Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais

Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais Nuno Miguel Martins Minhoto Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Professor Bernardo Almada–Lobo Orientador na BA Vidro, SA: Ana Isabel Monteiro Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2013-07-03 Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais iii Aos meus pais Aos meus avós À minha madrinha Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais iv Resumo O projeto desenvolvido resultou da intenção da BA detetar e implementar oportunidades de melhoria quer no ato da compra e aprovisionamento quer no estado dos seus armazéns gerais de peças de reserva, no sentido de criar entre eles fluxos de informação e uniformização, importantes no apoio à Logística. Com o crescimento recente da BA, com 5 fábricas na Península Ibérica, o Departamento de Compras tem como objetivo centralizar todos os segmentos de compras. Contudo, a gestão de peças de reserva ainda é feita de forma localizada, sem ligação entre as fábricas. Para melhoria do desempenho deste departamento, foi proposta a recolha de toda a informação acerca do inventário dos 5 armazéns, de modo a permitir melhorar a sua gestão ao nível do inventory pooling. Nesse contexto, foram percorridos todos os armazéns e fábricas da Península Ibérica, recolhendo a informação necessária, estudando e propondo a implementação de melhorias. Para que este processo fosse efetivo, desenvolveu-se um estudo prévio do processo produtivo e dos mecanismos existentes, do estado dos armazéns e do processo de compras das peças de reserva, permitindo garantir o sucesso do projeto no tempo disponível. O estudo realizado no âmbito deste projeto permitiu concluir existirem vantagens na uniformização dos armazéns por áreas utilizadores e mecanismos, pelo facto de, além de criar um melhor fluxo no ato de picking, a Logística passa a dispor de informação relevante que permita transferir peças de reserva entre as fábricas, em vez de aprovisionar através do fornecedor. Conclui-se ainda que as peças de reserva com procura contínua devem ter uma abordagem diferente quanto à definição dos seus parâmetros de gestão no processo de compra. Conclui-se, também, que, no futuro, este projeto irá melhorar o processo de compra e aprovisionamento da BA de uma forma global. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais v Spare Parts Management in General Warehouses Abstract The project developed was a result of BA's intention to identify and implement opportunities for improvement, either in the purchase and supply, or in their warehouses of spare parts, in order to create information flows between them and uniformization, important in supporting the logistics. With the recent growth of BA, with 5 factories in the Iberian Peninsula, the Purchasing Department aims to centralize all buying segments. However, the spare parts management is still made in localized form, with no connection between factories. To improve the performance of this department it was been proposed to collect all the information about the inventory of 5 warehouses, to enable improvements with the inventory pooling. In this context, were visited all warehouses and factories of the Iberian Peninsula and, at the same time, were collected and studied the necessary information. After that, implementations of improvements were proposed. In order to this process be effective, it was developed a preliminary study about: production process and his technology, the condition of warehouses and the procurement process of spare parts, with the aim to ensure the success of the project in the available time. The study conducted under this project allows to conclude that there are advantages in standardize warehouses by users areas and mechanisms of machines, because, in addition to creating a better flow in the act of picking, the Logistics has the relevant information to transfer spare parts between factories. It is also concluded that spare parts with continuous demand should have a different approach in the definition management parameters. Furthermore, it is concluded that in the future this project will improve the purchasing process and supply of BA. Key-words: Spare Parts Management, Warehouses, Inventory pooling, Smooth Demand, Stocks Management. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais vi Agradecimentos À BA Vidro por me ter proporcionado a oportunidade de realização a Dissertação na empresa, bem como todo o apoio monetário prestado. Aos meus orientadores na BA Vidro Engenheiros Luís Dias e Ana Isabel Monteiro pelo apoio e disponibilidade prestados ao longo da Dissertação Ao Professor Doutor Bernardo Almada-Lobo, orientador da FEUP, pelo apoio constante e conhecimentos transmitidos que me permitiram realizar um trabalho com maior capacidade crítica. Ao Engenheiro José Ramos, meu colega e companheiro na BA Vidro, pela ajuda na integração e no desenvolvimento do projeto. A todos os colaboradores BA Vidro que sempre estiveram ao dispor na realização deste projeto, pois sem eles seria muito mais difícil. Aos meus pais, avós e madrinha pelo apoio incondicional e motivação constante. À Cristiana pela sua paciência e apoio fundamentais. Aos meus amigos que me acompanharam nesta caminhada, em especial ao grupo da FEUP, pois sem eles tudo teria sido mais difícil. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais vii Índice de Conteúdos Índice de Figuras ..................................................................................................................................... ix Índice de Tabelas .................................................................................................................................... xi 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Grupo BA Vidro, SA ............................................................................................................................. 1 1.2 O Projeto na BA Vidro .......................................................................................................................... 2 1.3 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 3 1.4 Análise comparativa de abordagens existentes e das suas vantagens e inconvenientes ................... 4 1.5 Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório ............................................................. 5 2 Revisão Teórica .................................................................................................................................. 6 2.1 Logística ............................................................................................................................................... 6 2.2 Gestão de Stocks ................................................................................................................................. 7 2.3 Políticas de Gestão de Stocks ............................................................................................................. 8 2.4 Gestão de peças de reserva ................................................................................................................ 9 2.5 Gestão das peças nos armazéns ....................................................................................................... 14 3 Estudo empírico ................................................................................................................................ 18 3.1 Processo Produtivo ............................................................................................................................ 18 3.2 Principais Áreas Utilizadoras .............................................................................................................. 21 3.3 Estado atual dos Armazéns BA .......................................................................................................... 22 3.4 Compras de peças de reserva na BA ................................................................................................ 23 4 Desenvolvimento do projeto .............................................................................................................. 25 4.1 Armazéns de peças de reserva BA .................................................................................................... 25 4.2 Análise das peças de reserva nos armazéns BA ............................................................................... 29 4.3 Gestão de peças de reserva .............................................................................................................. 34 4.4 Processo de compra .......................................................................................................................... 42 5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 43 6 Referências ....................................................................................................................................... 46 Anexo A – Calendarização ..................................................................................................................... 49 Anexo B – Métodos de previsão ............................................................................................................ 50 Anexo C – Base de dados ...................................................................................................................... 52 Anexo D – Matriz da Procura Mensal .................................................................................................... 53 Anexo E – Matriz da procura diária ........................................................................................................ 54 Anexo F – IT criação de etiquetas nos AG’s .......................................................................................... 55 Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais viii Siglas AG – Armazém Geral AU – Área utilizadora BA – Barbosa e Almeida DEI – Divisão Elétrica e Instrumentação DMIS – Divisão de Máquinas IS DZF – Divisão Zona Fria EAM – Erro Absoluto Médio EQM – Erro Quadrático Médio IS – Individual Section MP – Matérias-primas MPS – Método Prensado-Soprado MRP – Material Requirement Planning MSS – Método Soprado-Soprado PDCA – Plan, Do, Check, Act PSL – Pressure Sensitive Label RFID – Radio-Frequency Identification SKU – Stock Keeping Unit SS – Stock de Segurança Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais ix Índice de Figuras Figura 1 - Fábricas da BA em Portugal, Espanha e Polónia (BA, 2011). .................................. 1 Figura 2 - Esquema de desenvolvimento do projeto. ................................................................. 3 Figura 3 - Processo de gestão Logística (Guedes, 2012). ........................................................... 6 Figura 4 – Curva do nível de serviço (Almada-Lobo, 2012a). ................................................... 8 Figura 5 - Sistema de Revisão contínua (s,Q) (Consulting, 2012). ............................................ 8 Figura 6 - Sistema de revisão periódica (Consulting, 2012). ..................................................... 9 Figura 7 - Método utilizado na melhoria de gestão de Armazéns de Peças de Reserva. Adaptado de (Cavalieri et al., 2008). ........................................................................................ 10 Figura 8 - Relação custos de inventário com os custos de inventário não disponível (Elsevier & Huiskonen, 2001) ................................................................................................................. 11 Figura 9 – Classificação ABC usada na gestão de stocks (Guedes, 2006). .............................. 11 Figura 10 - Classificação da procura para peças de reserva (Cavalieri, Garetti, MacChi, & Pinto, 2008). ............................................................................................................................. 12 Figura 11 - Lean Thinking (Remon & Sherif, 2013) ................................................................ 15 Figura 12 - Filosofia 5S. Adaptada de (Sarkar, 2007). ............................................................. 16 Figura 13 - Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Adaptado de (Campbell, 2010) .................. 17 Figura 14 - Processo Produtivo das embalagens de vidro BA (BA, 2011). ............................. 18 Figura 15 – Principais divisões da BA. .................................................................................... 21 Figura 16 - Estrutura do Departamento de Compras. ............................................................... 23 Figura 17 - Fluxo de compra para materiais tipo VB e PD (Modeler). .................................... 24 Figura 18 - Modelo do processo do trabalho realizado nos armazéns gerais (Modeler). ......... 26 Figura 19 - Codificação das peças, com código de barras, código SAP e designação do material. .................................................................................................................................... 27 Figura 20 - Peças com código de barras. .................................................................................. 27 Figura 21 - Placa identificadora da zona da prateleira. ............................................................ 28 Figura 22 - Fluxo implementado para receção de um novo SKU. ........................................... 28 Figura 23 - Análise ABC das peças estudadas nos armazéns das 5 fábricas............................ 29 Figura 24 - Material obsoleto organizado................................................................................. 33 Figura 25 - Organização da informação em excel. ................................................................... 34 Figura 26 - Distribuição dos materiais pelo tipo de procura segundo o modelo de Syntetos. . 37 Figura 27 - Procura típica de uma peça de reserva com procura contínua. .............................. 37 Figura 28 - Novo fluxo de compra com consideração da existência de peças noutro armazém (Modeler). ................................................................................................................................. 42 Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 5 1.5 Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório Depois de uma definição ao projeto no presente capítulo, apresenta-se um enquadramento teórico (capítulo 2) de conteúdos envolvidos no projeto, no sentido de apoiar na realização do mesmo. O capítulo 3 aborda o estudo empírico acerca da BA, de forma a caraterizá-la e perceber melhor o seu funcionamento, tanto no processo de compras como no processo produtivo. No capítulo 4 apresentam-se todas as etapas do projeto, com vista à melhoria na globalidade da gestão de peças de reserva. O capítulo 5 resume os principais pontos do trabalho e as respetivas conclusões. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 6 2 Revisão Teórica O presente capítulo tem como principal objetivo uma revisão teórica aos temas abordados ao longo do projeto. Estes temas servem de suporte ao desenvolvimento do projeto, que é explicado de seguida. 2.1 Logística A definição de Logística surge associada às atividades de suporte a missões militares. Contudo, com a evolução das empresas e universidades, começou-se a utilizar os conceitos de logística nos setores industriais e comerciais (Guedes, 2012). O Council of Logistics Management define Logística como o processo de planear, implementar e controlar, de forma eficaz e a baixo custo, os fluxos e a armazenagem de matéria-prima, dos em-curso-de-fabrico e dos produtos acabados e toda a informação associada desde o ponto de origem ao ponto de consumo, de forma a satisfazer os requisitos do serviço a clientes (Management, 2000). A logística tem tomado uma posição cada vez mais determinante no âmbito das organizações, pois esta está integrada diretamente na cadeia de valor. Esta sua posição faz com que tenha um papel crucial no desempenho das organizações. As atividades consideradas primárias na Logística são: o transporte, planeamento e gestão de stocks, aprovisionamentos, armazéns, embalagem, atendimento a clientes e expedição (Ballou, 1999). O objetivo da Logística é integrar diversas atividades dentro da empresa, em prol de ganhos como um todo e não apenas de ganhos singulares, integrando atividades como Marketing, Produção e Distribuição (Guedes, 2012). Na Figura 3 apresentam-se as principais atividades do processo de gestão Logística numa organização. Figura 3 - Processo de gestão Logística (Guedes, 2012). Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 7 2.2 Gestão de Stocks A Gestão de Stocks é um tema cada vez mais preponderante nas organizações. De fato, as organizações têm necessidade de reduzir custos com os stocks, sem prejudicar o bom funcionamento de toda a logística. As principais razões que levam as organizações a manter stock são (Guedes, 2006):  Cumprir os requisitos do serviço a clientes;  Servir de amortecimento entre a procura e o abastecimento;  Cobrir situações de procura inesperada e flutuação sazonal;  Responder em situações de falhas no fornecimento/produção. Contudo, o stock é, também, capital investido que, porventura, poderia ser usado noutras áreas. Por conseguinte, torna-se fundamental que haja uma gestão equilibrada tanto na gestão económica como na gestão física dos stocks (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006). Para se conseguir atingir estes objetivos é necessário conseguir responder a três questões fundamentais na gestão de stocks (Guedes, 2006):  Quais são os artigos que devem ser mantidos em stock?  Qual a quantidade a encomendar?  Quando lançar a ordem de encomenda?  Como controlar os stocks? Como o mundo real não é determinístico, os seus pressupostos não se verificam na realidade, pois há flutuações da procura dos produtos, do prazo de entrega do fornecedor, da quantidade efetivamente entregue, entre outros. Todos estes fatores originam um excedente de stock para colmatar todas estas variações. Esse excedente é denominado de stock de segurança e pode ser calculado por: , (1) onde:  SS é o stock de segurança;  Zα é o fator de segurança;  σ é o desvio padrão da procura. Por sua vez, o desvio padrão da procura é dado pela expressão seguinte: √ em que:  t é o tempo médio desde a data da encomenda até à entrada em armazém (Lead Time);  σr é o desvio padrão do tempo médio de reposição;  r é a procura média por unidade de tempo;  σt é o desvio padrão da procura. A fórmula (3) serve para o cálculo do fator de segurança em função do nível de serviço pretendido, a partir da distribuição normal de probabilidade. , (3) Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 8 Entende-se por nível de serviço do tipo alfa a percentagem de pedidos satisfeitos em relação ao número de pedidos realizados. Quanto maior for o nível de stock, maior será o nível de serviço, pois assim a probabilidade de haver rutura é menor. Contudo, esse aumento do nível de stock leva ao aumento dos custos. Pode-se entender melhor pela Figura 4 o significado do nível de serviço em função do nível de inventário. 2.3 Políticas de Gestão de Stocks As políticas de gestão de stocks apoiam o controlo do nível de stock, de forma a prevenir roturas, a definir encomendas, a garantir um nível de enchimento de stock, com o intuito de minimização de custos e de riscos para as empresas. Isto exige uma grande coordenação entre a procura, que pode ser prevista com base em métodos de previsão, e as compras. Figura 5 - Sistema de Revisão contínua (s,Q) (Consulting, 2012). Figura 4 – Curva do nível de serviço (Almada-Lobo, 2012a). Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 9 As principais políticas de gestão de stocks usadas correntemente nas empresas são a revisão contínua com ponto de encomenda e lote fixo, revisão contínua (s, Q) (Figura 5) e a revisão periódica (R, S) (Figura 6). O sistema de revisão contínua, presente na Figura 5, consiste em, sempre que o nível de stock baixa do ponto de encomenda (s), ele automaticamente lança uma ordem de compra, com uma quantidade (Q). O mínimo (s) deve ser definido em função da variação da procura e do leadtime do fornecedor, tal como já foi definido anteriormente. A quantidade (Q) pode ser imposta, devido a negociações entre partes, ou calculada pela quantidade ótima de encomenda. O sistema de revisão periódica, representado na Figura 6, difere do sistema de revisão contínua no sentido de que não tem ponto de encomenda, mas sim um período fixo de revisão, em que é efetuado o reaprovisionamento com um nível de enchimento pré-definido. 2.4 Gestão de peças de reserva A gestão de peças de reserva é um caso particular da gestão de stocks. As exigências para um bom planeamento da logística das peças de reserva diferem dos outros tipos de materiais em vários pontos: a taxa de serviço exigida é maior do que nos stocks “normais”; a procura para peças de reserva pode ser esporádica e difícil de prever; os preços individuais das peças podem ser muito altos. Estes exigentes requisitos da gestão das peças de reserva levam a que a investigação nesta área seja extremamente importante (Elsevier & Huiskonen, 2001). Figura 6 - Sistema de revisão periódica (Consulting, 2012). Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 10 A metodologia normalmente utilizada para a gestão de peças de reserva está presente na Figura 7. Segundo (Cavalieri et al., 2008), usando este método acima descrito, consegue-se melhorar a gestão de peças de reserva. Estes materiais são normalmente usados para o abastecimento contínuo da fábrica, apoio à manutenção e à reparação, servindo também para situações de emergência. Estas peças são, então, determinantes no abastecimento da fábrica, podendo o nível insuficiente de stock levar a paragens da produção. Contudo, um nível excessivo de stock significa um valor empatado de dinheiro elevado que poderia estar investido noutras áreas. Por conseguinte, na gestão das peças de reserva tem que ser feito um balanço muito cuidadoso entre o nível de stock e o nível de serviço prestado (Yang, 2009). Um dos pontos críticos na gestão das peças de reserva é a tendência clara para a criação de peças obsoletas, devido à paragem de produção/funcionamento de uma determinada máquina, criando um valor de stock empatado muito grande (Kennedy, Patterson, Fredendall, & Elsevier, 2002). Figura 7 - Método utilizado na melhoria de gestão de Armazéns de Peças de Reserva. Adaptado de (Cavalieri et al., 2008). Fase 1 •Codificação das peças Fase 2 •Classificação das peças Fase 3 •Previsão da procura das peças Fase 4 •Escolha da política de gestão de stocks Fase 5 •Teste e validação da política adotada Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 11 A forma mais popular de classificar os stocks é o método de análise ABC, baseada na classificação de Pareto. Esta classificação consiste em dividir os artigos por classes (A, B e C), consoante o seu valor em stock. A divisão é feita da seguinte maneira: a classe A corresponde ao grupo de maior valor: 20% dos artigos correspondem a 80% dos custos; na classe B, 30 % dos artigos correspondem a 15% e dos custos totais; por último a classe menos valorizada, C, em que 50 % dos artigos causam 5% dos custos (Yang, 2009). Esta classificação é muito utilizada quando se analisam itens homogéneos. Contudo, se o tipo de stock for muito heterogéneo é necessário encontrar uma forma adicional de o classificar. A análise ABC torna-se insuficiente (Cavalieri et al., 2008). Uma das formas adicionais, mais recorrente na literatura de peças de reserva, é a criticidade. O ideal seria calcular os custos de rutura provocados por cada grupo de peças; contudo, na prática isso torna-se inviável. Tornou-se, então, necessária uma forma mais viável de os classificar. A forma de classificação da criticidade mais comum é a classificação VED (ordem descendente de criticidade): V – materiais vitais para a fábrica; E – materiais essenciais; D – materiais desejáveis. As peças de reserva classificadas como vitais provocam grande prejuízo na fábrica, enquanto as essenciais podem causar alguma perda. Os materiais classificados Figura 9 – Classificação ABC usada na gestão de stocks (Guedes, 2006). Figura 8 - Relação custos de inventário com os custos de inventário não disponível (Elsevier & Huiskonen, 2001) Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 12 como desejáveis não têm grande influência se houver rotura, mas deseja-se que haja em stock (Cavalieri et al., 2008) e (Yang, 2009). Além da classificação dos materiais quanto ao seu valor para o armazém (ABC) e a sua criticidade para a fábrica (VED), é necessário estudar e classificar como se comporta a procura de um determinado grupo de materiais. Pela análise da Figura 10 podemos classificar a procura típica das peças de reserva como:  Contínua (Smooth Demand) – Procura com intervalos entre consumos abaixo de 1,32 meses e com uma variabilidade da dimensão da procura abaixo de 0,49. Caracteriza-se por ser constante ao longo tempo, ou seja, consumida com regularidade e com variação da dimensão da procura baixa.  Errática (Erratic) – Procura com intervalos entre consumos abaixo de 1,32 meses, mas com uma variabilidade da dimensão da procura acima de 0,49. É uma procura que não deixa de ser constante ao longo do tempo; contudo, varia muito o tamanho da procura.  Intermitente (Intermittent) – Tempo médio entre consumo bastante elevado, embora, quando procurada, a variação da dimensão da procura seja pequena. O seu intervalo médio entre consumos é superior a 1,32 meses, com a variabilidade da dimensão da procura abaixo do 0,49;  Irregular (Lumpy) – É a procura mais complicada de se ter em armazém, pois tanto o tempo médio entre consumos como a variação do tamanho das encomendas é muito grande. Na gestão das peças de reserva estudam-se quais são os melhores métodos para prever a procura das diferentes categorias. No entanto, para este projeto pretende-se estudar apenas as peças com uma procura mais contínua, pois têm elevado peso na movimentação no armazém e no processo aprovisionamento no Departamento de Compras. Para este tipo de procura, segundo (Syntetos, 2006), o método de previsão mais eficaz é o amortecimento exponencial, estando também referenciados a média anual e a média móvel. Na BA, com o uso do sistema de informação empresarial SAP, o método usado é a média anual. Figura 10 - Classificação da procura para peças de reserva (Cavalieri, Garetti, MacChi, & Pinto, 2008). Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 13 Para uma análise destes métodos de previsão usam-se medidas de precisão, entre as quais se destacam: o Erro Absoluto Médio (EAM) e o Erro Quadrático Médio (EQM), apresentados nas equações (4) e (5), respetivamente. Estas medidas de precisão ajudam na escolha dos métodos de previsão a utilizar. ∑ | | ∑ No entanto, além da literatura de gestão de peças de reserva anteriormente referida, encontram-se outras formas de melhorar a gestão destas peças. No sentido de se aproveitar a existência de várias fábricas, relativamente próximas, um dos mais referidos é o risk pooling. Risk Pooling O risk pooling na gestão de inventário, denominado inventory pooling, diz respeito à consolidação do inventário ao longo de várias localizações numa só localização, podendo ser de forma virtual ou real. Dado que a função básica do inventário é proteger o sistema contra a variabilidade da procura, o risk pooling, à partida, é benéfico, dado que a variabilidade global é inferior à variabilidade local (Berman, Krass, Tajbakhsh, & Wiley, 2011) É também sabido que, na maioria das situações, os custos de transporte de uma localização para a outra, bem como o lead time, são inferiores à compra de novos materiais, o que torna o risk pooling mais benéfico (Berman et al., 2011). Com o crescimento da BA, o número de peças de reserva aumentou e, com isso, as sinergias entre as diferentes fábricas também. Com o avanço tecnológico, nomeadamente com a gestão integrada das peças nos armazéns, com tecnologias como o RFID (radio-frequency identification) e o código de barras, é possível reduzir o tempo de fornecimento, facilitar a comunicação entre fábricas, facilitar a gestão de inventário entre elas e, consequentemente, possibilitar uma centralização virtual dos stocks, com o objetivo de redução no nível de stock, manutenção do nível de serviço ou até aumento do mesmo. (Ben-Daya, 2009). Este método revela-se muito importante no contexto do projeto, devido à quantidade de peças, pertencentes ao mesmo mecanismo, localizadas em diferentes armazéns. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 14 2.5 Gestão das peças nos armazéns A gestão de armazéns é um assunto de grande importância nas organizações de hoje em dia. Como referido anteriormente, todos os materiais que apoiam a fábrica, desde a matéria-prima ao produto acabado e passando pelas peças de reserva, são geridos nos armazéns. Para se levar a cabo um projeto como este é necessário compreender a importância de algumas filosofias e métodos (5’s, PDCA – Plan, Do, Check, Act), no sentido de atingir a excelência numa melhor gestão física dos armazéns, com um potencial de melhoria significativo na BA, dado o grau de maturidade desta gestão detetada na fase inicial de diagnóstico. Localização e método de identificação: Um dos pontos fulcrais passa por gerir de forma eficaz o inventário. Para tal, é necessário conhecer (Bartholdi John J., 2011):  O que existe;  Quanto existe;  Onde existe. Na gestão de armazéns os stocks podem ter localização fixa ou localização dinâmica. A localização fixa caracteriza-se por a posição de um determinado SKU ser apenas ocupada por ele, requerendo que o dimensionamento do armazém seja feito para acomodar o maior stock possível de todas as linhas. Isto permite que haja uma maior facilidade na localização dos produtos para picking. A localização dinâmica significa que, quando uma posição de um determinado SKU fica vazia, esta pode ser ocupada por qualquer outro SKU que entre no sistema (Guedes, 2012). O controlo de stock pode ser feito com a utilização de sistemas informáticos, com o intuito de controlar melhor as entradas e saídas de materiais, obtendo-se assim um melhor controlo do inventário (“Quanto e o Quê”), bem como a localização do mesmo (Cooper, 1990). Para que tal seja possível, é necessário que os stocks tenham algo que os identifique com um ID único e faça a ponte com o sistema informático. Um dos métodos mais baratos e eficazes no controlo de SKU’s em armazéns é a utilização dos códigos de barras. Permitem a leitura ótica através de uma pistola laser, que identifica de imediato o código do produto. O tempo de picking é assim otimizado, potenciando o controlo de saídas e entradas de peças e transmitindo mais informação acerca do SKU (Christine, 2008) e (Bartholdi John J., 2011). Outro método importante para a identificação de SKU’s é o RFID. No caso particular das peças de reserva torna-se inconveniente a utilização deste tipo de tecnologia, dado que as peças interferem electromagneticamente com a tecnologia RFID (Guedes, 2006). 5S Para que todo este controlo seja possível, é necessário que se estabeleçam algumas regras. De origem japonesa, a metodologia 5S apresenta-se como uma ferramenta fundamental no âmbito da filosofia Lean, sendo que esta filosofia está esquematizada na Figura 11. Tem como Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 21 No entanto, a decoração das garrafas não representa uma parte importante do negócio. Paletização das embalagens de vidro Por último, já em fim de linha de fabrico e pronta para ser vendida ao cliente, a garrafa é embalada e acondicionada em paletes. Este processo é feito de uma forma automática, sendo as paletes envolvidas com um plástico a fim de as proteger no transporte até ao cliente final e/ou para a zona de armazenamento de stock do produto acabado. 3.2 Principais Áreas Utilizadoras As Áreas Utilizadoras (AU) são os “clientes” principais dos armazéns gerais da BA, pois são elas que procuram os “produtos” dos armazéns. Existem 3 grandes clientes dos armazéns, estando eles representados na Figura 15. DMIS - Divisão Máquinas Individual Section DZF - Divisão Zona Fria DEI - Divisão Elétrica e Instrumentação Figura 15 – Principais divisões da BA. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 22 3.3 Estado atual dos Armazéns BA A BA possui, na Península Ibérica, 5 armazéns gerais nas diferentes 5 fábricas, responsáveis por armazenar os stocks inerentes à fábrica e respetivas áreas utilizadoras. São armazenados os seguintes tipos de stocks:  Consumíveis;  Peças de reserva;  Equipamentos de higiene e segurança;  Material refratário;  Lubrificantes. O grupo BA tem crescido muito nos últimos anos, tanto ao nível de fábricas como no tamanho e capacidade produtiva das mesmas. Isto faz com que haja uma maior variedade e quantidade de stocks. Por vezes, este aumento em pouco tempo do número de armazéns pode levar, se não for bem gerido, à perda de informação do inventário, bem como a perda de controlo do mesmo. A situação encontrada nos armazéns gerais da BA indiciava uma falta de controlo. Os SKU’s (Stock Keeping Unit) presentes no armazém, relativamente às peças de reserva, encontravam-se fora daquilo que deve ser a correta gestão de um armazém. Tal como enunciado na secção 1.2, a situação incluía uma indefinição quanto ao tipo de stock (reserva ou de outro tipo), um picking manual, peças sem localização e sem ligação a cada AU, entre outros. Todos estes pontos assinalados despoletaram queixas permanentes dos utilizadores dos armazéns. A taxa de serviço, apesar de não poder ser quantificada, não era satisfatória. O estado dos armazéns foi um dos motivos que levou a BA a apostar na organização dos mesmos e dos SKU’s das respetivas peças de reserva. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 23 Chefe do Serviço de Compras Aprovisionadores Locais Centrais Compradores Centrais 3.4 Compras de peças de reserva na BA O processo de compras de peças de reserva na BA, em consonância com a gestão dos stocks, é um processo crítico. Para se perceber melhor como é feita a gestão dos stocks de peças de reserva na BA decidiu-se estudar o funcionamento deste processo, inserido no Departamento de Compras BA. Estrutura do Departamento O Departamento de Compras é responsável por aprovisionar, gerir stocks, comprar, e negociar com fornecedores. Este Departamento é central na BA e é composto por aprovisionadores, compradores e pelo chefe do serviço de compras (Figura 16). No topo da hierarquia deste departamento encontra-se o Chefe do Serviço de Compras, a quem os Aprovisionadores e Compradores reportam. Os Compradores são responsáveis por definir e negociar a estratégia de compras, no que respeita ao número e quota de fornecedores, definir stocks, controlar custos, avaliar fornecedores e fazer auditorias aos mesmos. Por outro lado, os Aprovisionadores Centrais têm como função otimizar o momento de compra, identificar stock local e stock central, identificar sinergias de fluxos internos e comunicar com o fornecedor. Os Aprovisionadores Locais garante a colocação e a entrega de encomendas, garantindo que o processo produtivo não para. Com o crescimento significativo da BA, que já conta com 7 fábricas no grupo e 5 na Península Ibérica, é de grande relevância a tendência para a centralização das compras, visto ter um Departamento dedicado exclusivamente à atividade. Com isto pretende-se obter ganhos ao nível de uma otimização de tudo que tenha a ver com o Departamento, desde a compra das matérias-primas até à gestão centralizada dos stocks. A gestão das peças de reserva é feita localmente e não centralizadamente, pois não existe conhecimento suficiente para tal ser feito. Contudo, espera-se que, com este trabalho, haja uma evolução nesse sentido. Figura 16 - Estrutura do Departamento de Compras. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 24 Processo de compra das peças de reserva e análise do MRP BA O processo de compra das peças de reserva está, como é óbvio, dependente da procura por parte da fábrica e, consequentemente, da necessidade de compra. Quando esta necessidade aparece, o primeiro critério é saber o tipo de MRP. Existem 3 tipos de MRP na BA, que são:  VB: O MRP tipo VB é um MRP que tem um stock de segurança (SS), um ponto de encomenda e um tamanho fixo do lote. O stock de segurança é definido pela área utilizadora, enquanto o ponto de encomenda é definido pelas compras. Não necessita de requisição de compra;  PD: O MRP tipo PD é um MRP que, tal como o VB, não necessita de requisição de compra. Contudo, não existe stock de segurança nem ponto de reabastecimento, o que faz com que só seja comprado quando necessário, sem haver criticidade;  ND: o MRP tipo ND é um MRP que necessita de requisição de compra, não sendo suficiente a reserva ao AG. Estas siglas (VB, PD e ND) pertencem ao sistema de informação SAP. Para materiais do tipo VB e PD o fluxo do processo de compra equivale ao apresentado na Figura 17. O estudo da forma como é aprovisionada uma peça de reserva é importante para o desenrolar do processo, pois este permite saber quais são as peças com as caraterísticas de um sistema de revisão contínua (VB). Para além disso, é importante na medida em que se podem determinar melhorias no processo. Figura 17 - Fluxo de compra para materiais tipo VB e PD (Modeler). Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 25 4 Desenvolvimento do projeto Neste capítulo apresenta-se o modelo proposto para a resolução dos problemas encontrados na BA e, consequentemente, a aplicação do mesmo. Depois do estudo prévio acerca da BA, já descrito no capítulo 3, procede-se à conceção do modelo capaz de resolver processos deficitários, melhorá-los e normalizá-los. Há uma 1ª fase, mais morosa, que consiste no trabalho de campo, nomeadamente na fábrica e no armazém; a 2ª fase procura tratar de toda a informação recolhida e enriquecê-la, colocando-a ao serviço da BA; por último, depois de toda a informação tratada, apresentam-se, com base na literatura estudada, propostas de melhoria a curto prazo e a longo prazo, respeitantes ao planeamento e gestão de stocks e, ainda ao ato de compra. 4.1 Armazéns de peças de reserva BA Tal como foi descrito no capítulo 2, o PDCA revelou-se uma importante ferramenta para a elaboração do projeto. 1º passo do PDCA - Plan Antes da passagem à ação, estudou-se a melhor maneira de atingir os objetivos propostos. Os objetivos são:  Tornar a gestão das peças de reservas em armazém mais rigorosa, através da colocação de códigos de barra;  Conhecer o inventário existente em armazém;  Recolher informações relativas às peças de reserva no que toca à Área Utilizadora e, se existir, o mecanismo;  Determinar e separar os obsoletos;  Organizar o armazém por AU e/ou mecanismos;  Repetir todos estes passos pelos 5 armazéns;  Automatizar os armazéns quanto à picagem dos materiais, quer na receção quer na saída de material. Para isso fez-se uma modelação do processo, no sentido de orientar melhor o trabalho, normalizando-o. Este processo está representado na Figura 18. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 26 2º passo do PDCA - Do Uma vez traçado, é necessário executar o plano de ação. Aqui entra a filosofia 5S, com um primeiro momento de Triagem. Começa-se então por detetar os códigos BA das peças de reserva e, posteriormente, criam-se os respetivos códigos de barra, que serão colocados em cada SKU. Criou-se, também, uma instrução de trabalho relativa à criação de códigos de barra. Esta instrução tem como objetivo dotar os responsáveis dos armazéns de competências para criar códigos de barra para novos SKU’s. A instrução está presente neste documento (Anexo C). Figura 18 - Modelo do processo do trabalho realizado nos armazéns gerais (Modeler). Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 27 A identificação da peça de reserva (Figura 19) é feita, então, com o código de barras, respetivo código BA, composto por 7 dígitos e pela designação do material, para uma mais fácil identificação por parte do utilizador. Depois de todas as peças de reserva terem código de barras, passa-se à reunião com as Áreas Utilizadoras. Este é um passo fulcral, pois daqui vão surgir as informações mais relevantes para a logística:  Determinação dos obsoletos e sua separação. No caso de ter pertencido a um mecanismo, este é assinalado e, posteriormente, procede-se à realização de uma lista para consulta de outras fábricas, no sentido de os poder aproveitar. Contudo, se não houver qualquer possibilidade da realização de pooling, estas peças podem ser vendidas ao mercado;  Divisão das peças por Área Utilizadora e mecanismo (se existente). Este processo em particular é muito extenso. Contudo, o valor que acrescenta é muito grande e por isso é de extrema importância a sua concretização. Com toda esta informação recolhida, passa-se ao segundo passo dos 5S: a arrumação. Este processo é feito no sentido de otimizar o espaço em armazém, organizar as prateleiras por Áreas Utilizadoras e, assim, facilitar no picking. Na Figura 21 pode-se ver como exemplo uma placa identificadora da zona da prateleira. Figura 20 - Peças com código de barras. Figura 19 - Codificação das peças, com código de barras, código SAP e designação do material. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 28 Novo SKU •Receção do material •Criação do código de barras AU e/ou mecanismo •Definição da AU e/ou do mecanismo a que este SKU está associado Colocação em prateleira •Colocação na prateleira correspondente •Picagem do SKU e colocação da localização em SAP No fim da arrumação procede-se à picagem do material, no sentido de se determinar “o que existe, onde existe e onde pertence”. Como referido anteriormente, este processo é feito através de uma pistola laser, tendo sido implementada em todos os armazéns. Com este subprocesso espera-se uma melhoria clara da gestão do inventário. Chega-se, então à quarta etapa S dos 5S: a normalização. Com este trabalho desenvolvido em todos os armazéns, permitiu-se que ocorresse a normalização destes. Com o crescimento da BA este passo é importante, para que tudo seja tratado de forma igual e com normalização em todas as fábricas e armazéns. Agora, com os armazéns organizados por igual, com a instrução de trabalho para criação de códigos de barra e implementação de pistola laser com ligação ao SAP estão reunidas as condições para o quinto S: disciplina. Na Figura 22 está representada a norma para a entrada de uma nova peça no armazém. Figura 21 - Placa identificadora da zona da prateleira. Figura 22 - Fluxo implementado para receção de um novo SKU. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 29 4.2 Análise das peças de reserva nos armazéns BA Nesta fase, depois da explicação do processo de tratamento dos armazéns, interessa avaliar os resultados que daí resultaram. Esta análise faz parte do terceiro passo do PDCA: Check. Consiste, então, em avaliar se os objetivos previamente estabelecidos estão dentro do expectado. Ao longo da fase anterior foram percorridas as 5 fábricas em busca das informações de todas as peças de reserva do grupo da Península. O trabalho de campo desenvolvido permitiu perceber que existe um conhecimento muito forte por parte das AU’s acerca dos materiais, mas um enorme desconhecimento da existência dos materiais nos armazéns. Isto comprova que paralelamente a um investimento em stock tem que ocorrer uma boa gestão do inventário. Uma boa rede de fluxo de informação é, portanto, fulcral para o sucesso da BA, com a Logística a ter aqui um papel fundamental. No total foram analisados 8761 SKU’s, sendo que a 5053 foram considerados peças de reserva, sendo atribuídas Divisões e/ou mecanismos. Os restantes foram passados a consumíveis ou considerados como consumo geral da fábrica. Numa 1ª análise ABC dos materiais das fábricas verificou-se a confirmação da regra. Cerca de 20 % dos materiais A representam 80% dos custos, 20 % dos materiais B representam 15 % dos custos e finalmente 60% das peças, classe C, representam apenas 5 % dos custos 0,000% 10,000% 20,000% 30,000% 40,000% 50,000% 60,000% 70,000% 80,000% 90,000% 100,000% 0,000% 20,000% 40,000% 60,000% 80,000% 100,000% Análise ABC A B C Figura 23 - Análise ABC das peças estudadas nos armazéns das 5 fábricas Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 30 A distribuição do nº de peças pelas classes é a seguinte (Tabela 2): Tabela 2 - Distribuição das peças pelas classes e pelos armazéns. A B C TOTAL Avintes 2,29% 2,58% 11,31% 16,19% Léon 3,32% 2,93% 9,98% 16,23% Marinha Grande 2,96% 3,14% 8,09% 14,19% Venda Nova 4,26% 3,24% 8,15% 15,65% Villafranca de los Barros 7,72% 8,80% 21,23% 37,75% TOTAL 20,55% 20,69% 58,76% Como é fácil de perceber, Villafranca é a fábrica com maior peso em todas as classificações. Principais Mecanismos As divisões da BA que têm mais mecanismos relevantes são a DMIS e a DZF. Este resultado já era esperado, pois aquando do estudo do funcionamento da fábrica percebeu-se que estas divisões eram as que mais peças poderiam ter em armazém. São as duas muito relevantes em todo o processo de produção e maioria dos seus mecanismos são transversais às fábricas. Importa agora fazer um balanço dos resultados obtidos. De notar que Villafranca, apesar de já se saber das existências no armazém, até ao momento não foi feita a divisão. Os principais mecanismos detetados da DMIS (divisão Máquinas IS) foram os seguintes:  Abertura/Fecho Molde;  Distribuidor de gota;  Feeder;  Geral;  Inversão;  Neck Ring;  Punção;  Pusher;  Sopro;  Take-out;  Tampão;  Transfer;  Vácuo; Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 37 meses. Embora tenha um valor percentual do valor em stock inferior à procura intermitente, é relevante face à diferença do número de materiais. A procura típica neste tipo de materiais tem como gráfico o apresentado na Figura 27. 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 CV2 Tempo médio entre consumos (meses) Contínua Errática Intermitente Irregular Figura 26 - Distribuição dos materiais pelo tipo de procura segundo o modelo de Syntetos. Figura 27 - Procura típica de uma peça de reserva com procura contínua. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 38 Separação dos materiais por caraterísticas Interessa agora estudar como se pode melhorar a taxa de serviço das peças com procura contínua alterando os parâmetros de gestão de stocks. Em primeiro lugar, para uma melhor gestão das peças, é importante classificá-las. Análise ABC Este tipo de análise já tinha sido feito anteriormente. Contudo, é necessário classificar as peças dentro da procura contínua. Então, a nova classificação é composta por: Tabela 9 - Distribuição das peças de reserva com procura contínua segundo a análise ABC. Classificação % de SKU’s A 19,23 % B 28,2 % C 52,75 % Contudo, tal como se verificou na literatura, importa dividir os materiais por caraterísticas, a fim de os agrupar por grupos com as mesmas tendências e/ou importância. Além da análise ABC, no que toca às peças de reserva, o ideal seria também saber o valor exato de custo de rutura de cada material na fábrica e o risco inerente. Contudo, esta informação é muito incerta e de uma complexidade muito grande para quem gere um armazém geral. Criticidade Procurou-se, então, soluções alternativas na literatura. Durante a pesquisa, chegou-se à conclusão que não é só na BA que a estimativa pelo custo de rutura é extremamente complicada. A alternativa mais referenciada é a criticidade por classes com a nomenclatura VED. No caso BA, depois de discussão com as áreas utilizadoras, chegou-se à conclusão que a classificação deveria ser feita da seguinte forma:  Classificação V para materiais associados não só a uma AU como a um mecanismo específico;  Classificação E para materiais associados a uma AU, mas a ser geral para essa Divisão;  Classificação D para materiais que não pertencem a nenhuma AU em específico. Então, a classificação ABC conjugada com a classificação VED dá origem à Tabela 10. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 39 Tabela 10 - Classificação ABC vs VED. A B C V 7,69 % 10,44 % 7,69 % E 2,75 % 4,95 % 10,44 % D 8,79 % 12,64 % 34,62 % A importância deste cruzamento de classificações prende-se com a definição de taxas de serviço para cada um do tipo de materiais, com a taxa de serviço a aumentar com o aumento da importância atribuída a cada. Previsão da Procura Além do tipo de procura e da classificação dos materiais, a maioria dos processos de gestão de stocks tem por base uma estimativa da procura. Para tal, os métodos de previsão são determinantes, pois fornecem uma estimativa das necessidades de peças para determinado intervalo de tempo. Na secção 2.4 foram referidos os métodos indicados pela literatura como sendo os mais indicados para uma procura contínua das peças de reserva, sendo eles:  Amortecimento exponencial simples;  Média anual;  Média móvel (3 meses). De entre estes três métodos, o mais referenciado e aconselhado é o amortecimento exponencial simples. Contudo, importa fazer uma análise comparativa com base nas medidas de erro. Tal como foi dito, as duas medidas de erro mais usadas para avaliar a eficácia dos métodos de previsão são:  Erro Absoluto Médio (EAM);  Erro Quadrático Médio (EQM). A principal diferença entre ambos é que o EAM dá igual importância a todos os erros, enquanto o EQM dá maior importância aos erros maiores. Para saber quais os melhores métodos de previsão para estas peças de reserva, analisaram-se os dados mensais de consumo de todas as peças entre Janeiro de 2009 e Dezembro de 2011 e, posteriormente, testou-se a eficácia do método de previsão ao longo do ano de 2012, no sentido de se calcularem os erros na previsão e, assim, escolher o melhor método a utilizar. No caso do amortecimento exponencial simples, a constante de amortecimento α é definida em função do erro obtido entre Janeiro de 2009 e Dezembro de 2011, minimizando-o. O α para esse valor mínimo foi o utilizado para o teste no ano de 2012. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 40 Ao contrário do que a literatura fazia crer, no caso presente o método de previsão que melhor previu foi o método da média móvel. O amortecimento exponencial simples foi aquele que até apresentou maior nível de erro, tanto no EAM como no EQM. Na Tabela 11 está indicada a percentagem em que o método respetivo melhor que os outros. Tabela 11 - Comparação dos métodos de previsão através do EAM e do EQM. Método de previsão EAM EQM Amortecimento Exponencial Simples 26% 22% Média anual 35% 35% Média móvel 39% 43% Com isto, falta apenas decidir qual o modelo de gestão de stocks a utilizar. Como o mais aconselhado na literatura é o de revisão contínua e sendo também esse o implementado na BA, opta-se por continuar o trabalho assumindo este modelo. Além disso, o sistema de revisão contínua é o que obriga a ter menos stock de segurança. Antes de se calcular os parâmetros de gestão, importa definir quais os dados de entrada. Então, segundo o pesquisado na literatura e que está presente na secção 2.4, necessita-se:  Valor esperado do lead time;  Desvio Padrão do lead time;  Média da procura por unidade de tempo;  Variância da procura por unidade de tempo;  O nível de serviço pretendido para cada célula da matriz ABC vs VED. Os dados relativos ao lead time (tempo de entrega) calculam-se tendo por base os dados históricos, dados esses que foram recolhidos no SAP e tratados. A média da procura por unidade de tempo e a sua variância são calculadas a partir do método de previsão. Não se considera a variável de decisão da quantidade a encomendar, pois é um parâmetro negociado pelo comprador e tem um valor fixo. Quanto ao nível de serviço pretendido, decidiu-se, em consonância com o Departamento das Compras, definir as taxas de serviço presentes na Tabela 12. Tabela 12 - Níveis de serviço pretendidos. Tipo de procura A B C V 99 % 98 % 97 % E 98 % 97 % 96 % D 97 % 96 % 95 % Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 41 Pretende-se, além disso, que o período de revisão dos parâmetros de gestão de stocks seja anual. Além disso, na procura contínua, a distribuição normal é a que melhor se adequa nos modelos de gestão de stocks tradicionais. Com os cálculos através das enunciadas na secção 2.2, bem como das fórmulas no Anexo B, definem-se o ponto de encomenda e o stock de segurança para os respetivos materiais, consoante a taxa de serviço pretendida, usando como método de previsão a média móvel. Os resultados obtidos (em desvio percentual em relação ao cenário base) são os seguintes: Tabela 13 - Resultado da variação do stock de segurança. STOCK SEGURANÇA A B C V +59 % -181 % +89 % E +100 % +88 % +42 % D + 57 % -73 % -150 % Tabela 14 - Resultado da variação do nível do ponto de abastecimento. PONTO ABAST. A B C V +32 % -100 % +45 % E +53 % +55 % +60 % D + 20 % -25 % -118 % Estes valores foram obtidos calculando a média da diferença percentual entre os novos parâmetros MRP e os definidos anteriormente. De uma maneira geral, os valores do stock de segurança e do ponto de reabastecimento, em média, aumentaram para as zonas mais críticas de stock, o que indica que o nível de serviço anterior não era o pretendido. Com este subcapítulo se prova que, através de literatura acerca de gestão de peças de reserva, se consegue melhorar pontos relacionados com a gestão de stocks, ainda que de peças com procura contínua. Estas mudanças significativas podem ter a ver com o fato de na BA o stock de segurança e o ponto de abastecimento serem definidos pela AU e pelo Departamento de Compras, respetivamente, e, sendo assim, não têm em conta a variabilidade da procura e do tempo de reposição, fatores chave para a definição destes pontos. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 42 4.4 Processo de compra Com o estudo das peças que podem entrar no processo de inventory pooling, detetou-se que o fluxo de compra da BA não tem em conta as existências de uma determinada peça noutro armazém, aquando da necessidade não poder ser satisfeita com o stock presente em armazém. Figura 28 - Novo fluxo de compra com consideração da existência de peças noutro armazém (Modeler). Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 43 5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro O projeto apresentado tem como principal objetivo, de uma forma global, melhorar a gestão de stocks de peças de reserva, a nível físico e de gestão. Este objetivo global foi conseguido. A gestão de armazéns tem cada vez mais um papel preponderante no bom funcionamento de qualquer indústria, pois se há falta de stock pode haver problemas e, por vezes, paragens de produção. Contudo, um nível excessivo de stock pode levar a um nível de dinheiro empatado muito elevado, podendo este dinheiro estar colocado noutras áreas com melhor proveito. Por conseguinte, uma boa gestão de armazéns começa por uma gestão física adequada, antes de uma boa gestão de aprovisionamento. Este projeto é a prova disso mesmo, pois numa empresa como a BA, com um layout tecnológico tão grande, se não houver organização física acontecem relatos como alguns descritos neste trabalho, tais como:  Peças sem código;  Nível muito elevado de peças obsoletas;  Perda de controlo do inventário existente;  Desorganização, falta de fluidez e baixo nível de serviço. Quando uma empresa entra em grande expansão, como é o caso da BA, dá-se uma multiplicação de informação relativamente ao stock dos armazéns, pois cada fábrica necessita de se abastecer com rapidez, eficiência e eficácia. Contudo, quando o tipo de fábrica é transversal num grupo, existe possibilidade de haver uma maior comunicação, interligação e, claro está, uma possibilidade da ocorrência do processo de inventory pooling. Este projeto é prova disso mesmo, pois detetaram-se centenas de peças de reserva que, em alguma percentagem, podem entrar neste processo e poupar capital investido à empresa, podendo também evitar o risco de criação de obsoletos e diminuir riscos de rutura de stocks. Com um estudo, de uma forma central, das fábricas do grupo todos estes pontos focados anteriormente podem ser melhorados. O SAP revelou-se uma ferramenta poderosa no que toca a informação de todos os armazéns, pois este permite:  Criar localizações concretas de determinada referência no armazém;  Alocar de cada referência à sua AU e ao seu mecanismo;  Saber o que existe exatamente em cada armazém, o que permite a realização de inventory pooling;  Estudar os consumos e os lead times de cada referência, algo que se revelou importante para a realização de uma das partes do projeto. Contudo, o SAP encontrava-se bastante desatualizado, como seria de esperar, em todos os armazéns. Isto só vem realçar a importância da realização deste projeto. Por conseguinte, passa pelo utilizador um excelente aproveitamento desta ferramenta. Para a poder aproveitar melhor, a colocação de códigos de barras e o uso da pistola ligada a SAP revelou que, com todos estes fatores em conjunto, permite uma gestão mais eficaz e eficiente de um armazém geral, em consonância com todos os outros. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 44 Toda a informação recolhida neste projeto foi inserida em SAP para que, no processo de compra, esta informação seja tida em conta, pois esta informação ajuda a tornar mais completa a informação técnica de cada referência. Contudo, para uma boa análise de como tudo funciona numa indústria, a presença no campo onde ocorre a ação, adicionada a uma boa análise em SAP, revelou-se importante para a obtenção dos objetivos. A sensibilização dos responsáveis dos armazéns gerais para este tipo de projetos é muito importante, pois daqui em diante são eles que irão estar responsáveis pela sua continuidade. Com a implementação da automatização do picking, o seu trabalho melhora consideravelmente e esse aspeto foi denotado por eles. A recolha da informação feita diretamente com as Áreas Utilizadoras revelou-se extremamente importante no projeto, pois só assim se consegue perceber melhor a necessidade das mesmas e das dificuldades sentidas no seu trabalho. De entre as Áreas Utilizadoras contatadas, a DMIS e a DZF revelaram ser as mais preponderantes no que toca ao stock em armazém, como já era de esperar face à análise do processo produtivo BA. É igualmente importante este contato direto da Logística com a fábrica no sentido de as sensibilizar na cooperação, pois só com a ajuda de ambos se pode reduzir stock e melhorar o serviço, pois se as AU’s informarem com antecedência qual o material que irá em breve fora de uso (obsoleto), poder-se-á poupar custos em stock, algo que até aqui não acontece. Disto resultou um valor elevadíssimo de número de stocks obsoleto, refletindo-se em alto valor monetário. Ao longo do projeto pôde detetar-se uma grande quantidade de peças pertencentes à mesma AU e ao mesmo mecanismo ao longo das várias fábricas. Depois da análise feita, detetou-se uma grande possibilidade de inventory pooling (virtual) da DMIS no que toca aos mecanismos e da DZF de uma forma geral. A DMIS, como seria de esperar, devido ao elevado número de mecanismos das Máquinas IS e devido ao fato de estas serem preponderantes na produção da BA, é a que apresenta uma maior possibilidade de inventory pooling. Este processo deve ser feito de uma forma virtual, pois não se justifica a criação de um armazém central apenas para a alocação de peças de reserva, sendo elas necessárias junto de cada fábrica. Contudo, se esta alocação for feita de uma forma virtual, pode ser muito vantajosa para todo o grupo, pois permite salvaguardar muito stock entre fábricas e, localmente, reduzir o seu nível. Isto justifica-se pelo fato de o transporte entre fábricas ser praticamente diário e com custos muito reduzidos. No que toca à definição dos parâmetros de MRP, chega-se à conclusão que, quer a definição do stock de segurança quer o ponto de abastecimento, devem ser calculados segundo a variabilidade da procura e do lead time, pois estas não são constantes. Só assim se consegue uma taxa de serviço alvo. Todo este trabalho é bastante complexo e moroso. Contudo, apresenta resultados muito positivos para todo o grupo, melhorando o seu serviço interno. As dificuldades que este tipo de projetos apresentam são muitas, mas o resultado final é extremamente motivador. Na Figura 29 encontra-se, de uma forma resumida e conclusiva, o impacto que este projeto tem na BA. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 45 Numa perspetiva futura, a gestão de peças de reserva poderia ser melhorada com as seguintes propostas:  Estudo dos consumos de todo o tipo de peças reserva;  Criação de um modelo de gestão de apoio ao armazém, que abranja todo o tipo de procuras: errática, irregular, intermitente e contínua;  Maior ligação dos planos da fábrica, relativamente a cada equipamento, com a logística, no sentido de prever o aparecimento de obsoletos;  Realização mais frequente da análise dos armazéns. Intervenção nos AG's BA •Redução de stocks através da determinação de obsoletos •Organização dos AG's por AU e/ou mecanismo •Melhor picking dos materiais Melhor Gestão •Maior controlo do material em armazém •Mais conhecimento das peças comuns entre fábricas •Possibilidade de haver trocas de peças entre armazéns Aprovisionamento •Aprovisionamento feito de uma forma mais centralizada •Aprovisionamento feito tendo em conta a variabilidade da procura e do lead time •Poupança nos custos Figura 29 - Resumo das melhorias com o projeto. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 46 6 Referências Almada-Lobo, B. (2012a). Integrated View of Logistics Management INEGI (Ed.) Almada-Lobo, B. (2012b). Métodos estatísticos de previsão. BA. (2011). Relatório de Gestão e Contas & Sustentabilidade BA Vidro 2011. Ballou, Ronald H. (1999). Businiess Logistics Management Planning, Organization, and Controling the Supply Chain. Bartholdi John J., Hackman Steven T. . (2011). Warehouse & distribution science. Ben-Daya, Mohamed, Salih O. Duffuaa, Abdul Raouf, Jezdimir Knezevic, e Daoud Ait-Kadi. (2009). Handbook of Maintenance Management and Engineering. Berman, Oded, Krass, Dmitry, Tajbakhsh, M. M., & Wiley, Blackwell. (2011). On the Benefits of Risk Pooling in Inventory Management. Production and operations management, 20(1), 57-71. Campbell, Clark A. & Collins Mike. (2010). The One Page Project Manager for Execution: Drive Strategy and Solve Problems with a Single Sheet of Paper. Cavalieri, S., Garetti, M., MacChi, M., & Pinto, R. (2008). A decision-making framework for managing maintenance spare parts. Production planning & control, 19(4), 379. Chase, Richard B., Jacobs, F. Robert, & Aquilano, Nicholas J. (2006). Operations Management for Competitive Advantage. Christine, Connolly. (2008). Warehouse management technologies. Sensor Review, 28(2), 108-114. Consulting, POM. (2012). Production and Operations Management Consulting. Inventory Policies. Cooper, J. (1990). Logística e Planeamento da Distribuição. Elsevier, Science, & Huiskonen, Janne. (2001). Maintenance spare parts logistics: Special characteristics and strategic choices. International journal of production economics, 71(1-3), 125-133. Guedes, Alcibíades Paulo. (2006). Capítulo 4. Planeamento Integrado & Gestão de Stocks/Materiais. In FEUP (Ed.), Disciplina de Logística. Guedes, Alcibíades Paulo. (2012). Logística Empresarial. Imai, Masaaki (1986). Kaizen, The Key To Japan's Competitive Sucess. Kennedy, W. J., Patterson, J. W., Fredendall, L. D., & Elsevier, Science. (2002). An overview of recent literature on spare parts inventories. International journal of production economics, 76(2), 201-215. Management, Council of Logistics. (2000). Modeler, Bizagi Process. Remon, FayekAziz, & Sherif, MohamedHafez. (2013). Applying lean thinking in construction and performance improvement. Alexandria Engineering Journal. Sarkar, Debashis. (2007). Lean for Service Organizations and Offices – A Holistic Approach for Operational Excellence. Syntetos, A. A. ( 2006). On the stock control performance of intermittent demand estimators. International journal of production economics. Syntetos, A. A., Keyes, M., & Babai, M. Z. (2009). Demand categorisation in a European spare parts logistics network. International journal of operations & production management, 29(3), 292. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 53 Anexo D – Matriz da Procura Mensal Exemplo de uma matriz da procura mensal de alguns SKU’s. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 54 Anexo E – Matriz da procura diária Exemplo de uma matriz da procura diária de alguns SKU’s. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 55 Anexo F – IT criação de etiquetas nos AG’s 1 - Objectivo e campo de aplicação Criação de etiquetas a partir de ficheiros em formato Excel. Essas mesmas etiquetas serão criadas automaticamente em formato Microsoft Word. FORMATO FINAL: 4811 KIT CILINDRO ORIGA TIPO P120 S20 PIEZA GRANALL.CM-T14 020044014 SEPARADOR PIEZA GRANALL.CM-T14 253010143 RETEN 2 - Procedimentos Etapa 1 Criação do ficheiro em Excel com os dados das etiquetas pretendidas, com os seguintes dados:  Código de material BA;  Nome do material. Na Figura 1 está presente um exemplo da tabela a ser criada antes do APLI MASTER ser aberto. Figura 1 - Tabela exemplo em Excel. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 56 Etapa 2  Manter o ficheiro Excel aberto;  Abrir o programa ‘APLI Master para MS Excel’ (Figura 2), clicando em: 1) ‘Start’ ; 2) ‘All Programs’; 3) ‘APLI Master’; 4) ‘APLI Master para MS Excel’: Figura 2 - Passos para abrir o APLI Master.  Depois de aberto o programa, a interface apresentada é a da Figura 3. Deve-se, então, clicar em ‘Seguinte’. Figura 3 - Janela inicial. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 57  Selecionar a opção ‘Din A4’ e clicar em ‘Seguinte’ (Figura 4). Figura 4 - Seleção do tipo de papel a imprimir.  Selecionar ‘Ref. 01270 – Morada (ILC)’ para o tipo de etiqueta (Figura 5). Figura 5 – Tipo de etiqueta.  Quando aparecer a janela da Figura 7, selecione o nº da célula inicial e final (NO EXCEL) dos Códigos de Material BA pretendidos. Por exemplo, observando a Figura 8, se se pretender da célula 2 à 20, coloca-se ‘Fila inicial’=2 e ‘Fila final’=20. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 58 Figura 7 - Criação do código de barras. Figura 8 - Seleção das filas pretendidas.~ Posteriormente, seleciona-se o botão com formato em código de barras, tal como indicado na Figura 7. Ao clicar, irá aparecer uma janela de configuração da etiqueta. Devem ser selecionados as configurações de acordo com a Figura 9. Na opção “Pegar no conteúdo deste campo” deve-se selecionar a coluna do excel em que estão os códigos BA. Por exemplo, no caso da Figura 8 a coluna com os códigos BA é a coluna A. Vejamos então a Figura 9. Quando as configurações estiverem como as da Figura 9, clique em “Aceitar”. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 59 Figura 9 - Configuração da etiqueta. Depois, aparecerá uma janela com o código de barra exemplo. Configure-o da maneira que mais lhe convém (Alinhado ao centro, à esquerda, entre outros) e insira por baixo do código o “Nome do Material”. Para isso, clique em “Acrescentar campo” e selecione a coluna (EXCEL) do nome do material. No caso da Figura 8, a coluna com o nome do material é a coluna B. Observe a Figura 10, que serve como exemplo de etiqueta. Gestão de Peças de Reserva nos Armazéns Gerais 60 Figura 10 - Exemplo de configuração final da etiqueta. Quando a etiqueta estiver com o formato pretendido, clique em “Seguinte”. Aparece-lhe, então, uma janela igual à da Figura 11. Selecione a opção pretendida e clique em finalizar. Figura 11 - Escolha das etiquetas a imprimir: se página completa com etiquetas diferentes ou páginas completas com etiquetas iguais. Depois de finalizados os passos descritos anteriormente, aguarde que o APLI MASTER gere as suas etiquetas em formato MS Word. Quando este for gerado, pode, então, gravá-lo e imprimir as etiquetas em papel APLI, pois já tem o formato indicado para tal. Deverão, então, aparecer com o formato final pretendido. 4811 KIT CILINDRO ORIGA TIPO P120 S20 PIEZA GRANALL.CM-T14 020044014 SEPARADOR PIEZA GRANALL.CM-T14 253010143 RETEN