pela unidade ATA. Isto dependerá do acordo previamente definido para o projeto. Este tecido é cortado nos formatos pretendidos através da utilização de equipamento de corte computadorizado, o que permite otimizar a utilização do material, reduzindo o desperdício. Estes cortes podem depois ser utilizados na área de corte ou vendidos em conjuntos de cortes. O couro ou pele podem ser adquiridos inteiros em cavalete, ou em conjuntos já previamente cortados. O couro inteiro é alvo de uma análise rigorosa de qualidade, existindo um controlo visual de todos os couros rececionados. Todas as imperfeições são registadas para que no processo de corte estejam absolutamente visíveis os defeitos e imperfeições. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 13 No corte do couro, com a utilização das marcações efetuadas durante a fase de controlo, os cortes são efetuados de modo a que as imperfeições não afetem a posterior utilização dos cortes. Estes cortes de tecido e couro, devidamente organizados em conjuntos, podem ser vendidos ou passam depois para uma zona de Picking, que tem como objetivo alimentar as células de trabalho da área de costura. Esta zona de Picking, intermédia entre a área de corte e a área de costura, pretende alimentar de forma mais eficiente a costura e é considerado WIP. As linhas de produção na costura estão organizadas por projetos e dispostas em células. No que diz respeito à interpretação do sistema ERP SAP da produção ASC, esta é feita separadamente para o corte e para a costura. No corte de couro e tecido a produção é considerada discreta, com frequentes trocas de materiais e organização dos produtos em lotes. A produção é considerada repetitiva nas linhas de produção de costura, sendo produzidas num certo período de tempo determinada quantidade de referências. Nas linhas de produção, existe um fluxo constante e os produtos semi-acabados são processados, de imediato, sem armazenagem. 3.3 Stocks Os stocks de matéria-prima e produto acabado são geridos pelo departamento de logística e estão divididos e classificados em três grandes grupos: Série, PR e Obsoletos. Os stocks de materiais Série incluem todas as referências atualmente alocadas a projetos que estão em produção em série, situando-se temporalmente no ciclo de vida do projeto. Após o término do projeto, pode ser definido um período de PR, de forma a suprir as necessidades esporádicas do cliente. São classificadas como referências obsoletas todos os materiais em que os seus projetos já terminaram e não foi definido plano de PR. 3.3.1 Peças de Reposição Pode ser definido pelo construtor automóvel, com o fim de vida de cada projeto, que o mesmo deve passar a PR. Ao adquirir o estatuto de PR, as referências associadas ao projeto têm encomendas pouco constantes, podendo existir referências sem encomendas e outras com algum volume de venda e frequência. As referências PR com a procura mais elevada estão intimamente ligadas com as peças de maior desgaste, em que a sua substituição compensa relativamente à reparação. No caso particular da Trecar é bastante comum suceder com os soufflets, apoios de cabeça, capas ou peças cortadas. Por norma, o estatuto de PR é mantido por dez anos por imposição dos construtores, estando a Trecar responsável pelo fornecimento dessas peças durante esse período. 3.3.2 Consignação A consignação é um tipo de procedimento de venda no qual o risco associado é assumido pelo fornecedor. As matérias-primas são disponibilizadas ao cliente após as encomendas, e ficam no armazém do cliente disponíveis para consumo sem ter existido o pagamento das mesmas. O modelo de consignação pode variar entre a consignação parcial ou total. Em consignação parcial, quando é dado consumo pelo cliente de uma unidade de condicionamento, que corresponde à quantidade de uma etiqueta, todo a unidade de condicionamento de matériaprima passa a ser propriedade do cliente, sendo efetuado o pagamento do referido material. Em consignação total, quando uma parte da unidade de condicionamento é consumida pelo cliente, apenas é transferida a propriedade e efetuado o pagamento correspondente ao material Value Stream Mapping da Cadeia Logística 20 Tabela 4 - Campos da extração de stocks em SAP BI. A ferramenta SAP BI sincroniza os dados com o sistema ERP SAP diariamente em horário não laboral. Desta forma, os dados de stocks diários indicam todas as quantidades de cada referência que estão em posse da Trecar no final de cada dia. Foram incluídos nesta análise todos os estados, desde referências de produção em série, PR e obsoletos. Para efeitos de análise dos stocks entre as unidades Trecar, considerou-se que os materiais vendidos entre as atividades permanecem no stock de produto acabado da atividade de origem. Relativamente ao tipo de stock, no que diz respeito à sua disponibilidade, nas atividades ASC e ATA apenas se verificaram os seguintes estados: “Blocked stock”, “Quality inspection” e “Unrestricted Use”. Todos estes estados foram considerados para efeitos de análise, tanto o stock bloqueado que pode estar reservado para determinado efeito, stock retido para inspeção de qualidade ou o stock sem restrições e disponível no imediato. Não se encontra representado nesta extração o stock valorizado em consignação, dado este ser considerado propriedade do fornecedor. Apenas as quantidades destes materiais às quais são dados consumos com a entrada na linha de produção passam a estar contempladas no âmbito do stock da empresa, o que é um requisito da consignação total. A exceção a esta regra sucede nos materiais de fornecedores em consignação cujo tempo de consignação indicado no contrato foi ultrapassado, resultando na passagem desses mesmos materiais para a posse da empresa. Campo SAP Descrição Valuation class Classe de Valorização associada à referência. Pode ter o código 8100, 8110, 8150, 8200, 8300 ou 8500. A classe 8100 representa as matérias-primas, 8110 representa as matérias-primas químicas, 8150 simboliza os produtos semielaborados dentro do Grupo Trèves, 8200 indica os produtos semi-elaborados, 8300 representa os produtos acabados e 8500 simboliza o material de embalagem. Lab / Office Radical que representa a família do material. Desc. Material Group Descrição de grupo da referência. Vehicle Projeto ao qual a referência está associada. Material Referência do material. Activity Atividade associada à referência a ser vendida, podendo ser "ASC", "ATA" ou "HAPP". Mat. Status Estado atual da referência. Pode ser considerada "MMD Creation", "Obsolete", "Serie" ou "Spare Part". "MMD Creation" representa as referências com o processo de criação no sistema SAP não concluído, "Obsolete" indica que a referência é obsoleta, "Serie" significa que a referência está em produção série, e "Spare Part" indica que a referência está a ser gerida como Peça de Reposição. Storage location Código do Armazém interno em que a referência está localizada. Stock type Tipo de stock que indica restrições que o material possa ter. Podem estar atribuídos os seguintes tipos de stock: "Blocked Stock", "Customer Consignment", "Quality Inspection", "Stock Transfer", "Transit" ou "Unrestricted Use". Valuated stock qty Para cada um dos dias seleccionados indica a quantidade da referência em stock. Value of valuated st Para cada um dos dias seleccionados indica a quantidade valorizada da referência em stock. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 21 Procedeu-se à divisão dos stocks por atividade ASC e ATA, e seguidamente efetuou-se a divisão segundo as categorias de matéria-prima, WIP e produto acabado. Sendo o registo dos valores de stock ser efetuado pelo SAP BI fora do horário de laboração das unidades ASC e ATA, estão representados para efeito de categorização WIP apenas os materiais em zona intermédia de armazenamento, que funcionam como buffer entre processos de produção, estando a linha de produção sem referências em processo de fabricação. Na unidade ASC, o WIP corresponde à zona de picking, situada entre as áreas de corte e de costura, em que estão presentes os materiais que passam por ambos os processos até serem tornados produto final. O parque de cavaletes é o WIP presente na unidade ATA, que representa o material foamizado em espera para revista e embalagem. Estes dados referentes ao parque de cavaletes foram recolhidos através do MES-ATA. O processo de foamização é contínuo, e considera-se para efeitos de simplificação que não fica qualquer material na foamizadora ao final do dia. Para cada uma das unidades produtivas em análise, foram compilados os dados relativos aos stocks globais em quantidade e valor, por referência. Estão representados no Gráfico 1 os stocks valorizados ao longo da semana previamente selecionada, sendo possível verificar os crescimentos e diminuições dos stocks totais, bem como o peso de cada categoria de stock no stock global diário. Gráfico 1 - Evolução do stock global ASC. Como os valores de stocks representados se referem ao final do dia, foram incluídos os valores de stock referentes a Domingo, para assim ser possível visualizar a evolução desde o início da semana, antes do início de produção de segunda-feira e da entrada ou saída de materiais para fornecedores ou clientes. No gráfico 1, relativo à evolução dos stocks ASC, constatam-se saídas relevantes de produto acabado durante o dia de terça-feira e de sexta-feira. As maiores entradas de matéria-prima surgiram na segunda-feira e na quarta-feira. Verifica-se também um aumento do valor de stock em WIP até terça-feira, com uma diminuição gradual nos dias seguintes, sendo habitual a saída de grande parte do produto acabado no final da semana. 62,2% 60,3% 62,9% 62,4% 62,0% 63,4% 62,2% 9,2% 9,9% 10,7% 9,5% 6,8% 6,8% 8,8% 28,7% 29,8% 26,4% 28,1% 31,2% 29,7% 29,0% Stock valorizado em € Raw Materials Work in Process Finished Goods Value Stream Mapping da Cadeia Logística 22 Em termos médios, o stock de matéria-prima situa-se nos 62,2%, o que indica que a maior parte do stock em armazém é guardado como matéria-prima. Os valores representativos de WIP são explicados pelas particularidades do couro, com processos de controlo de qualidade, demora no processo de corte relativamente à costura, bem como o custo elevado que o couro apresenta relativamente a tecidos e peças plásticas. Para a atividade ATA, é possível visualizar a evolução do seu stock valorizado no Gráfico 2. De forma análoga à análise de stocks ASC, foram representadas as proporções de matériaprima, WIP e produto acabado relativamente ao stock global diário. Gráfico 2 - Evolução do stock global ATA. Analisando o Gráfico 2, constata-se que os valores de WIP são pouco representativos, contabilizando em média 2% do valor de stock valorizado. Após um aumento do WIP na segunda-feira, esse stock valorizado decresce ao longo de toda a semana, o que significa que após o primeiro dia da semana a área de revista efetua o controlo dos cavaletes de forma a chegar ao final da semana com valores mínimos. Verifica-se a maior receção de matérias-primas na terça-feira, com as saídas de produto acabado a terem especial relevância na quinta-feira e sexta-feira, o que está de acordo com a análise de WIP. Relativamente à proporção entre matéria-prima e produto acabado, existe um elevado valor de stock de produto acabado que encontra explicação nos elevados tempos de setup do processo de foamização. De forma a evitar constantes paragens para mudança de matérias-primas e custos acrescidos, as ordens de fabrico têm um comprimento mínimo que se tenta otimizar em função das encomendas semanais dos clientes. Este facto origina stocks mais elevados de produto acabado. Para uma análise mais pormenorizada dos stocks de matéria-prima e de produto acabado, foram divididos os stocks de matéria-prima pela origem da mesma, e os stocks de produto acabado pelo destino dos mesmos. 57,1% 55,1% 56,1% 50,5% 53,0% 57,9% 54,8% 3,7% 3,1% 2,1% 1,9% 0,9% 2,0% 42,9% 41,2% 40,8% 47,3% 45,0% 41,2% 43,1% Stock valorizado em € Raw Materials Work in Process Finished Goods Value Stream Mapping da Cadeia Logística 23 No Gráfico 3 estão representados os stocks de matérias-primas ASC por fornecedor, estando representados os fornecedores de Classe A. Estes fornecedores ASC representam 79,8% do valor de stock de matéria-prima e 18,7% do número total de fornecedores ASC. Gráfico 3 - Stock de matéria-prima ASC por fornecedor. Devido à variedade de versões de cada produto final dentro de cada projeto, com a personalização de componentes e a criação de séries de produtos limitados e exclusivos pelas construtoras de automóveis, o número de referências de matéria-prima é elevado. Este facto resulta num número elevado de fornecedores, tendo a matéria-prima ASC presente em armazém origem em 107 fornecedores. Verificou-se que os fornecedores com maior stock valorizado são os fornecedores de couro. O couro passa por um processo demorado de triagem e controlo de qualidade à chegada, e o seu elevado custo acresce às razões para tal representatividade. No Gráfico 4 representam-se os stocks de matéria-prima ATA por fornecedor. De forma análoga à análise ASC, estão representados os fornecedores de classe A, em que 21,9% dos fornecedores ATA, em termos médios, correspondem a 78,0% do valor de stock de matériaprima. Valor de Stock Dia da semana Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Fornecedor 5 Fornecedor 6 Fornecedor 7 Fornecedor 8 Fornecedor 9 Fornecedor 10 Fornecedor 11 Fornecedor 12 Fornecedor 13 Fornecedor 14 Fornecedor 15 Fornecedor 16 Fornecedor 17 Fornecedor 18 Fornecedor 19 Fornecedor 20 Fornecedor 21 Fornecedor 22 Outros (87) Value Stream Mapping da Cadeia Logística 24 Gráfico 4 - Stock de matéria-prima ATA por fornecedor. Verifica-se uma concentração de fornecedores de matéria-prima na unidade ATA, num total de trinta e dois. Estão representados com maior impacto nos stocks os fornecedores com mais referências associadas, e tendo em conta que os rolos de tecido e espumas têm frequentemente quantidades mínimas de encomenda, tornam-se um fator decisivo. Efetuou-se, posteriormente, a análise do stock de produto acabado por cliente. No Gráfico 5 estão representados os stocks de produto acabado ASC por cliente. Após análise de Pareto, foram representados 23,1% dos clientes com a correspondência, em termos médios, a 78,1% do valor de stock de produto acabado ASC. Valor de Stock Dia da semana Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Fornecedor D Fornecedor E Fornecedor F Fornecedor G Fornecedor H Outros (25) Value Stream Mapping da Cadeia Logística 25 Gráfico 5 - Stock de produto acabado ASC por cliente. Os dados de stocks de produto acabado ASC correspondem a 26 clientes distintos, um número bastante inferior ao número de fornecedores ASC. Destacam-se os clientes 1 e 4, com elevadas vendas de PR associadas. Assim, é possível verificar que as PR têm um impacto considerável nos stocks de produto acabado ASC. Analisando o Gráfico 5, é também possível concluir que a saída do produto acabado para o cliente 2 se realizou durante o dia de terça-feira com um grande volume, sendo ao longo da semana efetuada produção para satisfazer essas necessidades do cliente. No Gráfico 6 representam-se os stocks de produto acabado ATA por cliente. De forma análoga à análise ASC, estão representados os clientes de classe A, em que 23,5% dos clientes ATA, em termos médios, correspondem a 83,3% do valor de stock de produto acabado. Valor de Stock Dia da semana Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 Cliente 6 Cliente 6 Cliente 7 Outros (20) Value Stream Mapping da Cadeia Logística 26 Gráfico 6 - Stock de produto acabado ATA por cliente. Na semana analisada, estava presente em armazém ATA produto acabado com destino a 17 clientes. Através da análise do Gráfico 6, verifica-se que o cliente A se destaca como o principal cliente ATA. As cargas de produto acabado ATA para o cliente A foram efetuadas na quintafeira e sexta-feira, o que resultou em valores de stock de produto acabado ATA mínimos no dia de sexta-feira. 4.1.4 Transportes Foi efetuado um levantamento dos dados relativos aos transportes de matéria-prima e produto acabado, dos fornecedores até à Trecar e da Trecar até aos clientes, respetivamente. Foram tidos em conta os fornecedores e clientes atribuídos à atividade ASC e ATA com compras ou vendas efetuadas no período de Janeiro a Setembro de 2014. Foram extraídos através de SAP BI os dados referentes às moradas de recolha de cada fornecedor, e através da transação SQ01 em ambiente SAP, por meio de uma query, foram extraídos os dados relativos às moradas de entregas dos clientes. Os Incoterms foram recolhidos através da transação ME32L em SAP. Valor de Stock Dia da semana Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Outros (13) Value Stream Mapping da Cadeia Logística 27 Todos os restantes dados do levantamento foram recolhidos manualmente junto do departamento de logística. Todos os dados recolhidos foram reunidos sob a forma de uma tabela, com os campos recolhidos representados na Tabela 5. Tabela 5 - Levantamento de dados sobre os transportes. Esta compilação de dados permitiu posteriormente o preenchimento de dados do VSM e a análise detalhada dos fluxos de transporte. 4.1.5 Etiquetas Na indústria automóvel são utilizadas etiquetas de códigos de barras normalizadas para troca de informações entre os clientes e os fornecedores. Na Trecar foi definida a utilização da normalização GALIA para etiquetas, definida pelo protocolo ODETTE. Este protocolo visa facilitar a comunicação ao longo de toda a cadeia de abastecimento da indústria automóvel, com a criação de boas práticas, normalizações ao nível das etiquetas, contentores e mensagens EDI. Na Figura 5 está representada uma etiqueta GALIA utilizada na empresa, com a respetiva legenda na Tabela 6 para os campos contidos na etiqueta. Campo Descrição Vendor / Ship-to Código SAP de fornecedor/cliente de entrega. Fornecedor / Cliente Nome do fornecedor/cliente. País País de recolha ou entrega. Cidade Cidade de recolha ou entrega. Código Postal Código postal do local de recolha ou entrega. Incoterm Termo de venda internacional, que define de quem é a responsabilidade do transporte. Variou entre EXW e DDP, que significam "Ex Works" e "Delivered Duty Paid" respetivamente. Em EXW o comprador suporta todos os custos de transporte, e em DDP é o vendedor responsável pela entrega e custos da mercadoria. Tempo de Trânsito (dias) Dias em que a mercadoria está em trânsito desde o vendedor até ao comprador. Distância (kms) Distância em quilómetros desde o vendedor até ao comprador. Frequência por período Frequência com que é realizado o transporte. É usado o formato 1/5 para uma frequência de uma vez por semana. Tipo de Transporte No caso do transporte ser da responsabilidade da Trecar, é indicado o tipo de transporte. Podem ser considerados os seguintes tipos de transporte: Carrinha Trecar, Grupagem, Parcel Service, Contentor Marítimo, Milk Run ou Camião Completo. Volume médio Cálculo da média de espaço utilizado ou quantidade transportada nos últimos cinco transportes regulares. Unidade Unidade de medida dos volumes transportados ou espaço utilizado. Podem ser utilizadas as seguintes unidades: contentores completos, ldm (metros lineares de estrado do camião), caixas ou rolos. Valorização do fluxo Custo do transporte tendo em conta o volume médio. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 28 Figura 5 - Exemplo de etiqueta GALIA. Tabela 6 - Legenda da etiqueta GALIA. Foi efetuado um levantamento da validade das etiquetas rececionadas de cada fornecedor, e os dados de saída foram divididos em três categorias: “GALIA”, “não GALIA” e “GALIA não conforme”. A categoria “GALIA” foi utilizada para os fornecedores cuja etiqueta é possível ler de forma automática por leitores de códigos de barras, e a categoria “não GALIA” foi utilizada para os fornecedores cujas matérias-primas não trazem etiqueta ou estão identificadas com outro tipo de etiquetas. A categoria “GALIA não conforme” foi criada para as situações em que a etiqueta vem impressa segundo a normalização GALIA, no entanto não é possível a leitura automática por dispositivo de leitura de código de barras. Este facto devese à inexistência de preenchimento dos campos 8, 9, 15 ou 16 identificados na Tabela 6. N Campo da Etiqueta Descrição 1 Destinatário Dados do Cliente. 2 Local de descarga Ponto de entrega para o cliente. 3 Número da nota de entrega Número do documento que acompanha a entrega. 4 Remetente Dados do Fornecedor. 5 Peso líquido Peso líquido da unidade de embalagem (sem embalagem). 6 Peso bruto Peso bruto da unidade de embalagem (com embalagem). 7 Quantidade de embalagens Número de unidades de embalagem. 8 Referência do produto Código do cliente para a referência do produto. 9 Quantidade Quantidade por unidade de embalagem. 10 Descrição Identificação do produto. 11 Vendor Código atribuído ao fornecedor pelo cliente. 12 Referência do fornecedor Código do fornecedor para a referência do produto. 13 Data Data de envio. 14 Estado de revisão Número de revisão do cliente. 15 Número da etiqueta Identifica o contentor. 16 Número de lote Identifica o lote. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 29 4.2 Análise ABC de Fornecedores e Clientes Para a classificação dos fornecedores e clientes, separadamente para as atividades ASC e ATA, foi aplicada a análise ABC ou de Pareto. Esta análise foi efetuada tendo em conta os valores de compras e vendas do ano de 2014, respeitantes ao intervalo temporal de Janeiro a Setembro. Desta forma, é possível ordenar os parceiros de negócio da empresa por grau de importância nos processos logísticos, adotando estratégias de maior focalização nos fornecedores e clientes com maior impacto nos fluxos de materiais. Analisadas as compras na atividade ASC, efetuou-se a classificação ABC como indicado na Tabela 7 e Gráfico 7. Tabela 7 - Classificação ABC dos fornecedores ASC. Gráfico 7 - Diagrama de Pareto dos fornecedores ASC. Verifica-se um elevado número de fornecedores, no entanto 81,2% do valor de compras concentram-se em 16,2% de fornecedores. Isto permite-nos concluir que uma grande parte dos fornecedores tem um impacto reduzido no valor total de compras, com 64,7% dos fornecedores a representarem apenas 4,8% do valor de compras. Na Tabela 8 e Gráfico 8 estão representadas as classificações ABC e o diagrama de Pareto dos vinte e nove fornecedores ATA, respetivamente. Categoria Número de Fornecedores Fornecedores Compras A11 16,2% 81,2% B13 19,1% 14,1% C44 64,7% 4,8% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% Fornecedor 1 Fornecedor 4 Fornecedor 7 Fornecedor 10 Fornecedor 13 Fornecedor 16 Fornecedor 19 Fornecedor 22 Fornecedor 25 Fornecedor 28 Fornecedor 31 Fornecedor 34 Fornecedor 37 Fornecedor 40 Fornecedor 43 Fornecedor 46 Fornecedor 49 Fornecedor 52 Fornecedor 55 Fornecedor 58 Fornecedor 61 Fornecedor 64 Fornecedor 67 Volume de compras Compras (milhares de €) % Acumulada Value Stream Mapping da Cadeia Logística 36 O fluxo de informação é iniciado pelo cliente, através do envio das encomendas Firm e Forecast. No caso de ser enviado Manifesto, este está também representado. O fluxo de materiais é iniciado com a passagem do produto acabado para o armazém correspondente. Explicitam-se os dias de cobertura de stock correspondentes ao cliente, com a indicação lateral da validade da etiqueta GALIA impressa. Representam-se as informações relativas ao transporte e, no caso de o transporte ser da responsabilidade da Trecar, está atribuída uma numeração. Esta numeração tem correspondência com uma tabela de valorização do transporte. Na eventualidade de existir adicionalmente transporte marítimo e desalfandegamento, este deve ser representado. Na representação do cliente, está identificada a sua designação, localização, projetos associados, taxa de serviço e referências ativas. Por último, é calculado o lead time de todo o processo, como se exibe na Figura 10. Figura 10 - Imagem ilustrativa do mapeamento do Lead Time. Estão representados na linha do lead time os seguintes valores, da esquerda para a direita:  Média ponderada dos Dias de Transporte de Matéria-Prima;  Dias de Cobertura de Stock de Matéria-Prima;  Dias de Cobertura de Stock WIP;  Dias de Cobertura de Stock de Produto Acabado;  Média ponderada dos Dias de Transporte de Produto Acabado. As médias ponderadas dos dias de transporte de matéria-prima foram calculadas através da ponderação dos dias de transporte, tendo em conta o impacto das compras efetuadas pela Trecar a cada fornecedor, como se exibe na Equação 3. O cálculo foi similar para o transporte de produto acabado, tendo em conta os valores das vendas e os dias de transporte para cada cliente. 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =∑(𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟â𝑛𝑠𝑖𝑡𝑜 𝑥 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠) ∑𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 Equação 3 - Cálculo da média ponderada dos dias de Transporte de MP. A soma de todos os valores de lead time dá origem ao Total Lead Time, que representa o valor médio, em dias, desde que a matéria-prima sai do fornecedor até à entrega do produto acabado ao cliente. Os transportes e os dias de stock WIP foram considerados processos de adição de valor, por serem processos logísticos que os clientes aceitam pagar. Relativamente aos stocks de matéria-prima e produto acabado, consideraram-se processos de valor não acrescentado. Estes stocks não adquirem valor com o tempo e implicam custos de capital, manuseamento, armazenagem, obsolescência e deterioração. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 37 5 Plano de Ações Após o desenho dos VSM, procedeu-se à análise dos dados com a intenção de encontrar possibilidades de melhoria. O principal objetivo passa pela diminuição do lead time total da cadeia logística, o que implica a análise de cada um dos lead times, com maior incidência nos stocks de matéria-prima e de produto acabado. A análise dos VSM resultou num plano de ações descrito nos subcapítulos que se seguem. 5.1 Implementação de Milk Runs Uma das medidas logísticas com maior alcance são os Milk Runs. Permitem agilizar os transportes, criando rotas programadas com horários controlados e, em determinadas situações, aumentar as frequências de transporte com diminuição dos custos logísticos. O aumento da frequência de transporte permite diminuir os dias de cobertura de stock de matéria-prima. Num primeiro passo, foi criado um mapa em que foram marcados todos os fornecedores e clientes regulares da ATA e ASC geograficamente (Anexo C). De forma a efetuar um estudo de viabilidade dos Milk Runs, foram criados Clusters de fornecedores e clientes com proximidade geográfica. Para cada Cluster, foram definidas as rotas, verificadas as frequências de transporte de cada fornecedor e cliente, e analisados os volumes médios transportados. Pretende-se consolidar a carga para aproveitamento do espaço disponível em camião e verificar as possibilidades de aumento da frequência de transporte com a correspondente diminuição das quantidades de matérias transportadas. Cluster 1. Portugal Norte Na zona em redor da Trecar estão situados vários fornecedores, como se mostra na Figura 11. No entanto, apenas o transporte de um fornecedor é da responsabilidade da Trecar, como indicado na Tabela 12. Isto implica a consulta dos restantes clientes e fornecedores para verificação dos custos de transporte. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 38 Tabela 12 - Dados dos clientes e fornecedores do Cluster 1. A frequência por período indica o número de vezes em que o transporte é realizado por intervalo de dias, sendo que 1/5 representa uma frequência de uma vez por semana. Figura 11 - Mapa do Cluster 1. Cluster 2. Portugal Centro Na zona centro do país, encontram-se um cliente e dois fornecedores, como representado na Tabela 13 e Figura 12. Tabela 13 - Dados do cliente e fornecedores do Cluster 2. Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Cliente 34 PT EXW 5/5 Cliente 30 PT EXW 1/5 Fornecedor 66 PT DDP 5/5 Fornecedor 27 PT DDP 1/5 Fornecedor 23 PT DDP 1/5 Fornecedor 36 PT DDP 1/5 Fornecedor24 PT DDP 1/5 Fornecedor 1 PT EXW 3/5 Carrinha Trecar Fornecedor 24 PT DDP 1/5 Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Cliente 31 PT EXW 1/5 Fornecedor 15 PT DDP 1/5 Fornecedor 20 PT EXW 1/5 Grupagem Value Stream Mapping da Cadeia Logística 39 Figura 12 - Mapa do Cluster 2. Atualmente, os fluxos de materiais para o cliente encontram-se com baixo volume, à semelhança das quantidades encomendadas ao fornecedor 20. Cluster 3. Barcelona Na zona de Barcelona, é possível encontrar alguns fornecedores com volumes de transporte elevados e frequência semanal, como se pode verificar na Tabela 14 e Figura 13. Tabela 14 - Dados do cliente e fornecedores do Cluster 3. Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Cliente 4 ES DDP 1/5 Grupagem Fornecedor 65 ES EXW 1/5 Grupagem Fornecedor 47 ES DDP 1/5 Fornecedor 50 ES DDP 2/5 Fornecedor 33 ES EXW 1/5 Grupagem Fornecedor 39 ES EXW 1/30 Parcel Service Value Stream Mapping da Cadeia Logística 40 Figura 13 - Mapa do Cluster 3. Analisados os fluxos e contactadas as empresas transitárias, verificou-se a viabilidade de Milk Run com os fornecedores 65 e 33. Este Milk Run está em fase de teste e resultará numa poupança em custos de transporte. Propõe-se a utilização de recipientes reutilizáveis neste milk run, caso seja possível posteriormente a inclusão do cliente 4. Cluster 4. Estugarda - Nancy Na zona limítrofe entre França e Alemanha, existem vários clientes e fornecedores regulares, como indicado na Tabela 15 e Figura 14. Tabela 15 - Dados dos clientes e fornecedores do Cluster 4. Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Cliente 1 FR DDP 1/5 Grupagem Cliente 29 FR DDP 1/20 Grupagem Cliente 8 FR DDP 1/5 Grupagem Cliente 5 DE DDP 1/5 Grupagem Fornecedor 16 DE DDP 1/15 Fornecedor 21 DE EXW 1/5 Grupagem Fornecedor 21 DE DDP 1/5 Fornecedor 37 DE EXW 1/15 Parcel Service Fornecedor 63 FR EXW 1/5 Grupagem Fornecedor 17 FR EXW 1/25 Parcel Service Value Stream Mapping da Cadeia Logística 41 Figura 14 - Mapa do Cluster 4. Estes clientes e fornecedores têm como principal limitação as pequenas quantidades transportadas, o que não permite obter, neste momento, uma taxa de ocupação de camião TIR acima dos 50%. Será necessário avaliar a viabilidade da utilização de um camião de pequenas dimensões. Cluster 5. Paris - Roubaix Nesta zona do Norte de França, existe um aglomerado de fornecedores, como mostra a Tabela 16 e Figura 15. Está em atividade um Milk Run que inclui os fornecedores 57, 46, 54. É necessário contactar os fornecedores 60, 58 e 31 para verificação dos custos de transporte associados, de forma a criar novo Milk Run ou reorganizar o atual caso seja mais benéfico. Tabela 16 - Dados dos fornecedores do Cluster 5. Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Fornecedor 60 BE DDP 1/50 Fornecedor 32 FR EXW 1/15 Parcel Service Fornecedor 57 FR EXW 1/15 Milk Run Fornecedor 58 FR DDP 1/5 Fornecedor 46 FR EXW 1/10 Milk Run Fornecedor 54 FR EXW 1/5 Milk Run Fornecedor 31 FR DDP 1/15 Value Stream Mapping da Cadeia Logística 42 Figura 15 - Mapa do Cluster 5. Cluster 6. Nantes Na zona de Nantes, está situado um cliente de elevado fluxo de materiais, o cliente 2. Será necessário verificar a viabilidade de partilha do fluxo com o cliente 6. Os dados referidos são mostrados na Tabela 17 e Figura 16. Tabela 17 - Dados dos clientes e fornecedores do Cluster 6. Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Cliente 2 FR DDP 1/5 Camião Completo Cliente 6 FR DDP 3/20 Grupagem Fornecedor 52 FR EXW 1/5 Grupagem Fornecedor 8 FR DDP 1/15 Fornecedor 59 ES EXW 1/25 Grupagem Value Stream Mapping da Cadeia Logística 43 Figura 16 - Mapa do Cluster 6. Relativamente aos fornecedores, não se verificam volumes e frequências suficientes para a criação de um Milk Run. Cluster 7. Holanda Como é possível visualizar através da Tabela 18 e Figura 17, os dois fornecedores em causa têm uma grande proximidade geográfica. Analisados os volumes transportados, verificou-se que existe espaço suficiente para a matéria-prima proveniente do fornecedor 22 ser transportada no atual contentor marítimo, com poupanças no custo logístico. Tabela 18 - Dados dos fornecedores do Cluster 7. Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Fornecedor 22 NL EXW 1/15 Grupagem Fornecedor 49 NL EXW 1/5 Contentor Marítimo Value Stream Mapping da Cadeia Logística 44 Figura 17 - Mapa do Cluster 7. Este Milk Run está em fase de teste, sendo necessária atenção para a correta acomodação dos materiais para que não haja risco de danificar matéria-prima. Cluster 8. Norte Itália Ao longo do Norte de Itália, existem vários fornecedores com frequências semelhantes de transporte, como se demonstra através da Tabela 19 e Figura 18. Tabela 19 - Dados dos fornecedores do Cluster 8. Fornecedor / Cliente País Incoterm Frequência por período Tipo de Transporte Fornecedor 3 IT EXW 1/10 Grupagem Fornecedor 11 IT DDP 1/10 Fornecedor 55 IT EXW 1/5 Grupagem Fornecedor 51 IT EXW 1/5 Grupagem Fornecedor 64 FR EXW 1/10 Grupagem Fornecedor 13 FR EXW 1/5 Grupagem Value Stream Mapping da Cadeia Logística 45 Figura 18 - Mapa do Cluster 8. Após uma análise de viabilidade, verificou-se que é vantajosa a criação de um Milk Run com os fornecedores 55, 51, 64 e 13. Possibilitará a diminuição dos custos de transporte, bem como o aumento da frequência de transporte do fornecedor 64 e correspondente diminuição dos dias de cobertura de stock de matéria-prima. 5.2 Utilização do sistema ERP SAP Ao longo do processo de recolha de dados, com recurso ao SAP, foram detetados alguns desvios relativamente à realidade. Como se pretende que o SAP seja futuramente a origem de dados de grande parte dos valores a incluir no VSM, é necessário efetuar as correções no sistema. Entre as correções a efetuar, salientam-se as seguintes:  Dias Firm de encomenda e Tempo de Trânsito;  Fecho das Ordens de Fabrico ATA com maior celeridade, para que o WIP ATA visualizado corresponda à realidade;  Atualização do “Material Status” das referências. Relativamente ao campo “Material Status” das referências, este deve ser efetuado sempre que o projeto chega ao seu fim de vida. A existência, atualmente, de referências classificadas como “Serie” que são obsoletas ou PR dificultou a determinação dos dias de cobertura de stocks. Apresenta-se no Anexo 4 o registo de alimentação do VSM com a indicação das tabelas e campos SAP conhecidos. Esta informação visa permitir a criação de uma Query que possibilite a semi-automatização do processo de preenchimento do VSM. 5.3 Avaliação dos transportadores Os transportadores são um importante parceiro para as empresas. Como tal, e dados os custos e implicações que um serviço de transporte de baixa qualidade pode provocar, deve existir um registo de avaliação. Value Stream Mapping da Cadeia Logística 52 ANEXO D: Campos técnicos SAP para alimentação do VSM Sold to/Ship to Name Town Country Adress Postal Code Region INCOTERM (DDP, EXW...) Route Transit time (in days) Sales Document TYPE OF DESADV (Fax, Email or EDI) TYPE OF DELINS (Fax, Email or EDI) HS Code KNA1-KUNNR KNA1-NAME1 KNA1-ORT01 KNA1-LAND1 KNA1-STRAS KNA1-PSTLZ KNA1-REGIO KNVV-INCO1 TVRO-ROUTE TVRO-TRAZTD VBAK-VBELN EDDP1-PARNUM (Sold to) EDDP1-PARNUM (Sold to) MARC-STAWN KNVV-KUNNR ADDR1_DATA-NAME1 ADDR1_DATA-CITY1 ADDR1_DATA-COUNTRY ADDR1_DATA-STREET ADDR1_DATA-POST_CODE1 ADDR1_DATA-REGION LFM1-INCO1 VBAP-ROUTE VBKD-VBELN EDIDC-MESTYP (=DESADV) EDIDC-MESTYP (=DELINS) VBAK-VKUNNR KNA1-ADRNR VBKD-INCO1 VBAP-VBELN KNVP-PARVW (=SH) VBRK-INCO1 CUSTOMER INFORMATION TRANSPORT PLANT - CUSTOMER INFORMATION FLOWS PLANT - CUSTOMER EXPORT CUSTOMS Vendor Name Town Country Address Postal Code Region Product Family INCOTERM (DAP, FCA…) Transit time (in days) Purchasing Document Deletion Indicator for Purchasing Doc TYPE OF DESADV (Fax, Email or EDI) TYPE OF DELINS (Fax, Email or EDI) Nb of days of FORECASTED DELINS Nb of days of FIRM DELINS HS Code LFA1-LIFNR LFA-NAME1 LFA1-ORT01 LFA1-LAND1 LFA1-STRAS LFA1-PSTLZ LFA1-REGIO MARA-LABOR EKKO-INCO1 EKPO-PLIFZ EKKO-EBELN EKKO-LOEKZ (=blank) EDDP1-PARNUM (Vendor) EDDP1-PARNUM (Vendor) EKPO-ETFZ2 EKPO-ETFZ1 MARC-STAWN EKKO-LIFNR ADDR1_DATA-NAME1 ADDR1_DATA-CITY1 ADDR1_DATA-COUNTRY LFA1-ADRNR LFA1-PFACH EKPO-EBELN EDIDC-MESTYP (=DESADV) EDIDC-MESTYP (=DELINS) RF02K-LIFNR EKKN-EBELN EKET-EBELN SUPPLIER INFORMATION TRANSPORT SUPPPLIER - PLANT INFORMATION FLOWS PLANT - SUPPLIER IMPORT CUSTOMS