Implementação de ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual

Implementação de ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual Maria Inês Martins Miroto Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Engº Eduardo Gil da Costa Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2016-01-21 ii Para o meu avô, a minha grande inspiração Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual iii Resumo O presente documento é o resultado do Projeto realizado ao longo de quatro meses na empresa Bi-Silque, empresa produtora de quadros de comunicação visual, em Esmoriz, no âmbito da unidade curricular de Dissertação do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. O avultado crescimento assistido nos últimos anos, na Bi-Silque, tanto ao nível de volume de vendas como número de clientes tornou imperativo uma mudança na filosofia produtiva e na estrutura organizacional, que implicou uma forte alteração ao nível dos processos e da cadeia de valor. Nesse sentido, o desafio proposto para este projeto dividiu-se em duas componentes: sincronizar os setores produtivos da montagem e embalagem, de forma a interligar estes dois processos para que se consiga a recolha e análise de dados e uma redução de produtos intermédios, diminuindo os atrasos; melhorar qualitativamente o espaço e as condições de trabalho de natureza física, mecanizando e organizando com vista ao aumento da produtividade. Para atingir os objetivos foi desenvolvido um conjunto de ações, nomeadamente, o desenvolvimento de um software apoiado num sistema computadorizado, que permitirá aos colaboradores uma interação fácil e intuitiva entre as diferentes etapas do processo e foram desenvolvidas medidas no sentido da sequenciação das operações individuais de cada posto. As medidas adotadas foram implementadas, não tendo sido possível, devido à curta duração do projeto, recolher indicadores capazes de aferir os ganhos efetivos e desenvolvimentos conseguidos iv Implementation of continuous improvement tools in a visual communication products industry Abstract This document is the result of the project carried out over four months in the Bi-Silque company, producer of visual communication frames in Esmoriz, within the course of Master in Industrial Engineering and Management Engineering College University of Porto. The large growth witnessed in recent years, both in terms of sales volume and number of clients has made it imperative a change in the production philosophy and in the organizational structure, which led to a strong change in terms of processes and the value chain. In this sense, the challenge posed to this project was divided into two major components: synchronization of the productive sectors of the assembly and packaging in order to link these two processes to achieve the collection and analysis of data, a reduction of intermediate products, reducing delays; qualitatively improve the space and physical working conditions, mechanizing and organizing in order to increase productivity. To achieve the objectives a set of actions has been carried out, which fas included the development of software, supported by a computerized system that will allow easy and intuitive staff interaction between the different stages of the process and developed steps towards the sequencing of individual operations each post. All actions have been implemented. However, due to the short duration of the project, it has not been possible to collect indicators capable of measuring the effective gains and the developments achieved. v Agradecimentos Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, à Bi-Silque, pela oportunidade proporcionada, sem a qual o projeto desenvolvido e respetiva elaboração documental não seria possível. Ao orientador na empresa, Eng.º. Abel Maia e à coorientadora, Eng.ª Lúcia Fernandes, o meu obrigado pela disponibilidade demonstrada ao longo deste projeto. Um sincero e especial agradecimento aos meus colegas e amigos de estágio Ana Castro, Ovídio Linhas e Ruben Santos, por todos os bons momentos que passamos e pelo apoio dado em todas as alturas, sem eles este estágio não teria sido o mesmo. Um muito obrigado à Joana e à Sílvia, por terem sido as melhores companheiras de gabinete que alguma vez podia ter pedido, por todos os bons momentos, que ficarão para sempre. Um agradecimento ao meu orientador da FEUP, Professor Eduardo Gil da Costa, pela sua disponibilidade e atenção durante todo este período. Agradeço ao professor Carlos Bragança pela ajuda essencial com o programa de Access, sempre se mostrou disponível e empenhado em ajudar. Agradeço do fundo do coração aos meus pais, sem eles nada disto seria possível. Por tudo o que fizeram e fazem por mim, todas as oportunidades que me proporcionaram, nunca serei grata o suficiente por todo o amor e dedicação que me deram. Ao Miguel, por ter estado sempre ao meu lado, pelo apoio incondicional, por toda ajuda que me deu, um simples obrigada não é suficiente. A toda a minha família e amigos, por todo apoio, não só nesta fase, mas ao longo de toda a minha vida, por serem os elementos fundamentais para a pessoa que sou hoje. vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 A empresa ............................................................................................................................................ 1 1.2 O Projeto na Bi-Silque .......................................................................................................................... 4 1.3 Estrutura da dissertação ...................................................................................................................... 5 2 Revisão Bibliográfica ........................................................................................................................... 6 2.1 Pensamento Lean ................................................................................................................................ 6 2.1.1 Princípios do TPS .............................................................................................................. 7 2.1.2 Princípios do Lean ............................................................................................................. 8 2.1.3 Muda .................................................................................................................................. 9 2.2 Ferramentas Lean .............................................................................................................................. 10 2.2.1 Sistema Pull ..................................................................................................................... 11 2.2.2 Kaizen .............................................................................................................................. 11 2.2.3 5S .................................................................................................................................... 12 2.2.4 Value Stream Mapping (VSM) ......................................................................................... 13 2.2.5 Gestão Visual .................................................................................................................. 15 2.2.6 Sistema de Kanbans ........................................................................................................ 15 2.2.7 Outras ferramentas .......................................................................................................... 16 3 Análise Global da área Bi-Casa ........................................................................................................ 18 3.1 Gama de produtos Bi-Casa ................................................................................................................ 19 3.2 Setores ............................................................................................................................................... 20 3.2.1 Setor dos planos .............................................................................................................. 20 3.2.2 Setor dos perfis ................................................................................................................ 21 3.2.3 Setor de Montagem ......................................................................................................... 22 3.2.4 Setor de Embalagem ....................................................................................................... 24 3.2.5 Síntese do Diagnóstico Inicial .......................................................................................... 29 4 Soluções propostas ........................................................................................................................... 30 4.1 Sistema de Controlo dos registos de produção .................................................................................. 30 4.2 Programa de Sincronização de Montagem e Embalagem ................................................................. 31 4.3 Renovação dos kanbans e remodelação do Supermercado de Acessórios ...................................... 33 4.4 Casa dos rótulos ................................................................................................................................ 36 4.5 Heijunka Box para as linhas piloto ..................................................................................................... 37 5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 40 Referências ............................................................................................................................................ 43 ANEXO A: Organigrama da área BI-Casa da Bi-Silque ................................................................. 43 ANEXO B: Análise extraída do Sistema de Controlo de produção ................................................ 45 ANEXO C: Heijunka Box para a linha 90x60-piloto ........................................................................ 46 ANEXO C: Planeamento da produção da Montagem .................................................................... 47 ANEXO D: VSM de Montagem manual – quadros de Softboard 90x60 ........................................ 49 ANEXO E: Diagrama Spaghetti ...................................................................................................... 50 vii Siglas MDF Midium-density Fiberboard PVC Poli cloreto de vinila TPS Toyota Production System WIP Work-in-Progress SKU Stock keeping unit Stock keeping unit Gemba Chão de fábrica Parque Local de armazenamento de produtos intermédios Muda Desperdício viii Índice de Figuras Figura 1 – Organigrama da Bi-Silque SGPS, S.A ...................................................................... 3 Figura 2 – Quadro da gama Bi-Casa .......................................................................................... 4 Figura 3 – A casa do sistema de produção Toyota ..................................................................... 6 Figura 4 – 5 princípios Lean ....................................................................................................... 8 Figura 58 tipos de desperdício segundo o Lean Thinking (adaptado de www.Leanop.com) 10 Figura 6 – 5 S segundo Hirano ................................................................................................. 12 Figura 7 – Símbolos comuns utilizados no VSM ..................................................................... 13 Figura 8 – Exemplo de VSM numa indústria ............................................................................ 14 Figura 9 - Andon ...................................................................................................................... 15 Figura 10 – Kanban 2 caixas .................................................................................................... 16 Figura 11 – Heijunka box ......................................................................................................... 17 Figura 12 – Lista de produção do encarregado do setor de embalagem................................... 18 Figura 13 – Layout da secção Bi-Casa ..................................................................................... 20 Figura 14 – Exemplo de perfis de madeira de pinho ................................................................ 22 Figura 15 – Máquina de agrafos e mesas de apoio de montagem manual, respetivamente nesta sequência .................................................................................................................................. 23 Figura 16 – VSM de uma máquina de montagem manual e embalagem automática .............. 24 Figura 17 – Supermercado de Acessórios ................................................................................ 26 Figura 18 – Sistema de comunicação entre montagem e embalagem anteriormente implementado ........................................................................................................................... 27 Figura 19 – Mesa de encarregado do setor de embalagem ....................................................... 28 Figura 20 – Relação UML das tabelas criadas para criação da base de dados ......................... 31 Figura 21 – Interface principal do programa de sincronização de montagem e embalagem ... 32 Figura 22 – Interação dos encarregados dos setores com o programa de sincronização durante a ação de formação ................................................................................................................... 33 Figura 23 – Kanban antes da implementação da nova solução ................................................ 34 Figura 24 – Estado do supermercado de acessórios antes da implementação .......................... 34 Figura 25 – Kanban para Acessórios atual ............................................................................... 35 Figura 26 – Estado do Supermercado de Acessórios atual ....................................................... 35 Figura 27 – Situação inicial da estante dos rótulos .................................................................. 36 Figura 28 – Situação após a implementação das vitrines ......................................................... 36 Figura 29 – Casa dos Rótulos ................................................................................................... 37 Figura 30 – Móvel sequenciador de produção da linha piloto 90x60 ...................................... 38 Figura 31 – Parte de sequenciação da montagem ..................................................................... 38 ix Índice de Tabelas Tabela 1 – Matérias-primas, produtos acabados e locais de armazenamento dos setores BiCasa ............................................................................................................................................ 4 Tabela 2 – Equipamentos existentes no setor dos planos ......................................................... 21 Tabela 3 – Equipamentos existentes no setor dos perfis .......................................................... 22 Tabela 4 - Máquinas automáticas e respetivas dimensões produzidas ..................................... 23 Tabela 5 – Máquinas do setor da embalagem e medidas de embalamento .............................. 25 Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 7 O diagrama apresentado na Figura 3 representa, de forma genérica, o modo como o TPS funciona. O telhado da casa representa o objetivo geral do TPS, isto é, garantir o melhor serviço de valor aos seus clientes em cinco áreas distintas: aumento de qualidade, redução de custo produtivo, diminuição dos prazos de entrega, garantias de segurança e primor pelo desenvolvimento de trabalho de forma disciplinada. Assim, de forma a suportar o telhado existem dois pilares essenciais: o Just-in-time: conceito de produzir apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária de acordo com o definido pelo cliente. Tal envolve um forte nível de preparação, planeamento e estruturação dos processos, uma grande flexibilização e instrução dos trabalhadores para que o nível de desperdícios e os erros produtivos sejam controlados e mitigados, não colocando em causa a tónica de objetividade necessária. o Jidoka: conceito de que a qualidade deve ser construída durante o processo. Abaixo dos pilares existem quatro níveis. O primeiro diz respeito à eliminação de desperdício através do uso de Heijunka. O segundo e o terceiro pilares são respeitantes às duas ferramentas fundamentais do sistema de produção Toyota, denominadas de Standard work e 5S, ferramentas essas que serão abordadas mais à frente. (Eaton 2013) 2.1.1 Princípios do TPS A Toyota desenvolveu um sistema de melhoria nas suas instalações, e que expandiu para todas as suas unidades produtivas de forma a poder implementar melhorias reais nos seus processos e obter ganhos significativos ao nível da sua produtividade. Este sistema contempla os seguintes catorze princípios que caracterizam o Toyota Production System – TPS (Munro, Ramu, and Zrymiak 2008): 1Basear as decisões de gestão numa filosofia a longo prazo, mesmo à custa de metas financeiras de curto prazo; 2Criação de processo de fluxo contínuo para que os problemas sejam percetíveis; 3Utilização de sistemas “pull” para evitar sobreprodução; 4Nivelar a carga de trabalho; 5Construir uma cultura de parar para resolver os problemas de forma a se obter qualidade à primeira; 6Normalizar tarefas e processos uma vez que são os alicerces para a melhoria contínua e para a capacitação dos funcionários; 7Utilizar ferramentas visuais para que os problemas não estejam escondidos. Estas ferramentas são utilizadas para monitorizar as principais métricas que rastreiam o progresso da produção e qualidade; 8Utilizar apenas tecnologia testada e confiável; 9Desenvolver líderes que compreendem completamente o trabalho, a filosofia Lean e ensinam os outros; 10Desenvolver pessoas excecionais e equipas que sigam a filosofia da empresa; 11Respeitar a extensa rede de contactos dos parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar cada vez mais; 12Experiência prática é mais valorizada do que a teórica (expressão japonesa Genchi Genbutsu Shugi), isto é, todos os líderes, supervisores e gestores devem liderar através de exemplos no chão de fábrica ou no meio da ação, não remotamente através do escritório, longe da fábrica; Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 8 13Tomar decisões lentamente, através de consenso, considerando todas as opções, e implementando as decisões rapidamente; 14Tornar-se uma organização de aprendizagem através de reflexões críticas e melhoria contínua. 2.1.2 Princípios do Lean Os conceitos e as ferramentas que constituem a denominada e conhecida filosofia Lean, muito consideradas no meio produtivo industrial pelas vantagens competitivas e ganhos de eficiência obtidos, foram popularizados por Daniel Jones e James Womack no livro Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation (1996). Nesse livro, Jones e Womack abordaram os diversos processos que levaram à melhoria do desempenho de empresas como a Toyota e desenvolveram um processo composto por cinco etapas que caracterizam as atividades de melhoria e se intitulam pelos 5 princípios Lean. Estas etapas são apresentados no fluxograma apresentado na Figura 4, onde se representa a forma como se articulam. (Womack and Jones 2003) De seguida serão apresentados os princípios representados no fluxograma, de forma a descrever detalhadamente a sua fundamentação, quais os seus interpostos e considerações (Eaton 2013). Princípio 1: Especificar precisamente o valor de cada projeto O primeiro princípio Lean diz respeito ao valor, sendo que este é definido pelo cliente e é baseado na sua perceção da usabilidade e necessidade que será dada ao produto ou serviço a ser desenvolvido. Assim, segundo este princípio, é importante perceber e estabelecer qual a proposta de valor a ser concebida. Desta forma diz-se que um processo possui valor acrescentado se:  O cliente reconhecer o valor;  Mudar/transformar o produto; Figura 4 – 5 princípios Lean Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 9  For feito bem à primeira;  Inovar;  Diferenciar;  Responder a necessidades; Assim, na definição de um mecanismo produtivo, de um layout ou mesmo na escolha de uma tecnologia ou alocação de meios para uma atividade, é importante pensar qual a sua importância e de que forma se pode traduzir numa melhoria para o produto ao nível dos pontos mencionados anteriormente. Desta forma, com um pensamento crítico sobre os processos, facilmente se conclui que existem atividades executadas que não criam valor para o cliente, não alterando a forma ou o funcionamento do produto ou serviço. Por conseguinte, a mesma tarefa tem de ser executada mais do que uma vez, o que poderá gerar um acréscimo de custos. Estes custos, se forem passados para o cliente, poderão não ser aceites uma vez que não acrescentam valor ao produto. Assim, quando uma tarefa não acrescenta valor a um produto ou serviço, é considerada como dispensável, tornando-se um desperdício ou, em japonês, torna-se uma tarefa muda. Este tópico será abordado mais à frente. Princípio 2: Identificar a cadeia de valor para cada projeto O segundo princípio Lean é respeitante à cadeia de valor e todas etapas envolvidas para entregar o valor durante o processo. Princípio 3: Permitir o fluxo de valor sem interrupções O terceiro princípio diz respeito a criar processos que fluam, isto é, depois de entender de que forma a cadeia de valor funciona, o foco passa a ser o fluxo de valor, através da eliminação de gargalos, atrasos, desvios, esperas e retrabalho. Princípio 4: Fazer o cliente puxar o valor da equipa de projeto No passado a metodologia utilizada baseava-se em acumular grandes stocks para responder rapidamente aos pedidos de vários clientes. Nos dias de hoje, a produção é feita em consonância com as necessidades específicas de cada cliente. Desta forma, reduzem-se inventários e custos de oportunidade, aumentam a flexibilidade do processo produtivo e a possível personalização dos produtos. Princípio 5: Perseguir continuamente a perfeição O quinto princípio é relativo à busca da perfeição e está relacionado com tratar o Lean não como um processo isolado mas sim como um processo de melhoria contínua, ou seja, numa organização é necessário procurar sempre fazer o melhor e não tentar num único projeto fazêlo da melhor forma e depois continuar a utilizar os mesmos processos, refletir criticamente e, com os erros, ir melhorando continuamente. 2.1.3 Muda O termo “muda” significa, (em japonês) desperdício e consiste numa filosofia de organização. Este modelo é aplicado com vista à obtenção de melhorias no desperdício ou à sua redução nas várias etapas do processo. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 10 Podemos definir desperdício como qualquer atividade que consome recursos e que não adiciona valor ao produto/serviço. Como tal não é relevante para o cliente. O pensamento Lean considera, atualmente, a existência de oito diferentes tipos de desperdício e foca atenção e energias na sua redução e eliminação. A Figura 5 ilustra os tipos de desperdício considerados na metodologia Lean. Figura 58 tipos de desperdício segundo o Lean Thinking (adaptado de www.Leanop.com) Da Figura 5 podemos interpretar os diferentes tipos de desperdícios, que são (Womack and Jones 2003):  Sobreprodução: consiste em produzir antecipadamente, mais rapidamente ou em maiores quantidades do que o pedido pelo cliente;  Transportes desnecessário: movimentos desnecessários de matérias;  Defeitos/retrabalho: repetição ou correção de um processo;  Stocks: qualquer produto ou matéria-prima acima do mínimo requerido para entregar o que o cliente quer quando quer;  Criatividade desaproveitada: a não utilização da totalidade das capacidades do capital humano;  Espera: tempo inativo (tanto para pessoas como para máquinas) durante a qual não têm lugar atividades de geração de valor;  Excesso de movimentos: movimentos desnecessários de pessoas e materiais sem um processo;  Excesso de processamento: esforço não requerido pelo cliente e que não adiciona valor. 2.2 Ferramentas Lean As ferramentas mais utilizadas e de maior relevância na implementação do Lean são descritas nos próximos subcapítulos. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 11 2.2.1 Sistema Pull Um sistema pull é um sistema de produção onde os bens são produzidos apenas segundo encomendas de clientes. Apenas os pedidos reais de clientes são produzidos nas linhas de produção. Neste tipo de sistemas de produção utilizam-se técnicas de programação de produção onde a última estação de trabalho estimula toda a linha, com cada estação apenas a produzir a quantidade necessária para a próxima estação de trabalho., evitando o de excesso de stocks. Este sistema exige uma calendarização e uma gestão do fluxo de material, de modo a não existir sobreprodução e excesso de stocks. Ao contrário dos sistemas tradicionais onde existe acumulação de produtos no inventário e estes são "empurrados" pelos vários estágios de conclusão e pela entrega ao cliente, os sistemas pull são determinados pela procura de clientes, e incorporam métricas do processo para determinar e adequada data de entrega e quantidades. Ao reduzir os níveis de inventário de Work in Progress (WIP) em toda a empresa, os sistemas pull reduzem os tempos de entrega e aumentam a satisfação do cliente. (Rushton, Croucher, and Baker 2010) (Duncan, International, and Warren 1995) 2.2.2 Kaizen Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa melhoria contínua e foi desenvolvido por Imai Massaki. Segundo este autor, o kaizen é barato, de baixo risco e subtil. O principal objetivo do kaizen é simultaneamente alcançar a excelência na qualidade, no custo e na entrega:  A qualidade dos produtos é fundamental, tanto nos produtos acabados como nos produtos intermédios. A fraca qualidade nunca deve avançar para os processos seguintes. O controlo da qualidade total e a gestão da qualidade são elementos chave de suporte à produção de qualidade.  Custo: o custo total de desenho, de produzir, de vender e de servir, não só o custo de produzir.  Entrega de um volume requerido no tempo certo, a qualquer momento. Todas estas condições devem ser cumpridas para que o cliente fique satisfeito e continue a apoiar o negócio. Massaki afirma a importância dos altos quadros administrativos se deslocarem ao Gemba (chão de fábrica) de forma a compreenderam os processos e os problemas e depois tomarem medidas e encontrarem a raíz dos problemas. A administração deverá retirar os obstáculos do gemba através da instauração de um sentido de orgulho e missão nos colaboradores e alinhando-o com a da empresa. Massaki observa que as necessidades do chão de fábrica são melhor conhecidas pelos seus colaboradores, isto é, pelos trabalhadores do chão de fábrica do que a própria administração e, por essa razão, devem ser resolvidas por estes. Aplicando estes conceitos, a resistência à mudança será minimizada e as pessoas mostrar-se-ão disponíveis para oferecer novas soluções. Os principais sistemas de Kaizen incluem:  Controlo de qualidade total/Gestão de qualidade total;  Sistema de produção just-in-time (JIT);  Manutenção produtiva total (TPM). As atividades principais do Kaizen são (Imai 1996): Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 12  5S;  Normalização (Standard work);  Eliminação de muda (desperdício). 2.2.3 5S A metodologia 5S consiste numa forma de organização dos postos de trabalho que pode ajudar a melhorar a eficiência e a gestão das operações. Os processos são influenciados pelo ambiente, assim como a capacidade do pessoal para responder às mudanças dos processos. Melhorias no estado geral da área de trabalho, incluindo o acesso a ferramentas manuais, são uma ajuda para o controlo dos processos. Especialmente crítico aqui é o nível de limpeza e manutenção geral de qualquer área em que as medições são realizadas desde que os dados de controlo de processos são filtrados através do sistema de medição. A sequência tradicional dos 5S é (Figura 6) (Munro, Ramu, and Zrymiak 2008): Figura 6 – 5 S segundo Hirano Ordenar (Seiri) – separar todas as partes e ferramentas desnecessárias e eliminá-las; Organizar (Seiton) – colocar os itens necessários de forma a facilitar a acessibilidade. Os itens que são mais necessários deverão estar devidamente identificados e as suas localizações bem assinaladas:  Se estão próximos do posto de trabalho é porque os objetos serão necessários num período igual ou inferior a 30 dias,  Utilizar um quadro sombra e outras ferramentas de organização; Limpar (Seiso) – limpar toda a área de trabalho e ferramentas de trabalho. Por muito simples que esta questão pareça, muitos problemas de qualidade são descobertos através da limpeza efetiva da área de trabalho; Estandardizar (Seiketsu) – desenvolver listas de verificação das normas e instruções de trabalho para manter a área de trabalho em condições de ordem e higiene; Manter (Shitsuke) – é o passo mais difícil da sequência 5S. Muitas organizações têm sucesso nos primeiros 4 passos, no entanto, manter o esforço de uma forma continuada requer apoio da gestão e capacitação dos colaboradores. Os quadros superiores necessitam de compreender que este tempo será bem gasto e terão de estar dispostos a investi-lo. O tempo investido no 5S aumenta a produtividade e a eficiência global permitindo aos colaboradores terem a sua própria autonomia nos seus postos de trabalho. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 13 Atualmente, algumas pessoas adicionaram um sexto S (segurança) e na saúde foi incluído um sétimo (fiscalização). 2.2.4 Value Stream Mapping (VSM) Value stream mapping é uma forma de mapear atividades realizadas por uma empresa para se perceber o fluxo do material e da informação à medida que um produto faz o seu percurso através da cadeia de valor. Segue o caminho da produção do produto desde o cliente até ao fornecedor e cria uma representação visual de todos os processos do fluxo de material e da informação envolvidos. Posteriormente, é feito um mapa que reflete como deveria ser o fluxo de valor (Rother 1996). O desperdício tanto se encontra explícito como escondido ao longo da cadeia de valor. Os três componentes principais do VSM são:  Fluxo de materiais, desde a receção dos fornecedores até à entrega do produto acabado e serviços ao cliente;  Fluxo de matéria-prima até ao produto acabado;  Fluxo de informação requerida para suportar a transformação de material e de bens e serviços. O VSM é uma ferramenta Lean muito poderosa, cuja análise permite encontrar desperdícios ocultos dentro da organização. Uma organização que utilize efetivamente o pensamento Lean, que aplica ferramentas Lean de forma a reduzir desperdícios através da cadeia de valor e que oferece valor aos seus clientes, é considerada uma organização empreendedora Lean. Uma organização Lean exige uma mudança de atitude, de procedimentos, de processos e de sistemas. É necessário visualizar o fluxo de informação, de conhecimentos e de material de uma organização para que se compreenda a cadeia de valor e todos os desperdícios a ela associados. Para isso, pode ser aplicado um conjunto de passos de forma a estruturar uma organização do ponto de vista Lean da seguinte forma (Rother and Shook 2003): 1Elaborar um mapa da cadeia de valor (também ser referido como diagrama de cadeia de valor). Este mapa contém caixas identificadas com cada passo do processo. Informações sobre tempos e inventários encontram-se devidamente identificados junto das caixas. Na Figura 7 encontram-se exemplos de símbolos utilizados no VSM. Figura 7 – Símbolos comuns utilizados no VSM Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 14 2Analisar todas as notas sobre inventários com olhar crítico uma vez que os inventários tendem a aumentar os custos dado que:  Armazenamento pode ser dispendioso;  Qualidade pode deteriorar-se;  Dinheiro investido em inventário pode ser utilizado mais produtivamente noutro local;  Problemas de qualidade não são detetados até a uma fase posterior do processo, tornando mais dispendioso corrigir se o inventário de produtos defeituosos estiver acumulado. 3Analisar a cadeia de valor como um todo para verificação de etapas desnecessárias. Estas etapas são denominadas atividades de valor não acrescentado. 4Determinar a forma como o fluxo é conduzido. Deve-se dar prioridade a cadeias de valor em que as decisões de produção são baseadas na procura e nos clientes, isto é, são os clientes que puxam a produção. Num processo onde o fluxo é baseado em pull perfeito, a encomenda de um produto irá despoletar a produção de todos as partes constituintes do mesmo. Estes componentes irão chegar, ser montados e entregues num intervalo de tempo que irá satisfazer o cliente. Em muitas situações este ideal não é atingido e a encomenda do cliente irá ser preenchida com produtos do inventário. 5Expandir o VSM também para os fornecedores. Novos desafios continuam a ocorrer relativamente às compatibilizações de sistemas de comunicações. Os fluxos de informação, de materiais, de conhecimento e de dinheiro são potenciais alvos de melhorias Lean. Na Figura 8, está representada um pequeno exemplo de um VSM aplicado numa indústria, mostrando inventários, tempos de ciclos e tempos de mudança de ferramenta. Figura 8 – Exemplo de VSM numa indústria Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 15 2.2.5 Gestão Visual Segundo (Moore 2006), as formas visuais de comunicação proporcionam uma forma de tornar visíveis problemas, de notificar os funcionários das condições operacionais correntes e de comunicar metas de processos produtivos. Esta metodologia procura mostrar a informação devida em locais apropriados de forma a melhorar a eficiência dos projetos, garantindo a sua correta execução ou a distribuição da informação da melhor forma possível. As ferramentas de gestão visual incluem tabelas, gráficos, imagens, painéis com indicadores de qualidade, painéis com problemas detetados, etc. De seguida, apresenta-se um exemplo de um sistema de gestão visual denominado Andon. Andon Andon são sistemas de feedback visual (usualmente são compostos por uma luz vermelha, amarela ou verde) que servem para indicar o estado da produção a qualquer instante. Estes sistemas alertam os operários e supervisores se for necessária assistência e permite aos colaboradores pararem o processo se ocorrer algum problema que considerarem não ser favorável para a qualidade do processo. Na Figura 9, encontra-se ilustrado um exemplo dos vários sistemas de Andon. Figura 9 - Andon Simbologia das cores segundo (Moore 2006): Verde – Ok; Laranja – Problema; Vermelho – Paragem2.2.6 Sistema de Kanbans Kanban é um termo que significa " pôr de lado e trazer à tona" (Duncan, International, and Warren 1995). O sistema kanban é uma metodologia de movimentação de materiais e produção, potenciada por um sinal visual. O kanban poderá utilizar cartões e quadros para controlo, ou apenas um sinal visual como o espaço vazio (onde estava o material) ou a caixa vazia de material em um local específico. Um sistema kanban administrado melhora o controlo do sistema, assegurando movimento pontual de produtos e informações.(Munro, Ramu, and Zrymiak 2008). Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 16 O kanban funciona melhor quando a produção é nivelada através do heijunka, já mencionado em 2.2.7, pois nesse caso, evitam-se as alterações abruptas de consumo de material. Existem vários tipos de kanban, sendo dois deles, relevantes para este projeto, descritos de seguida. Kanban de 2 caixas No kanban de duas caixas o material é disposto como no exemplo da Figura 10. O operador da linha de produção, ao consumir o material da primeira caixa, coloca-a na parte superior da estante, e passa a consumir o material da caixa que estava atrás. O responsável por abastecer as linhas, ao verificar a caixa vazia, serve de indicador da necessidade de abastecimento. Quando volta a repor a caixa já com o material, o responsável pelo reabastecimento colocará a caixa por trás da que já está em utilização Figura 10 – Kanban 2 caixas Deve-se ter em mente que a quantidade e o tamanho das caixas deve ser dimensionado de acordo com a produção e com a disponibilidade de abastecimento. Kanban de 2 cartões Neste kanban de 2 cartões, um dos cartões indica a autorização para produzir o componente existente na caixa e outro cartão que é indicativo da autorização de movimentação de uma caixa de material. O funcionamento do kanban de 2 cartões é o seguinte: quando o operador consome todo o material de uma caixa retira o cartão de movimentação da caixa vazia, colocando-a no local de caixas vazias. Com esse cartão, o colaborador desloca-se ao local de caixas cheias e substitui o cartão de produção, que está na caixa, pelo de movimentação, levando a caixa cheia para a sua área de trabalho, para consumo. O cartão de produção que estava na caixa é deixado no painel de produção, para que seja produzida uma nova caixa daquele componente. 2.2.7 Outras ferramentas Neste ponto serão abordadas outras ferramentas Lean que são utilizadas para identificar e reduzir todos os tipos de desperdícios. Heijunka Atualmente, dada a existência de uma grande variação da procura ou do trabalho produzido, a produtividade global individual e dos processos poderá ser reduzida. Por consequência o heijunka serve para nivelar a carga de trabalho, tanto através do controlo do volume como da sua variação. Esta ferramenta permite um balanceamento entre a resposta aos pedidos dos Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 23 As imagens da Figura 15 são representativas de um centro de trabalho da montagem manual. Figura 15 – Máquina de agrafos e mesas de apoio de montagem manual, respetivamente nesta sequência A zona da montagem automática é composta por sete máquinas automáticas onde é realizada a montagem de quadros de diferentes dimensões, como se pode observar na Tabela 4. Tabela 4 - Máquinas automáticas e respetivas dimensões produzidas Máquina Medida (cm) MMA 11 120X90 MMA 2 45X30 MMA 5 60X40 MMA 7 90X60 MMA 8 60X45 MMA 9 40X30 MMA3 80X60 As máquinas referidas permitem produzir quadros com as medidas especificadas na Tabela 4 e diferentes tipos de perfis. Cada tipo de perfil exige sempre uma preparação, nomeadamente a mudança e ajuste de ferramentas para que se possa iniciar eficazmente o processo. O tipo de perfil irá definir o tipo de ferramenta a utilizar nas máquinas automáticas. Os tipos de perfis (aros) mais utilizados no Bi-Casa são:  Aro natural;  Aro revestido;  Aro em carvalho. A zona de montagem dos produtos especiais não será abordada neste relatório, uma vez que nesta área ocorre apenas a montagem de produtos muito específicos, com características particulares e caracter não standard, e que apenas representam uma pequena fração da totalidade dos produtos produzidos no setor. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 24 Numa primeira fase do projeto, e de forma a aprofundar o conhecimento sobre o setor da Montagem, foi elaborado um VSM (Value Stream Map), para aferir o fluxo da cadeia de valor nas diferentes áreas do setor. Optou-se, assim, por aplicar esta ferramenta a uma máquina de montagem automática. Através do VSM foi possível concluir que existe uma elevada acumulação de Work-inProgress (WIP) entre os setores da montagem e da embalagem. Pela análise da Figura 16, o WIP fica parado até que algum colaborador da embalagem venha recolher para proceder a este processo produtivo. Através do VSM, foi possível concluir que num processo produtivo estão envolvidos muitos movimentos, quer de colaboradores quer de matérias-primas e que existem vários stocks intermédios. rótulos acessórios planos 100 m stock intermédio planos 15 m quantidade máxima 3000 perfis( carro kanban) transporte manual desde armazém dos perfis 25 m stock intermédio perfis 10 m Montagem Controlo de qualidade transporte automático transporte palete de produto acabado transporte por empilhador es 420 memos/ hora 60 memos para retrabalho Embalagem 540 memos/hora 12 paragens/hora 72 memos para reembalar Armazém Figura 16 – VSM de uma máquina de montagem e embalagem automática Nas máquinas de montagem automática a mudança do tipo de ferramenta, tarefa que está estipulada para demorar cerca de 15 minutos e para ser feita por apenas um operador, atualmente demora cerca de uma hora e, a maior parte das vezes, tem de ser auxiliada por elementos da manutenção. Denota-se que existe uma insuficiência de recursos na operação de mudança de ferramenta, uma vez que as pessoas que realizam a tarefa não se encontram devidamente sensibilizadas e capacitadas para a sua realização. 3.2.4 Setor de Embalagem O setor da embalagem está divido em embalagem por lote e embalagem individual. No entanto apenas será tida em conta o primeiro tipo de embalagem dada a relevância verificada. Este setor é composto por 16 colaboradores, incluindo um encarregado de secção, responsável pela distribuição do trabalho pelos diferentes postos de trabalho, pela organização e pela coordenação do setor. Este setor é responsável pela acoplagem de acessórios a cada quadro e, posteriormente, pelo seu acondicionamento em filme retrátil e em caixa de cartão. No que respeita a maquinaria este setor é constituído por quatro linhas de embalagem: duas linhas sequenciadas de montagem e embalagem automáticas e duas linhas de embalagem. Na Tabela 5 estão descritas as máquinas existentes no setor e as dimensões de embalamento respetivas. É importante referir que apesar de no setor das madeiras serem produzidos quadros de dimensões superiores a 90 x 60 [cm], esta é a medida máxima possível para embalamento. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 25 Qualquer encomenda com dimensões superiores é preparada e, posteriormente, enviada para o setor Bi-Office que possui equipamentos preparados para os embalar de acordo com o especificado para o produto. Tabela 5 – Máquinas do setor da embalagem e medidas de embalamento Máquina Dimensão (cm) MFL1 90X60 60X45 60X40 MFL2 60X40 40X30 60X60 – PILOTO 60X40 90X60 - PILOTO 90X60 Para cada encomenda de embalagem é necessário o seguinte conjunto de elementos:  Caixas de cartão;  Etiqueta do produto;  Acessórios;  Rótulo do produto;  Rótulo da caixa. Para que existam os elementos necessários ao correto embalamento de quadros, o setor possui um supermercado de acessórios, que serve de abastecimento às 4 linhas de embalagem. Este supermercado é abastecido por um comboio logístico bi-diário. O abastecimento de acessórios funciona com base em kanbans, que servem simultaneamente para identificar o código e a designação do acessório junto deste. Quando são necessários acessórios, utiliza-se o kanban respeitante a esse acessório que será colocado num quadro magnético. O comboio logístico quando reabastece o supermercado recolhe os kanbans e, na passagem seguinte, já irá reabastecer com as quantidades definidas pelo responsável. Este supermercado neste momento encontra-se num estado bastante degradado, desatualizado e contendo produtos obsoletos, estragados e com kanbans desadequados. Na Figura 17 é possível verificar que o estado de desorganização do supermercado, contendo caixas no chão, facto que é inadmissível. Quando questionados os colaboradores afirmam que as caixas se encontram no chão pois são os responsáveis do comboio logístico que teriam de abastecer as caixas do supermercado e tal, não está a acontecer. O responsável pela embalagem, em vez de alertar o engenheiro de produção para que tome medidas para que está situação não se voltasse a repetir, deixou a situação prolongar-se, continuando a receber mais quantidades do que aquelas pedidas e estipuladas nos kanbans e a permitir que fossem os colaboradores deste setor a fazer o trabalho da logística de colocar os setores nos respetivos locais, perdendo tempo de produção. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 26 Figura 17 – Supermercado de Acessórios Existe também um departamento periférico onde são impressas as ordens de produção e as etiquetas dos produtos e caixas. Todos os dias, mais que uma vez por dia, o responsável do setor da embalagem desloca-se a esse local para levantar as ordens de produção e os respetivos rótulos. Durante o projeto realizado na empresa, foi percetível a desorganização deste setor, tanto em termos de WIP espalhado e que ocupava as zonas de circulação, como em acessórios e rótulos fora do sítio, ou mesmo falta de organização e orientação do trabalho. Verifica-se também uma falta de coordenação entre os setores da montagem e da embalagem, fundamental para que, em primeiro lugar, haja o mínimo de WIP nas respetivas áreas de trabalho. Atualmente existem frequentes falhas de comunicação entre os setores da montagem e da embalagem, facto que atrasa e complica o fluxo processo, nomeadamente nas tarefas a jusante, executadas no setor da embalagem. Os processos de montagem e embalagem deviam funcionar de uma forma sequencial, no entanto, esta situação não se verifica. No passado, foram feitas tentativas de melhoria contínua ao nível da comunicação entre estes dois setores, através da colocação de uma caixa de acrílico junto da mesa do encarregado do setor de embalagem. O responsável pela montagem colocava todas as ordens de produção concluídas, de modo a que fosse possível iniciar a preparação e posterior processo de embalagem dessas ordens de produção. Quando terminado o processo, o encarregado passava estas ordens, já concluídas, para a prateleira de ordens já produzidas. Este mecanismo, bastante simples, em teoria, não obteve sucesso, em grande parte devido à resistência e à falta de sentido de organização do responsável do setor da embalagem. Na Figura 18 é possível observar que este sistema de momento não se encontra em funcionamento. O que se verifica de momento é que, em vez da utilização deste sistema simples e eficaz, o responsável da embalagem desloca-se ao parque do setor da montagem para verificar quais as encomendas que estão prontas. Só nesse momento é que procede à preparação dessas encomendas. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 27 Figura 18 – Sistema de comunicação entre montagem e embalagem anteriormente implementado Este processo, além de sujeito à experiência do operador e com uma forte probabilidade de erros de interpretação ou verificação, conduz a perdas de tempo desnecessárias e desaproveitamento de recursos. Muitas vezes verifica-se que os trabalhos ficam suspensos entre encomendas, ficando os trabalhadores parados, à espera de saber qual a ordem de produção que se segue. Este processo foi cronometrado e encontra-se quantificado na Tabela 6. Tabela 6 – Contagem de número de quadros embalados por minuto, número de paragens e retrabalho Embalagem - Memo Agl. Pol. 60x90 Aro Natural Quantidade 140 Nº de funcionários 3 + 1 p/2 linhas Acessórios Pinos Rótulos Caneta c/clip t nºmemos nº paragens Nºmemos retrabalho 1 8 0 0 2 9 0 0 3 9 0 0 4 7 0 0 5 9 0 0 6 8 0 0 7 3 1 1 8 5 1 5 9 4 1 4 10 3 1 3 Média 6,5 0,4 1,3 Produção/hora 390 24 78 Através da Tabela 6 é possível aferir que numa hora ocorrem vinte e quatro paragens, sendo este número muito elevado para um processo automático. Outro dos aspetos que se salientam neste setor é a falta de sentido de organização, tanto no que diz respeito à organização do trabalho, como das ordens de produção, dos acessórios e Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 28 dos rótulos que se encontram, como se pode ver na Figura 19,espalhados por toda a bancada, dificultando a limpeza e a arrumação e potenciando a perda ou a consulta por terceiros. Figura 19 – Mesa de encarregado do setor de embalagem Existem também quantidades avultadas de WIP, menores quando comparadas com as do setor da montagem, como é possível verificar na Figura 19. Também é possível aferir através da análise do Gráfico 2 que o inventário é bastante variável, devendo-se este facto, em grande parte, à forte variabilidade de encomendas. Gráfico 2 – Inventário de WIP ao longo de quatro meses nos setores de montagem e embalagem Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 29 3.2.5 Síntese do Diagnóstico Inicial Sintetizando, as oportunidades de melhoria encontradas nos setores de montagem e embalagem prendem-se essencialmente com os problemas de comunicação entre setores. Estes dois setores deveriam funcionar como um só, em que a embalagem deveria dar indicação à montagem do que produzir, funcionando como um sistema pull, minimizando o WIP no chão de fábrica. O que se verifica atualmente é o inverso. A montagem produz e empurra a produção para a embalagem, causando acumulação de WIP no parque, uma vez que a velocidade de produção da montagem é superior à embalagem. Um dos grandes problemas destes dois setores envolve um outro departamento, o departamento de vendas e está relacionado com o planeamento da produção e com a capacidade de produção. O departamento de vendas é responsável por dar resposta a todos os clientes, relativamente às encomendas e às datas em que estas deverão ser expedidas. No entanto, o conhecimento deste departamento sobre a capacidade produtiva real da produção é muito reduzida e o seu objetivo primeiro é vender o máximo possível, mesmo que a produção não consiga dar resposta ao elevado número de encomendas. Assim, foi identificada uma nova oportunidade de melhoria que colmatará esta falta de comunicação entre estes departamentos. Um outro problema identificado no setor da embalagem envolve o supermercado de acessórios e a casa dos rótulos que se encontram com produtos desatualizados. O setor de embalagem precisa de sofrer uma mudança ao nível da arrumação e de organização de forma a conseguir obedecer aos prazos de entregas. Desta forma, no capítulo 4 serão descritas as soluções propostas para colmatar as falhas identificadas. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 30 4 Soluções propostas Neste capítulo são enumeradas e descritas as várias propostas de soluções para os problemas identificados para os setores de montagem e embalagem. Neste sentido importa perceber quais as linhas de ação que estiveram na base das soluções propostas. 4.1 Sistema de Controlo dos registos de produção O objetivo deste sistema é registar diariamente os registos de produção efetuados pelos colaboradores dos setores de montagem e embalagem, de forma ter um controlo da produção, tanto da montagem manual, como da montagem automática e da embalagem. Desse modo, é possível avaliar diária, semanal e mensalmente o desempenho de cada centro de trabalho, tanto ao nível da produção como das horas produtivas, assim como do desempenho dos funcionários envolvidos nesse processo produtivo. Na Tabela 7, estão representadas as quantidades produzidas na semana 47 de 2015, relativamente à montagem manual e automática. Tabela 7Produção da semana 47, setor de Montagem A Tabela 8 é referente à produção da semana 47 de 2015 da embalagem. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 31 Tabela 8 – Quantidade produzida na semana quarenta e sete de 2015 relativamente à embalagem. 4.2 Programa de Sincronização de Montagem e Embalagem O objetivo principal deste programa consiste em criar um mecanismo de sincronismo entre a montagem e a embalagem, através de gestão visual, utilizando um quadro interativo e de um programa desenvolvido em MS Access de forma a criar uma forma de comunicação simples e dinâmica para facilitar a passagem de informação de um setor para o próximo. Este software tem como função passar informação do estado das ordens de produção do setor de montagem (em curso ou produzidas) para a embalagem. Dessa forma iniciar-se-á a preparação das ordens de produção já em curso no setor de montagem, no setor da embalagem, para que o processo de montagem e embalagem se torne sequencial, se reduzam o número de paragens pelos colaboradores e para diminuir o número de WIP no gemba. Para a criação deste programa foi necessária a criação de relações entre as diferentes tabelas criadas, que se encontra ilustrada na Figura 20. Figura 20 – Relação das tabelas criadas para criação da base de dados Uma das tabelas, denominada producao, foi importada de um ficheiro MS Excel e é a base de todo o software. Através deste ficheiro, que foi convertido em tabela, são atualizadas Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 32 diariamente novas ordens de produção de novos clientes. Também desta lista, consoante a produção dos artigos, desaparecem as ordens de produção já completas. O programa tem apenas um formulário contendo toda a informação necessária ao utilizador, de forma a ser o mais simples possível. Neste programa, cuja interface principal se encontra ilustrada na Figura 21, o encarregado da montagem introduz:  As ordens de fabrico que está a produzir em determinado momento, sendo que a qualquer instante poderá alterar o seu estado para produzido  A hora em que está a ser introduzido aparecerá automaticamente  As respetivas descrições dos produtos surgem automaticamente, de acordo com a ordem de fabrico introduzida (forma de controlar se a ordem de fabrico que está a produzir corresponde à descrição)  O centro de trabalho onde está a ser produzida. Existem mais três campos respeitantes à embalagem. À medida que a montagem está a ser feita, o encarregado da embalagem deverá conferir quais as ordens de produção em curso de forma a dar início à sua preparação, de forma a acelerar o processo e não deixar que acumule WIP no gemba. Figura 21 – Interface principal do programa de sincronização de montagem e embalagem O quadro interativo encontra-se posicionado estrategicamente para que tanto o encarregado da montagem como o da embalagem possam acedê-lo facilmente. A implementação deste programa apenas foi feita na primeira semana de 2016, não tendo sido possível retirar conclusões, uma vez que nesta fase os colaboradores ainda se encontram em fase de adaptação ao quadro interativo e ao programa. No entanto, os colaboradores foram bastante recetivos ao programa, mostrando-se disponíveis para aprender e utilizar logo desde inicio a nova ferramenta, uma vez que perceberam que iria contribuir efetivamente para a melhoria dos seus trabalhos. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 39 O móvel projetado para a máquina piloto 60x40 é semelhante ao concebido para a máquina 90x60 com pequenas alterações que se encontram ilustradas no Anexo B. Apesar do projeto do móvel ter sido aprovado, não foi possível implementá-lo a tempo, uma vez que devido ao elevado volume de trabalho da empresa, não foi possível disponibilizar colaboradores para realizarem o projeto. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 40 5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro Este projeto, desenvolvido no âmbito da dissertação académica para conclusão do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão, surgiu como resposta às necessidades que BiSilque reconheceu, em grande parte devido ao acentuado crescimento de vendas num passado recente. A Bi-Silque, S.A. começou a sua atividade com trinta funcionário há cerca de quarenta anos, tendo na atualidade aproximadamente seiscentos colaboradores. Com o rápido crescimento da empresa não houve um correspondente aumento da sua estrutura interna. Este facto, devido ao grande volume de trabalho adicional, criou na sua organização alguma instabilidade, tendo sido verificados aumentos e novas necessidades de máquinas e ferramentas para garantir o aumento da capacidade produtiva. Porém, com uma forte limitação, o espaço existente encontra-se desatualizado e deve ser alvo de adaptações. Da necessidade de uma melhoria ao nível dos diversos setores das várias áreas, nomeadamente no que diz respeito à organização do espaço, à melhoria de produtividade, à redução de WIP, e à atualização a novas tecnologias e filosofias de trabalho, surgiu este projeto. Numa primeira fase, após o levantamento do status quo, foi definido um plano de intervenção, suportado neste documento, no qual foram definidas ações de melhoria. Desta forma, na fase seguinte o foco dado centrou-se na reimplementação do sistema de controlo de registos de produção. Esta informação foi considerada vital para perceber e desmontar o sistema, de forma a permitir analisá-lo, entendê-lo e compreender quais as suas limitações, fragilidades e pontos fortes. Importa referir que o sistema de controlo tinha sido abandonado, que os registos não eram válidos e não havia rigor na sua efetiva introdução no sistema. No âmbito do projeto foi concebido um programa em MS Access para melhorar a comunicação entre os setores de montagem e embalagem, com os objetivos de diminuir a quantidade de WIP no gemba e reduzir os tempos improdutivos dos colaboradores da embalagem através da sequenciação do trabalho entre os dois setores. A principal dificuldade para a implementação desta ferramenta de apoio foi a obtenção dos recursos materiais necessários (quadro interativo e computador) para que esta ferramenta funcionasse. Uma vez que estes recursos implicariam um investimento de cerca de cinco mil euros, foi sujeita a uma aprovação pela administração. A implementação do sistema de sincronismo da montagem e embalagem apenas foi feita em janeiro de 2016. Para que esta implementação obtivesse sucesso foi necessário um período de testes e de adaptação por parte dos responsáveis dos dois setores, uma vez que se tratavam de pessoas com pouca, ou nenhuma, experiência com este tipo de plataformas. Consoante as dificuldades destes colaboradores e a observação da interação destes com o programa, foram feitos ajustes ao programa para que a interface do programa com o utilizador fosse o mais simples e de fácil manuseamento. Foi também levada a cabo uma ação de formação para que os colaboradores compreendessem claramente o objetivo do programa. Apesar do impacto positivo que o programa teve por parte dos colaboradores, devido a todas as questões referidas Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 41 anteriormente, não foi possível retirar conclusões relativamente a quantidades de WIP, diminuição de tempos improdutivos e, consequentemente, aumentar a produção, ou pelo menos o ritmo do processo de embalagem. No entanto, é expectável que ao fim de 3 meses, haja uma redução de cerca de 25% do WIP, na área da montagem. O programa permitiu à embalagem antecipar a preparação dos acessórios para as ordens do setor anterior, e dessa forma o WIP que ficaria no parque de quadros no setor da montagem desaparecerá em parte pois, mal é terminado, é passado para o setor a jusante. Nunca será eliminado totalmente enquanto se utilizar o tipo de produção pull, uma vez que a capacidade produtiva do setor de montagem é superior ao da embalagem. Assim um dos trabalhos futuros deverá passar por tornar a embalagem o setor que impulsiona a produção, “puxando” os restantes setores a produzirem de acordo com as suas necessidades. Para tal, o programa já implementado poderá vir a sofrer alterações para que sejam as informações da embalagem a impulsionar a montagem e assim sucessivamente. Para que tal seja possível, será necessário um grande investimento por parte da empresa para que este sistema abranja todos os setores do Bi-Casa. Este investimento implica a aquisição de quadros interativos para todos os setores da área BiCasa, numa primeira fase, estendendo-se a toda a empresa no futuro. Desta forma, será possível haver um acompanhamento informático permanente de todos os processos produtivos e posteriormente acabar com a quantidade de papel utilizada para a produção de uma encomenda, algo inadmissível numa empresa desta magnitude na atualidade. Uma das formas de melhorar a produtividade do setor de embalagem foi através da conceção de uma Heijunka box junto das linhas automáticas. Este sistema permitiu uma melhor organização do trabalho através da sequenciação das ordens de fabrico, as tendo as paragens dos colaboradores sido reduzidas, uma vez deixou de ser necessário parar um grupo de trabalhadores até que fosse atribuída uma nova ordem de produção às máquinas em questão. Apesar de Dimas Deptulski afirmar que “toda mudança gera resistência”, ao longo deste projeto este facto foi observado. Todos os colaboradores se mostraram empenhados e interessados em melhorar os seus trabalhos, estando sempre disponíveis a trabalhar afincadamente para que ocorressem melhorias. As maiores dificuldades encontradas foram ao nível da aquisição dos recursos necessários para que as mudanças ocorressem. Dado que recursos como o quadro interativo e computador necessários para a implementação do programa de sincronismo acarretavam um investimento por parte da empresa, os quadros administrativos tinham de dar o aval e proceder a todos os trâmites necessários para a sua aquisição. Por esta razão todo o processo se tornou mais moroso, influenciando a eficácia da sua implementação. Todas as ferramentas que não implicaram diretamente a intervenção dos quadros superiores da empresa foram feitas com sucesso e sem grandes atrasos. Enquanto certas ferramentas implementadas como as heijunka boxes, com a renovação de kanbans e com a reorganização do supermercado de acessórios e da casa dos rótulos contribuíram para melhorar qualitativamente os processos produtivos, os espaços de trabalho e os acessos aos materiais. Ferramentas como o programa de sincronismo dos dois setores e o sistema de controlo de registos de produção serviram para melhorar quantitativamente os processos, tanto em termos de volume de WIP nos setores, como para diminuir tempos de entregas e ter indicadores que permitem aferir a produtividade diária, por linha e por funcionário. Este projeto contribuiu para a perceção do funcionamento de uma empresa de média dimensão, líder de mercado no seu setor e reconhecida pelo IAPMEI como PME líder em 2013. Desta forma, a presença num ambiente e cultura com grande dinâmica laboral Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 42 implementada e muito exigente em vários âmbitos, com uma estrutura organizacional própria e centralizada, permitiu um enriquecimento a nível pessoal e empresarial, isto é, pela compreensão das dinâmicas inerentes à sua atividade e interligação dos diferentes agentes. Assim, foi possível conviver e experienciar com uma estrutura organizada, processos bem definidos e enraizados, com forte tónica para o mercado e foco no cliente, no qual as relações e hierarquias se articulam naturalmente de forma eficiente, tanto que se tem verificado um forte crescimento no volume de vendas, bem como nos ativos humanos afetos a toda a atividade. Pela experiência da área onde estive alocada, pude verificar como se procedia o relacionamento entre departamentos, bem como a forma como o Departamento dos Recursos Humanos funcionava, assim como, todo o conjunto de relações interpessoais de uma organização com a estrutura e dimensão apresentada. Este projeto serviu para compreender todas as responsabilidades inerentes a um colaborador numa empresa de produção, tanto no que diz respeito ao cumprimento de horários, normas de segurança e estabelecimento e respetivo cumprimento de metas. Todos estes aspetos contribuíram significativamente para a perceção da realidade empresarial em Portugal. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 43 Referências Duncan, William L., Luftig International, and Warren. 1995. Total Quality - Key Terms and Concepts. AMACOM – Book Division of American Management Association. Eaton, Mark. 2013. Lean Practitioner’s Handbook. Kogan Page Publishers. Imai, Maasaki. 1996. Gemba Kaizen Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM. Moore, Ron. 2006. Selecting the Right Manufacturing Improvement Tools - What Tool? When? : Elsevier. Munro, Roderick A., Govindarajan Ramu, and Daniel J. Zrymiak. 2008. Certified Six Sigma Green Belt Handbook (2nd Edition). American Society for Quality (ASQ). Rother, Mike, and John Shook. 2003. Learning to see value-stream mapping to create value and eliminate Muda. Vol. Version 1.3. Cambridge, MA: The Lean Enterprise Institute. Rushton, Alan, Phil Croucher, and Peter Baker. 2010. Handbook of Logistics and Distribution Management (4th Edition). Kogan Page Publishers. Womack, James, and Daniel T. Jones. 2003. Lean thinking banish waste and create wealth in your corporation. Vol. Revised and updated. New York: Free Press. Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 44 Embalagem 1 Embalagem 2 Radial Revestimento 1 Montagem Automática 120x90 Montagem Automática 90x60 Montagem Automática 80x60 Montagem Automática 60x45 Montagem Automática 60x40 Montagem Automática 45x30 Molduradora 1 Molduradora 2 Molduradora 3 Multi-serra Tupia 1 Tupia 2 Corte de Perfil Revestido 1 Corte de Perfil Revestido 2 Corte de Perfil Revestido 3 Corte de Perfil Gavetas Armazém Planos Colados Celashi 1 Revestimento 2 Casa Gabiani Altendorf 1 Altendorf 2 Estufa/Caldeira Marcação Paletes Preparação de Planos Preparação de Perfis Montagem Calibradora Prensa 1 Prensa 2 Giben Celashi 2 Corte de Perfil Manual 6 Fresadora 1 Fresadora 2 Máq. 4 Paus Montagem Automática 40x30 Montagem Manual Produtos Especiais Pintura/Lixadeira Corte de Perfil Manual 1 Corte de Perfil Manual 2 Corte de Perfil Manual 3 Corte de Perfil Manual 4 Corte de Perfil Manual 5 Corte Chapa Prensa Chapa Bi-silque Acessórios Mont/Emb 90x60 Mont/Emb 60x40 Embalagem ANEXO A: Organigrama da área BI-Casa da Bi-Silque Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 45 ANEXO B: Análise extraída do Sistema de Controlo de produção Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 46 ANEXO C: Heijunka Box para a linha 90x60-piloto Desenho do móvel sequenciador de ordens de produção para a máquina 90x60 Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 47 ANEXO C: Planeamento da produção da Montagem Quantidade Horas de trabalho Dias 60x45 1291 C2L 960 C1L 150 0,5 PVC BR 129 PVC PR 32 PVC VERDE 20 40X30 4220 C2L 4000 PVC BR 100 PVC PR 80 1,5 Mag + MDF 40 Manual Pequeno 300 1,5 2 LINHAS Médio 5328 36 >120 1312 27 5 <120 335 12 TOTAL 7275 77 120X90 1800 ARO NATURAL 2L 140 1 ARO NATURAL 1L 900 ARO IRIS 1 L 440 0,5 ARO 22 2L 65 ARO 22 2L 100 0,5 TECKOCENTE ARO 22 65 ARO 22 AZUL 90 Implementação de Ferramentas de melhoria contínua numa indústria de produtos de comunicação visual 48 Na semana de 13 de Outubro, foi feito um estudo relativamente ás necessidades produtivas e aos recursos disponíveis de forma a que fosse possível satisfazer as necessidades produtivas nessa semana. Este planeamento foi posto em prática e verificado se estava a ser cumprido através do registo de controlo de produção. Equipa de Trabalho 1 5,5 dias 2 3 dias 3 4,5 dias 4 5 dias 5 5 dias Edite, Filipa, Fernanda -> Esperança, Diana, Marina -> Andreia,Madalena, Fátima -> Liliana, Gilhermina, Daniela, Ana, Liliana -> Eva, Zulmira, Bruno, Claudia, Vera -> Semana 13-10 a 16-10 Manhã Tarde Manhã Tarde Manhã Tarde Manhã Tarde Manhã Tarde 90x60(c/embalagem) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 60x40(c/embalagem) 2 2 2 2 2 2 120x90 3 3 3 3 90x60 (s/embalagem) 80x60 3 60x45 3 60x40(s/embalagem) 45x30 40x30 3 3 3 Linha Manual 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Linha Manual 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Segunda Terça Quarta Quinta Sexta