O Marketing Relacional nos Serviços Financeiros Projeto-Estágio: Retenção de Clientes.

O MARKETING RELACIONAL NOS SERVIÇOS FINANCEIROS PROJETO-ESTÁGIO: RETENÇÃO DE CLIENTES por Diogo de Bragança Cabral Monografia de Mestrado em Economia e Administração de Empresas Orientada por: Professora Doutora Teresa Maria Rocha Fernandes da Silva Dr. Rui Fernando Teixeira 2012 i NOTA BIOGRÁFICA Diogo de Bragança Cabral nasceu no Porto, a 14 de Julho de 1989. Licenciou-se em Economia pela Faculdade de Economia do Porto em 2010. Em Setembro do mesmo ano iniciou o Mestrado em Economia e Administração de Empresas, que concluirá com a entrega e defesa desta monografia. Iniciou a sua experiência profissional com a realização de um Estágio de Verão numa das maiores instituições financeiras nacional, entre Julho e Setembro de 2011. Posteriormente, frequentou um Estágio Curricular na mesma instituição, entre Dezembro de 2011 e Junho de 2012. Este estágio será a base para a elaboração desta monografia. ii AGRADECIMENTOS Endereço os meus agradecimentos a todos aqueles que permitiram a realização do projeto-piloto de retenção de clientes e a execução desta monografia. Em particular, agradeço à Professora Doutora Teresa Fernandes, orientadora da monografia, a disponibilidade demonstrada e o tempo facultado, assim como todos os seus contributos. O seu apoio, as suas orientações e dicas foram imprescindíveis para a concretização da obra aqui apresentada. Ao Dr. Rui Teixeira, orientador e tutor do estágio, pelos contributos essenciais que prestou no decorrer deste, por todos os meios que colocou à minha disposição para que o estágio desenrolasse da melhor forma possível e pelos dados disponibilizados, que foram cruciais para a elaboração desta monografia. Ao Professor Doutor Abel Fernandes, diretor do Mestrado em Economia e Administração de Empresas, pelo seu apoio, empenho e motivação, que contribuíram de forma decisiva para o sucesso da parceria estabelecida entre a Faculdade de Economia da Universidade do Porto e a instituição bancária onde foi realizado o estágio curricular, que funcionou como base para a execução deste trabalho. Por último, à minha família, amigos e professores que contribuíram para o meu desenvolvimento pessoal e profissional ao longo dos anos. iii RESUMO Questões acerca da relação existente entre a empresa e o seu cliente têm vindo a dominar a literatura recente sob o tema “Marketing Relacional”. Quando este foi introduzido por Berry no final da década de 80 do século XX, académicos e empresários passaram a interpretar a relação de uma forma mais complexa do que a simples transação do produto. No setor financeiro, a relação requer um maior enfoque por parte da empresa, uma vez que os serviços transacionados são bastante complexos sob o ponto de vista do cliente. O estabelecimento de uma relação consistente, baseada na confiança e no apoio mútuo entre as partes, é a base para um longo período de compromisso e de troca. Pretende-se que seja estabelecida uma relação ganho-ganho, em que a empresa e o cliente sintam que a outra parte lhes acresce valor. O objetivo principal deste trabalho é pôr em prática um projeto-piloto de retenção de clientes numa das maiores instituições financeiras a nível nacional. Os clientes alvo do projeto são clientes cujo Banco identificou como estando em risco de abandono (através de um modelo de previsão de abandono). Pretende-se perceber se uma ação relacional de contacto entre o Banco e o cliente e a apresentação de uma proposta que se julga ser valorizada por parte deste, lhe acrescenta valor e promove a sua retenção e fidelização. Os resultados obtidos no grupo de sucursais trabalhadas revelam que o projeto foi bem sucedido. O grupo de clientes contactado respondeu melhor quando comparado com o grupo de clientes não contactado e com o grupo de controlo, nos principais indicadores em análise (cross-selling, risco de abandono e nível de atividade). iv ABSTRACT Issues about the relationship between the company and its customer have become dominant in the recent literature on the theme "Relationship Marketing". When this was first introduced by Berry in the late 80’s of the twentieth century, scholars and entrepreneurs began to interpret the relationship in a more complex way than the simple transaction of the product. In the financial sector, since the services traded are complex from the customer point of view, the relationship requires a greater focus by the company. The establishment of a consistent relationship, based on trust and mutual support between the parties, is the basis for a long period of engagement and exchange. It is intended to establish a winwin relationship, in which the company and the customer feel that the other party adds value to them. The main goal of this work is to implement a pilot project of customer retention in one of the largest financial institutions nationwide. The projects’ target customers are customers whose the Bank has identified as being at risk of dropping out (via a forecasting model of attrition). The project pretends to understand if a relational action contact between the Bank and the customer and the submission of a proposal that is thought to be valued by the customer, adds value to him and promotes his retention and loyalty. The results obtained in the group of agencies worked reveal that the project was successful. The group of contacted customers responded better than the group of non contacted customers and the control group, in the main indicators examined (crossselling, risk of attrition and activity level). v ÍNDICE NOTA BIOGRÁFICA ....................................................................................................... i AGRADECIMENTOS ..................................................................................................... ii RESUMO ......................................................................................................................... iii ABSTRACT ..................................................................................................................... iv ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. vii ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................... ix 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento Geral ......................................................................................... 1 1.2 Âmbito e Objetivos do Projeto ........................................................................... 3 1.3 Estrutura da Monografia .................................................................................... 4 2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................. 5 2.1 Marketing Relacional: Passado e Presente ......................................................... 5 2.1.1 Do Marketing Tradicional ao Marketing Relacional .................................. 5 2.1.2 O Conceito de Marketing Relacional .......................................................... 6 2.1.3 O Valor da Relação para o Cliente: a Teoria da Redução das Escolhas ..... 8 2.1.4 O Valor da Relação para a Empresa: Atração de Novos Clientes / Retenção de Clientes Atuais .................................................................................... 10 2.1.5 A Implementação de uma Estratégia de Marketing Relacional ................ 13 2.2 A Gestão da Relação entre Empresa e Cliente ................................................. 15 2.2.1 A Importância da Confiança e do Compromisso ...................................... 15 2.2.2 O Ciclo de Vida da Relação ...................................................................... 18 2.2.3 O Abandono ou Dissolução da Relação ................................................... 21 2.3 O Marketing Relacional nos Serviços Financeiros .......................................... 24 2.3.1 A Natureza Relacional dos Serviços Financeiros ..................................... 24 2.3.2 Implementaçao de uma Abordagem Relacional nos Serviços Financeiros 26 vi 2.3.3 O Problema do Abandono nos Serviços Financeiros ................................ 29 3 INVESTIGAÇÃO / ESTUDO EMPÍRICO ............................................................ 34 3.1 Questão de Investigação ................................................................................... 34 3.2 Metodologia: Estudo de Caso .......................................................................... 34 3.3 Apresentação do Caso de Estudo ..................................................................... 36 3.4 Modelo de Previsão de Abandono ................................................................... 36 3.5 Abordagem Comercial ..................................................................................... 39 3.6 Projeto-Piloto ................................................................................................... 40 3.6.1 Estratégia de Ação .................................................................................... 40 3.6.2 Ferramentas de Apoio às Sucursais .......................................................... 41 3.6.3 Características das Listagens .................................................................... 42 3.6.4 Número de Clientes a Contactar por Sucursal .......................................... 43 3.6.5 Criação do Grupo de Controlo .................................................................. 44 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .................................................... 45 4.1 Avaliação dos Resultados 30/60/90 Dias Após o Início da Implementação do Programa de Ação ....................................................................................................... 45 4.1.1 Avaliação dos Resultados a 30 Dias ......................................................... 49 4.1.2 Avaliação dos Resultados a 60 Dias ......................................................... 51 4.1.3 Avaliação dos Resultados a 90 Dias ......................................................... 53 4.2 Conclusões ....................................................................................................... 56 5 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 66 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 69 ANEXOS ........................................................................................................................ 80 Anexo 1 – Árvore de Respostas (do Mapa para Reporte dos Resultados) .................. 81 Anexo 2 – Mapa para Tratamento e Reporte de Informação ...................................... 82 Anexo 3 – Glossário das Variáveis e Indicadores em Análise .................................... 83 vii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Key Mediating Model (KMV) ........................................................................ 16 Figura 2: O processo de desenvolvimento do relacionamento ...................................... 20 Figura 3: Diferentes tipos de relacionamento e potenciais fins ..................................... 22 Figura 4: Fatores que influenciam o abandono ............................................................. 23 Figura 5: Motivos que levam ao abandono ................................................................... 31 Figura 6: Esquematização – Risco de Abandono .......................................................... 38 Figura 7: Resumo do processo ...................................................................................... 40 Figura 8: Resposta do grupo de clientes contactado ..................................................... 56 Figura 9: Percentagem de clientes que incrementou o nível de cross-selling – aos 30, 60 e 90 dias ..................................................................................................................... 59 Figura 10: Percentagem de clientes que reduziu o nível de cross-selling – aos 30, 60 e 90 dias ............................................................................................................................. 59 Figura 11: Percentagem de clientes que melhorou o risco de abandono – aos 30 e 90 dias .................................................................................................................................. 60 Figura 12: Percentagem de clientes que degradou o risco de abandono – aos 30 e 90 dias .................................................................................................................................. 61 Figura 13: Percentagem de clientes que incrementou o nível de atividade – aos 30 e 90 dias .................................................................................................................................. 62 Figura 14: Percentagem de clientes que diminuiu o nível de atividade – aos 30 e 90 dias .................................................................................................................................. 62 Figura 15: Percentagem de clientes (do grupo de clientes contactado) que adquiriu o produto – aos 30, 60 e 90 dias ........................................................................................ 64 viii Figura 16: Percentagem de clientes que incrementou o património com recursos de OIC .................................................................................................................................. 64 6 marketing relacional está a manifestar-se, assumindo uma alteração do paradigma existente. “A natureza do marketing é ser orientado para o cliente” (IBRC Athens, 2005). Isto é, segundo esta publicação, inicialmente o marketing estava associado à produção em massa e à entrega eficiente dos produtos (production concept), sendo que atualmente é visto como estando centrado no cliente (marketing concept). O grande objetivo é criar uma relação com o cliente que permita que estes repitam o ato da compra frequentemente. Josep Alet i Vilaginés (2000), quando aborda a passagem do marketing tradicional para o marketing relacional, afirma que a relação com o cliente (até agora focada na transação) é a base sobre a qual se constrói a estratégia de marketing relacional. Esta estratégia deverá ser orientada para criar, manter, explorar e potenciar a relação com o cliente. “Relação” é a palavra-chave que conduz a nova estratégia de marketing das empresas. Segundo o autor, “a relação com o cliente é um conceito chave. A utilidade dada ao estabelecimento, manutenção e melhoria da relação com o cliente oferece ao marketing um enfoque completamente distinto do habitual, sendo agora centrado na importância dos clientes atuais em relação à captação de novos clientes. A atenção sobre aspetos como a quota de mercado ou volume de vendas, típica do marketing tradicional, passa a dar lugar à atenção sobre taxa de retenção de clientes, o custo de conquistar novos clientes, a margem por cliente, a vida média de um cliente e, finalmente, o seu valor para empresa.” 2.1.2 O Conceito de Marketing Relacional Berry (1983) foi o primeiro autor a introduzir o conceito de “Marketing Relacional” na literatura. Até então muito pouca importância tinha sido dada ao tema. “É surpreendente que investigadores e empresários se preocupem mais em saber como atrair novos clientes, face a saber como manter os clientes atuais” (Schneider, 1980). Não existia praticamente nenhuma publicação, até à data, acerca da retenção de clientes de serviços. Berry considera que é tão importante ser bem sucedido a manter a base de clientes atual, assim como a atrair novos clientes: 7 “Um bom serviço é necessário para manter a relação. Uma boa venda é necessária para a sustentar. A filosofia do marketing coloca a conquista de novos clientes como sendo apenas o primeiro passo no processo de marketing. Cimentar a relação, transformar clientes indiferentes em clientes leais e servir consumidores como clientes é também marketing” (Berry, 1983). Richard Christy, Gordon Oliver e Joe Penn (1996) definem “Marketing Relacional” como "sendo gerido num contexto dentro do qual existem transações formais entre consumidor e fornecedor. A existência de ações voluntárias e recíprocas entre ambas as partes tem como consequência uma forte probabilidade de futuras transações entre aquelas. Consumidor e fornecedor comprometem-se e permanecem voluntariamente na relação, pois percebem que esta lhes permite obter benefícios superiores, quando comparados com a não existência da mesma”. De acordo com Zeithmal e Bitner (2000), o marketing relacional constitui uma nova filosofia de fazer negócios, sendo a sua orientação estratégica baseada na manutenção e desenvolvimento de relações com os clientes atuais, por oposição à captação de novos clientes. A própria filosofia do marketing relacional assume que os clientes dão preferência às relações continuadas com as empresas, em detrimento da mudança constante de fornecedor. Outros autores definem “Marketing Relacional” da seguinte forma: Coviello e outros (1997) explicam-no como sendo uma “atividade integrada que abrange toda a organização, dando enfoque à facilitação, construção e manutenção das relações estabelecidas com os clientes”. Morgan e Hunt (1994) revelam que o marketing relacional se refere a “todas as atividades de marketing direcionadas para a criação, desenvolvimento e manutenção das trocas relacionais bem sucedidas.” O termo “Marketing Relacional” é baseado no estabelecimento de uma relação de aprendizagem com cada consumidor. Apercebemo-nos desta ideia de marketing relacional no nosso quotidiano. Por exemplo, quando frequentamos um cabeleireiro ou um café com regularidade, numa primeira abordagem perguntam-nos o que desejamos, sendo que quando passamos a ser clientes frequentes, o colaborador (mesmo sem qualquer ferramenta de apoio) tenta adivinhar aquilo que vamos desejar, pois já conhece as nossas necessidades e pretende satisfazê-las de uma forma célere e simpática. Isto significa que, mesmo sem qualquer apoio científico e/ou informático, pequenas 8 empresas adotam estratégias de relação com o cliente, pois sabem, intuitivamente, que este tipo de abordagem o vai fidelizar, permitindo assim ganhar vantagem competitiva face à concorrência. De acordo com Grönroos (2004), o paradigma do marketing relacional implica a existência de uma relação entre duas partes que acresce valor a ambas, consumidor e fornecedor. Para o cliente, uma relação de longo-prazo oferece segurança, sentido de controlo e de confiança, minimiza o risco de compra e, em última análise, reduz os custos de ser cliente. Para a empresa, a aposta deve ser feita na retenção da base dos clientes atuais. Não só porque já são clientes da empresa e esta os pretende fidelizar, como também porque pode usufruir de todo o conhecimento que tem acerca do cliente. Grönroos (2004) estabelece este processo de interação como o elemento fundamental do marketing relacional. O autor defende, na sua doutrina, que a solução para o sucesso do marketing relacional se encontra na própria relação cliente/empresa. Assim, o processo de interação entre a empresa e o cliente é considerado pelo autor como o ativo-chave da estratégia da organização, uma vez que esta, para além de ter elevada funcionalidade, tem capacidade para gerar valor no curto e no médio/longo-prazo, bem como satisfazer e antecipar as necessidades atuais e futuras do cliente. Em suma, o processo de interação acarreta grandes vantagens não só para a empresa como também para o cliente. 2.1.3 O Valor da Relação para o Cliente: a Teoria da Redução das Escolhas Os clientes são o ativo core da empresa (Aquila e Marcus, 2004), são eles que justificam a sua existência e que constituem o seu objeto social, que consomem o seu produto, permitindo não só a existência de lucro, como também a sua continuidade no médio/longo–prazo. Não obstante a importância de todos os outros stakeholders, os clientes merecem especial destaque, principalmente numa altura em que a concorrência 9 é bastante forte nas mais variadas indústrias/serviços e que a abertura aos mercados internacionais se tem vindo a intensificar. De acordo com Jagdish N. Sheth e Atul Parvatiyar (1995), o consumidor aprecia a simplificação na compra, ou seja, valoriza a redução de situações de resolução de problemas extensos. Prefere orientar a sua relação comercial por comportamentos rotineiros, aprendendo a reduzir o número de produtos e marcas em consideração. É comum o desejo da redução da complexidade da compra, simplificando a tarefa da escolha. Christy, Oliver e Penn (1996) defendem, sob um outro ponto de vista, a redução das escolhas por parte do cliente. Por forma a obter benefícios da relação, o cliente pode renunciar a alguma liberdade de opção no campo da escolha do produto. Na literatura é defendida a teoria da redução de escolhas como a tendência básica do marketing relacional. Os consumidores pretendem simplificar o processo de compra, pelo que reduzem as suas opções de escolha e enlaçam-se numa relação com a empresa. Desta forma, o risco de compra é minorado, o processo de circulação de informação é mais claro, as tarefas de compra e consumo são facilitadas e existe um maior conforto psicológico. Sheth e Parvatiyar (1995) nomeiam quatro razões pelas quais os clientes estão “naturalmente” inclinados para reduzir as suas escolhas e comprometerem-se numa relação prolongada: 1. Redução das escolhas minora o risco percebido relacionado com aquisições futuras; 2. Consumidores pretendem otimizar a sua experiência de aprendizagem e congratular-se a si próprios através de comportamentos enquadrados no âmbito dessa aprendizagem; 3. Redução da tensão psicológica e cognitiva; 4. Consumidores esperam ganhos futuros consequentes de comportamentos rotineiros. Sheth e Parvatiyar (1995) consideram que o axioma fundamental do marketing relacional deverá centrar-se na teoria da redução de escolhas, como consequência da 10 criação de uma relação prolongada de confiança entre o cliente e a empresa. Os autores defendem que esta forma comportamental de o cliente se relacionar com a empresa é uma prática de consumo recorrente, natural e normal. Como ideia auge desta nova forma de relacionamento cliente/empresa, é defendido, pelos mesmos autores, que a lealdade é um fenómeno essencialmente relacional, ou seja, origina uma ligação intensa entre o cliente e a empresa, que é sustentada pela relação existente entre ambas as partes. Os consumidores mostram-se permeáveis ao estabelecimento de uma relação, uma vez que esta lhes permite atingir uma maior eficiência no seu processo de tomada de decisão, reduzir a tarefa de processamento de informação, atingir uma maior consistência nas suas decisões e, acima de tudo, reduzir os riscos associados a compras futuras. Estas justificações apenas se tornam plausíveis se a relação for contínua e se o cliente se mostrar satisfeito com a mesma. Assim sendo, o cliente atribui uma maior importância ao valor da relação quando comparada com o valor do produto ou serviço transacionado (Zeithaml, 1988), correspondendo o valor da relação auferido pelo cliente à diferença entre a utilidade percebida daquilo que recebe e o custo daquela. Grönroos (1994) defende ainda que, no processo de interação, o valor é transferido para / e partilhado com o cliente e, em última instância, o valor final percebido pelo cliente emerge deste processo. 2.1.4 O Valor da Relação para a Empresa: Atração de Novos Clientes / Retenção de Clientes Atuais Regularmente, as empresas multiplicam os seus esforços em torno da captação de novos clientes. Não raras são as vezes em que decorrem campanhas com condições mais vantajosas para recém-clientes que, no curto-prazo (pelo menos), não são rentáveis para a empresa. A aposta neste tipo de clientes baseia-se sobretudo na ideia do aumento da base de clientes, em detrimento do incremento da rentabilidade dos atuais. No entanto, autores como Jackson (1985), Reichheld e Sasser (1990), Perrien e outros (1992) e Barnes (1994), defendem que faz mais sentido e é mais proveitoso manter relações de longo-prazo com os clientes atuais. Assim, o custo de atrair um novo cliente é bastante 11 mais elevado face ao custo de manter um cliente atual (Berry, 1983; Perrien e outros, 1993; Grönroos, 1994, 1995 e 2004; EY, 2010). Sendo que, no caso da banca de retalho, este custo é cerca de seis vezes superior (EY, 2010). Tendo em conta a situação económica atual, promover uma relação leal com o cliente é visto como uma forma de crescer (EY, 2010). Ainda assim, ao longo de vários anos as empresas não têm tido em conta a importância da lealdade do cliente e das oportunidades que daqui advém. Berry (1983) apresenta um argumento que reforça a ideia apresentada anteriormente, o autor afirma que “as empresas beneficiam quer por manter os clientes atuais, quer por atrair novos clientes. No entanto, assumindo igualdade na atratividade dos diferentes tipos de cliente, uma empresa que atraia 100 novos clientes e perca 20 clientes atuais tem um ganho líquido de 80 clientes, sendo que está melhor do que uma empresa que atraia 130 novos clientes e perca 60 clientes atuais, para um ganho líquido de 70 clientes”. Torna-se então fácil constatar que perceber o binómio existente entre o ganho e a perda líquida de clientes é algo extremamente importante, não devendo como tal ser negligenciado. Várias empresas centram a sua atenção apenas na conquista do novo mercado descurando o atual, pelo que conhecer os seus clientes e saber o caminho que estes estão a percorrer constitui uma análise de extrema importância. O estabelecimento de uma relação com o cliente “prende-o” e deixa-o mais propenso a aumentar o seu nível de cross-selling, permitindo à empresa incrementar o valor que determinado cliente representa. Um estudo da Ernst & Young (2010) revela que “a oportunidade de maximizar o negócio dentro da base de clientes atual, desenvolvendo relações existentes, deverá ser fundamental para a estratégia de cross-selling”. Berry (1983) corrobora esta ideia afirmando que o marketing relacional focado no consumidor, tendo como objetivo a sua satisfação e mantendo a qualidade das interações com o cliente, faz com que este se torne menos calculista. Desta forma, o cliente torna-se mais propenso a aumentar o nível de transações com a empresa e, consequentemente, a aumentar o seu nível de cross-selling. Também de acordo com Dirk Van den Poel e Bart Larivière (2003), o reconhecimento do valor económico da relação entre cliente e empresa é comummente reconhecido na literatura: 12  Engel e outros (1995) e Daws e Swailes (1999) concluem que uma bem sucedida retenção de clientes baixa a necessidade de procurar por novos (eventualmente com risco superior) e permite ainda às organizações focar a sua atenção nas necessidades da sua base de clientes atual, construindo relações com estes;  Colgate e outros (1996) defendem que os clientes tendem a ser menos sensíveis a campanhas de marketing competitivas levadas a cabo pela concorrência;  Athanassopoulos (2000) constata que a perda de clientes tem como consequência custos de oportunidade, dada a redução do volume de vendas e a necessidade de procurar novos clientes. Colgate e outros (1996), Paulin e outros (1998) e Ganesh e outros (2000) afirmam que clientes mais antigos compram mais e, caso estejam satisfeitos, podem fornecer boas referências através de um passa-a-palavra positivo. A estratégia de retenção e de fidelização dos clientes pode, assim, resultar em externalidades positivas. Quando os colaboradores estão equipados com as skills necessárias para perceber e satisfazer as necessidades dos clientes, é possível que tal situação dê origem a um passa-a-palavra positivo, ou seja, à troca de informação entre clientes e não clientes via comunicação oral (ou através de outras formas de comunicação), tendo como resultado a recomendação da empresa a familiares e amigos (Al-alak e Alnawas, 2010). Este tipo de ação é bastante relevante para a empresa, apesar de a mesma não a controlar. Pode acontecer quer pela positiva, quer pela negativa, pelo que se torna indispensável tratar os clientes atuais com distinção por duas razões: 1. Permite a fidelização dos clientes; 2. Possibilita a captação de novos clientes (resultado do passa-a-palavra). Este tipo de comunicação (o passa-a-palavra) é dos mais fiáveis para os clientes, uma vez que não é a empresa que o controla. O facto de serem os clientes atuais a publicitarem positivamente, e de forma gratuita, a organização, faz com que os potenciais futuros clientes sejam mais facilmente influenciados e se tornem clientes da empresa. 13 2.1.5 A Implementação de uma Estratégia de Marketing Relacional A implementação de uma estratégia de marketing relacional numa empresa requer uma mudança de foco. A aposta deixa de ser apenas na parte comercial da relação empresa/cliente, para passar a estar, sobretudo, no que está a montante dessa ação. É necessário um enfoque claro na relação que ambas as partes iniciaram no momento em que se conheceram e na evolução que a mesma tem tido ao longo do tempo. Grönroos (2004) estabelece três áreas que considera vitais para atingir o sucesso na execução de uma estratégia baseada na relação: 1. Processo de interação (entre as partes) como o centro do marketing relacional; 2. Processo de comunicação planeado como suporte ao desenvolvimento das relações; 3. Processo de geração de valor (como output do marketing relacional). Indo ao encontro do que este autor defende, Vilaginés (2000) baseia o marketing relacional em quatro áreas chave, que constituem matéria-prima na obtenção de uma relação de longo-prazo entre os clientes e a empresa: 1. Identificar e classificar os atuais e potenciais clientes (mantendo em permanente atualização a base de dados de clientes); 2. Adaptar o plano de comunicação de marketing e os produtos ou serviços, com o intuito de abranger as necessidades individuais específicas (de cada cliente); 3. Integrar o plano de comunicação dirigido ao cliente para estabelecer um diálogo eficaz; 4. Controlar e gerir a relação com cada cliente (ao longo da sua vida) por forma a aumentar o seu valor para a empresa. Assim, não é viável identificar e satisfazer a necessidade de realização pessoal abordando todos os indivíduos como pertencendo a um único segmento. Importa 14 distinguir ao máximo, no limite individualizar, identificando, percebendo e, por fim, satisfazendo as necessidades sentidas por cada um. A análise efetuada pelas equipas de marketing não pretende satisfazer um único grupo de indivíduos, o objetivo centra-se em segmentar ao máximo a base de clientes da empresa, tendo como meta a individualização. A satisfação das necessidades dos clientes é imprescindível para que se consiga reter e fidelizar (Berry, 1995; Christy, Oliver e Penn, 1996; Dibb e Meadows, 2001). Existem atualmente várias ferramentas que permitem quer identificar os clientes consoante o seu perfil, quer chegar até ao mesmo da forma mais célere e eficaz possível. O Database Marketing possibilita à empresa, através de toda a informação que esta tem acerca dos seus clientes, alocá-los em grupos homogéneos, isto é, segmentá-los consoante perfis comuns. Copulsky e Wolf (1990) indicam que um dos elementoschave do marketing relacional é a existência de uma base de dados sobre os clientes atuais e sobre os clientes potenciais. A ampla disponibilidade da tecnologia e o facto de as empresas reconhecerem, cada vez mais, o valor da monitorização e compreensão do comportamento dos seus clientes, originou uma maior utilização de bases de dados com o intuito de se conhecer melhor os clientes e o seu comportamento de compra (Barnes, 1994). Desta forma, torna-se imprescindível a atualização dos dados (pessoais e comportamentais) a partir de todas as interações que a empresa tem com o cliente. Só é possível ter uma boa segmentação e uma oferta de produtos adequada se as informações sobre os clientes estiverem atualizadas. Por outro lado, o Direct Marketing permite à empresa ter a capacidade de, de acordo com o perfil do cliente, chegar até este da forma mais eficaz possível, isto é, possibilita à empresa comunicar de forma mais direta com o cliente, através de várias técnicas de publicidade, como por exemplo: SMS, e-mail, sítios de internet, anúncios, flyers, cartas promocionais, entre outros. Richard Christy, Gordon Oliver e Joe Penn (1996) defendem que algumas das ideias em que o marketing relacional se baseia encontraram o seu fundamento no marketing de consumo (retalho). As áreas de database marketing e de direct marketing têm vindo a 15 obter importância ao longo dos anos. A sua obra refere que autores como Goldberg (1988), Copulsky e Wolf (1990), Rapp e Collins (1990), Cross (1992) e Edelman e Silverstein (1993) apontam que as técnicas quer de direct Marketing, quer de database marketing, podem ser usadas para fomentar relações individualizadas com o cliente. Vários profissionais e académicos estabeleceram uma relação próxima entre o marketing relacional e o database marketing (Barnes, 1994). 2.2 A Gestão da Relação entre Empresa e Cliente 2.2.1 A Importância da Confiança e do Compromisso Al-alak e Alnawas (2010) indicam que o sucesso da relação empresa/cliente está intimamente relacionado com a continuidade daquela. A continuidade da relação significa que ambas as partes estão dispostas a prolongar a cooperação por um período específico de tempo. O cliente e a relação que a empresa tem com este devem ser a principal preocupação da organização, esta deve conhecer em profundidade o que cada cliente deseja e como acrescentar valor à sua oferta (Payne, 1994). Importa também perceber a disponibilidade do cliente para encetar uma relação com a empresa, uns clientes podem estar mais dispostos a relacionar-se ativamente com o fornecedor, enquanto outros podem pretender apenas uma relação baseada na transação e na satisfação de um único desejo. Importa desde logo assegurar que a ligação entre as partes se mantenha o mais longa possível, por forma a que dela sejam retirados frutos para ambas. Com este relacionamento, empresa e cliente ganham conhecimento, confiança e compromisso entre si, que lhes permite atuar de forma mais segura em contactos posteriores. Tal como Berry (1993) afirma: “a confiança é a base para a lealdade”, pelo que o cliente apenas se vai sentir comprometido e pertencendo a uma relação com a empresa se confiar na outra parte e se esta lhe der motivos para tal situação ocorrer. Vários autores defendem nas suas obras estes valores da relação: 22 Na Figura 3, apresenta-se o framework de Halinen e Tähtinen (2002b): Figura 3: Diferentes tipos de relacionamento e potenciais fins Fonte: Halinen e Tähtinen (2002b) No relacionamento contínuo, as partes encontram-se em interação há algum tempo, sendo que, segundo a ótica das mesmas, a quebra na relação se dá inesperadamente. No fim escolhido, um (ou os dois) ator(es) tomam a decisão de abandonar a relação. No entanto, as relações podem terminar sem ser por vontade dos intervenientes, caso em que se está perante o fim forçado – evento externo que implica o término do relacionamento. Por último, o fim natural ocorre com o avançar do tempo, ou seja, à medida que a relação avança esta torna-se obsoleta, uma vez que a dependência entre as partes se vai desvanecendo. As relações terminais são indesejadas pelas partes, no entanto têm de existir por um qualquer motivo. Ambas as partes prefeririam trabalhar de forma independente uma da outra, mas não são capazes de o fazer. Os atores envolvidos sabem que a relação irá continuar, mas desejam que a mesma termine, o que acontecerá assim que as circunstâncias o permitam. As relações esporádicas são estabelecidas para um determinado propósito e período de tempo especifico, sendo que podem ser dissolvidas antecipadamente. 23 2. Quais são os fatores que influenciam o processo de abandono? Halinen e Tähtinen (2002b) apresentam uma categorização de fatores que antecedem o abandono (Figura 4):  Elementos impulsionadores;  Eventos precipitadores;  Elementos atenuadores. Figura 4: Fatores que influenciam o abandono Fonte: Halinen e Tähtinen (2002b) Os elementos impulsionadores e os eventos precipitadores promovem o fim dos relacionamentos (o abandono), sendo que os elementos atenuadores o impedem. Os elementos impulsionadores tornam a relação mais vulnerável, existindo desde que as partes iniciam a relação, sendo inerentes à mesma. O facto de as pessoas envolvidas na relação não gostarem uma da outra, ou sempre terem tido dúvidas acerca das capacidades da outra parte, são exemplo de elementos impulsionadores. Os eventos precipitadores evocam mudança na relação e funcionam como um impulso para as partes tomarem a iniciativa de a abandonarem. Podem ser, por exemplo, mudanças súbitas ao nível da tecnologia que tornam o produto oferecido obsoleto. Os elementos atenuadores moderam os efeitos dos elementos impulsionadores e dos eventos precipitadores. Exemplos de elementos atenuadores podem ser: a inexistência de uma empresa que ofereça um produto alternativo ou a mudança implicar incorrer em custos de capital elevados. 24 Edvardsson e outros (2002) apresentam uma outra categorização de fatores que influenciam o processo de abandono, sendo estes divididos em três grupos: 1. Fatores de situação; 2. Fatores de influência; 3. Fatores de reação. Um fator de situação pode provir de entidades fora dos limites comuns de uma relação cliente/empresa (como por exemplo: uma alteração da situação financeira do cliente). Um fator de influência pode estar relacionado com alterações nas ofertas da concorrência (como por exemplo: uma campanha de marketing agressiva). Um fator de reação é consequência de uma mudança na qualidade (do serviço) percebida pelo consumidor, sendo que uma deterioração na oferta do serviço core dá origem ao início do desvanecimento da relação. O estudo sobre a fase de dissolução da relação revela-se cada vez mais importante no contexto empresarial vivenciado atualmente, sob pena de perda de clientes atuais e potenciais. 2.3 O Marketing Relacional nos Serviços Financeiros “O marketing, para proteger a base de clientes, está a tornar-se extremamente importante numa grande variedade de indústrias de serviços” (Berry, 1983). 2.3.1 A Natureza Relacional dos Serviços Financeiros Dadas as suas características, a lógica do marketing relacional descrita nos pontos anteriores tem especial aplicação no setor de serviços em geral e no setor de serviços financeiros em particular. 25 As características dos serviços, tipicamente descritas pela literatura - intangibilidade; inseparabilidade; heterogeneidade e perecibilidade - atribuem ao serviço um carácter relacional, pois dependem do desempenho do consumidor. A prestação de um serviço é consequência de um processo interativo / relação entre a empresa e o cliente (Bateson, 1985), sendo que a satisfação do consumidor não depende apenas da empresa, mas também do próprio cliente (Bateson, 2002). No caso dos serviços financeiros, em particular, na relação existente entre um banco e um cliente, quando este pretende investir o seu dinheiro, aquele preocupa-se em conhecer, através de um processo interativo, o seu perfil. Assim, o serviço oferecido irá depender diretamente do desempenho do cliente. Os serviços em que o cliente requer uma relação mais personalizada, como os serviços financeiros, tornam a abordagem relacional especialmente apropriada (Berry e Gresham, 1986). A banca de retalho é um setor que exige uma relação próxima e adaptada às preferências e necessidades do cliente. O marketing relacional tem aqui um papel importante no fortalecimento das relações e na extração de valor das mesmas (para a empresa e para o cliente) (Dibb e Meadows, 2001). Berry e Thompson (1982), Moriarty e outros (1983) e Day (1985) alertam para o facto de o marketing relacional dever ser considerado como a estratégia mais adequada para os bancos comerciais, dada a intangibilidade dos produtos oferecidos. Os serviços financeiros são terreno fértil para uma abordagem relacional, dada a importância que os fatores anteriormente referidos (compromisso e confiança) têm para o setor. Nas relações entre instituições financeiras e os seus clientes, o valor da confiança ganha ainda mais relevo, dadas as circunstâncias atuais e as características (complexas) dos produtos envolvidos nas transações entre as partes. A crise de crédito teve, e tem, um impacto profundo e duradouro na forma como os clientes interagem com os seus bancos e teve um impacto negativo ou muito negativo sobre a confiança que estes têm no setor bancário (EY, 2010), característica fundamental para o estabelecimento de relações fortes e de longo-prazo. Mais ainda, certos tipos de produtos, como são exemplo os produtos bancários, exigem, por parte dos clientes, apoio no momento da tomada de decisão, por forma a que esta seja levada a cabo com a 26 sabedoria necessária acerca do produto ou serviço envolvido na transação (Dibb e Maeadows, 2001). Os bancos devem assim concentrar-se nos desafios que lhes são propostos, sendo as estratégias de retenção, a restauração da confiança e a oferta de produtos e serviços que, de facto, acrescentam valor ao cliente, bases para enfrentar esses desafios. 2.3.2 Implementaçao de uma Abordagem Relacional nos Serviços Financeiros O ambiente, cada vez mais competitivo, vivido no setor financeiro implica que os recursos das instituições devam ser direcionados para a consolidação das relações com os seus melhores clientes, de forma a incrementar a sua satisfação e o valor extraído dos mesmos. Sheth e Parvatiyar (1995) demonstraram, nos seus estudos, que clientes cuja relação com o banco dura há mais de cinco anos são mais rentáveis, face a clientes cujo tempo de relação com o banco ainda não atingiu um ano. Dibb e Meadows (2001) revelam que clientes mais antigos são, geralmente, mais proveitosos que clientes mais recentes, uma vez que clientes mais antigos têm saldos mais elevados nas contas, custos de manutenção de conta relativamente mais baixos e estão mais propensos a incrementar o seu nível de cross-selling. Uma ampla variedade de autores enfatiza o ambiente competitivo, em permanente mudança, que envolve o setor bancário em todo o mundo. Em consequência dessas mudanças, vários bancos comerciais têm-se preocupado, de forma crescente, em criar e manter relações com os seus clientes (Ennew e outros, 1990; Perrien e outros, 1992, 1993; Crane e Eccles, 1993; Trethowan e Scullion, 1997). O paradigma de marketing relacional tem vindo a ser considerado como sendo uma importante influencia no comportamento das organizações que prestam serviços financeiros (Grönroos, 1994). Turnbull e Gibbs (1987) destacaram a importância das relações na banca corporativa e Eccles e Crane (1988) sustentaram que a gestão de relacionamentos constitui um instrumento de integração comum e importante na banca de investimento. Estas 27 perceções acerca da gestão de relacionamentos consideram a própria relação como uma nova variável do marketing-mix, sendo, atualmente, uma questão estratégica para os bancos. Ennew e Binks (1996) consideram o desenvolvimento de uma relação eficaz com os clientes como um elemento-chave das estratégias de marketing no setor dos serviços. O papel e os efeitos positivos (e negativos) dos contactos pessoais, consequentes do devenvolvimento de relacionamentos, foram trabalhados em contextos de negócio diferentes (Cunningham e Turnbull, 1982; Halinen e Törnroos, 1998; Halinen e Salmi, 2001). Adler e Adler (1984), Abolafia (1996) e Tyler e Stanley (2001) estudaram as questões sociais nos mercados financeiros. Adler e Adler (1984) descreveram os mercados financeiros como sendo “arenas sociais” onde os indivíduos interagem. O marketing relacional constitui assim uma ferramenta importante para o cumprimento dos objetivos de retenção e fidelização dos clientes com maior valor. No estudo de caso analisado por Dibb e Meadows (2001), para se perceber de que forma as empresas empreenderam o princípio de marketing relacional, importa considerar quatro áreas: 1. Empresa; 2. Tecnologia; 3. Colaboradores; 4. Cliente. A empresa deve focar a sua ação de marketing relacional nos serviços de maior valor acrescentado e num atendimento ao cliente de excelência. A tecnologia é central no desenvolvimento de uma correta estratégia de marketing relacional. Os bancos devem utilizar os dados que detêm acerca dos seus clientes de forma mais sofisticada, tirando vantagem destes para responder às necessidades daqueles (EY, 2010). A utilização da informação é útil para:  Conhecer melhor o cliente, através do uso de bases de dados;  Perceber a rentabilidade corrente e o valor futuro de cada cliente;  Antecipar necessidades futuras (não apenas analisar o comportamento passado); 28  Integrar os sistemas existentes para melhorar o atendimento e promover o crossselling;  Implementar programas de fidelidade. Os colaboradores e a forma como estes lidam com os clientes são fundamentais para a implementação de uma estratégia de marketing relacional. Os bancos devem interagir com os seus clientes numa base constante, de forma a perceber, da maneira mais correta possível, que tipo de produtos e serviços estes procuram (EY, 2010). Todas as interações dos clientes com a empresa são feitas através dos colaboradores da mesma, pelo que estes devem estar devidamente preparados e motivados, para potenciarem o valor da relação. Sempre que um cliente interage com a instituição bancária (por telefone, e-mail ou pessoalmente) estamos perante “momentos da verdade” (Craig e Ramaseshan, 1994), isto é, durante estes momentos o cliente absorve uma determinada imagem da instituição, sendo que cada um deles contribui para a sua satisfação geral (Al-alak e Alnawas, 2010). Menon e O’Connor (2007) indicam que, no setor financeiro, sempre que um cliente interage com a empresa, este tem a oportunidade de a avaliar, reavaliar ou confirmar as suas expectativas em torno do relacionamento com aquela. A perspetiva do cliente face ao banco constitui a última área de análise do estudo em causa. Cada interação existente entre o cliente e a instituição deve ser vista por aquele como uma ação que lhe “acrescentou valor”. Al-alak e Alnawas (2010) demonstraram que atividades de marketing relacional conduzidas por instituições financeiras criam e acrescentam valor aos seus clientes, tendo como consequência quer o aumento da satisfação e confiança por parte dos clientes, quer a extensão temporal da relação e um passa-a-palavra positivo. O banco deve preocupar-se em fazer com que os clientes se sintam valorizados. Por isso, uma estratégia de marketing relacional bem seguida deve:  Promover o contacto regular entre o banco e o cliente;  Atualizar as bases de dados referentes a informações acerca dos clientes;  Reduzir o número de e-mails automáticos enviados;  Aumentar a comunicação (que ajuda à construção da relação), por exemplo através de newsletters;  Apresentar boa relação de preço em alguns produtos e serviços. 29 Caso tais medidas não sejam implementadas, a relação entre o banco e o cliente pode não se desenvolver como desejado e dar lugar ao abandono e à dissolução da relação. 2.3.3 O Problema do Abandono nos Serviços Financeiros O abandono da relação pode ser definido como a perda do cliente para outra empresa ou o simples encerramento do contrato (Mendes, 2008; Saradhi e Palshikar, 2010). No setor bancário, a taxa de abandono é usualmente calculada tendo como referência o depósito à ordem, dado este ser considerado o produto base da relação do cliente com o banco, ou seja, aquele que está normalmente associado ao início da relação bancária (AdC e BdP, 2009). Para os anos de 2003, 2006 e 2007, a taxa de abandono foi de 6,3%, 4,9% e 5,0%, respetivamente (AdC e BdP, 2009). De acordo com a mesma publicação, o valor da taxa de churn (abandono), analisada para os mesmo anos, é inferior ao valor reportado pela Comissão Europeia no Sector Inquiry para a média dos Estados Membros da União Europeia, que, para o ano de 2005 na UE25, era de 9,1% (CE, 2007). No entanto, tomando como referência o valor da taxa de churn mais atual para a banca portuguesa (5%), uma instituição bancária com 2.000.000 de clientes perde, anualmente, 100.000 clientes. Analisando o valor em termos relativos, tal pode não parecer tão importante, embora quando analisado em termos absolutos justifica a preocupação da gestão de topo em relação ao tema. Vários autores têm investigado a combinação de fatores que podem estar na origem da razão pela qual os clientes pretendem mudar de banco. O grande objetivo é apoiar a administração deste tipo de instituições no desenvolvimento de estratégias que visam minimizar o abandono e melhorar o relacionamento de longo-prazo com os clientes (Colgate e Hedge, 2001; Gerrard e Cunningham, 2004; Clemes e outros, 2007a; Matthews e Murray, 2007). Os fatores que influenciam a decisão do cliente relativa à alteração do seu fornecedor de serviços financeiros podem ser numerosos e complexos (Colgate e Hedge, 2001; 30 Clemes e outros, 2007a). Stewart (1998b) identificou quatro fatores que podem estar na origem do abandono: 1. Comissões e a sua implementação; 2. Instalações e a sua disponibilidade; 3. Prestação de informações e confidencialidade; 4. Questões relacionadas com os serviço prestado ao cliente. Levesque e McDougall (1996) debruçaram a sua investigação sobre o comportamento dos clientes bancários em relação à mudança de banco, assim como sobre o comportamento destes em relação às reclamações, tendo concluído que o preço e a localização geográfica constituem dois fatores importantes que originam a troca de banco. Colgate e Hedge (2001) demonstraram que o preço, as falhas de serviço e os serviços negados aos clientes são as principais causas que levam à mudança de banco na Nova Zelândia. Clemes e outros (2007a) identificaram o compromisso com o cliente, a reputação da instituição e a qualidade do serviço como fatores de mudança no sistema bancário neo-zelandês. Gerrard e Cunningham (2000) investigaram o mercado bancário asiático e concluíram que a mudança de banco está fortemente associada a três fatores: 1. Falhas no serviço; 2. Preço; 3. Inconveniência. Segundo um estudo da Ernst & Young (2010), a satisfação dos clientes nunca foi uma preocupação (como é agora) para os líderes bancários europeus. 25% dos inquiridos que pretendem abandonar o seu banco justificam que a razão para essa ação prende-se com a falta de confiança na instituição. A incapacidade de acesso ao crédito, a redução das margens comerciais (consequentemente, da rentabilidade), as campanhas de marketing agressivas tomadas pela concorrência e a maior exigência e conhecimento por parte dos consumidores têm desafiado as políticas estratégicas seguidas pelos bancos (EY, 2010). O “banco vencedor” tem de ter como objetivo o estabelecimento de relações mais profundas com os seus clientes, delineando estratégias com esse fim. O ganho da 31 confiança, a construção de bons relacionamentos e a criação de valor para o cliente devem constituir os princípios a ser seguidos (PwC, 2011). O mesmo estudo (EY, 2010) analisa os principais motivos pelos quais os clientes bancários (europeus) abandonam o seu banco. A Figura 5 apresenta, por ordem de importância, os cinco principais fatores que levam aquela decisão. Figura 5: Motivos que levam ao abandono Fonte: EY (2010) São vários os fatores que podem estimular o abandono da relação bancária por parte do cliente. Verifica-se que dos cinco principais fatores, três estão relacionados com o serviço e com a confiança: serviço; falha no serviço e falta de confiança, isto é, estão diretamente ligados à relação existente entre o banco e o cliente. Tendo em conta que as ofertas dos serviços financeiros são difíceis de distinguir entre os concorrentes, os clientes tornam-se mais sensíveis a variações nos preços (Beckett e outros, 2000; Chakravarty e outros, 2004), pelo que o marketing relacional pode mediar esse efeito (Jham e Khan, 2008), incrementando o grau de satisfação dos clientes. Assim, a gestão de topo deve desenvolver estratégias de preço distintas dos seus principais concorrentes. Basear a sua oferta apenas em altas taxas de depósito, impondo, simultaneamente, comissões aos seus clientes, não é a forma mais eficaz de evitar o abandono destes (Gerrard e Cunningham, 2004). O aumento das comissões bancárias pode originar efeitos negativos, podendo constituir uma das razões que leva os clientes a alterarem o seu fornecedor de serviços financeiros (Gerrard e Cunningham, 2004). 38 Figura 6: Esquematização – Risco de Abandono Fonte: Elaboração própria Uma vez que os clientes das classes D, E e F têm uma maior probabilidade de abandonar o Banco, este tem de procurar desenvolver uma estratégia que não só combata a probabilidade de abandono, como também procure reter e fidelizar estes clientes. Para materializar esta estratégia será desenvolvido um projeto-piloto de retenção de clientes. Seleção de alvos para retenção Após identificados os clientes integrantes das classes com maior probabilidade de abandono, torna-se necessário averiguar o potencial comercial de cada um destes. Para selecionar os alvos a reter, o Banco irá definir critérios que permitam distinguir os clientes que prioritariamente importam reter. Estes critérios serão baseados no potencial de recursos de cada cliente, à luz do seu perfil atual e do seu comportamento passado 39 3.5 Abordagem Comercial Tabela 1: Projeto-piloto retenção de clientes – objetivos; tipologia de cliente; programas de ação Fonte: Elaboração própria 40 A Tabela 1, apresentada anteriormente, ilustra os objetivos do projeto, assim como a tipologia de cliente a ser trabalhada e o programa de ação a ser seguido em cada caso. Na Figura 7 poderá ser observado, de forma esquematizada, o modo como todo o processo funciona: Figura 7: Resumo do processo Fonte: Elaboração própria 3.6 Projeto-Piloto 3.6.1 Estratégia de Ação Após a identificação dos clientes em risco de abandono, a seleção dos clientes a reter (consoante os critérios comerciais definidos) e a definição do programa de ação a apresentar a cada cliente, importa perceber se uma ação relacional, isto é, se um contacto (telefónico ou presencial) entre o colaborador e o cliente provoca efeitos a nível comercial, ou seja, se o cliente se interessa pela proposta comercial oferecida pelo Banco e se aumenta o seu envolvimento com este. 41 Para analisar o sucesso da proposta definida, foi posto em prática um projeto-piloto realizado numa coordenação comercial do Banco. O objetivo desta ação prendia-se com a “reativação” do envolvimento de clientes que no passado já o tiveram com esta instituição de crédito. Pretende-se perceber de que forma uma abordagem comercial cuidada promove o relacionamento do cliente (em risco de abandono) com o Banco. A 1ª fase do piloto tomou lugar a 16-01-2012 em três sucursais, tendo sido posteriormente alargado, numa 2ª fase, a mais 6 sucursais (a 23-01-2012). Por motivos de confidencialidade as sucursais não serão identificadas. As sucursais da 1ª fase serão designadas por: A, B e C e as sucursais da 2ª fase serão designadas por: D, E, F, G, H e I. Foi pedido aos colaboradores das sucursais que contactassem o cliente, o abordassem de acordo com o programa de ação pré-definido (ou outro, caso o estudo do cliente – anterior ao contacto - assim o indicasse), efetuassem a venda do produto sugerido (ou outro) durante o próprio contacto ou agendassem uma visita à sucursal e, por fim, registassem o resultado desse mesmo contacto. 3.6.2 Ferramentas de Apoio às Sucursais As sucursais tinham como ferramentas de apoio:  A listagem de clientes em risco de abandono a serem contactados;  O programa de ação para cada cliente;  O ficheiro para reporte dos resultados. Este documento conjunto (que integrava as três ferramentas listadas anteriormente) continha as seguintes informações (ver Anexo 2):  Identificação do cliente  Programa de Ação  Informações adicionais acerca do: o Extrato digital 42 o Homebanking  Colunas para reporte dos resultados (Árvore de Respostas – ver Anexo 1) o Realizado contacto o Qual o resultado o Que produto o Venda realizada 3.6.3 Características das Listagens Cada sucursal teve vinte dias úteis para realizar os contactos definidos na listagem de clientes em risco de abandono. Esta listagem continha todos os clientes em risco de abandono de cada sucursal, sujeito às seguintes restrições:  Idade > 18 anos  1os Titulares  Empresários em Nome Individual (ENI) e Clientes Empresa excluídos  Clientes pertencentes à carteira de um gestor de cliente excluídos  Clientes pertencentes ao grupo de controlo excluídos  Clientes com incidentes, em contencioso, com moras, com crédito vencido e com saldo negativo excluídos  Clientes colaboradores e colaboradores reformados excluídos Pretendia-se que o colaborador contactasse o cliente e, após análise prévia do mesmo, procedesse à oferta comercial. No final do período estabelecido para os contactos, para posterior análise e comparação dos resultados entre “clientes contactados”; “clientes não contactados” e “grupo de controlo”, procedeu-se à divisão da listagem nos seguintes grupos:  Clientes contactados (ver Anexo 1): o Clientes que na listagem tinham como resposta a “Qual o resultado”:  “agendada visita à sucursal” 43  “outro”  “recusa”  “venda de produto sugerido na abordagem”  Clientes não contactados: o Restantes 3.6.4 Número de Clientes a Contactar por Sucursal Tabela 2: Clientes identificados e clientes a abordar Fonte: Elaboração própria Na 2ª coluna da Tabela 2 encontra-se indicado o número de clientes a abordar por cada sucursal, sendo que este variou entre os 191 e os 372. O número de clientes identificados (pelo modelo) para a ação varia entre as sucursais devido à diferença entre o número total de clientes de cada sucursal. A diferença entre o número de clientes identificados e o número de clientes a abordar deve-se às restrições anteriormente mencionadas. 44 3.6.5 Criação do Grupo de Controlo Tal como mencionado na metodologia, para se medir o sucesso do projeto foi necessária a criação prévia de um grupo de controlo, isto é, um conjunto de clientes em risco de abandono que não integraram as listagens de clientes a serem trabalhados pelas sucursais. O objetivo deste grupo de controlo é permitir a comparação entre os resultados obtidos com o grupo de clientes contactado e o conjunto de clientes ao qual não foi atribuído nenhum contacto no âmbito desta ação (grupo de controlo). Não obstante, estes clientes (do grupo de controlo) poderem ter sido alvo de outros projetos, o grupo de controlo garante a sua não participação no projeto de retenção. O grupo de controlo representa cerca de 10% do total de clientes em risco de abandono de cada sucursal. Partiu-se em dois o bolo total de clientes em risco de abandono de cada sucursal (Tabela 3):  90% dos clientes em risco de abandono da sucursal – clientes elegíveis para abordagem  10% dos clientes em risco de abandono da sucursal – grupo de controlo Tabela 3: Grupo de controlo Fonte: Elaboração própria 45 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS Os resultados apresentados e discutidos de seguida serão referentes ao conjunto das sucursais apresentadas anteriormente, dado o out-put do projeto ser interessante e relevante no seu todo e não na individualidade das sucursais ou das fases. A monitorização do projeto e dos resultados foi efetuada numa base diária, sendo a avaliação dos resultados concretizada aos 30, 60 e 90 dias. 4.1 Avaliação dos Resultados 30/60/90 Dias Após o Início da Implementação do Programa de Ação A análise destes resultados procura perceber de que forma evoluiu o envolvimento dos clientes contactados nesta ação, face aos clientes não contactados e aos clientes integrantes do grupo de controlo. Neste caso, os clientes alvo da ação cujo contacto não foi realizado (clientes não contactados) constituem também eles um grupo de controlo, na medida em que não chegou a haver nenhum contacto no âmbito deste projeto. A análise entre o grupo de clientes contactado e o grupo de clientes não contactado / grupo de controlo irá basear-se nas seguintes variáveis (ver Anexo 3):  Taxas de contacto  Vendas o Constituição de Depósitos a Prazo (DPs) o Volumes dos DPs (€) o Outros Produtos de Investimento o # Clientes que Constituíram DPs e ∆Outra Insituições de Crédito (OIC) > 0 (constituição de DPs ˄ dinheiro proveniente de outras instituições de crédito) o # Clientes ∆OIC > 0 46 o Cartão de Débito o Cartão de Crédito o Pacote A (cartão de débito + cartão de crédito + seguros) o Pacote B (cartão de débito + cartão de crédito + seguros) o Pacote C (cartão de débito + cartão de crédito + seguros) o Domiciliação  Cross-Selling (CS) o # Clientes ∆CS > 0 o # Clientes ∆CS < 0  ∆Risco de Abandono1 o Melhoraram o Mantiveram o Degradaram  ∆Nível de Atividade2 o Melhoraram o Mantiveram o Degradaram 1 Foi calculada a diferença entre a mais recente classe de risco de abandono (A a F) atribuídos pelo Modelo de Previsão de Abandono e a classe de risco de abandono (RA) contemporâneo à seleção dos clientes para ação. Se a variação é negativa (ou seja, o RA é inferior ao RA aquando da seleção) considera-se que o cliente melhorou; se não houve variação no RA (ou seja, o RA é igual ao RA aquando da seleção) considera-se que o cliente se manteve inalterado nesta dimensão; se a variação é positiva (ou seja, o RA é superior ao RA aquando da seleção) considera-se que o cliente se degradou. 2 Foi calculada a diferença entre o valor mais recente do número de meses desde que o cliente realizou o último movimento por sua iniciativa e o valor contemporâneo à seleção dos clientes para ação. Se a variação é negativa (ou seja, se do passado para agora o número de meses sem movimentos por iniciativa do cliente diminui) houve uma melhoria no nível de atividade, considerando-se que o cliente melhorou; se não houve variação, identifica-se nas tabelas que o cliente se manteve (mas a própria manutenção do nível revela que o cliente está a movimentar); se a variação é positiva (ou seja, se o número de meses desde o último movimento aumentou) considera-se que o cliente se degradou. 47 Após terminado o período estipulado para a realização de contactos por parte das sucursais, procedeu-se à compilação e à análise dos resultados. A Tabela 4 indica o número de clientes identificados; o número de clientes a abordar; o número de clientes contactados; o número de clientes não contactados; o número de clientes pertencentes ao grupo de controlo e a taxa de contacto de cada sucursal. Tabela 4: Tabela-resumo dos valores de cada sucursal Fonte: Elaboração própria A leitura da Tabela 4 permite verificar que a taxas de contacto entre as sucursais variaram entre os 14% (sucursal C) e os 62% (sucursal H), contando com um mínimo de 43 (sucursal C) e um máximo de 174 (sucursal H) contactos, por sucursal. A disparidade entre as taxas de contacto de cada sucursal resultou das características da própria listagem de clientes a trabalhar. As sucursais visadas encontram-se distribuídas geograficamente, pelo que a carteira de clientes é bastante distinta entre cada uma delas. É importante referir que a antiguidade da sucursal também constitui uma variável que afeta a sua carteira de clientes. A título de exemplo, uma sucursal mais antiga tem uma carteira de clientes mais envelhecida, pelo que a percentagem de óbitos no número de clientes a abordar será superior. Um outro fator que pode afetar esta disparidade prendese com o facto de alguns dos clientes a abordar não terem os seus contactos registados no sistema do Banco, problema que afeta de forma diferente cada uma das sucursais. 54 património (com recursos provenientes de OIC) em comparação com apenas 14,83% dos clientes não contactados e 19,05% dos clientes integrantes do grupo de controlo. O Pacote A continua a registar diferenças significativas entre o grupo de clientes contactado (5,90%) e os restantes grupos (2,05% [grupo de clientes não contactado] e 1,70% [grupo de controlo]). Os indicadores: Cartão de Débito; Cartão de Crédito; Pacote B; Pacote C e Domiciliação de Ordenado/Pensão voltam a não revelar diferenças notórias, pelo que não permitem conclusões claras. Tal como verificado na análise aos 60 dias, o nível de cross-selling volta a mostrar diferenças significativas entre os grupos, quando analisada a sua variação positiva. Verifica-se um aumento do nível de cross-selling num maior número de clientes no grupo de clientes contactado (16,34%) face ao grupo de clientes não contactado (7,93%) e ao grupo de controlo (7,14%). Podemos então concluir que o aumento do nível de cross-selling é bastante mais significativo nos clientes alvo da ação. Em relação à diminuição deste indicador, a evolução do comportamento como consequência desta ação não é clara, pelo que não é possível retirar-se uma conclusão. Verifica-se, tal como aos 30 dias, que o grupo de clientes contactado é aquele que responde melhor, quando comparado com o grupo de clientes não contactado e com o grupo de controlo, no que respeita à variação do Risco de Abandono, assim como à variação do Nível de Atividade. Mais uma vez, a percentagem de clientes que melhoraram estas duas variáveis é superior no grupo de clientes contactado do que no grupo de clientes não contactado e no grupo de controlo (Risco de Abandono: 40,91% [grupo de clientes contactado]; 21,16% [grupo de clientes não contactado] e 24,49% [grupo de controlo]; Nível de Atividade: 22,36% [grupo de clientes contactado]; 13,46% [grupo de clientes não contactado] e 16,67% [grupo de controlo]). Da mesma forma que a percentagem de clientes que pioraram estas duas variáveis é inferior no grupo de clientes contactado face aos restantes dois grupos (Risco de Abandono: 12,16% [grupo de clientes contactado]; 14,55% [grupo de clientes não contactado] e 55 17,01% [grupo de controlo]; Nível de Atividade: 22,97% [grupo de clientes contactado]; 36,17% [grupo de clientes não contactado] e 34,35% [grupo de controlo]). 56 4.2 Conclusões O projeto-piloto desenvolvido permitiu perceber que a aposta contínua na relação, ainda que após um período menos próspero do próprio relacionamento, teve como consequência um envolvimento superior dos clientes analisados com o Banco, face ao anteriormente verificado. Figura 8: Resposta do grupo de clientes contactado Fonte: Elaboração própria Ao nível da abordagem comercial, pode-se concluir, através da análise da Figura 8, que metade dos clientes que adquiriram um produto no âmbito do projeto optaram pelo produto sugerido pelo programa de ação [17% / (17% + 17%)], tendo os restantes 50% [17% / (17% + 17%)] optado por um outro produto disponibilizado pelo Banco. É importante notar que mais de metade dos clientes contactados pelo Banco no âmbito deste projeto-piloto (54% = 17% + 17% + 20%) incrementaram o seu envolvimento 57 com este (clientes cujo resultado do contacto foi “Venda de produto sugerido no programa de ação” e “Venda de outro produto não sugerido no programa de ação”) ou mostraram abertura para voltar a interagir com esta instituição de crédito, agora ou numa altura posterior (clientes cujo resultado do contacto foi “Cliente propõe-se a visitar a sucursal para conhecer a oferta”). 46% dos clientes contactados decidiram recusar a proposta oferecida pelo Banco. Este valor de recusas pode ser justificado pelo facto de se tratarem de clientes em vias de abandonar o Banco (o que assegura a força do modelo). 58 Tabela 9: Tabela-resumo das conclusões do projeto-piloto: indicadores; resultados previstos e resultados obtidos Fonte: Elaboração própria 59 Através da análise da Tabela 9, podemos verificar que o grupo de clientes contactado obteve melhores resultados, face ao grupo de clientes não contactado e ao grupo de controlo, no que diz respeito à variação positiva do indicador “Cross-Selling” (Figura 9). No que concerne à variação negativa deste indicador (“Cross-Selling”), não é possível retirar-se nenhuma conclusão, uma vez que não foi clara a evolução do indicador em análise nos diferentes grupos em estudo (Figura 10). Figura 9: Percentagem de clientes que incrementou o nível de cross-selling – aos 30, 60 e 90 dias Fonte: Elaboração própria Figura 10: Percentagem de clientes que reduziu o nível de cross-selling – aos 30, 60 e 90 dias Fonte: Elaboração própria 60 Tal como pode ser verificado pela análise da Tabela 9, o indicador “Risco de Abandono” respondeu mais favoravelmente no conjunto de clientes contactado quer em comparação com o conjunto de clientes não contactado, quer em comparação com o grupo de controlo. A percentagem de clientes que melhorou esta variável (isto é, o cliente migrou de uma classe de clientes em risco de abandono mais gravosa para uma classe de clientes em risco de abandono menos gravosa) foi constantemente superior no grupo de clientes contactado, face ao grupo de clientes não contactado e ao grupo de controlo (Figura 11), assim como a percentagem de clientes que piorou esta variável foi constantemente inferior no grupo de clientes contactado, em relação ao grupo de clientes não contactado e ao grupo de controlo (Figura 12). Pode-se então concluir que a ação relacional promovida pelo Banco teve como resultado uma redução do risco de abandono dos clientes alvo da ação. Figura 11: Percentagem de clientes que melhorou o risco de abandono – aos 30 e 90 dias Fonte: Elaboração própria 61 Figura 12: Percentagem de clientes que degradou o risco de abandono – aos 30 e 90 dias Fonte: Elaboração própria Não só se verificaram melhorias em relação ao risco de abandono, como também em relação ao nível de atividade do cliente, tal como pode ser verificado através da leitura da Tabela 9. O indicador “Nível de Atividade” respondeu mais favoravelmente no conjunto de clientes contactado quer em comparação com o conjunto de clientes não contactado, quer em comparação com o grupo de controlo. É possível verificar que o número de clientes cujo nível de atividade melhorou foi superior no conjunto de clientes contactado, face ao conjunto de clientes não contactado e ao grupo de controlo (Figura 13). A degradação deste indicador foi inferior no grupo de clientes contactado em relação ao grupo de clientes não contactado e ao grupo de controlo (Figura 14). Pode-se então concluir que a realização de movimentos com o Banco, por iniciativa do cliente, aconteceu mais frequentemente nos clientes alvo do projeto, pelo que o contacto telefónico e/ou a reunião presencial na sucursal estimularam a iniciativa do cliente em transacionar mais frequentemente com o Banco. 62 Figura 13: Percentagem de clientes que incrementou o nível de atividade – aos 30 e 90 dias Fonte: Elaboração própria Figura 14: Percentagem de clientes que diminuiu o nível de atividade – aos 30 e 90 dias Fonte: Elaboração própria Neste projeto-piloto, os produtos oferecidos aos clientes em risco de abandono foram produtos constantes da oferta comercial normal do Banco, ou seja, não foram criados produtos especiais com o objetivo de reter clientes. Este tipo de abordagem permite 63 perceber que produtos, normalmente oferecidos pelo Banco, têm um maior impacto na estratégia de retenção de clientes. Pode-se então concluir, através da análise da Figura 15, que os produtos que tiveram um maior impacto ao nível da retenção e incremento do envolvimento dos clientes com o Banco foram os produtos de poupança, nomeadamente, os depósitos a prazo. Percebe-se também que, ainda que os clientes estejam em risco de abandono ou apenas numa trajetória de diminuição silenciosa do seu envolvimento com esta instituição de crédito, a oferta de um depósito a prazo não só retém os recursos que o cliente ainda tem com o Banco, como promove a “importação” de recursos de outras instituições de crédito (OIC) (Figura 16). Numa altura em que as instituições bancárias lutam acerrimamente pelos recursos dos seus clientes, é importante salientar que o projeto-piloto teve como consequência a manutenção dos recursos do cliente no Banco, assim como o incremento do seu património financeiro com recursos provenientes de OIC. Outros produtos de investimento, genericamente produtos considerados mais complexos, tais como: obrigações; fundos de investimento; títulos; ações; e outros, não tiveram um impacto significativo ao nível da retenção. Conclui-se então que foi mais rentável assegurar a retenção de clientes com perfil de recursos e oferecer-lhes um produto de poupança ao nível do depósito a prazo. Dos outros tipos de produtos, que não produtos de poupança, aquele que teve um impacto mais significativo na retenção de clientes foi o Pacote A. Recordando a “Abordagem Comercial”, o Pacote A é um produto oferecido a clientes que não enquadram o perfil de recursos, com idade superior a 25 anos, com ou sem domiciliação do seu vencimento e sem qualquer pacote de produtos oferecido pelo Banco. Conclui-se então que, dos clientes cujo perfil não enquadra o perfil de recursos, aqueles que se reteve com maior sucesso foram os clientes com idade superior a 25 anos. 70 Beckett, A. et al. 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