Implementação de metodologias Lean e redefinição de layousts de produção

IMPLEMENTAÇÃO DE METODOLOGIAS LEAN E REDEFINIÇÃO DE LAYOUTS DE PRODUÇÃO Luís Paulo Parada Rodrigues Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Paulo Luís Cardoso Osswald Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2016-07-04 Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção ii À minha família e amigos Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção iii Resumo O presente projeto foi realizado na Bi-Silque – Produtos de Comunicação S.A., uma empresa líder a nível internacional na área dos produtos de comunicação visual, nomeadamente em quadros de escrita e projeção, e teve como principais objetivos a implementação de metodologias lean, o aumento da produtividade dos processos de produção e a redução de desperdícios. De forma a acompanhar o elevado crescimento da procura que a Bi-Silque registou nos últimos anos, os seus processos produtivos sofreram diversas alterações com o intuito de conseguir acompanhar este mesmo crescimento. Neste contexto, a consolidação destes ganhos e a implementação e consequente monitorização de novas formas de organização de recursos humanos e materiais torna-se portanto indispensável. O trabalho desenvolvido focou-se no setor Easel, o qual se encontra dividido em várias secções, sendo que as secções abordadas no projeto foram aquelas necessárias para a produção de produtos Mobile (cavaletes/quadros móveis de escrita) da marca Bi-Office. Inicialmente, foi feito um diagnóstico com o intuito de identificar os principais problemas, onde se destacaram em particular a ausência de indicadores de monitorização de eficiência operacional, a baixa produtividade e a desorganização dos postos de trabalho. Posteriormente, analisou-se o fluxo produtivo recorrendo a ferramentas como diagramas Spaghetti e gráficos Yamazumi. As soluções desenvolvidas tiveram por base os resultados obtidos nas análises realizadas e ainda outras metodologias lean como os 5S e o OEE. O passo seguinte passou por implementar e monitorizar estas mesmas soluções. Os resultados obtidos refletem a eficácia das ações implementadas que se traduziram em melhorias significativas ao nível da produtividade, nomeadamente na produção média por operário onde se obtiveram ganhos superiores a cinquenta por cento, no aumento do OEE em cerca de treze por cento e na eliminação de desperdícios. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção v Lean methodologies implementation and redefinition of production layouts Abstract The present project was carried out in the company Bi-Silque – Produtos de Comunicação Visual S.A., a leading international company in the market of visual communication products such as writing whiteboards and projection screens, and had as main objectives the implementation of lean methodologies, increased the productivity of production processes and reducing waste. In order to keep up with the high growth of demand that BiSilque recorded in recent years, its production processes have undergone several changes. In this context, the implementation and subsequent monitoring of new forms of organization of human and material resources becomes essential. This work is focused on the Easel department, which is divided into several sections. The sections that were studied in this project were those necessary for the production of Mobile products (movable writing whiteboards) by Bi-Office brand. Initially, it was made a diagnosis in order to identify the main problems, which stood out in particular the lack of operational efficiency monitoring indicators, low productivity and disorganization of job tasks. Subsequently, it was analyzed the production flow using some tools such as Spaghetti diagrams and Yamazumi charts. The solutions developed were based on the results obtained in the analyses that were carried out and also in other lean methodologies such as 5S and OEE. The next step was implementing and monitoring the solutions developed. The results thus obtained reflect the effectiveness of the actions implemented, which resulted in significant improvements in terms of productivity, especially in the average output per worker that increased over fifty percent, the increased of OEE by about thirteen percent and elimination of waste. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção vi Agradecimentos Gostaria de deixar os meus agradecimentos a todos os que me acompanharam e apoiaram ao longo da realização da presente dissertação. Ao Eng.º Abel Maia, orientador da empresa, pela confiança e disponibilidade ao longo de todo o projeto. Ao Eng.º Paulo Osswald, orientador da FEUP, pela sua disponibilidade, apoio e conhecimentos transmitidos durante a realização da dissertação. Ao Eng.º Carlos Leão, pela orientação, confiança e constante acompanhamento ao longo deste período. Aos meus colegas de estágio David Neves e Álvaro Soares, pelo apoio, bom ambiente de trabalho e amizade. Aos meus colegas de trabalho Filipe Brandão, Ana Castro, Daniela Pinto, Ruben Santos e Joana Dantas, pelo apoio e ajuda na integração na empresa. A todos os colaboradores da Bi-Silque com os quais trabalhei, pela ajuda, disponibilidade e colaboração ao longo de todo este período. À minha família e amigos pelo constante apoio, incentivo e motivação durante a realização do presente projeto. Por fim, a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para que este projeto se pudesse realizar nas melhores condições. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção vii Índice de Conteúdos Introdução ................................................................................................................................................. 1 1.1 Apresentação da Bi-Silque – Produtos de Comunicação S.A. ............................................................. 1 1.2 Objetivos do projeto ............................................................................................................................. 2 1.3 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 3 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................................... 4 2 Enquadramento teórico ....................................................................................................................... 5 2.1 A Origem do Lean Manufacturing ........................................................................................................ 5 2.2 Princípios do Lean Thinking ................................................................................................................. 6 2.3 Conceitos e Ferramentas Lean ............................................................................................................ 8 2.3.1 Layouts de Produção ......................................................................................................... 8 2.3.2 Os Sete Desperdícios ........................................................................................................ 8 2.3.3 Os 5S ................................................................................................................................. 9 2.3.4 Controlo Visual ................................................................................................................ 10 2.3.5 Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) ................................................................................. 11 2.3.6 SMED (Single Minute Exchange of Die) .......................................................................... 12 2.3.7 Gráfico Yamazumi ........................................................................................................... 13 2.3.8 Diagrama Spaghetti ......................................................................................................... 14 2.3.9 OEE ................................................................................................................................. 14 3 Caracterização e análise da situação atual ...................................................................................... 16 3.1 Produtos ............................................................................................................................................. 16 3.2 Descrição do processo produtivo ....................................................................................................... 18 3.2.1 Montagem Manual ........................................................................................................... 19 3.2.2 Linha de Produção Mobile ............................................................................................... 22 3.2.3 Embalagem ...................................................................................................................... 26 4 Desenvolvimento do projeto .............................................................................................................. 29 4.1 Montagem Manual ............................................................................................................................. 29 4.2 Linha de Produção Mobile.................................................................................................................. 32 4.3 Embalagem ........................................................................................................................................ 36 4.4 5S ......................................................................................................................................................... 39 5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 42 Referências ............................................................................................................................................ 44 ANEXO A: Planta do setor Easel ........................................................................................................... 45 ANEXO B: Folha de registo da linha Mobile e Montagem Manual ....................................................... 46 ANEXO C: Folhas de registo da Embalagem ........................................................................................ 47 ANEXO D: Template para auditoria 5S .................................................................................................. 49 Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção viii Siglas JIT – Just In Time OEE – Overall Equipment Effectiveness PDCA – Plan-Do-Check-Act SMED – Single Minute Exchange of Die TPM – Total Productive Maintenance TPS – Toyota Production System TQM – Total Quality Management Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção ix Índice de Figuras Figura 1 - Produtos da empresa expostos na primeira feira internacional em que participou (Fonte: http://www.bisilque.com) .............................................................................................. 1 Figura 2 - Mercados de exportação da empresa (Fonte: http://www.bisilque.com)................... 2 Figura 3 - Exemplo de um produto Mobile da marca Bi-Office ................................................ 3 Figura 4 - Metodologia adotada para a elaboração do projeto ................................................... 4 Figura 5 - Casa TPM (Fonte: https://us.kaizen.com).................................................................. 5 Figura 6 - Ciclo Lean Thinking .................................................................................................. 7 Figura 7 - Diferentes tipos de organização de layouts produtivos em função do tipo de produto e do seu volume de produção [Fonte: Jacobs e Chase (2014)] ................................................... 8 Figura 8 - Diagrama 5S ............................................................................................................ 10 Figura 9 - Exemplo de um indicador luminoso, luzes Andon (Fonte: beyondlean.files.wordpress.com) ............................................................................................. 11 Figura 10 - Evolução do ciclo PDCA (Fonte: www.totalqualitymanagement.worldpress.com) .................................................................................................................................................. 12 Figura 11 - As quatro fases da metodologia SMED [Fonte: Shingo (1983)] ........................... 13 Figura 12 - Exemplo de representação de um gráfico Yamazumi (Fonte: http://www.leanlab.name) ........................................................................................................ 14 Figura 13 - Componentes utilizadas para o cálculo do OEE .................................................... 15 Figura 14 - Exemplos de diferentes produtos Mobile (1. Mobile 1 Simplex sem braços, 2. Mobile 1 Simplex com braços, 3. Mobile 2 Simplex com braços) ............................................ 16 Figura 15 - Evolução da produção de Produtos Mobile ao longo do ano de 2015 ................... 17 Figura 16 - Principais etapas necessárias para a produção de um produto Mobile .................. 18 Figura 17 - Evolução do produto Mobile ao longo das diferentes secções .............................. 19 Figura 18 - Diagrama Spaghetti das movimentações do Operário 2 durante uma hora de trabalho ..................................................................................................................................... 20 Figura 19 - Gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 1 Simplex sem braços ............................................................................. 22 Figura 20 - Gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 1 Simplex com braços ............................................................................. 22 Figura 21 - Gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 2 Simplex com braços ............................................................................. 23 Figura 22 - Exemplos de locais de armazenamento de materiais sem qualquer tipo de marcação/organização .............................................................................................................. 25 Figura 23 - Exemplo de Quadro 5S em desuso ........................................................................ 26 Figura 24 - Máquina de Filme da secção da Embalagem ......................................................... 27 Figura 25 - Novo layout da secção da Montagem Manual ....................................................... 29 Figura 26 - Folha de trabalho padronizado dos operários da bancada de montagem ............... 30 Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção x Figura 27 - Evolução da percentagem de defeitos detetados nos planos utilizados na secção da Montagem Manual entre Janeiro e Maio de 2016 .................................................................... 31 Figura 28 - Tipos de defeitos detetados nos planos utilizados na secção da Montagem Manual entre Janeiro e Maio de 2016 .................................................................................................... 32 Figura 29 - Novo gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 1 Simplex sem braços .......................................................................... 34 Figura 30 - Novo gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 1 Simplex com braços .......................................................................... 35 Figura 31 - Novo gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 2 Simplex com braços .......................................................................... 35 Figura 32 - Local de abastecimento dos materiais/acessórios utilizados na Máquina de Filme (antes) ....................................................................................................................................... 38 Figura 33 - Local de abastecimento dos materiais/acessórios utilizados na Máquina de Filme (depois) ..................................................................................................................................... 38 Figura 34 - Exemplo de identificação de um material utilizado na Linha Mobile ................... 41 Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 6 “O que faz a Toyota destacar-se não é qualquer um dos seus elementos individuais mas sim todos os seus elementos juntos como um sistema.“ Taiichi Ohno O telhado da casa é sustentado por dois pilares:  Just-In-Time, conceito segundo o qual uma organização apenas deverá produzir o que é necessário, no momento necessário e na quantidade necessária (Ohno, 1988);  Jidoca, ou autonomação, entende-se como controlo nos equipamentos com intervenção humana a fim de evitar paragens nos processos de produção causadas pela entrada de produtos defeituosos no fluxo produtivo. Por último, na base do diagrama encontram-se os três conceitos que sustentam a filosofia TPS:  Standardized Work, ou trabalho padronizado, consiste no estabelecimento de um conjunto de procedimentos precisos com o intuito de garantir a uniformização do processo produtivo (Pinto, 2009). A documentação do processo deverá ser feita tendo por base três elementos: (1) Takt Time - taxa de produção necessária para responder às necessidades de procura, (2) Sequência de Operações - ordem exata de trabalho em que os operadores deverão realizar as operações de forma a cumprir com o Takt Time definido, (3) WIP (Work-In-Process) – stock padrão necessário para garantir o funcionamento contínuo do processo de produção;  Heijunka, trata-se de uma ferramenta de planeamento que tem como objetivo garantir o nivelamento da produção, suavizando deste modo a variabilidade característica da procura;  Kaizen, consiste na melhoria contínua de uma atividade ou processo e tem como objetivo criar mais valor com menos recursos, isto é, aumentar continuamente a produtividade e reduzir desperdícios. 2.2 Princípios do Lean Thinking O termo Lean Thinking (Pensamento Magro) surgiu através da evolução do Lean Manufacturing e da introdução de novos conceitos desenvolvidos durante a década de 90 (Womack e Jones, 1996). Esta filosofia assenta em cinco princípios fundamentais:  Identificação de Valor É o primeiro passo para o Lean Thinking. Valor apenas pode ser definido pela perspetiva do cliente, isto é, o produto ou serviço deve estar em conformidade com todas as especificações exigidas pelo cliente de forma a garantir a sua satisfação.  Identificação da Cadeia de Valor De acordo com Womack et al. (1990), a cadeia de valor ou o fluxo de valor são o conjunto de todas as atividades e/ou processos realizados por uma organização desde o fornecedor até ao cliente final. Estes processos podem ainda ser divididos segundo três tipos: (1) processos que criam valor, (2) processos que não acrescentam valor mas que são inevitáveis, por exemplo atividades relacionadas com a manutenção e qualidade, Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 7 (3) processos que não acrescentam qualquer valor e que devem ser eliminados o mais prontamente possível.  Criação do Fluxo A criação de um fluxo contínuo entre atividades ou processos tem como objetivo eliminar os desperdícios causados pelos tempos de espera e acumulações de stock desnecessárias. Segundo Womack et al. (1990) para que este fluxo efetivamente funcione é necessário que todos colaboradores que intervêm na cadeia de valor se encontrem “articulados” entre si.  Planeamento Pull De acordo com Jacobs et al. (2005), no planeamento pull (puxar) deverá ser o cliente o responsável pelo lançamento de novas ordens de produção, evitando-se deste modo a acumulação excessiva de stock. Teoricamente, sempre que um produto é consumido por um cliente, o sistema aciona um novo pedido para a respetiva linha de produção. Contrariamente ao planeamento push (empurrar), onde as organizações “empurram” os seus produtos até ao cliente final, num sistema pull o controlo do fluxo produtivo é invertido, o que permite eliminar acumulações de stock ao longo da cadeia de valor.  Melhoria Contínua O último princípio do pensamento Lean traduz a procura contínua por um estado de perfeição, isto é, todos os elementos da cadeia de valor devem continuamente procurar eliminar qualquer tipo de desperdício e encontrar melhores alternativas na criação de valor. (Womack et al, 1990) Figura 6 - Ciclo Lean Thinking Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 8 2.3 Conceitos e Ferramentas Lean Nesta secção são apresentados os conceitos e ferramentas com maior relevo para a realização do projeto. 2.3.1 Layouts de Produção O formato do layout de produção deve ser definido segundo os objetivos e especificações dos produtos a produzir. Segundo Jacobs e Chase (2014), existem quatro tipos de organização de layouts produtivos:  Workcenter/Job-Shop (centro de trabalho) - formato segundo o qual equipamentos similares ou funções semelhantes são agrupadas na mesma área;  Manufacturing Cell (célula de produção) - os equipamentos são agrupados de forma a minimizar o número de movimentações e concentrar todas as operações necessárias à produção de um determinado produto no mesmo espaço;  Project Layout (layout de projeto) - o produto permanece sempre no mesmo local e os equipamentos são deslocados consoante as operações necessárias;  Assembly Line (linha de produção) - os equipamentos e as operações de trabalho são organizadas de forma sequencial consoante as especificações do produto a produzir. É ainda comum encontrar ambientes de produção que combinam mais do que um destes tipos de organização devido aos diferentes tipos de produtos que produzem (figura 7). 2.3.2 Os Sete Desperdícios Os desperdícios ou muda, são todas as atividades ou operações que, na perspetiva de cliente, não acrescentam qualquer valor ao produto. Segundo Ohno (1988), os desperdícios podem ser divididos de acordo com as categorias apresentadas na Tabela 1. Figura 7 - Diferentes tipos de organização de layouts produtivos em função do tipo de produto e do seu volume de produção [Fonte: Jacobs e Chase (2014)] Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 9 Tabela 1 - Os sete tipos de desperdícios (Ohno, 1988) Tipo de Desperdício Descrição Sobreprodução Produzir mais do que é necessário para satisfazer a procura. Espera Tempos de espera por ferramentas, equipamentos, matérias-primas etc, que impedem o fluxo contínuo de produção. Transporte Movimentações desnecessárias de pessoas e/ou materiais que originam perdas de tempo e aumento de custos. Sobreprocessamento Produzir um produto com mais especificações do que aquelas que são requeridas pelo cliente. Inventário Stock excessivo de produtos em curso de produção, produtos acabados ou matériasprimas que tem um impacto negativo no fluxo de produção. Deslocações Deslocações ou movimentações dos colaboradores que são desnecessárias e que consequentemente afetam os níveis de produtividade. Defeitos Produtos produzidos sem a respetiva conformidade com as especificações. Atualmente os desperdícios continuam a ser divididos segundo esta definição clássica, no entanto, mais recentemente, foi criada uma nova categoria que inclui os desperdícios associados ao potencial humano não utilizado (Liker, 2004). 2.3.3 Os 5S Os 5S são uma metodologia que tem como objetivo ajudar as empresas a melhorar o desempenho dos seus processos e pessoas através de um conjunto simples de medidas. O termo 5S deriva de 5 palavras Japonesas com a inicial S:  Seiri (Triagem) É a primeira etapa no processo de implementação dos 5S e tem como foco retirar do local de trabalho todos os materiais ou ferramentas que não sejam necessárias para realizar as atividades aí desenvolvidas.  Seiton (Organização) Todos os materiais e ferramentas deverão ter um local próprio, consoante a sua frequência de utilização, devidamente identificado. Por exemplo, ferramentas que tenham um maior grau de utilização deverão ficar em locais de fácil acessibilidade. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 10  Seiso (Limpeza) A limpeza do local de trabalho tem como objetivo garantir que todos os itens se encontrem em condições adequadas aquando da sua utilização, bem como todo o espaço envolvente. Cada posto de trabalho deverá possuir o seu próprio plano de limpeza com as respetivas tarefas de cada operário.  Seiketsu (Normalização) É fundamental a criação de um padrão que permita o cumprimento das etapas referidas anteriormente.  Shitsuke (Autodisciplina) A última etapa consiste em garantir que cada operário tem a capacidade de se disciplinar continuamente, isto é, garantir que as implementações introduzidas até então têm uma continuidade ao longo do tempo. Figura 8 - Diagrama 5S Segundo Pinto (2009), deve ainda ser introduzida uma última etapa na metodologia dos 5S. Este novo “S” refere-se à segurança com que qualquer atividade deve sempre ser realizada. 2.3.4 Controlo Visual O Controlo ou Gestão Visual tem como objetivo ajudar os operadores a controlar os processos de forma autónoma, simples e intuitiva (Liker, 2004). Através desta ferramenta é possível detetar de forma rápida eventuais anomalias ou desperdícios que se verifiquem no processo produtivo. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 11 Existem várias alternativas na forma como o Controlo Visual pode ser realizado, onde se podem destacar: marcadores de espaço, etiquetas, quadros de Controlo Visual e indicadores luminosos (Andon). Apesar de o Controlo Visual ser uma ferramenta de carácter essencialmente comunicacional, este pode ainda ser utilizado como uma ferramenta motivacional (Liker, 2004). Por exemplo, os quadros de Controlo Visual podem conter informação relativa aos indicadores de desempenho mais relevantes e funcionar desta forma como um estímulo para o aumento da eficiência operacional ou produtividade. Figura 9 - Exemplo de um indicador luminoso, luzes Andon (Fonte: beyondlean.files.wordpress.com) 2.3.5 Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) O Ciclo PDCA (em português: Planear, Executar Verificar e Agir) consiste numa metodologia de melhoria contínua utilizada com o intuito de apoiar o controlo de processos de forma simples e eficaz (Pinto, 2009). As quatro fases deste ciclo são as seguintes:  Plan - planeamento dos objetivos e definição das atividades necessárias para o cumprimento dos mesmos;  Do - implementação das atividades definidas através de uma experiência piloto;  Check - verificação e análise dos resultados obtidos. Nesta fase é ainda feita uma análise ao planeamento inicial com o intuito de identificar possíveis oportunidades de melhoria;  Act - tomada de decisão consoante os resultados obtidos. Se os resultados obtidos forem considerados positivos, o ciclo poderá ser aplicado numa escala maior. Em caso negativo, o ciclo deverá ser abandonado mas as informações retiradas deste deverão ser utilizadas como forma de aprendizagem para a construção de um novo ciclo. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 12 Figura 10 - Evolução do ciclo PDCA (Fonte: www.totalqualitymanagement.worldpress.com) O ciclo PDCA (figura 10) deverá ser visto como um processo iterativo e contínuo em que devem ser realizados vários ciclos de forma a garantir que o processo alvo de melhoria se encontra normalizado e as melhorias possam ser mais significativas. 2.3.6 SMED (Single Minute Exchange of Die) A metodologia SMED foi criada por Shigeo Shingo na década de 50 e tem como principal objetivo reduzir o tempo de setup de uma máquina para menos de dez minutos. Este método surgiu como resposta à crescente procura diversificada de produtos que implicava a realização de atividade de setup com maior frequência. A redução dos tempos de setup tornou-se fundamental para garantir por um lado, a flexibilidade na produção, e por outro, para reduzir a quantidade de stocks necessária e respetivo lead time. Segundo Shingo (1983), existem dois tipos de setup:  Setup Interno - só pode ser realizado com a máquina parada;  Setup Externo - a sua realização pode ser feita com a máquina em funcionamento. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 13 Figura 11 - As quatro fases da metodologia SMED [Fonte: Shingo (1983)] Na figura 11 estão representadas as quatro fases em que, segundo Shingo (1983), consiste o método SMED:  Fase 0 - Descrição da situação atual Nesta primeira fase é feita uma caracterização detalhada do estado atual dos processos de setup, não havendo ainda uma distinção entre operações internas de setup e operações externas de setup.  Fase 1 - Separação entre operações de setup interno e externo Através da análise realizada na primeira fase é feita uma distinção entre operações internas de setup e operações externas de setup. Esta separação pode permitir poupanças superiores a 30% na realização da mudança de ferramenta.  Fase 2 - Conversão de operações de setup interno em setup externo O objetivo principal é converter o máximo de operações internas de setup em operações externas de setup de forma a minimizar o número de operações a realizar enquanto a máquina se encontra parada.  Fase 3 - Melhoria de todas as operações de setup Nesta última fase o foco é o desenvolvimento de soluções que permitam tornar as operações internas e externas de setup mais rápidas, simples e eficientes. O método SMED deverá ser visto como um processo iterativo e contínuo, isto é, as diferentes fases do ciclo deverão ser repetidas de modo a reduzir ao máximo os tempos de setup e assim conquistar novos ganhos de produtividade. 2.3.7 Gráfico Yamazumi O gráfico Yamazumi é uma ferramenta lean, de indicação visual, utilizada no balanceamento de linhas de produção e que tem como objetivo representar os tempos de operação ao longo de um dado processo produtivo. O eixo vertical representa o tempo de ciclo e no eixo horizontal estão representados os diferentes postos de trabalho e respetivas tarefas. As tarefas podem ser categorizadas em:  Tarefas que acrescentam valor ao produto; Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 14  Tarefas que não acrescentam qualquer valor ao produto mas que são necessárias;  Tarefas consideradas como um desperdício. Através desta ferramenta é possível de uma forma simples e rápida reequilibrar processos produtivos e eliminar desperdícios de forma a otimizar os respetivos tempos de ciclo. Figura 12 - Exemplo de representação de um gráfico Yamazumi (Fonte: http://www.leanlab.name) 2.3.8 Diagrama Spaghetti O diagrama Spaghetti é uma ferramenta de melhoria que permite a visualização de fluxos de produtos e/ou pessoas numa determinada área (Alvord, 2010). O principal objetivo deste tipo de diagrama é identificar e minimizar possíveis situações/movimentações desnecessárias e que são responsáveis pelo congestionamento do fluxo em análise. Para a sua realização é apenas necessário representar o layout do espaço que se pretende analisar e desenhar com linhas contínuas os fluxos pretendidos. 2.3.9 OEE O OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou rendimento operacional global é uma ferramenta que tem como objetivo medir a eficiência de equipamentos em utilização. Através do seu cálculo é possível identificar as principais causas que afetam o rendimento de um determinado equipamento. Segundo Nakajima (1988), estas perdas podem ser dividias em seis grandes grupos, conhecidas como as “Seis Grandes Perdas”:  Perdas por avarias do equipamento;  Perdas por mudanças de setup;  Perdas por paragens temporárias / microparagens;  Perdas por redução da velocidade de produção;  Perdas por defeitos e/ou retrabalhos;  Perdas no arranque do equipamento. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 15 As “Seis Grandes Perdas” encontram-se refletidas nas três componentes utilizadas para o cálculo do OEE: OEE = Disponibilidade × Desempenho × Qualidade A figura 13 representa a forma como as diferentes componentes do OEE são afetadas pelas “Seis Grandes Perdas”, sendo que estas perdas podem ainda ser resumidas em três grupos:  Perdas por paragens não planeadas, onde estão incluídas as perdas por avarias do equipamento e as perdas por mudanças de setup;  Perdas de performance, tais como as perdas por microparagens e as perdas por redução da velocidade de produção:  Perdas por defeitos e retrabalhos que para além destas perdas incluem também as perdas no arranque do equipamento. Figura 13 - Componentes utilizadas para o cálculo do OEE Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 22 3.2.2 Linha de Produção Mobile Após a secção da Montagem Manual, os quadros estão prontos para entrar na linha de produção Mobile. Esta linha possui apenas um turno diário (07h00 – 15h30) com um total de sete operários, isto é, seis operários a trabalhar ao longo da linha mais um chefe de linha. As operações realizadas ao longo da linha variam de acordo com os diferentes tipos de produto Mobile. Numa primeira fase, foi feita uma análise ao balanceamento atual da linha Mobile. Nas figuras 19, 20 e 21 encontram-se representadas as operações efetuadas e as respetivas durações consoante os diferentes produtos. Figura 19 - Gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 1 Simplex sem braços Figura 20 - Gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 1 Simplex com braços Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 23 Figura 21 - Gráfico Yamazumi (em segundos) representativo das tarefas necessárias para a produção do produto 2 Simplex com braços A medição dos tempos foi também realizada através de método direto (30 observações) com recurso a um cronómetro. É ainda de referir que apenas o quinto posto de linha possui dois operários, todos os outros postos de trabalho possuem apenas um operário. Já as operações ao longo da linha foram divididas segundo duas categorias:  VA – operações que acrescentam valor ao produto;  NVA – operações que não acrescentam qualquer valor ao produto mas que são necessárias. Através da análise das figuras 19, 20 e 21 verifica-se que o bottleneck para qualquer tipo de produto Mobile é o quinto posto, nomeadamente a operação de “Limpar”, a qual foi categorizada como uma operação que não acrescenta qualquer valor ao produto mas que é necessária. Recorrendo aos próprios operários e através de uma observação em maior detalhe da operação de limpeza, verificou-se que a principal causa responsável pela duração desta operação eram as marcas de cola provenientes da operação de colagem de perfis realizada na secção da Montagem Manual. Na tabela 6 apresentam-se alguns indicadores por tipo de produto Mobile que foram calculados tendo por base a informação recolhida através da realização dos gráficos Yamazumi representados anteriormente (figuras 17, 18 e 19). Tabela 6 - Indicadores de desempenho por tipo de produto Mobile Indicadores/Tipo de Produto Mobile 1 Simplex sem braços Mobile 1 Simplex com braços Mobile 2 Simplex com braços Operários em linha 6 6 6 Bottleneck (s) 120 120 120 Produção Esperada / Hora 30 30 30 Produção Média / Operário 5 5 5 Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 24 Através da tabela 6 verifica-se que, independentemente do tipo de produto Mobile, a produção esperada (unidades/hora) e a produção média por operário é sempre a mesma uma vez que o bottleneck da linha de produção é sempre o quinto posto. Um outro problema identificado foram as frequentes paragens de linha. Estas paragens de linha deviam-se maioritariamente a:  Falta de matérias-primas, maioritariamente quadros provenientes da secção da Montagem Manual;  Avarias dos equipamentos utilizados nas diversas operações de montagem. Apesar de os operários da linha Mobile poderem ser redistribuídos para outras secções da empresa ou poderem dedicar-se à produção de produtos “Extra-Linha”, existem sempre tempos improdutivos neste tipo de transições aquando das paragens de linha, sobretudo quando estas não são previamente planeadas. Deste modo, seguidamente foi feito um levantamento das matérias-primas / materiais e equipamentos necessários para o funcionamento da linha (tabela 7 e tabela 8). Tabela 7 - Matérias-primas utilizadas na linha de produção Mobile Matéria-prima/Material Método / Gestão de Controlo de Stocks Quadro Controlo Visual Traseira Controlo Visual Frente Kanban Canto Kanban Linguete Kanban Mola Kanban Ferro Kanban Terminal Kanban Chapa Kanban Rebite Kanban Etiqueta Kanban Anilha Kanban Ilhó Kanban Cantoneira Kanban Fita-Cola Kanban Diluente & Acetona Controlo Visual Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 25 Tabela 8 - Equipamentos utilizados na linha de produção Mobile e respetivas quantidades necessárias Equipamento Quantidade Necessária Máquina de Ilhós 1 Máquina de Rebites 3 Máquina de Furação 1 Mesa de Furação 1 Através da observação da tabela 7 verifica-se que o método de controlo mais utilizado são os Kanbans. No entanto, a gestão da principal matéria-prima para o efetivo funcionamento da linha é feita através de Controlo Visual. Como já foi referido anteriormente, os quadros provêm da secção da Montagem Manual e a quantidade disponível varia de acordo com os níveis de produção e disponibilidade dos planos nesta secção. Relativamente às necessidades de equipamentos, as Máquinas de Rebites (tabela 8) são aquelas que são necessárias em maior quantidade e simultaneamente as que possuem taxas de avaria mais elevadas. Por último, foi feita uma análise às condições de limpeza e arrumação da linha. Verificou-se que as marcas no chão e as etiquetas de identificação de material estavam desatualizadas e em alguns locais eram inexistentes (figura 22). Observou-se ainda que ao longo do dia a quantidade de lixo junto à linha ia-se acumulando, não havendo muitas vezes uma correta diferenciação deste. Figura 22 - Exemplos de locais de armazenamento de materiais sem qualquer tipo de marcação/organização Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 26 Apesar de no ano de 2014 ter sido feita uma auditoria 5S onde várias implementações foram feitas, houve por parte dos operários alguma resistência que posteriormente levou à desistência e desuso desta metodologia lean. Após esta análise foi possível definir as principais tarefas do projeto na Linha de Produção Mobile:  Apresentação de uma proposta de melhoria para a operação de colagem de perfis que ocorre na secção de Montagem Manual de forma a diminuir a duração da operação de limpeza na Linha Mobile;  Reorganização dos postos de trabalho e layout da linha com intuito de garantir um balanceamento de operações mais equilibrado ao longo da linha de produção;  Implementação e monitorização de um novo plano de 5S. 3.2.3 Embalagem A secção da Embalagem é a última etapa do processo produtivo dos produtos Mobile. Apesar de esta secção também ser responsável pelo embalamento de produtos provenientes da secção das Vitrines e Tripods, é o embalamento de produtos provenientes da linha de produção Mobile que representa a principal atividade da secção. O produto é embalado desmontado com os respetivos acessórios e instruções de montagem. A Máquina de Filme (figura 24) é o principal equipamento desta secção, e que se caracteriza por ser um equipamento automático. Esta secção possui apenas um turno diário (10h30 – 19h00) com um total de dois operários. Os dois operários têm como principais funções o Figura 23 - Exemplo de Quadro 5S em desuso Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 27 abastecimento contínuo da Máquina de Filme e a colocação dos produtos e acessórios nas respetivas embalagens após estes terem saído da Máquina de Filme. A capacidade teórica da Máquina de Filme é de 120 produtos por hora, contudo, segundo os operários desta secção, apenas são embalados cerca de 20 produtos por hora. Esta baixa produtividade tem como principal consequência a acumulação de elevados stocks intermédios entre a linha de produção Mobile, a secção das Vitrines e Tripods e a secção da Embalagem, e a frequente recorrência a turnos de trabalho extra. Após várias observações da Máquina de Filme em funcionamento, verificou-se que as principais causas responsáveis pela sua baixa produtividade eram:  As operações de abastecimento de acessórios (tabela 9) realizadas à entrada e saída do equipamento possuíam durações superiores ao tempo de ciclo da máquina; Figura 24 - Máquina de Filme da secção da Embalagem Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 28  A duração das operações de transporte. Apesar de todos os materiais e matérias-primas necessários possuírem Kanbans como método de controlo, o local de abastecimento encontrava-se distante da Máquina da Filme, o que aumentava consideravelmente a duração da operação de abastecimento realizada pelos dois operários e originava paragens na máquina. Tabela 9 - Acessórios constituintes de cada embalagem de produto Mobile Acessório Quantidade / Embalagem Conjunto Tubo & T 1 ou 2 Bandeja 1 Aranha 1 Rodas 6 Saco de ferramentas 1 Manual de instruções 1 Devido também ao facto deste equipamento ter sido um investimento recente, o controlo de produção é praticamente inexistente, não havendo ainda folhas de registo de produção como nas restantes secções da empresa. Em seguida são apresentadas as tarefas do projeto definidas para a secção da Embalagem:  Reorganização dos locais de abastecimento de produtos e materiais com intuito de diminuir os tempos de transporte;  Criação de folhas de registo de produção;  Implementação do cálculo do OEE na Máquina de Filme. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 29 4 Desenvolvimento do projeto No presente capítulo são apresentadas as soluções desenvolvidas para cada área de intervenção previamente identificada e analisada no capítulo três. 4.1 Montagem Manual A análise inicial à secção da Montagem Manual permitiu concluir que os tempos despendidos em deslocações pelos operários eram uma das principais causas para a baixa produtividade desta secção. Utilizando como referência o Diagrama Spaghetti (figura 18) previamente realizado, a primeira medida implementada foi a alteração do layout da secção. Figura 25 - Novo layout da secção da Montagem Manual Na figura 25 encontra-se representado o novo layout da secção da Montagem Manual. As alterações realizadas foram as seguintes:  Deslocação do local de armazenamento dos planos para um local mais próximo das bancadas onde são montados os quadros;  Deslocação das bancadas de montagem para junto da bancada onde são preparados os perfis. Após as alterações realizadas, o passo seguinte passou pela redistribuição das tarefas de cada um dos operários. O operário que se encontrava na bancada de preparação de perfis (seleção do tipo de perfil e colocação de cola) passou a ser responsável pelas deslocações de maior duração, isto é, por todas as deslocações ao local de stock de matérias-primas. Já as Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 30 deslocações aos locais de stock de planos e stock de quadros passaram a ser realizadas apenas pelos operários que se encontravam nas bancadas de montagem de quadros. Na tabela 10 são indicados os novos tempos padrão, medidos através de método direto (30 observações) com recurso a um cronómetro, das tarefas dos operários das bancadas de montagem. Na figura 21 encontra-se também representada uma folha de trabalho padronizado com a nova sequência de tarefas. Tabela 10 - Novas durações médias, em segundos, das tarefas dos operários das bancadas de montagem Figura 26 - Folha de trabalho padronizado dos operários da bancada de montagem Auto Un / turno 304 30 35 40 Manual Transp 35 # Totais 02-06-2016 Data 80 85 90 95 55 60 65 70 75 70 25 45 50 5 10 15 20 25 Transporte stock de planos Transporte bancada de preparação de perfis Montar quadro Colocar cola (cantos) Colocar fita-cola Transporte stock de quadros Tarefas 75 80 5 10 15 20 25 30 85 90 95 40 45 50 55 60 65 70 10 5 10 1 2 3 4 5 50 10 10 6 Nome da Operação Montagem Manual Standard Work Tempo Nome do Produto Mobile Setor Easel Operário Manual Automático Transporte Luís Tempo de ciclo 95s __1___ de ___2__ Espera Autor: ~~~~~~ Tarefa Tempo Padrão (s) Montar Quadro 50 Colocar Cola (Cantos) 10 Colocar Fita-Cola 10 Transporte Stock de Planos 10 Transporte Bancada de Preparação de Perfis 5 Transporte Stock de Quadros 10 Total 95 Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 31 Comparativamente à situação inicial houve uma diminuição dos tempos gastos em deslocações de cerca de sessenta e nove por cento. Enquanto que na situação inicial os tempos despendidos em tarefas de transporte por parte dos operários das bancadas de montagem perfaziam um total de oitenta segundos, após as alterações de layout e redistribuição de tarefas estas passaram para um total de vinte e cinco segundos. Deste modo, foi possível definir novos objetivos de produção para a secção da Montagem Manual. Anteriormente cada operário das bancadas de montagem produzia individualmente em média vinte quadros por hora, após as alterações realizadas foi definido um novo objetivo de produção para cada operário das bancadas de montagem: trinta e oito quadros por hora. A análise inicial realizada à secção da Montagem Manual tinha ainda permitido identificar um outro problema, o elevado número de defeitos nos planos utilizados para a montagem dos quadros. Nas figuras 28 e 27 encontram-se representados os principais tipos de defeitos detetados nos planos e a sua evolução de Janeiro a Maio de 2016. Figura 27 - Evolução da percentagem de defeitos detetados nos planos utilizados na secção da Montagem Manual entre Janeiro e Maio de 2016 0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% 4,00% 4,50% 5,00% Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 38 Figura 32 - Local de abastecimento dos materiais/acessórios utilizados na Máquina de Filme (antes) Figura 33 - Local de abastecimento dos materiais/acessórios utilizados na Máquina de Filme (depois) Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 39 4.4 5S As auditorias 5S foram realizadas recorrendo a um template já existente na empresa (anexo D) com o intuito de manter a coerência e como forma de monitorização das atividades 5S. Na tabela 15 encontram-se os resultados obtidos nas auditorias realizadas em cada uma das secções abordadas no presente projeto. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 40 Tabela 15 - Resultados obtidos nas auditorias 5S Através dos resultados obtidos, foram analisadas e estudadas as ações a realizar em cada uma das secções abordadas e os responsáveis pelas mesmas (tabela 16). Área 5S Critério Montagem Manual Linha Mobile Embalagem 1ºS As normas de segurança estão a ser cumpridas? X X X Os materiais estão ordenados e com nível de stock correto? X X Os materiais, máquinas ou ferramentas são úteis ao local? X X 2ºS A área está organizada? X X O material, as máquinas e as ferramentas estão guardados no sítio certo? X As ferramentas são arrumadas depois da sua utilização? X X X 3ºS A área está limpa e o lixo e desperdícios são devidamente separados? As máquinas e ferramentas têm um aspeto limpo e bem conservado? X As infraestruturas apresentam boas condições de trabalho? X X X 4ºS As máquinas, o material e as ferramentas têm local definido? X X X Os espaços estão marcados, identificados e mapeados? X Os locais de trabalho têm tarefas periódicas 5S atribuídas? X X X 5ºS A área 5S é mensalmente auditada? X X X As tarefas 5S são executadas pelos operadores? X X Existem planos de ações para correção de não conformidades atualizado? X X X Resultado Final 11/15 9/15 12/15 Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 41 Tabela 16 - Plano de ações 5S No decorrer do projeto verificou-se que após uma fase inicial de maior resistência, a adaptação dos operários às mudanças foi progressiva e houve uma continuidade das ações implementadas. Secção Ação de melhoria Responsável Montagem Manual, Linha Mobile Identificação dos materiais necessários ao desempenho das funções em cada posto Luís Rodrigues Linha Mobile, Embalagem Definição da localização de cada ferramenta e material Luís Rodrigues Montagem Manual, Linha Mobile, Embalagem Criação de uma rotina de limpeza no final de cada turno Chefe da secção Montagem Manual, Linha Mobile, Embalagem Realização de reuniões semanais com o intuito de analisar o cumprimento de todas as ações e identificar novas oportunidades de melhoria Luís Rodrigues, Gustavo Roxo Figura 34 - Exemplo de identificação de um material utilizado na Linha Mobile Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 42 5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro A implementação de indicadores de eficiência operacional e metodologias lean, assentes numa perspetiva de melhoria contínua, é fundamental para qualquer empresa que pretenda manter-se competitiva no mercado. Para que se torne possível monitorizar e melhorar a eficiência dos processos produtivos é essencial a definição de indicadores de desempenho adequados. Contudo, nem sempre as mudanças necessárias para a sua implementação são fáceis de gerir, tanto ao nível dos processos como ao nível das pessoas envolvidas, pelo que é natural haver alguma resistência à mudança. Ainda assim, tendo em conta os objetivos previamente definidos no início do projeto, os resultados obtidos traduzem o cumprimento desses mesmos objetivos. Relativamente à primeira secção alvo de intervenção, a Montagem Manual, identificou-se que os tempos despendidos em deslocações devido a uma organização do espaço pouco adequada eram a principal causa responsável pela baixa produtividade desta secção. Através da alteração do layout e de uma distribuição de tarefas mais equilibrada pelos diferentes operários foi possível diminuir os tempos gastos em deslocações em cerca de sessenta e nove por cento, e assim definir novos objetivos de produção. Os problemas de qualidade da principal matéria-prima desta secção, os planos, eram também um fator crítico. A criação de um processo prévio de triagem foi a solução encontrada. A linha de produção Mobile foi a secção analisada em seguida e também aquela que requereu uma maior atenção. O estudo inicialmente realizado permitiu concluir que a distribuição das operações ao longo da linha não era a mais adequada. Através da determinação da cadência de produção necessária para satisfazer a procura dos diferentes produtos e da representação de gráficos Yamazumi, foi possível definir uma redistribuição mais eficiente das tarefas. Comparativamente à situação inicial, a produção média por operário aumentou cerca de cento e seis por cento nos produtos mais simples (Mobile 1 Simplex sem braços) e cinquenta e cinco por cento nos restantes produtos. A elevada duração da tarefa “Limpar” foi ainda outro problema identificado nesta secção. A divisão desta tarefa em duas tarefas foi a solução implementada e deste modo foi possível aumentar a cadência da linha Mobile. A Embalagem foi a última secção analisada no projeto. Devido ao facto do principal equipamento desta secção, a Máquina de Filme, ter sido um investimento recente, o controlo e a monotorização do processo produtivo era praticamente inexistente. Deste modo, a prioridade inicial foi a criação de folhas de registos de produção. Através destes registos e uma vez que a Máquina de Filme se trata de um equipamento automático, o indicador escolhido para analisar a sua performance foi o OEE. Analisando as diferentes componentes deste indicador foi possível identificar os principais problemas do equipamento e tomar ações corretivas para a resolução dos mesmos. Ao longo do tempo, ainda que de forma um pouco inconstante, verificou-se uma evolução média positiva nos valores de OEE calculados em cerca de treze por cento. Por último, foi ainda realizada uma alteração do layout nesta secção de forma a diminuir a duração das operações de abastecimento de produtos e materiais. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 43 A metodologia 5S foi o último foco do projeto e permitiu ter uma visão global das diferentes seções analisadas. Através dos resultados obtidos nas auditorias realizadas, foi possível analisar e estudar as ações a realizar em cada secção. A criação de rotinas de limpeza no final de cada turno e a definição da localização de cada material e ferramenta foram as ações definidas e que tiveram um maior impacto visível. Após uma fase inicial de maior resistência, a adaptação dos operários às mudanças foi progressiva e verificou-se uma continuidade das ações implementadas. A conclusão mais relevante reside no facto de terem sido alcançadas melhorias significativas, em todas as secções abordadas, com custos praticamente nulos. Em resumo, os objetivos do projeto foram alcançados, tendo-se no entanto presente que o conceito de melhoria contínua pressupõe uma permanente criação de novos objetivos e metas. No que concerne a ações futuras, a sincronização entre os diferentes setores da empresa, o abastecimento ao bordo de linha e a criação de um plano de manutenção global para todos os equipamentos da empresa são os próximos desafios identificados. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 44 Referências Alvord, B. 2010. Advanced 5S Implementation. Lulu Enterprises Incorporated. Bi-Silque (2016), http://www.bisilque.com, último acesso: abril 2016. Chase, R. Jacobs, F and Aquilano, N. 2005. Operations Management for Competitive Advantage. McGraw-Hill Imai, M. 1997. Gemba Kaizen: A Comonsense, Low-Cost Approach to Management. McGraw-Hill. Jacobs, F and Chase, R. 2014. Operations and Supply Chain Management. McGraw-Hill. Liker, J. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. Nakajima, S. 1988. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Productivity Press. Ohno, T. 1988. Toyota Production System: Beyond Large Scale Production. Productivity Press. Pinto, J. P. 2009. Pensamento lean: A filosofia das organizações vencedoras. Lidel Edições Técnicas, Lda. Shingo, S. 1983. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press. Womack, J and Jones, D. 1996. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster, Inc. Womack, J. Jones, D and Roos, D. 1990. The Machine That Changed The World. Free Press. Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 45 ANEXO A: Planta do setor Easel Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 46 ANEXO B: Folha de registo da linha Mobile e Montagem Manual DATA: TURNO: PLASTICO ALUMINIO PLASTICO ALUMINIO PLASTICO ALUMINIO PLASTICO ALUMINIO PLASTICO ALUMINIO PLASTICO ALUMINIO 0,9 0,7 0,9 0,7 0,9 0,7 0,9 0,7 0,9 0,7 0,9 0,7 MAYA OF.DEPOT MAYA OF.DEPOT MAYA OF.DEPOT MAYA OF.DEPOT MAYA OF.DEPOT MAYA OF.DEPOT NEW GEN UNIVERS NEW GEN UNIVERS NEW GEN UNIVERS NEW GEN UNIVERS NEW GEN UNIVERS NEW GEN UNIVERS VITRINES SLIM VITRINES SLIM VITRINES SLIM VITRINES SLIM VITRINES SLIM VITRINES SLIM TUBO SIMPLEX TUBO SIMPLEX TUBO SIMPLEX TUBO SIMPLEX TUBO SIMPLEX TUBO SIMPLEX OUTROS OUTROS OUTROS OUTROS OUTROS OUTROS BRA/BRA MAGNE BRA/BRA MAGNE BRA/BRA MAGNE BRA/BRA MAGNE BRA/BRA MAGNE BRA/BRA MAGNE CERAMICA CORTIÇA CERAMICA CORTIÇA CERAMICA CORTIÇA CERAMICA CORTIÇA CERAMICA CORTIÇA CERAMICA CORTIÇA ALCATIFA MDF BR ALCATIFA MDF BR ALCATIFA MDF BR ALCATIFA MDF BR ALCATIFA MDF BR ALCATIFA MDF BR REDE FÓRMICA REDE FÓRMICA REDE FÓRMICA REDE FÓRMICA REDE FÓRMICA REDE FÓRMICA OUTROS OUTROS OUTROS OUTROS OUTROS OUTROS Nº de Pessoas RISCADO AMASSADO COR DIFERENTE MANCHADO DIMENSIONAL COM FERRUGEM CORTE "TORTO" MAL CRAVADO PICAGEM OUTROS FISSURAS/ESTALADO SUJIDADE EXCESSO DE ESPESSURA OUTROS AMASSADO VINCOS / QUEBRAS RISCOS DESCENTRAMENTO DA PLACA E CHAPA DESCOLADO PICADO PRATA VINCADA OUTROS FALTA DE PELO EXCESSO DE COLA PONTAS DESCOLADAS (CORTE) DESCOLADO PRATA VINCADA OUTROS FUROS /"ROTA" EXCESSO DE COLA DESCOLADO VINCOS PRATA VINCADA OUTROS PAPOS, FIBRAS FALTA DE TINTA OUTROS FALTA DE TINTA DESCOLADA DESCENTRAMENTO DA PLACA E CHAPA OUTROS ESTALADA RISCOS FORA DE MEDIDA OUTROS PERFIL DESCOLADO PERFIL SUJO DE COLA PLANO SUJO DE COLA DOS PERFIS CANTOS ABERTOS CANTOS CORTADOS REBARBAS NOS CANTOS MATERIAL FORA DO PERFIL PRATA DESCOLADA OUTROS HORA DE FIM HORA DE INÍCIO ORIGEM DA NÃO CONFORMIDADE INT EXT INT EXT INT EXT INT EXT INT EXT INT EXT REGISTO DE NÃO CONFORMES M E M O S SUPERFICIE P E R F I L Dimensão Tipo de Produto C O R T I Ç A M D F B R TOTAL REJEITADO (SEM RECUPERAÇÃO) TOTAL PRODUZIDO TOTAL REJEITADO M A G N E T I C O / C E R Â M I C A A L C A T I F A Linha: O U T R O S B R A N C O / B R R E D E TIPO DE PERFIL F Ó R M I C A P L A N O Implementação de metodologias lean e redefinição de layouts de produção 47 ANEXO C: Folhas de registo da Embalagem Registo Máquina de Filme - Embalagem Hora Início Hora Fim Produto Nºde Pessoas Produção Total Rejeitado Total Rejeitado (SR) Data: Turno: