A Função e Características do Controller: Uma Análise da sua Evolução.

A FUNÇÃO E CARACTERÍSTICAS DO CONTROLLER: UMA ANÁLISE DA SUA EVOLUÇÃO Susana Maia Brito Dissertação Mestrado em Contabilidade Orientada por Prof. Doutor João Oliveira 2014 i Nota Biográfica Susana Isabel Carvalho Maia de Brito licenciou-se em Economia, na Faculdade de Economia do Porto, em 1998. Iniciou a sua carreira profissional, em 1999, em pequenas e médias empresas exercendo funções contabilísticas, progredindo para as de direção financeira. De 2008 a 2009 desempenhou funções de controller financeira na Mars Fishcare Europe, Lda, empresa do grupo Multinacional Mars. Em 2009 exerceu funções de Técnico de Prestação de Contas e Fiscalidade na Mota Engil Serviços Partilhados, SA, no departamento de prestação de contas, tendo, em 2010, ingressado no Grupo Sodecia, na sub-holding da Região Europa exercendo funções de financial controller e responsável pela contabilidade da sub-holding. Em agosto de 2013, assumiu funções no departamento de auditoria interna do Grupo, sendo responsável pelas regiões da Europa e Ásia. Desde maio de 2014 que exerce as funções de diretora financeira na Joint Venture que o Grupo criou para a construção de uma unidade fabril na Tailândia. É Técnica Oficial de Contas e Certified Fraud Examiner (ACFE). Nos anos letivos de 2010/2011 e 2011/2012 ingressou, frequentou e concluiu com êxito a parte curricular do Mestrado em Contabilidade, no âmbito do qual é apresentada a presente dissertação. ii Agradecimentos Ao Prof. Doutor João Oliveira pela paciência, por nunca ter desistido de me ajudar a encontrar um tema e por todas sugestões e recomendações que ajudaram a tornar possível a realização e concretização desta dissertação. À minha família, porque neste projeto como em tudo na minha vida sei sempre que posso contar com eles. Ao Diretor do Mestrado, Prof. Doutor Rui Couto Viana, pelo empenho e aposta na melhoria contínua do Mestrado em Contabilidade. Ao pessoal administrativo de apoio aos alunos de mestrado pela disponibilidade, eficiência nas respostas e simpatia que sempre demonstraram. iii Resumo Essencialmente após a década de 90, começou a ter relevância nas organizações a função de controller (contabilistas de gestão ou management accountants na terminologia anglosaxónica e que optámos por designar de forma abrangente por controller). Em simultâneo, também a investigação académica começou a debruçar-se sobre essa mesma função. Propusemo-nos, então, refletir se o que se espera da função hoje é o mesmo que há uns anos atrás e, no caso de não ser, quais as causas apontadas para essa alteração e como tal se refletiu nas características exigidas ao profissional que a executa. Assim, analisámos a função do controller, sua evolução e fatores de mudança e as competências e características individuais do controller recorrendo a uma revisão da literatura disponível e a um estudo empírico baseado em entrevistas a um grupo selecionado de profissionais dentro do setor industrial, com atividade atual ou passada nesta área, ou com ela relacionada. Adicionalmente, propomos a esquematização de uma possível evolução da carreira do controller e uma nova perspectiva em relação à diferenciação da função em organizações de maior dimensão, ao conflito gerado pela proximidade do controller ao negócio e à abertura da função a áreas que não a financeira. iv Abstract Mainly after the 1990s, the role of the controller began to have relevance among organizations (or management accountants, although we have chosen to keep the AngloSaxon terminology of controller). Simultaneously, academic research also began to look into this same role. We set out, then, to reflect if what is expected from the role today is the same as a few years ago and, if not, what are the likely causes for this change and how they are reflected in the characteristics required from the professional performing the role. Thus, we analyzed the role of the controller, its evolution and reasons for change and the skills and individual characteristics of the controller, using a review of available literature and an empirical study based on interviews with a selected group of professionals within the industry, with current or past activity in this area, or connected with it. Additionally, we outlined a possible career development for a controller and explored a new perspective on role differentiation in larger organizations, the conflict generated by the proximity of the controller to the business and the opening of the role to other areas than financial. v Índice Agradecimentos ............................................................................................................................. ii Resumo ......................................................................................................................................... iii Abstract ........................................................................................................................................ iv 1. Introdução ................................................................................................................................. 1 2. Revisão da literatura sobre o papel e características do ............................................................ 3 2.1 A função de controller, sua evolução e fatores de mudança ............................................... 3 2.2 Competências e características individuais do controller ................................................. 13 2.3 Fatores condicionantes: o tamanho e setor da organização e proximidade ao negócio .... 22 3.Metodologia ............................................................................................................................. 26 4.Resultados empíricos ............................................................................................................... 30 4.1 A função de controller, sua evolução e fatores de mudança, e recomendações sobre a função ...................................................................................................................................... 30 4.1.1 Perceções sobre a função, sua evolução e fatores de mudança .................................. 30 4.1.2 Recomendações dos entrevistados sobre tarefas a continuar, abandonar ou começar a realizar ................................................................................................................................. 33 4.2 Competências e características individuais do controller ................................................. 35 4.2.1 Competências e características geralmente aceites .................................................... 35 4.2.2 O Engenheiro como controller? ................................................................................. 37 4.3 Alguns fatores condicionantes da função: o tamanho e setor da organização e proximidade ao negócio ............................................................................................................................... 38 5. Reflexão sobre os resultados empíricos obtidos e confronto com literatura ........................... 41 6. Conclusão ................................................................................................................................ 48 7. Referências Bibliográficas ...................................................................................................... 49 1 1. Introdução É já um lugar-comum dizer-se que o mundo em que nos inserimos está em constante mudança. O que parecia ficção científica há uns anos é agora realidade. As oportunidades são inúmeras e o nosso mundo tornou-se cada vez mais pequeno. É neste contexto que as empresas têm de operar, com enorme concorrência, a rapidez de decisão um pré-requisito, a pressão de resultados brutal e a margem de erro pequena. Assim, os gestores precisam de informação correcta, atempada e relevante que lhes permita dar resposta ao que o mercado lhes pede. Os dados do negócio sempre foram tratados pela contabilidade mas esta, por tradição, relata o que já aconteceu e está espartilhada e condicionada por normas contabilísticas, legais, fiscais que podem, ou não, enviesar os dados ou informação que obtemos através desta. Por um lado, é verdade que há a preocupação das normas contabilísticas terem uma cada vez maior aderência à realidade e serem cada vez mais transversais pela necessidade de poderem ser entendidas da mesma forma por cada vez mais realidades diferentes, no mundo pequeno e globalizado de que se falou. Todavia, por outro lado, a contabilidade continua a ter o foco no que já passou, a ter de seguir regras definidas à partida e por entidades que têm de visar todas as organizações (e por isso nenhuma em particular), o que acaba por produzir informação que muitas vezes não serve as necessidades do gestor, para além de utilizar uma linguagem própria que muitos gestores, nem sempre financeiros, dominam. Há que preparar informação financeira que responda às necessidades desta nova realidade, de globalização, de intensa competição e grandes desafios provenientes do constante desenvolvimento tecnológico e de extrema competitividade, pelo que há que reposicionar a função do contabilista (Burns et al., 1999). E é nesse sentido que nos organigramas das empresas começaram a surgir, e cada vez mais, outros contabilistas, os contabilitas de gestão, vulgo controllers, também designados na literatura anglosaxónica por management accountants. Apenas porque não nos agrada totalmente a tradução para contabilista de gestão e ainda não encontramos outra designação que nos satisfaça, vamos utilizar ao longo deste texto o termo controller. Não pretendemos entrar na discussão da designação desta função mas sim no que por ela se entende, o que aporta às organizações, o que se espera do resultado do trabalho que lhe está adstrito, 2 como evoluiu e como poderá continuar a evoluir e qual o perfil que está associado aos executantes. Para tal, efetuamos no capítulo 2 uma revisão de literatura que entendemos subdividir em três secções: a primeira em que se analisa o que a literatura nos diz sobre o papel do controller, a sua evolução e que fatores contribuiram para a mesma; uma segunda focada no executante da função, as suas competências e características; e, finalmente, uma terceira em que se analisa em mais detalhe fatores condicionantes da função, o tamanho e setor da organização e proximidade do controller ao negócio. O capítulo 3 caracteriza a metodologia seguida no estudo empírico, de cariz qualitativo e assente num conjunto alargado de entrevistas a atores da área em empresas industriais. No capítulo 4 faz-se a análise dos resultados empíricos obtidos através das entrevistas efetuadas, tendo-se procurado seguir a estrutura de secções definida para a revisão da literatura. Acrescentou-se apenas na primeira secção a sistematização de alguma informação recolhida, e que não tem correspondência direta na revisão de literatura, relativa ao que na opinião dos entrevistados os controllers devem continuar, deixar e começar a fazer. O capítulo 5 faz uma reflexão sobre a síntese entre a informação recolhida na literatura e a obtida empiricamente através das entrevistas. Finalmente, o capítulo 6 apresenta a conclusão deste trabalho. 3 2. Revisão da literatura sobre o papel e características do controller 2.1 A função de controller, sua evolução e fatores de mudança A gestão operacional e estratégica das empresas implica a definição de objetivos cuja prossecução é efetuada através da tomada de decisões a vários níveis. Após a tomada das referidas decisões torna-se, no entanto, necessário que os gestores das várias áreas procedam ao denominado “controlo de gestão” no sentido de garantir que os objetivos delineados sejam efetivamente alcançados. O controlo de gestão tem assim como funções principais, por um lado, prevenir a ocorrência de situações indesejáveis que possam desviar a empresa dos objetivos definidos e, por outro, promover ações que a conduzam o mais rapidamente possível a esses mesmos objetivos (Jordan et al., 2011). Em termos práticos, o controlo de gestão pressupõe a existência de objetivos delineados, muitas vezes através da elaboração de orçamentos, planos e metas, que se assumem como linha de orientação para o desenvolvimento da empresa no período ao qual se referem. Nesse contexto, o controlo de gestão tem como funções a comparação entre o desempenho previsto para a empresa aos mais diversos níveis (vendas, recebimentos de clientes, pagamentos a fornecedores, política de existências, produção, recursos humanos, etc.) e aquela que efetivamente se vai verificando e, a partir daí, a tomada de decisões corretivas no caso de se detetarem desvios face ao previsto. Para uma atuação eficaz, a ferramenta fundamental do controlo de gestão é a informação, que deve ser acima de tudo fiável e rápida, na medida em que informação errada e/ou tardia pode ter efeitos perversos (Reis e Rodrigues, 2011). A obtenção de informação por parte dos responsáveis pelo controlo de gestão deve naturalmente estar adequada às suas necessidades e é feita fundamentalmente com base nos dados contabilísticos da empresa. Desde logo, os mapas de gestão fundamentais (balanços, demostrações de resultados, fluxos de tesouraria, orçamentos, previsões de vendas e compras, entre outros) são uma ferramenta importante. No entanto, o controlo de gestão exige informação mais específica, que normalmente se traduz na elaboração de relatórios de três tipos fundamentais: 1) demonstrações financeiras periódicas 10 essencial também para o processo de orientação do negócio (KPMG, 1995). A mudança nos processos corporativos de planeamento e gestão estratégica ou anuais, bem como o próprio controlo dos processos, pode ter um impacto na orientação dos controllers em relação ao negócio, na medida em que se pode enquadrar como fazendo parte do desenvolvimento mais amplo de filosofias de gestão modernas. Finalmente, há ainda uma terceira dimensão do desenvolvimento da função de controller, uma dimensão humana, que inclui o papel do controller como uma função e, além disso, como um indivíduo único. Houve um intenso debate sobre a mudança do papel dos contabilistas, especialmente dos controllers. A mudança de papel que tem sido difundida está ligada à transição cultural do “number cruncher” (o que conta, regista números) e gere os sistemas ligados à contabilidade, do que regista e contabiliza (bean counter) e fiscaliza (watchdog - o polícia que mantém os outros na linha e analisa o cumprimento dos objectivos definidos pela organização, em geral fiscalizando desvios ao orçamento), para o apoio activo de gestão e aumento da participação na tomada de decisões, o parceiro de negócios. No entanto, e estando longe de ser um assunto consensual, a verdade é que a mudança do papel do controller é uma realidade, e estes são cada vez mais descritos como os agentes de decisão e parceiros dos gestores/administradores. O próprio IMA (2008, p. 1) entendeu rever a definição anteriormente apresentada: "Ser controller é uma profissão que envolve parceria na tomada de decisões de gestão, elaboração de sistemas de planeamento e de gestão de desempenho, fornecendo conhecimento especializado em relatórios financeiros e de controlo para ajudar a administração na formulação e implementação da estratégia de uma organização." Funções do controller: um processo de alargamento e adição De facto, há claramente uma mudança de foco entre os controllers (Horngren et al.., 2003), e em simultâneo, causa e consequência, o aumento da sua importância na equipa de gestão, nomeadamente pelo ênfase no aconselhamento comercial à gestão, redução de desperdícios e criação de valor através do uso eficaz dos recursos (os controllers passam a “andar” por toda a organização) sem, no entanto, deixarem de continuar a fornecer as informações tradicionais, como sempre tinham feito. Por outras palavras, os 11 controllers passam a desempenhar um papel importante na criação de valor nas organizações por meio da gestão de recursos, atividades e pessoas, de modo a atingir os objetivos das organizações. O papel do controller move-se em direção à gestão dos recursos, aplicando ferramentas de análise de processo, tais como custeio baseado em atividades, o ciclo de vida de custeio e de tecnologias de gestão de custos, tais como análise do custo de oportunidade. Em conformidade com o exposto, passam a ser definidas cinco áreas de actuação para a sua interação com a gestão e que consubstanciam também a forma como a função acrescenta valor à organização (Hilton, 2004 e AICPA, 2014): • Gestão Estratégica: O controller deixa de ser apenas o que recolhe informação mas torna-se parceiro, agente da estratégia corporativa, sendo muitas vezes o elo entre a estratégia e o operacional, sendo envolvidos na gestão do dia a dia, em cada vez mais níveis das organizações, bem como no planeamento estratégico. Deve também ter papel ativo no sentido de que a informação que presta seja útil à prosecussão dos objetivos da organização, ajudando a definir os planos de definição dos mesmos e subsequente implementação e controlo. • Gestão de Desempenho: O controller passa a estar envolvido na tomada de decisões de negócios e na própria gestão de desempenho, é agente ativo de mudança na organização e não apenas um agente passivo que presta as informações. Trabalha para atingir os objetivos da organização, motivando e orientando todos os funcionários (incluindo gestores) para esses objetivos, sobretudo porque muitas vezes as metas individuais não correspondem aos objetivos finais da organização. Neste âmbito podemos incluir a análise do desempenho das atividades, dos próprios gestores e outros funcionários dentro da organização, e subsequente reporte dos resultados obtidos, que pode permitir à organização recompensar a gestão com base no seu desempenho. • Gestão de Riscos: O controller passa a ter no âmbito das suas funções contribuir para estruturas e práticas de identificação, medição, gestão, monitorização e comunicação dos riscos relacionados com a organização e com a concretização dos objectivos que esta persegue, bem como ajudar a evitá-los ou, não sendo possível, minimizar impactos decorrentes da exposição a esses riscos. 12 • Gestão da relação com os clientes: O controller dever ter a preocupação de continuamente prestar e comunicar à gestão informação que lhe permita entender e conhecer cada vez melhor as necessidades dos seus clientes. Nomeadamente deve ser capaz de avaliar como a sua organização se comporta face à concorrência e apontar caminhos de melhoria. • Gestão de sistemas: O controller deve seguir os sistemas implementados na organização desde o desenvolvimento, estruturação, desenho e operacionalização, contribuindo para o desenvolvimento contínuo dos mesmos. É reconhecido que a recolha e análise de dados continua a ser tão importante como sempre, não tendo desaparecido nem ficado menos crucial; pelo contrário, considerando os escândalos corporativos da última década, colapsos empresariais e a contínua instabilidade financeira global, esse papel tradicional certamente nunca foi tão crítico (Baldvinsdottir et al.., 2009; Burns et al.., 2014). Assim, a passagem dos controllers a parceiros de negócios traduz-se sobretudo como uma adição à, e não como uma substituição da, tradicional tarefa de “scorekeeping”. Através do envolvimento e interação com colegas atendendo a todo um conjunto de cenários de tomada de decisão, espera-se que utilizem os seus conhecimentos financeiros na produção e análise de informações relevantes para vários tipos de tomadores de decisão nas suas atividades locais, partilhando esse mesmo conhecimento com os colegas para os auxiliar na compreensão e integração das implicações, quer financeiras quer não financeiras, de possíveis decisões. Todos os factores anteriormente expostos tornam inevitável a atenção que é necessário prestar à tomada de decisão estratégica. Deste modo, começa-se a pedir ao controller que se envolva nestas decisões estratégicas, bem com na negociação de ações estratégicas apropriadas e ajudando os gestores a determinar os seus clientes mais importantes, os produtos substitutos no mercado, as capacidades críticas, a adequação de dinheiro para financiar uma estratégia (Horngren et al., 2009) e outros. Surge assim o termo “controller estratégico”, cuja paternidade se atribui a Ken Simmonds (Simmonds, 1981). 13 2.2 Competências e características individuais do controller No ponto anterior o foco foi na descrição e evolução da função controller. Debruçamonos agora sobre o agente, o executor da tarefa. O aumento da competição e novas práticas organizacionais exigem muito mais dos controllers, tanto em termos qualitativos como quantitativos, aumentando também os requisitos e exigência quanto à eficácia dos resultados do seu trabalho (Kortteinen, 1997). À medida que aumenta a automatização dos trabalhos de rotina, essencialmente por recurso às novas tecnologias, e a expansão de atividades que implicam contactos interpessoais mais frequentes e profundos, surge a necessidade de maiores competências pessoais e sociais (Rauste-von Wright, et al., 1994). Estudos como Granlund e Lukka (1997, 1998), Järvenpää (1998) e Coad (1999), os dois primeiros já referenciados, evidenciam que as competências profissionais requeridas no trabalho de controller se alteraram. A personalidade e as competências individuais passam a parte essencial da função. Como exposto por Birnberg e Sadhu (1986), as competências são as capacidades aprendidas na primeira infância e que se desenvolvem ao longo da vida para se obter aceitação e status social, transformando as pessoas em especialistas, em geral, com uma missão na vida em torno dessas diretrizes e padrões recorrentes de pensamentos, emoções e valores que moldam a sua personalidade. Talentos são capacidades inatas que sustentam a expressão de base e o fundamento do ser abrangente, único, incluem o génio e mobilizam a capacidade de inovação e crescimento do sujeito, podendo ser desenvolvidas para se tornarem competências. Personalidade e talentos são mutáveis dentro de certos limites, mas as mudanças radicais são, no entanto, pouco comuns. As competências, podendo ser desenvolvidas por meio da educação, formação e experiência, são capacidades de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solucionar com pertinência e eficácia uma série de situações, podendo por isso variar mais ao longo do tempo, até porque o conhecimento fatual é mais frequentemente objeto de mudança, por causa de alguns dos seus elementos se tornarem obsoletos ou serem perdidos, e/ou outros fatores diferentes ganharem relevância, passando a ter de ser considerados. Algumas competências podem 14 requerer talentos naturais significativos, mas a maior parte dos profissionais com alguma preparação académica pode adquirir a maioria delas com relativa facilidade. Partindo dos resultados de Järvenpää (1998), que ajudaram a definir tarefas associadas ao papel de controller, conseguimos traçar um perfil para um controller e as competências e características esperadas e desejadas para o cumprimento da função: 1) Indo ao encontro do que já vimos, o primeiro e essencial papel do controller é desenvolver continuamente sistemas de contabilidade e produzir relatórios, isto é, recolher e analisar informação, manter os registos, comparar. É uma função virada para dentro do próprio departamento, uma vez que apenas “coleciona” informação que lhe chega por diversos canais, nomeadamente por sistemas integrados ERP (Ribeiro e Oliveira, 2008). 2) Segue-se a gestão de uma equipa e dos processos relacionados com a informação que recolhe, na medida em que, cooperando e participando na tomada de decisões, o controller passa a ser uma ponte entre o próprio departamento e o resto da organização, precisando de aumentar os seus conhecimentos do negócio e de “sair” do seu departamento. 3) O controller tem que produzir e analisar informações pertinentes, isto é, que efectivamente suportem e apoiem os gestores na tomada de decisão. Tem que ser selectivo, ter sentido crítico e ser direto, porque a gestão quer informação correcta mas de fácil leitura, pelo que passa a ser obrigatório refletir sobre a informação que produz de modo a que seja estratégica e orientada, com uma estrutura simples. 4) Assume-se como parte da função a reflexão sobre o futuro e os riscos potenciais relacionados com as ferramentas/sistemas que produzem a informação, devendo haver a preocupação que o desenvolvimento global dos mesmos seja orientado para os negócios (produção de informação útil, rápida e fiável). 5) A capacidade de trabalhar em equipas multifuncionais torna-se uma necessidade (como visto nos pontos acima), mas não é suficiente para produzir informação de gestão, sendo também necessária a capacidade de comunicar o conhecimento das consequências económicas de diferentes atividades, processos e negócios, a vários níveis da organização. 6) Conseguindo atingir os pontos acima e gerir pessoas, o controller pode tornar-se um membro pleno da equipa de gestão da organização. 15 7) Espera-se que o controller apresente informação pertinente e consistente sobre o negócio, estando assim apto a debater e discutir com a equipa de gestão, podendo com esse processo de discussão e análise gerar valor acrescentado para a organização. 8) Apesar do papel de “parceiro” o controller não pode nunca esquecer que continua a ter função de controlador, isto é, continua a ter que vigiar, avaliar e supervisionar, nomeadamente o cumprimento dos objetivos traçados no orçamento. 9) Como resultado de tudo o que acima foi dito, pelo conhecimento transversal que a função acaba por lhe permitir, poderemos considerar que o controller será um guardião e difusor da consciência da organização, na medida em que estabelece limites e mantém o foco dos envolvidos nos objetivos finais. Tal significa que terá que ser independente porque em determinadas alturas poderá ter que “bater o pé”a “excelente ideias” se entender que estas não são economicamente viáveis. Segundo Simons (1995), tal poderia ser conseguido criando um sistema de fronteira-limite, um limite de ordem financeira, a definir claramente até aonde se pode ir, o que se revelaria extremamente útil considerando equipas multifuncionais (relacionadas com marketing, produção, IeD) que podem facilmente perder o norte sobre o que é financeiramente aceitável. Ainda segundo Järvenpää (1998), o papel dos controllers tem vindo a ser reforçado ao longo dos anos, quer pela maior presença em mais organizações quer pela relevância da sua função, tendo este ajustamento sido gradual entre as expectativas da gestão e a resposta dos controllers às mesmas, mas no sentido de aumentar as exigências e responsabilidades do controller, quer pelo aumento das atividades de rotina (mais informação a tratar, maior campo de actuação), bem como pela inclusão de atividades mais sofisticadas, relacionada com as inovações das ferramentas de gestão, como seja, a medição do desempenho (p.ex., o balanced scorecard), custeio (p.ex., ABC), orçamentação e previsão. Adicionalmente as mudanças globais de papel são difíceis de estudar, nomeadamente porque estão em geral fortemente dependentes das competências e características de próprios profissionais. Por outro lado, as tarefas de rotina, o desenvolvimento de inovações de contabilidade de gestão e efetivo desempenho das funções, bem como a imagem dos controllers, pareceram estar profundamente interligados. 16 A expansão e o desenvolvimento da função controller parece mais notória nos casos em que há participação mais ativa na gestão, sendo nesses casos referidos como sendo membros da equipa de gestão e parceiros na gestão, funcionando como intérpretes e comunicadores de informação financeira. Verifica-se que a orientação para a prestação de informações (papel tradicional) é equilibrada com outras funções, nomeadamente gestão através das pessoas e intervenção na gestão de negócios. Esta última faceta parecia ter mais relevância em locais descentralizados, tais como unidades de negócios, equipas e processos de controlo, o que está de acordo com os primeiros resultados de Hopper (1980) e outros mais recentes apresentados por Granlund e Lukka (1998). No entanto, em termos gerais os resultados de Järvenpää podem ser considerados bastante semelhantes ao estudo de Granlund e Lukka (1998). Ainda no estudo de Järvenpää, um bom controller foi descrito como sendo alguém com bom sentido de negócios e excelentes conhecimentos em contabilidade básica e gestão de negócios e um profundo conhecimento do negócio da empresa. Competências de comunicação (e capacidade de ouvir, estar atento) também são necessárias, bem como a visão integral do negócio como um todo, indo além do que os números mostram, compreendeendendo a organização e suas necessidades. As características pessoais devem estar adaptadas à tarefa e à localização. Por exemplo, na China e Alemanha foi dada importância à antiguidade (idade e experiência). Em contexto internacional, as competências linguísticas são fundamentais, bem como a capacidade de conseguir ultrapassar barreiras profissionais. Características como integridade, confiança, coragem e capacidade de liderar, o controlo da própria organização também foram mencionadas. Outra característica apontada foi o ser capaz de aplicar os principios da melhoria contínua ao seu trabalho, à organização e aos sistemas e ferramentas utilizadas, o que seria causa e consequência das rápidas mudanças externas. As mudanças espelharam-se na orientação para trabalho em equipa e melhoria das capacidade de comunicação, ao mesmo tempo que o conhecimento da organização como um todo (negócios e processos) se tornou crítico. Tudo isso configurou a inclusão de apreciações subjetivas, mesmo de sentimentos e intuição. Torna-se mais difícil encontrar profissionais que além dos conhecimentos técnicos e financeiros (as características tradicionais) e do próprio 17 negócio possuam também capacidades que facilitem a comunicação, que se tornam cada vez mais importantes. Estes resultados estão em linha com o Relatório IMA (1996) e o estudo realizado na Finlândia por Lukka e Granlund (1998) e mais recentemente o estudo de Yazdifar e Tsamenyi (2005). Neste último estudo um dos pontos abordados foi a escolha, pelos participantes e dentro da amostra selecionada para o estudo, das dez mais importantes competências do controller, entre vinte possíveis, nos anos 90 e para o futuro. Como competência chave em ambos os cenários consideraram a capacidade de análise e interpretação, conhecimento do negócio, tecnologias de informação e sistemas relacionados bem como capacidade de integração de informação financeira e não financeira e capacidade de trabalhar em equipa, sendo interessante verificar que como competências do futuro surgiram pensamento estratégico, influência na gestão e capacidades de liderança, bem como uma maior importância de competências na área comercial. Uma das formas de analisarmos as competências dos controllers é recorrendo à teoria das competências. De fato, há na literatura vários exemplos de autores que tentaram categorizar e listar competências que testaram empiricamente, sendo a forma mais usual a criação de uma lista das dez mais comuns ou, no caso dos autores que citamos de seguida, apenas cinco. Assim, por exemplo Herfordshire (2001), citado em McLarty (2005), considera competências: de self-management; intelectuais, de comunicação, práticas/aplicáveis e interpessoais. Já Vääräla (1995) considera também cinco competências que agrupou considerando não apenas as competências em si mas a forma como se podem interligar de modo a que sejam úteis à execução do trabalho: competências produtivas/qualificações técnicas (o “fazer”); competências motivacionais (o “estar disposto a”); competências adaptativas e sócio culturais (de interação) e inovadoras (de aprendizagem). Figura 1. Interação entre os tipos de competências, fonte Väärälä, 1995 Fazer Adaptar-se Aprender Estar disposto a Trabalhar com outros 18 Assim, e seguindo Vääräla, podemos dividir competências em competências produtivas, competências normativas, competências inovadoras e competências emocionais-morais: • Competências produtivas estão relacionadas com as capacidades técnicas e conhecimento, com o que é necessário para o desempenho do trabalho. • Competências normativas estão relacionadas com capacidades de adaptação (questões básicas sobre o trabalho, ou seja, regras e responsabilidades), motivação (relacionados com o compromisso com o trabalho) e competências sócio-culturais (incremento de inter-relações dentro das organizações, ou seja, a cooperação, interação e comunicação). • Competências inovadoras decorrem da evolução da vida profissional que ocorreu nos últimos anos, em que o desafio de aprender continuamente coisas novas no próprio trabalho pessoal, bem como a “reinvenção” do mesmo, têm vindo a aumentar continuamente. Está aqui em causa o aumento de requisitos de competências relacionadas com o desenvolvimento de trabalho não rotineiro e criativo. • Competências emocionais-morais, relacionadas com a necessidade de aumentar o uso do julgamento individual, subjetivo, de modo a que se equilibre o conhecimento que vem do emocional, da intuição e das percepções, com o conhecimento proveniente do racional, quer no próprio trabalho, quer no desenvolvimento do mesmo (ex: sensibilidade aos números). Considerados conjuntamente, todos estes desenvolvimentos tiveram grande importância nas alterações da função do controller: aumentaram o trabalho em equipa, reduziram o tempo gasto em atividades de rotina e aumentaram o tempo gasto em desenvolvimento e em melhorias do que já existia, proporcionando, simultaneamente, condições para o aparecimento de melhores ferramentas de negócios orientados para o planeamento e controlo, aproximando o controller do negócio, tornando a informação prestada à gestão mais pertinente e colocando-o no caminho de se tornar um parceiro do gestor, alguém cuja opinião é levada em conta quando é necessário decidir. Pelo exposto acima, fica claro que as competências de contabilidade tradicionais ou “técnicas” continuam a ser fundamentais neste controller “parceiro de negócios”, sendo em geral consideradas pedra basilar do seu conhecimento. O que acontece é que 19 deixaram de ser suficientes, precisando agora de ser complementadas com muitas outras, sobretudo as que são agora vulgarmente denominadas de soft skills, ou seja, competências sociais e comportamentais. A tabela abaixo tenta sistematizar as diversas tarefas do controller e as competências necessárias para as levar a cabo, identificando as que são geralmente aceites como tradicionais para o controller e as que surgiram mais tarde fruto das evoluções descritas no ponto 2.1 (mais uma vez lembrando que umas não se sobrepuseram às outras, mas antes se adicionaram), acrescentando também a classificação das competências de acordo com a teoria das competências acima. Tarefa Competência necessária Tradicional (T) ou Adicionada (A) Tipologia da competência Produzir e analisar informação financeira relevante Competências na área da contabilidade, nomeadamente princípios contabilisticos geralmente aceites (GAAP) e os princípios tributários básicos e contabilidade de custos e ferramentas associadas (budgets, forecasts, ABC, BSC...) T Produtiva Interpretar informação Perceber o negócio T Normativa Produzir informação pertinente, contextualizada Capacidade de análise crítica e percepção do negócio T Produtiva Tratar grande quantidade de informação com rapidez e fiabilidade Proficiência nas novas tecnologias de informação, desde desenvolvimento de folhas de cálculo até capacidade de ajudar especialistas em TI e estatísticos na concepção e desenvolvimento de sistemas de informação, integrando as mais recentes tecnologias T Produtiva 26 3.Metodologia Na sequência da revisão de literatura efetuada, e também porque a autora da dissertação tem experiência própria como executante (controller) e recetora e fornecedora de informação de/a controllers, deparámo-nos com questões em aberto cuja resposta gostaríamos de obter. De facto, se por um lado a literatura parece identificar tendências, por outro lado não existe unanimidade e frequentemente surgem indicações ou visões contraditórias. Além disso, existem tensões nos papéis de controller cuja resolução não é evidente. Para explorar estas tendências, questões em aberto, visões contraditórias e tensões, considerou-se que uma metodologia qualitativa seria a mais adequada para permitir obter indicações mais aprofundadas sobre um tema contemporâneo e complexo, e que dificilmente poderiam ser abordadas através de ferramentas de análise quantitativa. Em particular, considerou-se que a entrevista seria a técnica de recolha de dados mais apropriada para obter estas indicações. A identificação dos entrevistados seguiu um critério misto de adequação ao tema e de exequibilidade / pragmatismo. Foi definido um perfil de entrevistado: indivíduos que já foram ou ainda são executantes da função de controller; e indivíduos que, nunca tendo sido controllers, têm noção do que é esta função porque o seu trabalho envolve interação com controllers. Na medida em que a autora trabalha numa empresa industrial de grande dimensão, por questões de acesso à informação (neste caso, pessoas) os entrevistados pertencem maioritariamente ao universo mais facilmente disponível, ou seja, a empresa em causa (houve também entrevistados, em menor número, provenientes de outras organizações). Esta escolha foi justificada porque o universo da empresa em causa inclui um leque interessante de entrevistados e que, na sua maioria, já tinha experiência profissional prévia noutras organizações. Além disso, como se pedia uma opinião/resposta pessoal, e não específica à organização em causa, muitos entrevistados utilizaram exemplos e experiências passadas noutras organizações, que não a atual. Ainda assim, reconhece-se que as opiniões a serem expostas com base nas entrevistas podem estar enviesadas por provirem, quase na sua maioria, de entrevistados que pertencem à mesma organização. 27 Clarifica-se, assim, que este trabalho não se trata de um estudo de caso sobre uma realidade empírica específica (a organização industrial em causa) (Yin, 2009), mas sim uma geração de informação sobre um fenómeno mais alargado a partir de entrevistados que se encaixam no perfil definido como adequado ao tema e que, por questões pragmáticas de acesso, provêm maioritariamente de uma organização específica – o que, como se reconheceu, cria limitações ao estudo. Definida a estratégia, passámos à implementação, que passou por definir uma série de perguntas base a colocar a todos os entrevistados, num formato de entrevistas semiestruturadas. A definição deste guião visou cobrir todos os pontos de interesse teórico e, simultaneamente, permitir a comparação e compilação das respostas de modo a melhor tratar a informação recolhida e, apesar de não se tratar de um inquérito quantitativo, identificar algumas tendências ou resultados mais comuns. Assim, definimos as questões abaixo: 1) Enquadramento, percurso e função atual do entrevistado 2) Perceção sobre a evolução do papel do controller nos últimos anos (i.e., no passado), em termos do que faz/fez, passou a fazer e deixou de fazer 3) Fatores determinantes/ influenciadores da evolução passada e futura 4) O que o controller deve continuar a fazer 5) O que o controller deve deixar de fazer 6) O que controller deve começar a fazer 7) Preparação/ competências necessárias para a função 8) Qual a evolução que gostaria que a função tivesse 9) Qual a evolução que acha que a função vai ter 10) Tensão entre proximidade ao negócio e objetividade 11) Especificidades de ser controller num grupo, e o impacto do crescimento da estrutura na função Praticamente todas as perguntas incluíam não só a “identificação de fatores”, como a identificação de justificação dos mesmos. Assim, cada pergunta tem implícito um “Porquê?”, no seu final. 28 As perguntas visavam avaliar a atividade desenvolvida pelo controller a partir de diferentes perspetivas. As perguntas 4), 5) e 6), foram retiradas de um questionário 360º1,uma ferramenta de avaliação por vezes utilizada pelos departamentos de recursos humanos, que entendemos ser útil a este estudo na medida em que permite desenvolver uma consciência de como a função é percebida dentro do contexto laboral, quais as mudanças pertinentes e expôr o que já é bem feito. A generalidade dos entrevistados preferiu ter um overview do que era esperado da entrevista, pelo que mostrámos sempre, antes de começar a mesma, as questões acima. Posteriormente, ponto a ponto, esclarecemos dúvidas e o que se pretendia exatamente saber. Foram entrevistadas doze pessoas e cada entrevista teve uma duração entre 30 a 45 minutos, quatro das quais foram gravadas. Função Data Unidade Gravação Controller Fevereiro 2014 Holding Organização A Não Manager (Tesouraria) Fevereiro 2014 Holding Organização A Não Manager (Financeiro) Fevereiro 2014 Organização B Não Manager (Auditoria) Fevereiro 2014 Organização A Não Controller Fevereiro 2014 Holding Organização A Não Controller Fevereiro 2014 Unidade Organização A Não Manager (Recursos Março 2014 Unidade Sim 1 A avaliação 360º é uma metodologia utilizada na obtenção de informação sobre o desempenho de funções, sendo considerada parte essencial do desenvolvimento pessoal. O objectivo da avaliação 360º é não só obter informação de boa qualidade, mas também envolver uma grande variedade de pessoas no processo, na medida em que informação proveniente de uma única fonte raramente é abrangente para ser considerada robusta e de boa qualidade. Permite ainda avaliar se os colaboradores são considerados pelos inquiridos como habilitados a fazer o seu próprio trabalho e interagir efectivamente com os outros, sendo depois os resultados discutidos com a gestão com o objectivo desta ajudar e orientar os seus colaboradores para obterem níveis elevados de desempenho 29 Humanos) Organização A Manager (Recursos Humanos) Abril 2014 Holding Organização A Sim Manager (Financeiro) Abril 2014 Unidade Organização A Não Manager (Vendas) Junho 2014 Sub-holding Organização A Sim Manager (Engenharia) Junho 2014 Unidade Organização A Sim Manager (Financeiro) Junho 2014 Sub-holding Organização A Não 30 4.Resultados empíricos Este capítulo explora a informação recolhida através das entrevistas. Sistematizou-se a mesma em alguns pontos essenciais e de forma a que se pudesse fazer algum contraponto com o apresentado na revisão da literatura efetuada no capítulo 2. Na secção 4.1 apresentamos a perceção por parte dos entrevistados da evolução da função de controller ao longo do tempo e os fatores condicionantes dessa evoluçao; acrescentamos ainda o sumário, que resultou das entrevistas, do que entendiam que um controller deveria deixar, continuar e começar a fazer. Na secção 4.2 focamo-nos no perfil traçado pelos entrevistados para um controller, e suas competências e características individuais. Na secção 4.3 analisamos como os entrevistados entendiam que os fatores selecionados condicionantes da função do controller (o tamanho e setor da organização e proximidade ao negócio), afetavam o desempenho da mesma. 4.1 A função de controller, sua evolução e fatores de mudança, e recomendações sobre a função 4.1.1 Perceções sobre a função, sua evolução e fatores de mudança A maioria dos entrevistados tem noção de que, de facto, houve evolução na função de controller. Aliás, para os que já têm mais anos de experiencia no mercado de trabalho, a função em si é considerada como uma “novidade”. Reconhece-se que a função com o nome de controller aparece nos organigramas das empresas há relativamente poucos anos. Ainda que o trabalho que lhe está associado já fosse feito, não havia profissionais adstritos apenas a este de tal modo que justificasse a criação de função autónoma. Mas então, no entender dos nossos entrevistados, o que faz o controller? E o que fez com que ganhasse um espaço próprio nas organizações? O controller começou por ser um colector de dados, alguém que recolhia informação, analisava desvios e reportava os mesmos. É essa função que muitos dos entrevistados reconhecem que já existia antes de a função ser reconhecida autonomamente, nomeadamente porque era levada a cabo pelos “financeiros” ou contabilistas das organizações. 31 No entanto, a partir de determinada altura foram necessários complementos à informação contabilística, porque há informação que a contabilidade não dá e que o controller analisa (como a capacidade das máquinas e produtividade), ou é analisada através de estruturas diferentes das da contabilidade financeira, como a estruturada através de centros de custos. Houve a perceção de que a contabilidade já não chegava, sobretudo na área industrial. Tornou-se preciso saber a quantidade, o preço, a margem, o que aconteceu e que melhorias permitem evoluir e melhorar o resultado. Tornou-se preciso saber a estrutura de produtos, ter o foco na melhoria continua, nomeadamente na implementação de kaizens (metodologia de origem japonesa com foco na melhoria continua, em geral numa unidade industrial, com vista a que se diminuam custos e aumente a produtividade). Globalmente, houve uma evolução no sentido de distanciamento do papel em relação ao tratamento de informação, com um aumento da componente de conhecimento operacional do negócio. De facto, alguém que já tenha tido atividade operacional e conheça bem o negócio será menos suscetível de ser enganado, de recolher informação errada, não completa, que não acrescenta valor, e terá maior sentido crítico. Deste modo, poderá produzir informação mais útil à tomada de decisão. Por outro lado, o acesso a mais dados e de forma mais rápida, bem como mais proatividade, permitiu um maior domínio da informação e do negócio, permitindo acelerar o trabalho e aumentar a eficiência, fazendo com que a reação às informações seja mais rápida, e se deixe meramente de “analisar história”. Assim, o controller passou a conseguir gerar informação de suporte à tomada de decisão e podendo mais tarde tomar parte na tomada de decisão; passou a fazer o seguimento da elaboração do orçamento mas seguindo a sua execução, isto é, ajudando a definir o caminho e, depois, a verificar se está a ser seguido. Melhorar resultados é o dia-a-dia da sua função mas agora passou a ter de procurar novas estratégias; usando uma metáfora habitual, tira a fotografia de onde a organização está, para depois indicar como chegar aonde esta quer ir. O controller pode não implementar as ações que identifique como necessárias mas passou a ser corresponsável, visto que depois de identificar estas ações deve fazer o seu seguimento e influenciar o restabelecimento do equilíbrio em caso de necessidade. 32 Uma maior perceção do negócio permitiu-lhe saber as áreas de ineficiência, de modo a conseguir ajudar a gestão operacional a ser mais cirúrgica nas intervenções (usar um “tiro de bala” e não de “caçadeira”, como um dos entrevistados referiu). Deixou de olhar só para números (deixou de ser bean counter) e passou a conseguir fazer deles uma leitura útil à organização, tornando-se assim braço direito da gestão para áreaschave (produção/ gestão/financeira) na medida em que as organizações precisam conhecer e controlar fatores críticos para tomar decisões e antecipar problemas. Cingir-se apenas a análises de desempenho económico-financeiro e análises de rentabilidade deixou de ser suficiente; acrescentando a isto, em simultâneo, o aumento e melhoria das ferramentas disponíveis, surgem outros campos de análise ao controller, fazendo com que este se tenha tornado mais generalista, passando a fazer análises de cash flow, análises de investimentos, a olhar para os balanços (e já não apenas para os resultados). Passou a ter de ser capaz de identificar os factores chave (key drivers) da gestão industrial (as várias dimensões negócio, rentabilidade, distribuição, preço custo/venda/ margens, inventários) e começar a olhar para o risco mercado, para as áreas da qualidade, para os KPIs (Key Performance Indicators) industriais, e comerciais, ou seja, passou a ter de possuir uma visão global e estruturada do negócio que lhe permita auxiliar na criação da estratégia e implementação posterior da mesma. Por outras palavras, e como aparece na literatura, tornou-se parceiro de negócio. Duas notas finais merecem destaque. A primeira é referente a um entrevistado que fez a associação de um controller financeiro a um controller de reporting (o bean counter) e o controller operacional a um parceiro de negócio. A segunda é referente a outro entrevistado que identificou a evolução do papel do controller não como sendo uma evolução temporal do mesmo mas uma evolução de carreira, começando como controller coletor de informação e acabando em parceiro de negócio, como sumariamente apresentamos abaixo: 1.º Geração de informação e sua análise sumária 2.º Análise crítica da informação e explicação de desvios 3.º Formas de gerir em função dos desvios identificados – o que implica fornecer alternativas e entrar um pouco na área da estratégia 33 4.º Tomar parte no processo de decisão, o que implica um maior dominio da vertente estratégia 4.1.2 Recomendações dos entrevistados sobre tarefas a continuar, abandonar ou começar a realizar Apresenta-se de seguida, separadamente, os resultados sobre o que deve o controller deixar de fazer, continuar a fazer e passar a fazer (ordem escolhida para facilidade de exposição), apesar de serem inevitáveis algumas sobreposições entre as três áreas de recomendações. O que deve o controller deixar de fazer? As respostas a esta questão acabam por validar o que foi apresentado na revisão da literatura, na medida em que muitos entrevistados não conseguiam determinar o que um controller devia deixar de fazer. Ou seja, parece que este deve acrescentar competências e atividades, mas sem deixar de fazer o que já faz. A maioria dos entrevistados mencionou que o controller devia deixar de fazer atividades que acrescentem pouco valor, identificadas pela generalidade como tarefas relacionadas com a recolha de informação em folhas de cálculo, sendo que estas tarefas devem ser potenciadas pelo recurso a ferramentas e software, que permitam uma alimentação automática, ou quase automática, dos dados. O controller deve fazer parte do processo de definição da forma de obter informação, mas deve deixar de fazer essa mesma recolha, que deverá será feita automaticamente para libertar o controller para tarefas de análise mais produtivas que reduzem a possibilidade de erros na recolha. Foi ainda referido que deve deixar de estar focado nos dados históricos, não se focando apenas nos resultados e passando a incorporar a perspectiva de balanço nas suas análises, e deve deixar de ser inquisitorial, tendo cuidado com o que pergunta e como pergunta, sendo esta a única mudança comportamental referida. Saliente-se, no entanto, que esta mudança comportamental tem uma grande relevância na medida em que reflete a importância dada à necessidade de se criar um espírito de equipa, de haver uma perceção positiva da função do controller tranversal à/na organização de modo a que haja um fluxo de informação relevante efetivamente útil à gestão. 34 O que devem os controllers continuar a fazer? Quanto ao que devem os controllers continuar a fazer, também aqui parece haver consenso na medida em que quase todos mencionam a análise crítica da informação como algo essencial. O Controller deve conhecer o negócio de modo a que consiga fazer sentido da informação que compila e analisa, consiga segregar o que é importante do que não é, e analisar desvios e estruturas de custos, mas de tal forma que os números sejam mais que apenas números. Ressalta das respostas aos entrevistados o facto de que, implicitamente, assumem que estas atividades são já desempenhadas atualmente pelos controllers. Ou seja, uma das áreas que a literatura recomenda como direção de evolução futura é já assumida pelos entrevistados como fazendo parte dos papéis atuais do controller. Esta questão volta a ser abordada em seguida, na análise do que devem os controllers começar a fazer. O que devem os controllers começar a fazer? Quanto ao que devem os controllers começar a fazer, há também uma opinião maioritária. No entanto, dependendo do entrevistado e da sua percepção do papel que o controller tem atualmente, há tarefas que aparecem em simultâneo no ‘continuar a fazer’ e ‘começar a fazer’. Essencialmente, a divergência está em que alguns consideram que o controller recolhe, analisa e transmite informação pertinente, fiável e com rapidez, mas depois não participa de acções que venham a decorrer como resposta ao que detectou. Ou seja, não é parte activa na definição do plano de acção, nem faz seguimento do mesmo. Os entrevistados com esta perceção sobre o não envolvimento dos controllers nestas áreas recomendam que este envolvimento comece a existir. No entanto, para outros entrevistados ele já tem essa função e é desejável que a continue a ter. Aliás é referido que só havendo esse acompanhamento se acrescenta verdadeiramente valor, na medida em que o controller ganha maior conhecimento do negócio, podendo ajustar as medidas a tomar, melhorar controlos e ajudar à produção de melhor informação. O controller deve acompanhar os processos desde a sua origem, gerar informação e conseguir avaliar o impacto que as informações que presta têm na gestão. Em linhas gerais, pede-se que o controller tenha cada vez um maior conhecimento do negócio, que “perca tempo” a perceber como este funciona, que comece a trabalhar em 35 conjunto com as áreas operacionais, com a engenharia (diz-se mesmo que um controller deverá ser capaz de discutir com a engenharia), que tenha um sentido crítico da informação, que consiga ajudar a definir os chamados Indicadores Chave do seu negócio (KPIs) e que, tendo-os identificado, arranje formas de os ter sob controlo. É também pedido que o controller comece a atender a novas áreas – análises de investimentos (payback e seguimento da prossecução do mesmo), análises de risco, impactos de legislação e impostos, que seja capaz de fazer uma previsão da evolução dos fatores críticos do negócio, elaborar cenários e analisar impactos - isto é, que tenha uma abordagem estratégica do negócio. Em linha com este alargamento, recomenda-se que deixe apenas de focar o interior da sua unidade, mas que a situe no meio em que esta se insere e seja capaz de prever o que pode acontecer, bem como sugerir formas de reação. Foi interessante verificar que, ainda que as respostas fossem efetivamente distintas entre os entrevistados, o caminho indicado pela generalidade deles foi comum: o controller deve deixar de se focar na recolha de informação e passar a estar mais envolvido com o negócio, sendo desejável que passe a ser parceiro do mesmo, estando envolvido na definição da sua estratégia e, se não na implementação da mesma, pelo menos como seguidor atento para que possa gerar informações pertinentes ao ajustamento da mesma, em caso de necessidade. Deste modo, e de forma global, ressalta que os entrevistados estão de acordo com a literatura no sentido de apontar para a evolução do controller no sentido de se tornar parceiro na gestão. 4.2 Competências e características individuais do controller 4.2.1 Competências e características geralmente aceites Com base nas entrevistas efetuadas conseguimos chegar a um perfil do executante da função de controller, perfil este que, para além de se aproximar do que encontramos na literatura, é quase consensual entre os entrevistados, visto que, ainda que por palavras diferentes ou focando características ligeiramente diferentes, quase todas as respostas apontaram no mesmo sentido. 42 O controller só será capaz de fazer o que é agora esperado dele se tiver conhecimento do negócio - mas uma visão clara e tranversal do mesmo, já não apenas restrita à sua organização. O seu conhecimento irá desde os processos produtivos, aos problemas de qualidade, aos clientes, à análise das margens, ao capital humano, aos enquadramentos legais e fiscais, aos riscos e oportunidades, à análise de investimentos. Estará tão envolvido que saberá fazer as perguntas certas, gerar os controlos necessários e ajudar na orientação e desenvolvimento do negócio. Torna-se parte da equipa de gestão, porque agora conhece e sabe do que fala. Deixa de ser olhado como o intruso que apenas aparece para apontar o dedo ao que correu mal. Aumenta a sua responsabilidade porque agora não apenas lhe é pedido que encontre o problema, como que também faça parte da solução. Do exposto acima decorrem imediatamente dois pontos fundamentais: o controller, ao fazer parte da equipa de gestão, corre o risco de deixar que isso tolde o seu julgamento dos factos; e continua a ser-lhe pedido que dentro dessa mesma equipa seja aquele que é capaz de manter a cabeça fria, fazer as perguntas difíceis e deitar “baldes de água fria” a ideias que outros julgavam excelentes. Ou seja, é um papel que tem em si mesmo um conflito. Parece-nos haver formas objetivas e subjetivas de lidar com o mesmo. O controller terá de se socorrer de informação obtida de formas tão automáticas quanto possível, de maneira a que a sua intervenção na geração das mesmas seja tão diminuta quanto possível e sejam naturalmente expurgadas ao máximo de subjetividade, ao mesmo tempo que deverá utilizar a visão de conjunto da organização, uma visão estratégica, para manter o foco e a clareza de raciocínio. Por outro lado, o controller deve socorrerse das suas próprias características pessoais, isto é, terá de ser alguém capaz de estabelecer relações, criar empatias, porque pela natureza do seu trabalho deverá ser capaz de interagir com todos dentro da organização (precisa constantemente de informação que não é ele ou o seu departamento a gerar), e em simultâneo com a sua dinâmica, capacidade de expressão, assertividade e rigor, consegue ser respeitado e ouvido; consegue ser motor da melhoria contínua na organização, quer pela informação que presta à gestão, quer pela divulgação dos objetivos e conhecimento que produz. Ou seja, entendemos que será possível gerir o conflito utilizando tanta automatização quanto possível na recolha de informação, informação essa que será devidamente 43 enquadrada pela visão estratégica e de conjunto que o profissional, rigoroso e de carácter forte, tem da organização e que fará com que não perca o foco nos objetivos finais da mesma, conseguindo avaliar de forma a optar pela, ou a sugerir a, solução mais adequada. Quanto ao facto de a recolha de informação de forma automática ser fator útil à manutenção de objetividade por parte dos controller, não deixa de ser verdade que é o controller quem define os moldes da recolha dessa mesma informação, quem define que informação é recolhida e tratada, e muitas vezes faz parte das equipas que definem a criação desses mesmos processos automáticos de recolha que utiliza. Assim, entendemos e alertamos que não será pelo facto de haver automatização na recolha que potenciais enviesamentos desaparecem. Concordamos, no entanto, com uma observação de um dos entrevistados, já mencionada atrás, que a evolução temporal da função de controller parece ser idêntica à evolução dentro da carreira de controller. Isto é, atendendo ao acima exposto parece evidente que ser controller é uma função muito exigente a todos os níveis pelo que não se pode esperar que alguém saído da faculdade, ou com pouca maturidade e experiência, a consiga exercer plenamente. Assim, parece sensato que um controller junior comece por gerar informação e fazer análises sumárias, depois prossiga para análises críticas e explicação de desvios, mais tarde se desenvolva no sentido de passar a ser capaz de encontrar formas de tratar desvios, propôr estratégias e dar alternativas, para só no final passar a ser considerado pela gestão para tomar parte no processo de decisão. Esta visão tem consequências, por exemplo, ao nível da educação proporcionada aos futuros controllers. Sem prejuízo de uma formação abrangente que lhe permita uma visão e sensibilidade abrangentes que lhes permita no futuro ter uma evolução como a descrita, a formação não pode de forma alguma descurar os fundamentos técnicos de base (em contabilidade de gestão, contabilidade financeira, finanças e sistemas de informação) que lhe permitam, na fase inicial da carreira, executar as tarefas mais básicas descritas. Temos mais dificuldade em aceitar, como foi sugerido por um entrevistado, que o controller financeiro seja conotado com controller de report, e que o controller operacional seja conotado com parceiro de negócio. Aceitamos que em muitas organizações o controller dito financeiro acabe por ver a sua função circunscrita à elaboração e análise de relatórios, enquadrando-se na definição tradicional da função; 44 mas temos mais dificuldade em aceitar que um controller operacional possa ser automaticamente considerado parceiro de negócio, porque entendemos que pode apenas ter conhecimentos mais específicos relacionados com a operação e não inevitavelmente uma visão de conjunto da organização, requerida para ser considerado parceiro de negócio. Ou seja, consideramos que este controller operacional será mais um controller especializado, eventualmente parceiro de negócio, mas não necessariamente. Acrescentámos neste trabalho a perspectiva do controller na cúpula das grandes organizações, fator já identificado na literatura como sendo fator diferenciador, mas aqui na perspectiva do impacto na função. Isto é, se é verdade o que foi referido acima que o conhecimento do negócio é fundamental, o que acontece em termos de função ao nível do topo das grandes organizações? Voltamos atrás e passamos a ter controllers de reporte? E significa isso, na perspectiva da evolução da carreira, que precisamos de pessoas menos experientes? Começando pela última pergunta, a resposta é não. Entendemos que numa grande organização o controller deve ser alguém com mais experiência, sobretudo se a mesma tiver sido adquirida verticalmente dentro da mesma organizção, ou pelo menos em idêntico setor de actividade, porque isto significa que o conhecimento do negócio adquirido pela proximidade ao mesmo já lá está. Ou seja, o controller continuará a ter que ter o conhecimento profundo do negócio mas já não vai entrar tanto no detalhe, passando a ter que ter deste uma visão mais macro. Enquanto que na unidade vai ao detalhe e atende a tudo o que se relacione com a mesma, ao exercer a função num nível mais elevado perde em detalhe o que tem de conquistar em abrangência e visão estratégica, a sua preocupação já não é apenas uma unidade, mas várias e as suas interacções e o foco passa a ser a organização e o negócio como um todo (considerando temas como sinergias, estratégias fiscais, risco país e risco cambial, entre outros). Continua a ser muito importante que o controller tenha facilidade de relacionamento pessoal e carisma e toma especial relevância a parte didática da função. Nomeadamente, a visão previligiada que tem da organização permite-lhe acesso a informação que deve fazer chegar a quem mais dela necessitar, evitando que se perca tempo numa unidade a resolver questões para as quais já há resposta noutro lado, criando-se condições propícias à criação de mais valor dentro da organização, reduzindo-se tempo de resposta, evitando-se desperdicios e encontrando-se sinergias. 45 Numa perspetiva um pouco especulativa, e no mesmo sentido das opiniões prestadas pelos entrevistados, parece-nos que, pelo menos nas empresas industriais (ressalvando que noutros sectores poderá não ser assim), a operacionalização da função de controller levará a que no exercício da mesma num futuro próximo haja o domínio da engenharia, sobretudo da engenharia industrial, que conjuga a parte técnica com caraterícticas comportamentais mais adequadas, bem como conhecimento de alguns princípios financeiros. Parece ser aceite a necessidade de um controller ter domínio suficiente do negócio para que seja capaz de discutir e colocar as questões correctas à engenharia (o que poderá ser mais facilmente exequível se ele próprio for engenheiro) e que é mais fácil um engenheiro entender os princípios financeiros básicos (a sua linguagem e conceitos fundamentais) do que o contrário. Ter essa vertente da engenharia na função, ter os técnicos a exercê-la, permitiria um tratamento dos números com base numa sua melhor interpretação e uma melhor identificação das suas consequências; ou seja, permitiria uma retroalimentação do sistema com informação mais pertinente e eficaz. Deixaríamos de ter os financeiros com o espírito das organizações e instituições “thinktank” (pensadores, que até podem sugerir estratégias mas não as implementam) para passar a ter técnicos que têm a autoridade e responsabilidade de gerir recursos, porque os técnicos conseguem conduzir, ter conhecimento dos factos e que resultados são consequência dos mesmos, enquanto os financeiros apenas conseguem olhar para o painel de bordo e ir analisando como está a decorrer a condução. No entanto, como referido, esta visão está muito vocacionada para empresas industriais, podendo noutros sectores, nomeadamente de serviços, a realidade ser outra. Por outro lado, parece ter ficado esquecida, quer na literatura quer pela maior parte dos entrevistados, uma outra realidade que é a da função de controller estar muitas vezes compartimentada: controller de qualidade, controller operacional, controller financeiro, entre outros; ou seja, o exposto acima é uma inflexão possível, mas não a única. De facto, achamos que cada vez mais iremos cair num mundo em que os controlos estarão cada vez mais próximos das operações, o que faz com que sejam “especialistas” a efectuá-los, seja porque são os próprios operacionais, seja porque teremos os controllers especialistas, por exemplo, na operação, na qualidade, em tecnologias de informação. Mas continuará a haver a necessidade de uma visão de conjunto, seja da 46 unidade ou mais acima na organização. A questão que se coloca é se esse controller será engenheiro ou financeiro? O controller terá certamente que ter conhecimento do negócio, espírito analítico, capacidade de gerar informação intelegível, “ler” números e ter sentido crítico apurado. Todavia, no mundo para que estamos a caminhar, e da mesma forma que nascer num país já não significa viver ou trabalhar no mesmo para sempre, parece-nos que cada vez menos a formação de base será critério para a partir de determinado momento do percurso profissional sermos limitados a fazer o que seria normal âmbito de actuação dessa formação, assim o permita o mercado de trabalho e exista vontade do profissional complementar os conhecimentos, quer adquirindo novas competências quer desenvolvendo talentos ou as já existentes. O que nos parece claro é que o controller terá de trabalhar em equipa, com e em equipas multifuncionais, tornando-se então as suas características pessoais de dinamismo, capacidade de empatia, relacionamento interpessoal, facilidade de comunicação oral e escrita, sentido de rigor, honestidade e caráter muito mais relevantes ao exercício da função do que a sua formação base. Por outro lado, também é verdade que os engenheiros em geral têm por vezes dificuldade em distanciar-se do foco na otimização dos processos dos produtos, dificuldade em incluir a variável custo (numa análise custo, benefício), e têm ainda mais dificuldade em pensar como financiar esses projectos. Deste modo, afigura-se que o “espírito” do financeiro continuará a ser necessário. Nesta linha de raciocínio recupera-se a visão Fisher (2014), de que os contabilistas terão de passar a ser economistas, porque estes têm a perspectiva do negócio como um todo e de como se insere e interage na sua realidade, conseguem agregar os dados da organização em informação financeira relevante, estabelecendo relações com o que se passa dentro da mesma e em simultâneo no espaço em que esta se insere. Eventualmente, esse poderá ser o caminho, por exemplo, para empresas não industriais, em que os conhecimentos técnicos e de processos poderão ser menos críticos. Ressalvamos, no entanto, que esta é uma opinião marginal, divulgada numa fonte não académica e que não colheu qualquer validação no trabalho empirico efetuado; para além disso, temos a consciência que a muitos economistas faltará a capacidade dessa visão alargada, pelo que a inserção neste trabalho desta visão minoritária configura apenas uma chamada de atenção de um possível caminho de futura investigação. 47 Finalmente, questiona-se se as funções e competências aqui relacionadas com a noção de “controller parceiro de negócio”, aquele que tem o conhecimento do negócio como um todo e ajuda e participa na definição de estratégias, se aplica realmente ao controller ou já ao director financeiro/chief financial officer – e, de forma relacionada ou implícita, se esta evolução (de controller para diretor financeiro) será a evolução da carreira do controller mais natural ou frequente. A verdade é que muito do que se disse sobre o “controller parceiro de negócio” se afigura aplicar aos directores financeiros. Também estes acrescentaram ao papel tradicional (ligado apenas à gestão finaceira, uma tarefa já em si exigente) um papel mais ativo em operações de negócios globais e estratégicas e como agente na implementação de mudanças. De facto, temos a perceção que num número crescente de empresas os diretores financeiros são um parceiro-chave na gestão de topo da sua organização, tal é a importância do seu papel num cenário de negócios cada vez mais competitivo. Deixa-se assim também como pista para investigação futura um estudo mais aprofundado sobre as distinções entre os papéis (e competências) do controller e do diretor financeiro. 48 6. Conclusão Este trabalho procurou analisar a função do controller, a sua evolução e possíveis factores explicativos de mudança, e as implicações no perfil do executante dessa mesma função, tendo destacado alguns fatores condicionantes da função, nomeadamente, o tipo de empresa e a proximidade ao negócio. Explorámos estes temas através da análise da literatura disponível sobre os mesmos e através de entrevistas conduzidas a profissionais relacionados com a função, finalizando com uma síntese de ambos efetuada na perspectiva do autor. As entrevistas corroboraram em larga medida a literatura, concordando que o contexto mundial de aumento de concorrência, a globalização e competitividade foram essenciais à mudança e que essa mudança é no sentido de que caminhamos para o “controller parceiro de negócios”, sendo que as características deste são ampliadas mas não se sobrepõem ou substituem às tradicionais (as associadas ao bean counter,watch dog ou number cruncher). Para além disso, acrescentámos uma nova perspectiva em relação ao conflito gerado pela proximidade do controller ao negócio, à diferenciação da função em organizações de maior dimensão, à abertura da função a áreas que não a financeira e à esquematização de uma possível evolução da carreira do controller. Apesar de este trabalho ter limitações, nomeadamente quanto ao universo particular de seleção da maior parte dos entrevistados, espera-se que possa vir a ser útil a quem se interesse por esta “nova” função, ajudando a criar uma perspetiva de onde se veio e um possível caminho a seguir, sejam estudantes, professores, candidatos a executantes ou já profissionais da função, bem como organizações com influência na área, quer de cariz académico quer profissional. 49 7. Referências Bibliográficas AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) (2014), http://www.imanet.org/about_ima/our_mission.aspx, acedido em 10 de Setembro 2014. Bamber, L., Broun, K., e Harrison, T, W. 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