Eficiência no processo construtivo - avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra no âmbito dos conceitos da Lean Construction

E FICIÊNCIA NO P ROCESSO C ONSTRUTIVO A VALIAÇÃO DAS PERSPETIVAS DOS INTERVENIENTES NA OBRA NO ÂMBITO DOS CONCEITOS DA L EAN C ONSTRUCTION D IOGO N UNO M ARTINS DE S ARAMAGO L EITE Dissertação submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de M ESTRE EM E NGENHARIA C IVIL — E SPECIALIZAÇÃO EM C ONSTRUÇÕES Orientador: Professor Doutor Jorge Manuel Fachana Moreira da Costa JUNHO DE 2015 M ESTRADO I NTEGRADO EM E NGENHARIA C IVIL 2014/2015 D EPARTAMENTO DE E NGENHARIA C IVIL Tel. +351-22-508 1901 Fax +351-22-508 1446  [email protected].pt Editado por: F ACULDADE DE E NGENHARIA DA U NIVERSIDADE DO P ORTO Rua Dr. Roberto Frias 4200-465 PORTO Portugal Tel. +351-22-508 1400 Fax +351-22-508 1440  [email protected].pt  http://www.fe.up.pt Reproduções parciais deste documento serão autorizadas na condição que seja mencionado o Autor e feita referência a Mestrado Integrado em Engenharia Civil - 2014/2015 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2015. As opiniões e informações incluídas neste documento representam unicamente o ponto de vista do respetivo Autor, não podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou outra em relação a erros ou omissões que possam existir. Este documento foi produzido a partir de versão eletrónica fornecida pelo respetivo Autor. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction À minha mãe Ao meu pai Aos Familiares e amigos Uma viagem de mil milhas começa com um único passo Lao Tzu Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction i A GRADECIMENTOS Este documento foi elaborado e redigido com ajuda e apoio de algumas pessoas, e como tal gostaria de agradecer e deixar uma referência a todos. Começo por agradecer ao meu orientador Professor Doutor Jorge Moreira da Costa, por ter aceite trabalhar comigo neste projeto e pela sua orientação, horas do seu precioso tempo dedicadas à minha pessoa para elaboração deste documento. De uma forma especial agradeço à Engenheira Ana Neves, uma das responsáveis da empresa Pórtico, que em nome de uma boa amizade, se prontificou a ajudar-me a conseguir as entrevistas com as pessoas do ramo da construção civil que viriam a ser a base do estudo prático desta dissertação. Na sequência, foi nomeado pela Eng. Ana o Eng. António Rosas, um dos responsáveis pela área de fiscalização, com vasta experiência, a quem desde já agradeço, demostrando-se bastante disponível para me ajudar, e que gentilmente me facultou os vários contactos que dispunha, chegando também a participar no próprio estudo, juntamente com outras pessoas que passo a citar como forma de agradecimento: Sr. Armando Rocha, Sr. Porfírio Fonseca, Eng. Lourenço Rocha, Eng Trindade Barbosa, Eng. Anabela Matos (Telhabel), Eng. Júlio Sousa, Eng. Luís Curral, Eng. Rui Sousa, Eng. Vânia Couto, Sr. João Rodrigues, Eng. Carla Verde, Eng. Tiago Pacheco, Sr. Armando Pereira, Eng. Pedro Teles, Eng. Bruno Silva, Sr. José Ferreira, Eng. Joel Santos, Eng. Pedro Esteves, Sr Alexandre Ramalho. Agradeço de forma calorosa todos os amigos e colegas dos diferentes anos que demostraram espírito de entreajuda e que me ajudaram de diferentes formas. Destaco particularmente pelo amor e dedicação demostrado por Inês Pinto que participou na revisão de textos, juntamente com uma boa amiga, Cátia Silva. Destaco igualmente a amizade de Rita Santos que me ajudou no tratamento de dados e a amizade de José Marques que me forneceu algum material de pesquisa bibliográfica. Por último e porque os últimos são sempre os primeiros, com muito amor e carinho agradeço à minha mãe, que sempre se mostrou presente em todos os momentos, que me deu força todos os dias para trabalhar mais e melhor, ao meu pai e todos os meus familiares, que me ajudaram a enfrentar os desafios e me acolheram de braços abertos sempre que necessário ao longo de toda a minha vida. Muito obrigado. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction ii Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction iii R ESUMO A crise que se faz sentir na indústria da construção civil veio desencadear um aumento da competitividade entre as empresas do ramo. É nestas alturas, em que as margens de lucro são esmagadas, que o aumento de rendimento e procura de novas técnicas para otimizar a produção se torna fulcral. A filosofia Lean é uma ótima ferramenta para alavancar as mudanças que devem ser feitas e apurar a visão sobre como pode ser melhorado o processo de produção. Já existem vários casos de sucesso de aplicação das técnicas Lean, que teve origem no Japão com o sistema de produção da Toyota, e cada vez mais se encontra difundido por vários ramos das indústrias. Com o intuito de alertar o leitor para um novo pensamento, foi explorado o pensamento Lean e conceitos inerentes ao mesmo, apresentando também propostas Lean previamente pensadas e validadas através de um inquérito, realizado por vários intervenientes em obras, percebendo qual a sua importância e impacto no processo produtivo e quais as atividades mais negligenciadas. O estudo realizado vem demostrar que na indústria da construção à fase inicial de planeamento de um projeto e controlo das atividades foi dada menos importância, mas são componentes essenciais para criar valor e manter a qualidade do desenvolvimento da obra. Este documento é mais um instrumento de divulgação do tema em questão e de alerta para a indústria da construção, para que esta deixe de se restringir aos métodos tradicionais e procure evoluir, melhorando a qualidade e rentabilidade. Palavras-chave: Lean, desperdício, questionários, construções, obra, soluções. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction iv Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction v A BSTRACT The crisis that is felt in the construction industry revealed greater competition between companies within the industry. It is at these times, where profit margins are crushed, that the increase in income and the demand for new techniques to optimize production become crucial. The Lean philosophy is a great tool to leverage the changes that must be made and to determine the vision of how it can be improved in the production process. There are already several cases of successful application of Lean’s techniques, which were originated in Japan by Toyota’s production system and are now increasingly being diffused by various branches of industry. In order to alert the reader to a new thought, it was explored Lean’s thinking and concepts inherent to it, also featuring Lean´s proposals previously designed and validated through a survey conducted by various stakeholders at the works, realizing their importance to the production process and its impact. The survey results also revealed which activities are most neglected. The study demonstrates that in the construction industry it has been given less importance to the initial planning phase of a project and to the control of the activities. However, these factors are essential components to create value and to maintain the quality of the project development. This paper aims to be a valid instrument to promote discussion on the subject and to alert the construction industry not to be restricted to traditional methods, but instead, to look for progress, improving its quality and profitability. K EYWORDS : Lean, waste, questionnaires, buildings, work, solutions. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction xii Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction xiii S ÍMBOLOS , A CRÓNIMOS E A BREVIATURAS DEC - Departamento de Engenharia Civil Dept - Departamento Eng - Engenheiro Fig - Figura JIT-Just-in-time PIB - Produto Interno Bruto Ref - Referência Sr - Senhor Tab - Tabela Tel - Telefone Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction xiv Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 1 1 INTRODUÇÃO 1.1.E NQUADRAMENTO E M OTIVAÇÃO Estudos recentes do Banco de Portugal, referentes ao ano de 2014, realçam a importância do setor da construção para a economia nacional. Os mesmos dados indicam que o setor da construção tem um peso de 11% no emprego em Portugal; 12% das empresas estão ligadas ao setor em questão, para além de este ser responsável por 7% do volume de negócios das sociedades não financeiras (Portugal, B.d., 2014). Não obstante, refira-se que esta área tem registado nos últimos cinco anos um desenvolvimento negativo, que se pode justificar pela crise que o país tem vindo a atravessar. Este reflete-se de forma negativa nos dados supra apresentados, afetando a viabilidade das empresas do ramo da construção. Acrescente-se que estes constrangimentos põem em causa muitos postos de trabalho. É nas alturas de maior dificuldade que surgem os melhores métodos de trabalho, ou seja, neste contexto registam-se tendencialmente maiores taxa de produtividade, que fazem toda a diferença no sucesso e subsistência no contexto empresarial. Será nesta linha de melhoria constante que se poderá cogitar o fator concorrência, sendo estes conceitos associados à metodologia do Lean Construction, que é um modelo de construção mais produtivo e sustentável, que se pretende profícuo, fazendo mais e melhor utilizando menos recursos. A situação que se vivencia atualmente na atividade da construção é um fator de motivação que corrobora o tema deste estudo. O propósito deste trabalho será o de aprofundar conhecimentos na área da melhoria da produtividade dos processos construtivos. Tratando-se de um tema pouco desenvolvido em Portugal, faz todo o sentido mostrar uma nova visão de como realizar as mesmas atividades tirando partido de uma melhor gestão do tempo e de recursos. 1.2.O BJETIVOS DA I NVESTIGAÇÃO Os processos construtivos executados em obra são compostos por múltiplas tarefas, muitas delas interligadas entre si, durante o desenvolvimento e passagem entre as atividades. Há ainda que relevar que ocorre um elevado número de ineficiências produtivas, que geram efeitos negativos nos custos, prazos e qualidade final. A pensar nas ineficiências produtivas geradas em obra serão abordados os conceitos Lean, tema que começa a penetrar no meio profissional da indústria da construção, mas que ainda é visto com alguma estranheza, por ser novidade para os principais intervenientes em obra. Neste seguimento, este trabalho tem também como objetivo avaliar o conhecimento dos intervenientes em obra - mais especificamente nas áreas de atuação da Fiscalização e Execução - de algumas ferramentas Lean, bem como a frequência com que as põem em prática e grau de importância, ou seja a sua recetividade à implementação, a fim de identificar pontos críticos de ineficiência. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 2 Para o desenvolvimento do trabalho conta-se com a participação informal de uma empresa de Fiscalização e Consultoria, que tornou possível o acesso a diversas obras e seus colaboradores. 1.3.M ETODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO O início da elaboração deste documento passou pela investigação de vários conceitos associados, bem como diversos processos onde os conceitos Lean já estivessem a ser aplicados com sucesso. Numa segunda fase surgiu o interesse por perceber se já existiam dissertações realizadas com temas ligados à Lean Construction. Depois de analisar as várias teses é possível perceber que há diversos temas introdutórios que surgem várias vezes, sendo fundamental a sua abordagem para que o leitor se sinta confortável na perceção gradual de conhecimentos e futura compreensão do trabalho que vai ser apresentado e respetivos resultados. No seguimento surge uma terceira e última fase de pesquisa sobre o tema em questão, que se baseou na procura de vários artigos centralizados nos temas bases que compõem esta dissertação. 1.4.O RGANIZAÇÃO DA D ISSERTAÇÃO Este documento encontra-se dividido em cinco capítulos. No presente capítulo são abordados os motivos para a realização desta dissertação, e os objetivos que devem ser atingidos até à conclusão do mesmo, bem como os métodos seguidos. No segundo capítulo é contemplado o enquadramento teórico do tema. Nesta fase são sujeitos à análise a história da Lean e conceitos importantes a ter em conta no estudo do tema. No terceiro capítulo é realizada uma introdução ao tema da Lean Construction e colocadas em perspetiva um conjunto de propostas Lean, trabalhadas e adaptadas à indústria da construção. No quarto capítulo é exposto o tratamento da investigação e são formulados alguns comentários sobre o mesmo. No quinto e último capítulo são tecidas várias conclusões sobre os resultados apresentados e são focadas áreas em que a filosofia Lean pode fazer maior diferença, no intuito de tornar mais rentável, produtiva e ecológica a área da construção civil, além de apresentar as dificuldades encontradas e recomendações para futuros estudos. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 3 2 HISTÓRIA E CONCEITOS 2.1.L EAN T HINKING O pensamento Lean é bastante completo. Muitos autores referem-se à Lean como uma filosofia, ou seja, o estudo da problemática Lean tem várias perspetivas, todas com o foco na eficiência e melhoria constante de um processo produtivo para alcançar um produto final de qualidade e cada vez mais sustentável. Este pensamento pode e deve ser fomentado em todas as atividade de produção. A filosofia Lean fornece as bases de trabalho, que devem ser exploradas a fim de perceber como podem ser manipuladas e desenvolvidas em cada setor de atividade. A filosofia Lean surgiu no ambiente empresarial ligado à gestão, com a preocupação de desenvolver os processos ou procedimentos das atividades, muito em parte com a redução de desperdícios em todas as etapas de produção – a título de exemplo, os stocks, os produtos com defeitos, tempo de espera, entre outros. A melhoria constante reforça a estabilidade em cenários exigentes e globalizados, fazendo face à competitividade dos vários setores. Aquela é essencial quando estamos a trabalhar num campo em que existem vários fabricantes de um produto semelhante, disputando cada um a sua cota de mercado. A mais-valia das empresas será explorar as diferenças do seu produto, dominando fatores imprescindíveis, nomeadamente apresentando preços mais baixos, tempos de entrega menores, qualidade superior, flexibilidade para conseguir satisfazer as exigências dos clientes e inovar, antecipando os desejos dos clientes (Arantes, P.C.F.G., 2008). Na filosofia Lean é importante abordar o conceito de cadeia de valor, que se refere ao conjunto de atividades que agregam valor ao produto final. O valor é sempre definido pelo cliente, e está diretamente relacionado com as caraterísticas dos produtos ou serviços que satisfazem o cliente - quanto maior o grau de satisfação, maior é o valor. Para fácil compreensão do leitor, o valor é o que se leva, sendo o preço o que se paga. Neste seguimento é de referir que a produção Lean é baseada num sistema puxado, no qual só é produzido o que o cliente deseja, no momento que este necessita do bem, não havendo a criação de stocks. O pensamento Lean pretende chegar à perfeição da produção, que é atingida quando todos os desperdícios são eliminados e só existem atividades que agregam valor (Pinto, J.P., 2008). 2.2.P RODUÇÃO EM SÉRIE Quando se fala em produção em série deve referir-se o êxito da produção da indústria automóvel no início do século XX, mais especificamente da marca do empresário Henry Ford. Este concebeu a sua primeira linha de montagem entre 1912 e 1914 (Szezerbicki, A.d.S. [et al.], 2009), introduzindo um Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 4 modelo de produção baseado no fluxo contínuo de montagem. Contudo, havia stocks intermediários de elementos de montagem ao longo de toda a linha (Wiginescki, B.B., 2010). Este modo de trabalho tinha como principal objetivo maximizar a redução do custo de produção, tornando o produto final acessível monetariamente a mais utilizadores. No início a Ford construía um automóvel de cada vez. O veículo era montado sem sair do local de iniciação de montagem, enquanto os mecânicos e as respetivas equipas de apoio se deslocavam para preparação das peças necessárias à montagem do carro, iniciando-se a montagem a partir do chassis. Ford contava com mão-de-obra qualificada para a montagem dos veículos, pois os funcionários tinham de saber executar várias tarefas de montagem. Este método de trabalho era bastante moroso e dispendioso (Ford). A fim de tornar o processo de produção mais eficiente era necessário automatizá-lo. A pensar nessa estratégia, Ford e a sua equipa de engenheiros produziram máquinas capazes de produzir grandes quantidades de peças necessárias à montagem de um automóvel. Outra mudança registada estava diretamente relacionada com a eliminação das deslocações dos funcionários, que passaram a estar fixos em postos de trabalho, onde encaixavam as peças até a montagem estar completa. Cada funcionário executava uma só tarefa e esta era repetitiva, o que permitiu ter mão-de-obra menos qualificada. O chassis era transportado entre setores por cabos, e desta forma era possível ter veículos em diversas fases de montagem (Ford). É de salientar que se produzia um único modelo de automóvel com o objetivo de tornar a produção mais sistemática, passando a ser possível produzir um carro a cada 93 minutos (Arantes, P.C.F.G., 2008). No seguimento dos avanços impulsionados por Henry Ford na sua fábrica de automóveis, outras empresas o seguiram, sendo a Toyota o exemplo mais sonante, uma vez não se confinou a aplicar o mesmo sistema, mas visou também melhorá-lo, devido ao facto de o seu principal mercado - o Japonês - ser de menor dimensão e exigir uma maior variedade de produtos “modelos”. A Toyota tinha como plano tornar-se uma das grandes empresas mundiais na montagem de automóveis. Após a Segunda Guerra Mundial a Toyota tornou-se na maior fabricante de automóveis no Japão, com mais de 40% da cota de mercado. No entanto, quando comparava a sua produção com os restantes grandes construtores, facilmente se percebia a grande distância que os separava. A título de exemplo, na década de 50 a Toyota, com treze anos de funcionamento, teria produzido 2.685 automóveis, enquanto as empresas americanas do ramo estavam a produzir à época 7.000 unidades num único dia (Wiginescki, B.B., 2010). Esta disparidade acentuada tinha de ser explicada por perdas de tempo e de recursos no sistema de produção Japonês. Após este momento de reflexão, a Toyota iniciou uma busca constante de identificação e eliminação de perdas. É pela Toyota que surge a Lean Production, que tem como objetivo principal aumentar a eficiência de produção pela eliminação sistemática e completa dos desperdícios. Na época foram detetados sete tipos de desperdícios. Nesta procura constante de perdas o engenheiro-chefe da Toyota, à data de 1956, visualizou que o modelo de produção da Ford não era perfeito e que podia ser melhorado, ou seja “os trabalhadores eram sub-utilizados, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, não era feito o controlo de qualidade e existiam grandes stocks intermediários” (Ghinato, P., 2000). A sua cuidada análise do processo de construção começou a rentabilizar, sendo certo que em 1980 a Toyota tinha já produzido trinta milhões de unidades, chegando aos cem milhões de unidades em 1997 (TOYOTA). Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 5 2.3. F ERRAMENTAS L EAN Em seguida serão apresentadas as ferramentas e processos produtivos mais frequentemente utilizados por organizações que procuram desenvolver a sua produção alinhada com os conceitos Lean. 2.3.1. J UST - IN - TIME O Just-In-Time (JIT) é um termo inglês adotado pelos japoneses, que significa ter algo preparado no tempo certo. A Toyota acolheu o conceito JIT e aplicou-o à indústria automobilística através do sistema “puxar”. Este tipo de sistema de produção procura fabricar a cada momento os componentes necessários, nas quantidades certas, no tempo exato, num procedimento também conhecido como Kanban. A meta dos responsáveis pela marca era eliminar os stocks intermédios e finais e atingir uma melhor capacidade de gestão de tempo e recursos (Denes, M., 2008). A ideia dos japoneses era produzir e entregar os produtos ao mesmo tempo que estes eram consumidos, satisfazendo exatamente a procura, contrariamente ao que se fazia no ocidente, em que a oferta excedia em muitas vezes a procura. Tradicionalmente os stocks são utilizados para evitar descontinuidades no processo construtivo, que são colocados entre as fases de produção, a fim de evitar que interrupções diversas, desde problemas de qualidade, avarias de equipamento à preparação do equipamento, façam com que as etapas posteriores estejam paradas, gerando independência entre etapas do processo produtivo (Grenho, L.F.S., 2009). Na aplicação do conceito JIT não deveriam existir stocks nem espaços de armazenamento. Desta forma pretende-se eliminar custos associados ao armazenamento e inventários. O objetivo do JIT é reduzir ao máximo os stocks, a fim de tornar os problemas de produção visíveis para a resolução dos mesmos. Desta forma são eliminados gradualmente os recursos em excesso. Nestes termo é essencial planear e otimizar os projetos, interagir bem com o cliente e ter boas relações de confiabilidade com os fornecedores, adotando compromissos de melhoria constantes. Existem inúmeras vantagens na aplicação da filosofia JIT, que se fazem notar a nível dos custos quando todo o processo é planeado e todos os intervenientes trabalham para a melhoria constante e para a redução de desperdícios. Nesta qualidade os colaboradores são treinados para executar todas as suas tarefas e detetar a falta de qualidade das mesmas. Em termos de flexibilidade a utilização de stocks mais reduzidos vai permitir realizar diferentes modelos de produtos, reduzindo os desperdícios. 2.3.2. K ANBAN O Sistema Kanban, também designado por Gestão Visual, surgiu na Toyota inventado por Taiichi Ohno. Esta ferramenta de produção tem como finalidade informar os funcionários das diversas etapas de produção sobre o que produzir, quando produzir e em que quantidade, a fim de evitar a formação de grandes stocks e fabrico de materiais não requisitados, eliminando perdas por superprodução e stocks. Esta ferramenta vai ao encontro do conceito Just-In-Time e incentivado pelo método de produção puxada, em que a peça só é produzida se requerida a jusante - ou seja, o fluxo de saída (procura do cliente) determina o fluxo de produção a montante, criando um nível mínimo de inventário. A informação é recebida através de sinais visuais, sendo a sua forma original em cartões, podendo também ser utilizados sinais luminosos. O objetivo é simplificar a receção de informação, tornando-a facilmente percetível. Existem pelo menos dois tipos de Kanban, o de produção e de transporte. O primeiro autoriza a produção de um elemento e a sua quantidade, e deve constar o processo que o produz, o nome do produto, a quantidade e identificação do destino onde foi solicitado. O Kanban de transporte Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 6 autoriza a movimentação dos vários itens produzidos entre células de produção distantes. O sinal visual deve assinalar o local de onde o produto é retirado, a quantidade movimentada e a estação ou armazém a que se destina. A técnica de utilização de Kanbans tem como funções: • Diminuir os stocks, fomentando a redução de custos inerentes; • Produzir as quantidades estritamente necessárias no momento exato; • Fornecer informação sobre o que produzir, em que quantidade e onde foi requisitado; • Identificar a origem de peças defeituosas. É de salientar que nenhum item pode ser produzido sem estar a este associado um kanban, e o processo posterior tem de utilizar os elementos produzidos na etapa anterior no tempo e na quantidade planeada (Henrique, F. and Fiorio, V., 2013, Nunes, P., 2015, TAKT, 2010). 2.3.3. T AKT T IME O conceito Takt Time deriva da palavra alemã taktzeit e refere-se ao tempo de ciclo ou ritmo de produção. Esta última definição foi adotada pelos japoneses para a produção automóvel. O ritmo de produção é o tempo decorrido desde o início até ao término de produção de duas peças consecutivas do mesmo modelo, em condições idênticas de fabrico. Sempre que o tempo de ciclo for superior ao Takt Time gerar-se-ão atrasos na produção do artigo final; assim sendo, o tempo de ciclo tem de andar próximo do Takt Time, pois só assim se verifica uma boa gestão do tempo (Saad, F., 2012, TAKT, 2010). Com a utilização do conceito Takt Time pretende-se valorizar e otimizar o tempo de produção, de modo a criar ritmos de trabalho mais eficientes. 2.3.4. K AIZEN O Kaizen é um termo de origem japonesa e significa “melhoria constante”. Trata-se de um processo contínuo e gradual, sem atropelos, em busca de sucesso rápido. A moderação e fator crítico são duas premissas chave para alcançar a perfeição. Este conceito não visa só a melhoria do processo de fabrico Fig. 1 - Kanban (Metrofer, 2015) Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 7 mas também o aperfeiçoamento da técnica das pessoas responsáveis pelos processos, estando estes melhor preparados para executar o seu trabalho (Periard, G., 2010). É importante que haja uma entrega total dos trabalhadores e seus supervisores; segundo o professor e ex-funcionário da Toyota Masaaki Imai, 99% dos conflitos proveniente da não aplicação do Kaizen estão diretamente relacionados com a incompreensão e incumprimento dos compromissos necessários por parte da administração. Masaaki Imai refere um erro frequente nos profissionais e consultores de qualidade, que é dependerem fortemente da tecnologia e de ferramentas sofisticadas, que são dispendiosas e muito específicas, das quais só uma elite tem total perceção. A inovação não deixa de ser importante, mas tem de ser aliada ao Kaizen e à padronização para manter um negócio de sucesso. Conforme já foi referido, o Kaizen é um processo lento e como tal muitas vezes negligenciado pelas empresas ocidentais que querem lucros a curto prazo(Institute, K., 2005). A implementação do Kaizen visa sempre o aumento de produtividade, através da eliminação de procedimentos supérfluos, desperdícios inerentes e tempo mal aproveitado. Existem nove mandamentos para uma eficaz abordagem do Kaizen: • Todos os colaboradores devem ser ativos no processo de melhoria; • O aumento da produtividade é baseado em ações que não se traduzem em investimentos avultados; • Deve ser aplicado em qualquer local de trabalho; • As melhorias devem ser transmitidas de forma a haver uma comunicação transparente; • As ações devem ser focadas nas áreas com maiores dificuldades; • O Kaizen deve ser direcionado de forma a ir ao encontro do seu principal objetivo a melhoria do processo; • Padronização dos processos, a fim de melhorar o desempenho das pessoas envolvidas nos mesmos; • Todo o desperdício deve ser eliminado; • Aprender com a prática (Adami, A.). 2.3.5. H EIJUNKA Quando se fala em nivelamento das quantidades e modelos de produtos no processo de produção ao longo de um período de tempo estamos a referirmos ao termo Heijunka. Este termo, utilizado na Lean Production, está diretamente relacionado com a programação da produção - o que produzir, em que ordem e na quantidade certa. Hoje em dia cada vez mais empresas tentam aplicar os conceitos da filosofia Lean, a fim de diminuir os desperdícios, produzindo o que o cliente pede e tendo o produto fabricado no prazo que ele quer, que pode ser alterado conforme as tendências, a sazonalidade do produto, promoções e eventos, ou de modo completamente aleatório. Outro objetivo é aumentar os níveis de produção. Nesta linha de pensamento, o fabricante facilmente comete o erro de produzir os seus artigos conforme a chegada das encomendas e em ritmos diferentes, desenvolvendo uma produção desregulada, ou seja, tendo níveis de produção diferentes todos os meses. Este modo de trabalho gera inúmeros problemas, podendo passar por maior investimento em horas extra aos funcionários nos períodos com maior número de encomendas, causando maior stress na equipa de produção e nos equipamentos nos mesmos períodos, bem como ocultar problemas e piorar a qualidade dos itens produzidos. Conforme mencionou Taiichi Ohno, a tartaruga é mais lenta mas mais constante, gerando menos desperdício, o que é mais desejável comparado com a lebre veloz que corre na frente e depois para ocasionalmente para descansar, quebrando o ritmo. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 14 No mesmo tema foi proposta a utilização de um kit básico de pequenas ferramentas com o qual cada operário podia andar - por exemplo, um cinto apropriado ao transporte das ferramentas. Esta medida foi pensada para casos de deteção de pequenas anomalias que surgissem na obra, que qualquer funcionário com poucas ferramentas de porte fácil pudesse solucionar, sem precisar de comunicá-lo a um superior. Evitaria mobilizar alguém da especialidade para mais tarde fazer a reparação necessária, no que se traduziria em tempo e recursos a disponibilizar sem grande aproveitamento. 3.4. S OLUÇÕES DE GESTÃO Já no tema da gestão, e porque se torna imprescindível mobilizar os recursos corretos para uma determinada tarefa de especialidade, foi sugerida a identificação das equipas de diversas especialidades por diferentes cores no capacete ou colete. A ideia era uniformizar esse padrão de cores, que seria utilizado em todas as obras. Nesta situação, com uma cor padrão para cada profissional, qualquer pessoa seria capaz de identificar as diversas especialidades presentes em obra. Caso fosse necessário mobilizar alguém para uma determinada tarefa, não seria necessário averiguar a equipa da especialidade, uma vez que esta estaria identificada com uma cor. A título de exemplo é apresentado um quadro que atribui uma cor a cada especialidade. Ainda no tema da gestão foi proposta a existência de um espaço de recolha de informação junto dos elementos operacionais, de modo a identificar aspetos de maior e menor ineficiência nos processos Fig. 3 - Kit básico de ferramentas (Metrofer, 2015) Quadro 1Cor dos capacetes de proteção para cada especialidade Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 15 construtivos ou do próprio projeto. Este procedimento é de enorme relevância, uma vez que os operacionais de frente de obra veem e sentem as dificuldades que existem na execução de um trabalho, podendo sugerir novas formas de trabalho, a fim de melhorar o seu rendimento. Segundo a filosofia Lean, todos devem colaborar na melhoria do processo - não importa quantas vezes os empregados melhoram o rendimento da atividade tornando-a mais Lean, eles encontrarão formas de remover desperdício e aperfeiçoar a sua técnica de trabalho (Womack, J.P. and Jones, D.T., 2003). O controlo de produção dos operários deve ser outro ponto de análise. Esta medida é relevante para perceber qual o rendimento de cada funcionário e conseguir estimar o tempo necessário à execução de cada tarefa, e assim poder melhorar a certeza do planeamento de tarefas consecutivas muito utilizado na construção civil. No seguimento do parágrafo anterior surgiu a ideia de premiar os trabalhadores com melhor desempenho através de recompensas monetárias ou dias de folga. Esta medida iria dar um incentivo para aumentar o rendimento e qualidade de serviço dos operários. Caso sentissem que o seu esforço para ultrapassar os objetivos do dia e o facto de conseguirem ter mais rendimento em relação aos seus colegas era recompensado, estas gratificações podiam ser dadas em nome individual ou por equipa, no caso de se tratar de um trabalho em equipa. Para que esta proposta funcionasse seria necessário traçar objetivos a todos os intervenientes em obra e controlar a sua produção dia-a-dia. O que se pretende é dividir melhor os lucros gerados pelo esforço de conseguir ultrapassar metas e reconhecer essas conquitas. Outro tipo de controlo - e não menos importante - é o do tempo de espera, que é um tipo de desperdício. Os momentos de espera caracterizam-se por períodos de subaproveitamento da mão-de-obra, que se tornam bastante significativos ao somar-se os tempos de espera de todos os funcionários no final da empreitada, e que se refletem em bastantes horas de trabalho remuneradas sem aproveitamento para o avanço da obra. O tempo de espera está muitas vezes associado a demoras no fornecimento de materiais, à falta de equipamento que se encontra em manutenção ou a ser utilizado, ou a espera do término de uma tarefa anterior, a qual seja essencial finalizar para iniciar a tarefa posterior. A acrescentar às propostas já mencionadas adiciona-se a utilização de sistemas de certificação da qualidade. Esta medida pretende garantir padrões de qualidade nas empresas, testados por entidades acreditadas, para que haja maior confiança por parte do consumidor. Os certificados de qualidade obrigam a um controlo mais rigoroso e à uniformização dos processos, refletindo-se na qualidade do produto final. 3.5. M ELHORAR A RELAÇÃO COM O CLIENTE No capítulo da relação com o cliente, é importante salientar que a procura por parte desta entidade é que faz o sucesso de um negócio e mantém o seu fluxo, daí a importância de conhecer a opinião do cliente e proporcionar-lhe meios eficazes para contribuir para a idealização de um produto. As equipas em contacto direto com o cliente encontram sempre formas de acrescentar valor, aprendendo a aumentar o fluxo e a puxar a produção(Womack, J.P. and Jones, D.T., 2003). É a pensar na melhoria constante que as opiniões do cliente devem ser tidas em conta e implementadas numa perspetiva de futuro. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 16 Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 17 4 A LEAN CONSTRUCTION NA REALIDADE: CASO DE ESTUDO 4.1. M ÉTODO E SUA ORGANIZAÇÃO Neste capítulo será apresentado o método de estudo e respetivo tratamento de dados, a fim de refletir e tirar ilações deste no capítulo subsequente. O caso de estudo teve como instrumento de avaliação um questionário realizado pelo responsável deste documento que se encontra em anexo. O inquérito é dirigido a três grupos de intervenientes em obra: Diretor de obra, equipa de fiscalização e encarregado. A escolha justifica-se pelo facto de estes se encontrarem diretamente em contacto com a produção da obra em estaleiro, local e fase de produção, o que obriga a ter conhecimentos da elaboração dos planeamentos e projetos ou fase de dimensionamento, bem como saberes avançados de organização em estaleiro a fim de dar corpo ao projeto. O objetivo passa por entender até que ponto a filosofia Lean é valorizada e aplicada. Os questionários foram realizados durante as horas de trabalho no estaleiro. O respetivo questionário está dividido em seis partes, estruturado da seguinte forma: primeira parte (0.) dedicada a recolher informação sobre o entrevistado; segunda parte (1.) que avalia o grau de conhecimento sobre o conceito “Lean”; e os restantes pontos (2.,3.,4.,5.) dedicam-se à aplicação de diversos métodos e considerações Lean pelos intervenientes em obra, que frequentes vezes desconhecem que estão a pensar de forma a reduzir desperdícios, que melhorarão o rendimento e qualidade de produção. Nas diversas questões do inquérito podem surgir até um máximo de três componentes avaliativas, das quais fazem parte a Frequência, Importância e Impacto de cada medida em questão. Cada uma destas componentes tem uma escala de avaliação de [0-5], em que 0 corresponde a “não sabe” ou “não responde” até à máxima relevância, que equivale ao valor 5. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 18 Quadro 2Escala de avaliação no questionário Escalas de Graduação a utilizar 0 1 2 3 4 5 Importância NS/NR Nenhuma Pouca Média Bastante Muito Frequência NS/NR Nunca Pequena Média Grande Sempre Impacto NS/NR Muito Pequeno Pequeno Médio Grande Muito Grande NS/NR = Não Sabe / Não Responde Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 19 4.2. R ESULTADOS De seguida será analisada cada uma das seis fases do questionário realizado. 0. Informação sobre o Entrevistado Resultados: Comentários: Tendo em consideração os resultados obtidos, constata-se que só uma das pessoas entrevistadas tem menos de 31 anos. Esta situação permite deduzir que este pode ser um parâmetro seletivo de partida para os cargos ligados à frente de obra e de direção ou chefes de equipa. De realçar ainda o facto de no setor da construção, mais concretamente na frente de obra, é frequente os cargos serem preferencialmente ocupados por pessoas do sexo masculino. 1 9 2 5 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nº de respostas Idade [20:30] [31:40] [41:50] [51:60] [61:70] 12 8 0 2 4 6 8 10 12 14 Nº de respostas Tipo de empresa Construtor Fiscalização 3 17 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Nº de respostas Género Feminino Masculino 8 4 2 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nº de respostas Cargo na Empresa Diretor de obra Encarregado Diretor de Fiscalização Técnico de Fiscalização Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 20 0. Informação sobre o Entrevistado Resultados: Comentários: Aferiu-se que no que diz respeito aos anos de experiência profissional, mais de 50% dos inquiridos possui mais de onze anos de experiência neste setor. Verifique-se ainda que a maior parte frequentou o ensino superior, o que pode ser interpretado como uma mais-valia, pois estes têm mais prática de campo e inerente conhecimento académico. 21 13 31 Formação Ensino Básico Secundário Superior Curso Profissional Outras Formações Especializadas 5 62 6 1 Anos de experiência [1:10] [11:20] [21:30] [31:40] [41:50] Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 21 1. O Conceito de Lean Construction Resultados: Comentários: Dado que o tema deste estudo é “Lean Construction”, considerou-se relevante averiguar em primeiro lugar, junto dos inquiridos, se conheciam esta nova abordagem da construção. Todos os casos analisados retorquiram que não conheciam ou apenas tinham ouvido falar do conceito, o que não lhes permitiu responder às quatro perguntas do campo 1 do referido questionário. Não; 20 Sim Não Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 22 2. Planeamento Resultados: Comentários: A pergunta 2.1 refere-se à importância de realização e atualização de um planeamento de todas as atividades. Todos os entrevistados foram unânimes, classificando esta questão como “bastante” e “muito importante”. Na pergunta seguinte, dedicada à periodicidade das atualizações, a grande maioria entendeu que devia ser semanal. Contudo, os entrevistados consideraram que podia responder-se de várias maneiras: para atividades gerais, um planeamento mensal não estava totalmente desajustado, mas para as atividades em curso, a atitude mas profícua passaria por fazer uma reunião semanal ou diária. 5 15 Importância 0 1 2 3 4 5 2 13 32 0 2 4 6 8 10 12 14 Nº de respostas Frequência Diária Semanal Quinzenal Mensal Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 23 2. Pla neamento Resultados: Comentários: À pergunta 2.3, os inquiridos responderam maioritariamente que realizavam atualizações de planeamentos de semana a semana. Esta situação justifica que a realidade acompanhe a necessidade das atualizações. No entanto estas atualizações diárias ainda são muito negligenciadas, normalmente pelo facto de os intervenientes as considerarem uma perda de tempo, e ainda porque estas acarretam custos nem sempre disponíveis. Outra situação que influencia a realização de atualizações no planeamento visa as prorrogações de prazo dos vários trabalhos, o que obriga a um ajuste no tempo de realização. 1 14 2 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Nº de respostas Diário Semanal Quinzenal Mensal 19 1 Sim Não Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 30 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: Verifica-se que existe uma clara preocupação com o descarregamento dos materiais junto à frente de obra, a ponto de obtermos 100% de respostas positivas, por uma questão de poupança de tempo em transportes. A questão relativa à frequência da execução do procedimento descrito destaca dois grandes grupos de frequência média e grande. A constância desta prática estava muito dependente do tipo de material, da sua fragilidade, facilidade de subtração, ou sensibilidade à humidade. Outro fator que influencia o procedimento mencionado é a disponibilidade espacial. Comprova-se isto pela importância atribuída: a maior parte considera “bastante” e “muito importante” ter como objetivo descarregar os materiais na frente de obra. 20 Sim Não 0 0 2 9 7 2 0 0 1 3 5 11 0 2 4 6 8 10 12 012345 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 31 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: Na questão apresentada a maioria respondeu afirmativamente. Saliente-se que esta preocupação não era considerada uma forma significativa em projeto, mas sim em obra, por questões estéticas e de poupança de materiais ou redução de desperdícios. Esta prática também é conhecida por estereotomia. Quanto à sua constância, nesta prática há um grupo que se destaca, e que refere que a frequência é pequena, mas em relação ao seu interesse os resultados mais significativos são “bastante” e “muito importante”. Nas observações destaca-se que a modulação em projeto não é utilizada em Portugal, e que em obra ainda existem bastantes alterações que comprometem o critério de modulação. 0 0 7 3 4 2 000 3 9 8 0 2 4 6 8 10 012345 Nº de respostas Relevância Frequência Importância 16 4 Sim Não Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 32 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: Na questão 3.6 apenas se obteve uma resposta negativa, que indicou que nas obras em que participou não houve a preocupação de executar as atividades com auxílio de peças pré-fabricadas. Dos restantes inquiridos, quando solicitados para responder à constância com que se verificava a utilização da pré fabricação, as respostas foram heterogéneas, não se verificando uma tendência. Esta situação demostra que há espaço de melhoria. Analisando a importância dada a esta questão, a maioria respondeu que era “bastante” e “muito importante”, mas ainda havia alguma renitência quanto à utilização do pré-fabricado, por ser caro e porque a sua utilização dependia da dimensão da obra, o que nem sempre se adaptava, visto exigir uma grande precisão. 19 1 Sim Não 0 1 6 5 3 4 0 1 2 5 6 6 0 1 2 3 4 5 6 7 012345 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 33 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentár ios: Nesta pergunta as respostas foram bastante dispersas e sem preferências. Normalmente, o facto de um operário exercer uma monotarefa ou multitarefa depende dos trabalhos executados. Se este exigir uma especialização ou a utilização de equipamentos específicos considera-se monotarefa (mais utilizados em subempreitadas); nas restantes são multitarefa, ressalvando que existe sempre alguém multifacetado de apoio à obra. Na fase de acabamentos da obra, os trabalhadores são multitarefa, pois não compensa mobilizar uma equipa especializada para fazer pequenas reparações e remates. 7 5 8 NS/NR Monotarefa Multitarefa Depende Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 34 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: Na questão 3.8 pedia-se a avaliação da eficiência das equipas descritas. A maioria dos inquiridos considerava as equipas vastas e especializadas mais eficientes, pois tinham maior rendimento e apresentavam uma qualidade superior, em comparação com as equipas reduzidas e polivalentes. No entanto, quem respondeu que as melhores equipas de trabalho seriam as reduzidas e polivalentes, afirmou-o baseado no facto de estes trabalhadores terem conhecimentos mais abrangentes da obra e maior facilidade em perceber o que era pretendido na execução dos trabalhos. Quem respondeu que tal dependia dos casos, colocou como objeção a escolha de uma equipa e a dimensão da obra, apontando que preferiam trabalhar com equipas vastas e especializadas, mas reiterando o que foi dito no último parágrafo dos comentários na pergunta anterior. Estas equipas só eram chamadas se houvesse uma quantidade de trabalhos que o justificasse. 1 14 5 NS/NR Reduzidas/Polivalentes Vastas/Especializadas Depende Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 35 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: À questão 3.9 a maior parte dos inquiridos respondeu afirmativamente. Para estes existia a preocupação de reciclar os materiais. Dando resposta à constância dessa prática, destaca-se o grupo que respondeu com “grande” frequência. No capítulo da importância obteve-se também um grande número de respostas com pontuação elevada. No campo das observações foi referido que a reciclagem era feita sempre que tal se justificasse, mas que estaria dependente da dimensão do estaleiro. Foi também indicado o facto de o cuidado de reciclar e tentar obter lucros com esta prática ser mais comum em obras particulares. 1 0 3 1 9 11 0 1 0 9 8 0 2 4 6 8 10 012345 Nº de respostas Relevância Frequência Importância 14 6 Sim Não Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 36 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: Na pergunta 3.10 registaram-se dezasseis respostas positivas quanto à existência de uma bolsa de tarefas. Aos elementos do grupo mencionado foi pedido que avaliassem a frequência com que o faziam em obra e obtiveram-se respostas variadas, entre uma pequena frequência e a sua permanente execução. No espaço dedicado à importância é percetível que a maior parte dos inquiridos lhe dá elevada pontuação. Quanto ao impacto que se podia verificar em obra, o leque de opções escolhido foi bastante abrangente, pois neste caso é essencial que se garantam as condições para que as tarefas sejam executadas segundo o primeiro planeamento. Como tal o recurso às tarefas em bolsa não deverá ser significativo, mas nos casos em que não é possível garantir a realização das tarefas planeadas, ter tarefas em bolsa tem um grande impacto em obra, pois ninguém se encontrará parado, elemento fundamental para o bom funcionamento e andamento da obra. Refira-se que se se tratar de trabalhos com equipas especializadas a bolsa de tarefas não é fácil de implementar. 16 4 Sim Não 0 0 5 3 3 5 0 0 2 2 8 8 0 1 3 5 6 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Impacto Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 37 3. Organização e Processos Pro dutivos Resultados: Comentários: Nesta questão foram obtidas 100% respostas positivas, verificando-se que a produção era fiscalizada por elementos da empresa construtora. No seguimento, questionados quanto à frequência da realização da atividade, destaca-se o grupo do nível 5, equivalente à pontuação máxima. O mesmo foi verificado quanto à importância da ação e impacto em obra. 19 Sim Não 101 3 5 10 1000 5 14 2 000 6 12 0 2 4 6 8 10 12 14 16 012345 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Impacto Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 38 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: Verifica-se que todos os inquiridos responderam afirmativamente, e quando questionados sobre sua recorrência, a maioria respondeu com “média” ou “grande frequência”. Em relação à importância de realizar a atividade em questão realça-se o nível 4, correspondente a uma grande relevância. No espaço dedicado ao impacto em obra, apenas se registou uma resposta negativa, abaixo do nível 3. Este cenário é justificado pelo que foi dito nas observações: a limpeza do espaço é fundamental para a melhoria do ambiente de trabalho, obtendo maior rentabilidade, influenciando a motivação e o ambiente e evitando acidentes. 20 0 Sim Não 0 0 2 8 6 4 0 0 0 3 11 6 0 0 1 65 8 0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Impacto Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 39 3. Organização e Processos Produtivos Resultados: Comentários: Na questão acima apresentada registaram-se dezassete respostas positivas, nas quais se comprovou que os funcionários possuíam kit básico de ferramenta. A frequência da sua portabilidade era “média”, quanto a todos os funcionários e “sempre” quanto aos profissionais de uma dada especialidade. Em relação à importância, destaca-se o nível 4 e 5, correspondendo a “bastante” e “muito” importante. No campo dedicado ao impacto, as respostas foram bastante dispersas, mas com tendência marcadamente positiva. 17 3 Sim Não 0 0 1 7 3 6 0 0 3 1 10 6 01 3 5 5 6 0 2 4 6 8 10 12 012345 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Impacto Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 46 4 . Gestão Resultados: Comentários: Na questão 4.6 registaram-se dezassete respostas afirmativas. Desta amostra, inquiridos da frequência no controlo da produção dos operários, destaca-se a frequência média. Este resultado é explicado em parte pelo facto das empresas trabalharem com subempreiteiros, contratados e pagos em função do número de metros que efetuam; como tal o controlo da produção é uma tarefa transmitida para o subempreiteiro. No entanto a rapidez no trabalho irá influenciar o planeamento executado. Devido ao descrito no último ponto, da avaliação da importância sobressaem os níveis 4 e 5. No seguimento, avaliando agora o impacto, o nível que obteve maior número de respostas foi o nível 5, “muito grande impacto”. 17 3 Sim Não 000 9 4 4 000 3 8 9 000 6 5 9 0 2 4 6 8 10 012345 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Impacto Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 47 4 . Gestão Resultados: Comentários: À pergunta 4.7 a grande maioria respondeu “não”, e apenas cinco inquiridos afirmou “ sim”. Analisando a frequência na prática da ação descrita, três realizavam-na com pequena frequência, e só dois se dedicavam sempre a premiar o desempenho dos melhores trabalhadores, com recompensas monetárias ou dias de férias. Não obstante, a importância e impacto desta medida eram muito elevados, pelo que novamente se coloca o problema de trabalhar com subempreitadas, sem o controlo rigoroso da produção de cada funcionário. 0 0 3 0 0 2 1012 11 5 10 0 2 98 0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Impacto 5 15 Sim Não Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 48 4 . Gestão Resultados : Comentários: Na pergunta supra mencionada, os resultados mostram onze respostas afirmativas, e deste grupo a grande maioria apontou o nível 4 e 5 de frequência. Avaliando a importância e impacto, os entrevistados destacaram os dois níveis mais altos da escala destes dois parâmetros. 0 0 21 4 4 0 0 0 3 7 10 0 0 1 1 7 11 0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 Nº de respostas Relevância Frequência Importância Impacto 11 9Sim Não Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 49 4 . Gestão Resultados: Coment ários: Na questão 4.9 apenas foram contados dois casos que não seguiam qualquer sistema de certificação de qualidade, ao passo que os restantes avaliaram a sua frequência como “grande”. Na avaliação da importância destacaram o nível “médio” e “bastante importante”. No espaço de observações referiu-se que para obter a adjudicação das obras, era bastante significativo seguir este parâmetro e aplicá-lo na prática, mas este seria um processo bastante burocrático que muitas vezes não se traduzia em qualidade. As normas mais frequentes são a NP4392,OHSAS18001; ISO9001; ISO14001; IQNET e os regulamentos internos. 18 2 Sim Não 1 1 1 2 11 4 1 2 1 5 9 2 0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 Nº de respostas Relevância Importância Impacto Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 50 5 . Relação com o Cliente Resultados: Comentários : Nesta questão a amostra em estudo respondeu afirmativamente e referiu que era “muito importante” ter meios práticos ao dispor do cliente para transmitir as suas considerações. Referiram ainda que o contacto direto, reuniões, atas, relatórios, emails e questionários são meios possíveis de que o cliente dispõe para dar o seu parecer. Na avaliação do impacto as respostas são iguais ou superiores ao nível 3, pois o facto de não ser necessário refazer o que estava em desacordo com o que foi pedido pelo cliente poupava muito tempo e recursos a mobilizar para a obra. 000 3 6 11 000 2 4 14 0 5 10 15 012345 Nº de respostas Relevânia Importância Impacto 20 0 Sim Não Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 51 5. Relação com o Cliente Resultados: Com entários: Na pergunta 5.2 que finalizou o questionário a amostra mais uma vez revela-se unânime ao responder “sim”. As opiniões do cliente são consideradas e implementadas, pois afinal a obra pertence-lhe e este tem o poder de decisão. No entanto não pode violar o estipulado nos regulamentos, pelo que a importância e o impacto desta ação foram considerados elevados. Normalmente as entidades que analisam e propõem as modificações são a fiscalização, o dono de obra e o construtor. 20 0 Sim Não 1 0 0 3 6 10 1 0 0 2 7 10 0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 Nº de respostas Relevância Importância Impacto Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 52 Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 53 5 CONCLUSÕES 5.1. I NTRODUÇÃO No penúltimo capítulo desta dissertação serão feitas considerações sobre a investigação realizada para elaboração deste documento. O principal foco serão os resultados obtidos no capítulo anterior, que tem como base um inquérito realizado com o propósito de analisar os conhecimentos dos entrevistados sobre o tema principal desta tese, o conceito Lean Construction. Visamos assim perceber se algumas metodologias do mesmo conceito são utilizadas na indústria da construção em Portugal. Em seguida serão expostas as dificuldades e limitações sentidas ao longo dos quatro meses de elaboração deste documento. A última parte será dedicada a avaliar a contribuição desta dissertação para o conhecimento científico e fazer recomendações para projetos futuros ligados ao mesmo tema. 5.2. E STUDO DOS RESULTADOS 5.2.1. I NFORMAÇÃO SOBRE O E NTREVISTADO Analisando os resultados obtidos referentes ao perfil do entrevistado, e por contacto direto com o mesmo foi possível perceber que o cargo de diretor era ocupado por indivíduos com idade superior a trinta anos, e 3/4 da amostra possuía mais de dez anos de experiência. Constatou-se que teriam concluído estudos no ensino superior, um resultado já esperado, uma vez que são cargos que exigem conhecimentos aprofundados na área e maturidade para a tomada de decisões. É de salientar que alguns dos diretores de obra que participaram no estudo tinham colaboradores adjuntos, que apesar de terem concluído estudos universitários eram de tenra idade e possuíam pouca experiência no ramo. No caso dos técnicos de fiscalização não havia um padrão de escolaridade ou idade, tendo sido encontrados indivíduos com as mais diversas idades e graus de escolaridade. Surgem também encarregados com idade superior a cinquenta anos e sem curso superior, que apesar de não terem frequentado o ensino universitário, são profissionais com elevado conhecimento dos trabalhos em obra; apesar de desconhecerem a arte de dimensionamento das mais diversas estruturas, são excelentes na prática da construção e hábeis no contacto com as equipas de trabalho, bem como na organização e liderança das mesmas. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 54 5.2.2. O C ONCEITO DE L EAN C ONSTRUCTION Iniciando o estudo dos resultados, deparamo-nos com um profundo desconhecimento por parte dos intervenientes nas obras sobre o conceito Lean Construction no qual incide esta dissertação. Apenas alguns tinham ouvido falar sobre o tema, mas nenhum entrevistado foi capaz de aprofundá-lo ou mesmo dar algumas diretrizes. Apesar de este tema possuir alguns anos de debate e já ter sido alvo de alguns estudos mesmo em Portugal, ainda não está suficientemente divulgado, o que se revela preocupante, uma vez que já existem inúmeros casos de sucesso em várias indústrias, bem como na indústria da construção de outros países para o seu desenvolvimento. No entanto, um estudo mais aprofundado sobre as práticas ou métodos utilizados na indústria da construção portuguesa permitirá aferir que mesmo havendo desconhecimento sobre o tema, os entrevistados atestam ter preocupações com a melhoria dos trabalhos a desenvolver em obra, bem como na diminuição de desperdícios de materiais e tempo afetos a cada tarefa. 5.2.3. P LANEAMENTO Abordada a temática do planeamento, todos os entrevistados salientaram a grande importância que tinha um bom planeamento e a atualização frequente do mesmo, sempre que necessário. No entanto, está muito presente a perspetiva de que planear não é trabalhar - ou seja, é trabalho que fica limitado “por quatro paredes” de uma sala de reuniões ou gabinete. Muitas vezes quem está no campo de trabalho sente a necessidade de ter tudo bem planeado para saber o que tem de fazer e como vai fazer. Contudo os prazos muito apertados para a realização da obra e o facto de o dono de obra querer ver os trabalhos de campo começar o mais cedo possível (muitas vezes no dia seguinte à adjudicação da obra) obriga a que muitas das tarefas sejam feitas sem um bom planeamento, no qual terá de se gastar tempo, mas que seria muito bem empregue se se considerar o aumento de qualidade. Tal permitiria um bom resultado à primeira tentativa, e consequentemente ganhar-se-ia tempo e recursos, sendo estes mobilizados apenas uma vez para realizar uma tarefa. Os participantes neste estudo apontaram as atualizações semanais como as mais vantajosas para uma obra. No entanto, quem se encontrava mais próximo da frente de trabalho - os encarregados - muitas vezes tinha necessidade de fazer atualizações todos os dias, a fim de perceber o andamento dos trabalhos e conseguir orientar os operários nas tarefas que estes vão realizar no dia. A amostra analisada neste estudo, quando questionada sobre a prática da realização de um planeamento dos stocks de materiais a localizar nas frentes de trabalho, estava maioritariamente sensibilizada para a importância desta ação. Reconheceram que ao colocarem os materiais essenciais já no local de aplicação poupariam tempo em transportes, tarefa considerada pela “Lean” como um desperdício. De outra forma os materiais iriam ser colocados na área destinada ao armazenamento geral, o que exigiria uma área de armazenamento maior. Este facto é bastante preocupante quando se desenvolve uma obra com áreas de estaleiro reduzidas, para além da futura perda de tempo no transporte para o local de aplicação. Nesta temática a resposta mais surpreendente foi a menção, da parte de um dos entrevistados, que na obra em que estava envolvido não havia stocks de materiais, estes chegavam na altura da aplicação. Este caso situar-se-á num patamar superior de atuação, pois como já foi exposto neste documento os stocks também são considerados um desperdício; é considerada uma quantia monetária que foi gasta e que se encontra parada, a ocupar um espaço de estaleiro que é pago e que muitas vezes podia ser aproveitado de uma forma mais profícua. Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 55 É de salientar que ainda há trabalho a desenvolver neste campo, pois ¼ da amostra inquirida respondeu que não tinha como hábito pensar na temática apresentada. Há ainda uma boa parte da amostra que assume fazer a prática mencionada de uma forma mediana; contudo existe a consciência por parte dos inquiridos que o tipo de planeamento supra mencionado é muito importante para um bom desenvolvimento da obra. No âmbito da realização de um planeamento dos stocks de materiais no estaleiro, ou escolha de local para o armazenamento de material e identificação dos mesmos em planta, a maior parte dos intervenientes executava a ação mencionada, mas com uma frequência mediana. Não havia uma grande preocupação em fazer um planeamento deste tipo com grande rigor, deixando muitas vezes a cargo do empreiteiro esta tarefa, que era feita na altura de chegada dos materiais. A situação relatada não se tornava caótica quando a diversidade de materiais não era grande; de outra forma, seria árduo saber onde estavam todos os diferentes materiais. Além do mais, na altura de recolher qualquer material o operário teria de se dirigir ao encarregado e apelar à boa memória deste para saber onde tinha autorizado a descarga do material. Seria mais vantajosa preocupação em fazer um planeamento no qual a área de armazenamento estivesse dividida por setores e os materiais devidamente identificados nos locais correspondentes. Quando confrontados com esta hipótese os entrevistados deram grande relevância a esta ação. Avançando na temática do planeamento, pretendeu-se saber de que forma eram realizados os registos e controlo dos consumos, necessidades de material/ equipamento/ recursos, e como eram transmitidos aos serviços centrais. Constatou-se que os registos e controlo na sua grande maioria eram feitos sem recurso a qualquer programa de gestão, utilizando apenas ferramentas como o fax, email ou telefone, para fazer os registos. Nestes casos não havia um controlo bem definido, e os diversos assuntos a tratar com os serviços centrais eram todos reencaminhados para estes, sem qualquer filtro que fosse capaz de separar os vários assuntos e direcioná-los para os departamentos responsáveis. Apenas se registaram sete casos em que o procedimento citado no parágrafo anterior era realizado de uma forma automática, através de programas existentes no mercado como o “SAP” e “Primavera”. Tratam-se de softwares de gestão que auxiliam na organização e controlo dos materiais, equipamentos e recursos a mobilizar para a obra, entre outras funções, não menos importantes, mas que não se encontram citadas no estudo realizado. Os programas mencionados são exemplos de software de gestão que existem e que eram utilizados pelos entrevistados. Este tipo de programas faculta formulários próprios que ajudam na leitura dos dados introduzidos e de acordo com os pedidos, que são agrupados conforme o filtro desejado, podendo ser consultados por pessoal autorizado e responsável pelo seu tratamento. A organização automática realizada pelos programas de gestão permite ganhar tempo na organização dos dados introduzidos, uma vez que esta é feita de uma forma automática e instantânea, para além de dispensar recursos que estavam afetos a esta tarefa. Os inquiridos, independentemente da forma como registavam os consumos e necessidades (de forma automática ou manual) atribuíram grande importância à utilização de programas de gestão e que poderia ter grande impacto no desenvolvimento da obra, a fim de prevenir situações de esquecimentos e atrasos nas requisições, bem como para a obtenção de respostas atempadas dos serviços de aprovisionamento. 5.2.4. O RGANIZAÇÃO E P ROCESSOS P RODUTIVOS Abordando a questão da Organização e Processos Produtivos, os entrevistados são inquiridos se na fase do estudo da implantação do estaleiro são realizados mapas de percursos mais frequentes que os intervenientes na obra vão realizar. Após o estudo é possível aferir que todos os casos da amostra tinham Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 62 Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 63 R EFERÊNCIAS B IBLIOGRÁFICAS Fordismo. Consult. em 17/02/2015. Disponível em: http://www.suapesquisa.com/economia/fordismo.htm. Adami, Anna Kaizen. Consult. em 19/02/2015. Disponível em: http://www.infoescola.com/sociedade/kaizen/. Arantes, Paula Cristina Fonseca Gonçalves (2008). Lean Construction filosofia e metodologias. Dissertação de Mestrado. FEUP, Porto. Bresolin, Silvane; Teixeira, Antonio Felipe Gomes; Bejarano, Ariany Ribera (2015). Heijunka (Nivelamento). Cremonti, Allan L.; Oliveira, Aron Mariano de; Corsani, Arthur (2014). Jidoka. Denes, Madson (2008). Just-in-Time. Ferro, José Roberto (2007). Jidoka: aprender para fazer com qualidade no processo. 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Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 65 A NEXOS Eficiência no Processo Construtivo - Avaliação das perspetivas dos intervenientes na obra - Lean Construction 66 Ref. 1/8 questionário_lean_v.final Rua Dr. Roberto Frias – 4200-465 PORTO – PORTUGAL e-mail: ec0[email protected]t I N Q U É R I T O P ERSPETIVAS DOS DIVERSOS INTERVENIENTES EM OBRA SOBRE A EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS CONSTRUTIVOS E APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DA L EAN C ONSTRUCTION Escalas de Graduação a utilizar 0 1 2 3 4 5 Importância NS/NR Nenhuma Pouca Média Bastante Muito Frequência NS/NR Nunca Pequena Média Grande Sempre Impacto NS/NR Muito Pequeno Pequeno Médio Grande Muito Grande NS/NR = Não Sabe / Não Responde 0. I NFORMAÇÃO SOBRE O E NTREVISTADO Atividade da Empresa Construtor  Projeto  Fiscalização  Promotor/Cliente  Cargo Idade / Género Anos / F  M  Anos de Experiência Formação Ensino Básico  Secundário  Superior  Curso Profissional  Outras formações especializadas  1. O C ONCEITO DE L EAN C ONSTRUCTION 1.1. Conhece o conceito de Lean Construction ou Construção Enxuta?  Não Por favor passe para a questão 2.  Sim Neste caso, por favor descreva, numa frase curta, o significado que lhe dá: ______________ _______________________________________________________________________ Obs: 1.2. Na sua opinião, qual a importância e potencial impacto que a aplicação dos conceitos Lean poderão ter na atividade da construção civil? Importância ____ Impacto ____ Consegue identificar algumas medidas Lean que, na sua opinião, maior efeito possam ter na melhoria do desempenho? __________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 1.3. Se lhe fosse pedida uma estimativa da percentagem da atividade da sua empresa (nas suas várias vertentes) que poderia ser melhorada com a aplicação dos processos Lean, que valor avançaria (coloque uma cruz ou linha na escala abaixo)? 0% ----------------- 25% ----------------- 50% ----------------- 75% ----------------- 100% Ref. 2/8 questionário_lean_v.final Rua Dr. Roberto Frias – 4200-465 PORTO – PORTUGAL e-mail: ec0[email protected]t 2. P LANEAMENTO 2.1. Que importância dá à realização e atualização de um planeamento de todas as atividades? Importância ____ 2.3. Nos trabalhos em que tem estado envolvido, a atualização do planeamento é correntemente realizada?  Não  Sim Neste caso, geralmente com que periodicidade? ___________ 2.4. É realizado um planeamento dos stocks de materiais a localizar nas frentes de trabalho (ou seja, próximo dos locais onde irão ser utilizados e aplicados)?  Não  Sim Neste caso, como avalia a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de planeamento _____ Obs: 2.5. É realizado um planeamento dos stocks de materiais no estaleiro (ou seja, centralizado, para abastecimento das frentes de trabalho)?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de planeamento _____ Obs: 1.4 Ainda na linha da opinião dada em 1.3., qual ou quais os fatores que considera poderem colocar maiores dificuldades na aplicação dos conceitos Lean ou, mesmo de um modo menos formal, na implementação de práticas com menores desperdícios?  Custos de formação de colaboradores  Custos de aquisição de novos equipamentos e/ou sistemas (incluindo Tis)  Dificuldade em assimilar novas técnicas de trabalho  Desinteresse pelo trabalho, pouca vontade em melhorar por parte dos operários e corpo técnico  Atitude negativa perante a mudança e pouca credibilidade em poder atingir bons resultados  Outros (por favor especifique): _____________________________________________ 2.2. Qual deveria ser a Frequência das atualizações?  Diária  Semanal  Quinzenal  Mensal  Sem prazo pré-definido, em função das circunstâncias Ref. 3/8 questionário_lean_v.final Rua Dr. Roberto Frias – 4200-465 PORTO – PORTUGAL e-mail: ec0[email protected]t 2.6. O controlo dos consumos e necessidades de material/equipamento/recursos é transmitido aos serviços centrais de que forma?  Automática, via sistema informático específico  Manual (Registos em papel ou informático local – p.ex. Excel - Fax, e-mail, telefone, outro) Como avalia a Importância desta ação no desenvolvimento dos trabalhos _____ Como avalia o Impacto desta ação no desenvolvimento dos trabalhos _____ Com que Frequência surgem problemas derivados de menor eficiência nesta ação _____ Porque razões? ___________________________________________________________ Obs: 3. O RGANIZAÇÃO E P ROCESSOS P RODUTIVOS 3.1. Quando do estudo da implantação do estaleiro são realizados mapas de percursos mais frequentes que os intervenientes em obra irão realizar?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de preocupação _____ Obs: 3.2. No estaleiro são definidos de forma rigorosa os corredores de circulação de veículos e de pessoas?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de ação _____ Obs: 3.3. O acesso e circulação no estaleiro (em particular por veículos/pessoas estranhas à obra) são controlados por alguém especificamente dedicado a essa tarefa?  Não  Sim Neste caso, com que Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de ação _____ Obs: 3.4. A descarga de materiais que chegam à obra é planeada e realizada de modo a que os mesmos (ou parte) sejam imediatamente colocados no local onde serão aplicados/necessários?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de preocupação _____ Obs: Ref. 4/8 questionário_lean_v.final Rua Dr. Roberto Frias – 4200-465 PORTO – PORTUGAL e-mail: ec0[email protected]t 3.5. É feita uma análise à modulação de espaços ou elementos de construção (soluções baseadas na utilização de múltiplos de peças com medidas standard de forma a encaixarem perfeitamente uma nas outras) a fim de reduzir desperdícios de materiais?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de preocupação _____ Obs: 3.6. É feita uma análise aos elementos de construção projetados de modo a tentar identificar situações em que seja possível a realização dos mesmos de forma pré-fabricada (no estaleiro central ou na obra)?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de preocupação _____ Obs: 3.7. Os operários são especializados e só executam determinada tarefa ou, por outro lado, são polivalentes e executam tarefas variadas, inclusive de especialidades diversas?  Monotarefa  Multitarefa  Depende das situações. Por favor especifique ______________________________________ Obs: 3.8. Considera mais eficiente ter equipas mais reduzidas e polivalentes ou mais vastas e especializadas?  Reduzidas/Polivalentes. Porquê? ___________________________________________  Vastas/Especializadas. Porquê? ____________________________________________  Depende das situações. Por favor especifique ______________________________________ Obs: 3.9. No caso de trabalhos de reabilitação, existe a preocupação de reciclar os materiais na própria obra ou em outras obras?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de preocupação _____ Obs: Ref. 5/8 questionário_lean_v.final Rua Dr. Roberto Frias – 4200-465 PORTO – PORTUGAL e-mail: ec0[email protected]t 3.10. Por vezes e por algum motivo, as tarefas previstas no planeamento para um dado período não se podem realizar. Nestas situações, está identificada e existe uma “bolsa” de tarefas necessárias, mas sem calendarização especial, que possam ser atribuídas para utilizar os recursos que ficaram disponíveis?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de preocupação _____ E qual o Impacto no desenrolar da obra (prazos, planeamento) _____ Obs: 3.11. A produção é fiscalizada por elementos da empresa construtora?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de ação _____ E qual o Impacto no modo como a obra se desenrola (prazos, planeamento) _____ Obs: 3.12. Existe uma preocupação e controlo da limpeza do espaço de trabalho e organização dos materiais nos espaços de armazenamento e das embalagens vazias?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de preocupação _____ E qual o Impacto no modo como a obra se desenrola _____ Obs: 3.13. Os operários possuem um kit básico de pequenas ferramentas?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de medida _____ E qual o Impacto no modo como a obra se desenrola _____ Obs: 3.14. Para os trabalhos que necessitam de equipamento ou ferramentas/máquinas mais especializadas, os operários têm disponíveis, sem dificuldades ao acesso, a esses meios?  Não  Sim Neste caso, qual a Frequência _____ Como avalia a Importância deste tipo de medida _____ E qual o Impacto no modo como a obra se desenrola (prazos, planeamento) _____ Obs: